Intelligentes Replacement steigert Mitarbeiterbindung und Engagement

In den vergangenen vier Jahren hat das amerikanische Chemieunternehmen DuPont sein globales Geschäft neu ausgerichtet. Davon waren auch deutsche Niederlassungen betroffen, die zum Teil eine neue strategische Ausrichtung erhielten und reorganisiert wurden. Anstatt die Mitarbeiter jedoch mit Abfindungen auf den freien Arbeitsmarkt zu entlassen, beschritt DuPont neue Wege. Mithilfe des externen Personalberaters m.o.v.e. hr wurden Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter ausgelotet, um sie dann auf vakante Stellen innerhalb des Unternehmens zu versetzen. Die Autoren berichten über das Vorgehen und ihre Erfahrungen.

Damit interne Versetzungen bei umfangreichen Reorganisationsmaßnahmen gelingen, ist es erforderlich, Kompetenzen, Potenziale und Motivation der Mitarbeiter genau zu erforschen. Die Mitarbeiter bei DuPont sollten nicht ohne Rücksicht auf ihre Fähigkeiten und Interessen auf eine beliebige Stelle versetzt werden, was sie vermutlich demotiviert und ihrer Produktivität geschadet hätte. Die Wahl zwischen einer Stelle, die einem Kandidaten nicht zusagt, und einer drohenden Arbeitslosigkeit sollte es im Idealfall bei Replacement-Aktionen nicht geben. Deshalb finanzierte das Unternehmen DuPont seinen Mitarbeitern Fortbildungen und Coachings, um Interessierte auf neue Positionen im Unternehmen vorzubereiten.

Welche Stelle für einen Mitarbeiter geeignet ist, lässt sich manchmal nur schwer erkennen, denn neben der individuellen Motivation, eine Position zu übernehmen, spielen Fachkompetenz und vor allem Persönlichkeitsmerkmale eine zentrale Rolle. Bei den Persönlichkeitsmerkmalen kommt es am häufigsten zu Differenzen bei der Selbst- und Fremdeinschätzung. Beispielsweise hält sich jemand für sehr teamorientiert und kommunikativ. Wenn dann aber der Vorgesetzte im Interview auf diese Einschätzung angesprochen wird, stellt sich vielleicht heraus, dass der Kollege häufig Konflikte hervorruft, ohne es überhaupt zu bemerken. Abweichungen gibt es auch bei der Einschätzung der Entwicklungspotenziale, insbesondere im Hinblick auf Führungsqualitäten.

Um trotz dieser unterschiedlichen Einschätzungen objektiv herauszufinden, wer für welche Position geeignet ist, ging das Beratungsunternehmen mit einem multimodalen Ansatz an diese Themen heran. Mit dem Instrument der profilorientierten Einsatzoptimierung (PEO, entwickelt von m.o.v.e. hr) wurden Leistungsmotivation, Handlungskompetenz und Persönlichkeitsmerkmale des zu versetzenden Mitarbeiters analysiert. Später wurde dieser Mitarbeiter dann mit einer umfassenden Potenzialanalyse auf eine neue Stelle vorbereitet. So sollten qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden.

Interviews und Persönlichkeitstests.

PEO erfasst und beschreibt die drei Aspekte Persönlichkeit, Motivation und Handlungskompetenz mithilfe erprobter Analysewerkzeuge aus verschiedenen Blickwinkeln. So lassen sich die persönlichen Ressourcen eines Mitarbeiters analysieren und mit den firmeninternen vakanten Arbeitsplatzalternativen abgleichen. Durch intensive und strukturierte Interviews mit Mitarbeitern und deren Vorgesetzten kommt ein Psychologe divergenten Einschätzungen, Über- und Unterschätzungen auf die Spur und erstellt ein genaues Persönlichkeitsprofil.

Das rund zweistündige Gespräch, das sich an einem genau auf die zu besetzende Stelle hin ausgearbeiteten Fragebogen orientierte, führte ein geschulter Psychologe. Danach stellte er den Vorgesetzten die gleichen Fragen, um Einschätzungen abgleichen zu können. Der Psychologe fragte beispielsweise nach den fünf wichtigsten Aufgabenfeldern in der derzeitigen Position oder nach fachübergreifenden Kompetenzen und Erfahrungen. Noch vor den Interviews gingen die Berater mit den Angestellten verschiedene Fragebogen und Persönlichkeitstests durch. Anhand des DISG-Persönlichkeitsmodells (in den 1930er-Jahren von dem Psychologen William Marston entwickelt, vgl. Beege 2003, 25) wurde geklärt, ob der Kandidat in seinem Verhalten eher der Kategorie dominanter, initiativer, stetiger oder gewissenhafter Mitarbeiter zuzurechnen ist. “Das Persönlichkeits-Profil vermittelt durch die Betrachtung konkreter Situationen dem Einzelnen eine auf ihn zugeschnittene Beschreibung seiner Stärken, Schwächen und möglichen Ideal-Situationen.” (Beege 2003, 25). Eine Hilfestellung zur Verhaltensorientierung für den Mitarbeiter boten die Ergebnisse aus dem psychologischen Motivationsprofil (PMP), das die berufliche Leistungsmotivation in verschiedenen Kriterien erfasst und einen Einblick in die Persönlichkeitsmerkmale gibt. Eine Führungsstilanalyse sollte herausfinden, wie geeignet ein Kandidat ist, ein Team zu leiten.

Diese Tests haben den Vorteil, dass sie Qualifikationen oder auch Schwächen der Kandidaten offenlegen, die in Gesprächen oft verborgen bleiben. Introvertierte Bewerber werden bekanntlich bei Interviews benachteiligt, bei Tests dagegen nicht (Litzcke 2003, 14). Zudem hat die Kombination aus Interview und Test den großen Vorteil, dass so eine viel umfangreichere Analyse stattfindet, als es die üblichen Einstellungsgespräche zulassen. “Die Vorhersageleistung konventioneller Interviews liegt kaum über der Zufallswahrscheinlichkeit. Das heißt, Bewerber, die vom Interviewer als gut eingeschätzt werden, zeigen, nachdem sie eingestellt worden sind, oft nicht die erwarteten Leistungen (Litzcke 2003, 29).”

Die Berater von m.o.v.e. hr setzten bewusst keine Assessment-Center-Übungen ein, um keine unangenehme Prüfungssituationen entstehen zu lassen. Die psychologischen Tests waren unterstützende Werkzeuge, um mehr über den Menschen zu erfahren und gezielter in das strukturierte Interview einsteigen zu können. Bei der profilorientierten Einsatzoptimierung wird den Tests allein keine ausreichende Aussagekraft zugesprochen, sondern sie sind immer eingebunden in das Gesamtbild des Mitarbeiters.

Diese Analysen sind recht zeitintensiv. Den schnellen, rein EDV-gestützten Abgleich zwischen Mitarbeiter- und Stellenprofil ohne persönliche Befragung hielten alle Beteiligten für problematisch. Dabei verlässt man sich gezwungenermaßen auf die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Die ist zwar bei zwei Dritteln der Menschen recht zutreffend, bei 30 Prozent jedoch kommt es zu zum Teil gravierenden Unterschieden zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Aber auch Persönlichkeitstests haben ihre Grenzen. So merkt der Psychologe Sven Max Litzcke an, dass Persönlichkeitstests nur Einzelaspekte messen, nicht aber das Gesamtspektrum eines Menschen erfassen (Litzcke 2003, 63). Die Psychologen und Wirtschaftswissenschaftler Rüdiger Hossiep und Oliver Mühlhaus sehen noch einen weiteren positiven Aspekt bei der Personalauswahl per Persönlichkeitstests: die implizite Qualifizierung der beteiligten Führungskräfte. “Diese lernen im Umgang mit den Resultaten geeigneter Persönlichkeitstests außerfachliche Anforderungsdimensionen besser kennen und je nach Prozess ebenfalls, diese treffsicherer einzuschätzen.” (Hossiep / Mühlhaus 2005, 9 f.) Diese Kenntnisse könnten die Führungskräfte “in täglichen Führungsgesprächen als auch bei der Förderung bzw. Beurteilung ihrer Mitarbeiter einsetzen” (dies., 10).

Aus dem mithilfe der profilorientierten Einsatzoptimierung erstellten Persönlichkeitsprofil leitete der Personalberater Entwicklungspotenziale für den Stellenkandidaten ab. Er analysierte aber auch Risiken, die auftreten, wenn sich der Mitarbeiter in ein neues berufliches und kollegiales Umfeld begibt. Am Ende stand immer ein Abschlussgespräch mit dem Kandidaten, seinem (noch) Vorgesetzten, einem Mitarbeiter der Personalabteilung und eventuell dem zukünftigen Vorgesetzten. Dabei war besonders wichtig, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter seitens der Führungskräfte des Unternehmens ernst genommen wurden, damit die betreffenden Mitarbeiter motiviert an ihren neuen Arbeitsplatz gehen konnten.

Gezieltes Coaching und Training

Ist die Frage nach den Voraussetzungen für die gewünschte Stelle beantwortet, ist zu klären, welche zusätzlichen Qualifikationen erforderlich sind und wie sie vermittelt werden sollen, sei es durch Coaching oder Training. Hier kommen beispielsweise Englischkurse, Produktschulungen oder Kurse in Bereichen des Managements infrage.

Erst wenn Profil und Einsatzpotenzial des Mitarbeiters bekannt sind, beginnt der Abgleich mit den firmeninternen freien Stellen. Hier zeigte sich der entscheidende Vorteil eines externen Beraters, sollte eine interne Versetzung scheitern: Die Mitarbeiter erhielten Beratung, Betreuung und Hilfestellung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz außerhalb der bisherigen Firma. Da der Personaldienstleister durch die Tests nun besondere Kenntnisse über die Potenziale des Kandidaten hatte, war er in der Lage, den externen Bewerbungsprozess zielgerichtet zu begleiten. Dadurch steigerte sich die Chance auf eine schnelle Wiederbeschäftigung. Bei solchen Outplacement-Maßnahmen für das Unternehmen DuPont erreichte m.o.v.e. hr eine hohe Vermittlungsquote.

Hilfreich ist die externe Beratung auch, wenn es aufgrund unterschiedlicher Bewertungen von Vorgesetztem und Mitarbeiter zu Differenzen über Stellenbesetzungen kommen sollte. Die Berater können Kompetenzmängel oder persönliche Schwächen eines Mitarbeiters in vielen Fällen leichter ansprechen, als es Kollegen oder Vorgesetzten möglich ist. Als Externe werfen sie einerseits einen objektiven Blick auf das Geschehen und verfügen andererseits über das nötige Fingerspitzengefühl im Umgang mit Divergenzen.

Auch in der Forschung wird der Einsatz von externen Personalberatern bei Einstellungs- und Versetzungsfragen empfohlen. Doris Brenner beispielsweise sieht in Personalberatern eine Möglichkeit, ungeeignete Bewerber schon vor dem ersten persönlichen Kontakt zum Unternehmen auszusortieren. Ferner greife das “Vieraugenprinzip”, der Bewerber durchlaufe zumindest zwei Auswahlprozesse (Brenner 2003, 35).

Nachteile des Replacements

Gewiss haben Replacement-Maßnahmen auch Schattenseiten. Als Nachteile der internen Versetzung sind beispielsweise zu nennen, dass durch den Ausschluss externer Bewerber kein neues Wissen von außen in die Firma kommt (vgl. Hufnagl 2002, 38). Zudem kann die Auswahl der geeigneten Kandidaten für einen Posten gering sein, wenn sich das Unternehmen wirklich nur auf schon vorhandene Mitarbeiter konzentriert. Dann kann auch der Fall eintreten, dass der Mitarbeiter auf seiner neuen Position überfordert ist. So kann sich die Umbesetzung schnell nachteilig auf alle Beteiligten auswirken. Hufnagl merkt daneben noch an, dass Fortbildungskosten höher ausfallen können als die Einstellung eines externen Bewerbers, der alle Qualifikationen mitbringt. Zudem kann es sein, dass der zur Führungskraft aufgestiegene Mitarbeiter von seinen ehemaligen Kollegen nicht als Autoritätsperson akzeptiert wird (vgl. Hufnagl 2002, 38). Ein weiteres Risiko besteht darin, dass sich kompetente Mitarbeiter durch die Beratung plötzlich ihres Potenzials bewusst werden und schließlich das Unternehmen verlassen wollen.

Dennoch überwogen für DuPont die Vorteile der internen Versetzungen. So ließen sich nicht nur Personalkürzungen sozial verträglich umsetzen, sondern es wurden auch viele schlafende Ressourcen geweckt. Bei DuPont gab es Fälle, bei denen die Mitarbeiter auf einmal deutlich bessere Ergebnisse erzielten als auf ihrer vorherigen Position. Wer die Möglichkeiten der Personaleinsatzoptimierung nutzt, kann folglich Arbeitseffizienz und Engagement deutlich steigern.

Interne Umbesetzungsprozesse dürften in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen, weil einerseits die Bedeutung der Mitarbeiterbindung in dem Maße steigt, in dem Fachspezialisten rar werden. Andererseits müssen Unternehmen im globalen Wettbewerb weiter Effizienz und Effektivität steigern. Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind der beste Wettbewerbsvorsprung. Auch in der HR-Forschung wird Replacement als großer Vorteil für die Unternehmensentwicklung gesehen. Laut Doris Brenner könne so bei einer Stellenbesetzung eine “echte Bauchlandung” verhindert werden (vgl. Brenner 2003, 33). Ferner könne firmenspezifisches Know-how erhalten werden (Brenner 2003, 34). Auch wird die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen vertieft und gefestigt, was sich wiederum positiv auf die Arbeitsleistung auswirken kann (vgl. Hufnagl 2002, 37).