DGFP // Interview: „Der Wandel kennt kein Ende“

Frank Kohl-Boas, Leiter Personal der ZEIT Verlagsgruppe, über User Centricity, Herausforderungen an Führung und den „ZEIT-Way“

„Von der Such- zur Druckmaschine“ schrieb die PERSONALFÜHUNG im vergangenen Herbst, als Frank Kohl-Boas von Google zur ZEIT Verlagsgruppe wechselte. Während andere Zeitungen und Zeitschriften gegen schrumpfende Printauflagen kämpfen, gewinnt DIE ZEIT seit Jahren konstant Leser dazu. Die Digitalisierung ist dennoch auch hier in vollem Gange: Mit ZEIT Online ist das Leitmedium aus Hamburg auch im Netz erfolgreich, in Redaktion und Verlag wird zunehmend mobil gearbeitet.

Herr Kohl-Boas, wie gelingt es in einem mit Print überaus erfolgreichen Verlagshaus, das Bewusstsein für die Notwendigkeit des digitalen Wandels zu schaffen?

FRANK KOHL-BOAS Die ZEIT Verlagsgruppe hat sich längst vom Printverlag zum Medienhaus mit zahlreichen digitalen Angeboten gewandelt. Natürlich ist DIE ZEIT nach wie vor unser Flaggschiff, sie wird inzwischen aber zunehmend digital gelesen. Daneben gibt es seit vielen Jahren ZEIT Online und Beteiligungen an den Berufsnetzwerken E-Fellows und Academics. Unabhängig davon nimmt die Digitalisierung unserer Arbeit zu. Es wird in Redaktion und Verlag zunehmend mobil gearbeitet, immer mehr Journalisten haben einen Podcast. Sabine Rückert aus der ZEIT-Chefredaktion erreicht mit ihrem Podcast „Verbrechen“ allein über iOS annähernd 200 000 Menschen.

ZEIT Online schafft immer wieder sehr innovative Formate oder verlängert Ideen aus Print ins Netz. User Centricity ist uns ganz wichtig. Wir haben die „Lange Nacht der ZEIT“ in Hamburg, für den Wirtschaftsteil einen Leserbeirat und das Leserparlament. In den Rubriken „Meine letzte Seite“ oder „Was mein Leben lebenswert macht“ wird der Leser ebenfalls eingebunden. Das hat eine unheimliche Resonanz. Die Onliner führen die User Experience im Netz weiter, mit „Deutschland spricht“ oder eigenen Kongressen wie dem Z2X, der junge Menschen zwischen 20 und 29 Jahren in den Austausch bringt.

In der Personalabteilung schauen wir uns gerade an: Welche Prozesse, Dokumente und Produkte haben wir, welche brauchen wir und wie können wir sie digitalisieren? Dazu müssen wir zunächst die analogen Prozesse optimieren. Ein einfaches, aber typisches Beispiel: Wir haben jeden Vertrag in männlicher und in weiblicher Form. Wenn man die persönliche Ansprache wählt, also „Sie“ oder „Du“, könnte man schon 50 Prozent aller Vertragsversionen sparen. Dann können wir Muster mit Eingabemasken verknüpfen. So kommt die digitale Personalarbeit Schritt für Schritt. Dabei geben wir zugleich auch Verantwortlichkeiten zurück in die Linie oder direkt zum Mitarbeiter, Stichwort „Self Services“. Hier haben wir gerade einen Piloten im Thema „Meldung & Erfassung von Arbeitsunfähigkeiten“ gestartet. Jenseits der Digitalisierung wollen wir – die Belegschaft – auch die ZEIT verändern und diskutieren darüber. Über 30 Prozent der Mitarbeiter haben sich an Workshops zum Thema „Wandel@ZEIT“ beteiligt. Wir stehen jetzt vor der Aufgabe, die daraus entstandenen Vorschläge abzuwägen und umzusetzen. Wie, was, wann und an wen kommunizieren wir künftig – virtuell oder real? Wer kann wann im Büro oder von zu Hause aus arbeiten? Der Wandel kennt kein Ende.
 
Arbeiten die Redaktionen für Print und für Online noch separat oder schon zusammen?
KOHL-BOAS Wir machen das „the ZEIT-Way“. Wir haben mehrere Redaktionen an zwei Standorten. Die beiden Medien Digital und Print führen wir im redaktionellen Bereich über Giovanni di Lorenzo als Vorsitzenden der Chefredaktionen des Zeitverlags und Chefredakteur und Jochen Wegner, Chefredakteur ZEIT Online, immer mehr zusammen. Das Investigativressort arbeitet schon als ein integriertes Team von DIE ZEIT und ZEIT Online. In Zukunft werden noch mehr Initiativen aus Online in die reale Welt und umgekehrt Beiträge aus den Printprodukten ins Digitale verlängert.
 
Ist der „ZEIT-Way“ der Grund, warum Sie die beiden Kanäle konfliktarm zusammenbringen?
KOHL-BOAS Ich denke schon, wir sind sehr konsensorientiert. Wir diskutieren vieles, hören Meinungen. Wir schauen, wo sind Widerstände und warum gibt es die. Das führt dazu, dass wir vielleicht auf den ersten Blick Dinge nicht so schnell entscheiden und dass diejenigen, die nicht im Entscheidungsprozess involviert sind, teilweise länger Unsicherheit aushalten müssen. Aber wenn Sie gut kommunizieren, haben Sie eine große Chance, mehr Menschen mitzunehmen und auch an den sie betreffenden Entscheidungen partizipieren zu lassen. Und bisher funktioniert das meiner Wahrnehmung nach ganz erfolgreich.
 
Im Journalismus gibt es eine ausgeprägte Feedbackkultur. Kann HR hier vom Journalismus lernen?
KOHL-BOAS Die Redakteure bekommen viel Feedback vom User, den Lesern. Wir leben das im Personalbereich zum Beispiel schon bei den Kandidaten, die wir einladen, uns auf kununu oder Glassdoor Feedback zu ihrer Erfahrung im Recruitmentprozess zu geben, gerade auch dann, wenn wir sie nicht einstellen. Wir machen den Führungskräften deutlich, dass ihre Einstellungsentscheidung als auch der Umgang mit den Kandidaten ein ganz wichtiger Teil unseres Employer Branding ist.

ENTWICKLUNG DURCH FEEDBACK


Wir versuchen, das mit Zahlen und Daten in die Belegschaft zu tragen, und unterstützen die Führungskräfte mit zusätzlichen Interviewtrainings bei diesem wichtigsten strategischen Personalprozess. Das Bewusstsein wächst und um es weiter zu schärfen, heißt unsere Recruiterin „Candidate Experience Managerin“. In der Ansprache, aber auch bei den Absagen oder beim Onboardingprozess zwischen Vertragsschluss und erstem Arbeitstag können wir noch besser werden, und auch für die Phase der ersten 90 Tage gibt es noch viel zu tun. Und dabei hilft uns ganz klar regelmäßiges Feedback. Nur so können wir uns weiterentwickeln.
 
Die ZEIT ist sicher für jeden Journalisten ein Traumarbeitgeber. Wir vermuten, es dürfte Ihnen nicht an Bewerbern mangeln.
KOHL-BOAS In der Redaktion ist unsere große Herausforderung: Wie bleiben wir divers? Giovanni di Lorenzo legt großen Wert auf Meinungsvielfalt durch verschiedene Prägungen und konstruktiven, guten Streit. Aus meiner Sicht als Leser und Mitarbeiter der Verlagsseite ist das wichtig und richtig. Das führt bei mir neben der Freude am Lesen dazu, dass ich mich mit dem Produkt sehr gut identifizieren kann.

STARKE MARKEN UND STANDORTVORTEIL

Der Verlag hat starke Marken, zudem einen Vorteil durch den Standort Hamburg. Trotzdem müssen wir stets unser Bestes tun, um die richtigen Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden. Und wir sind in einigen Feldern genauso dem Wettbewerb ausgesetzt wie andere Unternehmen, zum Beispiel bei der IT. Wir wollen unsere kulturellen Eigenheiten schärfen und mitnehmen in eine hoffentlich weiter wachsende Organisation. Gleichzeitig müssen wir bereit sein, da wo erforderlich, Traditionen zu ändern und Neues im Thema „New Work“ zu wagen.
 
Noch einmal zurück zur Digitalisierung: Künstliche Intelligenz ist in HR eines der Spielfelder. Brauchen wir eine Diskussion über Ethik und Compliance?
KOHL-BOAS Für die Personalfunktion ist die Auseinandersetzung mit dieser Thematik sicher sehr wichtig. Wie tragen wir dafür Sorge, dass Bewerber erfahren, dass sie gerade mit einem Chatbot kommunizieren? Welche Entscheidungen dürfen oder wollen wir nicht einem Algorithmus überlassen? Bei allen digitalen Möglichkeiten, bei zeitversetzten Videos oder Online-Assessment-Centers, sollten wir einen Menschen als Kontrollinstanz haben. Technologie als solche ist nicht gut oder schlecht. Wir sollten aber auch versuchen zu antizipieren, wie wir Missbrauch verhindern können. Bisher gibt es keine Pflicht, Algorithmen zu auditieren. Ich denke, wir sollten solange über eine freiwillige Selbstauditierung nachdenken.
 
Bei der ZEIT gibt es sehr viele Frauen in Führungspositionen. Wie ist hier die historische Entwicklung?

KOHL-BOAS Ich kann das nicht belegen, aber in meiner Wahrnehmung haben viele Frauen eine große Affinität zur Medienindustrie, so dass wir für Verlag und Chefredaktion bei dem Bestreben, Frauen in Führungspositionen zu haben, eine gute Ausgangslage hatten und haben. Entscheidend war aber die Förderung weiblicher Talente durch Dr. Rainer Esser als Geschäftsführer und Giovanni di Lorenzo als Chefredakteur in Verlag und Redaktion. Auch und gerade durch das Anbieten von flexiblen Arbeitszeitmodellen und dem Sponsoring von noch weniger erfahrenen Talenten. Die Herausforderung für unsere Führungskräfte besteht im Herstellen der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für sich selbst und ihre Teams. Etwa 40 Prozent unserer Belegschaft arbeiten in Teilzeit. Viele Redakteure pendeln zwischen Hamburg und Berlin. Als Unternehmen versuchen wir, Menschen ein ausgeglichenes Privat- und Berufsleben zu ermöglichen, mit Zeit für die Familie, für die Pflege der Eltern oder auch für ein interessantes Hobby. Teilzeit- und Homeoffice- Regelungen und das Pendeln verengen natürlich die Möglichkeiten für persönliche Treffen als ein wesentlicher Teil von Zusammenarbeit und Führung. Aber das ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen.
 
Wie gehen Sie das konkret an?
KOHL-BOAS Im Personalbereich haben wir derzeit zehn Mitarbeitende am Standort Hamburg und eine weitere Mitarbeiterin am Standort München. Sie binden wir über die videobasierte Einwahl in unsere wöchentlichen Teammeetings und persönliche Begegnungen ein. Dann haben wir hier derzeit drei Mitarbeiterinnen in Teilzeit, davon eine, die mit zwei in Vollzeit tätigen Mitarbeiterinnen an einem Tag fest von zu Hause arbeiten. Wir stimmen uns daher regelmäßig ab, wie wir als Personalabteilung ausreichend im Haus präsent sein können und Urlaubsvertretungen bewerkstelligen. Dabei müssen wir uns natürlich am Rhythmus der Organisation orientieren. Die Redakteure können zum Beispiel nie dienstags, denn da geht die Zeitung in den Druck. Also haben wir unser Stand-up am Montag, unser Teammeeting an einem Donnerstag und ich passe meine Besprechungen mit den Mitarbeiterinnen an deren Verfügbarkeiten an. So ist Dienstag, Mittwoch, Freitag Homeoffice möglich. Einmal in der Woche ist ein gutes Maß, weil dadurch keiner die Verbindung zu den Ansprechpartnern und dem Team verliert und so das Zusammengehörigkeitsgefühl nicht leidet.

SINNVOLLE BALANCE

Alle im Team bringen die Flexibilität mit, bei guter Vorausplanung ihre Arbeitszeiten so anzupassen, dass wir auch Team-Offsites und wichtige Treffen, an denen alle teilnehmen sollen, durchführen können. Das ist für mich eine sinnvolle Balance zwischen den individuellen Bedürfnissen und den betrieblichen Notwendigkeiten. Wenn man den Mitarbeitern entgegenkommt, kann man oftmals tragfähige Kompromisse und einen guten Konsens erzielen. Ich habe ein positives Menschenbild und hatte noch nie das Gefühl, dass jemand, der zu Hause arbeitet, nichts leisten will. Insgesamt ist das ein Lernprozess mit vielen Variablen. Aber er führt zu einem Mehr an Arbeitszufriedenheit und einem Mehr an Produktivität.
 
Wir vermuten bei Ihnen im Haus relativ viele selbstmotivierte Mitarbeiter. Wie viel Führung und welche Art von Führung braucht es für diese?
KOHL-BOAS Meine Vorgängerin hat noch vor meinem Antritt im Unternehmen eine Mitarbeiterumfrage durchführen lassen. Und in der Tat wird dieses Haus in weiten Teilen von der hohen Eigenmotivation der Kollegen getragen. Das ist natürlich erst mal toll zu sehen. Gleichzeitig herrscht der delegative Führungsstil vor, der schnell zum laissez faire werden kann. Dann fehlt Führung als etwas, was Orientierung gibt, Informationen kaskadiert, Feedback gibt, Entscheidungen trifft und Resourcen allokiert. Da wo das der Fall ist, werden Menschen alleine gelassen. In unserer heutigen VUCA-Welt stehen Führungskräfte vor vielen, großen Herausforderungen: Sie sollen Unsicherheiten minimieren und oftmals für Strukturen und Ordnung sorgen, die Sicherheit geben und Routinen ermöglichen, obwohl Komplexitäten und viele Unsicherheit schaffende Faktoren in ihrer Dynamik zunehmen. Führungskräfte sollen das Kerngeschäft pflegen und gleichzeitig die eigene Kannibalisierung durch neue Produkte und Dienstleistungen erklären. Sie sollen die Zukunft planen, wenn Mehrjahresstrategien vermehrt in verschiedenen Szenarien gedacht werden müssen. Gute Führung ist zugleich Privileg und Verpflichtung. Sie ist meiner Meinung nach höchst anspruchsvoll und bedingt viele Kompetenzen und Fähigkeiten. Daher müssen wir uns immer wieder fragen: Haben wir eigentlich die richtigen Leute in die Führung gebracht? Und haben wir sie ausgerüstet, Führung wahrzunehmen?
 
Sie haben Ihre Karriere bei Unilever als HR-Trainee begonnen. Was hat Sie an HR gereizt?
KOHL-BOAS Zunächst bin ich in das erste Assessment-Center von Unilever gegangen, um Erfahrungen zu sammeln. Ich hatte überhaupt nicht damit gerechnet, angenommen zu werden. Am zweiten Tag kam die Frage nach meiner Motivation. Als Jurist habe ich mich im Referendariat oft über die vielen vermeidbaren Konflikte gewundert. Mich fasziniert es, gestaltend an den Anfang von Konflikten zu kommen, wo Menschen Macht haben und Macht vielleicht auch so ausüben, dass Konflikte entstehen. Ich bekam dann auch gleich bei Unilever im Werk Ansbach die Möglichkeit, bei der Einführung von Total Productive Maintenance (Kaizen-Methode zur Steigerung von Effizienz und Effektivität) mitzuwirken.

MITARBEITER BEFÄHIGT UND BESTÄRKT

Wir haben dort aus einem stark hierarchischen Unternehmen mehrere Ebenen herausgenommen und vor allem die Mitarbeiter in der Produktion am Band befähigt und bestärkt und ihnen damit mehr Selbstwirksamkeit zurückgegeben und erfahren lassen. Das ist übrigens auch nach 20 Jahren Berufstätigkeit eines meiner schönsten Erlebnisse. Es hat mich in meiner Überzeugung bestärkt, dass gute Personalarbeit vor allem darin bestehen muss, wirtschaftlichen Erfolg durch eine (be)fähig(t)e Belegschaft sicherzustellen.
 
Nach verschiedenen Stationen bei Unilever, Shell und Coca-Cola sind Sie 2007 für Coca-Cola nach Australien gegangen. Wie kam es dazu?
KOHL-BOAS Coca-Cola war zunächst einmal eine große Gelegenheit. Die Unternehmung war von Essen nach Berlin umgezogen und bot ganz viel Gestaltungsspielraum. Ich bin damals von Hamburg gependelt, am Montag nach Berlin und meistens am Donnerstag wieder zurück. Aber nach dem zweiten Jahr wollten wir eine familienfreundlichere Lösung. Entweder alle nach Berlin, ich zurück nach Hamburg oder gemeinsam ins Ausland. Und die dritte Option wurde dann tatsächlich zur realen Chance. Ich habe mich beworben und den Job bekommen. Ich kann jedem nur empfehlen, eine solche sich bietende Gelegenheit auch als solche zu verstehen. Es waren beruflich wie privat drei ganz fantastische Jahre. Natürlich war der Umzug mit Risiken verbunden. Ich hatte bei Unilever Expats betreut und wusste, dass man Leute, die man als deutsche Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns nach draußen schickt, häufig nicht wieder lokal erfolgreich reintegrieren kann. Aber wenn man für die eigene Entwicklung und das eigene Wachstum so einen Schritt geht, öffnen sich auch neue Türen. Ich hätte nach drei Jahren in Australien bei einem Unternehmen von Coca-Cola in der Schweiz weiterarbeiten können. Ich bin aber auch überzeugt, dass die Auslandserfahrung für Google ein ganz wichtiger Grund war, mich einzustellen.
 
Was waren aus Ihrer Sicht die größten Unterschiede im Arbeitsleben?
KOHL-BOAS Ich habe in meiner Arbeit mit Amerikanern und Australiern ein anderes Mindset wahrgenommen. Ich beschreibe das mit Pioniergeist: „Wir machen mal und schauen dann“. In Deutschland habe ich oft eher eine Siedlermentalität wahrgenommen: „Achtung, bevor wir etwas machen, müssen wir schauen, dass sich keiner daran stört“. Wir diskutieren über das Risiko, bevor wir den ersten Schritt gehen. Wichtig finde ich eine Mischung aus beidem: Risiken ernst nehmen und dabei den Mut haben, beispielsweise durch Pilotprojekte, nicht nur inkrementelle, sondern auch disruptive Innovation voranzutreiben.

Wie war Ihr Weg zurück nach Deutschland und zu Google?
KOHL-BOAS Ich habe auch aus dem Ausland heraus – und das würde ich jedem empfehlen – mein heimisches Netzwerk intensiv gepflegt. Als sich nach drei Jahren Australien ein berufliche Perspektive in Zürich abzeichnete, stellte meine Frau klar, dass es sie zurück nach Hamburg zog und keine Expat-Satellitenfamilie werden wollte. Also fing ich an nach Jobs in Hamburg zu googlen. Wie es dann der Zufall so wollte, suchte Google am Standort Hamburg den HR Business Partner für DACH und Nordics, sodass ich mich online bewarb. Nach der Rückkehr aus dem Urlaub fand ich eine E-Mail im Briefkasten von einem Google-Recruiter, der als Australier in London saß. Meine zukünftige Vorgesetzte war eine Australierin, die noch in Mountain View, der Zentrale von Google, arbeitete und auch nach London kommen sollte. Und hier war ich, der Deutsche, der sich aus Sydney bewarb. Google launchte damals gerade Street View und wunderte sich, warum die Deutschen an der Google-Rezeption Schlange standen, um die Bilder ihres Hauses löschen zu lassen. Da kam ich als Deutscher mit internationaler Erfahrung genau passend. Nach acht Telefonaten und videobasierten Interviews kam dann das Jobangebot. Für mich als Personaler war es eine spannende Erfahrung, dass man rekrutieren kann ohne den physischen Handshake. Ich würde vielen Unternehmen, gerade auch Mittelständlern, raten, den Talentmarkt globaler zu denken: Vielleicht ist euer nächster Mitarbeiter heute noch in Indonesien oder Brasilien. Das lässt sich auch in regionalen Clustern weiterdenken, in denen sich Unternehmen vernetzen und Kandidaten im Ausland zeigen, dass man ein Ort ist, an den es sich zurückzukehren oder hinzuziehen lohnt. Das ist aus meiner Sicht umso wichtiger in einer Zeit abnehmender Mobilität von Arbeitnehmern.
 
Sie haben 2016 ein Executive Programm in Stanford absolviert und engagieren sich jetzt als Mentor im Führungskräfteprogramm an der TU München. Was geben Sie Ihren Mentees mit auf den Weg?
KOHL-BOAS Für mich ist bei einem Mentoring gar nicht immer klar, wer eigentlich Mentor und Mentee ist. Die Fragen, die mir gestellt wurden, die Perspektiven, die sie mitgebracht haben, waren für mich mindestens genauso erhellend wie das Teilen meiner Erfahrung hoffentlich für sie. Ich habe das als bereicherndes Sparring erlebt. Ich rate dazu, sich nicht in zu kleine Dinge zu verrennen, aber auch nicht den Fünfjahresplan zu machen, weil der am Ende doch nicht funktioniert. Viele der Dinge in meinem Lebenslauf, die in der Retrospektive vielleicht linear aussehen, waren weniger von konkreter Planung als vielmehr von ergriffenen Gelegenheiten geprägt. Ich sage auch meinem Team immer wieder, dass ich mir für jede Einzelne wünsche, in einen Zustand zu kommen, den wir bei Google „uncomfortably excited“ genannt haben. Der ist da, wo wir Routinen und Erlerntes, die uns Sicherheit geben, verlassen, und uns mit Zuversicht und Freude auf etwas Neues einlassen. Ja, da gibt es einen Unsicherheitsfaktor. Aber es fühlt sich richtig an, diese Erfahrung zu machen und auch Widerstände zu überwinden. Und ich halte viel von diesem Storming-Norming-Performing-Gedanken. Nicht alles klappt nach sechs Monaten, manchmal muss man auch mehrjährige Zyklen mitmachen, um eine erfahrungsbasierte Lernkurve zu haben. Wie wir als Menschen und Organisationen zukünftig lernen und zusammenarbeiten und welchen Einfluss KI dabei auf unser aller Leben nimmt, finde ich als Personaler eine ganz besonders spannende Entwicklung.

 
Vielen Dank für das Gespräch! ●
 
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende April in Hamburg.

FRANK KOHL-BOAS ist seit August 2018 Leiter Personal und Recht der ZEIT Verlagsgruppe. Zuvor war er acht Jahre Personalchef bei Google Deutschland, zuletzt zuständig für Nord- und Zentraleuropa. Kohl-Boas hat Jura studiert und im fortgeschrittenen Manageralter das Stanford Executive Program draufgesattelt. Von 1998 bis 2003 arbeitete er für Unilever; es folgten zwei Jahre als Vergütungsfachmann bei Shell. Dem Bereich Compensation & Benefits blieb er treu, als er 2005 zu Coca-Cola ging. Von 2007 bis 2010 war er für den Getränkehersteller als HR Lead Australia & New Zealand in Sydney tätig. Kohl-Boas engagiert sich unter anderem bei der Deutschlandstiftung Integration und im Beirat für Executive Education der TU München.

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