Themenschwerpunkt: Personalcontrolling

Das Personalcontrolling als zentrale Querschnittaufgabe eines professionellen Personalmanagements – diese Auffassung scheint sich in der Fachöffentlichkeit durchgesetzt zu haben, denn seit einigen Jahren steht nicht mehr das "ob" im Mittelpunkt der Personalcontrollingdiskussion, sondern das "wie". Über den aktuellen Stand und die Perspektiven in puncto Personalcontrolling informieren wir Sie auf dieser Seite.

Unser Verständnis von Personalcontrolling
Nach dem Verständnis der DGFP umfasst das Personalcontrolling alle Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines optimalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens. Das Personalcontrolling initiiert demnach als unternehmerische Funktion Aktivitäten, die der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens Rechnung tragen und die sich nachweislich auf die Optimierung des Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung auswirken. Durch den Einsatz der zur Verfügung stehenden Instrumente der Datengewinnung, der Datenanalyse und der Kommunikation trägt das Personalcontrolling dazu bei, dass die Wirkung dieser Optimierung nachzuvollziehen ist.

Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings
Das Personalcontrolling soll in erster Linie personalwirtschaftliche Informationen bereitstellen, strategische Entscheidungen vorbereiten und die Personalkosten transparent machen, um so die Unternehmensführung im Hinblick auf die Unternehmensziele zu unterstützen. Zusätzlich zu diesem Primärziel gibt es eine Reihe von Subzielen, die den Unterstützungs- und Servicecharakter des Personalcontrollings verdeutlichen sollen und sich wie folgt darstellen:

• Das Informationsziel: Die Bereitstellung eines Informationssystems und zugleich die Sicherung der Informationsversorgung. Zusätzlich zur Sammlung und Aufbereitung von Informationen gehört auch der ex-ante Vergleich.
• Das Koordinations- und Integrationsziel: Die Koordination und Integration des Personalwesen in die Betriebsarbeit , die Koordination und Integration von Planung und Kontrolle, die Abstimmung von Teilbereichen und dessen Verknüpfung im Bereich des Personalwesens, aber auch mit der Unternehmensleitung.
• Das Planungsziel: Sicherung und Unterstützung der Planung , Bereitstellung eines umfassenden Planungssystems mit der Unterscheidung in Zielplanung, Maßnahmenplanung und Ressourcenplanung.
• Das Kontrollziel: Bereitstellung eines umfassenden Überwachungssystems , Sicherung und Durchführung der Kontrolle anhand der verschiedenen Kontrollarten wie Ist-Ist-Vergleich (Zeitvergleichskontrolle), Soll-Ist-Vergleich (Planabweichungskontrolle), Soll-Wird-Vergleich (Planfortschrittskontrolle), Ist-Wird-Vergleich (Prämissenkontrolle), Wird-Ist-Vergleich (Prognosenkontrolle) .
• Das Steuerungsziel: Steuerung des Unternehmens, Sicherung der Steuerung des Unternehmens.
• Das Früherkennungsziel: Zukünftige Chancen und Risiken sollen erkannt werden, um damit Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. Frühwarnung bedeutet gleichzeitig auch "Zeitgewinn und Risikominimierung“.
• Das Flexibilitätsziel: Sicherung, Erhaltung und Verbesserung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit aufgrund einer sich ständig verändernden internen und externen Umwelt .

Instrumente des Personalcontrollings
Um die Aufgaben des Personalcontrollings wahrnehmen und eventuellen Schwachstellen entgegensteuern zu können, bedarf es entsprechender Instrumentarien oder Methoden. In der Praxis existiert deshalb eine Vielzahl an verschiedenen Instrumenten, die zum Teil extra für den Bereich der Personalwirtschaft konzipiert, zum Teil aber auch aus anderen Disziplinen übernommen wurden.

• Zunächst einmal gibt es Instrumente, die auf der strategischen Ebene eingesetzt werden können: Analyseinstrumente, wie Analyse des Geschäftssystems, der Kernfähigkeiten und -prozesse, Konkurrenzanalysen, personalwirtschaftliche Stärken- und Schwächenanalysen, Altersstrukturanalysen, Lebenszyklusanalysen.
• Des Weiteren gibt es Instrumente zur Personalplanung und Personalsteuerung wie beispielsweise Bedarfsschätzungen, Personalbemessungen, Engpassanalysen, Stellenplananalysen, Arbeitsmarktanalysen.
• Auf der Ebene der Informationsaufbereitung und der Transparenz werden nachstehende Instrumente eingesetzt, die auch die Argumentationsfähigkeit von Personalverantwortlichen verbessern sollen: Zielplanung, Zielhierarchien, Methoden der kritischen Erfolgsfaktoren, Leistungs- und Motivationsindikatoren, Humanvermögensrechnung, Wertschöpfungsrechnung.
• Abschließend gibt es den Bereich der Instrumente zur Evaluation und Wirtschaftlichkeitssteuerung, die die Maßnahmen bewertet und reflektiert und gleichzeitig den Wirtschaftlichkeitsgedanken im Gesamtunternehmen im Auge behält. Zu den Instrumenten zählen Stärken-Schwächen-Analysen, Fluktuationsraten, Abweichungsanalysen, Effizienz- und Effektivitätsvergleiche, Kostenvergleichsrechnung, Unfall- und Krankheitsquoten.

Akteure des Personalcontrollings
Personalmanager lassen sich die spezifischen Personalcontrollingaufgaben nicht von (Finanz-) Controllern aus der Hand nehmen. In den meisten Unternehmen sind Personalcontroller, Personalleitungen oder andere Personalmanager die Hauptakteure des Personalcontrollings. Personalwirtschaftliches Fachwissen zählt zu den wichtigsten Anforderungen an Akteure des Personalcontrollings. Entsprechend verfügen Personen, die Personalcontrollingaufgaben wahrnehmen, in der Regel über Berufserfahrung im Personalmanagement. Neben personalwirtschaftlichem Fachwissen kommt dem analytischen Denken bei Personalcontrollingaufgaben eine besonders hohe Bedeutung zu.

Organisation des Personalcontrollings
Das Personalcontrolling ist in der Regel organisatorisch im Personalbereich verankert. Eine eigene organisatorische Einheit für das Personalcontrolling gibt es bisher allerdings erst in wenigen Unternehmen. Unternehmenshierarchisch gesehen ist das Personalcontrolling Teil des Gesamtcontrollings (Unternehmenscontrollings), wobei das ihm direkt übergeordnete System das Personalmanagement ist. Eine strikte Abgrenzung von anderen Controllingsystemen, die ebenfalls Teil des Gesamtcontrollings sind, ist nicht sinnvoll. Die fließenden Übergänge zu anderen Controllingsystemen sind nützlich, da sie die Zielvorstellungen und Aufgaben des Personalcontrollings unterstützen. Durch die Einbindung in ein Gesamtsystem kann das Personalcontrolling zu einer leistungsfähigen Funktion der Unternehmung werden. Nicht zuletzt übt das Personalcontrolling eine Art Querschnittfunktion im Unternehmen aus und ist nicht als isoliertes System zu gestalten.

Status quo des Personalcontrollings
Das Personalcontrolling steht in vielen Unternehmen noch am Anfang, befindet sich aktuell aber im Aufwind: Die Funktion hat in jüngster Zeit an Bedeutung gewonnen und es ist abzusehen, dass sie weiter an Bedeutung gewinnen wird. Zurzeit stimmen Anspruch und Wirklichkeit des Personalcontrollings noch nicht in allen Unternehmen überein. Zwar bestreitet kaum ein Personalmanager, dass die Hauptaufgabe des Personalcontrollings darin besteht, personalwirtschaftlich relevante Informationen bereitzustellen und strategische Entscheidungen vorzubereiten. Strategieorientierte Instrumente kommen bisher aber nur in wenigen Unternehmen zum Einsatz. Die Strategieorientierung scheint für das Personalcontrolling derzeit ein Leitbild zu sein, das zunehmend verwirklicht wird: Viele Unternehmen planen, in Zukunft mehr Personalcontrollinginstrumente einzusetzen, die die Vorbereitung strategischer Entscheidungen unterstützen.

Zukunft des Personalcontrollings
Das institutionelle Personalcontrolling wird voraussichtlich in den nächsten Jahren noch weiter ausgebaut werden - insbesondere auch in Hinblick auf die internationale Dimension. Heute gehören zum Standardinstrumentarium der Personalcontroller in erster Linie Berichte auf der Grundlage quantitativer, operativer Kennzahlen und Soll-Ist-Vergleiche. Instrumente, die in besonderer Weise geeignet sind, das zweite zentrale Ziel des Personalcontrollings – die Vorbereitung strategischer Aufgaben – zu unterstützen (wie zum Beispiel steuerungsorientierte Kennzahlensysteme, qualitative Kennzahlen oder Stärken-Schwächen-Analysen), sind bisher noch relativ wenig verbreitet. Allerdings planen viele Unternehmen, diese Methoden künftig anzuwenden – ein wichtiger Schritt auf dem Weg zum strategieorientierten Personalcontrolling.

Sascha Jussen
DGFP Online-Redaktion

Quellenangaben
DGFP e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling für die Praxis. Konzept - Kennzahlen - Unternehmensbeispiele. Bielefeld: Bertelsmann, 2009.

DGFP e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling: Status quo und Perspektiven. Ergebnisse einer Tendenzbefragung. PraxisPapier, 2007

Wunderer, Rolf; Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling – Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. 2. erweiterte Auflage. Neuwied: Hermann Luchterhand Verlag GmbH, 2002.