"Geburtshelfer in Sachen Persönlichkeitsentwicklung“ - Interview mit der Andragogin und Trainerin Renate Wittmann

? DGFP Online-Redaktion: Bitte stellen Sie sich und ihren Aufgabenbereich kurz vor.

Renate Wittmann: Mein Name ist Renate Wittmann, ich bin Andragogin und seit elf Jahren für die Produktentwicklung bei persolog verantwortlich. Unsere Produkte sind Selbstlerninstrumente für die Personalentwicklung; insbesondere zum Themenbereich der sogenannten Soft-Skills, nämlich den sozialen und persönlichen Kompetenzen.

? DGFP Online-Redaktion: Wie sieht ihr beruflicher Hintergrund aus?

Renate Wittmann: Zu meinem jetzigen Beruf kam ich als Quereinsteigerin. Begonnen habe ich meine berufliche Laufbahn als Erzieherin in einem Internat für blinde und sehbehinderte Menschen. Daran schloss ich ein Fachhochschul-Studium der Sozialpädagogik an. Fortan arbeitete ich in öffentlichen Institutionen und sozialpolitischen Einrichtungen wie Jugendämtern. Gerne wollte ich aber auch in der Erwachsenenbildung tätig werden. So kam ich zum Studium der Andragogik, einer speziellen Fachrichtung der Erziehungswissenschaft, deren einzigen Lehrstuhl die Universität Bamberg beherbergt. Unmittelbar nach der Universität startete ich bei persolog in der Produktentwicklung.

? DGFP Online-Redaktion: Andragogik - was ist das?

Renate Wittmann: Die Andragogik ist die Wissenschaft der Erwachsenenbildung; genauer gesagt, die Wissenschaft, die sich mit dem Verstehen und Gestalten der lebenslangen und lebensbreiten Bildung des Erwachsenen befasst.

? DGFP Online-Redaktion: Was ist spezifisch an der Erwachsenenbildung?

Renate Wittmann: Das ist eine interessante Frage. Ich glaube, das weiß die Erwachsenenbildung selbst nicht so recht. Erwachsene lernen anders als Kinder. Das hat etwas mit der Begriffsbildung zu tun. Wenn Kinder etwas lernen, ist es für sie oft etwas völlig Neues. Das heißt, sie lernen auch die Begriffe dazu – durch Begreifen. Erwachsene hingegen lernen, indem sie Neues auf der Basis ihrer bereits individuell geformten Begriffsbildung bewerten. Sie knüpfen also an dem bestimmten Punkt an, an dem sie aktuell gerade stehen. Im Vergleich zum vom kollektiven Lernen - zum Beispiel in Klassen-Verbänden - geprägten Lernen von Kindern und Jugendlichen ist das Lernen von Erwachsenen sehr viel individueller. Mit anderen Worten: Der Mensch ist im Laufe seiner Lernbiographie zuerst für pädagogische Maßnahmen empfänglich und dann mit zunehmender Autonomie offen für andragogische Maßnahmen.

? DGFP Online-Redaktion: Welchen Beitrag kann Andragogik aus Ihrer Sicht zur Personalentwicklung und insgesamt zu einem professionellen Personalmanagement leisten?

Renate Wittmann: Andragogen sind keine Ratgeber oder Coaches. Vielmehr versuchen wir, Menschen zu verstehen und ihnen beim Verstehen lernen zu helfen. Mit einzelnen, teilnehmerorientierten Verstehensprozessen führen wir eine Gruppe zum Gesamt-Verstehensprozess. Wir vergleichen das gerne mit einer Geburt. Eigentlich soll geboren werden, was es schon gibt. Als „Geburtshelfer“ stoßen wir bereits bestehende Wissensprozesse neu an, erwecken Reflektionsprozesse und kreieren neue Deutungsmuster für das Verständnis. Aus Sicht des Personalmanagements oder genauer gesagt der Personalentwicklung dient Andragogik somit Persönlichkeitsentwicklung – sowohl von Führungskräften, als auch von Mitarbeitern.

? DGFP Online-Redaktion: Welche praktischen Erfahrungen haben Sie selbst mit der Umsetzung von Andragogik in Unternehmen gemacht?

Renate Wittmann: Bei persolog setzen wir Konzepte der Andragogik seit 1990 erfolgreich in unseren Lerninstrumenten bei Unternehmen ein. Um nur ein Beispiel zu nennen: Bei einem Hersteller für Solarenergietechnik haben wir dem kompletten Verkauf eine grundlegend neue Sichtweise auf den Kunden gegeben. Gemäß klassischem Prozess der Erwachsenenbildung haben wir dabei auf das vorhandene Wissen der Verkäufer aufgebaut. Dann gingen wir daran, sicher zu stellen, dass Innen- und Außendienst eine gemeinsame Sprache sprechen und sich verstehen und dass Verkäufer die Kunden verstehen und auch ihnen gegenüber eine gemeinsame Sprache sprechen. Als Basis dafür diente ein Persönlichkeitsmodell, das wir zu diesem Zweck im Unternehmen eingeführt haben. Zudem wurde ein Unterstützungssystem für die Verkäufer auf Basis der Führungskräfte aufgebaut. Die entsprechenden Trainingseinheiten wie zum Beispiel die Arbeit mit Lerninstrumenten -  in diesem Fall Fragebogen zur Selbsteinschätzung und Rollenspiele - haben wir so praxisnah wie möglich durchgeführt; denn besonders Verkäufer brauchen bei Entwicklungsmaßnahmen einen ganz engen Bezug zu ihrer Tätigkeit. Das Gute an dem Ansatz der Andragogik ist, dass nicht Prozesse, sondern die Menschen im Mittelpunkt stehen und wir den Menschen nicht von außen ein System überstülpen, sondern ihnen helfen, ein eigenes Verständnis über sich, über ihre Rolle und mögliche Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln.

? DGFP Online-Redaktion: Böse Zungen sagen, dass die Lernfähigkeit im Alter abnimmt; so nach dem Motto "was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr". Stimmt das oder ist die Fähigkeit zum Lernen - körperliche und geistige Gesundheit vorausgesetzt - wirklich lebenslang vorhanden? Gibt es Grenzen bei der Fähigkeit zur Weiterentwicklung?

Renate Wittmann: Laut Gehirnforschung gibt es die definitiv nicht, biologisch sind Menschen lebenslang lernfähig. Allerdings spielen hier auch andere Faktoren eine entscheidende Rolle, denn die Bereitschaft zum Lernen ist eine Lebenseinstellung. Man denke etwa an Menschen, die im hohen Alter noch den Umgang mit einem PC erlernen. Was sich auf jeden Fall im Alter ändert, sind die Voraussetzungen fürs Lernen. Die Bedingungen, wie Lernprozesse aufbereitet werden, müssen hinsichtlich der kognitiven und physischen Fähigkeiten angepasst werden.

? DGFP Online-Redaktion: Wie haben sich die Lern- und Kommunikationsgewohnheiten der jüngeren Generation in den letzten Jahren verändert und mit welchen Lernformen muss dem Rechnung getragen werden?

Renate Wittmann: Aus meiner Sicht sind in der Tat Veränderungen insbesondere bei den Aufmerksamkeitsspannen und den visuellen Gewohnheiten zu beobachten. Was die Aufmerksamkeitsspannen betrifft, so gab es in der Weiterbildung früher die Regel, dass alle 90 Minuten eine Pause eingelegt werden, alle 20 Minuten eine Änderung des Themas erfolgen und alle 8 Minuten die Lernform geändert werden soll. Heute müssen wir diese Spannen insbesondere bei Teilnehmern unter 30 Jahren deutlich kürzer setzen. Teilnehmer dieser Generation erwarten deutlich mehr Einsatz von verschiedenen Medien, wie z.B. Videoeinblendungen, und auch einen deutlich engeren persönlichen Bezug der Lerninhalte zu ihrem eigenen Leben und zu persönlichen Betroffenheit.

? DGFP Online-Redaktion: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen persönlicher Verantwortung des Mitarbeiters und dem Unternehmen, wenn es um die berufliche und persönliche Weiterentwicklung geht?

Renate Wittmann: Das ist ein spannendes Thema, da bin ich bei meiner Arbeit gelegentlich "im Clinch" mit mir selbst. Denn als Trainer gehen wir systemerhaltend in ein Unternehmen. Wir versuchen, das Beste aus bestehenden Systemen herauszuholen. Oftmals sind es aber die bestehenden Prozesse, die Organisationsstrukturen, die Mitarbeiter, bzw. das Unternehmen "krank" machen. Diese müssten also eigentlich verändert werden. Veränderungsprozesse an Menschen in solchen Umgebungen erzeugen zusätzlichen Druck, was wir als Trainer vermeiden möchten.
Und so ergeht es auch dem Personalmanagement meiner Meinung nach. Als Initiator und Evaluator für Bedarf im Unternehmen sollte es Mitarbeiter mit Weiterbildungsangeboten unterstützen und keinesfalls Druck erzeugen oder vorhandenen Druck erhöhen. Es gibt entscheidende Dinge, die dem Mitarbeiter generell deutlich weniger Stress bereiten. Dazu gehören in erster Linie mehr Handlungsspielraum, Unterstützung und Kontrolle. Hierbei ist positive Kontrolle gemeint, das, was mit dem englischen Begriff  "Controlling" definiert wird.
Ein weiteres Mittel ist die Gratifikation. Lohngefüge, Anerkennungen und eine Lobkultur – idealerweise von ganz oben nach ganz unten – leisten zur Stressreduzierung einen guten Beitrag. Um all das effektiv umsetzen zu können, muss das Personalmanagement – und jetzt spannen wir den Bogen wieder zur Andragogik – den Menschen, also seine Mitarbeiter und deren Job-Definition sowie ihren jeweiligen Arbeitsalltag, die dort herrschenden Prozesse und Strukturen genau kennen.

? Was würden Sie Unternehmen raten, die eine hausinterne Personalentwicklung aufbauen oder diese professioneller gestalten möchten?

Renate Wittmann: Personalentwicklung kann überall anfangen, auf Mitarbeiter- oder auch auf Führungsebene. Voraussetzung ist eine detaillierte Strukturanalyse, die sowohl das Verständnis des Unternehmens also auch das Verständnis der Mitarbeiter und deren Verständnis des Unternehmens berücksichtigt. Vereinfacht gesagt sollte man sich im Vorfeld folgende zwei Fragen gründlich beantworten:
1. Welchen organisatorischen Bedingungen unterliegt das Unternehmen?
2. Welche Prozesse laufen wie ab?
Darauf aufbauend kann man dann strategische Maßnahmen der Personalentwicklung entwickeln und gestalten.  Denn wenn ich das Unternehmen nicht verstehe, greifen auch alle Verbesserungsmaßnahmen nicht. Normative Regelungen sind für die Personalentwicklung aus andragogischer Sicht überhaupt nicht effektiv. Ebenso macht es aus meiner Sicht keinen Sinn, in neue Rekrutierungssysteme zu investieren, so lange die internen Prozesse und deren Bedeutung für die Menschen im Unternehmen nicht ausreichend geklärt sind.

? DGFP Online-Redaktion: Welche Trends zeichnen sich aus ihrer Sicht jenseits des demografischen Wandels in der beruflichen Weiterbildung ab?

Renate Wittmann: Man muss die Handlungsfähigkeit von Menschen und dadurch von Unternehmen aufrecht erhalten – dafür ist ein hohes Maß an Selbstreflexion auf individueller und kollektiver Ebene nötig. Denn Menschen prägen Unternehmen und Unternehmen prägen Menschen. Durch den seit der Industrialisierung herrschenden Taylorismus* sind Menschen in ihrem Handeln und auch in ihrem Verständnis heutzutage sehr eingeschränkt. Ihnen ist kaum ein ganzheitlicher (Über-)Blick möglich, sondern sie erfassen ihr Unternehmen nur in den Teilbereichen, in denen sie agieren. Ich nehme an, dass Menschen künftig wieder verstärkt in Gesamtprozesse eingebunden werden. Schon jetzt zeigen Innovationswerkstätten, dass auch außerhalb der Produktentwicklungen gute und gewinnbringende Ideen entwickelt werden. Das wird sich bestimmt noch weiter durchsetzen.
Aufgrund der herrschenden Unsicherheit durch Momente, auf die der Mensch keinen Einfluss nehmen kann, wird auch das Thema Resilienz immer wichtiger. Naturkatastrophen und Wirtschaftskrisen zwingen uns immer mehr zur Krisenbewältigung. Dies findet auf zweierlei Ebenen statt: Die Persönlichkeitsebene beantwortet die Frage: "Welche Eigenschaften helfen dem Individuum, mit der Krise und seinen Folgen wie Existenzverlust oder -angst, umzugehen?" Auf kollektiver Ebene rücken wir die Gemeinschaft, das Volk, die Mitarbeiterschaft in den Fokus: "Wie verhalten wir uns? Wie räumen wir wieder auf?" Die Zukunft fordert also Resilienz – auf individueller und kollektiver Schiene, und dies wird sich sicherlich künftig auch in der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung widerspiegeln.

? DGFP Online-Redaktion: Wir bedanken uns für das interessante Gespräch!

* Anmerkung der Redaktion: Taylorismus ist das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, das unter anderem von extrem detaillierten und zerlegten Arbeitsaufgaben, Einwegkommunikation mit festgelegten und engen Inhalten, sowie detaillierten Zielvorgaben bei für den Einzelnen nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel bestimmt ist.

Das Interview führten Sascha Jussen und Danica Dorawa, DGFP Online-Redaktion.