DGFP-News

12.12.2012

"Oh je, welche größenwahnsinnigen Ziele!"

Glückliche Mitarbeiter kann keine Zielsetzung von Unternehmen sein und Arbeit muss auch keinen Sinn stiften, sagt Dr. Arnold Retzer, Arzt, Psychologe und Coach. Die Glücksherstellung oder dass wir unseres eigenen Glückes Schmied sind hält er für eine Unglücksidee der Moderne. Wir unterhielten uns mit ihm über Mitarbeiterbindung und Maßnahmen dazu und gaben ihm mit der Frage nach seiner Work-Life-Balance das Gefühl, ein Problem zu haben.

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? Herr Dr. Retzer, heutzutage – in Zeiten von Fachkräftemangel und globalem Wettbewerb – hat Mitarbeiterbindung einen sehr hohen Stellenwert. Das Ziel: Glückliche Mitarbeiter, die volle Leistung bringen und als Teil der Firma absolut loyal zur Unternehmensphilosophie stehen. Motivationsveranstaltungen und Teamevents im Sinne von "Erlebnis schafft Ergebnis" boomen als moderne Leistungsanreizsysteme. Was halten Sie davon?

Dr. Arnold Retzer: Das sind ja viele Fragen auf einmal. Ich versuche es mal nacheinander. Beginnen wir mit der Mitarbeiterbindung. Während ich nach einer Antwort suche, schneit es nun schon den dritten Tag in Folge. Deshalb fällt mir wohl eine andere Bindung ein, die Skibindung. Die Skibindung ist der Teil eines Skis, der den Skischuh mit dem Ski verbindet. Sie soll den Schuh mit dem Ski verbinden und für die optimale Kraftübertragung vom Fuß auf den Ski sorgen. Die Skibindung ist aber auch und wesentlich für die Sicherheit zuständig. Die Bindung verbindet den Schuh mit dem Ski, bis eine bestimmte Grenze der Krafteinwirkung überschritten wird. Bei höherer Belastung löst die Bindung aus und der Ski trennt sich vom Schuh. Die Bindung sollte nicht zu locker sein, damit die Sicherheit nicht verloren geht, sollte aber auch nicht zu fest sein, so dass sie sich im Bedarfsfalle nicht löst. Beides, sowohl die zu lockere Bindung wie die zu feste Bindung kann problematisch und gefährlich sein.
Wenn nun die Mitarbeiterbindung und die Skibindung etwas gemeinsam haben – und ich glaube sie haben mehr gemeinsam wie wir auf den ersten Blick meinen – dann wäre der Schluss der: Die Mitarbeiterbindung sollte nicht zu locker sein, dass sie schon bei der kleinsten Krafteinwirkung auslöst, sie sollte aber auch auf keinen Fall so fest sein, dass sie nie auslöst und man auf  Biegen und Brechen miteinander verbunden abstürzt und Ski und Beine brechen. Soviel zur Bindung.
Nun will ich zu den Zielen der Mitarbeiterbindung kommen: Glückliche Mitarbeiter, die volle Leistung bringen und absolut loyal zur Unternehmensphilosophie stehen!  Oh je, welche größenwahnsinnigen Ziele! Und sind diese Ziele wirklich erstrebenswert?
Ich bin der festen Überzeugung, dass man sich und allen Beteiligten mit solchen Zielen keinen Gefallen tut. Man wird die Latte des Zieles, den Sollwert, so hoch hängen, dass man fast sicher scheitern wird.
Können glückliche Mitarbeiter wirklich das Ziel sein? Kann man das Glück von Mitarbeitern herstellen? Kann man sein eigenes Glück herstellen?
Ich verneine all diese Fragen! Die Glücksherstellung, dass wir die Schmiede unseres Glückes sind oder gar die Schmiede des Glücks anderer, ist eine der wichtigsten Unglücksideen der Moderne. Wir sind ja umzingelt von Glückzumutungen, Glücksratgebern, Glücksherstellungsprogrammen, von Motivationsveranstaltungen, von Teamevents von „wir modellieren mit Kartoffelsalat“ bis hin zu Großveranstaltungen, in denen einem dann einer erklärt, man sei in den Hühnerstall hinein geboren. Zu Hühnern habe man uns erzogen. Und man sagt uns, wir seien in wirklich Adler. Wir schweigen dann erkennend und lauschen ergriffen. Und dann sagt man uns sehr persönlich, dass wir es schaffen können, wenn wir nur wollen: Auch Du kannst Adler werden! Und dann jubeln mit uns alle zweieinhalb Tausend Teilnehmer – Pardon: Adler der Motivations-Großveranstaltung. Sie haben sich entschieden. Sie wollen Adler sein und keine Hähnchen. Flugs werden dann noch ein paar Weinflaschen zerdepperte und Mitarbeiter und Führungskräfte laufen über die Scherben und hatten ein „Erlebnis, das Ergebnis“ schafft. Das Ergebnis sind kindische Illusionen, Schwachsinn und Verdummung soweit das Auge reicht.
Ein wenig Unglück oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter bei oder mit der Arbeit ist kein Unglück, sondern kann im Gegenteil eine realistische Einschätzung von Arbeit und deren Anteil am Leben und Bedeutung für das Leben sein.
Mitarbeiter, die ständig darauf warten glücklich gemacht zu werden und Führungskräfte, die sich als Glücklichmacher Ihrer Mitarbeiter begreifen sind füreinander wahrlich keine Freude. Entsprechend ist die Stimmung und die Leistung.

? Gibt es Ihrer Erfahrung nach gute und schlechte Anreizsysteme?

Dr. Arnold Retzer: Kommt darauf an. Vor allem: Wer soll hier gereizt werden? In sozialer und menschlicher Kommunikation bestimmt der Empfänger die Botschaft. All diese so kompliziert erscheinenden Herausforderungen wie Anreizsysteme, Mitarbeiterbindung, Personalwicklung und Personalführung können ja immer nur Mittel zum Zweck sein. Die Frage, die man sich stellen muss, was dann gut oder schlecht ist, hängt also davon ab, welcher Zweck, welches Ziel erreicht werden soll und was für dieses Ziel, für diesen Zweck das geeignete Mittel ist. Oft mangelt es dann schon an der Antwort auf die Frage, welchem Zweck welches Mittel dienen soll.

? Bei all den Bemühungen verzeichnen wir heute so viele psychische Belastungen in den Belegschaften wie nie zuvor. Was läuft denn falsch?

Dr. Arnold Retzer: Dafür sehe ich mehrere Gründe. Alle haben etwas damit zu tun, welche Ansprüche an Mitarbeiter gestellt werden und welche Ansprüche Mitarbeiter an sich selbst stellen. Die Soll-Werte, also wie es sein soll sind so hoch, dass man einem ständigen Terror des Solls ausgesetzt ist, aber man sich davon nichts anmerken lassen darf. Das Scheitern ist vorprogrammiert. Vom Terror des Glücks haben wir ja schon gesprochen.
Einer mir darüber hinaus relevant erscheinende problematische Soll-Wert ist die Null-Fehler-Kultur. Den Wunsch nach Fehlerlosigkeit kann man sich erfüllen, indem man erst gar nicht zur Kenntnis nimmt, dass man sich geirrt hat. Andererseits kann man versuchen, in der Zukunft Fehler und Irrtümer auszumerzen. Beides hat Konsequenzen.
Erst gar nicht zur Kenntnis zu nehmen, dass man sich geirrt hat, ist mit der anstrengenden Aufgabe verbunden, sich dumm zu stellen oder – wofür es dann eine gewisse Chance gibt – mittel- oder langfristig zu verblöden. Der Irrtum kann aber auch durch Schönfärberei, Lügen und organisierte Kriminalität „aus dem Weg geräumt“ werden.
All diese Strategien erzeugen eine ständig wachsende Anspannung, die zur lähmenden Bewegungsstarre werden kann. Oberflächlich betrachtet ist das Ignorieren eine Erfolg versprechende Strategie: Wer nichts tut, tut auch nichts Falsches. Doch auch das hat einen hohen Preis.
Menschen, Organisationen und Unternehmen, die sich eine Null-Fehler-Toleranz zumuten und Fehlerkataloge sowie dickleibige Verhaltenshandbücher zusammengestellt haben, sind extrem instabil. Schon kleinste unvorhergesehene Ereignisse, Abweichungen und Fehler - und oft schon deren Vermutung -  lösen Panik und  Chaos aus. Jeder neuartige Vorfall, der weder im Fehlerkatalog noch im Verfahrenshandbuch aufgeführt ist, lässt Ordnung und Routine zusammenbrechen.
Unternehmen mit einer ausgeprägten Fehlerfreundlichkeit, wo also Fehler aufgedeckt, kommuniziert, analysiert und dadurch auch korrigiert werden können, sind dagegen besonders erfolgreich darin, Ziele zu erreichen, überdurchschnittliche Renditen zu erzielen und die Konkurrenz aus dem Rennen zu werfen.


? Muss man sich mit seinem Unternehmen völlig identifizieren und muss Arbeit immer Sinn stiften?

Dr. Arnold Retzer: Um Gottes willen nein, im Gegenteil!
Wenn man das müsste, dann sind doch eigentlich nur sehr beschränkte Menschen völlig mit ihrem Unternehmen identifiziert. Man solle sogar mit sich selbst nicht völlig identifiziert sein, sonst kommt man sich selbst nicht auf die Schliche und kann nicht über sich selbst nachdenken.
Ich hatte mal einen Hund, bei dem schien es mir, dass er völlig mit mir bzw. meiner Familie und auch mit sich selbst identifiziert war. Ob das Modell „der Mitarbeiter als dressierter Schäferhund“ allerdings so wünschenswert für Mitarbeiter ist, wage ich zu bezweifeln.
Und mit dem Sinn scheint es mir ähnlich zu sein. Wer so sinnstiftend mit seiner Arbeit identifiziert ist, dass er den Sinn seiner Arbeit darin sieht, eine Umsatzsteigerung roter Gummibärchen in Niederbayern um 2,79% zu erreichen, der muss sich die Frage gefallen lassen, was mit ihm eigentlich los ist.

? Sie haben laut eigener Aussage nichts gegen Glück, aber wenn es zur Pflicht wird, finden Sie das problematisch. Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter glücklich machen, ohne daraus einen Zwang entstehen zu lassen?

Dr. Arnold Retzer: Man kann niemand anderen Glücklich machen, weder als Führungskraft noch als Partner noch in irgendeiner anderen Rolle, man sollte diese Zielsetzung schleunigst aufgeben, sie ist für alle Beteiligten nicht bekömmlich.

? Wenn man seine Mitarbeiter an sein Unternehmen bindet, muss man eine Beziehung aufbauen. Wie im menschlichen Miteinander. Vertrauen schaffen scheint die wichtigste Basis. Wie schaffe ich eine nachhaltige Vertrauenskultur?

Dr. Arnold Retzer: Wie im Leben auch sonst. Das wichtigste ist, Versprechen halten oder noch besser: keine geben, die man nicht halten kann.
Aber auch dabei bin ich beschränkt in meinen Möglichkeiten, bei jemand anderem Vertrauen zu schaffen. Vertrauen wird gewährt und kann nicht bei jemand anderem erzeugt werden. Man sollte sich daher auch weniger mit der Frage beschäftigen, wie kann ich Vertrauen erzeugen als mit der wichtigeren Frage, wie kann ich Vertrauen zerstören. Die Antwort auf die zweite Frage erzeugt wesentlich mehr nützliche Informationen als die Antwort auf die erste Frage.

? Das eigene Leben dauernd mit einem ehrgeizigen Ideal abzugleichen scheint mir ein relativ sicherer Weg zu sein, kein gutes Leben zu führen, sagten Sie einmal. Finden Sie Zielvereinbarungen daher problematisch?  

Dr. Arnold Retzer: Nein, nicht prinzipiell. Zielvereinbarungen können eine gute Möglichkeit sein, miteinander ins Gespräch zu kommen.
Zielvereinbarungen, besonders aber deren Verfehlung kann eine - vielleicht die wichtigste -  Informationsquelle darüber sein, dass die Ziel verändert werden sollten, oder das der Mitarbeiter sein vielleicht berechtigtes Veto gegen die Zeile eingelegt hat, oder das der Vorgesetzte seine Kommunikation in der Vermittlung von Zielen überdenken sollte, dass die Ziele nicht zu den Menschen passen oder die Menschen nicht zu den Zielen....
Kurz: Ich finde Zielvereinbarungen nicht problematisch, solange sicher gestellt ist, dass die vereinbarten Ziele auch nicht erreicht werden können und dass dies nicht verheimlicht werden muss.

? Niederlagen, Fehler und Frustrationen gehören zum Arbeitsalltag. Kann die Führungskraft ihren Mitarbeitern helfen, unnötiges Leid zu vermeiden? Oder liegt das bei jedem Mitarbeiter selbst?

Dr. Arnold Retzer: Was ist unnötiges und was ist nötiges Leid, ja was ist Leid überhaupt und was kann man daraus machen, bzw. was geschieht, wenn es nicht stattfindet? Leid ist meines Erachtens nicht zu vermeiden. Es ist auch gar nicht schlimm, weil Leid uns und andere darüber informieren kann, was nicht geht, was so nicht gehen sollte...

? Wie fördert man Lernprozesse bei seinen Mitarbeitern, die ihm helfen, sein eigenes Selbst und seine Rolle im Unternehmen so realistisch wie möglich zu sehen?

Dr. Arnold Retzer: Indem man keine Illusionen macht, eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit pflegt, Feedback, auch und besonders negatives, nicht vorenthält und von den illusionären Vorstellungen ablässt, dass Arbeit glücklich machen muss und immer mit Sinn verbunden sein muss.

? Neue Medien und die Digitalisierung schaffen weitaus mehr Transparenz der Mitarbeiterzufriedenheit – sowohl für die Mitarbeiter untereinander als auch für ihre Führungskräfte. Ist das Ihrer Meinung nach förderlich?

Dr. Arnold Retzer: Ist das wirklich so? Schafft mehr Transparenz größere Mitarbeiterzufriedenheit und gibt es eine größere Transparenz der Mitarbeiterzufriedenheit oder ist es nicht vielmehr so, dass umso mehr gelogen und vorgespielt wird. Wenn ich im ICE reise, dann bekommen ich eine Transparenz aufgezwungen, die ich nicht gewünscht habe und die mir manchmal peinlich ist. Was da alles öffentlich fremden Augen und Ohren zugänglich gemacht wird ist wirklich erstaunlich. Aber andererseits habe ich auch noch keinen Ort gefunden, wo auch mehr gelogen und vorgespielt wird. Transparenz und Lüge schließen sich also nicht aus, sondern bedingen sich meines Erachtens wechselseitig in hohem Masse.
Kurz: Eine gewisse Intransparenz sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern scheint mir daher auch für Mitarbeiterzufriedenheit förderlich.
Das erinnert mich an ein Ereignis aus meiner Familie. Mein jüngster Sohn beschwerte sich vor vielen Jahren angesichts der von uns praktizierten familiären Transparenz mit folgenden Worte über mich und meine Frau: „Könnt ihr euch nicht wie normale Eltern verhalten und hinter meinem Rücken über mich reden!“

? Herr Retzer, Sie selbst sind erfolgreich auf mehreren Ebenen: Als Institutsleiter, als Lerntherapeut, als Arzt, als Autor, als Coach. Wie sichern Sie sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance?

Dr. Arnold Retzer: Ich habe noch nicht darüber nachgedacht und habe es auch nicht vor. Meinen Sie, dass sei ein Problem, dass ich nicht über eine ausgeglichene Work-Life-Balance nachdenke und keine Anstrengungen unternehme sie, was immer sie sei, ausreichend zu sichern? Irgendwie glaube ich jetzt, nachdem sie mich gefragt haben, dass ich ein Problem habe, weil ich es bisher noch nicht ausreichend gesehen habe und auch noch nichts dagegen getan habe.

? Herr Dr. Retzer, es lag uns fern, Ihnen das Gefühl zu vermitteln, Sie hätten ein Problem. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch.


Das Interview führte Danica Dorawa, DGFP



Dr. Arnold Retzer ist Arzt, Psychologe, Privatdozent für Psychotherapie an der Universität Heidelberg, Berater und Coach und Gründer und Leiter des Systemischen Instituts Heidelberg (SIH)
Hompages: www.arnretzer.de und www.si-hd.de


Jüngste Buchpublikation:
Miese Stimmung. Eine Streitschrift gegen positives Denken. S. Fischer Verlag Frankfurt am Main 2012.



Themenschwerpunkt: Mitarbeiterbindung - dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen

Eine Leistung der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.