Leseproben

Eine interne Personalagentur bei der Stadtwerke München GmbH fängt Mitarbeiter auf, deren Arbeitsplätze aufgrund von Umstrukturierung wegfallen. Dieser ”Fachkräfteservice” qualifiziert die Mitarbeiter und vermittelt sie unternehmensintern befristet oder auf Dauer weiter. Um die Arbeit des Fachkräfteservices zu optimieren und Mitarbeiter bei ihrem Übergang in andere Bereiche noch besser zu unterstützen, wurde eine ”Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung” ins Leben gerufen. Die Autoren beschreiben das Verfahren und heben die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Gesamtprozesses hervor.

Der Fachkräfteservice (FKS) der Stadtwerke München GmbH (SWM) wurde im Jahr 2004 gegründet, als aufgrund der Bündelung von Prozessen in den Unternehmenseinheiten zahlreiche Tätigkeiten neu strukturiert wurden. Der Bereich nimmt die frei werdenden Mitarbeiter auf und agiert seitdem erfolgreich als interne Personalagentur. Zusätzlich nimmt der Fachkräfteservice auch noch andere Mitarbeitergruppen, wie zum Beispiel hoch qualifizierte wechselbereite Mitarbeiter, auf. In dieser Funktion trägt er durch die Vermittlung seiner Mitarbeiter dazu bei, Arbeitsspitzen in den Unternehmensbereichen aufzufangen, zum Beispiel bei Personalengpässen oder Sonderaufgaben. Zum anderen qualifiziert er Mitarbeiter sowohl für zeitlich befristete Aufträge als auch für feste Stellen. Derzeit gehören 140 Mitarbeiter zum FKS. Darunter befinden sich auch Personen, die aus eigner Initiative zum FKS gekommen sind, um sich unternehmensintern beruflich zu verändern, ehemalige Auszubildende oder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die aus der Elternzeit zurückkehren. Insgesamt wurden seit 2004 über 500 Beschäftigte vom FKS betreut, 40 Prozent davon fanden intern wieder eine feste Stelle.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor für eine sowohl befristete als auch dauerhafte Vermittlung der FKS-Mitarbeiter ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Auftraggebern beziehungsweise den aufnehmenden Facheinheiten. Zudem kommt es auf die bestmögliche Qualifizierung des Personals und ebenso auf die Mitarbeiter selbst an: Sie stehen vor der Herausforderung, sich immer wieder in neue, wechselnde Aufgaben einzuarbeiten. Wiederholt befinden sie sich in der Situation, sich in ihnen noch unbekannte Teams einfinden zu müssen, um diese nach einiger Zeit wieder zu verlassen. Trotz der erlebten Veränderungen, zum Beispiel dem unerwarteten Verlust der ursprünglichen Aufgaben (was nicht selten als Schock erlebt wird), geht es für diese Personen weiterhin darum, aktiv die eigenen beruflichen Ziele und Pläne zu verfolgen.

Um die Mitarbeiter für diese Anforderungen zu befähigen und sie sowohl persönlich als auch im Sinne des Unternehmens und der Facheinheiten optimal zu unterstützen, wurde 2007 im FKS beschlossen, die Betreuung auf eine breitere Grundlage zu stellen. Neben den Fachqualifikationen sollten soziale und persönliche Kompetenzen, Potenziale und Talente ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Es galt, die Mitarbeiter auf persönlicher Ebene sowie hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, ihres Qualifizierungsbedarfs und ihrer Interessen noch besser kennenzulernen. Intensives Feedback sollte zur Weiterentwicklung, Selbstreflexion und zur eigeninitiativen Gestaltung der weiteren Laufbahn beitragen. Auf dieser Basis sollten die Betreuung noch individueller ausgerichtet, Entwicklungsmaßnahmen und Einsätze bedarfsgerechter und konkreter geplant werden. Für diese Zielsetzungen konzipierte der Fachkräfteservice zusammen mit der SWM Personalentwicklung eine ”Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung”.

Verfahren und Instrumente

Das Instrument besteht im Kern aus vier Bausteinen. In einem ersten Schritt führt ein externer Berater ein strukturiertes Interview mit dem Mitarbeiter. Dabei geht es um Kompetenzen, Interessen und Neigungen. Der Gesprächsleitfaden enthält Fragen, die sich auf ausgewählte Kriterien des SWM-Kompetenzmodells beziehen: Motivation und Ziele, Konfliktfähigkeit und Teamverhalten, Selbstreflexion und Lernorientierung, Veränderungsbereitschaft und Neuorientierung sowie Eigenverantwortung und Handlungskompetenz in anspruchsvollen Situationen. Anschließend schätzt sich der Mitarbeiter anhand einer Vorlage selbst ein. In einem weiteren Schritt wird im Rahmen eines Gremiums, das aus dem Leitungsteam des Fachkräfteservices und dem Interviewer besteht, das Profil des Mitarbeiters besprochen. Dabei fließen drei Perspektiven zusammen: die Eindrücke aus dem Interview, konkrete Arbeitserfahrung sowie Auftragsfeedbacks aus den Einsätzen. Im Feedbackgespräch zwischen dem Mitarbeiter, einem Vertreter des FKS-Leitungsteams und dem Interviewer werden Selbst- und Fremdbild sowie gegenseitige Erwartungen besprochen und individuelle Entwicklungspläne erarbeitet.

Bei der Konzeption wurden bewusst Bausteine gewählt, die ein hohes Maß an persönlichem und direktem Kontakt, gemeinsamem Austausch, verschiedenen integrierten Perspektiven sowie Selbstreflexion durch den Mitarbeiter ermöglichen. Anfängliche Überlegungen zum Einsatz von Tests, Fragebogen oder Verfahren mit Assessment- oder Development- Center-Charakter wurden wieder verworfen, weil sie dem Verfahren einen unnötigen Laborcharakter verliehen hätten.

Die ”Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung” ist in einen übergreifenden Prozess eingebettet. Vor dem offiziellen Start wurde das Instrument in einer Pilotstudie mit zwölf Mitarbeitern getestet, evaluiert und optimiert. Der Betriebsrat war von Beginn an eingebunden und brachte konkrete Anregungen zur Interviewgestaltung ein. Auf diese Weise gestaltete sich die Zusammenarbeit von Fachkräfteservice, Personalentwicklung und Betriebsrat von Anfang an konstruktiv. Nach der Zustimmung von Geschäftsführung und Betriebsrat wurde ein externer Berater ausgewählt.[i] Sein Auftrag war, die Interviews zu führen, an den Sitzungen des Steuerungsgremiums teilzunehmen sowie an den Feedbackgesprächen mitzuwirken. Auswahlkriterien für den externen Berater waren umfangreiche diagnostische Kompetenz, hohes Einfühlungsvermögen sowie Erfahrung mit dieser Zielgruppe. Die Mitwirkung eines Außenstehenden sollte den Mitarbeitern insbesondere in der Einführungsphase signalisieren, dass sie offen und unvoreingenommen wahrgenommen werden.

Ulrike Weber / Kerstin Klinger / Stefan Maußer, München

Akzeptanz des Verfahrens

Insgesamt haben alle 88 eingeladenen FKS Mitarbeiter auch an der Standortbestimmung teilgenommen. Die Mehrzahl zeigte sich im Verlauf der Standortbestimmung offen, interessiert und kooperativ. Im Interview berichteten viele Teilnehmer Persönliches aus ihrer Arbeits- und Lebensbiografie. Einige betonten, dass das Arbeiten im FKS ihren persönlichen Neigungen entgegenkomme. Durch die vielfältigen Einsätze sei es möglich, immer wieder neue Abteilungen und Projekte kennenzulernen. Die meisten Mitarbeiter sahen jedoch die wechselnde Beauftragung in unterschiedlichen Abteilungen als berufliche und zugleich persönliche Herausforderung an. Rund 20 Prozent der Mitarbeiter zeigten eine sehr geringe Bereitschaft, an der Standortbestimmung teilzunehmen. Die fehlende konstruktive Haltung und Mitarbeit wurden im Verlauf des Verfahrens mit den betreffenden Mitarbeitern explizit besprochen.

Ergebnisse und Nutzen

Insgesamt wurde im Prozessverlauf deutlich, dass die Standortbestimmung mehr als nur ein Instrument zur individuellen Kompetenz- und Potenzialeinschätzung ist. Sie löste wertvolle Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern aus und lieferte Erkenntnisse zur Optimierung von Unternehmensabläufen (z. B. zu konstruktiven Trennungsprozessen und Personalentwicklungsmaßnahmen). Die Gespräche prägen zudem die gelebte Unternehmenskultur der SWM.

Einstellungs- und Verhaltensänderungen wurden in vielen Fällen bereits durch die Feedbackgespräche initiiert. So hatte das klare Kommunizieren sowohl der Stärken als auch der Entwicklungsfelder und Erwartungen für viele Mitarbeiter eine motivierende und aktivierende Wirkung. Die intensiven und gut vorbereiteten Rückmeldungsgespräche und die darin getroffenen Zielvereinbarungen zeigten an sich bereits Wirkung, auch ohne dass zwingend weitere Entwicklungsmaßnahmen (Off- bzw. Near-the-job-Seminare oder Coaching) vereinbart werden mussten. Teilweise ließen sich bereits kurzfristig deutliche Veränderungen beobachten. So traten einige Mitarbeiter in den turnusmäßig stattfindenden Mitarbeitergesprächen deutlich anders auf als zuvor. Sie zeigten Eigeninitiative und brachten präzise formulierte Ziele und Umsetzungsvorschläge mit ein.

Erkenntnisse zur Optimierung von Unternehmensabläufen gingen insbesondere aus den Erfahrungsberichten der Mitarbeiter in Bezug auf Trennungserlebnisse hervor. Ein Stellenwechsel durch Umstrukturierung stellt für viele Mitarbeiter einen bedeutenden Einschnitt dar, der häufig als Bruch in der persönlichen Erwerbsbiografie erlebt wird. Bei wenig einfühlsamen und abrupten Trennungen von den Bereichen kann dieses Erlebnis bei Einzelnen jahrelang schmerzvoll in Erinnerung bleiben und wird daher nur schwer oder gar nicht überwunden. Im Verlauf der Standortbestimmung bestätigte sich, wie wichtig ein hohes Maß an Kommunikation, Information und Betreuung im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen ist. Mitarbeiter, die dies so nicht erfahren haben, zeigten sich weniger bereit für eine offene und konstruktive Mitarbeit am Verfahren und verfügten oft auch über eine geringe Motivation und Zielorientierung. Diese Personengruppe benötigt aktuell in der Regel eine deutlich aufwendigere Betreuung: Die Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen nimmt mehr Zeit in Anspruch, die Gespräche selber dauern erheblich länger, umfangreiche Recherchen und Protokolle sind erforderlich. Darüber hinaus kommt es überdurchschnittlich oft zu Folgegesprächen und zu weiterem Schriftverkehr.

Sensibel durchgeführte Umstrukturierungsmaßnahem sind auf diese Art also doppelt effizient: Zum einen kann trotz des Stellenverlusts eine positivere Einstellung, höhere Motivation und Bereitschaft zur weiteren konstruktiven Zusammenarbeit bei den betroffenen Mitarbeitern aufrechterhalten werden. Zum anderen ist davon auszugehen, dass sich der nachfolgende Betreuungsaufwand deutlich reduzieren wird.

Erkenntnisse zur Optimierung von PE Maßnahmen gab es in mehrfacher Hinsicht. Jeder Mitarbeiter, der in den FKS wechselte, nahm aufgrund der besonderen Anforderungen im FKS an spezifischen einführenden PE Maßnahmen teil. Diese zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie Teamgeist, eine positive Einstellung und Selbstvertrauen fördern. Auf Basis der Ergebnisse der Standortbestimmung wurden diese Maßnahmen um die Komponenten persönliche Zielfindung, konkrete Zieldefinition, Ausarbeiten von Teilzielen sowie Umgang mit dem Nichterreichen persönlicher Ziele ergänzt.

Interessant zu beobachten war, in welcher Weise das Verfahren die SWM Unternehmenskultur prägt. Sowohl im strukturierten Interview als auch im Feedbackgespräch wurde Bezug auf die Kriterien aus dem SWM-Kompetenzmodell genommen. Sie wurden erklärt, diskutiert, reflektiert und als Erwartungen an das Verhalten formuliert. Insbesondere betrifft dies die Aspekte Motivation, Zielorientierung und Eigenverantwortung. Viele Mitarbeiter des FKS setzen sich im Rahmen der Standortbestimmung und in den neu konzipierten Trainingsbausteinen derzeit verstärkt mit diesen Werten auseinander, denken darüber nach, reden darüber und handeln entsprechend. So bringen sie diese Werte wiederum verstärkt in das System und in die Kultur der SWM ein.

Durch die bereits erwähnten Fallarbeits- und Supervisionsworkshops wurde im FKS-Leitungsteam darüber hinaus an der Führungskultur gearbeitet. Diese ist wiederum ein weiterer Mosaikstein, der auf die SWM-Gesamtkultur wirkt. Abgesehen davon war der Austausch des FKS-Leitungsteams auch für den inneren Teamprozess (u. a. durch das gegenseitige Voneinander-Lernen und den Aufbau eines gemeinsamen Führungs- und Feedbackverständnisses) sehr förderlich.

Ausblick

Der überwiegende Teil der FKS-Mitarbeiter steht aktuell mitten im Entwicklungsprozess. Die individuellen Handlungs- und Entwicklungsempfehlungen werden umgesetzt und nachverfolgt. Im laufenden Jahr führen nun alle neu hinzukommenden Mitarbeiter die Standortbestimmung durch. Wegen des überschaubaren Aufwands ist vorgesehen, für die Umsetzung zukünftig vermehrt interne Kompetenzen zu nutzen. Der Part des Externen wird von der Personalentwicklung übernommen. Zudem richtet der FKS sein spezifisches Seminarprogramm an dem neu ermittelten Bedarf aus. In der zweiten Jahreshälfte soll überlegt werden, wie sichergestellt werden kann, dass der FKS bei einem geplanten Personaltransfer noch frühzeitiger von den Facheinheiten eingebunden wird. Auch unterstützende und bedarfsgerechte PE-Maßnahmen für Führungskräfte sind von der Personalentwicklung angedacht.

Insgesamt ist die ”Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung” bislang sehr erfolgreich verlaufen. Erfolgsfaktoren dafür waren die fundierte Vorbereitung (insb. Pilotierung) und frühzeitige Einbindung von Geschäftsführung und Betriebsrat. Darüber hinaus förderte die offene, persönliche Form der Informationsrunden die Akzeptanz und das Vertrauen seitens der teilnehmenden Mitarbeiter. Ebenso förderlich war die Tatsache, dass bei der Einführung des Verfahrens ein externer Berater beteiligt war, der von den Mitarbeitern als vorurteilsfrei, neutral und offen wahrgenommen wurde. Die sorgfältige Vorbereitung der Interviews, der Sitzungen des Steuerungsgremiums und der Feedbackgespräche durch den Berater und das Leitungsteam trugen darüber hinaus maßgeblich zur Wirksamkeit und Akzeptanz der Rückmeldungen bei. Im Sinne der Nachhaltigkeit verfolgen Leitungsteam und Mitarbeiter konsequent und aktiv die Umsetzung und das Monitoring der Ziele und Umsetzungsschritte. Die Mitwirkung aller internen und externen Verantwortlichen war von starkem persönlichem Engagement, ausgeprägter Lernorientierung, Offenheit, Beharrlichkeit, Kooperationsfähigkeit und hohem professionellem Anspruch geprägt.

Es zeichnet sich schon heute ab, dass die ”Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung” weit über die individuelle Entwicklung der teilnehmenden Mitarbeiter und die Imageverbesserung des Fachkräfteservices hinaus Wirkung zeigen wird. Sowohl die Facheinheiten als auch das Unternehmen profitieren von besser motiviertem, qualifiziertem und flexiblem Personal. Die nachhaltige Weiterentwicklung und Bindung leistungsorientierter Mitarbeiter ist auch in schwierigen Phasen von Umstrukturierungen und Abteilungsauflösungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des schon heute deutlich spürbaren Fachkräftemangels ein wesentlicher Beitrag zur zukünftigen Leistungskraft der Stadtwerke München GmbH.

ZUR PERSON

Ulrike Weber, Diplom-Psychologin, ist Referentin für Personalentwicklung bei der Stadtwerke München GmbH, München.

Kerstin Klinger, Diplom-Verwaltungswirtin, ist Leiterin Fachkräfteservice bei der Stadtwerke München GmbH.

Stefan Maußer, Diplom-Kaufmann, ist Leiter Management- und Personalentwicklung bei der Stadtwerke München GmbH.

Summary

Assessment of Current Personal Job Situation and Revised Career Orientation
An internal personnel agency at the Stadtwerke München GmbH (Munich Public Utility Company) takes over employees who have lost their jobs. This ”Skilled Employees Service” further qualifies the employees and obtains temporary or permanent jobs for them within the company. A process for the ”Assessment of the Current Personal Job Situation for Revised Career Orientation” (Standortbestimmung zur beruflichen Orientierung) was established to optimize the work of the ”Skilled Employees Service” and to better support employees in transferring to other departments. This helps employees to learn about their strengths and weaknesses, their employability outlook and which additional qualification measures are required to improve their chances on the job market. The authors describe the process and highlight the most important success factors of the overall process.