Personalarbeit und Führung im demografischen Wandel

Zukünftig werden immer mehr ältere Beschäftigte in Unternehmen arbeiten, sodass es vermehrt auf eine alternsgerechte Personalarbeit und Führung ankommt. Dauerhaft erfolgreich werden dabei nur Unternehmen sein, die ihre Mitarbeiter durch geeignete Arbeits- und Unternehmensstrukturen unterstützen, anpassungsfähig zu werden oder zu bleiben. Maßnahmen zur Förderung von Beschäftigungsfähigkeit basieren auch auf dem Erkennen und Forcieren von Entlastungsfaktoren. Die Gesundheit der Beschäftigten sollte dabei im Mittelpunkt stehen. Sie umfasst im Zusammenhang mit dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit die Kompetenz zur aktiven Arbeits- und Lebensbewältigung.

Die Auswirkungen des langsam, aber stetig voranschreitenden demografischen Wandels in der Arbeitswelt werden vielfach noch unterschätzt. Dabei ändert sich schon jetzt die Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung nachhaltig hin zu älteren Beschäftigten. In weniger als zehn Jahren werden die 50- bis 64‑Jährigen die 35- bis 49‑Jährigen als stärkste Gruppe der Erwerbsbevölkerung ablösen. In einzelnen Unternehmen und Branchen tritt dieser Kohortenwechsel schon früher ein.

Angesichts dieser Tatsachen bleiben für Wirtschaft, Gesellschaft und Unternehmen grundsätzlich nur zwei Möglichkeiten. Werden die bisher praktizierten jugendzentrierten Personalstrategien fortgeführt, ist das mit den Risiken verbunden, dass es zu einer altersbedingten Abschwächung des Produktivitätsfortschrittes kommt, erforderliche Fachkräfte aus den zahlenmäßig geringer werdenden jüngeren Jahrgängen nicht mehr rekrutiert werden können und die Differenz zwischen Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt verschärft wird (vgl. Prognos 2002, 21 ff.). Hinzu kommen dabei noch die negativen Auswirkungen auf die Finanzierung der Sozialsysteme, die in Form von Steuern und Lohnnebenkosten sowohl Unternehmen als auch Beschäftigte betreffen. Die Alternative ist, eine Entwicklung hin zu alternden, aber dennoch innovativen und wettbewerbsfähigen Unternehmen einzuleiten. Dass dies möglich ist, zeigen Erfahrungen aus vielen anderen, mit Deutschland vergleichbaren Ländern innerhalb und außerhalb der EU.

Anforderungen und Belastungen

Während die meisten Auswirkungen des demografischen Wandels noch in der Zukunft liegen, betreffen einige Veränderungen schon jetzt viele Beschäftigte. Bei kaum einer Tätigkeit kommt man heute noch ohne Kenntnisse der Kommunikations- und Informationstechnik aus. Der Anteil der Berufe, bei denen die Arbeit mit Informationen jeder Art im Vordergrund steht, nimmt zu. Die Bedeutung des lebensbegleitenden Lernens wächst generell, weil der Bedarf an beruflicher Qualifikation ständig steigt. Hinzu kommt, dass das Leitmodell der kontinuierlichen lebenslangen Beschäftigung infrage gestellt ist.

Insgesamt werden heute hohe Anforderungen an die Flexibilität von Unternehmen und Beschäftigten gestellt. Dies hat positive und negative Effekte. Was in Zukunft überwiegen wird, hängt von den gewählten Flexibilisierungsformen und von gesellschaftlichen und unternehmerischen Rahmenbedingungen ab. Typische positive Effekte dieser Entwicklung sind mehr Mitsprachemöglichkeiten, größere Handlungsspielräume sowie bessere Zusammenarbeit und Kommunikation. Negative Effekte können zum Beispiel weitreichende Statusverluste im Beruf (etwa Verlust von Führungsverantwortung), geringere Sicherheit sowie die Schwierigkeit sein, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.

Die Veränderungen tragen jedenfalls zu einem durchgängigen Belastungswandel bei, der in allen Staaten der EU festzustellen ist. Zahlreiche nationale und internationale Untersuchungen belegen, dass sich Art und Umfang der Arbeitsbelastungen verändern. In den Vordergrund treten immer häufiger psychische Faktoren wie zu hohe Verantwortung, unangemessener Zeitdruck, Überforderung durch die Arbeitsmenge und Stress. Physische Belastungen hingegen stagnieren oder gehen – zumindest im Mittel – sogar zurück. Als eine Folge dieser Entwicklung ist in Deutschland schon jetzt ein starker Anstieg der Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen zu verzeichnen (vgl. z. B. DAK 2006, 26). Derartige Diagnosen sind mittlerweile noch vor den Muskel-Skelett‑ und den Herz-Kreislauf-Erkrankungen auch der Hauptgrund für verminderte Erwerbsfähigkeit (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2006, 48).
Flexicurity und Employability
Eine mögliche Antwort auf die neuen Belastungen ist das von der EU im Rahmen der Europäischen Beschäftigungsstrategie propagierte Konzept der Flexicurity (vgl. z. B. Keller / Seifert 2002; Kronauer / Linne 2005). Dieses aus Flexibility und Security gebildete Kunstwort beschreibt das Ziel, die Flexibilitätsanforderungen des globalen Wettbewerbs mit einer Neuausrichtung des europäischen Sozialstaatsmodells in Einklang zu bringen. Flexibilität und Sicherheit werden dabei nicht als Gegensätze verstanden, sondern als zwei Seiten einer Medaille, als Anforderungen, die sich wechselseitig bedingen, weil soziale Sicherheit einerseits ein entscheidender produktiver Faktor für die globale Wettbewerbsfähigkeit Europas ist und andererseits globale Wettbewerbsfähigkeit soziale Sicherheit ermöglicht.

Ein zentraler Baustein dieser Politik ist auch das Konzept der Beschäftigungsfähigkeit (vgl. z. B. Rump et al. 2006).[iv] Mit zunehmender Dynamik und Flexibilisierung der Arbeitswelt wird es für Arbeitnehmer immer wichtiger, ihre eigene Kompetenz, Motivation und Gesundheit mit Blick auf die Veränderungen in der Arbeitswelt zu erhalten und fortzuentwickeln. Mit der Stärkung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit erhöhen sich die Chancen, dauerhaft am Arbeitsleben teilzunehmen, sei es innerhalb oder außerhalb der Organisation, in der man gerade tätig ist. Gleichzeitig hat das Konzept der Beschäftigungsfähigkeit auch eine wichtige Bedeutung für die Unternehmen, denn Investitionen in die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter sind auch Investitionen in die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.

Beschäftigungsfähigkeit entwickelt sich aber nicht nur im Beruf, sondern auch im privaten und sozialen Bereich. Sie bezeichnet zugleich das ”Verhältnis der Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person zu den Anforderungen und Möglichkeiten von Unternehmen und Arbeitsmarkt”. Maßnahmen zur Förderung von Beschäftigungsfähigkeit müssen sich folglich sowohl auf die einzelnen Arbeitnehmer als auch auf die strukturellen und organisatorischen Bedingungen der Unternehmen richten. Verhalten und Verhältnisse sind gleichermaßen zu beachten.

Gesundheit fördern und erhalten

Damit auch ältere Beschäftigte länger erwerbstätig sein können, müssen die Arbeitsbedingungen alternsgerechter gestaltet werden. Dies bedeutet zum Beispiel, dass der Gesundheit bei der Arbeit durch die Unternehmen eine größere Bedeutung beizumessen ist als es zurzeit noch geschieht (Richenhagen 2004a, 60 ff.; 2004b, 28 ff.). Derzeit führen in Deutschland nur zirka 20 Prozent der Unternehmen Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung durch (VDR 2005, 115). Andererseits sind auch die Mitarbeiter selbst aufgefordert, mehr für ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit zu tun, als dies gegenwärtig insgesamt geschieht. So nehmen in Deutschland in allen Altersgruppen im Vergleich zu anderen europäischen Ländern relativ wenige Personen an Weiterbildung teil. Dies hat bei den starken Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt oft zur Folge, dass nach langen Jahren derselben Berufstätigkeit nur sehr eingeschränkte Einsatzmöglichkeiten für die Beschäftigten außerhalb des ausgeübten Berufsfeldes bleiben.

Für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit sind auf der Unternehmensebene drei Faktoren von zentraler Bedeutung:

die Gestaltung der Arbeit selbst, denn Arbeitsbedingungen, -organisation und -zeit können die Beschäftigungsfähigkeit hemmen oder fördern,

die Entwicklung von Handlungskompetenz, also Qualifikation im umfassenden Sinne,

die Förderung der Gesundheit bei der Arbeit, denn die Gesundheit des Einzelnen und gesundheitsförderliche Strukturen sind zentrale Voraussetzungen, um persönliche Potenziale entfalten und im Erwerbsprozess nutzbar machen zu können.

Im internationalen Vergleich liegen andere Länder bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit vor Deutschland. Dies zeigt sich zum Beispiel an den relativ hohen Beschäftigungsquoten Älterer etwa in Finnland (52,7 %), Großbritannien (56,9 %), Dänemark (59,5 %) oder Schweden (69,4 %) gegenüber Deutschland mit nur 45,4 Prozent. Hierfür ist neben Reformen der Vorruhestandsregelungen in diesen Staaten auch die Tatsache verantwortlich, dass dort neue Konzepte zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit entwickelt und umgesetzt wurden. In Deutschland besteht in dieser Hinsicht Nachholbedarf (vgl. Kraatz et al. 2006). Beim Vergleich verschiedener, europaweit einheitlich erhobener Daten zur Beschäftigungsfähigkeit tritt der Rückstand Deutschlands zutage.

Die Felder der Tabelle geben jeweils den Rangplatz an, den die einzelnen Länder bei den von Eurostaaten jährlich erhobenen Indikatoren ”Beschäftigungsquote allgemein”, ”Beschäftigungsquote Älterer” und ”Lebenslanges Lernen – Prozentsatz der an Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmenden erwachsenen Bevölkerung im Alter von 25–64 Jahren” im Jahre 2005 belegen. Rangplatz 1 bedeutet also zum Beispiel, dass das jeweilige Land die höchste Beschäftigungsquote aller EU15-Staaten hat.

Die Abwesenheitsquoten aufgrund von Krankheit für 2005 wurden aus den Daten der vierten Umfrage der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen (s. Anm. 3) erhoben. Sie sind als Anzahl der Tage definiert, die eine Person in den letzten zwölf Monaten an ihrem Arbeitsplatz aufgrund von Gesundheitsproblemen fehlte (ermittelt durch eine repräsentative Befragung). Die Summe der Rangplätze ergibt den endgültigen Rangplatz in der EU15-Rangfolge (vgl. auch Richenhagen 2007b).

Der Erhalt und die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit sind in Zeiten des demografischen Wandels eine gemeinsame Aufgabe von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Wie diesem Ziel dienende Politikkonzepte aussehen können, ist verschiedentlich beschrieben worden (vgl. z. B. Kraatz et al. 2006). Auf der betrieblichen Ebene sind die Förderung und der Erhalt der Gesundheit bei der Arbeit eines der zentralen Handlungsfelder der Beschäftigungsfähigkeit.

Gesundheitliche Potenziale

Gesundheit umfasst körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden. Sie ist immer Voraussetzung und zugleich Ergebnis einer Wechselwirkung zwischen Person, Verhalten und Verhältnissen. Dabei geht es um mehr als nur um Vermeidung von Krankheit: Es geht darum, gesundheitliche Potenziale, die in der Person, ihrem Verhalten, aber auch in den Verhältnissen im Betrieb liegen, zu einer besseren Bewältigung von Arbeit und Leben zu nutzen (Badura / Hehlmann 2003, 18 ff.). Im Vordergrund moderner Arbeitswissenschaft steht heute nicht mehr allein die Frage, was bei der Arbeit krank macht, sondern was bei der Arbeit gesund hält. Dieser Perspektivenwechsel geht davon aus, dass sowohl Individuen als auch Organisationen über Eigenschaften verfügen können, die es ermöglichen, ”Risiken und Belastungen zu vermeiden, Beanspruchungen zu mildern und eingetretene Schädigungen beziehungsweise Krankheiten zu überwinden” (Badura / Hehlmann 2003, 15). Man kann diese Eigenschaften auch Entlastungsfaktoren nennen, weil sie bewirken, dass bei objektiv gleichen gesundheitlichen Bedingungen die Auswirkungen der Arbeit weniger gravierend oder sogar positiv sind.

Entlastungsfaktoren Für die Beschäftigten sind solche gesundheitlichen Potenziale oder Ressourcen zum Beispiel unterstützende soziale Beziehungen bei der Arbeit, persönliche Fitness oder auch die Fähigkeit, nach der Arbeit schnell abzuschalten und sich zu regenerieren. Potenziale von Unternehmen – organisationale oder betriebliche – sind zum Beispiel eine Führungs- und Teamkultur, die positive Rückmeldungen oder praktische Unterstützung systematisch hervorbringen, oder auch viele gemeinsame Überzeugungen, Werten und Regeln, die die zwischenmenschliche Kooperation erleichtern (Badura / Hehlmann 2003).

Ein besonders augenfälliges Beispiel für die Bereitstellung betrieblicher Ressourcen ist aus der Stressforschung bekannt: Hohe zeitliche und qualitative Anforderungen, die an die Arbeit gestellt werden, führen bei gleichzeitigem geringem Handlungsspielraum der Beschäftigten zu einem erhöhten Herzinfarktrisiko (Karasek / Theorell 1990). Handlungsspielraum ist also eine wichtige gesundheitliche Ressource. Indikatoren hierfür sind zum Beispiel Entscheidungsfreiheit der Beschäftigten hinsichtlich Arbeitsverfahren, Arbeitsmittel, zeitlicher Reihenfolge und Pausen.

Untersuchungen deuten darauf hin, dass im europäischen Vergleich der Handlungsspielraum bei der Arbeit in Deutschland eher gering ist (Ilmarinen 2006, 319; Richenhagen 2007a, 719. Zu den gesundheitlichen Ressourcen gehört auch die Beteiligung der Arbeitnehmer bei der Verabredung und Gestaltung von Arbeitsaufgaben, bei der Arbeitsorganisation, Arbeitszeit und Organisationsentwicklung (vgl. z. B. Lohmann / Prümper 2006, 119 ff.). Auch hier gibt es Hinweise darauf, dass die Beteiligung bei organisatorischen Veränderungen in Deutschland im Vergleich zu Dänemark, den Niederlanden, Schweden oder Finnland eher gering ist.

Wiederum aus der Stressforschung ist bekannt, dass materielle und nichtmaterielle Belohnung (Vergütung, Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen, Aufstiegschancen, Status, Arbeitsplatzsicherheit und ökonomische Stabilität des Unternehmens) wichtige gesundheitliche Potenziale enthalten. Ein Indikator dafür ergibt sich aus dem Verhältnis von Verausgabung bei der Erbringung der Arbeitsleistung und Belohnung, die die Beschäftigten dafür erhalten: Stehen beide in einem fairen oder fair empfundenen Verhältnis zueinander, so wirkt dies gesundheitsförderlich, anderenfalls kommt es zu einer Stressbelastung (Siegrist 1996).

Ein weiterer Faktor ist die soziale Unterstützung, die Menschen durch Vorgesetzte, Arbeitskollegen, Lebenspartner oder andere Personen erfahren. Indikatoren hierfür sind unter anderem Qualität, Umfang und Stabilität sozialer Beziehungen. Ist der Grad an sozialer Unterstützung bei der Arbeit hoch, so können nach Erkenntnissen der Arbeitspsychologie negative Auswirkungen von stressauslösenden Faktoren vermieden werden (Badura / Hehlmann 2003, 46). Untersuchungen deuten darauf hin, dass im europäischen Vergleich die soziale Unterstützung bei der Arbeit in Deutschland eher gering ist (Richenhagen 2007a, 719).

Schließlich kann auch die individuelle Lebensführung gesundheitliche Ressourcen mobilisieren. Denn persönlich beeinflussbare Faktoren wie körperliche Aktivität, Unterstützung durch Familie und Freunde, kognitive Techniken, Entspannung oder die Ernährung können gesundheitsförderlich wirken. Allerdings ist auch bekannt, dass die Nutzung dieser Ressourcen sehr stark mit Ausbildung, Einkommen und sozialem Status korreliert.

Gesundheitsmanagement Gesundheit umfasst im Zusammenhang mit dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit die Kompetenz zur aktiven Arbeits‑ und natürlich auch Lebensbewältigung. Förderung und Erhalt der Gesundheit bei der Arbeit können erlernt werden – und zwar von Personen ebenso wie von Organisationen. ‚Gesunde Arbeit‘ zeichnet sich durch folgende Aspekte aus (vgl. Badura / Hehlmann 2003, 20; Bertelsmann Stiftung / Hans-Böckler-Stiftung 2004):

• kooperative Führungsstile, gemeinsame Überzeugungen und Regeln,
• flache Hierarchien und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit,
• Vertrauen und gegenseitige Hilfe,
• Transparenz von Entscheidungen,
• Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume sowie
• professionelle Weiterbildungskonzepte.

In der Literatur werden zahlreiche Modelle beschrieben, die anzuwenden sind, um die Entwicklung hin zu einem gesunden Unternehmen einzuleiten und bestehende Ansätze systematisch fortzuführen. Letztlich lassen sie sich alle auf vier Schritte zurückführen: die Analyse der gesundheitlichen Situation, die Planung von Zielen und Maßnahmen, die Durchführung der Maßnahmen und die Bewertung der Maßnahmen (vgl. z. B. Badura / Hehlmann 2003, 166; dort lauten die Schritte Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation). Letztlich handelt es sich bei allen Modellen immer um Varianten, Spielarten oder Variationen des nach William Edwards Deming, dem US-amerikanischen Wirtschaftspionier im Bereich des Qualitätsmanagements, benannten Deming- oder PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Aber auch das Qualitätsmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM) eignet sich zum effizienten Gesundheitsmanagement (vgl. Bundesverband der Betriebskrankenkassen 1999).

Bei Anwendung dieser Managementverfahren ist vor allem im Zeichen des demografischen Wandels verstärkt darauf zu achten, gesundheitliche Ressourcen in den Unternehmen zu etablieren. Sie müssen systematisch in die Arbeitsabläufe integriert und in der Organisation verankert werden. Zu erreichen ist dies, indem diese Ressourcen zum zentralen Gegenstand des Managements gemacht werden. Bei der Analyse der gesundheitlichen Situation im Unternehmen ist zunächst zu klären, ob gesundheitliche Potenziale in ausreichendem Maße vorhanden sind. Hierfür gibt es erprobte Screening-Instrumente. Im Planungsprozess muss dann festgelegt werden, mit welchen Maßnahmen welche Verbesserungen erzielt werden sollen. Zu denken ist hier zum Beispiel an die Erweiterung von Handlungsspielräumen, an die Verbesserung oder Einführung von Teamarbeit, an verstärkte Beteiligung oder verbesserte Gratifikationen und natürlich auch an Fitnessprogramme. Nach Durchführung der Maßnahmen sollte ihr Erfolg mit den gleichen Instrumenten wie bei der Analyse bewertet werden.

Arbeitsfähigkeit Älterer

Mit dem Begriff der Beschäftigungsfähigkeit eng verwandt ist der Begriff der Arbeitsfähigkeit. Hierunter versteht man nach Ilmarinen (2006, 132 ff.) die Summe der Faktoren, die einen Menschen in einer bestimmten Arbeitssituation in die Lage versetzen, die ihm gestellten Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewältigen. Arbeitsfähigkeit in diesem Sinne ist Voraussetzung und Grundlage für Beschäftigungsfähigkeit, ohne irgendeine Form von Arbeitsfähigkeit gibt es keine Beschäftigungsfähigkeit.

Arbeitsfähigkeit lässt sich messen. Hierfür wurde in über 20-jähriger Forschung, hauptsächlich in Finnland und basierend auf intensiven Längsschnittstudien, der so genannte Work Ability Index (WAI) entwickelt (Ilmarinen 2006, 136 ff.). Dieser Ansatz sieht vor, durch Interviews mit den Beschäftigten die Arbeitsfähigkeit auf einer Punkteskala von sieben bis 49 Punkten zu quantifizieren. Ilmarinen und seine Mitarbeiter konnten dabei wichtige Aussagen über die Arbeitsfähigkeit im Erwerbsverlauf gewinnen: Ohne geeignete betriebliche Maßnahmen nimmt die Arbeitsfähigkeit mit steigendem Alter im Mittel ab. Arbeit allein erhält Arbeitsfähigkeit also nicht.

Arbeitsfähigkeit lässt sich auch in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens durch geeignete Maßnahmen wieder steigern, wenn sie vorher zurückgegangen ist. Durch Maßnahmen der individuellen, verhaltensbezogenen Gesundheitsförderung – zum Beispiel durch Programme zur Erhöhung der persönlichen Fitness – kann die Arbeitsfähigkeit für einige Jahre gesteigert werden. Sie fällt aber dann wiederum ab, die andauernde Wirksamkeit fehlt.

Erst durch eine Kombination von Fitnessprogrammen, ergonomischen Verbesserungen und zum Beispiel angemessenem Führungsverhalten lässt sich die Arbeitsfähigkeit bei vielen Beschäftigten bis weit über 60 Jahre auf das gleiche Niveau bringen oder auf dem gleichen Niveau halten, das diese kurz vor ihrem 45. Lebensjahr hatten. Dabei übt das Führungsverhalten den weitaus größten Einfluss aus: ”Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde” (Ilmarinen / Tempel 2002, 245).

Schlussfolgerungen

Wenn in den Unternehmen in Zukunft mehr ältere Mitarbeiter arbeiten, so muss das Führungsverhalten dort alternsflexibler oder alternsgerechter werden, das heißt, es muss stärker als bisher auf den Prozess des Alterns im Erwerbsleben ausgerichtet werden. Das bedeutet nach den oben genannten Untersuchungen,

• das Leistungsvermögen Älterer realistisch und vorurteilsfrei einzuschätzen,
• ihre Leistungen anzuerkennen, aber gegebenenfalls auch Leistungseinschränkungen zu thematisieren,
• einen kooperativen Führungsstil zu praktizieren und individuelle Arbeitsplanung von älteren Mitarbeitern zuzulassen,
• den Dialog und den Erfahrungsaustausch zwischen jüngeren und älteren Beschäftigten zu fördern,
• die Gestaltung alternsgerechter Erwerbsverläufe (z. B. durch abteilungsinterne Tätigkeitswechsel) zu ermöglichen, sodass Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gefördert werden,
• auf das Weiterbildungsverhalten älterer Mitarbeiter zu achten, um es positiv beeinflussen zu können.

Eine von diesen Grundsätzen ausgehende Führungskultur wird einen erheblichen Beitrag zur Bewältigung des demografischen Wandels in der Arbeitswelt leisten.