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Herr Grunenberg, bitte stellen Sie sich und Ihren Aufgabenbereich unseren Lesern zu Beginn kurz vor.

Ich bin seit 20 Jahren als Unternehmensberater tätig. Zu meinen Schwerpunkten gehören Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation, insbesondere die Bereiche strategische Planung, Prozessmodellierung und Controlling. Zu unseren Aufgaben gehört die Formulierung strategischer Vorgaben und die Unterstützung bei der Umsetzung. Für die Konzepte entwickeln wir die entsprechenden Kennzahlen. Zusätzlich schaffen wir für den kommunikativen Bereich die Basis dafür, dass die neuen Vorhaben verstanden werden und von den Führungsebenen umgesetzt werden können.


Wie stark ist der Bereich Personalcontrolling oder strategische Belegschaftsplanung dabei vertreten?

Bei größeren Reorganisationsprojekten oder Sicherung der Unternehmensperformance sind diese Bereiche eigentlich stets vertreten. Dabei geht es nämlich immer auch um die langfristige Sicherung der quantitativen und qualitativen Unternehmensressourcen, damit also um die strategische Auseinandersetzung mit Personal.


Ihre Perspektive umfasst das gesamte Unternehmen. Welche Unternehmensbereiche sollten für eine strategische Personalplanung miteinbezogen werden?

Definitiv alle Fachbereiche, denn um deren Zukunft geht es schließlich. Auch, wenn einige Abteilungen strategisch keine so entscheidende Rolle spielen, sollten sie grundsätzlich alle von Anfang an eingebunden werden. Sie sollten aus den übergeordneten Unternehmenszielen Strategien und daraus dann Personalpläne erarbeiten. Der Bereich des Personalmanagements erstellt Beschaffungspläne und legt den entsprechenden Qualifikationsbedarf fest. In einigen Fällen sind statt Beschaffungsplänen Freisetzungspläne vonnöten. Auf einer übergeordneten Ebene sollten sogenannte Querschnittsfunktionen Themen der gesellschaftlichen Veränderung wie zum Beispiel Frauen, Gleichstellung, Nachhaltigkeit und Integration berücksichtigen.


Welche Vorraussetzungen müssen Unternehmen schaffen, um eine systematische Steuerung von Belegschaften sicherstellen zu können?

Steuerung bedeutet die permanente Kontrolle und Abstimmung von Zielen, Maßnahmen und Störfaktoren. Regelmäßige Kontrolle stellt sicher, dass der eingeschlagene Weg nach wie vor der richtige ist, um die Planungsziele innerhalb der vorgegebenen Maßnahmen, Strukturen und Zeitfenster erreichen zu können. Reine Plan-Ist-Abweichungsanalysen reichen hier nicht aus.

In Fragen des Personals sollte Steuerung nicht allein die Finanzen betreffen, sondern auf jeden Fall auch die Unternehmenskultur. Das gehört zu den Grundvoraussetzungen. Die Verantwortung dafür obliegt den Fachbereichen. Bei einer simplen Delegation von den Fachbereichen an das Personalcontrolling wären langfristige Perspektiven nicht sicher zu erstellen.

Die zweite Voraussetzung mag zunächst trivial klingen, ist aber nicht selbstverständlich. Unabdingbar ist eine solide Datenbasis, die Kosten und Aufwand beschreibt. In der Regel sind Ist-Daten hierfür im Rahmen der Planungen vorhanden. Ergänzt werden sollten auf jeden Fall Umfelddaten, die wirtschaftliche und gesellschaftliche Prognosen berücksichtigen. Das ist zwar mit Aufwand verbunden, gehört aber zu einer umfassenden Steuerung in jedem Fall dazu.

Eine weitere Voraussetzung betrifft die Richtungsänderung des Berichtswesens im Unternehmen. Die üblicherweise vorherrschende Berichterstattung von unten nach oben schießt das mittlere Management, also die operativen Führungskräfte, meist aus. Für eine effektive Steuerung sollte diese Gruppe aber auch bereichsübergreifend miteingeschlossen werden. Dies sollte in einem systematischen Berichts- und Kommunikationssystem verankert sein, das zeitnahe Analysen und Maßnahmenentwicklung sicherstellt.


Mit welchen Maßnahmen erstellt man ein mittelfristig handlungsleitendes Mitarbeiter-Portfolio?

Hierzu kann ich sechs maßgebliche Schritte nennen:

1.  frühzeitige Einbindung des Personalbereichs in die Strategieentwicklung inklusive der Vergabe von Mitbestimmungsrechten
2. Planung des mittelfristigen Personalbedarfs unter Berücksichtigung von Anzahl, Zeit, Qualifikation und Ort, erstellt von den Fachbereichen
3. Abstimmung mit der Finanz- und Kostenplanung
4. Kommunikation in alle Führungsebenen, strategische Aussagen für alle verständlich formulieren
5. Institutionalisierte Steuerungsmeetings in monatlicher oder Quartals-Abfolge des Personalbereichs mit den einzelnen Business-Units.
6. Moderations- und Initiativfunktionen an den Personalbereich übertragen, am besten in Form von Prozess-Paten oder als Process Owner.



Welche KPIs sind bei der Steuerung hilfreich?

Bei KPIs gilt es, echte Leistungskennzahlen von einfachen Key Indicators zu unterscheiden. Letztere, wie zum Beispie Fulltime Aquivalents, bilden keine Leistung ab, sondern nur quantitative Informationen.
Echte Leistungskennzahlen hingegen dienen der klassischen Maßnahmenableitung. Hilfreich und wichtig sind hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit Zahlen für Mitarbeiterumsatzproduktivität. Mit ihnen lassen sich Benchmarks und Zeitreihenanalysen erstellen, die Entwicklungen und neue Fragestellungen aufzeigen. KPIs zur Fluktuation, zum Krankenstand und zu Personalbeschaffungskosten geben nicht nur Auskunft über finanzielle Aspekte, sondern zeichnen ein wichtiges Bild von der herrschenden Unternehmens- und Führungskultur.

Wichtig ist zu überprüfen, in wieweit die eingesetzten KPIs strategiekonform sind, das heißt in wieweit sie mit den strategischen Zielen des Unternehmens verbunden werden können. Leider findet diese Überprüfung heute nicht immer statt, KPIs werden von Projekt zu Projekt „weitergeschleppt“ und als standardisiertes Reporting übernommen, ohne ihre strategische Relevanz zu behalten.


Können Sie von Erfahrungen mit Szenariosimulationen und entsprechenden Maßnahmen berichten?

Ich arbeite regelmäßig damit. Vor allem die Korridordarstellung, die sowohl Worst-Case als auch Best-Case darstellt, finde ich aus dreierlei Gründen hilfreich. Die vielseitigere Betrachtung bietet dem operativen Management mehr Freiräume, weshalb man auf deutlich weniger harte Abwehrmaßnahmen stößt. Da für beide Fälle bereits Handlungsszenarien erarbeitet wurden, können die entsprechenden Handlungsaktionen schneller eingeleitet werden. So sind auch Planrevisionen schneller und überlegter zu realisieren. Ferner ermöglicht diese umfassendere Perspektive bei Verhandlungen mit Banken, Investoren und Behörden, dass Einflussfaktoren genannt und alle Planungsmöglichkeiten transparent gemacht werden. Bei externen Partnern verleiht das mehr Glaubwürdigkeit.


Gibt es spezielle Controlling-Möglichkeiten, die den Mitarbeiterbedarf in 5-10 Jahren prognostizieren kann?

Zukünftige Ist-Zustände kann man meiner Erfahrung nach nicht voraussagen. Auf großer Ebene sind kaum saubere Prognosen möglich. Alternativ können aber unter Beibehaltung aller Faktoren Hochrechnungen erstellt werden.
Einen Spezialfall stellt die Beschaffungsplanung dar. Abgangszahlen und weitere Informationen von Universitäten, Ausbildungen und Weiterbildungen liefern oft konkrete Hinweise, die auch zu Prognosen führen, wenn wir externe und interne Planungen zusammenfließen lassen.


Kann man angesichts der konjunkturellen Schwankungen überhaupt sagen, wie langfristig Prognosen heutzutage erstellt werden sollten?

Das funktioniert nur im Rahmen von handwerklich sauber durchgerechneten Szenarien. Aber auch dann ist das Ergebnis nur relativ genau und irgendwo „dazwischen“ findet sich wahrscheinlich die Wahrheit.
Was ich aber prognostizieren kann, sind andere Dinge. Für sicher halte ich in naher Zukunft eine gesteigerte Anforderung an Flexibilität und schnellere Reaktionszeiten. Das heißt, Unternehmen werden den Personalaufwand weg von sprungfixen Kosten stärker in den variablen Bereich schieben. Angesichts unserer hochdynamischen Märkte und der Abhängigkeit vom Finanzsystem werden Unternehmen das als Ziel formulieren müssen.


Können Unternehmen Ihrer Meinung nach schon jetzt „Vorsorge treffen“ und diese Auswirkungen in ihren Planungen berücksichtigen?

Die letzte Krise zeigte uns, dass das größte Problem die Fixkostenblöcke hochqualifizierter Fachkräfte darstellten. Diese Mitarbeiter, nehmen wir zum Beispiel einen Laboranten, sind unabhängig von der Produktion und dem Vertrieb. Personalabbau in diesem Bereich bedeutet einen enormen Wissensverlust für das Unternehmen, der in späteren Zeiten fatale Auswirkungen zeigen wird. Schon jetzt müssen daher Lösungen her, damit das Wissen trotz notwendiger Kosten-Anpassungen in Rezessions-Zeiten gehalten werden kann. Das wesentliche Thema der Personalplanung sollte daher die attraktive Gestaltung der Arbeit sein. Damit meine ich keine monetären Aspekte, wie Gehälter oder Prämien. Wesentlich ist die Unternehmenskultur. Nur, wenn Mitarbeiter sich wohlfühlen, kann Loyalität erreicht und Vorsorge gegen Wissensverlust getroffen werden. Professionelle Mitarbeiterführung, Wertekanon, Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeitmodelle und Wahlfreiheiten tragen zu einer guten Unternehmenskultur bei. Wenn es noch nicht erfolgt ist, gilt es spätestens jetzt die Frage zu stellen: Was bindet meine Mitarbeiter an mein Unternehmen abgesehen vom Gehalt?

Ein sehr schöner Schlusssatz. Herr Grunenberg, herzlichen Dank für das Gespräch.