DGFP // Diskussionsimpuls: Arbeiten 4.0 oder von der schönen neuen Arbeitswelt

Zentrale Voraussetzung dafür sind gut ausgebildete und kompetente Fachkräfte. Entsprechend findet sich derzeit kaum eine politische Initiative, die nicht Bildung quasi als Allheilmittel nach ganz oben auf die Agenda setzt. Dies gelte, so wird betont, in besonderer Weise für eine alternde Gesellschaft. Weniger denn je dürfe man sich darauf verlassen, dass einmal erworbenes Wissen ein ganzes Arbeitsleben lang ausreicht. In Sachen digitaler Bildung brauche es denn auch, so betonte Bundesbildungsministerin Johanna Wanka vor ein paar Wochen, einen „großen Sprung nach vorn“. Auch im Abschlussbericht des Dialogprozesses „Arbeiten 4.0“ des Bundesarbeitsministeriums wird Bildung eine entscheidende Rolle spielen. Die Experten sind sich einig: Nur ein kontinuierliches, lebenslanges Lernen sichert individuelle Jobchancen einerseits und die übergreifende Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes andererseits. Vor diesem Hintergrund ist es zunächst erfreulich, dass die Beteiligung an beruflicher Weiterbildung in den vergangenen Jahren stetig gestiegen ist. Fest steht aber auch, dass die derzeitige Weiterbildungsquote von 51 Prozent (siehe Adult Education Survey 2014) bei Weitem nicht ausreicht. Angesichts der Herausforderungen des digitalen Wandels genügt es nicht, dass nur jeder Zweite sich regelmäßig in irgendeiner Form beruflich weiterbildet. Unternehmen, Politik und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind daher gleichermaßen gefragt, das lebenslange Lernen deutlich voranzubringen.

 

Ein digitaler Bildungsdruck

Aber wie kann er konkret aussehen, der digitale Bildungsruck, der durch Deutschland geht? Unternehmen investieren bereits heute in großem Umfang in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen – über 30 Milliarden Euro pro Jahr (IW Köln 2014). Dennoch zeigen aktuelle Umfragen, dass ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zufrieden ist mit der Weiterbildungskultur in ihren Unternehmen. Nur neun Prozent geben an, sich gut oder sehr gut von ihren Vorgesetzten beim Lernen unterstützt zu fühlen (Vodafone Stiftung 2016). Hier ergibt sich also ein dringender Handlungsbedarf, um mehr Motivation und Unterstützung für berufliches Lernen zu erreichen. Wir brauchen eine echte Weiterbildungskultur 4.0! So sind Führungskräfte gefragt, Weiterbildung in ihren Teams aktiv einzufordern und ein entsprechendes Lernklima zu schaffen. Was die Inhalte betrifft, reden wir übrigens nicht nur über technisch-digitales Know-how. Vielmehr geht es auch um überfachliche Kompetenzen, die mit einer veränderten Haltung, zum Beispiel mit Blick auf Partizipation, Offenheit und Experimentierfreude einhergehen. Das sind Aspekte, die in einer digitalen Wissensgesellschaft entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren können.

 

Kompetenzerfassung

Eine systematische Qualifizierungsplanung in Unternehmen setzt jedoch auch eine fundierte datenbasierte Erfassung voraus. Entsprechende digitale Analyse-Tools können genauer Aufschluss über Kompetenzen und Bedarfe, aber auch über Nachfrage, Abschluss und Gestaltung bestimmter Lernmodule geben. Die Gleichung ist einfach: Ohne adäquates Monitoring keine messbaren Erfolge. Allerdings gibt es noch an vielen Stellen Vorbehalte, selbst wenn die Programme datenschutzkonform gestaltet sind. Für das HR-Management besteht die Herausforderung darin, die Vorteile eines solchen datenbasierten Verfahrens für individuellere Kompetenzentwicklung herauszustellen und im Gespräch mit den Sozialpartnern zu einer praktikablen Lösung zu kommen.

 

Individuelle Verantwortung

Hinsichtlich einer Weiterbildungskultur 4.0 sind jedoch vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst gefordert. Sie müssen die eigene fortwährende Qualifizierung stärker im Blick haben: Wo liegen meine Stärken, wie kann ich sie bestmöglich einsetzen, und wie kann ich mehr davon aufbauen? In Sachen Motivation sollten wir uns nichts vormachen: Man bildet sich nicht weiter, um die deutsche Wettbewerbsfähigkeit oder Marktvorteile für das eigene Unternehmen zu sichern. Man bildet sich weiter, um dazuzulernen und in seiner persönlichen Karriere voranzukommen. Diesen individuellen Vorteil und Gewinn gilt es herauszustellen. Dabei ist auch die Politik gefragt. Die bürokratischen Hürden sind an vielen Stellen hoch, beispielsweise, was die Verzahnung einzelner Bildungsträger und die Übergänge zwischen Bildungssystemen und Qualifizierungsstufen angeht. Hier braucht es ein klares Bekenntnis zur Förderung lebenslangen Lernens und die entsprechenden Rahmenbedingungen.

 

Von edutainment zu blended learning

Wenn wir über Weiterbildung 4.0 sprechen, geht es aber nicht nur um die Voraussetzungen und Inhalte. Die Digitalisierung ermöglicht auch ganz neue Formate und veränderte Formen des Lernens. Webinare, MOOC und Mobile Learning gehören heute ebenso zum Standard wie der Einsatz von Virtual Reality und Game-Elementen. Digitale Medien machen Bildung leichter zugänglich, häufig auch unterhaltsamer und interaktiver. Für die berufliche Weiterbildung heißt das unter anderem, dass Lerninhalte unabhängiger von Arbeitsort und zeit verfügbar sind. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können damit vielfach selbst entscheiden, wann und wo sie lernen. Bereits heute setzen zwölf Prozent der Firmen digitales Lernen unternehmensweit ein, so eine aktuelle Bitkom-Umfrage.

 

Doch die Erfahrungen zeigen auch: Man muss genau hinsehen, für welche Inhalte und Zielgruppen digitale Tools und Methoden sinnvoll sind. Nicht umsonst bauen auch reine Online-Universitäten auf persönliche Ansprechpartner sowie auf den Austausch innerhalb einer Lerngruppe. Gamification und Edutainment um jeden Preis sind hier der falsche Weg. Vielmehr gilt das Prinzip „form follows function“. Erfolgreich sind Formate, die Online- und Offline-Elementen intelligent verbinden. Im Zentrum steht dabei immer der individuelle Nutzer – sein Wissensstand, seine Anforderungen und sein Lerntempo.

 

Lernen als Selbstverständnis

Egal, ob 2.0, 3.0 oder 4.0: Es ist nicht wichtig, welche Versionsnummer wir hinter „Weiterbildung“ im digitalen Zeitalter schreiben. Wichtig ist die Etablierung eines Selbstverständnisses für lebenslanges Lernen. Anders formuliert: Wir brauchen eine feste Verankerung von Lernen im Berufs- und Lebensalltag. Der Wert einer kontinuierlichen Weiterbildung sollte jedem Einzelnen klar sein. Die Verantwortung hierfür lässt sich nicht auf andere abschieben. Erfolgsentscheidend sind die fachlich und individuell bereichernden Aha-Erlebnisse und nicht zuletzt die Gewissheit, persönlich dabei zu sein beim Sprung in die digitale Wissensgesellschaft.

Zwei Entwicklungen scheinen gesetzt. Erstens: Alles was durch Maschinen oder Algorithmen ersetzt werden kann, wird ersetzt. Hier stehen wir erst am Anfang der Entwicklung, auch was unsere eigene Profession angeht. Zweitens: Damit einher geht die Spaltung der Arbeit: Dominieren werden hochqualifizierte Tätigkeiten, ergänzt um niedere Tätigkeiten, bei denen sich der Einsatz von Maschinen nicht lohnt. Unter Druck geraten – wie so häufig – die Berufe der Mittelschicht, der klassische Facharbeiter.

Mobilität, Flexibilität und Agilität

So weit, so wenig neu. Doch die Frage, wie wir arbeiten werden, scheint ungelöst, manchmal sogar mystifiziert, zu Weilen glorifiziert. Machen wir uns ran und nehmen den Begriff New Work (aka Arbeiten 4.0) auseinander, geht es um drei Fragen: 1. Wo und wann arbeiten wir? 2. Mit wem arbeiten wir? 3. Wie, woran und womit arbeiten wir? Zugegeben, etwas vereinfacht, aber dennoch hilfreich, um der Antwort auf die Frage näher zu kommen, wo sie steht, die neue Arbeitswelt.

Wichtiger Eckpfeiler in der Diskussion ist die Debatte über das „Wann“ und „Wo“: Rasanten Technologiefortschritten sei Dank arbeiten wir heute vom beliebigen Ort zu beliebiger Zeit – zumindest in der Theorie. Wirklich neu jedoch ist diese Form der Arbeit jedoch nicht. Mit der Entwicklung und der Verbreitung der Personal Computer war der Weg geebnet, seine Arbeit auch außerhalb des Büros zu erledigen. Die Telearbeit der 1990er Jahre ist das Homeoffice von heute.

Ebenfalls nicht ganz am Anfang stehen wir bei der Flexibilisierung der Zusammenarbeit, genauer bei der Frage, mit wem wir arbeiten werden: Wie sehen Unternehmen und Belegschaften in Zukunft aus? Wer gehört zum Kern, wer kommt von außen hinzu? Der Blick in die Arbeitswelt von heute zeigt, dass die Flexibilisierung in vielen Unternehmen gelebte Realität ist, auch bei hochwertiger Arbeit. Ob in Werbeagenturen oder in Entwicklungsabteilungen: Freelancer oder auf bestimmte Technologien spezialisierte Teams werden für einzelne Aufträge hinzugezogen, bei anderen übernimmt die Stammbelegschaft.

Aus der Softwareentwicklung schwappen agile Projektmanagementmethoden und iterative Ansätze in andere Bereiche der Unternehmen, die schneller Entscheidungen und bessere Innovationen versprechen. Es entstehen ein neues Wie, Woran und Womit. Ob sie die Versprechen halten können, bleibt abzuwarten. Erste Stimmen propagieren bereits das Ende von agil, bevor es überhaupt richtig durchgestartet ist.

Aber auch diese hitzig geführte Debatte über Scrum und Co. ist im Grunde keine neue, obwohl sie im Personalmanagement erst jetzt an Fahrt gewinnt. Das „Agile Manifest“, der Grundstein, wurde bereits im Jahr 2001 verfasst, vor rund 15 Jahren.

Nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Also, nichts Neues bei der Arbeit 4.0, nur altbekanntes neu verpackt? Sicher nicht! Auch wenn mache Entwicklungen sich seit Jahren abzeichnen, neu ist die Geschwindigkeit mit der die Veränderungen in die Arbeitswelt eindringen und sie schrittweise transformieren. Neu sind die Technologien und Plattformen, die Entwicklungen vorantreiben und neues ermöglichen, was in der Vergangenheit zu aufwendig gewesen wäre. Und neu ist der Druck, den immer mehr Unternehmen verspüren, diese Transformation zu beschleunigen und Lösungen zu finden.

Wie diese Lösungen konkret aussehen, ist höchst individuell. Sind die einen dabei mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit und dem Arbeitsort zuzulassen, holen andere Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder zurück an den Arbeitsplatz, da ihnen die Steuerung verloren zu gehen droht. Sind in den Entwicklungsabteilungen Projektmanagementmethoden wie Scrum oder Innovationsmethoden wie Design Thinking in Teilen auf dem Rückzug, entdecken andere diese Ansätze für sich. Ein einheitliches Bild lässt sich nicht zeichnen – weder beim Status Quo noch beim Blick in die Zukunft.

Wie heterogen die Welt der Arbeit 4.0 ist, zeigt auch der Blick auf die Belegschaften: Die Trennlinien sind nicht nur entlang von Branchen oder Abteilungen zu finden, sie gehen quer durch die Belegschaften. Die Flexibilisierung der Arbeit ist zumindest in Teilen heute noch eine Elitendiskussion, keine, die die gesamte Belegschaft erfasst. Mobile Arbeit – ist als Beispiel – für Mitarbeiter des Wachschutzes oder der Produktion ungleich schwerer zu realisieren als für Büroangestellte. Auch das mag sich in Zukunft ändern. Das Personalmanagement ist an dieser Stelle gefordert Lösungen zu entwickeln, die möglichst vielen gerecht werden.

Den Rahmen für das Arbeitsrecht neu stecken

Nicht nur das Personalmanagement muss Kreativität beweisen, auch die Politik ist gefordert. Sie steckt den Rahmen ganz maßgeblich mit. Um es klar zu sagen: Wir können und wollen auch in Zeiten von Losgröße 1 und maximaler Flexibilität auf klare Regeln und einen verlässlichen Rahmen, in denen sich Arbeitnehmer – gleich in welchem Status – bewegen, nicht verzichten. Die neue Arbeitswelt ist nicht die des Frühkapitalismus. Nur müssen Rahmen und Regelwerk so angepasst werden, dass sie den Anforderungen der Zeit entsprechen. Um nicht missverständlich zu sein: Flexibilisierung meint an dieser Stelle ausdrücklich nicht die Aufweichung des Arbeitnehmerschutzes. Vielmehr geht es darum, dass diejenigen, die wollen, auch können, und umgekehrt.

Am Beispiel des Arbeitszeitgesetzes zeigt sich das Dilemma, in dem Arbeitnehmer und Führungskräfte stecken. Die Arbeitnehmer müssen, so der Wortlaut, in Bezug auf Ruhzeiten, nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden haben. Das viel zierte Szenario eines Arbeitnehmers, der nach der abendlichen Kinderbettlektüre sich seinen Mails widmet, um am nächsten Morgen um acht wieder im Büro zu sein, ist - nimmt man das Gesetz ernst - nicht möglich. Wie wirklichkeitsfern das Abschalten von Servern ab 20 Uhr ist, um keine Mails mehr verschicken zu können, bedarf keiner Erläuterung. Workarounds sind schnell gefunden. Kluge Lösungen sehen anders aus. Sie vereinen Schutz und Flexibilität.

Im Kern der Debatte steckt die Frage, wie kollektiv der Rahmen sein muss, den wir uns für die Arbeitswelt von morgen setzen und wie individuell er sein kann.

Licht und Schatten der Arbeitsmarktpolitik

Die arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen der Großen Koalition der laufenden Legislaturperiode finden auf diese Frage keine befriedigende Antwort. Anstatt dem wachsenden Bedürfnis nach flexibleren Arbeitsformen Rechnung zu tragen, werden neue Regeln und Hürden eingezogen. Die Debatte um die Einschränkung von Werkarbeit und Arbeitnehmerüberlassung dient als Beleg für diese These.

Ein wenig Licht erscheint am Ende des Tunnels. Mit dem Grünbuch „Arbeit 4.0“ hat die Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles nicht nur ihre Vision einer Arbeitswelt von morgen vorgelegt, sondern auch einen Dialogprozess darüber angestoßen. Ob sich in dem daraus entstehenden Weißbuch am Ende die Positionen aller wiederfinden, bleibt abzuwarten. Die kommende Regierung, gleich welcher Farbe, wird den Rahmen maßgeblich gestalten müssen.

Weiterentwickeln statt nur neu zu denken

Nicht alles ist neu, doch einiges anders, am Ende vieles schneller und umfassender, so das Resümee. Wichtig scheinen die guten Ansätze, die in vielen Unternehmen vorhanden sind: aufzunehmen, zu adaptieren und weiterzuentwickeln. Gefragt sind Unternehmensleitung, Personalmanagement, die Sozialpartner und die Politik im vielbeschworenen Miteinander, nicht im individualisierten Gegeneinander. Und, auch das zeigt der etwas genauere Blick: Die Propheten der Neuen Arbeitswelt sollten das ernst nehmen, was sie nach außen propagieren: One fits all gibt es auch für die Arbeitswelt 4.0 nicht, die Wege sind vielfältig.

Von Katharina Heuer, Vorsitzende der Geschäftsführung, und Christian Lorenz, Leiter Hauptstadtbüro, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Der Text erscheint auch in unserer Zeitschrift PERSONALFÜHRUNG 3/2016.
Alle DGFP // Diskussionsimpulse finden Sie hier zum Download.

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