"Führung im Wandel - vorbei mit dem Schmusekurs?"

Sascha Jussen, DGFP: Guten Tag meine Damen und Herren. Ich darf Sie im Namen der DGFP herzlich willkommen heißen im heutigen Experten-Chat zum Thema "Führung im Wandel". Ganz besonders begrüßen möchte ich auch Herrn Christian Zielke, Professor an der Fachhochschule Gießen-Friedberg für Kommunikation in der Wirtschaft, Personalmanagement und Personalentwicklung. Er ist bekannt vielfältige Publikationen, auch zum Thema Führung, sowie durch Auftritte in Rundfunk und Fernsehen. Heute steht er Ihnen in diesem Chat für Ihre Fragen und für den Meinungsaustausch zum Thema "Führung im Wandelt" zur Verfügung.

Ich freue mich nun auf einen regen fachlichen Austausch, zu dem ich Sie, liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, an dieser Stelle nochmals herzlich einladen möchte.

Herr Prof. Zielke, ich übergebe das Wort an Sie!

Prof. Dr. Christian Zielke: Herzlichen Dank, Herr Jussen - für die Einladung zum Expertenchat zum Thema „Führung im Wandel“. Unter dem Untertitel: „Vorbei mit dem Schmusekurs“ möchte ich mit Ihnen ein paar Gedanken darüber austauschen, wie die Führung in stürmischen Zeiten aussehen könnte, wenn ein Unternehmen als Boot in schwierige Fahrwasser kommt und sich im Sturm bewähren muss.

Uwe Glimbach: "Vorbei mit dem Schmusekurs" - wie meinen Sie das?

Prof. Dr. Christian Zielke: Unter Führung verstehe ich das Einfordern einer
hundertprozentigen Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, alles ihnen mögliche zu tun, damit das angeschlagene Schiff wieder an Fahrt gewinnt. Dies bedeutet - wie beim Segeln um den Admirals Cup - das gemeinsame Arbeiten an harten Zielvorgaben und die kreative gemeinsame Umsetzung im Team. Bei der Motivation gilt es als Führungskraft im Rahmen seines Verantwortungsbereichs die Bedingungen zu schaffen, in denen gemeinsame Spitzenleistungen möglich sind. Ist jeder am richtigen Platz mit seinen Fähigkeiten und Interessen? Wie erfüllen wir gemeinsam die Richtungsvorgaben des Kapitäns?

Uwe Glimbach: Wurde mit Führungskräften oder von Seiten der Führungskräfte mit den Mitarbeitern Ihres Erachtens zu sanft umgegangen?

Prof. Dr. Christian Zielke: Bei einem richtigen Sturm brauchen wir keine Freizeitmatrosen auf einem Ausflugsdampfer mit einem Schönwetter-Kapitän. Wir brauchen hier nicht nur Manager, sondern auch richtige Führungskräfte.

Uwe Glimbach: Postulieren Sie also eine härtere Gangart? Also zurück zum autoritären Führungsstil?

Prof. Dr. Christian Zielke: Es ist eine gute Frage, ob mit einer härteren Gangart auch ein autoritärer Führungsstil gemeint ist. Nicht unbedingt. Unter härterer Gangart verstehe ich ein straffes, konsequentes und zielgerichtetes Führen in schwierigen Zeiten: insbesondere bei der Kommunikation, Führung und Motivation.

Susanne Homeier: Sie unterscheiden offenbar zwischen Manager und Führungspersönlichkeit. Wie ist das zu verstehen? Manager = einfallslose, kontrollierende Führungskraft Führungspersönlichkeit = vorbildlich, zielführend, mit Ausstrahlung?

Prof. Dr. Christian Zielke: Ein Manager leitet als Vorgesetzter in der Regel ein eigenes Team innerhalb eines eigenen Verantwortungsbereichs. Als Führungskraft bezeichne ich einen Vorgesetzten nur dann, wenn er seine Funktion so vorbildlich, zielführend und mit einer großen Ausstrahlungskraft wahrnimmt, dass ihm seine Mitarbeiter gerne folgen. Tun Ihre Mitarbeiter nur, was sie tun müssen? Hören Ihre Mitarbeiter auf Sie, weil Sie ihnen als Führungskraft vorgesetzt wurden? Arbeiten Ihre Mitarbeiter nur für Geld und Anerkennung? Oder bringen Sie sich freiwillig mit Engagement und Überstunden in das Unternehmen ein? Wie behandeln Sie Ihre Mitarbeiter: als Menschen oder Sklaven? Wie verhalten sich Ihre Mitarbeiter, wenn Sie nicht da sind? Können Sie sich auf Ihre Mitarbeiter auch in Ihrer Abwesenheit verlassen?

Während sich ein guter Manager vorwiegend um die Lösung von Sachaufgaben innerhalb seines Verantwortungsbereiches kümmert, schaffen Leader eine persönliche, emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern.

Stephanie Degen: Meiner Meinung nach besteht die Herausforderung darin, für jeden Mitarbeiter den "richtigen" Führungsstil zu finden?

Prof. Dr. Christian Zielke: Ja, Frau Degen - jeder Mitarbeiter benötigt einen anderen, ihm angepassten Führungsstil, damit er Spitzenleistungen erbringen kann.

Stephanie Degen: Leider fällt der Belegschaft eher der "härtere" Stil gegenüber Einzelnen auf, was wiederum für Unruhe unter anderen führen kann.

Prof. Dr. Christian Zielke: In "härteren" Zeiten ist auch ein "härter" Stil gefragt; zumindest was die Konsequenz von Managemententscheidungen betrifft. Hinter verschlossenen Türen wird im oberen Management "Tacheless" geredet und es liegt dann an der einzelnen Führungskraft, die "Härte" angemessen in einem für seine Mitarbeiter "verträglichen" Stil 'rüber zu bringen.

Stephanie Degen: Zur Gefahr der Unruhe bei härterer Gangart - wie könnte eine Führungskraft dem entgegenwirken Ihrer Meinung nach?

Prof. Dr. Christian Zielke: Führungskräfte werden dafür bezahlt, es bei der Mannschaft nicht zur Unruhe kommen zu lassen. Wer seekrank ist, sollte sich nicht auf See begeben. Zum Glück gibt es aber Pillen gegen die Seekrankheit: Als Führungskraft gilt es, einen Sinn in Zeiten der Sinnlosigkeit zu geben: eine Vision, wohin die Reise gehen wird und was in den Stürmen auf uns zu kommt. Als Vorbild geht die Führungskraft in stürmischen Zeiten voran und zeigt, dass es möglich ist, auch hart gegen den Wind zu segeln.

Leider gibt es auf den Unternehmens-Schiffen sehr viele blinde Passagiere, die glauben, als Arbeitnehmer eine Kreuzfahrt gebucht zu haben und denen nur schlecht wird. Hierfür ist die Führungskraft nur in begrenztem Maße verantwortlich. Jeder hat sein Ticket selber gebucht und sollte wissen, auf welchen Dampfer er sich begeben hat.

Klaus Kruse: Sie kritisieren "Visionäre, wo es aktiv operierende Manager bräuchte". Ist es nicht gerade Aufgabe der Führungskraft, über das operative Geschäft hinaus in die Zukunft zu denken, auch jenseits der üblichen Denkbarrieren und Denkmuster?

Prof. Dr. Christian Zielke: Ja, Herr Kruse, wenn Manager an die Zukunft denken und sie gestalten wollen, werden sie aus meiner Sicht zu richtigen Führungskräften, wenn Sie es verstehen, andere für die Ideen zu begeistern.

Hartmund Keltenberg: Das ist mir trotz seiner Bildhaftigkeit alles zu abstrakt – "hart gegen den Wind segeln im Admirals Cup". Könnten Sie bitte ein konkretes Beispiel beschreiben, wie so etwas z.B. in einem Automobilzuliefererunternehmen aussehen könnte, wo Massenentlassungen auf der einen Seite und erhöhte Motivation und Leistung bei den "verbliebenen" Mitarbeitern vom Management gefordert wird?

Prof. Dr. Christian Zielke: Ein konkretes Beispiel, Herr Keltenberg, kenne ich von dem Unternehmen TÜV Süd: Dort sitzen die oberen Führungskräfte jeden Morgen 20 Minuten mit dem Vorstand zusammen, um die aktuelle Lage des Unternehmens zu besprechen und sie dann an ihre Mitarbeiter weiter zu geben. Die Motivation in Krisenzeiten ist beim mittleren Management ganz einfach: den Arbeitsplatz halten oder verlieren. Wer da seine Motivation nicht von zu Hause aus mitbringt, ist aus meiner Sicht fehl am Platz. Und es ist auch nicht die Aufgabe des Managements, die Mitarbeiter mit Papas zu versehen. Jeder ist in Krisenzeiten für seine eigene Motivation am Arbeitsplatz verantwortlich. Motivation ist eine Bringschuld der Mitarbeiter. Die Führungskraft kann nur dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter sein Leistungspotenzial im beruflichen Umfeld optimal entfalten kann. Den "verbliebenen" Mitarbeitern gilt es Mut zu machen, eine Vision zu entwickeln und im Falle des Scheitern Sie auf eine Zukunft mit Hartz IV vorzubereiten.

Mareike Schönberg: Aber seien wir doch mal ehrlich: wer tummelt sich denn auf den Führungsetagen? Doch nicht die von ihnen beschriebenen wirklichen Führungspersönlichkeiten, sondern Leute, die sich mit Ellenbogen, "Vitamin B", als Diplomatie verbrämte Unehrlichkeit ihr Pöstchen gesichert haben. Wie schaffen wir (z.B. als Personalentwickler), dass endlich die nach oben gelangen, die Führungstalent haben und nicht die, die als Belohnung für Alter, Treue oder Katzbuckeln eine Führungsposition nach der anderen erhalten.

Prof. Dr. Christian Zielke: Richtig, Frau Schöneberg - um "oben" zu sein, benötigen Sie die 3 - S - Klasse: Sein - Schein - Schwein. - Wer keinen Ellenbogen hat und ihn nicht ausfahren kann, wird nicht nach oben kommen und wird sich dort auch nicht halten können. Personalentwickler sind in der Regel in einem Unternehmen macht- und kraftlos, da sie es in der Regel nicht verstehen, die Mafia-Patenten des Unternehmens für sich zu gewinnen.

Solange Personalentwickler nicht eine Akzeptanz im oberen Management auf Augenhöhe erreichen, werden Sie auch als Business-Partner nicht als kompetent wahrgenommen. Obere Entscheider wollen keine Powerpoint-Präsentation von der PE, sondern einfach Excel-Sheets mit Profit und Loss. Sobald die PE dies verstanden hat, gewinnen Sie auch an Akzeptanz.

Mareike Schönberg: Ist das jetzt Ironie oder Ihr Ernst? Führungspersonen ergeben sich also nach sozialdarwinistischen Prinzipien?

Prof. Dr. Christian Zielke: Damit dieser Chat auch an Spannung gewinnt, äußere ich mich hier bewusst einseitig und provokativ, wohl wissend, dass das Leben in seiner Komplexität hier als Chat nicht dargestellt werden kann. Ausführliche wissenschaftliche Diskussionen können wir gerne beim DGFP-Kongress austauschen, diese würden aber im Rahmen der zeitlichen Vorgaben und praktischen Möglichkeiten des Chats den hier gegebenen Rahmen sprengen.

Stephanie Degen: Zu Ihren "Ellenbogen-Führern": Ob das aber die richtigen Leute sind, die anderen dazu verhelfen, ihr Leistungspotenzial voll zu entfalten, ist fraglich ...

Prof. Dr. Christian Zielke: Eine guter Einwand, Frau Degen: Leider verhalten sich die Menschen oft wie im Tierreich. Sobald eine Organisation größer als 80 Mitarbeiter hat, beschäftigt sich die Organisation mit sich selbst und die Spielregeln der Macht greifen. Wer sich mit den Spielregeln der Macht nicht auskennt, wird größere Unternehmenseinheiten (ab 80 Mitarbeitern) nicht effizient führen können. Die Wirtschaft wird erst in den nächsten 3 bis 5 Jahren das Tief erreichen, auf das wir uns langfristig einpendeln werden. Bis dahin ist es auch Aufgabe der Führungskraft und der PE, die Mitarbeiter ggf. auf ihre zukünftige Arbeitslosigkeit vorzubereiten.

Hartmund Keltenberg: Auch wenn es den thematischen Rahmen ein wenig überdehnt: Haben Führungskräfte nicht auch eine Fürsorgepflicht für Ihre Mitarbeiter? Gibt es nicht auch die Führungskraft als Coach oder gar Paten?

Prof. Dr. Christian Zielke: Ja, Herr Keltenberg, eine Führungskraft als Coach oder Pate ist eine gute Idee, solange hier die Freiwilligkeit des Mitarbeiters gewahrt ist und es kein Abhängigkeitsverhältnis zwischen beiden gibt. Eine Führungskraft kann sehr wohl als Coach dienen. Als Pate nur dann, wenn er auch die Macht hat, die Karriere des Mitarbeiter zu fördern und auch die innere Größe, gute Mitarbeiter anderen Abteilungen abzugeben.

Hartmund Keltenberg: Aber zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht doch naturgemäß ein Abhängigkeitsverhältnis - nämlich ein hierarchisches bzw. disziplinarisches!?

Prof. Dr. Christian Zielke: Beim Coaching setzt man i.d.R. eine Freiwilligkeit des Coaches voraus, der sich sein Coach aussuchen sollte.

Sascha Jussen, DGFP: Kommen wir noch einmal zu eigentlichen Thema zurück: "Führung im Wandel“ - Wohin genau müsste sich Führung also hin entwickeln: bitte drei Stichworte - was fehlt, was muss sich ändern?

Prof. Dr. Christian Zielke: Was in harten Zeiten fehlt ist: Orientierung der Führungskraft wohin die Reise geht - Visionsvermittlung an die eigenen Mitarbeiter, insbesondere Sinnvermittlung - Vorbildfunktion der Führungskraft - Vorgabe von harten Zielvorgaben für den Verantwortungsbereich - zeitnahes Controlling mit sofortigen Verbesserungsaktionen - Konsequenzen bei Schlechtleistungen - Humanes Trennungsmanagement beim notwendigen Personalabbau. In schwierigen Zeiten wird ein Unternehmen oft wie eine Armee geführt. - Nicht umsonst heißen in einigen Branchen die Bereiche "Divisionen".

Mareike Schönberg: Stichwort Führungsethik - kann es so etwas überhaupt geben, wenn nur die "3S-Tiere" nach oben kommen?

Prof. Dr. Christian Zielke: Komischerweise ist es ein betriebssoziologisches Phänomen, dass die 3-S-Tiere immer oben sind. Gute Führungskräfte zeigen dies allerdings nicht offen: Sie sprechen zum Herzen ihrer Mitarbeiter mit dem Knüppel in der Hand.

Wir müssen unterscheiden zwischen dem oberen Management (der "3-S Klasse") und dem mittleren Management, die noch an Werte und Moral glauben. Im oberen Management geht es nicht um Werte und Moral. Wie das Beispiel von Opel zeigt, geht es nur um die wirtschaftliche Frage: Was ist momentan nützlich und zweckmäßig. Und sobald die Tür dann offen ist und das Management vor den Mitarbeitern steht, werden dann die Märchen von Demokratie und Werten erzählt.

Damit wir uns hier nicht missverstehen: natürlich braucht ein Unternehmen besondere Werte, um langfristig bestehen zu können. Doch die Frage der Werte stellt sich in den oberen Führungsetagen in der Praxis nur selten. Eine gute Führungskraft kennt sich mit der "3-S-Klasse" aus und zeigt sie nicht gegenüber
seinen Mitarbeitern.Gute Führung besteht aus Vorbild, klaren Zielvorgaben, konsequentem Verhalten und Fürsorge für die, die am gleichen Strang ziehen.

Barbara Steinfarz: Da bin ich ja beruhigt, dass Sie mir als Vertreterin des mittleren Managements noch so etwas wie Moral zutrauen. Wenn sich aber die Frage nach den Werten zumindest weiter oben nur selten stellt und nur die Ellenbogentypen dort hingelangen - wozu dann überhaupt über ein Führungsverständnis diskutieren? Wozu Schulungen zum Thema Führung? Nach Ihrer These, kommen die "3S-Typen" quasi per Naturgesetz nach oben, wer nicht oben ist, ist selbst schuld und gehört nicht dort hin? Wozu die vielen Bücher, Seminare, Coaches etc. zum Thema Führung?

Prof. Dr. Christian Zielke: Eine gute Frage, Frau Steinfarz! Was oft in den Management-Büchern steht, hat mit der realen Unternehmenswirklichkeit oft sehr wenig zu tun. Bei der klassischen Management-Literatur handelt es sich oft um Märchen für das mittlere Management, das noch an den Weihnachtsmann glaubt.

In guter Managementliteratur gehört die Frage der Macht zu den zentralen Themen. Als Führungskraft übe ich Macht aus und muss wissen, wie die Prinzipien der Macht in einem Unternehmen funktionieren.

Stephanie Degen: Ich finde das erschreckend, dass Werte in den oberen Etagen keine Rolle mehr spielen sollen. Wie soll man das denn vom Durchschnittsarbeitnehmer erwarten, wenn Vorbildfunktionen dies nicht vorleben?!

Prof. Dr. Christian Zielke: Genau deshalb haben wir auch den Glaubwürdigkeitsverlust in vielen Unternehmen und auch in der Politik. Die besten Unternehmen, die ich kenne, sind alle wertegetrieben - d.h. sie haben nur die Mitarbeiter, die gemeinsame Werte wie "Harte Arbeit", "Vertrauen" und "Zuverlässigkeit" teilen. Doch es regnet überall "gute" und "böse"
Menschen. Die Prinzipien der Macht gelten auch bei der Caritas oder im Vatikan: in allen Organisationseinheiten die mehr als 80 Mitarbeiter haben.

Stephanie Degen: Also brauchen wir doch mehr Werte da oben...

Prof. Dr. Christian Zielke: Ja, Frau Degen, am besten ist es, wenn die Werte gemeinsam mit allen Mitarbeitern geteilt werden. Am besten, man stellt nur die Mitarbeiter ein, die eine gemeinsame Wertebasis mit den anderen Mitarbeitern haben. Doch in der Praxis leben Sie als Führungskraft mit Mitarbeitern, die Sie selber nicht ausgesucht haben und die als faule Nässe den ganzen Korb verderben. Und wer den Korb nicht sauber macht, verdirbt das ganze Unternehmen. Führung in schweren Zeiten heißt auch: sich trennen von Mitarbeitern, die nicht wollen.

Und es ist eine Frage der Moral, wie wir mit Mitarbeitern umgehen, die wir verabschieden müssen. Wenn wir da nicht behutsam umgehen, werden wir auch die verbleibenden Mitarbeiter verlieren. Vielleicht können wir uns ja auf dem DGFP-Kongresse 2010 persönlich über die einen oder anderen Fragen austauschen.

Sascha Jussen, DGFP: Meine Damen und Herren, der Experten-Chat endet nun. Ich danke Ihnen für Ihre Teilnahme und wünsche Ihnen für Ihr weiteres Engagement in Sachen (Personal-) Führung viel Erfolg! Wie wir gelesen haben, lässt sich das Thema "Führung im Wandel" durchaus kontrovers diskutieren. Allen in Sachen "Führung" Engagierten drücke ich die Daumen, den richtigen Weg zu finden. Herrn Prof. Zielke danken wir für seine Zeit, seine spannenden Beiträge und für den Einblick in seine Sicht auf das Thema Führung.