DGFP // Interview: „Wenn wir performen, sind wir einer der Wachstumstreiber“

KPMG-Vorstand Vera-Carina Elter über die Rolle von HR in der Digitalisierung, den veränderten Stellenwert von Weiterbildung und die bestmögliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Früher sei Learning & Development als Zusatzbelastung empfunden worden, so Dr. Vera-Carina Elter. Heute sei Weiterbildung gewissermaßen der „neue Dienstwagen“. Die sich daraus ergebenden Entwicklungsmöglichkeiten sind für KPMG ein wichtiger Faktor im Retention Management. Man wolle ein Arbeitgeber sein, der jeden Mitarbeiter bestmöglich und individuell entwickle, so Elter. Dabei erleichtere die Digitalisierung den kontextbezogenen Wissenserwerb. Das Thema der Zukunft sei individualisiertes, technologieunterstütztes Lernen, orts- und zeitunabhängig.

Frau Dr. Elter, wie verändert die Digitalisierung Ihr Geschäftsmodell?

DR. VERA-CARINA ELTER Mit der Digitalisierung werden sich unsere Prozesse in der Prüfung und Beratung und damit auch unser Geschäftsmodell verändern. Auch wir verändern durch den Einsatz neuer Technologien unsere Dienstleistungen. Beispielsweise wird es möglich sein, die erforderlichen Daten vollautomatisiert aus den ERP-Systemen unserer Kunden auszulesen und durch intelligente Algorithmen zu analysieren. Durch das Einspielen von Benchmarkdaten können die Analysen angereichert und die Ergebnisse validiert werden. Wir werden dadurch zukünftig viel weniger Zeit in die Datenaufbereitung stecken, sondern viel mehr in die Datenanalyse. Dadurch werden in der Prüfung Stichproben durch komplette Datensätze abgelöst, die auf Anomalien untersucht werden. Die Veränderungen erleben wir aber nicht nur in der Prüfung, sondern auch in allen anderen Bereichen. 

 

Wir sehen den technologischen Wandel als klare Chance, denn durch diesen können wir Innovation weitertreiben, Wachstum generieren und dadurch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Karrieremöglichkeiten eröffnen. Natürlich müssen wir dafür auch die Digitalisierungskompetenz der eigenen Mitarbeiterschaft entwickeln beziehungsweise weiter erhöhen. Die permanenten Möglichkeiten für Mitarbeiter zur digitalen Aus- und Weiterbildung werden uns auch weiterhin zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. So führen wir beispielsweise derzeit einen digitalen Führerschein, mit verschiedenen Klassen wie Basic, Advanced und Expert, ein. 

 

Welche Skills brauchen Sie konkret bei den Mitarbeitern?

ELTER Grundsätzlich werden Kompetenzen in der Zukunft relevanter als Abschlüsse und Zertifikate von Universitäten. Wir brauchen zum Beispiel stärker vernetztes Denken sowie die Fähigkeit, komplexe Systeme und dynamische Strukturen zu verstehen. Ganz wichtig ist aber meines Erachtens zugleich die Fähigkeit, Beziehungen und Bindungen aufzubauen – die emotionale Kompetenz. Zur Steigerung unseres digitalen Know-hows werden wir kurzfristig das sogenannte Reverse Mentoring einführen. Wir zeigen damit, dass wir eine breite Lernkultur in unserer DNA haben und in alle Richtungen voneinander lernen wollen (von „alt“ zu „jung“ und vice versa, bereichs- und geografieübergreifend). Ich bin überzeugt, dass es darüber hinaus ein guter Weg ist, um gegenseitig Berührungsängste zu nehmen, die Stärke von Unterschieden wertzuschätzen und flachere Hierarchien zu etablieren. 

 

Führt die Digitalisierung auch dazu, dass Sie neue Berufsgruppen einstellen?

ELTER Wir kommen ganz ursprünglich aus der Wirtschaftsprüfung und der Steuerberatung, aus einer Welt also mit vielen Betriebs-und Wirtschaftswissenschaftlern. Inzwischen stellen wir aber Kandidaten mit Begeisterung für betriebswirtschaftliche Fragestellungen verschiedenster Studiengänge ein. Der Anteil von Geistes- und Naturwissenschaftlern wird bei uns deutlich steigen. Wir brauchen auch durch die Digitalisierungsagenda natürlich mehr MINT-Absolventen. Dies erfordert auch eine klare Öffnung unserer Positionierung als Arbeitgeber. Daher werden wir genau diese Zielgruppe im Sommer mit einer neuen MINT-Kampagne ansprechen und aufzeigen, weshalb ein Einstieg bei KPMG mit unseren vielfältigen Aufgabenfeldern die richtige Entscheidung ist. Weil sich dann auch die Frage nach der Integration stellt, müssen wir des Weiteren unsere Onboardingprozesse verändern. Zudem werden sich Karrierewege verändern. Früher gab es fast ausschließlich die klassische Managementkarriere: der Einstieg als Berufsanfänger, die Übernahme von Führungsverantwortung als Manager und der folgerichtige Schritt in die Partnerschaft. Inzwischen bieten wir daneben auch Fach- und Spezialistenkarrieren an, für Mitarbeiter, die sich stark auf ihre fachliche Expertise konzentrieren wollen. Gerade wenn Akquise- und Managementaufgaben für diese Gruppe oftmals nicht im Vordergrund stehen, kann die Entwicklung in immer tiefere Fachexpertise und Themensteuerung der entscheidende Motivator sein.

 

Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Absolventen?

ELTER Natürlich ist die stärkere Zusammenarbeit unterschiedlicher fachlicher Profile und Persönlichkeiten für uns ein interner Lernprozess. Das fängt schon im Recruitinggespräch an. Ein Wirtschaftswissenschaftler wird anders kommunizieren müssen, um zum Beispiel einen Physiker zu interviewen und zu gewinnen. Ein Interesse an Wirtschaft setzen wir immer voraus, aber wir haben auch Programme, in denen wir Nicht-BWLern die Basis der Betriebswirtschaft vermitteln. 

 

LERNEN DURCH GEGENSEITIGE AKZEPTANZ

 

Insgesamt überwiegen aber die positive Zusammenarbeit in den Teams und das Lernen durch gegenseitige Akzeptanz. Manchmal braucht es auch einen „Übersetzer“ zwischen den klassischen BWLern und einem Naturwissenschaftler, damit sich beide Seiten ideal ergänzen. Diese Komplexität lernen wir erfolgreich zu managen. 

 

Finden Sie denn die Leute, die Sie brauchen? Gerade bei Spezialisierungen im technischen oder im IT-Bereich?

ELTER Heutzutage ist ein Bewerbungsgespräch oftmals wie ein Vertriebsgespräch: Der Bewerber ist ein Kunde, dem wir uns als Arbeitgeber präsentieren. Entscheidend ist für uns die sogenannte Time-to-Hire, und so arbeiten wir aus HR gemeinsam mit dem Business an der Schnelligkeit unserer Einstellungsentscheidung. Wir bekommen jährlich deutlich über 50 000 Bewerbungen und stellen über 2 000 Mitarbeiter fest an. Dazu kommen über 3 000 Praktikanten. Daher ja, wir bekommen viele und sehr gute Talente. Aber natürlich ist der Recruitingmarkt härter geworden, hat sich zugunsten der Arbeitnehmer verschoben, indem jeder Kandidat mehrere Alternativangebote vorliegen hat. Deshalb müssen wir uns innovativer präsentieren und die Bewerber viel früher und enger begleiten. 

 

Über welche Wege sprechen Sie Kandidaten an und was sind die Argumente, mit denen Sie als Arbeitgeber werben? 

ELTER Wir sind sehr aktiv an den Hochschulen in Deutschland. Hier sprechen wir nicht nur Wirtschaftswissenschaftler, sondern eine deutlich breitere Zielgruppe an. Wir werben mit unserer breiten Präsenz in Deutschland, mit derzeit 25 einzelnen Standorten und damit einer großen Standortflexibilität. Häufig schreiben Bewerber zwar, sie seien deutschlandweit mobil, um bessere Chancen zu haben. Wir merken aber, dass Hochschulabsolventen oftmals gerne in ihrem Umfeld bleiben wollen. Und durch unsere Präsenz in den Regionen können wir oft diese Wohnortpräferenzen erfüllen. 

 

Wer bei KPMG im Laufe seiner Karriere an einem anderen Ort arbeiten möchte, kann das ebenfalls gerne tun. Ich kenne das aus eigenem Erleben: Ich bin von Düsseldorf nach München, weiter nach Stuttgart und wieder zurück gewechselt. Flexibilität in der Karriere ist eine der Botschaften, mit denen wir auch nach draußen gehen. Unsere besten Multiplikatoren sind dabei unsere eigenen Mitarbeiter. Wir haben schon seit Jahren ein sehr ausgereiftes Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm. Als Arbeitgeber sind wir heute völlig transparent und können nur nach außen kommunizieren, was wir tatsächlich im Unternehmen leben. Niemand kann das besser und glaubwürdiger rüberbringen als unsere Mitarbeiter. 

 

Unsere Praktikanten bieten ein weiteres großes Potenzial für Festeinstellungen. Man kennt sich gegenseitig und weiß, was man aneinander hat. Wir haben auch spezielle Zielgruppen, die wir ansprechen, auch wenn sie etwas kleiner sind. So haben wir zum Beispiel ein eigenes Programm für Leistungssportler. Wir sind überzeugt, dass Leistungssportler über ein Skillset verfügen, das gerade für eine performanceorientierte Professional Service Firm sehr interessant ist. Aus meiner eigenen Geschichte weiß ich, dass bei Sportlern Teamfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivation überdurchschnittlich stark ausgeprägt sind. Ein weiterer großer Vorteil ist unsere Multidisziplinarität: Bei uns kann man in einem Geschäftsbereich anfangen und später in einen anderen wechseln oder auch zwischendurch dort mal mehrmonatige Erfahrungen sammeln. Wir möchten ein Arbeitgeber sein, der jeden Mitarbeiter bestmöglich und individuell entwickelt, ihn kontinuierlich weiterbildet und ihn immer wieder einen Schritt voranbringt.

 

Bei Professional Service Firms ist die Fluktuation in der Regel höher als bei herkömmlichen Unternehmen. Was unternehmen Sie, um die Mitarbeiter zu halten?

ELTER Der starke Praxisbezug mit deutlicher Lernkurve bei einem Einstieg in eine Professional Service Organization führt branchentypisch zu einer Fluktuation zwischen den ersten drei bis fünf Berufsjahren. Daher sind Mitarbeiterbindung und eine gute Employee Experience für uns sehr wichtig und stehen ganz oben auf der Agenda. Wir investieren hier deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren, auch weil sich die Erwartungen der jungen Mitarbeiter an einen Arbeitgeber verändert haben. Die zentralen Treiber für die Mitarbeiterbindung sind für uns Entwicklungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Unternehmenskultur. 

 

L & D IST DER NEUE DIENSTWAGEN

 

Learning & Development (L & D) wird zukünftig als ein Kompensationsbaustein wahrgenommen werden. Früher wurde Weiterbildung als Zusatzbelastung empfunden, heute ist L & D quasi der „neue Dienstwagen“. Wir bieten unseren Mitarbeitern eine steile Lernkurve, Zugang zu abwechslungsreichen Projekten und persönliche Weiterentwicklung. Natürlich: Die Vergütung muss fair und transparent sein. Aber das ist eher ein selbstverständlicher Baustein. Die zentralen Fragen der Mitarbeiter sind heute: Was mache ich inhaltlich? Wie ist meine Entwicklungsperspektive? Wie fügt sich mein Beitrag in die Gesamtstrategie des Unternehmens ein? 

 

Das Führungsverhalten des Vorgesetzten ist ebenfalls ein starker Bindungsfaktor. Vor ein paar Jahren noch haben bei uns die Partner Mitarbeiter geführt. Diese Führungskaskade haben wir komplett verändert. Heute führen Partner und Direktoren Manager als Vorgesetzte. Manager führen Mitarbeiter als Vorgesetzte und bekommen so die Chance, frühzeitig Führung zu erlernen. Die Manager arbeiten direkt mit den Mitarbeitern, kennen die Erwartungen und Entwicklungsthemen noch gut aus eigener Perspektive, und wir haben ihnen für die Führungsstärkung professionelle HR-Coaches zur Seite gestellt. Dazu haben wir kleine Führungsspannen gebildet, um die Bindung zu erhöhen und die Begleitung der Mitarbeiter zu intensivieren. Die positiven Faktoren, die sich dadurch eingestellt haben und die wir immer wieder in den Mitarbeiterbefragungen ablesen können, sind Zusammenarbeit und Kollegialität, sie werden regelmäßig sehr gut bewertet. Die Zusammenarbeit in einem Projektgeschäft hat eine besondere Atmosphäre, wenn man zusammen Erfolge feiern kann und manchmal auch harte Deadlines zusammen schaffen muss. 

 

Existiert der Anspruch, „ich möchte mich weiterentwickeln und mein Arbeitgeber soll mich dabei unterstützen“ erst seit den Generationen Y und Z oder ist das ein älteres Phänomen?

ELTER Unternehmen in unserem Bereich haben das schon immer gefördert. Aber die Bedeutung hat zugenommen. Bei uns besprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter jedes Jahr die Entwicklung des Einzelnen im abgelaufenen Jahr und die Pläne für das kommende Jahr. Auch den Seiteneinsteigern bleibt der Zugang zu Trainings und Rotationen immer wieder offen und wird gefördert. Wir möchten zukünftig unsere Mitarbeiter mit lebensphasenorientierten Arbeitsmodellen unterstützen. Flexibilität ist wichtig, nicht nur örtlich, sondern auch zeitlich. Und das Projektgeschäft ist dafür eigentlich bestens geeignet. Natürlich müssen wir hier an der Kultur arbeiten, dass Auszeiten auch normaler werden oder auch unterschiedliche Arbeitsmodelle in speziellen Lebensphasen möglich sind. 

 

FLEXIBILITÄT KULTURELL VERANKERN

 

Da sind wir bei Weitem noch nicht am Ende, aber wir versuchen, eine derartige Flexibilität immer stärker kulturell in der Organisation zu verankern. Wir haben Mitarbeiter in unterschiedlichen Lebensphasen, das müssen wir berücksichtigen und dafür Lösungen haben. Junge Berufsanfänger wollen oftmals durchstarten. Nach drei oder fünf Jahren kommen dann andere Themen dazu, im Privaten zum Beispiel. An diesem Druckpunkt ist bei uns die Fluktuation am größten. In einigen Bereichen gibt es auch eine gefühlte Examensbelastung. Und dann gibt es die Phase der Familiengründung. Mit lebensphasenorientierten Arbeitsmodellen helfen wir daher den Mitarbeitern und halten sie bei uns. Auch das Thema Flexibilität von Arbeit gehört zu einem modernen Arbeitgeber. Wir müssen die Arbeiten nicht mehr immer ausschließlich im Büro erledigen oder durchgehend von morgens bis abends. Arbeiten ist heute flexibler, aber nicht weniger verantwortungsbewusst. Remote-Arbeiten ist heutzutage ebenfalls wichtig. Durch unsere technische Ausstattung haben wir hier viele Möglichkeiten. Auch hier gilt: Wir müssen es in der Kultur verankern. Das ist eine permanente Herausforderung, die Energie kostet und manchmal auch Reibung verursacht. Aber wir haben ein Grundvertrauen in Führung und Selbstbestimmtheit. Und genau dann funktioniert das auch.

 

Die Digitalisierung ermöglicht neue Formen des Lernens. Wie nutzen Sie das als KPMG? 

ELTER Das Lernen hat sich völlig verändert. Wenn die junge Generation fachliche Fragen hat, dann schaut sie das oft nicht in irgendwelchen Kursunterlagen nach, sondern geht auf Youtube oder sucht in anderen öffentlich zugänglichen Kanälen. Wir lernen heute viel stärker kontextbezogen. 

 

LERNINHALTE MIT PROEJKTEN VERKNÜPFEN

 

Wir gehen nicht mehr ausschließlich zu einem mehrtägigen Kurs, um dort Wissen anzuhäufen, sondern verknüpfen die Lerninhalte mit unseren Projekten. Wir versuchen, in unserem Portfolio den richtigen Mix an Formaten zu haben. Für Soft Skills setzen wir Präsenzseminare ein, zu vielen anderen Themen haben wir Onlineangebote oder auch Learning Nuggets, die man einfach mal zwischendurch wahrnehmen kann. Das Thema der Zukunft wird individualisiertes, technologieunterstütztes Lernen sein, und das auch noch orts- und zeitunabhängig. Wir müssen über unser eigenes Curriculum hinausdenken und auf andere Inhalte im Sinne von Open Education zugreifen. Wir stellen viele Bachelors ein. Die arbeiten eine Zeit lang bei uns, hören dann wieder auf, um einen Master zu machen. Ich würde mir wünschen, dass das viel stärker virtuell und berufsbegleitend möglich wäre und die Mitarbeiter so bei uns bleiben könnten. Wichtig beim Thema Lernen ist auch Feedback. Wir wollen nicht nur einmal im Jahr aus der Zufriedenheitsbefragung Feedback bekommen, sondern eine schnellere und kontinuierliche Feedbackkultur bei uns implementieren. Dabei kann uns in Zukunft auch die Digitalisierung helfen.

 

Sie sind im Vorstand nicht nur für HR zuständig, sondern auch für Familienunternehmen. Wie ist die Geschichte dazu?

ELTER Ich hatte bei KPMG ganz unterschiedliche Rollen, wovon ich unglaublich profitiere. In meiner letzten Position hatte ich die Personalverantwortung im Bereich Deal Advisory inne und war Bereichsvorstand Familienunternehmen. Als ich die Rolle des CHRO übernommen habe, blieb dann der Bereich Familienunternehmen ebenfalls bei mir. Familienunternehmen haben sehr spannende Facetten und sind besondere Arbeitgeber. Die meisten sind aus einer Gründeridee hervorgegangen und haben das Thema Innovation in der DNA verankert. Familienunternehmen sind häufig wertegetrieben, agieren nachhaltig und sehen sich in gesellschaftlicher Verantwortung. Das macht sie zu attraktiven Arbeitgebern. 

 

Wie digital sind Sie bei KPMG schon in HR unterwegs? 

ELTER Ab Sommer werden wir ein neues Recruitingsystem mit erweiterten Möglichkeiten haben. Bei der großen Anzahl an Bewerbungen macht es natürlich Sinn, den Workflow weiter zu digitalisieren. Bei unserer HR-Hotline haben wir in Spitzenzeiten bis zu 15 000 Anrufe im Monat. Hier sind Bots bereits heute eine großartige Hilfe. Aber ein Punkt ist mir ganz wichtig, aus der Professional-Service-Firm-Denke heraus: HR ist für mich eine Gemeinschaftsaufgabe von Business und HR. Wenn wir über Time-to-Hire sprechen, kann ich in HR alles noch so gut machen. Aber wenn das Business das Interview nicht führt, kann auch nichts daraus werden. Wir können noch so tolle Guidelines zur Unternehmenskultur ausrollen. Wenn der Kollege morgens auf dem Gang trotzdem nicht grüßt, ist das nicht glaubhaft. Und HR muss aus dieser Prozess-Denke heraus. Wir sind Berater, Spezialist, aber auch agiler Umsetzer. Das Business ist unser Kunde. Wenn am Ende ein Partner seinen Job nicht machen kann, weil ihm Mitarbeiter fehlen, tut das richtig weh. Retention und Recruiting können wir nur gemeinsam umsetzen. 

 

Was wäre Ihr Rat an einen Berufsanfänger in HR?

ELTER Unabhängig von HR würde ich jedem Berufsanfänger zu Neugier und Offenheit raten. Chancen erkennen und an neuen Sachen Spaß haben, ist für mich ganz wichtig. Auf der anderen Seite ist es wichtig, sich treu zu bleiben und seine Stärken einzusetzen. Da kommt mir wieder der Sport in den Sinn. Dort trainiert man auch nicht immer nur an seinen Schwächen, sondern fokussiert sich auch auf die Stärken und nutzt sie. HR hat eine Schlüsselrolle in der Digitalisierung und ist aus meiner Sicht gerade in einer unglaublich spannenden Situation. HR ist so relevant an den kritischen Punkten. Wenn wir performen, sind wir einer der Wachstumstreiber.

 

Vielen Dank für das Gespräch! ●

 

Das Interview führte Werner Kipp Ende Januar in Frankfurt/M.

 

DR. VERA-CARINA ELTER ist seit 1996 für KPMG tätig, zunächst im Audit und dann insgesamt 18 Jahre in der Transaktionsabteilung Deal Advisory. In dieser Zeit hat sie große börsennotierte Dax-Mandate sowie Familienunternehmen aus diversen Branchen beraten. Im Oktober 2016 übernahm sie die Position des Bereichsvorstands Familienunternehmen. Von 2015 bis 2018 war sie zusätzlich CHRO für den Bereich Deal Advisory und damit Mitglied im Leadershipteam Deal Advisory. Seit Oktober 2018 ist sie als CHRO Mitglied des Vorstands von KPMG. Elter hat an der Universität in Essen Wirtschaftswissenschaft studiert und in Regensburg promoviert.Neben ihrer Tätigkeit für KPMG ist sie Beiratsmitglied des Hidden Champions Institute der ESMT, Kuratoriumsmitglied der Gesellschaft für Unternehmensgeschichte e. V. und Beiratsmitglied im Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF). Als Tennisspielerin war Vera-Carina Elter Jugendmannschafts-Europameisterin und dreifache deutsche Jugendmeisterin.

10 700 Mitarbeiter an 25 deutschen Standorten: KPMG gehört zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist in Deutschland mit rund 10 700 Mitarbeitern an 25 Standorten präsent. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2018 1,83 Milliarden Euro. 

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