DGFP // Interview: „Die agile Struktur ist sehr wartungsintensiv!“

Ein Gespräch mit Sirka Laudon, Geschäftsführerin Personal bei der Bahn-Tochter DB Vertrieb, über die agile Transformation der eigenen Personalabteilung und die Sehnsucht nach Führung.

Berlin, Oktober 2018. Sirka Laudon war in leitender Personal- und Marketingpositionen bei Axel Springer und OTTO, bevor sie im Frühjahr 2017 zur Bahn-Tochter DB Vertrieb nach Frankfurt am Main kam. Seitdem arbeitet sie an der Transformation des Personalbereichs hin zu einer agilen Netzwerkorganisation. Die Diplompsychologin, die auch bloggt, hält es für einen Irrglauben, dass agiles Arbeiten Führungslosigkeit bedeutet. Im Gegenteil: Netzwerkstrukturen brauchen mehr Steuerung und Führung als hierarchische Strukturen. Laudon ist nach eineinhalb Jahren immer noch fest von dem Konzept überzeugt, muss aber eingestehen, dass es für den Prozess einen langen Atem braucht. Die agile Struktur ist sehr wartungsintensiv, wie sie feststellen musste.

Frau Laudon, Sie leiten die Personalabteilung der DB Vertrieb und haben diesen Bereich umstrukturiert bzw. sind noch dabei. Was genau haben Sie verändert?

Laudon: Seit ca. 1,5 Jahren arbeiten wir daran, eine agile Organisationsform aufzubauen, in der nicht nur ein paar Prozesse verändert werden, sondern die in Gänze auf klassische Strukturen verzichtet. Unsere Vorstellung einer agilen Unternehmenskultur passte nicht mehr in Organigramm- und Hierarchiestrukturen. Stattdessen setzen wir jetzt auf Netzwerkstrukturen. Das bedeutet nicht, dass wir komplett auf Führung verzichten, sondern wir haben die Führung geteilt – in fachliche Führung durch die Chief Product Owner, Methoden-Coaches und in die disziplinarische Führung. Es gibt nur eine disziplinarische Führungskraft, die vom Team demokratisch gewählt wurde. Darüber hinaus erfüllt jeder Mitarbeiter eine Steuerungsaufgabe, trägt Verantwortung und ist somit Teil der Führung.

Agile HR ist zwar ein hippes Buzzword, aber kein Selbstzweck. Warum bauen Sie Ihre Organisation um?

Laudon: Wir als DB Vertrieb glauben, dass wir unsere Ziele in Zukunft nur dann erreichen können, wenn wir die Haltung und Kultur im Unternehmen verändern. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen in der neuen Organisationsform schnelleren und qualitativ besseren Output. „HR neu denken“ sollte für uns nicht nur eine Phrase sein, sondern wir möchten Impulse für agile Organisationsformen in der Gesamtorganisation der DB Vertrieb setzen.

Ist die DB Vertrieb also Vorreiter für die gesamte Geschäftseinheit und hat die Veränderung bei Ihnen bereits jetzt Auswirkung auf andere Funktionen?

Laudon: Innerhalb der DB Vertrieb kann man uns als Vorreiter sehen. Wir starten hier und versuchen das, was unsere Kulturinitiative als Haltung in die gesamte Organisation geben will, in einer realen Struktur umzusetzen. Es gibt schon jetzt viele andere Fachbereiche, die in die agile Organisation gehen, um Experimentierfelder in den Themen Steuerung und geteilte Führung auszuprobieren. Wir müssen die Ideen umsetzen, um aus Fehlern zu lernen und zu überlegen, wie der Impuls auch in andere Bereiche übertragen werden kann.

Die anderen Bereiche sind bisher noch klassisch organisiert. Wie passt das mit einer hochagilen HR zusammen?

Laudon: Unsere agile Arbeitsweise beeinflusst natürlich auch die anderen Fachbereiche. Ich mache am Beispiel der Personalplanung einmal deutlich, wie das Zusammenspiel von klassischen und agilen Strukturen funktionieren kann. Bisher war die Personalplanung für das kommende Jahr immer ein „Top-Down“-Prozess. Der Personalleiter trifft sich mit den Fachbereichsleitern, bespricht das kommende Jahr und entscheidet dann. Jetzt haben wir ein „Bottom-Up“-System implementiert, bei dem so genannte HR Partner die Verantwortung übernehmen und mit den jeweiligen Verkaufsleitern die Personalplanung verhandeln. Die Entscheidungskompetenz liegt nun bei den Experten vor Ort, die viel besser wissen, was richtig und zielführend ist. Unser Mindset: „Lasst die Fachkräfte miteinander sprechen, statt den Umweg über hierarchische Strukturen zu gehen!“ – das kommt gut an.

Die neue Struktur ging bzw. geht mit vielen Veränderungen einher. Das ruft nicht immer nur Begeisterung hervor, schließlich geht es auch um Führungs- und Machtverlust. Was haben Sie für Erfahrungen gemacht?

Laudon: Erstaunlicherweise hatten die früheren Führungskräfte gar nicht die größten Anpassungsprobleme. Für dies ist die größte Herausforderung, eine steuernde Rolle zu übernehmen und das Ergebnis zu verantworten, ohne auf klassische Disziplinarmacht zurückgreifen zu können. Weitaus schwieriger war es für die Mitarbeiter, die sich plötzlich in einer selbstverantwortenden Rolle wiedergefunden haben …

… also war der Verlust der Führungskraft gravierender als der Verlust von Führung?

Laudon: Es braucht natürlich seine Zeit, bis man selbst reflektieren kann, was da eigentlich passiert. Die Mitarbeiter sehen eine gewisse Orientierungslosigkeit bei sich und den Kollegen, aber können nicht sofort sagen: „Ok, es ist jetzt an mir, Struktur und Führung in meine Arbeit zu bringen.“ Das war auch für mich ein großes Learning zu sehen, dass Führung vermisst wird und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden müssen. Mitarbeiter müssen befähigt werden, sich selbst zu organisieren, zu priorisieren und zu führen. Bei der Optimierung des Systems geht es immer um die Frage, welche Kompetenzen man benötigt und welche Lernprozesse als nächstes angestoßen werden müssen.

Sie sagten eben, dass die „Chief Product Owner“ die Mitarbeiter koordinieren und Verantwortung übernehmen. Wurde die klassische Hierarchie tatsächlich abgeschafft oder nur umbenannt?

Laudon: Also es ist ein Irrglaube, dass agiles Arbeiten Führungslosigkeit bedeutet. Das Gegenteil ist der Fall, denn Netzwerkstrukturen brauchen mehr Steuerung und Führung als hierarchische Strukturen. Es ist immer die Frage, wo Führung aufhört und Hierarchie beginnt. Deshalb haben wir Maßnahmen ergriffen, um Führung zu gewährleisten, aber auch um zu verhindern, dass sich wieder eine Hierarchie bildet. Zum einen haben wir die Führung in fachliche Führung und disziplinarische Führung getrennt. Zum anderen haben wir die Steuerung auf das gesamte Team übertragen und wir achten darauf, dass viele Mechanismen durch Werte und Guidelines statt durch starre Vorschriften und „Ansage vom Chef“ geregelt sind.

Das klingt alles sehr aufwendig und arbeitsintensiv – eine provokante Frage zum Abschluss: Lohnt das?

Laudon: Ein ganz deutliches „Ja!“, allerdings braucht man einen sehr langen Atem. Man kann sich nicht zurücklehnen und hoffen, dass sich Probleme mit der Zeit von selbst lösen. Die agile Struktur ist sehr wartungsintensiv. Mitarbeiter müssen lernen, sich selbst zu führen und an den Herausforderungen zu wachsen. Andere wiederum sind wie entfesselt und legen einen Output hin, der allein aufgrund der starren Strukturen vorher nicht möglich gewesen wäre. Natürlich muss man auch immer schauen, ob eine agile Organisationsform überhaupt zu einem Arbeitsbereich oder einer Organisation passt. Ein Startup beispielsweise zieht ohnehin Menschen mit einem sehr hohen Gestaltungsanspruch an. Auch im operativen Geschäft lassen sich agile Prozesse nur bedingt umsetzen, wenngleich das Denken von agilen Werten geprägt sein sollte: Transparenz, Aufbrechen von Silos, kundenzentrierte Herangehensweise. Kurzum: Es gibt nicht die eine richtige Lösungsschablone, die sich auf alle Organisationen anwenden lässt. Man kann Prozesse adaptieren und Impulse aufgreifen, aber muss immer auf die Besonderheiten des Unternehmens und insbesondere die der Belegschaft achten. Wichtig ist auch, dass wir unsere Erfahrungen untereinander offen austauschen können.

Wer Sirka Laudon als Referentin beim DGFP // congress am 15. und 16. November 2018 in Köln erleben will, findet alle Informationen unter congress.dgfp.de

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