Themenschwerpunkt: Vergütungsmanagement in der Praxis

Viele Unternehmen denken nach der Finanz- und Wirtschaftskrise verstärkt über eine Erneuerung ihrer oft undurchschaubaren Entgeltsysteme nach. Dabei geht es nicht darum, weniger, sondern realistischer und flexibler zu zahlen. Die Finanzkrise hat Bewegungin die Vergütungssysteme gebracht. In vielen Unternehmen, vor allem im Bankensektor, wurden im Bereich der variablen Vergütung Fehler bei der Wahl der Erfolgsgrößen gemacht – auch, wenn es um Vorstandsbezüge ging. Die Unternehmen hatten oft finanzielle Zielgrößen wie Ergebnis- oder Renditegrößen statt Risikokennzahlen gewählt. Boni wurden in vielen Fällen ungeachtet der Folgeentwicklung zumeist auf jährlicher Basis und teilweise in unbegrenzter Höhe ausgeschüttet. Dies hat sich durch die Finanzkrise deutlich verändert. Über mögliche Lösungsansätze für ein professionelles Vergütungsmanagement informieren wir Sie in diesem Themenschwerpunkt.

An Fragen wie diesen scheiden sich wohl schon seit der Steinzeit und dem Beginn der Arbeitsteilung die Geister: Wie viel Mammut-Fleisch ist die Arbeit für einen Faustkeil wert? Bis hin zu: Welche variable Vergütung erhält ein Angestellter bei einer Zielerreichung von 90 Prozent? Und wie viel erhält sein Kollege, der vielleicht noch mehr leistet, aber bei einer Zeitarbeitsfirma angestellt ist? Was ist gerecht? Was ist sinnvoll? Und was ist ökonomisch machbar - für Arbeitgeber und Arbeitnehmer?

Variable Vergütung
Nicht zuletzt die langjährigen Ergebnisse der von der DGFP organisierten Erfahrungsaustauschtreffen für Personalmanager zeigen: Im Rahmen eines flexiblen Personalmanagements stellt auch die Flexibilisierung der Arbeitskosten durch variable Vergütung bereits seit Jahren einen lang anhaltenden Trend dar. Das gilt nicht nur für die Vergütung von Führungskräften, sondern in zunehmendem Maße auch für die Entlohnung von Mitarbeitern. Auch im Bereich der tarifgebundenen Vergütung - z.B. bei Banken oder in der Chemie-Branche - nimmt die variable Vergütung zu. Insgesamt heißt die Tendenz: Der Anteil der variablen an der Gesamtvergütung nimmt immer weiter zu. Der Anteil der variablen Komponente steigt mit zunehmender Hierarchieebene.

Erfolgs- und leistungsorientierte Komponenten
Sehr vielfältig werden die Möglichkeiten der variablen Vergütung, wenn sich diese aus einem Mix von erfolgs- und leistungsorientierten Komponenten zusammen setzen: So ist es möglich, die variable Vergütung durch einen Bonustopf im Maximalbetrag zu deckeln. Möglich sind zudem sowohl additive als auch multiplikative Verteilungsschlüssel der Einzelkomponenten:

- Additiv: Summe erfolgsorientierte Komponenten + Summe leistungsorientierte Komponenten = Gesamtsumme variable Vergütung des Mitarbeiters

- Multiplikativ: Faktor Erfolgsorientierung x Leistungsfaktor = Gesamtsumme variable Vergütung des Mitarbeiters

Kopplung an Zielvereinbarung und/oder Leistungsbeurteilung?
Bei einigen Unternehmen hat sich die Herausnahme oder das Zurückschrauben der Leistungskomponenten zugunsten einer erfolgsorientierten Vergütung durchgesetzt. Ist das Unternehmen nicht erfolgreich, enthält der Mitarbeiter eventuell gar keine variable Vergütung. Aktuell diskutiert wird in der HR-Profession, ob Zielvereinbarungsprozess, Leistungsbeurteilung oder Zielerreichung direkt mit der variablen Vergütung gekoppelt werden soll, oder ob die Freiheit der Führungskraft bei der Bonusverteilung (wieder) eine größere Rolle spielen soll.

Sascha Jussen
DGFP Online-Redaktion

Der demografische Wandel ist in den Unternehmen angekommen: Das Durchschnittsalter der deutschen Belegschaften steigt, die Anzahl der Berufsanfänger sinkt, der Mangel an Fachkräften wird spürbar. Wie werden sich diese Veränderungen auf Personalprozesse, inbesondere auf die Gestaltung von Vergütungen, auswirken?

Der DGFP-Arbeitskreis "Vergütung in Zeiten demografischen Wandels" hat sich intensiv mit den Konsequenzen des demografischen Wandels für Vergütungssysteme auseinandergesetzt. Ergebnis sind weiterführende Kernthesen zur vergütungspolitischen Entwicklung.

Bei der 12. DGFP-Fachtagung "Vergütung – Vergütungssysteme marktgerecht, leistungsfördernd und demografiesensibel gestalten" wird Lars Hünninghausen, Leiter Grundsätze Beschäftigungsbedingungen, Vergütung und Sozialleistungen, DeutscheBahn AG, über "Vergütung als Instrument einer nachhaltigen Unternehmensführung". Im Interview gibt er uns bereits einen ersten Vorgeschmack, erzählt vom Einfluss der demografischen Entwicklung, den daraus entstehenden, neuen Dimensionen und von Umsetzungsbeispielen der Deutschen Bahn. 

Da verschiedene voneinander unabhängige Studien den Schluss nahe legen, dass das Gehalt weder der einzige noch der wichtigste Motivator für (gute) Arbeitsleistung ist, setzen sich im Personalmanagement mehr und mehr auch nicht-monetäre Vergütungsanteile durch. Dies hängt auch damit zusammen, dass sich diese zusätzlichen Vergütungskomponenten gut in andere Personalinstrumente wie insbesondere dem Leistungsmanagement, aber auch in Maßnahmen der Unternehmenskultur oder der betrieblichen Mitarbeiterförderung integrieren lassen. Auch von Seiten der Mitarbeiter werden Zuschüsse, Förderungen oder Beratungsangebote als Ergänzung zum Gehalt in der Regel positiv wahrgenommen und können so als (zusätzliche) Instrumente der Motivation und Mitarbeiterbindung fungieren.

Lösungsansatz für längere Lebensarbeitszeit
Seit einigen Jahren stellt auch das Thema Demografie eine wichtige Einflussgröße für Überlegungen zu nicht-monetären Vergütungsanteilen dar. Hintergrund ist die allgemeine Verlängerung der Lebensarbeitszeit sowie ein zunehmender Anteil älterer Mitarbeiter in Unternehmen. Daher spielen Instrumente wie Lebensarbeitskonten, Altersteilzeitmodelle, betriebliche Altersvorsorge oder eine erhöhte Anzahl von Urlaubstagen für ältere Mitarbeiter eine immer wichtigere Rolle.

Gesamtpaket muss transparent sein
Aufgrund dieser zusätzlichen Vergütungsanteile bzw. Kompensationsmöglichkeiten besteht für das Personalmanagement die Aufgabe, diese für Zielgruppen im Unternehmen (insbesondere Mitarbeiter und ggf. deren Vertretung) und in der Außenwelt (vor allem potentielle Bewerber) transparent zu machen. In diesem Zusammenhang sei der Total-Compensation-Ansatz erwähnt: Alle Geldzahlungen und geldwerten Vorteile wie z.B. Dienstwagen oder Kindergartenzuschuss werden addiert und in einer Gesamtübersicht kommuniziert. Wichtigstes Ziel dieser Maßnahme ist, dass Mitarbeiter und Bewerber, das "Gesamtpaket" aus monetären und nicht-monetären Kompensationsformen und Benefits besser bewerten und ggf. auch wertschätzen. Auf diese Weise wird auch nicht-monetäre Vergütung zu einem echten Motivationsinstrument.

Sascha Jussen
DGFP Online-Redaktion