DGFP // Schwerpunkt: Vom Balljungen zum Spielführer

Wie HR sich als Gestalter der digitalen Transformation positionieren kann

Digitalisierung in Deutschland ist ein seltsames Thema – keine Erfolgsstory, aber auch keine Geschichte totalen Scheiterns. Das mag daran liegen, dass der Begriff der Digitalisierung von jedem anders interpretiert und genutzt wird. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle in diesem Zusammenhang noch nicht gefunden. Dabei ist es prädestiniert, an der Spitze der Bewegung zu stehen. Vorausgesetzt, die eigene Transformation gelingt.

 

Anfang 2018 reflektierte Andreas Kluth vom Handelsblatt darüber, dass die Verwendung des Begriffs „Digitalisierung“ eine deutsche Eigenheit darstellt. Im Gegensatz zu den Amerikanern, die mithilfe neuer Technologien über revolutionäre Marktveränderungen nachdenken, steht Digitalisierung in Deutschland immer noch häufig für die inkrementelle Anpassung einzelner Prozesse oder für die Weiterentwicklung hin zu einer „klugen“ Fabrik im Sinne von Industrie 4.0. Im schlimmsten Fall wird die Umstellung von Fax auf E-Mail schon mal als Digitalprojekt verkauft. Doch Geschäftsmodelle und Strukturen vieler Unternehmen bleiben im Kern unverändert. Ein paar digitale Produkte und Prozessveränderungen machen eben noch kein digital transformiertes Unternehmen aus.

Dieser Einstieg in das Thema soll kein undifferenziertes „Deutschland-Bashing“ sein. Natürlich gibt es eine Vielzahl von spannenden Leuchtturmprojekten, die hell durch Messehallen strahlen und in dicken Lettern in Fachpublikationen zu lesen sind. Unternehmen vieler Branchen positionieren sich als digitale Innovatoren und investieren große Summen in Forschung und Entwicklung. CDOs und die entsprechenden Fachabteilungen haben neue Plattformen entwickelt und innovative neue Methoden und Prozesse eingeführt. Dies gilt nicht nur für die Industrie – auch Banken und Versicherungen arbeiten mit großem Aufwand an digitalen Services. Und die Bundesregierung hat Ende 2018 eine, für europäische Verhältnisse, groß angelegte Initiative zur Künstlichen Intelligenz verkündet, für die bis 2012 drei Milliarden Euro bereitgestellt werden.

GENERVT VON DER DIGITAL-INDOKTRINIERUNG

Die Themen rund um die Digitalisierung werden überall wahrgenommen. Teilweise fühlen sich Leute schon genervt von der Indoktrinierung über die Wichtigkeit der Digitalisierung. Doch genau hier beginnt das Paradoxon der Digitalisierung in Deutschland. Trotz der immensen Strahlkraft, die das Thema in der Öffentlichkeit besitzt, wird man den Eindruck nicht los, dass viele Aspekte nicht dort ankommen, wo sie den größten Einfluss haben: bei den Menschen oder, aus Unternehmenssicht, bei Mitarbeitern und Führungskräften. Das ist einerseits verwunderlich, da auf Kongressen und Konferenzen die Bedeutung des Menschen bei der Umsetzung der Digitalisierung wie ein Mantra hervorgehoben wird und Begriffe, die eine rosige Arbeits- und Lernwelt der Zukunft beschreiben, sich fast inflationär entwickeln: New Work, Arbeit 4.0, Upskilling.

Andererseits entspricht die Innenansicht in den Betrieben häufig noch nicht dieser schönen neuen Arbeitswelt, was anhand mehrerer Indikatoren verdeutlicht werden kann. Unternehmen, selbst diejenigen, die sich als Pioniere proklamieren, gelingt es nur schleppend, den digitalen Wandel in die Breite zu bekommen. Zwar sind hochinnovative Abteilungen und Projektgruppen vorhanden, die neue Technologien und Methoden entwickeln, anwenden und vorantreiben. Gleichwohl bleibt hinter den digitalen Sperrspitzen häufig eine überforderte Organisation zurück, die hinsichtlich ihrer Prozesse, der Führungskultur und dem Innovationsverständnis den digitalen Projektgruppen weit hinterherhinkt.

Im Kern agieren weite Teile der etablierten Organisationseinheiten – abgesehen von einigen Artefakten à la farbiger, offener Büros, etwas mehr Homeoffice und einer Menge „Start-up-Sprech“ – im Wesentlichen wie schon vor zwei Jahrzehnten. Häufig fehlt es den Mitarbeitern am tiefgreifenden Verständnis und den konkreten Kenntnissen, die für eine ganzheitliche Transformation notwendig sind. Und trotz der Einrichtung des CDO als Allgemeintransformator darf nicht vergessen werden, dass Prozesse verändern nicht ausreicht. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen mitkommen können.

„DAS HABEN WIR SCHON IMMER SO GEMACHT“

Vor allem in ihren Denkweisen und Einstellungen wird die digitale Zweiklassengesellschaft sichtbar. In vielen Bereichen dominiert die tief verankerte Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. Statt Transparenz zu schaffen, werden Informationen bewusst zurückgehalten und Entscheidungen verschleiert – ein Problem vor allem auf der Führungsebene. Ehrlicherweise muss ebenso festgehalten werden, dass „Agilität“ in vielen Projekten nicht mehr als ein schillernder Kunstbegriff ist. Abgesehen von einigen wenigen Leuchtturmprojekten ächzen die Beteiligten unter bürokratischen Prozessen, Verantwortlichkeitsdomino und chronischem Silodenken. Dabei sollte Agilität vernetzen und Entscheidungen erleichtern.

Möglicherweise herrscht auch der Glaube, der Mensch sei für diesen kontinuierlichen und exponentiellen Wandel nicht gemacht? Zu wenig greifbar ist die Digitalisierung, die die Verantwortlichen aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fordern und voranbringen wollen. Es gibt zu viele Ängste vor Jobverlust, Bedeutungsverlust und insgesamt einer unsicheren Zukunft.

DAS SCHICKSAL VON HR: DIGITAL SEIN ODER NICHTSEIN?

Der Autor dieses Artikels leidet keineswegs unter chronischem Pessimismus. Vielmehr will er mit seiner nüchternen Status-quo-Analyse genau das Gegenteil erreichen: Optimismus oder, genauer gesagt, Optimismus unter HR-Verantwortlichen. Sie sollen wissen, dass viele der genannten Probleme gelöst werden können und vor allem durch HR adressiert werden müssen.

Ob berechtigt oder nicht, in vielen Fällen wird HR als Verwalter wahrgenommen und weniger als führender Gestalter der digitalen Transformation. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle bei der Digitalisierung noch nicht gefunden. Ein Grund mag sein, dass die Digitalisierung in Deutschland zunächst als reines IT- und Produktionsthema gesehen wurde. HR-Verantwortliche durften nicht in dem Maße gestalten, wie sie es eigentlich gewollt hätten. Folgender Mechanismus hat sich eingespielt: Auf C-Level werden Digitalprojekte gefordert und von den Fachabteilungen konzipiert. HR ist dabei häufig nur als mitlaufendes Glied eingebunden, das über bestimmte Anforderungen oder Vorgehensweisen nur noch unterrichtet wird. Auch wenn es hart klingt und zweifelsohne viele Ausnahmen gibt: Im Fußballspiel der Digitalisierung ist HR viel zu häufig Balljunge statt Spielführer.

Dieser Umstand hängt mit der Stigmatisierung der HR-Funktion zusammen. Von technisch-kaufmännischen Fachbereichen wird HR teilweise nach wie vor belächelt. Bezüglich der Digitalisierung gilt die Faustformel, dass dieses Thema in erster Linie Technologie betrifft, während HR für die weichen Faktoren zuständig ist und damit eine untergeordnete Rolle spielt. Ein weitverbreiteter Trugschluss, den das Topmanagement auf die Agenda bringen muss.

Gleichzeitig sollte sich HR aber auch selbstkritische Fragen stellen. Der Ruf, in einem Elfenbeinturm gefangen zu sein, lässt sich auf ein zu geringes Verständnis für die Zwänge des operativen Geschäfts zurückführen. Oft verheddert sich HR in Initiativen, die grundsätzlich interessant erscheinen, aber keinen großen Mehrwert für das Geschäft liefern. Ebenso hat es HR in manchen Bereichen versäumt, eigene Kompetenzen für die Digitalisierung aufzubauen, beispielsweise in der Prozessautomatisierung oder bei Web-based-Tools. Überdies wird HR in manchen Unternehmen vorgeworfen, starre Verwaltungsprozesse statt flexible Serviceorientierung einzuüben.

IN DREI SCHRITTEN AN DIE SPITZE DER BEWEGUNG

Wenn es bei der Digitalisierung im Kern wirklich um den Menschen gehen soll – wie von allen propagiert wird –, welche Unternehmensfunktion wäre dann besser als HR geeignet, diese Herausforderung federführend zu gestalten? Dazu braucht es allerdings ein Umdenken. Zunächst muss die Frage erlaubt sein, in welchen Bereichen HR den größten Mehrwert generieren kann. Wenn sich die Antwort vor allem um die Verwaltung von Personalakten, die Organisation von Betriebssport oder die Abrechnung von Gehältern dreht, dann wird HR in seiner jetzigen Form einen Bedeutungsverlust erleiden, da viele HR-Kernprozesse zukünftig automatisiert abgewickelt werden können.

Aber es muss nicht so weit kommen. HR kann sich in drei Schritten als Gestalter der digitalen Transformation positionieren:

Schritt 1: Die eigene Transformation vorantreiben
Nachdem die Digitalisierung bereits zahlreiche Prozesse in Fertigung und Verwaltung überflüssig gemacht hat, droht auch klassischen HR-Prozessen dasselbe Schicksal. Cloudbasierte Softwarelösungen und kluge Algorithmen setzen HR massiv unter Druck. Dementsprechend muss HR zunächst beweisen, dass es in der Lage ist, eine moderne serviceorientierte Organisation aufzubauen, in der Routineprozesse standardisiert und automatisiert abgewickelt werden und ein hochqualifiziertes HR-Team die Fachbereiche durch persönliche Beratung flexibel und individuell unterstützt.

Hierin liegt eine enorme Chance: raus aus dem „Klein-Klein“, rein in die Rolle der Gestalter, Visionäre und Innovatoren. Die zukünftige HR-Wertschöpfung wird nicht mehr darin liegen, Verwaltungsaufgaben zu übernehmen, sondern den kontinuierlichen Wandel zu gestalten und für den Menschen sinnvoll einzusetzen. Doch nur wenn eine interne Transformation des HR-Verständnisses gelingt, wird es möglich sein, diese Rolle glaubhaft und unternehmensweit auszufüllen. Nur wer sich selbst gewandelt hat, ist fähig, andere beim Wandel zu unterstützen. Dabei geht es um mehr als um Technologieanwendung: Es geht um ein neues Selbstverständnis der eigenen Aufgabe.

Schritt 2: Die neue Rolle definieren und implementieren
Es wird deutlich, dass HR für sich beantworten muss, welche digitale Kompetenzen es selbst benötigt. Wie sieht das Berufsbild eines zukünftigen HR-Mitarbeiters und  Managers aus? Datengetriebene Entscheidungen, ganzheitliches Prozessverständnis entlang vertikal und horizontal integrierter Wertschöpfungsnetze oder auch Blockchain-Transaktionen gewinnen an Einfluss. Nicht nur im Recruiting, sondern auch in der Personalentwicklung müssen zukünftig Unmengen an Daten verarbeitet und interpretiert werden.

Doch die Anforderungen gehen weit über Analytics und Prozessoptimierung hinaus. HR sollte in der Lage sein, die Zukunft zu bewerten und neue Trends früh zu erkennen. Das ist ein zentraler Aspekt, da heutige Technologien einem exponentiellen Verlauf folgen. Beispielsweise gilt es kontinuierlich zu hinterfragen, wie unsere zukünftige Arbeit aussehen wird und welchen Einfluss autonome Systeme und das Konzept der Mensch-Maschine-Kollaboration nehmen werden. HR muss Konzepte wie diese nicht nur als einmaliges Projekt adressieren, sondern dauerhaft verstehen, anstoßen, weiterentwickeln und für die Menschen greifbar machen – auch im Mittelstand. Dies schließt die Gestaltung von Organisationsstrukturen ein, die den Realitäten der Digitalisierung entsprechen und auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet sind. Wenn HR diese Themen umfassend und proaktiv besetzt, kann es sich zur zentralen Schnittstelle des Wandels im Unternehmen entwickeln.

Schritt 3: Unternehmensweit digitale Kompetenz aufbauen
Wir halten fest: HR benötigt zunächst die eigene Transformation, bevor es andere transformieren kann. Diese Logik kann auf das gesamte Unternehmen projiziert werden. Nur diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte, die die Prinzipien und Konzepte hinter der Digitalisierung umfassend verstanden haben und die notwendigen Kompetenzen besitzen, werden auch die zukünftigen digitalen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickeln können. Möchten Unternehmen nicht dauerhaft von Beratern und externen Dienstleistern abhängig sein, dann muss das Know-how, das für die Digitalisierung benötigt wird, intern aufgebaut werden. Schon heute wird deutlich, dass Neueinstellungen nicht ausreichen werden, um digitale Kompetenz in das gesamte Unternehmen einzuspeisen.

Die Aufgabe des systematischen Kompetenzaufbaus muss sich emanzipieren: weg von der weichen Zusatzaufgabe, hin zur essenziellen Kernaufgabe, die darüber entscheidet, wie selbstbestimmt und ernsthaft ein Unternehmen an der Digitalisierung teilhat. HR trägt hierbei Verantwortung, in der gesamten Organisation sicherzustellen, dass digitales Know-how kein exklusives Gut darstellt, das wenigen Experten vorbehalten ist. Fernab der Digitaleinheiten und Innovation Labs existiert in manchen Unternehmen eine „analoge“ Parallelgesellschaft, in der all das nicht akzeptiert wird, was für den „Digital Native“ trivial erscheint. Dieser Aspekt trifft in besonderem Maß auf das mittlere Management zu, das von „oben“ mit visionären Digitalfloskeln gespeist und von „unten“ mit operativen Umsetzungsproblemen konfrontiert wird, ohne genau zu verstehen, wie dieser gordische Knoten zu lösen ist.

DIGITALKOMPETENZ IN 1,8 TAGEN ERLANGEN?

Fehlende digitale Kompetenz ist meist ein Versäumnis der Unternehmen und weniger der betreffenden Personen selbst. Woher sollen Mitarbeiter, die vor vielen Jahren eine Berufsausbildung oder ein Studium abgeschlossen haben, ihre digitalen Fähigkeiten erlangt haben? Bisher fehlt es an systematischen Mechanismen, die das Lernen und Weiterentwickeln aller Mitarbeiter im Unternehmensumfeld nicht nur erlauben, sondern dezidiert fördern, sowohl innerhalb der Tätigkeit als auch außerhalb. Erschwerend kommt hinzu, dass laut Bitkom-Studie von Ende 2018 deutsche Unternehmen durchschnittlich gerade einmal 1,8 Qualifizierungstage gewähren. Jeder kann sich selbst ausrechnen, wie viel digitale Kompetenz in 1,8 Tagen aufgebaut werden kann. Das Weltwirtschaftsforum rechnete in seiner Studie „The future of jobs“ mit einem Lernbedarf von 101 Tagen pro Mitarbeiter bis zum Jahr 2022, was etwa 25 Lerntagen pro Jahr entspricht.

Dem Management muss klar sein, dass sich Digitalisierung nicht nur in Scrum Teams und Innovation Hubs abspielen darf, sondern alle Teilbereiche durchdringen muss. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Es muss diesen Wandel der Unternehmenskompetenzen nicht nur moderieren, sondern auch methodisch und fachlich vorantreiben. Da diese Aufgabe eine enorme Dimension besitzt, braucht es auch neue Mechanismen zur Zusammenarbeit mit internen und externen Experten, die Impulse und spezielles Domänenwissen in diesen Prozess einfließen lassen. Für jeden Mitarbeiter gilt es, bestehende und zukünftige Rollen zu hinterfragen und zu definieren: Welche Profile werden in den Fachbereichen zukünftig benötigt? Wo gibt es besonders dringenden Nachholbedarf? Worin unterscheiden und ergänzen sich die jeweiligen Fähigkeiten? Wie können diese Fähigkeiten angeeignet werden?

Der Kompetenzaufbau für die Digitalisierung wird durch den Umstand erschwert, dass noch viel Unklarheit darüber besteht, was unter Digitalkompetenz eigentlich zu verstehen ist. Auch in dieser Diskussion ist Verantwortung von HR gefragt. Zunächst muss es eine sinnvolle Struktur in diese teilweise willkürlich geführte Diskussion bringen. Dazu gehört die Definition von Kompetenzen als Symbiose bestimmter Fähigkeiten und Fertigkeiten und eben nicht deren synonyme Verwendung.

Man könnte argumentieren, dass der Begriff Digitalkompetenz ablenkend ist, da es im Kern nicht um eine konkrete neue Kompetenz geht, sondern vielmehr um eine neuartige Gewichtung und Zusammensetzung bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten. Somit müsste HR gemeinsam mit den Fachabteilungen das Delta zwischen dem Status quo vorhandener Kompetenzen und den benötigten Rollen der Zukunft definieren. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die voraussetzt, dass HR einerseits ausreichend Informationen über vorhandene Kompetenzen aller Mitarbeiter besitzt und andererseits zukünftig benötigte Rollenbilder von Mitarbeitern und Führungskräften schon kennt.

NEUE KOMPETENZARCHITEKTUR

Jedes dieser Rollenbilder basiert auf bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten. Das Weltwirtschaftsforum sieht bis 2022 wachsende Relevanz unter anderem in den Fähigkeiten des analytischen Denkens, des aktiven Lernens, der Kreativität und des Verständnisses für Technologiedesign. Rückläufige Relevanz zeigt sich in manuellen Fähigkeiten, in Gedächtnisleistungen sowie in der Verwaltung von Ressourcen. Diese pauschalen Tendenzen gilt es auf die jeweiligen Bedingungen von Branchen und Unternehmen herunterzubrechen und zu konkretisieren, um letztlich eine Kompetenzarchitektur zu entwickeln, die unternehmensweit ausgerollt werden kann. Da die zukünftigen Rollenbilder nicht von der Unternehmens- / Digitalstrategie entkoppelt sein dürfen, wird einmal mehr deutlich, wie intensiv HR auf strategischer Ebene in den Transformationsprozess eingebunden sein sollte.

HR wird zum Aufbau der benötigten Kompetenzen eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzpfade für das jeweilige Unternehmen benötigen. Themenauswahl, Anspruchsniveau und didaktisches Konzept können sich zwischen den Rollenbildern stark unterscheiden, da es höchst unterschiedliche Lerntypen unter den Mitarbeitern gibt. Die Entwicklung und Auswahl geeigneter Lernstrategien wird sich zu einer kontinuierlichen Aufgabe entwickeln, die ein hohes Maß an Verständnis für neuartige Lernformate, etwa Hands-on-Workshops, E-Learning oder Augmented / Virtual Reality, voraussetzt.

FAZIT: HR WIRD DRINGEND GEBRAUCHT!

HR wird im digitalen Transformationsprozess dringend gebraucht – nicht als Verwalter, sondern als Gestalter. Bevor es sich dieser Rolle annehmen kann, braucht es einen deutlichen Wandel dieser Funktion, denn die neue Rolle wird HR nicht zufliegen. Hier bestehen eine Hol- und eine Bringschuld. Das Senior HR-Management wird die Rolle des Transformators innerhalb der Unternehmensstruktur einfordern müssen, um gemeinsam mit den anderen Unternehmensfunktionen an einer neuen Logik des Wandels zu arbeiten. Technische Bereiche sollen nicht im Widerspruch zu diesem Ansatz stehen, sondern gemeinsam mit HR eine konsistente Einheit bilden, die stärker als bisher auf die Realitäten des Menschen ausgerichtet ist. Da HR eine mehr als signifikante strategische Rolle im Wandlungsprozess einnehmen muss, wird es zunehmend wichtig sein, dass HR über Netzwerke und Sparringspartner dafür sorgt, nicht nur inkrementelle Änderungen zu integrieren, sondern auch die großen Neuerungen aufzuspüren und strategisch vorzubereiten. ●

Autor:

DR. PHILIPP RAMIN, CEO & Co-Founder, innovationszentrum für industrie 4.0

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