DGFP // Schwerpunkt: Partner für das Business?

Das Zeitalter der Personaler - Warum sich HR und der HR Business Partner in der digitalen Transformation neu erfinden müssen

Die Digitalisierung hat massiven Einfluss auf das Personalmanagement – auf Arbeitsweisen, Anforderungen, Prozesse und Strukturen. HR ist ein zentraler Treiber der digitalen und damit kulturellen Transformation. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss sich HR umfassend und systematisch neu ausrichten. Auch die Rolle des HR Business Partners muss neu definiert werden.

Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der die Welt verändert – disruptiv, dynamisch, dauerhaft. Digitale Technologien ersetzen mehr denn je menschliche Arbeitskraft und eröffnen damit eine neue Dimension der Produktivität. Sie ermöglichen innovative Geschäftsmodelle und machen uns unabhängiger von der Standortfrage. Mit den Unternehmen verändern sich zudem die Anforderungen an die Mitarbeiter. Aber auch die Menschen, die in und für Unternehmen arbeiten, verändern sich. Der Kampf um Talente trifft auf den Anspruch auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance und das Bedürfnis nach sinnhafter Arbeit. 

Was bedeuten diese Veränderungen für das Personalmanagement? Der einzelne Mitarbeiter mit seinen individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen rückt stärker in den Fokus. Aus dem Marketing ist die Analyse der unterschiedlichen Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen bereits bekannt. Die Kundenzentrierung gibt nicht nur den Kanalmix und den Takt der Kommunikation vor, sie beeinflusst auch strategische Fragen wie beispielswiese das Angebotsportfolio. Digitale Technologien ermöglichen in Zukunft auch in HR einen hohen Grad an Individualisierung, eine gezielte One-to-One-Ansprache und Betreuung von eigenen Mitarbeitern und künftigen Talenten. Gleichzeitig sind die Systeme skalierbar und ermöglichen signifikante Effizienzsteigerungen der HR-Arbeit. Der gewonnene Freiraum kann für strategische Themen genutzt werden. 

 

EMPLOYEE JOURNEY WIRD AUTOMATISIERT

Wie sieht in Zukunft die Employee Journey aus – die Reise des Mitarbeiters durch das Unternehmen von der Einstellung bis zum Ausstieg? Vielleicht so: Intelligente datenbasierte Systeme steuern die Personalplanung. Sie analysieren und identifizieren Verfügbarkeiten, Bedarf und notwendige Kompetenzen. Rekrutiert wird nicht mehr anhand von Clustern und Merkmalgruppen, sondern hochindividuell. Die entsprechenden Mitarbeiterprofile werden anhand spezifischer Anforderungen datengetrieben entwickelt und über digitale Plattformen wie beispielsweise LinkedIn oder Xing identifiziert. Ein Videointerview, von künstlicher Intelligenz ausgewertet, ergänzt das Bewerbungsgespräch. 

Ist ein Kandidat ermittelt, erfolgt das Onboarding vollautomatisiert und individuell auf den neuen Mitarbeiter zugeschnitten. Hat dieser Fragen oder möchte einen Urlaubsantrag abgeben, kann er sich an intelligente Supportsysteme mit Chatbots wenden. Ein 360-Grad-Feedback zur Leistung des Arbeitnehmers wird nicht im Jahresgespräch gegeben, sondern sofort in Echtzeit. Nicht so ausführlich wie heute, dafür aber öfter und zeitnah. Fortbildungen finden auf E-Learning-Plattformen statt und lassen sich ebenfalls exakt an die Bedürfnisse des Mitarbeiters anpassen. Ziele und Vorgaben kann die Personalabteilung über ein Controlling-Dashboard festlegen und überwachen, zum Beispiel die Zahl der Weiterbildungen. Erfolge und Leistungen des Arbeitnehmers werden automatisch registriert und mit Incentives honoriert. Algorithmen helfen dabei, Risiken proaktiv zu ermitteln – zum Beispiel frühzeitig zu erkennen, ob ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird (Abb. 1).

Bereits heute wird in den HR-Abteilungen umfassend automatisiert, Self-Service-Plattformen übernehmen administrative Tätigkeiten, beispielsweise bei Anträgen für Urlaub oder Weiterbildungen. Ein Trend, der sich exponenziell fortsetzen wird. In Zukunft wird der allergrößte Teil der Transaktionsaufgaben in Personalabteilungen automatisiert ablaufen. Repetitive manuelle Arbeit und sogar einfache Denkaufgaben werden zukünftig von intelligenten Technologien wie IT-Systemen und RPA-Anwendungen übernommen.

 

DREI FAKTOREN: TECHNOLOGIE, DATEN, MENSCHEN

Die zunehmende Automatisierung macht die Arbeit der Personalmanager aber nicht obsolet, lediglich die Notwendigkeit einer menschlichen Interaktion bei Standardaufgaben reduziert sich. Strategisches Know-how und emotionale Intelligenz sind Fähigkeiten, die bei HR-Managern an Bedeutung gewinnen – Fähigkeiten, über die die künstliche Intelligenz nicht verfügt. 

Die HR-Arbeit wird in Zukunft von den drei Faktoren Technologie, Daten und Menschen bestimmt. Vollautomatisierte Plattformen gehören dann zur Standardausstattung von Unternehmen. Sie bedienen eine Vielzahl von Anwendungen, sind „24/7“ verfügbar und decken einen Großteil des Transaktionsbedarfs zwischen Mitarbeiter und Unternehmen ab. Daten sind das Futter für die IT-Anwendungen nicht nur im HR-Bereich. Auch mit zunehmendem Datenvolumen bleiben die Systeme leistungsfähig, die Analysen werden sogar exakter. Wer über die größten Datensätze und die besten Analysen verfügt, gewinnt Wettbewerbsvorteile – auch im Personalmanagement. 

 

STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG VON HR

HR muss auf diese Anforderungen reagieren und sich selbst an die digitale Realität anpassen. The Boston Consulting Group (BCG) hat die notwendigen technischen und organisatorischen Maßnahmen für eine umfassende strategische Neuausrichtung des Personalmanagements untersucht. Die wesentlichen Veränderungen umfassen fünf Dimensionen. 

1. HR-Rollen und Strategie,

2. Organisationsstruktur von HR,

3. HR-Prozesse und –Verwaltung,

4. IT und digitale Tools für HR,

5. Fähigkeiten des HR-Personal. 

 

HR-Rollen und  Strategie: Welchen Wertbeitrag kann HR für das Unternehmen leisten? Was sind HR-Themen?

Die weit verbreitete Arbeitsteilung zwischen HR Business Partnern, Center of Competence (CoC) und Shared Services Center (SSC) hat das Selbstverständnis der Personalabteilungen bislang stark geprägt. Dies verändert sich jedoch zunehmend. Tiefe funktionale Expertise, Agilität, die Ausrichtung an Employee Journeys und datengetriebene Personalarbeit werden immer wichtiger. Dabei kann HR verschiedene Rollen und strategische Positionierungen einnehmen. Funktionale Expertise in HR generiert Wertschöpfung für das Unternehmen, etwa beim Management des Fachkräftemangels. Für das Recruiting beispielsweise ist spezifisches Fachwissen notwendig. Über welchen Kanal lassen sich bestimmte Bewerber am besten ansprechen? Auf welchen Plattformen tauschen sich Entwickler über freie Stellen aus? Die Personalsuche lässt sich in Zukunft nicht mehr vom HR Business Partner nebenbei über Standardkanäle erledigen. 

Agile Arbeitsprozesse innerhalb von HR sorgen für Wandel und ständige Verbesserung der Personalentwicklung. Viele Standardvorgänge können automatisiert von Tools übernommen werden, zum Beispiel Urlaubsanträge oder Onboarding-Abläufe. Damit wird datengetriebene Personalarbeit zu einem wichtigen Faktor der Transformation. Für HR-Mitarbeiter werden hingegen empathische und strategische Fähigkeiten ausschlaggebend.

 

Organisationsstruktur: Was sind zentrale Aufgaben von HR? Wie sollen sie organisiert werden?

Das traditionelle Business-Partner-Modell kommt in der digitalen Welt an seine Grenzen. Tatsächlich hat es bis heute einen teilweise theoretischen Charakter, die Umsetzung in die Praxis ist häufig gescheitert. Die Rolle des Business Partners als strategischer Partner der Geschäftsführung, der berät, proaktiv handelt und so wichtige strategische Entscheidungen mit vorantreibt, wird nur in den seltensten Fällen vollständig ausgeübt. Eine BCG-Analyse der Fähigkeiten von etwa 100 000 HR Business Partnern zeigt, dass häufig nur wenige strategische Fähigkeiten vorhanden sind. 

Stattdessen arbeiten viele Business Partner als HR-Generalisten, die auch oftmals für unterschiedliche Transaktionsaufgaben zuständig sind. Die Arbeit und die Verantwortung sind hoch fragmentiert. Heute zählen zu den Aufgaben eines Business Partners viele Tätigkeiten ohne strategische Relevanz. Er muss HR-Lösungen umsetzen und Prozesse initiieren. Damit ist der Business Partner letztlich nicht nur für das Was sondern vor allem auch für das Wie verantwortlich. Er muss das Tagesgeschäft erledigen und die operative Personalarbeit für Nichtschlüsselpositionen. 

Wie lässt sich das ändern? BCG hat ein System entwickelt, in dem global agierende, funktionale Teams zweckgerichtete Aufgaben vom Anfang bis zum Ende des Prozesses übernehmen und damit den Business Partner entlasten. In einer solchen Organisation kann sich der Business Partner auf seine strategische Rolle konzentrieren. Er agiert als Partner auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung. Der Business Partner übersetzt unternehmerische Herausforderungen in HR-Anforderungen und verantwortet strategisch relevante Personalarbeit für Schlüsselpositionen. Alle anderen HR-Aktivitäten werden von den funktionalen Teams mit Unterstützung von Shared Services erbracht. Agile Teams unterstützen die Business Partner zusätzlich beispielsweise in Change-Projekten und bei Transformationsaufgaben. Eine enge Zusammenarbeit von Personalern mit Plattformexperten stellt die Weichen für die digital gemanagten Employee Journeys (Abb. 2). 

 

Prozesse und Verwaltung: Wie sind HR-Prozesse strukturiert und wie lassen sie sich harmonisieren?

HR-Prozesse sind in der Regel historisch entlang der jeweiligen Funktionen gewachsen. Sie sind in jeder Geschäftseinheit und Region unterschiedlich. Die deutlich stärkere Digitalisierung führt hier letztlich auch zu einer Standardisierung. Viele Prozesse wie beispielsweise systematisches Talentmanagement werden nach ihren Funktionen klar definiert und aufgesetzt, sodass sukzessive eine Harmonisierung zwischen Geschäftseinheiten und Regionen möglich ist. Maßgeblich ist dabei die Employee Journey. An ihr orientieren sich die Prozesse, wobei wichtig ist, dass sie jeweils End-to-End aufgesetzt werden. Dies erfolgt überwiegend gestützt durch IT-Tools, weshalb technische Innovation und IT-Implementierung neben strategischen Fragen zu den Kernprozessen im Personalbereich gehört. 

 

IT und digitale Tools: Was sind die Leitlinien für die HR-IT? Welche digitalen Lösungen benötigt HR zur Unterstützung der Personalarbeit?

Der Modernisierung der HR-IT kommt in der digitalen Transformation eine Schlüsselrolle zu. Sie muss sich von veralteten Systemen und manuellen Prozessen hin zu einer State-of-the-Art-Lösung entwickeln. Während die heutige IT-Landschaft im Personalwesen häufig aus umfangreichen und komplexen Lösungen besteht, deren Implementierung sehr lange dauert, kann HR schon heute auf skalierbare cloudbasierte Lösungen zugreifen. Diese verfügen – aufgrund der Datenverfügbarkeit über verschiedene HR-Prozesse hinweg und ausgestattet mit intuitiven Analytics-Anwendungen – über ein hohes Automatisierungspotenzial, Letztlich entwickelt sich die HR-IT hin zu einer Plattform, die eine vollständige Datenvernetzung und Analyse erlaubt. Sie nutzt dabei künstliche Intelligenz und robotergestützte Prozessautomatisierungsanwendungen.  

 

HR-Fähigkeiten: Verfügt HR über die erforderlichen Fähigkeiten?

Um die neue digitale HR-Rolle auszuüben, muss das Kompetenzspektrum der Personaler signifikant verändert und erweitert werden. Neben den klassischen HR-Aufgaben gewinnt das Thema Datenanalyse an Bedeutung. HR-Mitarbeiter brauchen zwar keine tiefen IT-Kenntnisse, müssen aber mit Themen wie künstliche Intelligenz, Algorithmen oder Plattformmanagement vertraut sein und wissen, wie man sie nutzen kann. Nur so können sie ihre Prozesse im Sinne der Mitarbeiter und zukünftigen Interessenten sukzessive verbessern. 

 

FAZIT

Die Digitalisierung verändert für HR die Rahmenbedingungen und eröffnet viele neue Möglichkeiten. HR muss sich diesem Kontext stellen und mit tradierten Arbeitsweisen brechen. Wenn die Potenziale digitaler Technologien greifen sollen, muss sich HR grundlegend erneuern. Das vorgestellte Modell skizziert den Weg zu einem neuen HR-Zielmodell. ●

Ein Beitrag von Jens Baier, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group, Düsseldorf, Julian Kindlein, Project Leader, The Boston Consulting Group, München und Prof. Dr. Rainer Strack, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group, Düsseldorf

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