"Integriertes Personalmanagement in der Praxis"

Sascha Jussen, Online-Redakteur DGFP: Guten Tag, liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, herzlich willkommen im heutigen Chat zum Thema "Integriertes Personalmanagement in der Praxis. Wir wollen uns heute vertieft mit den verschiedenen Gestaltungsfeldern und Fragen der Integration des HR-Managements beschäftigen.

Susanne Bergau: Welche Tendenzen zeichnen sich aus Ihrer Sicht im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise und unserem Thema ab?

Dr. Sascha Armutat: Hallo Frau Bergau, das ist eine wichtige Frage. Meines Erachtens zeigt sich aktuell, dass Unternehmen, die ein integriertes, professionelles Personalmanagement betreiben, die Nase vorn haben. Sie haben frühzeitig dafür gesorgt, dass Flexibilitätsreserven bestehen, die dem Unternehmen jetzt helfen, relativ schadlos durch die Krise zu steuern.
Das sieht man beispielsweise an einem intelligenten Arbeitszeitmanagement: Wer frühzeitig Arbeitszeitkonten eingeführt hat, kann jetzt darauf zurückgreifen und verhindert eine frühzeitige Reduzierung der Stammbelegschaft. Das ist integriertes Personalmanagement: die Unternehmenssituation im Blick haben, sich an den äußeren Rahmenbedingungen orientieren und Maßnahmen einsetzen, die miteinander eine gute Wirkung erzielen.
Unsere Befragungen haben übrigens gezeigt, dass sich zur Zeit zwei Schwerpunkte abzeichnen: Flexibilisierung und Talentmanagement. Unternehmen arbeiten daran, Kapazitäten und Personalkosten zu reduzieren, gleichzeitig investieren sie in ihr Arbeitgeberimage und in die Bindung von Schlüsselmitarbeitern. Das geht nur, wenn man eine professionelle, ausgleichende Personalkommunikation betreibt.

Antje Chorweil: "Integriertes Personalmanagement" heißt nach meinem Verständnis, den mannigfaltigen Anforderungen und Anspruchsgruppen an das PM möglichst gerecht zu werden bzw. zu berücksichtigen und miteinander abzuwägen. Aber ist das wirklich etwas grundlegend Neues?

Dr. Sascha Armutat: Hallo Frau Chorweil, kommt darauf an, was Sie unter etwas grundlegend Neuem verstehen.
Der Gedanke, das sich das Personalmanagement sowohl in den Strategieprozess des Unternehmens einordnen muss, als auch die eigenen Prozesse aufeinander abstimmen muss, ist natürlich nichts Neues - da stimme ich Ihnen zu.
Neu ist, dass wir in dem Modell die relevanten Gestaltungsfelder, um die es bei diesen Abstimmungsfragen geht, definiert haben. Außerdem haben wir verdeutlicht, wie diese Felder auf der Prozessebene zusammengehören.
Ein Beispiel für ein übergeordnetes Gestaltungsfeld ist das Kulturmanagement - durch Personaler, die durch Ihre Aktivitäten die Werte und die Unternehmenskultur weiterentwickeln. Das muss unserer Logik nach systematisch durchdacht und in Prozesse gegossen werden. Diese wirken sich dann auf Fragen aus, die mit operativem Personalhandwerkzeug zu tun haben; z. B. Personalmarketing, Personalauswahl, Personalbetreuung. In Summe ergibt sich so ein umfassendes Bild von 12 Gestaltungsfeldern mit Übergeordnetem und operativem Anspruch, das wie eine Blaupause für HR-Konzepte verwendet werden kann.

Susanne Bergau: Mein Eindruck ist, dass Themen wie "Demographischer Wandel" und "Fachkräftemangel" derzeit schwer Gehör finden.

Dr. Sascha Armutat: Tja, das stimmt, wenn Sie damit das offene Thematisieren ansprechen. Ich beobachte aber, dass mittelbar genau diese Themen einfließen in die Entscheidungen: Nicht sofort zum Instrument Personalabbau zu greifen, ist ein Zugeständnis an die Erfahrungen mit Demografie und Fachkräftemangel, genauso wie die „auf kleiner Flamme" fortlaufenden Aktivitäten zum Thema Employer Branding. Richtig ist in jedem Fall, dass ein umfangreiches Demografieprogramm heute in vielen Unternehmen eher depriorisiert wird, weil der Schuh an anderer Stelle drückt.

Gitta Reuss: Hier kann ich Frau Bergau nur zustimmen. Was ist also aktuell zu tun?

Dr. Sascha Armutat: Im Moment: Krisenreaktion. Und - das bekommen wir von vielen Unternehmen gespiegelt - die Gunst der Stunde nutzen, um die Personalthemen auf der strategischen Ebene zu platzieren. Uns berichten viele Personalmanager, dass sie durch Ihre Impulse z.B. bei der Einführung von Kurzarbeit und der Nutzung von Unterstützungsmöglichkeiten der Bundesagentur für Arbeit mehr Gehör finden als vorher. Denn nun helfen Sie dem Unternehmen, Personalkosten zu sparen und möglicherweise Kompetenzen für die Zukunft aufzubauen. Das bringt Imagegewinne mit sich, die sich in Zukunft für die Positionierung von HR auszahlen können.

Gitta Reuss: Was ist eigentlich konkret gemeint mit „integriertes Personalmanagement"? Spezielle Verfahren/Philosophien/Prozesse? Beispiel HAY Entgeltsystem? Akzeptanzgrad?

Dr. Sascha Armutat: Eigentlich geht es um alle drei Aspekte: Es geht um Prozesse und deren Verzahnung - Entgeltsysteme, Beurteilungssysteme, Auswahlsysteme z.B. über ein einheitliches Kompetenzmodell o. ä. Dann geht es um die strategische Ausrichtung des Personalmanagements - sowohl mit Blick auf die Unternehmensstrategie als auch mit Blick auf das eigene Wirken. Und drittens geht es um eine bestimmte Denkweise: Lernende Organisationen durch ein zukunftsoffenes, businessorientiertes Personalmanagement zu unterstützen.
Dabei spielt HAY als eine instrumentelle Spielart eine Rolle, und auch die Frage der Akzeptanz der Personalarbeit ist wichtig, aber Achtung: letztere steht nicht im primären Fokus, da wir auf dem Standpunkt stehen, dass gutes Personalmanagement sich eigentlich nicht zu legitimieren braucht. Hier schließe ich an die Antwort auf die Frage von Frau Bergau an.

Gitta Reuss: Gelebtes Personalmanagement - flexibel und situationsgerecht oder krisengeführt?

Dr. Sascha Armutat: Ich sehe da keinen Gegensatz. Gerade wenn das Personalmanagement die Attribute flexibel und situationsgerecht führt, kann es auf Krisen angemessen reagieren.

Susanne Bergau: In der Praxis geht das m. E. nur sehr langsam. Heute erwartet man, dass wir Personaler bereits "vorgedacht" haben und mit Rezepten dem „Patienten" helfen können. Daher wohl flexibel!

Dr. Sascha Armutat: So sehe ich das auch. Zu glauben „wir sind jetzt strategisch und kulturorientiert und machen das Richtige in der Krise" ist völlig verkehrt. Die Vorbereitung der Maßnahmenpakete ist das Entscheidende, so wie Sie es schildern. Das ist m. E. auch ein wichtiger strategischer Moment im Personalmanagement: Zukunftsbilder zu denken, sich auf Optionen vorbereiten und frühzeitig die erforderlichen Maßnahmenpakete zu schaffen. Gut ist z. B., einen Boom im ersten Schritt mit Leiharbeitnehmern abzufedern und befristete Verträge abzuschließen. Das ist vorausschauende Personalarbeit.

Gitta Reuss: Heißt das, wir Personaler sollten Visionäre sein und mehr Zeit für Kontemplation haben; für Gedankenkonstrukte?

Dr. Sascha Armutat: Das klingt ein bisschen nach „Wolkenkuckucksheim" - so das meine ich nicht. Es geht darum, sich frühzeitig auf mögliche Entwicklungen einzustellen. Das erlebe ich in vielen Unternehmen - fertige Schubladen bereit haben, die je nach Unternehmenssituation gezogen werden können, um die notwendigen Kosteneinsparungen zu ermöglichen.

Daniela Hartmann: Wie sieht es mit der Umsetzung des ProPer-Konzeptes in einem international tätigen Unternehmen aus?

Dr. Sascha Armutat: Die ProPer-Gestaltungsfelder, die mit diesem Konzept zusammenhängen, sind ein Modell, das die verschiedenen Aufgaben des Personalmanagements in Beziehung bringt. Nicht mehr (also kein Schnittmuster für die Organisation der Personalarbeit) aber auch nicht weniger. Die Erfahrungen, die wir damit in Unternehmen machen sind positiv: Es ist hilfreich, wenn die HR-ler eine einheitliche Sprache sprechen und in der Lage sind, ein HR-relevantes Thema unter ähnlichen Gesichtspunkten zu betrachten, zu konzipieren und umzusetzen.
Die entsprechenden Lernfelder sind offen konzipiert, und ein auch internationales Gestaltungsfeld haben wir seit einiger Zeit im Programm. Zudem bieten wir das Programm auch in Englisch an, was sicherlich einer Anwendung in internationalen Unternehmen förderlich ist.

Patrick Maloney: Welche Rolle spielt die strategische, szenarienbasierte Personalplanung im Kontext des integrierten HR-Managements?

Dr. Sascha Armutat: Die Frage ist gut - wir haben das Thema in der Ausbildung in unserem Strategiemodul, weil wir auch überzeugt von der Wichtigkeit sind.

Patrick Maloney: Zeigt diese Krise nicht auch, dass vielfach KEIN integriertes Personalmanagement betrieben wird?

Dr. Sascha Armutat: Klar - so war auch meine Eingangsbemerkung gemeint. IN der Krise zeigt sich, welche Unternehmen strategisch vorgesorgt haben.

Patrick Maloney: Schließlich werden Weiterbildungskosten eingespart, Vergütungen auch für Top -Performer gekürzt und geraten Langfristthemen wie der Demographische Wandel aus dem Blickfeld der Personaler.

Dr. Sascha Armutat: Zu dem Demografiethema habe ich mich schon geäußert. Das Thema der Weiterbildungskosten ist interessant. Ich habe in einigen Unternehmen Ansätze erlebt, wie man trotz eines reduzierten WB-Budgets Kompetenzentwicklung betrieben hat: durch Einsatz von Mitarbeitern als Trainer, durch Intensivierung von arbeitsintegrierten Lernprogrammen etc. Das WB-Budget ist allerdings kein Kriterium für gutes oder schlechtes Personalmanagement.

Patrick Maloney: Was werden Sie zur weiteren Verbreitung Ihres Modells vom integrierten PM tun, mit Blick auf Hochschulen und Praktiker?

Dr. Sascha Armutat: Das ist schnell gesagt: Erstens haben wir etwas dafür getan und das Modell mit den zugrunde liegenden Kompetenzen in einem Buch veröffentlicht: DGFP e.V. (Hg.) Integriertes Personalmanagement in der Praxis. Bielefeld 2009 ISBN 978-3-7639-3857-5. Und zweitens haben wir sie zur Grundlage der Ausbildungen ProPer gemacht - für den Personalleiter, den Personalreferenten und den Personalsachbearbeiter (Executive, Professional und Expert): www.dgfp.de/proper

Sascha Jussen, Online-Redakteur DGFP: Der Experten-Chat endet nun an dieser Stelle. Auch wenn wir nicht alle Fragen in dieser Stunde beantworten konnten, haben wir uns doch bemüht, alle Teilnehmer möglichst umfassend zu berücksichtigen. Wir bedanken uns für Ihr Interesse und Ihre aktive Beteiligung. Bis zum nächsten Experten-Chat im Monat August!