DGFP // Schwerpunkt: Flexibilisierung und Individualisierung in der Vergütung

Zwischen Bewährtem und neuen Lösungen für New Work

Der Wandel in der Unternehmens- und Arbeitswelt macht auch vor dem Vergütungsmanagement nicht halt. Allein die Frage, wie agile Rollen und sich rasch verändernde Organisationsstrukturen effizient mit einer Funktionsbewertung erfasst werden können, macht dies deutlich. Die Unternehmensberatung hkp/// group ist davon überzeugt, dass weder die Funktionsbewertung obsolet geworden ist noch eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern bereits allerorten besser funktioniert als der individuelle Bonus. Das Cafeteriamodell erlebt dank technischer Möglichkeiten jedenfalls eine Renaissance und mit „Freedom within a frame“ könnten die Unternehmen einen Ansatz gefunden haben, das Dilemma zwischen Standardisierung und Flexibilisierung in der Vergütung aufzulösen. 

Die Digitalisierung ist in vollem Gang. Die Ungewissheit des Umfangs der aktuellen wie noch zu erwartenden Technologiesprünge ist zugleich überaus groß, zumal sich diese je nach Branche unterschiedlich stark auf aktuelle Entscheidungen auf Unternehmensebene und im HR-Management auswirken. Gleichwohl sind die Unternehmen gefordert, den Wandel bereits jetzt in ihren HR-Strategien und damit auch in ihren Vergütungsprogrammen abzubilden. Mit Blick auf die Vergütung zeichnen sich dabei eine Reihe von Trends ab, dazu zählen:

  • Business-Fokus bei gleichzeitig höherer Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. Der Druck aus dem Linienmanagement wächst, schnelle und pragmatische Lösungen aus HR und dem Vergütungsmanagement zu erhalten. Dies reicht von der flexiblen Abbildung von Gehaltsforderungen externer Kandidaten über die Bindung von Talenten mittels entsprechender Vergütungs- und Nebenleistungspakete bis hin zur Flexibilisierung starrer Vergütungsprogramme, um vielfältige Mitarbeiterwünsche möglichst individuell abzudecken.

  • Stärkere Vereinfachung, reduzierte Komplexität. Unternehmen streben einfacher gestaltete Vergütungssysteme mit dem Ziel an, eine bessere Verständlichkeit und eine einfachere Handhabung beziehungsweise Administration zu erreichen. Die Anzahl von Einzelfalllösungen soll möglichst zugunsten von Standards reduziert werden. Wesentliche Treiber dafür sind die Abbildbarkeit in der HR-IT sowie in Administrationstools und eine Effizienzsteigerung der HR-Services. Ferner erwarten die Kunden von HR im Sinne einer Customer Experience einfache und nachvollziehbare Produkte, die sich „verbrauchernah“ kommunizieren lassen.

  • Effizienzdruck. Vergütungsinstrumente werden zunehmend ganzheitlich betrachtet und nicht mehr nur rein nach ihren primären Kosten, sondern inklusive Administration und möglicher notwendiger Aktualisierungen bei rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Auch die Flexibilität von Vergütungssystemen mit Blick auf zukünftige Transformationen der Organisation wird immer bedeutender.

  • Umgang mit Gegensätzen. Etablierte HR-Standards werden auf den Prüfstand gestellt: Brauchen Unternehmen ab einer gewissen Größe unbedingt eine systematische Funktionsbewertung? Sind Individualziele im Bonus wirklich unerlässlich? Auslöser dieser Debatten sind oft organisatorische Veränderungen oder verschiedene Geschäftsfelder unterschiedlichen Reifegrads unter einem Unternehmensdach (inklusive Start-ups).
  • „Freedom within a frame“ versus „One size fits all“. Mit dem Prinzip „Freedom within a frame“ verabschieden sich immer mehr Unternehmen von dem Ansatz einer generalistisch konzipierten Lösung, die alle Situationen abdecken soll. Der Ansatz wird insbesondere von Unternehmen mit vielfältigen Geschäftsmodellen verfolgt oder von solchen, die vor der Herausforderung stehen, vielfältige Erwartungen abdecken zu müssen. Mit dem Prinzip Freedom within a frame können Unternehmen im Idealfall unterschiedlichen Herausforderungen gleichzeitig begegnen und dezentralen Einheiten mehr Entscheidungsfreiheit geben.

Diese übergeordneten Entwicklungen greifen teils ineinander, teils widersprechen sie sich aber auch. Und sie stellen Unternehmen mitunter vor die Aufgabe, die „Quadratur des Kreises“ hinzubekommen. Im Folgenden beleuchten wir schlaglichtartig, vor welchen zentralen Herausforderungen Unternehmen bei ihrem Vergütungsmanagement stehen und welche Reaktionsmuster sich dabei als Trends herausbilden. Unsere Übersicht ist ein Spiegel der aktuellen Beratungspraxis der hkp/// group, sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

TREND 1 

BONUS & PERFORMANCE: INDIVIDUALZIELE AUF DEM PRÜFSTAND 

Über viele Jahre hinweg haben zahlreiche Unternehmen ausgesprochen ausgefeilte Bonussysteme etabliert. Ziel war es, die Mitarbeiter zu motivieren, für Erfolge zu belohnen und die Personalkosten zu flexibilisieren. Allerdings erfüllten sich diese Hoffnungen meist nicht. Der erforderliche Prozessaufwand war zu hoch, die individuelle Differenzierung zu gering und die Korrelation mit den Unternehmensergebnissen nur schwach ausgeprägt. Außerdem wurden und werden Ziele in immer kurzfristigeren Zyklen angepasst und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gegenüber der individuellen Optimierung priorisiert.

Daher entscheiden sich immer mehr Unternehmen – und zwar branchenübergreifend – dazu, die individuelle Differenzierung im Bonus abzuschaffen beziehungsweise die variable Vergütung von der individuellen Performance zu entkoppeln. In der Konsequenz wird der jährliche Bonus für alle Mitarbeiter einheitlich bezüglich übergeordneter Ziele ermittelt. Das Sicherstellen von interner Fairness und Leistungsgerechtigkeit erfolgt dann in der Regel über eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern. 

Erste Erfahrungen zeigen jedoch, dass sich die Unternehmen dabei nicht notwendig leichter tun als zuvor bei der differenzierten Definition von Individualzielen und der Bewertung ihrer Erfüllung. Das verwundert uns insofern nicht, als dass das eigentliche Problem auch zuvor die mangelnde Differenzierung als solches war. 

Zudem haben Festgehälter den Nachteil, dass sie bei einem sinkenden Leistungsniveau kaum mehr zurückgenommen werden können. Also rücken Sonderzahlungen (wie Spot-Boni und Special Awards) als gezielte, zeitnahe monetäre Incentives und ebenso Nebenleistungen und Arbeitsbedingungen in den Blickpunkt der Incentivierung. Allerdings „atmen“ auch diese Nebenleistungen selten oder gar nicht mit der Unternehmensperformance.

Welche Ansätze sich bei der Differenzierung von Leistung beziehungsweise Erfolg und Vergütung am Ende durchsetzen werden, bleibt abzuwarten. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird es aber verschiedene Wege geben; nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch innerhalb von Unternehmen – das ist auch nur logisch, wenn die Vergütung tatsächlich ein Spiegelbild spezifischer (interner) Geschäftsmodelle, Strategien und Werte sein soll. 

TREND 2 

FUNKTIONSBEWERTUNG: STABIL ODER AGIL?

Heute zählen klassische analytische Funktionsbewertungsverfahren zum Standard in der deutschen Unternehmenslandschaft. Doch die Rahmenbedingungen ändern sich: Organisationen müssen flexible und rasche Reaktionen auf Impulse von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglichen. Viele Unternehmen setzen daher mittlerweile auf selbstorganisierte Projektteams oder Corporate Start-ups, um diesen Marktanforderungen gerecht zu werden.

Doch diese neuen, agilen Organisationseinheiten folgen meist anderen Prinzipien als die traditionellen, an Hierarchien orientierten Bereiche eines Unternehmens. Rollen und Aufgabenzuschnitte sind flexibel und können sich häufig ändern. Durch klassische Bewertungskriterien lassen sich aber agile Rollen nicht immer passend beschreiben. Häufig wechselnde Aufgabenverteilungen führen zu einem erheblichen Neubewertungsaufwand. In einem Umfeld mit erhöhter Dynamik ist daher ein standardisierter, traditioneller Bewertungsansatz für das ganze Unternehmen nicht mehr zielführend. Unternehmen passen daher etablierte Bewertungspraktiken an die Rahmenbedingungen in agilen Organisationseinheiten an. 

Die Verfahren werden dabei einfacher, weil weniger und gröbere Kriterien Verwendung finden. Auch kommen zunehmend sogenannte „summalytische“ Ansätze zum Einsatz: Dabei werden nur wenige Funktionen analytisch bewertet, die Mehrzahl dagegen zusammengefasst zugeordnet („geslottet“). Die Unternehmen machen dabei die Erfahrung, dass die gewählten Vorgehensweisen für beide Welten kompatibel sein müssen und eine Vergleichbarkeit von Funktionen und Rollen über Organisationseinheiten hinweg sichergestellt sein muss. 

Letztlich setzt sich aber im Zuge dieser Anpassungen zunehmend die Erkenntnis durch, dass Funktionsbewertung auch in einem agiler werdenden Umfeld als Grundlage für viele wichtige personal- und vergütungspolitische Instrumente und Prozesse unerlässlich ist – sie sollte nur eben einfacher und schneller sein als in der bislang praktizierten Form.

TREND 3 

VERGÜTUNGSBENCHMARKS: WANN KOMMT DER „COMPBOT“?

Eine marktgerechte Vergütung ist auf regelmäßige Vergleiche angewiesen, die möglichst auf großen Mengen valider Daten basieren. Wenn viele Menschen bereit sind, Gehälter und Informationen zu ihrer Aufgabe und Stellung in der Organisation mitzuteilen, dann sollten breit verfügbare und möglicherweise sogar kostenlose Vergütungsinformationen nur noch ein „Kinderspiel“ sein. 

Zunehmend sind solche Quellen auch schon vorhanden, aber ihre Schwächen sind bekannt. So dürfen vor allem nicht „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden: Abteilungsleiter ist nicht gleich Abteilungsleiter, zwischen einem Leitenden Angestellten bei einem kleinen Mittelständler und einem Dax-Konzern besteht ein enormer Unterschied. Titel sind wichtig, aber nicht selten auch nur „Schall und Rauch“.

Sicher ist, dass Vergütungsvergleiche ein lohnendes Feld für die weitere Digitalisierung sind und der flexible Zugriff auf automatisiert erstellte Reports aus Vergütungsdatenbanken eine attraktive Perspektive für Personal- und Vergütungsexperten darstellt. Und dennoch: Selbst wenn künstliche Intelligenz die entsprechenden Systeme und Auswertungen permanent weiter verbessert und bald die ersten Compensation Bots („CompBots“) schnell und effizient Ergebnisse liefern, wird gerade in wichtigen und hochkomplexen Umfeldern wie der Vergütung – ähnlich zur Personalauswahl – immer noch ein prüfender menschlicher Blick den Beurteilungs- und Entscheidungsprozess abschließen müssen.

TREND 4 

FLEXIBILISIERUNG IM VERGÜTUNGSMANAGEMENT 

Eben mal schnell eine neue Vergütungskomponente einführen? Kein Problem in einem Start-up mit 40 Mitarbeitenden! Aber wenn die Anzahl der Berechtigten und betroffenen Länder steigt, nehmen Komplexität und damit der Aufwand exponentiell zu. Um diesen einzugrenzen, wurden Prozesse standardisiert und digitalisiert. Diese lassen sich aber nicht immer leicht an neue, unterschiedliche Bedingungen anpassen.

Um diesen „Teufelskreis“ zu durchbrechen, definieren Unternehmen zunehmend Rahmenbedingungen, innerhalb derer Geschäftsbereiche oder Länder spezifische Prozesse oder Anwendungen individuell gestalten können. Die Grenzen innerhalb dieses Freedom-within-a-frame-Ansatzes sind meist so definiert, dass die möglichen Lösungen sich dennoch in einem zentralen IT-System abbilden lassen oder sich auf einheitliche Governance-, Abstimmungs- oder Administrationsprozesse stützen. Der Ansatz ist vergleichbar mit dem politischen System des Föderalismus: Gemeinsam werden Prinzipen („key beliefs“) verabredet und Instrumente erarbeitet. Dezentral werden dann daraus die Elemente mit der besten Passung ausgewählt.

Beispielsweise wird bei Long-Term-Incentive-Plänen (LTIs) zunehmend ein grundsätzliches Modell definiert, das aber gleichzeitig die Gestaltung einiger Details in der mehrjährigen variablen Vergütung erlaubt. So lässt sich auf dieser Plattform einerseits ein LTI-Plan für die Produktionsgesellschaft in Asien gestalten, andererseits wird auf identischer Basis der entsprechend modifizierte Plan für die Start-up-Einheit in den USA umgesetzt. 

Beim Jahresbonus, um ein weiteres Beispiel zu nennen, werden sogenannte Bonus Guidelines von HR und Controlling erarbeitet, die die Eckpfeiler der Systematik, die relevanten Kennzahlen und zum Beispiel die Bandbreiten für deren Gewichtung beschreiben. Nur wenn Länder- oder Teilgesellschaften über den Spielraum der Richtlinie hinausgehen wollen, sind die Abweichungen zentral abzustimmen.

Bei der Festlegung der Rahmenbedingungen ist also besondere Sorgfalt gefragt, aber selbst Unternehmen außerhalb der Konzernwelt sammeln hiermit mittlerweile Erfahrungen. Zu den wesentlichen Fehlern am Anfang zählt, dass Rahmenbedingungen oft zu eng definiert werden, um möglichst viele Anforderungen des (Standard-)IT-Systems zu erfüllen. Aber auch hier gilt nicht zuletzt: Die Lösung soll die Bedürfnisse der Nutzer befriedigen, nicht die des IT-Systems.

TREND 5 

INDIVIDUELLE WAHLMÖGLICHKEITEN BEI NEBENLEISTUNGEN 

Heute kann jeder via Smartphone nahezu jeden Service und jedes Produkt aus einem zumeist sehr umfangreichen Angebot individuell erwerben und konfigurieren. Dieser Trend zur Individualisierung und Flexibilisierung macht auch vor klassischen Nebenleistungen nicht halt. So werden neben dem Dienstwagen heute E-Bikes, BahnCard, JobTicket, Budgets für Carsharing oder monetäre Festbeträge zum Abrufen von Mobilitätsleistungen (Mobility-Allowance) angeboten. Diese Wahlmöglichkeit gilt zunehmend auch für das breite Spektrum an sonstigen Nebenleistungen. Damit kehrt das Cafeteriamodell früherer Jahre zurück, da sich inzwischen mit entsprechender digitaler Unterstützung bis zu 80 Prozent der Mitarbeiterpräferenzen mit 20 Prozent des Aufwands abbilden lassen.

Für das Management von Nebenleistungsangeboten steigen immer mehr Unternehmen auf den Portfolioansatz aus dem klassischen Produktmanagement um. Über den Portfolioansatz können die von den Mitarbeitern präferierten Nebenleistungen mit den Unternehmensprioritäten abgeglichen und strukturiert ermittelt werden. Unternehmen können so ihre HR-Ziele besser erreichen – sei es, um bestimmte Mitarbeiter zu gewinnen, strategisch relevante Mitarbeitergruppen zu binden, das individuelle Engagement zu stärken oder das Profil als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. 

FAZIT 

Die beschriebenen Trends zeigen, dass Unternehmen zunehmend an einer Flexibilisierung und Individualisierung von Vergütungsprogrammen und  lösungen arbeiten – und auch zukünftig weiter arbeiten werden. Stillstand wird bei der Vergütung zum Fremdwort. Technologisch werden die Unternehmen dabei seltener an Grenzen stoßen – bei gleichzeitig sinkenden Kosten. 

Allerdings geht es mit Blick auf das Vergütungsmanagement vor allem darum, möglichst individuell auf die Anforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften einzugehen, um diese zu gewinnen, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Dabei gilt es aus Gründen der Verständlichkeit, der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens wie auch einer effizienten Administration, die Komplexität der entsprechenden Angebote zu reduzieren. Hierbei darf der Blick auf die strategischen Zielsetzungen nicht verloren gehen. Am Ende werden Vergütungsentscheidungen aber auch bestimmt durch die Kultur und Werte der Organisation. Insofern bleibt die „Silver-Bullet-Lösung“ eine zwar verständliche, aber vermutlich auch oft unrealistische Hoffnung. ●

Auf Facebook teilen Auf Twitter teilen Auf Xing teilen RSS-Feed abonnieren E-Mail Telefon