„After Dave“ - Die strategische Rolle von HR jenseits von 20 Jahre alten Modellen

In Zeiten der Netzwerk- und Plattformökonomie und bedingungslosen Digitalisierung bekommen die erfolgskritischen Merkmale einer Organisation eine neue Prägung: „connected – agile – value adding“. Die Rolle von HR als Kulturgestalter ist dabei unabdingbar. Das von Dave Ulrich vor 20 Jahren ins Leben gerufene arbeitsteilige Rollenmodell ist meist Theorie geblieben. Statt über unser Rollenverständnis zu theoretisieren, sollten wir vorangehen in den strategischen Querschnittsaufgaben und Gestaltungsfunktion sein.

Jörg von Pappenheim in der aktuellen Ausgabe der Personalführung 03/2018.

Den kompletten Fachbeitrag können Sie kostenlos hier lesen.

Bei Themen wie Total Quality Management, Lean Organisation, Corporate Identity & Branding, Corporate Social Responsibility und New Work haben wir es in der Vergangenheit vielfach versäumt, uns als strategischer Business Partner zu positionieren. Nun bietet sich mit der Digitalisierung und der notwendigen Transformation wiederum eine perfekte Gelegenheit, in Führung zu gehen. Der digitale Wandel und mögliche disruptive Marktentwicklungen stellen jedes Unternehmen vor neue Herausforderungen und fordern es in seiner Anpassungsfähigkeit. Das gilt sowohl für Strukturen und Abläufe als auch für die Mitarbeiter und Kultur. HR hat zum Ziel, erfolgsrelevante Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter zu entwickeln und die Organisation flexibler zu gestalten. Der Wandel durch Digitalisierung scheitert in der Regel nicht an Fragen der Technologie, sondern an Kulturbarrieren. HR muss hier als Enabler und Culture Agent wirken.

PERSONALSYSTEME ALS KULTURIMPULS Von Personalsystemen und ­prozessen gehen Wertebotschaften aus, die Einfluss nehmen auf die Kultur eines Unternehmens. Um bestehende Personalsysteme zu überprüfen und gegebenenfalls neue zu schaffen, haben wir bei der Datev eG eine Personalstrategie entwickelt; sie ist integraler Bestandteil des Strategiesystems des Unternehmens, in das jeder Mitarbeiter Einblick hat. In der Vergangenheit war der Zeithorizont unserer Personalstrategien vier bis fünf Jahre. Dabei ging es im Wesentlichen immer um Fokusthemen und Projekte. So auch heute, allerdings werden künftig die Veränderungszyklen kürzer, und der Bedarf an disruptiven Innovationen ist größer. Über drei Schwerpunkte möchte ich im Folgenden berichten. Fokus eins bis drei sind in enger Abstimmung mit dem Betriebsrat auf den Weg gebracht worden und die Umsetzung läuft. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Betriebsvereinbarung „Agile Arbeitswelt“, mit der Neuland betreten wurde.

Fokus 1 Neue Rollen und Verantwortungsebenen 

Fokus 2 Entwicklungs- und Auswahlprozesse

Fokus 3 Vergütung 2020

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