DGFP // Interview: „Wir wollten einfach mal etwas anderes ausprobieren.“

Ein Gespräch mit Norbert Christlbauer über mehr Partizipation für die Belegschaft bei elobau.

Am Anfang wollte elobau, ein produzierendes Unternehmen aus dem Bereich der Sensorik mit rund 950 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, lediglich ein in die Jahre gekommenes Vergütungssystem ablösen. Der klassische Top-Down-Weg bei der Entwicklung eines neuen Systems erschien dem Geschäftsführer jedoch nicht passend für den Mittelständler aus Leutkirch in Bayern. Ein deutlich partizipativerer Entwicklungsprozess, der vor allem die Kolleginnen und Kollegen aus der Fertigung miteinbeziehen sollte, war gefragt. Doch darauf wollte sich zu Beginn kaum jemand einlassen. Zu eingeübt erschienen die Rollen, berichtet Norbert Christlbauer, Leiter Personal bei elobau. Wie es dennoch gelang, für das Projekt zu begeistern und warum aus dem Projekt ein Kulturveränderungsprozess wurde, berichtet er im Gespräch.

Sie wollten ein neues Vergütungssystem einführen und haben sich in einem Kulturveränderungsprozess wiedergefunden. Wie kam das denn?

Christlbauer: Genau genommen kam der Impuls für ein neues System aus dem Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung. Die Mitarbeiter haben angegeben, dass sie das Vergütungssystem altmodisch, ungerecht und intransparent finden. Mengenakkord war vor 25 Jahren vielleicht noch angebracht – heute passt so etwas überhaupt nicht mehr. 

In dem Projekt sind wir am Anfang den normalen Weg gegangen – Geschäftsführer, Produktionsleiter, Berater etc. – bis unser Geschäftsführer die Reißleine gezogen hat. Wir waren uns einig, dass das Vorgehen irgendwie nicht zu uns passt und wir etwas anderes finden müssen.

Warum hat der Weg nicht zu Elobau gepasst?

Christlbauer: Unser Geschäftsführer hat gesagt, dass unser Credo ist, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Wir wollten einfach nicht, dass ein Berater kommt und ein Vergütungssystem von der Stange über die elobau stülpt. Wir wollten einfach mal etwas anderes ausprobieren. Zunächst haben wir dann Studenten der Zeppelin Universität befragt, aber auch da kam kein ideales Modell heraus. Durch Zufall haben wir dann Menschen kennengelernt, die uns den entscheidenden Rat gegeben haben. „Wenn ihr wirklich etwas verändern wollt, müsst ihr mit den Menschen reden, die es betrifft.“ Ehrlich gesagt hatten wir am Anfang Vorurteile und haben uns gefragt, ob wir das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Produktion überhaupt zutrauen…

… und konnte Sie es den Kolleginnnen und Kollegen zutrauen?

Christlbauer: „Wie komme ich durch mein Mitarbeiterleben, ohne anzuecken“ ist wohl ein entscheidender Gedanke, den wir zunächst durchbrechen mussten. Die Reaktionen auf unsere Aushänge waren eher bescheiden. Von den 350 Betroffenen haben sich zunächst nur drei Kolleginnen gemeldet. Wir haben gemerkt, dass die meisten Mitarbeiter das Projekt für mehr Schein als Sein gehalten haben. Das ist aber normal. Die Leute verhalten sich systemkonform – das mussten wir aufbrechen. Wir haben also Tandems gebildet und sind mit den drei Freiwilligen und unserem Geschäftsführer, dem Produktionsleiter und mir durch den Betrieb gegangen. Am Ende des Tages hatten wir 56 Interessierte. 

Sie hatten also durchaus mit Startschwierigkeiten zu kämpfen?

Christlbauer: Ja, auf jeden Fall! Das war der erste Ansatz, den wir in diese Richtung überhaupt gemacht haben. Wir haben viel gelernt und mussten den Prozess immer wieder anpassen. Die drei Grundbegriffe, die die Entwicklung geprägt haben, sind „Freiwilligkeit“, „Transparenz“ und „Heterogenität“.

Und wie sah die Arbeit dann konkret aus? 

Christlbauer: Aus den 56 Kollegen haben wir drei Gruppen gebildet. Die Feedbackgruppe, die Hospitanzgruppe und die Projektgruppe. Die Projektgruppe hat das Projekt gestaltet, die Hospitanzgruppe hat in mehreren Lernreisen Erfahrungen gesammelt und die Feedbackgruppe hat eben die Rückmeldungen gespiegelt. Interessant war hierbei, dass wir die Teilnehmer „blind“ ausgesucht haben. Wir haben die Mitarbeiter anonym anhand von acht Kriterien bewertet und dann in die Gruppen eingeteilt. So haben wir eine heterogene Gruppe geschaffen und auch die Kritiker einbezogen, die man sich als Führungskraft vielleicht nicht freiwillig ausgesucht hätte. In diesen Gruppen haben wir dann 18 Monate gearbeitet. 

18 Monate hat die Einführung eines Vergütungsmodells gedauert?

Christlbauer: Nicht ganz. In den 18 Monaten haben wir uns nur sechs Monate mit dem Thema Vergütung beschäftigt. Die anderen 12 Monate haben wir daran gearbeitet, überhaupt arbeitsfähig zu werden. Heißt, dass wir uns eine Kommunikationsstruktur überlegt und uns intensiv mit dem Menschenbild an sich und dem Leitbild von elobau beschäftigt. Wir haben lange gebraucht, um zu überlegen, wie wir möglichst transparent arbeiten. Beispielsweise haben wir die Projektbesprechungen mitten in die Produktion gelegt. So hat jeder gesehen, was wir tun. Für das Projekt wurden wir außerdem zu 20% unserer Arbeitszeit freigestellt, damit wir genug Zeit für die Entwicklung haben. 

Das klingt nach einem sehr aufwendigen Prozess. Würden Sie sagen, dass das Ergebnis oder der Weg die eigentliche Neuerung war? 

Christlbauer: Am Ende kam kein hochinnovatives Vergütungsmodell heraus, aber wir haben es geschafft, mit diesem Vorgehen unsere Unternehmenskultur gravierend zu verändern. Wir haben aus meiner Sicht also nicht nur ein neues HR-Instrument eingeführt, sondern sehr konkrete Kulturentwicklung betrieben. 

Und jetzt muss jede Änderung im Unternehmen einen so aufwendigen Prozess durchlaufen?

Christlbauer: Nein. Wir bewegen uns langsam aber stetig in einem Transformationsprozess. Dass wir die Arbeit verändern müssen, ist uns allen klar und wenn von oben nach unten gedacht wird, ist das in den wenigsten Fällen sinnvoll. Wir wissen jetzt, dass wir bei elobau zu so einem Projekt fähig sind und nehmen das mit für die Zukunft. 

Was hat sich im Betrieb verändert?

Christlbauer: Nun es sei gesagt, dass nicht alles Gold ist was glänzt. Wir haben aber gelernt, mit Themen, die hochkommen, anders umzugehen. Geändert hat sich die Art, wie wir kommunizieren. Wir sprechen klarer und wertschätzender miteinander. Kritik wird nicht mehr als etwas Störendes, sondern als Möglichkeit gesehen, konstruktiv an etwas zu arbeiten. 

Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

 

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