"Trennungsmanagement in der Praxis"

Sascha Jussen, DGFP: Guten Tag meine Damen und Herren. Ich darf Sie im Namen der DGFP herzlich willkommen heißen im heutigen Experten-Chat zum Thema "Trennungsmanagement". Ganz besonders begrüßen möchte ich Herrn Dr. Ulrich Braig, Leiter Personal der Windmüller & Hölscher KG. Er steht Ihnen in diesem Chat für Ihre Fragen und für den Meinungsaustausch zum Thema "Sozialpartnerschaft" zur Verfügung. Ich freue mich nun auf einen regen fachlichen Austausch, zu dem ich Sie, liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, an dieser Stelle nochmals herzlich einladen möchte.

Holger Reudt: Was halten Sie von dem von Arbeitgeberpräsident gegenüber der künftigen Regierung vorgebrachten Appell, der Kündigungsschutz müsse gelockert werden? Sein Argument ist ja, dass kleinere und mittlere Unternehmen eher bereit wären, neue Mitarbeiter einzustellen, wenn der Kündigungsschutz nicht so strikt wäre?

Dr. Ulrich Braig: Guten Tag und herzlich willkommen auch von meiner Seite. Das ist eine sehr grundsätzliche; eine eher politische Frage. Dabei ist m. E. zu beachten, dass diese Frage in der Regel auf verschiedenen Ebenen diskutiert werden kann. So z. B., ab welcher Größe soll der Kündigungsschutz greifen oder bei welchen inhaltlichen Voraussetzungen sollen Kündigungen möglich sein oder schließlich: soll eine leichte Lösung des Arbeitsverhältnisses möglich sein gegen eine pauschale Abfindungszahlung? Hier wird sehr vielfältig diskutiert.

Meine persönliche Meinung ist, dass eine Lockerung wohl nicht so grundsätzlich zu erwarten ist, da die grundlegenden Probleme nicht mehr gegeben sind. D.h. auch wenn gewisse Grenzen im Geltungsbereich des KSchG verschoben werden sollten, so wird dies nicht zu einer Einstellungsflut führen. Insbesondere nicht angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage.

Hauptgrund für diese Einschätzung meinerseits ist die Tatsache, dass Arbeitgeber heute sehr viel leichter, flexibler und teilweise sogar günstiger auf Leiharbeitskräfte zurückgreifen können. Deren Einsatz vermeidet viele der Folgeprobleme eines klassischen Arbeitsverhältnisses im Falle einer gewünschten Auflösung. So fällt z. B. bei Beendigung des Einsatzes keine Abfindung an. Das heißt, auch wenn der Kündigungsschutz gelockert werden sollte, werden Unternehmen wahrscheinlich stark auf den Einsatz von Leiharbeitnehmern zurückgreifen, bevor sie die Stammbelegschaft aufbauen.
Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob man Leiharbeitnehmer auf Know how-kritische Stellen setzt oder wie stark die Bindung zum Unternehmen in dieser Konstellation sein kann (Stichwort Loyalität). Das muss jeder für sich selbst beantworten.

Fazit: Ich hoffe, dass die Diskussion um den Kündigungsschutz konstruktiv geführt wird und zu der einen oder anderen Überarbeitung der Regelungen führt. Eine Lockerung kann tatsächlich zu mehr Einstellungen führen - insoweit teile ich persönlich die o.g. Einschätzung. Aus meiner Sicht müsste im gleichen Atemzug aber sicher auch über die Ausgestaltung der betrieblichen Mitbestimmung diskutiert werden. Aber das ist wiederum ein Thema für sich
allein …

Stefan Unterschläger: Wie können Personaler den Gekündigten dabei helfen, mit der Situation fertig zu werden?

Dr. Ulrich Braig: Dazu gibt es sicher keine pauschale Antwort, aber aus meiner Sicht ist es bereits wichtig, sich diese Frage zu stellen. Denn nichts ist in diesem Zusammenhang schlimmer, als dieses Problem zu übersehen oder die Betroffenen mit der Situation alleine zu lassen.

Zunächst ist es wichtig, mit den Betroffenen zu kommunizieren und ihnen für Gespräche zur Verfügung zu stehen. Wenn die Kündigungen betriebsbedingt erfolgt sind, halte ich es für wichtig, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass der Grund nicht in deren Person bzw. deren Leistung liegt. In diesem Falle ist es aber auch essenziell, die Kündigungsentscheidung nicht in Frage zu stellen. Vielmehr kann und darf diese Diskussion nur nach vorn gerichtet sein, d.h. auf den Zeitpunkt nach Ausscheiden.

Dabei kann der Personaler aus meiner Sicht wesentliche Hilfestellungen leisten: Zum einen ist er als Fachmann in der Lage, den Mitarbeiter hinsichtlich seiner Stärken und Schwächen zu beraten, das persönliche Profil zu analysieren und zu diskutieren, mögliche Weiterbildungen aufzuzeigen etc. Aber auch handwerkliche Unterstützung kann helfen. So ist sicher eine Vielzahl von Mitarbeitern betroffen, bei denen die letzte Bewerbung evtl. lange zurückliegt. Dort kann Beratung erfolgen hinsichtlich der Gestaltung der Bewerbung oder in
Hinblick auf moderne Wege der Stellenausschreibung (internetbasiert).

Nicht anraten würde ich aktive Unterstützung bei der Stellensuche, z. B. durch Anfrage bei anderen Unternehmen. Damit übernimmt man evtl. eine zusätzliche Verantwortung und erzeugt möglicherweise eine Erwartungshaltung, der man nicht gerecht werden kann. Und diese (zusätzliche) Enttäuschung sollte man sich und dem Betroffenen Mitarbeiter ersparen.

Antje Birkenfurth: Oft wird ja von den psychischen Auswirkungen der von Kündigungen Betroffenen gesprochen. Wie steht es aber mit den psychischen Auswirkungen von denen, die als "Vollstrecker" diese Kündigungen aussprechen und direkt mit den Einzelschicksalen konfrontiert werden?
Was empfehlen Sie, damit man als Personaler in Kündigungsphasen nachts noch ruhig schlafen kann?

Dr. Ulrich Braig: Ich möchte das zunächst mit einer Plattitüde beantworten: Ein  Personaler muss auch in diesem Thema eine gesunde Distanz bewahren. Problem: Das sagt sich leichter, als es ist. Trotzdem: Der Personaler muss hier darauf achten, dass er das Thema nicht "nach Hause mitnimmt". Dabei kann vielleicht folgende Verdeutlichung helfen: Oftmals wird es in der Belegschaft so empfunden, als sei das Restrukturierungsprojekt ein Ergebnis und eine Initiative der Personalabteilung. Das ist natürlich in aller Regel falsch, denn üblicherweise folgen Restrukturierungen der geschäftlichen Situation und diese ist durch das ganze Unternehmen "verursacht" bzw. muss vom ganzen Unternehmen mitgetragen werden.

Daher ist es hier wichtig, auch in der unternehmensinternen Diskussion darauf zu achten, dass hier die gesamte Führungsmannschaft dahintersteht und nicht nur die Personalabteilung. Wenn dies dann gemeinsam getragen wird, kann auch die psychische Last geteilt werden.

Als Personaler muss man sich aber letztlich eingestehen, dass dieses Thema an sich negativ besetzt ist und für die Betroffenen eine schlimme Lage darstellt - man kann sie nicht beschönigen, das sollte also auch nicht versucht werden. Vielmehr sollte auch hier nach vorne gesehen werden: Was können wir Personaler in dieser Situation anbieten, damit die Betroffenen klarkommen? Das sind einerseits die oben genannten Unterstützungsmöglichkeiten. Aber es ist andererseits auch die Ausgestaltung der konkreten Trennungsmodalitäten (z.B. Ausgestaltung eines Sozialplans: Gibt es eine Transfergesellschaft, wie ist diese ausgestaltet?). Hier kann der Personalbereich konstruktiv an einer Verbesserung der schwierigen Situation mitwirken. Hier ein gutes Konstrukt anbieten zu können, macht es auch leichter mit den Einzelschicksalen konfrontiert zu werden, denn man kann Optionen aufzeigen.

Richard de Hesbaye: Was halten Sie von der inzwischen von einigen Unternehmen praktizierten Vorgehensweise, Mitarbeiter zu entlassen, ihnen aber anzubieten, sie wieder einzustellen, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich wieder besser geht?

Dr. Ulrich Braig: Nach meiner Erfahrung gehört dies mittlerweile zu den Standardforderungen seitens der Mitbestimmung. Diese pochen darauf, dass zunächst vorrangig ehemalige Mitarbeiter eingestellt werden, bevor man auf andere Möglichkeiten zurückgreift. Prinzipiell spricht dagegen aus meiner Sicht nichts. Vorsicht ist nur dahingehend geboten, dass dies kein Mittel sein sollte, um eine kurzfristige Entlastung im Bereich der Personalkosten zu realisieren. Wenn also der Arbeitgeber das bereits selbst im Rahmen der Entlassungen mit einkalkuliert, habe ich Bedenken. Hier riskiert man m.E. den Verlust der Glaubwürdigkeit.

Ferner muss man sich natürlich im Einzelfall genau überlegen, ob man sich bei zukünftigen Einstellungen insoweit binden möchte, oder ob man nicht doch frei auswählen möchte. Diese Abwägung kann in den Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Wichtig ist jedoch eine Regelung zu treffen, wonach immer die fachliche und persönliche Eignung über eine Einstellung entscheidet und nicht etwa allein die ehemalige Betriebszugehörigkeit.

Kathrin Markl: Was glauben Sie - wird die Zahl der betriebsbedingten Kündigungen in den nächsten Monaten infolge der wirtschaftlichen Rezession zunehmen?

Dr. Ulrich Braig: Ja, das fürchte ich tatsächlich. Viele Unternehmen haben eine gewisse Zeit mit Kurzarbeit überbrücken können, stellen nun aber fest, dass das alte Auftragsniveau nicht kurzfristig wieder erreicht werden kann. Da Kurzarbeit der Natur der Sache nach ja eher ein kurzfristiges Instrument darstellt und nur aus politischen Gründen erheblich ausgeweitet wurde und dieses Instrument darüber hinaus mit erheblichem Abstimmungsaufwand und auch Effizienzverlusten verbunden ist, werden sich die Unternehmen aus meiner Sicht zunehmend davon verabschieden und restrukturieren.

Mister X: Wie lässt sich Trennungsmanagement ihrer Meinung nach mit einem
nachhaltigen Personalmanagement vereinen?

Dr. Ulrich Braig: Das scheint auf den ersten Blick sicher schwierig. Aus meiner Sicht geht es beim Trennungsmanagement jedoch um Aspekte, die auch im Rahmen einer nachhaltigen Personalstrategie zu beachten sind. Dabei spielen für mich vor allem zwei Dinge eine tragende Rolle:
1. von wem möchte ich mich trennen?
und
2. wie führe ich diese Trennung durch?

Die Identifikation des "richtigen" Trennungspotenzials (ich weiß: ein furchtbares Wort) ist essenziell. Bei allen Restriktionen, die das Gesetz und die Rechtsprechung auferlegen, ist seitens der Personalfunktion zwingend darauf zu achten, dass nicht die Falschen das Unternehmen verlassen und das Unternehmen einen Verlust in der Workforce erfährt, die das Geschäft schädigen. Hier gibt es Instrumente, die anerkannt sind: Einführung von Altersgruppen im Rahmen der Sozialauswahl und Ausklammern von Leistungsträgern, um nur zwei zu nennen.

Die Art und Weise der Trennung schlägt direkt auf das Vertrauen der Belegschaft durch und zwar auch und vor allem auf die Mitarbeiter, die bleiben sollen. Hier kommt es darauf an, fair, transparent und glaubwürdig zu sein. Beide Aspekte beeinflussen unmittelbar die Phase nach Umsetzung etwaiger Restrukturierungsmaßnahmen, wenn es darum geht, mit der verbleibenden Mannschaft erfolgreich zu sein.

S. Hermann: Auch für die, die bleiben, stellt eine Kündigungswelle eine Belastung dar. Was empfehlen Sie in Hinblick auf den Umgang mit der verbleibenden Stammbelegschaft während und nach einer Kündigungswelle?

Dr. Ulrich Braig: Das ist m. E. eine der größten Herausforderungen im
Trennungsmanagement überhaupt. Die Mitarbeiter haben einen großen Vertrauensverlust einerseits und eine große Unsicherheit andererseits zu verkraften. Hier kann und muss die Personalabteilung helfen, aber auch die jeweiligen Führungskräfte, die dem Mitarbeiter gegenüber das Unternehmen repräsentieren. Alle müssen gemeinsam Stabilität und Perspektive vermitteln. Jeder Mitarbeiter braucht zunächst schnellstmöglich Gewissheit, ob er betroffen ist. Danach muss er wissen, wie es mit seiner Arbeit weitergeht, d.h. ob es weitere (inhaltliche) Umgestaltungen gibt, die ihn betreffen. Ferner muss ihm verdeutlicht werden, dass man auf ihn setzt und mit ihm erfolgreich die Zukunft gestalten will.

All dies kann am besten und authentisch die Führungskraft. Diese sollten dabei von der Personalfunktion unterstützt werden. Bereits an anderer Stelle habe ich darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, auf welche Art und Weise das Management in dieser Situation agiert. Gerade die Bleibenden sehen dies oft kritisch und deren Vertrauen muss erst wieder gefestigt werden.

Helena Brunn: Was glauben Sie sind die Punkte, wo Personalmanager, Führungskräfte und Unternehmen generell in Sachen "Trennungsmanagement"
Nachholbedarf/Verbesserungsbedarf haben, wenn man das überhaupt generell sagen kann? Dr. Laurenz Andrzejewski kritisierte ja in der Zeitschrift Personalführung "Entlassungen im Hauruck-Verfahren" und fehlenden Anstand im Umgang mit den Betroffenen.

Dr. Ulrich Braig: Es ist wahrscheinlich wirklich schwierig, hier etwas generell zu sagen. Aber meine Wahrnehmung ist, dass nicht nur die betroffenen Mitarbeiter verunsichert sind und sich bei der Umsetzung unwohl fühlen, sondern dasselbe auch für die Führungskräfte (egal welcher Ebene) gilt. Dabei stelle ich auch fest, dass es in verschiedenen Unternehmen mitunter ein grundverschiedenes Verständnis von der Rolle einer Führungskraft gibt. Von einem fachlichen Experten, der das „people management“ eher als lästige Pflicht sieht, bis hin zu einem echten „people manager“, dem es ein persönliches Anliegen ist, Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Dass diese beiden Extremtypen im Rahmen eines Trennungsmanagement sehr unterschiedlich gegenüber dem Betroffenen agieren, liegt auf der Hand.

Die größten Unterschiede sehe ich dabei konkret in der Durchführung der
Trennungsgespräche. Etliche Führungskräfte tun sich schwer, klar und direkt zu kommunizieren ohne den Mitarbeiter persönlich hart zu treffen. "Straight talk" wird dabei leider oft als beschimpfen und niedermachen missverstanden. Andererseits hilft es auch nichts, zu freundlich zu sein. Diese Botschaften müssen bestimmt und unmissverständlich kommuniziert werden. Hier hilft nach meiner Erfahrung, intensive Workshops mit den Führungskräften durchzuführen um mit ihnen die korrekte Gesprächsführung zu üben.

Daneben sehe ich noch Verbesserungsbedarf im Bereich der persönlichen Identifikation der Führungskräfte mit den anstehenden Maßnahmen. Es ist ein verheerendes Signal an den Mitarbeiter, wenn die eigene Führungskraft signalisiert, dass sie auch nicht so recht wisse warum das nötig sein soll, oder warum Personalabteilung und die Geschäftsführung das so entschieden haben. Bei diesem Problem hilft meiner Meinung nach nur Führungskräfte(weiter)entwicklung.

Hans-Dieter Ohnsorg: Wie kann das Personalmanagement das "Standing" haben, gegenüber der Unternehmensleitung zu Vermitteln, das Personalabbau nur das letzte Mittel der Wahl zur Einsparung von Kosten sein sollte? Nach meinen Erfahrungen ist es, wie oben bereits angedeutet: Das Unternehmen entscheidet "Minus 50 Stellen im Bereich X" und wir Personaler müssen dann entsprechend ausführen...

Dr. Ulrich Braig: Es gibt natürlich Situationen, in denen die Unternehmensleitung (aus welchen Gründen auch immer) auf eine Reduktion der Belegschaft besteht. Als Personaler besteht unsere Chance aus meiner Sicht nur, wenn wir frühzeitig in die Diskussionen eingebunden sind, die zu der Entscheidung "Minus 50 Stellen" führt. Nur dann können wir uns als echter Business Partner einbringen, das Für und Wider diskutieren und evtl. auf eine
andere Lösung drängen, wenn uns diese für besser erscheint.

Wenn jedoch die Entscheidung der Geschäftsführung bereits gefallen sein sollte (ob mit oder ohne unsere Einbeziehung), dann kommt uns tatsächlich in aller Regel nur die Ausführung zu. ABER: Damit endet es ja noch nicht. Dann können wir immer noch positiven Einfluss auf die konkrete Art und Weise der Umsetzung nehmen. Fazit: Wir müssen versuchen, so früh wie möglich im Entscheidungsprozess eingebunden zu sein.

Ellen Schröder: In einer der oberen Fragen/Antworten wurde das Thema "Come-Back-Management" angesprochen. Gibt es Empfehlungen, ob und wie der Kontakt zu den dann ehemaligen Mitarbeitern und zugleich potenziellen Rückkehrern während der Trennungsphase aufrecht erhalten werden kann/soll?

Dr. Ulrich Braig: Das kommt ganz stark darauf an, wie das Unternehmen aufgestellt ist. Bei einem großen Unternehmen kann es Sinn machen, einen entsprechenden Pool (z.B. als Datenbank) anzulegen. Bei kleineren Einheiten ist das sicher überdimensioniert. Aus meiner Sicht bietet es sich hier jedenfalls an, eine Lösung zusammen mit dem BR zu finden. Dieser steht erfahrungsgemäß in engem Kontakt zu den Mitarbeitern, oftmals auch mit den
ehemaligen.

Es gibt sicher auch Fälle, bei denen das Unternehmen ein gesteigertes Interesse haben könnte, mit den Ehemaligen in Kontakt zu bleiben. Hier seien nur die Fachkräfte genannt, die wir alle bis 2008 händeringend gesucht haben und auch wieder suchen werden, wenn die Konjunktur anziehen wird. Dort würde ich sogar einen engen persönlichen Kontakt empfehlen – über die ehemalige Führungskraft oder über den Personalbereich.

Helena Brunn: In welchen unternehmerischen Konstellationen, glauben sie, kann Beschäftigungstransfer eine sinnvolle Maßnahme sein, um für die Betroffenen die Härte der Entlassung zu mildern?

Dr. Ulrich Braig: Hier gibt es viele Aspekte zu bedenken: Zunächst vor allem die Kosten: Eine Transfergesellschaft kostet Geld – hier ist es wichtig, möglichst die Kündigungsfristen einzusparen und die Mitarbeiter schnellstmöglich wechseln zu lassen. Das setzt voraus, dass ich kurzfristig auf diese Kapazitäten verzichten kann.

Jedenfalls ist nach meiner Wahrnehmung die Akzeptanz einer Transfergesellschaft sehr hoch, und zwar bei allen Beteiligten: Betriebsrat, Gewerkschaft, den Mitarbeitern und sogar in der öffentlichen Wahrnehmung (denn das Unternehmen fängt die Mitarbeiter ja auf). In allen Fällen, in denen es dem Unternehmen auf eine positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit ankommt, würde ich eine TG immer erwägen.

Ferner kann interessant sein, dass man mit den Mitarbeitern in Kontakt bleibt und sieht, wohin sie sich entwicklen. Aber Vorsicht: man kann Mitarbeiter nach aktuellem Stand der Regelungen nicht aus einer TG ins Unternehmen zurückholen.

Sascha Jussen, DGFP: Meine Damen und Herren, der Experten-Chat endet nun. Ich danke Ihnen und Herrn Dr. Braig für die Teilnahme und wünsche Ihnen für Ihr weiteres Engagement in Sachen Personalmanagement viel Erfolg!