DGFP // Schwerpunkt: PERSONALCONTROLLING

People Analytics ‒ Evolution oder Revolution? Personalcontrolling ist wichtig, aber unterentwickelt

Obwohl seit Jahren auf die Wichtigkeit des Personalcontrollings für eine unternehmerische Steuerung der Personalarbeit und des Personalbereichs hingewiesen wird, hat sich die Stellung in der Praxis kaum verändert. Bietet People Analytics hierfür eine Lösung beziehungsweise kann People Analytics zu höherer Akzeptanz in den Chefetagen führen und damit Treiber des Themas werden? Und handelt es sich bei People Analytics um eine evolutionäre Weiterentwicklung des Personalcontrollings oder eine tiefgreifende Revolution?

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch à lehrt Personalmanagement und Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Trainerin und Beraterin unterstützt sie Unternehmen bei den Herausforderungen der Transformation der Personalarbeit.

Prof. Dr. Thorsten Petry à lehrt Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Managementberater und Trainer unterstützt er Unternehmen bei der Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung.

Auch im Zeitalter von Digitalisierung und zunehmend unklarer VUKA-Umwelt gilt bei Managementthemen das oft Peter Drucker zugeschriebene Motto „You can‘t manage, what you don‘t measure“. Fach- und Führungskräfte benötigen informationelle Unterstützung, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Dementsprechend kommt dem Controlling immer noch eine wichtige Funktion zu. Gerade wegen der hohen Unsicherheit, Dynamik und Komplexität bedarf es einer aktuellen Daten- und Informationslage.

Diese Entwicklungen treffen analog natürlich auch das Personalmanagement. Leider ist aber das Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des Personalbereichs in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin, obwohl Personalcontrolling zu den strategischen Prozessen der Personalarbeit zählt (Kolb 2012, 5) und für die unternehmerische Steuerung der Personalarbeit eine wichtige Rolle spielt beziehungsweise spielen sollte. Immer noch unterschätzen viele Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre, und verschließen sich dieser Möglichkeit. Dies erfolgt teils aus der Überlegung heraus, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aber auch aus Unkenntnis bezüglich der Möglichkeiten, die Personalcontrolling bieten kann (Wickel-Kirsch 2018, 30).

Oft reines KPI-Reporting und Kostencontrolling

Die Zielsetzungen, die mit Personalcontrolling verbunden sind, können je nach Unternehmen variieren. Meist erstreckt sich der Anspruch auf die Versorgung mit Kennzahlen zu aktuellen Gegebenheiten in Form eines Reportings. Weiterhin soll Personalcontrolling Transparenz in die Personalkostenstrukturen bringen beziehungsweise dies in Form von Forecasts hochrechnen, was sich aus der in Deutschland häufig geführten Diskussion um hohe Personalkosten und hohe Kosten für die Personalarbeit erklären lässt. Kostencontrolling als Teil des Personalcontrollings ist in vielen Unternehmens bereits ein Standardthema.

Weniger ist bislang der gesamte Bereich der Steuerung im Sinne von Soll-Ist-Abgleichen und ‑Analysen ausgeprägt, also das klassische Controlling mit Zielausrichtungsaufgabe (Armutat 2013, 23 ff.). Nach wie vor werden in vielen Unternehmen Personalziele nicht als ausreichend relevant erachtet, um klare Vorgaben durch die Geschäftsführung zu machen, sodass es beim reinen Reporting beziehungsweise bei der Berichterstattung zu Personalthemen bleibt. Die Chance auf Steuerung wird nicht genutzt. Das Personalrisikocontrolling, das sich in Deutschland vor allem aus der demografischen Entwicklung ergibt, wird zwar seit Jahren thematisiert, findet sich jedoch in nur rund ein Drittel der Unternehmen (Jäger / Wickel-Kirsch 2016, 11). Und auch die Früherkennung zu personalwirtschaftlichen Fragen, wie künftig benötigte Qualifikationen von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Verfügbarkeit von Arbeitnehmern sowie die Prognose von zukünftigen Entwicklungen, findet sich bislang kaum.

Digitalisierung erhöht Relevanz des Controllings

Das Thema der Digitalisierung mit allen seinen Teilaspekten hat diverse personalrelevante Auswirkungen. Auch wenn hier nicht alle Einflüsse aufgeführt werden können, sollen zumindest ein paar besonders wichtige Aspekte genannt werden. Anzuführen sind insbesondere die immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Rahmenbedingungen (häufig zusammengefasst im Akronym VUKA), die eine mittel- oder gar langfristige Geschäfts- und Personalplanung schwieriger machen. Stattdessen muss häufig auf Basis von Szenarien geplant, experimentiert und kurzfristig reagiert werden.

Außerdem führen neue Geschäftsmodelle und ‑prozesse zu einem geänderten Kompetenzbedarf, den das Personalmanagement quantifizieren und durch geeignete Personalbeschaffung und ‑entwicklung decken muss. Gleichzeitig ändern sich die gesellschaftlichen Werte und damit die Erwartungen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber. Hier ist das Personalmanagement gefordert, die richtigen Menschen zu identifizieren und über die passenden (digitalen und analogen) Kanäle mit zielgruppenadäquaten, attraktiven Inhalten und Botschaften anzusprechen. Derzeit werden viele Euro beispielsweise für Social-Media-Aktivitäten ausgegeben, ohne dass berechnet wird, ob diese Ausgaben sinnvoll sind und einen adäquaten Wertbeitrag leisten. Personalcontrolling könnte hier die effektiven von den nichteffektiven Aktivitäten unterscheiden und damit zur Zielerreichung beitragen.

Neue digitale Technologien bieten natürlich auch die Chance, die HR-Prozesse selbst weiter zu automatisieren und dadurch effizienter, schneller und gegebenenfalls qualitativ besser zu machen. Dazu laufen einige Digitalisierungsinitiativen in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Neben Effizienzbetrachtungen ist sowohl darauf zu achten, dass die Veränderungen von den Kunden des jeweiligen HR-Prozesses akzeptiert werden, als auch zu berücksichtigen, dass ausreichend agil auf Veränderungen in der VUKA-Umwelt reagiert werden kann. Personalcontrolling muss den Anspruch verfolgen, die Effizienzdaten zu liefern und die Wirksamkeit von Digitalisierungsmaßnahmen aufzuzeigen.

Schließlich muss sich das Personalmanagement, als verantwortliche Funktion für alle Fragen, die den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, um die Veränderung der Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung (Stichwort: New Work) kümmern. Auch hier ist der Anspruch an Personalcontrolling, die Erfolge und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu evaluieren.

Diese kurze Auflistung von aktuellen Herausforderungen zeigt deutlich die Komplexität des Personalmanagements im digitalen Zeitalter. Alle diese Aufgaben sind besser zu bewältigen, wenn den verantwortlichen Entscheidungsträgern adäquate Zahlen, Daten, Fakten oder gar datenbasierte Entscheidungsempfehlungen zur Verfügung stehen – am besten „real-time“ auf Knopfdruck. Dementsprechend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Zuge der Digitalisierung zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Anforderungsprofil ändern. 

Neue Potenziale durch Big Data und Advanced Analytics

Erfreulicherweise stehen im Zuge der Digitalisierung immer mehr Daten zur Verfügung (Big Data), die genutzt werden könn(t)en. Gleichzeitig haben sich in den letzten Jahren immer mächtigere Datenverlinkungs- und ‑analysemöglichkeiten entwickelt (Advanced Analytics). Die Nutzung von Daten für personalbezogene Analysen und Entscheidungsempfehlungen ‒ es wird von People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence gesprochen ‒ bietet ein großes Potenzial für das Personalcontrolling der Zukunft (vgl. Abb. 2 und Strohmeier 2017, 18 ff.).

Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (Volume), insbesondere aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt. Auch die Datenheterogenität (Variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, zum Beispiel über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich (Davenport 2014).

Mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen beziehungsweise Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und – bei geeigneter Umsetzung – verbessert. Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data.

Entscheidungen sind STÄRKER informationsbasiert

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, das heißt auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist / war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte / könnte man tun?) Informationen (Abb. 2). In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile (Grove et al. 2000, 19 ff.).

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über alle Personalmanagementfunktionen. In der Personalbeschaffung beispielsweise versprechen die umfangreichen Daten im World Wide Web Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist – eine gute Basis für ein Active Sourcing. Xerox, Facebook und Google konnten aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind, und entsprechend gegensteuern (Härzke 2017, 49 f.). Die Bank of America spart durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Call Center jährlich 15 Millionen US-Dollar (Reindl / Krügl 2017, 37 ff.).

Fazit: Evolution statt Revolution

Im Titel und Vorwort dieses Beitrags wurden die Fragen aufgeworfen, ob People Analytics einen Ansatz bietet, um die Stellung und Wichtigkeit des Personalcontrollings zu erhöhen, und ob es sich dabei um eine evolutionäre Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes oder eine tiefgreifende Revolution handelt. Im Hinblick auf die zweite Frage, muss eher von einer Evolution des Personalcontrollings gesprochen werden. Die Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings sind unverändert und die methodisch-technischen Veränderungen haben sich nicht überfallartig ergeben. Aber die Mächtigkeit der vielen Daten und die besseren Analysemöglichkeiten bieten ‒ wenn die nötigen Voraussetzungen bezüglich IT-Systeme, Datenqualität und Datenschutz geschaffen sind ‒ große Potenziale.

Die erste Frage muss tendenziell bejaht werden. Die Digitalisierung führt zu einer Datafizierung der Welt. Daten sind der Roh- und Treibstoff der Digitalisierung. Was im Onlinehandel heute schon gang und gäbe ist, setzt sich in immer mehr Bereichen durch. Dieser Entwicklung wird sich auch das Personalmanagement nicht entziehen können. Dementsprechend wird die Nutzung von Personaldaten – und damit das Personalcontrolling – an Bedeutung gewinnen. ●

Anforderungsprofil des Personalcontrollers

Das Anforderungsprofil von Personalcontrollern ist vielfältig. Neben klassischem Controlling-Know-how müssen sie eine strategische Sichtweise auf das Unternehmen einnehmen können sowie die Besonderheiten der Personalarbeit und der Unternehmensprozesse beurteilen können und zugleich noch kommunikativ stark sein, um ihre Beraterrolle ausfüllen zu können und auf breite Akzeptanz zu stoßen. In Zeiten von People Analytics reicht dies aber nicht aus. Hier muss das Anforderungsprofil noch um Statistikkenntnisse und mathematische Fähigkeiten ergänzt werden.

Sicherlich trägt dieses Anforderungsprofil des Personalcontrollers einen Teil zur aktuellen „Misere“ beim Personalcontrolling insgesamt, aber vor allem bei Big Data und People Analytics bei. Immer wieder stellt es sich als problematisch heraus, die Stelle des Personalcontrollers (intern) zu besetzen, da häufig wenig Controlling-Know-how bei den Mitarbeitern der Personalabteilung vorhanden ist und ebenso wenig Interesse besteht, sich auf diese Position zu bewerben und das erforderliche Know-how zu erwerben. Anders ausgedrückt: Die Zahlenaffinität der Personaler ist oft nicht besonders hoch. Und die Stelle eines Personalcontrollers ist eine klassische Stabsstelle oder Center-of-Excellence-Position, die nicht zwingend auf die Karriere zum Personalleiter einzahlt.

Ein Lösungsansatz dieses Problems könnte darin bestehen, einen neuen Typ des Personalcontrollers dem klassischen zur Seite zu stellen: einen Personalcontroller, der zum Beispiel Physik oder Mathematik studiert hat, und diese Fähigkeiten im Personalcontrolling insbesondere in People Analytics einbringt.

Herausforderung Datenschutz

Eine Herausforderung der Nutzung von großen Datenmengen für personalbezogene Entscheidungen sind die Datenschutzanforderungen. Gerade die Erfassung, Sammlung und Speicherung von personenbezogenen Daten ist kritisch. Hier muss HR die aktuellen und zukünftigen Rechtsgrundlagen (z. B. die seit Mai 2018 geltende europaweite Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)) beachten und technisch adäquat umsetzen. Auch ist eine enge Abstimmung und Auseinandersetzung mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsräten unabdingbar.

 

Literatur

Armutat, S. (2013): Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings, in: DGFP (Hg.): Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., Bielefeld, 23-28

Brynjolfsson, E. / McAfee, A. (2012): Big Data: The management revolution, in: Harvard Business Review, 10, 61-68

Davenport, T. H. (2014): Big data@Work, München

Grove, W. M. / Zald, D. H. / Lebow, B. S. / Snitz, B. E. / Nelson, C. (2000): Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis, in: Psychological Assessment, 12, 19-30

Härzke, P. (2017): Die nächste Stufe zünden, in: Personalmagazin, 4, 48-50 

Jäger, W. / Wickel-Kirsch, S. (2016): Personalcontrolling 2015 – Status quo der praktischen Anwendung in Unternehmen der DACH-Region. Ergebnisse einer Online-Befragung 2015, Freiburg

Kolb, M. (2010): Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden

KPMG / Bitkom (2016): Mit Daten Werte schaffen, Berlin

Petry, T. / Jäger, W. (2018): Digital HR – Ein Überblick, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, Freiburg et al., 27-99

Reindl, C. / Krügl, S. (2017): People Analytics in der Praxis, Freiburg

Strohmeier, S. (2017): HR Analytics zwischen Vision und Wirklichkeit, in: Personalführung, 5, 16-21

Wickel-Kirsch, S. (2018): Neue Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren, in: Kochhan, C. / Moutchnik, A. (Hg.): Media Management: Ein interdisziplinäres Kompendium, Heidelberg, 29-42

 

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