DGFP // Schwerpunkt: Zum Stand der Führungsforschung

Komplexe Führungsstile und -paradigmen versus Verhaltensweisen

Führung ist ein faszinierendes Thema, dem wir täglich in unterschiedlichen Kontexten begegnen. Neben Alltagstheorien von Laien gibt es seit 100 Jahren auch eine wissenschaftliche Führungsforschung. Diese ist bemüht, mittels Fragebogenstudien, Experimenten und Metaanalysen zu klären, welche Aspekte von Führung mit welchen Effekten in Zusammenhang stehen. Auf diese Weise ist eine kaum noch überschaubare Anzahl von Erkenntnissen generiert worden. Wo stehen wir heute? Was wissen wir über „erfolgreiche“ Führung? Zu diesen Fragen gibt Professor Eric Kearney von der Universität Potsdam einen Überblick.

Ein Beitrag von PROF. DR. ERIC KEARNEY - Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Führung, Organisation und Personal an der Universität Potsdam

Führung ist der Prozess, andere zu beeinflussen, zu motivieren und zu befähigen, um zur Erreichung von Zielen beizutragen (Yukl 2012). Dies ist jedoch nur eine von vielen Definitionen, die Forschende im Laufe der Jahrzehnte vorgeschlagen haben. Grundsätzlich gibt es einige Punkte, bei denen sich die zum Thema Führung Forschenden nicht immer einig sind. Eine zentrale Kontroverse bezieht sich auf die Frage, ob Führung nur jenen Personen in Machtpositionen vorbehalten ist, die formal mit der Aufgabe der Personalführung betraut sind, oder ob Führung als ein Prozess verstanden werden soll, der unabhängig von formalen Positionen innerhalb von sozialen Kollektiven theoretisch von allen Personen angeregt werden kann. 

Ein weiterer strittiger Punkt ist die Frage, ob die Forschung breite, abstrakte Führungsstile untersuchen soll, die aus mehreren unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führenden und zum Teil auch Zuschreibungen und Bewertungen der Geführten bestehen, oder ob es sinnvoller ist, möglichst konkrete Verhaltensweisen und deren spezifische Wirkungen zu analysieren.

Nachfolgend stelle ich zunächst einige zentrale Erkenntnisse zur Eigenschaftsforschung dar. Der darauffolgende zweite Abschnitt bezieht sich auf die Kommunikation der Führenden. Im dritten Abschnitt gehe ich auf die Art der Zusammenarbeit zwischen Führenden und Geführten ein. Anschließend stelle ich im vierten Abschnitt kurz die Forschung zur Beziehungsqualität zwischen Führenden und Geführten dar. 

DER EIGENSCHAFTSANSATZ 

Die Frage, welche Eigenschaften mit Führungserfolg in Zusammenhang stehen, war in den 1920er- bis 1940er-Jahren besonders populär. Durch die Entwicklung des „Big-Five“-Ansatzes in der Persönlichkeitspsychologie, methodische Fortschritte und insbesondere die Einführung von Metaanalysen in die Führungsforschung erlebte dieser Ansatz Anfang der 2000er-Jahre eine Renaissance. Judge et al. (2002) zeigten, dass Persönlichkeitseigenschaften offenbar von großer Bedeutung für zwei Aspekte des Führungserfolgs sind: wer überhaupt in Führungspositionen gelangt (Führungsemergenz) und wer die Leistung seiner Geführten positiv beeinflusst (Führungseffektivität).

Es zeigte sich bei Judge et al. (2002), dass „Extroversion“ insgesamt die wichtigste Eigenschaft ist. Extroversion steht in einem starken Zusammenhang sowohl mit der Führungsemergenz als auch mit der Führungseffektivität. Beide Ergebnisse sind nachvollziehbar: Wer kontaktfreudig, gesellig und durchsetzungsstark ist, hat es leichter, Führungskraft zu werden. Und um Geführte positiv beeinflussen zu können, muss man als Führungskraft mit diesen viel sprechen – hier haben Extrovertierte gegenüber Introvertierten Vorteile. 

Auch die Eigenschaft „Offenheit“, also die Bereitschaft, andere Meinungen anzunehmen und neue Wege zu beschreiten, ist mit beiden Aspekten des Führungserfolgs verbunden. Für die Führungsemergenz ist dieser Metaanalyse zufolge auch Gewissenhaftigkeit (Zuverlässigkeit, Gründlichkeit, Diszipliniertheit) von großer Bedeutung. Die beiden anderen „Big-Five“-Persönlichkeitseigenschaften, Verträglichkeit und emotionale Stabilität, sind dieser Studie zufolge weniger wichtig. 

Insgesamt erklären die „Big-Five“-Eigenschaften 28 Prozent der Unterschiede in der Führungsemergenz und 15 Prozent der Unterschiede in Bezug auf Führungseffektivität. Das ist ein durchaus beachtlicher Befund. Zum Beispiel zeigte eine andere Metaanalyse (Judge et al. 2004), dass Intelligenz weitaus weniger Varianz erklärt, nämlich nur sechs Prozent (Führungsemergenz) beziehungsweise elf Prozent (Führungseffektivität).

Ein anderer interessanter Ansatz, der sich mit Eigenschaften und Eigenschaftszuschreibungen beschäftigt, ist die Prototypikalitätsforschung (van Knippenberg 2011). Prototypikalität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem eine Führungskraft repräsentativ ist für das, was ein soziales Kollektiv (bspw. ein Team oder eine Organisation) ausmacht. 

Verkörpert die Führungskraft die Identität, Normen, Einstellungen und Werte der Einheit, die sie führt? Wenn ja, hat dies tendenziell positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und Leistung der Geführten, die einer prototypischen Führungskraft eher vertrauen und sich stärker mit ihr identifizieren. Eine nicht-prototypische Führungskraft hingegen ist wie ein „Fremdkörper“ im sozialen Kollektiv und hat es in der Regel schwer, akzeptiert zu werden und eine positive Wirkung zu entfalten.

DIE ART DER KOMMUNIKATION

In den letzten Jahrzehnten erfreute sich die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung besonders großer Beliebtheit innerhalb der Führungsforschung. Ein Aspekt der transaktionalen Führung ist die sogenannte bedingte Belohnung, bei der eine Führungskraft klar artikuliert, welche konkreten Belohnungen die Geführten für welche spezifischen Leistungen erwarten dürfen. Bei dieser Art von Kommunikation stehen rationale ökonomische Transaktionen im Vordergrund. Im Gegensatz dazu geht es bei der transformationalen Führung vor allem darum, die Geführten auf emotionaler Ebene anzusprechen. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Führungsstils ist das Visionäre – die Vorgabe von übergeordneten Zielen und einer Zukunft, die es anzustreben gilt.

In der Literatur findet sich häufig die Idee, dass transaktionale Führung in Form von bedingter Belohnung die Geführten bereits zu motivieren vermag, dass jedoch transformationale Führung darüber hinaus geht und erst durch sie das volle Leistungspotenzial der Geführten erschlossen wird (vgl. z. B. Bass / Riggio 2006). Diese Annahme ist an sich plausibel. Motiviert man Menschen sowohl auf rationaler Ebene (indem man ihnen sagt, wie sie finanzielle und Karrierevorteile erzielen können) als auch auf emotionaler Ebene (indem man ihnen die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit vor Augen führt), sollte dies einen stärkeren Effekt haben als diesbezügliche Einseitigkeit.

In der Tat belegen Metaanalysen (vgl. z. B. Judge / Piccolo 2004), dass sowohl bedingte Belohnung als auch transformationale Führung positiv mit wichtigen Effekten wie Leistung und Zufriedenheit der Geführten in Zusammenhang stehen. Beide Führungsansätze haben im Durchschnitt konsistent positive Wirkungen. Van Knippenberg und Sitkin (2013) haben jedoch auf gravierende Probleme der transformationalen Führungsforschung hingewiesen. 

Dieser Führungsstil soll aus mehreren Facetten (s. u.) bestehen, doch es wird nur unbefriedigend erklärt, warum es gerade diese Facetten und nicht andere sein sollen. Außerdem wird fast nie untersucht, welche spezifischen Effekte von den unterschiedlichen Aspekten ausgehen. Hat beispielweise die inspirierende Motivation (und die Vorgabe einer attraktiven Vision) die gleichen oder im Detail etwas andere Wirkungen als die individuelle Unterstützung der Geführten oder die intellektuelle Stimulierung? Für in der Praxis tätige Führungskräfte wäre die Klärung dieser Frage von großer Bedeutung, da es wesentlich leichter ist, einzelne konkrete Verhaltensweisen einzustudieren als eine komplexe Palette an positiven Verhaltensweisen entwickeln zu müssen.

Darüber hinaus enthalten die Fragen, mit denen transformationale Führung gemessen wird, häufig bereits Bewertungen seitens der Geführten. Wenn beispielsweise eine geführte Person sagt, ihre Führungskraft sei „enthusiastisch“ und „optimistisch“ und gebe eine „inspirierende“ Vision vor, dann sind dies keine Verhaltensbeschreibungen, sondern Bewertungen der Führungskraft. Dadurch ist eine klare Trennung zwischen Prädiktor (Führung) und Kriterium (Reaktionen auf die Führung wie bspw. Motivation oder Zufriedenheit) nicht mehr möglich.

Trotz dieser Einschränkungen ist die Grundidee der transformationalen Führung nach wie vor attraktiv: Führungskräfte sollten sich nicht nur auf rationale Transaktionen mit ihren Geführten („Leistung gegen Geld“) beschränken, sondern auch Vorbild sein, über Werte sprechen, die Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgaben thematisieren und ein Bild der anzustrebenden Zukunft entwerfen. Carton et al. (2014) haben gezeigt, dass visionäres Führen dann besonders erfolgreich ist, wenn die Führungskraft bildhafte Sprache verwendet und sich auf wenige zentrale Werte beschränkt. Im Gegensatz dazu sind eine abstrakte Sprache und die gleichzeitige Betonung mehrerer Werte eher unverbindlich und weniger motivationsförderlich.

DIE ART DER ZUSAMMENARBEIT 

Eine weitere zentrale Fragestellung in der Führungsforschung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem den Geführten Freiräume gewährt werden. Bei der direktiven Führung ist dies in geringem Maße der Fall – die Führungskraft legt im Detail fest, wer was in welcher Weise zu tun hat. Im Gegensatz dazu werden beim ermächtigenden Führen („empowering leadership“) Macht, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse von der Führungskraft auf die Geführten übertragen. Die Geführten haben große Freiheiten in Bezug darauf, wie, wann und in welcher Weise sie ihre Aufgaben erledigen. Bei der ermächtigenden Führung geht es darum, die Geführten dahin zu bringen, sich selbst führen zu können. Dieser Ansatz weist viele Parallelen mit der geteilten Führung auf, in deren Rahmen die Führungsaufgaben auf mehrere Personen verteilt sind.

Wichtig ist jedoch die Unterscheidung zwischen ermächtigender Führung und Laissez-faire-Führung. Bei beiden Ansätzen nimmt sich die Führungskraft zurück und gewährt den Geführten große Freiräume. Bei der ermächtigenden Führung ist die Führungskraft jedoch immer ansprechbar und bietet stets ihre Hilfe an, zum Beispiel in Form von Ratschlägen oder Ressourcen. Bei der Laissez-faire-Führung hingegen ist die Führungskraft nicht da, wenn sie gebraucht wird. Eine solche Führungskraft lässt die Geführten allein, auch wenn diese vor Aufgaben stehen, die sie überfordern.

Empirisch zeigt sich, dass ermächtigende Führung zwar im Durchschnitt positiv mit der Leistung der Geführten verbunden ist, es jedoch von den Rahmenbedingungen abhängt, wann dieser Ansatz mehr oder weniger erfolgversprechend ist (vgl. z. B. Lorinkova et al. 2013). Kurzfristig kann die direktive Führung sogar zu besseren Ergebnissen führen. Auch bei einfachen Routineaufgaben sind die positiven Effekte der direktiven und der ermächtigenden Führung vergleichbar. 

Die Vorteile der ermächtigenden Führung zeigen sich erst im Laufe der Zeit, nachdem die Ermächtigung zu einer positiven Entwicklung, Lerneffekten und Kompetenzentwicklung geführt hat, und vor allem in Bezug auf die Förderung proaktiven Verhaltens der Geführten. Darüber hinaus erzielt die ermächtigende Führung vor allem dann positive Leistungseffekte, wenn sie mit visionärer Führung verbunden wird (Kearney et al. 2019).

DIE BEZIEHUNGSQUALITÄT

Von großer Bedeutung für die Leistung und Zufriedenheit der Geführten ist darüber hinaus die Beziehungsqualität, die sich zwischen Führenden und Geführten entwickelt. Dieser Aspekt wird in der Literatur meist unter der Bezeichnung „LMX“ (Leader Member Exchange) untersucht (vgl. z. B. Dulebohn et al. 2012). Grundlegend unterscheiden lassen sich Beziehungen, die eher von Marktnormen und einem ökonomischen Austausch gekennzeichnet sind, und solche, bei denen soziale Normen und ein auf der Reziprozitätsnorm basierender sozialer Austausch vorherrschen. Bei Letzteren sind die Loyalität, das Vertrauen und die gegenseitige Unterstützung – auch ohne unmittelbare Gegenleistung – stärker ausgeprägt. 

Die oben erwähnten Führungsstile und  verhaltensweisen erzielen ihre Effekte zum Teil indirekt, indem sie die Beziehungsqualität zwischen Führenden und Geführten beeinflussen, und diese ihrerseits dann die Zufriedenheit, Motivation und Leistung der Geführten beeinflusst. Die Ansätze der bedingten Belohnung, der transformationalen Führung und der ermächtigenden Führung begünstigen eine hohe Beziehungsqualität ebenso wie bestimmte Eigenschaften der Geführten (bspw. Kompetenz, positive Emotionalität und Gewissenhaftigkeit) sowie wahrgenommene Ähnlichkeit und Sympathie. Eine hohe Beziehungsqualität steht in einem positiven Zusammenhang mit der Leistung und Zufriedenheit der Geführten und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass sich Geführte einen anderen Job suchen.

AUSBLICK 

Die Forschung hat noch lange nicht alle wichtigen Fragen zur Personalführung beantwortet. Während in früheren Jahrzehnten häufig ein bestimmtes Paradigma die Führungsforschung dominiert hat (bis vor wenigen Jahren war dies vor allem die transformationale Führung), gibt es mittlerweile ein breites Spektrum an Ansätzen in der Führungsforschung, die unterschiedliche inhaltliche und auch methodische Schwerpunkte setzen.

Inhaltlich liefert derzeit – und sicher auch in Zukunft – unter anderem die zunehmende Erforschung destruktiver Führungsverhaltensweisen wichtige Erkenntnisse (vgl. z. B. Schmid et al. 2017). Auch die paradoxe Führung verspricht, der Führungsforschung neue Impulse zu geben (vgl. z. B. Kearney et al. 2019). Dabei geht es darum, scheinbar widersprüchliche, letztlich jedoch komplementäre Anforderungen (Individuum vs. Kollektiv; Konsens vs. Dissens; langfristige vs. kurzfristige Perspektive; Gewährung und Begrenzung von Freiheiten, Entwicklung neuer Wege vs. Nutzung bewährter Ansätze etc.) miteinander in Einklang zu bringen.

Überdenken sollten Forschende die Tendenz, abstrakte, aus mehreren Facetten bestehende Führungsstile vorzuschlagen. Vielversprechender erscheint mir, konkrete Verhaltensweisen und deren spezifische Wirkungen und Wechselwirkungen mit anderen konkreten Verhaltensweisen zu untersuchen (Yukl 2012). Dies ist auch für die Praxis nützlicher, da dieser Ansatz nicht darin mündet, eine lange Liste von Eigenschaften und komplexen Verhaltensmustern zu entwickeln, die Führungskräfte alle möglichst zeitgleich entwickeln sollten. 

Stattdessen werden jeweils aus sehr konkreten Elementen bestehende Verhaltensbausteine definiert, die dann mit anderen Elementen kombiniert werden können. Auf diese Weise ließe sich auch eine eher modulare Führungskräfteentwicklung gestalten, die praktikabler ist als ein Ansatz, bei dem von Führenden ein hohes Maß an Perfektion verlangt wird.

In methodischer Hinsicht wird die Neurowissenschaft wichtige neue Impulse setzen (Waldman et al. 2016). Mittels EEG-Messung wird beispielsweise direkt und unmittelbar nachvollziehbar, wie Führungspersonen und Führungsverhaltensweisen Geführte beeinflussen. Diese Methodik ergänzt die übliche retrospektive und subjektive Befragung. Diese wird jedoch in der künftigen Führungsforschung auch weiterhin ihren festen Platz haben. ●

Literatur 


Bass, B. M. / Riggio, R. E. (2006): Transformational leadership, Mahwah (NJ)


Carton, A. M. et al. (2014): A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance, in: Academy of Management Journal, 57 (6), 1544-1570


Dulebohn, J. H. et al. (2012): A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange. Integrating the past with an eye toward the future, in: Journal of Management, 38 (6), 1715-1759


Judge, T. A. et al. (2002): Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4), 765-780


Judge, T. A. et al. (2004): Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions, in: Journal of Applied Psychology, 89 (3), 542-552


Judge, T. A. / Piccolo, R. F. (2004): Tranformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity, in: Journal of Applied Psychology, 89 (5), 755-768


Kearney, E. et al. (2019). A paradox perspective on the interactive effects of visionary and empowering leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.01.001 (Stand: 22.1.2019) 


Lorinkova, N. M. et al. (2013): Examining the differential longitudinal performance of directive versus empowering leadership in teams, in: Academy of Management Journal, 56 (2), 573-596 


Schmid et al. (2017): Shedding light on leaders’ self-interest: Theory and measurement of exploitative leadership, in: Journal of Management, doi.org/10.1177/0149206317707810 (Stand: 22.1.2019)


Van Knippenberg, D. (2011): Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness, in: Leadership Quarterly, 22 (6), 1078-1091


van Knippenberg, D. / Sitkin, S. B. (2013): A critical assessment of charismatic-transformational research: Back to the drawing board?, in: Academy of Management Annals, 7 (1), 1-60


Waldman et al. (2016): The added value of neuroscience methods in organizational research, in: Organizational Research Methods, doi.org/10.1177/1094428116642013 (Stand: 22.1.2019)


Yukl, G. (2012): Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention, in: Academy of Management Perspectives, 26 (4), 66-85

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