Arbeiten in virtuellen Strukturen
Gestaltungsaufgaben für das Personalmanagement
Virtuelle Arbeitsprozesse in Unternehmen sind komplexe
Herausforderungen für Mitarbeiter, Teams und letzlich für die
gesamte Organisation. Das Personalmanagement steht vor der Aufgabe,
proaktiv mit neuen "medialen" Kompetenzanforderungen an
Führungskräfte und Mitarbeiter umzugehen. Auch die damit einher
gehenden neuen Arbeitsstrukturen und eine veränderte Anwendung der
Personalinstrumente stellen eine Herausforderung dar.
Angesichts der internationalen Dimensionen des Wettbewerbs in einer
globalisierten Wirtschaftswelt ist die Reaktionsgeschwindigkeit zu
einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Unternehmen geworden. Das
gilt sowohl für eine möglichst schnelle Reaktion auf die
Kundenwünsche als auch für die zügige Anpassung an veränderliche
Markt- und Produktionsbedingungen.
Die Errungenschaften der elektronischen Datenverarbeitung und die
Internettechnologie bieten immer leistungsfähigere Lösungen zur
Sicherstellung immer höherer Reaktionsgeschwindigkeiten in
betrieblichen Prozessen. Damit gehen auch Risiken einher: Denn bei
aller Euphorie über das technisch Machbare und die damit
verbundenen Optimierungs- und Rationalisierungspotentiale muss
sichergestellt werden, dass die Nutzer der neuen Technologien
mitgenommen werden auf dem Weg in virtuellen Arbeitsstrukturen.
"Virtuell" heißt in diesem Zusammenhang, dass die Menschen sich
nicht mehr persönlich für den Austausch von Informationen bzw. für
Kommunikation generell begegnen, sondern Medien nutzen, die eine
Quasi-Begegnung ermöglichen. Die Face-to-Face-Kontakte im
Unternehmen werden mehr und mehr durch Face-to-Interface-Kontakte
ersetzt. Ob dies in gewissem Ausmaß auch zu einer Enthumanisierung
der Arbeit beiträgt, ist eine der Schlüsselfragen für das
Personalmanagement der kommenden Jahre. Antworten müssen den Zielen
des Unternehmens gerecht werden; aber auch die Bedingungen,
Zumutbarkeiten und Interessen auf menschlicher Seite
berücksichtigen.
Das Bündel von Herausforderungen für ein zukunftsorientiertes
Personalmanagement ist dementsprechend vielfältig:
- Welche Anforderungen stellt die virtuelle Zusammenarbeit an Führungskräfte und Mitarbeiter? Und wie muss das Personalmanagement hinsichtlich seiner Personalauswahl-, Personaleinsatz- und Personalentwicklungsverfahren (re)agieren?
- Was bedeutet die Virtualisierung der Zusammenarbeit für die Mitarbeiterführung? Welche Auswirkungen auf die vom Personalmanagement gestalteten Führungssysteme gibt es?
- Wie lassen sich von Zeit und Raum unabhängige Interaktionsprozesse synergetisch für die Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens nutzen? Welche Unterstützungsleistungen kann das Personalmanagement dabei erbringen?
- Welche Auswirkungen hat eine Virtualisierung der Zusammenarbeit auf die Unternehmenskultur und wie kann das Personalmanagement steuernden Einfluss nehmen?
- Welche Schwerpunkte ergeben sich für das Personalcontrolling, wenn Belegschaften virtuell zusammen arbeiten?
Gestaltungsaufgaben für das Personalmanagement
Personen, die virtuell kooperieren sollen, müssen auf diese Form
der Zusammenarbeit vorbereitet werden. Das gilt insbesondere für
Führungskräfte, die maßgeblich an der Etablierung der förderlichen
Unternehmenskultur mitwirken. Eingeschliffene Führungsroutinen, die
sich aus dem face-to-Face-Führungsverhalten entwickelt haben,
verlieren teilweise ihre Wirksamkeit. Darum kommt es darauf an, die
Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihr Führungsverhalten bei der
Umstellung auf virtuelle Zusammenarbeit zu reflektieren. Zugleich
ist es wichtig, ihnen Hilfestellung bei der Entwicklung neuer
Führungsroutinen in der virtuellen Führungssituation anzubieten. So
kann z. B. ein Coaching für Führungskräfte, aber auch für
Schlüsselpersonen im Team (etwa in kritischen Projektphasen)
hilfreich sein.
Auch die Personalarbeit sollte auf die Besonderheiten virtueller
Zusammenarbeit abgestimmt werden. So könnten bei
Personalauswahlentscheidungen auch die Fähigkeit bzw. Bereitschaft
zur virtuellen Zusammenarbeit in den Kompetenzprofilen
berücksichtigt werden. Bei der Personalentwicklung sind
spezielle Maßnahmen für die Kompetenzerweiterung auf dem Gebiet der
virtuellen Zusammenarbeit gefragt. Je nach Bedarf kann es
beispielsweise darum gehen, die Akzeptanz für eine neue Technologie
(z. B. eine virtuelle Wissensplattform) zu erhöhen oder einen
Wissenzuwachs zu erreichen (z. B. Befähigung zur Moderation von
Telefonkonferenzen).
Um die Effizienz und die Effektivität der Arbeit virtueller Teams
und Projektgruppen beurteilen zu können, ist ein darauf angepasster
Personalcontrolling-Ansatz zwingende Voraussetzung. Operative
Voraussetzung dafür ist ein Kennzahlensystem, durch das die
Wirksamkeit der virtuellen Arbeitsprozesse transparent wird. Es
kommt dabei weniger darauf an, mit welchen, sondern vielmehr dass
mit definierten und akzeptierten Kennziffern gemessen wird. Eine
geeignete IT-Unterstützung und moderne Kommunikationstechniken sind
dafür wichtige Voraussetzungen, wenn auch nicht allein
erfolgsentscheidend.
Effektives Arbeiten in virtuellen Strukturen ist vor allem ein
"blended working", bei dem Phasen virtueller Zusammenarbeit durch
Phasen persönlicher Präsenz ergänzt werden. Ein Beispiel dafür ist
die Videokonferenz, die im regelmäßigen Turnus
Präsenzveranstaltungen ersetzen kann. Es zeichnet sich bereits ab,
dass solche Formen des virtuellen Kooperierens immer mehr zur
Normalität vor allem in international operierenden Unternehmen
werden bzw. vielerorts bereits sind. Eine durch Vielfalt geprägte
Arbeitswelt, in der virtuelle Arbeitsformen gleichberechtigt neben
den präsenzorientierten Kommunikationswegen stehen - diese Zukunft
der Zusammenarbeit in Organisationen hat bereits
begonnen.
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Eine Leistung der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
