DGFP // Schwerpunkt: Perspektiven zukunftsfähiger Personalentwicklung

Talente in der lernenden und lehrenden Organisation weiterentwickeln

Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: Es ist das Humankapital, das über den Unternehmenserfolg entscheidet. Während jedoch finanzielles Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Damit wird offensichtlich, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und zu binden. Professor Dr. Karlheinz Schwuchow vom Center for International Management Studies an der Hochschule Bremen erörtert Trends im Talentmanagement und in der Personalentwicklung und zeigt, was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Ein Begriff macht seit einigen Jahren Furore: „Talentmanagement“. Er ist allgegenwärtig und bleibt dennoch nebulös. Plötzlich fordern sogar Unternehmensleitungen ihre Personaler auf, sich als Talentmanager zu verstehen – ohne jedoch genauer zu spezifizieren, was dies bedeutet. Und es gibt derzeit kaum ein Beratungsunternehmen, das diesen Trend nicht aufgreift und mit entsprechender Dramaturgie vorgibt, Unterstützung im Talentmanagement leisten zu können.

Dabei ist Talentmanagement im Grunde nichts Neues. Bereits 1995 erschien das von dem britischen Hochschullehrer Philip Sadler verfasste Buch „Talentmanagement“ auch in deutscher Sprache, 1997 – in den Hochzeiten des Internethypes – rief McKinsey dann den „War for Talent“ aus und hatte für einige Zeit die Themenführerschaft inne. Parallel zur wirtschaftlichen Entwicklung flaute nach 2001 das Interesse an dem Thema dann wieder ab. Mittlerweile zählt es mit Blick auf die Implikationen des demografischen und technologischen Wandels zu den Topthemen auf der Agenda des Personalmanagements.

FUNKTIONALE TRENNUNGEN AUFHEBEN

In der Vergangenheit setzte die Mehrzahl der Unternehmen Talente mit High Potentials und Führungs- oder Führungsnachwuchskräften gleich. In Abkehr von diesem Verständnis gewinnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels inzwischen die gesamte Belegschaft als Zielgruppe des Talentmanagements an Bedeutung. Talent wird dabei als Begabung angesehen, die jeder Mitarbeiter hat und die ein für das Unternehmen nutzbares Potenzial darstellt. Angesichts der Tatsache, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens von allen Mitarbeitern abhängt, hat dieses Verständnis seine Berechtigung.

Neben der Unklarheit über den Begriff „Talent“ taucht die Frage auf, was im Kontext von Talentmanagement eigentlich zu managen ist. Kern ist die Abkehr von der Trennung von Mitarbeiterrekrutierung, ‑bindung und ‑entwicklung. Allerdings herrscht auch hier bislang keine begriffliche Einigkeit. Manche Unternehmen sehen Talentmanagement als Substitut für Personalentwicklung, einige fokussieren auf die Rekrutierung, andere auf die Mitarbeiterbindung. Im Hinblick auf die klassische funktionale Organisation der Personalarbeit mag dies der einfachste Weg sein – mit Sicherheit aber nicht der richtige.

Heute betrachten erfolgreiche Unternehmen die Mitarbeiterrekrutierung und ‑entwicklung als notwendige Kernkompetenz und die systematische Nachfolgeplanung als wichtige strategische Aufgabe. Eine organisatorische Trennung zwischen Rekrutierung und Personalentwicklung ist nicht mehr zielführend. Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. So dominiert bei der Rekrutierung von Mitarbeitern – nicht zuletzt vor dem Hintergrund funktional ausgerichteter Kompetenzmodelle und Stellenbeschreibungen – die Fokussierung auf vorhandene Fachkenntnisse und Erfahrungen, weniger auf Potenziale und den kulturellen Fit.

Dies kann gerade mit Blick auf den technologischen Wandel und die sinkende Halbwertzeit von Wissen gravierende Auswirkungen haben. „Hire for Attitute, Train for Skills“ lautet daher im Talentmanagement die Erfolgsformel von Spitzenunternehmen wie beispielsweise ING, Silicon Graphics oder Southwest Airlines. Gleichzeitig versteht sich dort jede Führungskraft als Talentmanager – und wird auch dementsprechend bewertet! Dieses Vorgehen lässt den Anspruch von wertschätzender und wertschöpfender Führung Wirklichkeit werden und ist ein Weg zu mehr Mitarbeiterengagement und Unternehmensleistung – und in der Folge auch zu nachhaltig höherer Profitabilität. Sinnvoll ist ein übergreifendes Talentmanagement, das sich als unterstützender Geschäftsprozess versteht.

POTENZIALE DER MITARBEITER ENTWICKELN


Analog zum Talentmanagement ist „Personalentwicklung“ ebenfalls ein schillernder Begriff. Sie wird teilweise mit Weiterbildung gleichgesetzt und manchmal sogar auf das formale Lernen in Seminaren reduziert. Überwiegend herrscht jedoch mittlerweile ein breiteres Begriffsverständnis, das der methodisch-konzeptionellen Vielfalt ebenso Rechnung trägt wie inhaltlichen, zielgruppen- und lebenszyklusspezifischen Aspekten. Dabei erstreckt sich das Spektrum des Verständnisses von der Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job) über direkte arbeitsplatz- oder laufbahnbezogene Maßnahmen (on / along the job) bis hin zur Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit beim Verlassen des Unternehmens (out of the job).

Auch wird seitens der Mitarbeiter der Stellenwert systematischer Entwicklung mittlerweile regelmäßig höher eingestuft als etwa die monetäre Vergütung: Ein „Great Place to Work“ muss ein „Great Place to Grow“ sein. Folglich ist Personalentwicklung in immer stärkerem Maße auch als Instrument der Mitarbeiterbindung und ‑motivation zu sehen und ein entscheidender Baustein der Positionierung auf dem Bewerbermarkt.

PERSONALENTWICKLUNG PROAKTIV GESTALTEN


Die Herausforderung besteht darin, den Wandel von einer reaktiven, an der Vergangenheit orientierten Behebung aktueller Qualifikationsdefizite zum antizipativ ausgerichteten Qualifikationsaufbau zu vollziehen. Dabei gilt es, einen strategischen Fit zwischen Anforderungen des Markts, Unternehmensstrategie und vorhandenem Mitarbeiterpotenzial zu erzielen. Neue Anforderungen an die Personalentwicklung resultieren in diesem Zusammenhang auch aus Veränderungen der Unternehmensstruktur hin zu schlankeren Organisationen mit weniger Hierarchieebenen.

Wie wichtig eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklungsaktivitäten ist, zeigt seit langem der jährliche „State of the Industry report“ der amerikanischen Association for Talent Development (ATD). Erfolgreiche Unternehmen investieren danach nicht zwingend mehr Geld in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter als andere Unternehmen: 2018 waren es 2,5 Prozent der Gehaltssumme im Vergleich zu 3,3 Prozent (ATD 2018). Sie betrachten jedoch eine systematische Personalentwicklung als strategische Größe, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, und setzen interne wie externe Ressourcen dafür gezielter ein. Bestimmend für die Mitarbeiterqualifizierung sind die Verknüpfung von Entwicklungsbedürfnissen auf individueller und unternehmerischer Ebene sowie ein stärker informelles, auf Wissensaustausch und Coaching beruhendes Lernen.

Eine Wissens- und Lernkultur, in der weder interne Erfahrungen noch Branchenwissen verloren gehen, findet ihren Ausdruck in gemeinsamen Werthaltungen (bspw. Vertrauen, Zusammenarbeit im Team), in der Lernmotivation und ‑fähigkeit aller Mitarbeiter und damit der Möglichkeit, Wissen unternehmensweit zu vernetzen. Die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, dabei auch Fehler zu machen und aus diesen zu lernen, ist dabei grundlegend. Sie basiert, wie von der Harvard-Professorin Amy Edmondson (2019) aktuell untersucht, auf psychologischer Sicherheit und einer angstfreien Organisation.

VOM LERNEN IM SEMINAR ZUM LERNEN IM UNTERNEHMEN


Über Jahrzehnte wurde die Bildungsleistung eines Unternehmens durch die Zahl der Seminartage quantifiziert und mit dem Outsourcing von Qualifizierung oftmals die Verantwortung dafür sogar delegiert. Interne wie externe Seminare waren nicht Bestandteil eines kontinuierlichen, sich über unterschiedliche Lernebenen erstreckenden Lernprozesses, sondern isolierte Ereignisse. Folglich war die Relevanz für die konkrete berufliche Tätigkeit regelmäßig gering. Der Lerntransfer blieb eher Wunsch denn Wirklichkeit, da es an Unterstützung in der Organisation mangelte.

Zwar ist das Denken in Seminartagen mittlerweile weitgehend Vergangenheit, dennoch dominiert in der Weiterbildung noch immer das klassische Seminar. Die ATD nennt in ihrem „State of the Industry report“ für 2018 einen Anteil von 53 Prozent. Technologiebasierte Lernformate nehmen jedoch kontinuierlich zu (23 %) und haben sich seit 2010 nahezu verdoppelt. Allerdings ist in rund zwei Drittel aller Fälle ein Trainer oder Dozent involviert, nur knapp 30 Prozent entfallen auf reine Selbstlernaktivitäten. Das mobile Selbstlernen mit Tablets und Smartphones ist aller Euphorie zum Trotz mit zwei Prozent noch ein Entwicklungsfeld.

Noch steht in der betrieblichen Bildungsarbeit häufig die Deckung eines bestehenden Qualifikationsbedarfs im Vordergrund, weniger das Ziel, den Organisationswandel zu gestalten und Lernprozesse zu initiieren. Personalentwicklung wird, wenn überhaupt, als Werkzeug zur Strategieumsetzung betrachtet und nicht bereits in den Prozess der Strategieentwicklung integriert. Die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung ist vielerorts erkannt, sie scheitert jedoch regelmäßig an individuellen und organisatorischen Barrieren, an etablierten Macht-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen. Zwar kann mittlerweile eine weitgehende Abkehr von einer mechanistischen Sichtweise der Mitarbeiterwicklung und einem Denken in Einzelmaßnahmen (insb. Seminare) konstatiert werden. Allerdings bleibt die Frage, wie die Personalentwicklung wirksam auf die Zukunft vorbereiten kann. Dies verlangt einen Paradigmenwechsel in konzeptioneller ebenso wie in inhaltlicher Hinsicht

Während fachliche Kompetenzen häufig den Anforderungen entsprechen, zeigen sich wachsende Defizite im Bereich der Schlüsselqualifikationen. Dennoch räumen Führungskräfte regelmäßig fachlichen Werten und Kompetenzen einen höheren Stellenwert ein als sozialen Kompetenzen. Formale Qualifikationsanforderungen dominieren andere Fähigkeiten. Die klassische Weiterbildung ist durch eine Anpassungsorientierung geprägt, die im Idealfall Qualifikationen bereitstellt, jedoch kaum organisationale Lernfähigkeit fördert.

Auch fokussiert sie primär auf fachliche und persönliche Defizite und weniger darauf, die Stärken der Mitarbeiter zu stärken. Dabei ist – wie die Arbeiten von Buckingham und Clifton (2016) zeigen – der stärkenbasierte Ansatz unverzichtbar, um Mitarbeiterpotenziale zu entfalten. Schwächen können dann im Team durch komplementäre Fähigkeiten anderer neutralisiert werden. Die Erkenntnisse der positiven Psychologie und der Neurowissenschaften unterstreichen diese Überlegungen mit Blick auf eine „positive Personalentwicklung“, wie sie beispielsweise von der Mast-Jägermeister SE praktiziert wird.

Dennoch lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Personalentwicklung in weiten Zügen als Reparaturbetrieb fungiert, insbesondere wenn es um den Bereich Führung geht. Nach Schätzungen des Corporate Research Forum (CRF) liegen die weltweiten Aufwendungen allein für Führungstrainings bei jährlich über 50 Milliarden US-Dollar – mit oft zweifelhaftem Ergebnis (Pillans 2015). Die zahlreichen Fälle von Führungsversagen sprechen Bände, dennoch bemüht sich eine ganze Industrie um diese lukrative Zielgruppe und verspricht in der Führungskräfteentwicklung wahre Wunder.

Personalentwicklung darf sich nicht auf Führungskräfteentwicklung beschränken. Vielmehr sind die Abstimmung auf die Bildungserfordernisse unterschiedlicher Alters- und Zielgruppen sowie ein nachhaltiges transferorientiertes Lernen gefordert. Die Personalentwicklung erlangt damit eine in gleicher Weise differenzierende und integrierende Funktion. Der Personalentwickler selbst ist nicht länger Trainer oder Trainingsadministrator, sondern Unterstützer und Katalysator von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen. Nur so kann er Mitarbeiter motivieren und befähigen, sich selbst und andere zu entwickeln.

AUF DEM WEG ZUR „LERNENDEN“ ORGANISATION


Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen formales und informelles, individuelles und organisationales, arbeitsintegriertes und seminarzentriertes Lernen in einer entsprechenden Lernarchitektur miteinander verknüpft werden. Die kognitive Wissensaufnahme wird ergänzt durch neue kompetenz- und handlungsorientierte Lernformen, gleichzeitig wird der Wissenstransfer im Unternehmen durch informelle Lernmöglichkeiten gestärkt. Die Trennung von Lernen und Arbeiten wird durch flexible und offene Lernarrangements, unterstützt durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, zunehmend obsolet.

Im Mittelpunkt steht die Verknüpfung von interaktionsorientierten und informatorischen Aspekten. Während Maßnahmen off-the-job grundlegendes Wissen vermitteln, ermöglicht das Erfahrungslernen on-the-job die Aneignung zusätzlicher Fähigkeiten durch persönliches Erleben. In diesem Zusammenhang spielen konstruktivistische Lernansätze eine entscheidende Rolle. Hierbei handelt es sich um ganzheitliche und handlungsorientierte Lernkonzepte, die unmittelbare Relevanz durch eine direkte und authentische Verknüpfung von Theoriebausteinen mit der Arbeitssituation der Teilnehmer erzeugen.

Betrachtet man Lernen als dauerhaften Entwicklungsprozess mit permanenten Reflexionsschleifen, so besteht die Herausforderung darin, kontinuierliche Lernchancen zu erzeugen, die sich an unternehmensrelevanten Problemstellungen orientieren, und Lernsituationen zu schaffen, die fehlertolerant und frei von sozialem Druck sind.

Die Wirksamkeit von Lernarchitekturen hängt davon ab, in welchem Maße sie sich an realen Herausforderungen für das Unternehmen orientieren, die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit ansprechen und deren emotionales und intellektuelles Engagement in gleicher Weise stimulieren. Im Sinne des Modells der lernenden Organisation von Peter Senge (2017) bedeutet Lernfähigkeit dabei immer: Anpassung an veränderte Umweltsituationen und die Bereitschaft zum Ent-Lernen, das heißt zur Aufgabe obsoleter Verhaltensweisen und Lerninhalte.

Um im Wissenswettbewerb erfolgreich zu sein, werden Unternehmen künftig verstärkt ganzheitlich orientierte Wege in der Mitarbeiterentwicklung beschreiten und Weiterbildung als permanente Führungs(kräfte)aufgabe betrachten müssen. Voraussetzung hierfür ist das Zusammenwirken von Laufbahnkonzepten, Personalentwicklungsprogrammen und Führungsinstrumenten.

Erfolgreiche Personalentwicklung impliziert die systematische Nutzung von realen Situationen, die Einbindung des Lernens in den Arbeitsalltag, verbunden mit gezielten Möglichkeiten für den Einzelnen, sich in Projektaufgaben und Führungsrollen zu bewähren, Risiken zu übernehmen und aus Erfolgen ebenso wie aus Niederlagen zu lernen. Es ist die Einbettung in konkrete Erfahrungszusammenhänge im Unternehmen, durch die relevantes Wissen geschaffen wird.

Einen entsprechenden Ansatz liefert das bereits in den 1990er-Jahren entwickelte 70/20/10-Modell, das in jüngster Zeit einen Aufschwung erlebt. Es besagt: 70 Prozent der Personalentwicklung findet on the job statt, 20 Prozent in Form von Coaching und Mentoring, zehn Prozent in Kursen und Seminaren. Die Anteile variieren jedoch zielgruppenspezifisch. So nimmt bei unerfahrenen Mitarbeitern und neuem Fachwissen das formale Lernen einen größeren Anteil ein, während Experten ihr Fach- und Führungswissen primär durch das Lernen von anderen und um eigene Erfahrungen erweitern.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen in diesem Zusammenhang relevante Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des 70/20/10-Modells. So können nicht nur formale Lernsequenzen im Sinne von Microlearning virtuell und individualisiert bereitgestellt werden, auch Mentoring- und Coachingaktivitäten sind heute ebenso wie die Wissensvernetzung über örtliche Grenzen hinweg möglich. Entsprechende Blended-Learning-Formate erlauben zeitlich und örtlich flexible Lernprozesse. Auch Chatbots eröffnen als virtuelle Lernpartner neue Perspektiven. So nutzt Bayer in Australien den Chatbot „Coach M“ bei Vertriebsmitarbeitern zur Förderung des Lerntransfers nach Seminaren.

Das Ganze wirkt jedoch nur im Zusammenspiel und nicht isoliert. Hier zeigt sich eine klare Abgrenzung zwischen kurzfristig-reaktiv ausgerichteten Bildungsmaßnahmen und Trainings auf der einen und einer langfristig-proaktiv angelegten Personalentwicklung auf der anderen Seite. Eine Erkenntnis, die dem Streben nach Schnelligkeit und Effizienz häufig zuwiderläuft.

AUSBLICK: DIE „LEHRENDE“ ORGANISATION ALS ZIEL


Indem obere Führungskräfte persönlich und sichtbar Verantwortung im Personalentwicklungsprozess übernehmen, machen sie ihren Mitarbeitern die Vision von der Zukunft des Unternehmens begreiflich und befähigen sie zur Realisierung dieser Vision. Als Impulsgeber und Rollenmodell stehen Topführungskräfte im Mittelpunkt des Unternehmens und sind als Vorbilder zentrale Elemente des Lernens. Das Leitbild der lehrenden Organisation steht und fällt mit dem nicht delegierbaren Commitment des Topmanagements. Es prägt die Unternehmenskultur, schafft organisationale Agilität und sichert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

 Während in einer lernenden Organisation Mitarbeiter zwar die Verantwortung für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung selbst übernehmen, der Fokus aber nicht auf der unternehmensweiten Wissensentwicklung liegt, leistet in einer lehrenden Organisation jeder seinen Beitrag zur Wissensbasis des Unternehmens, indem er sein Wissen über funktionale und hierarchische Grenzen hinweg weitergibt (Abb. 2). Jeder Mitarbeiter ist damit zweifacher Personalentwickler: für sich selbst und für andere. Er ist nicht nur „Patient“, sondern „Agent“ der Personalentwicklung. ●

Literatur

Association for Talent Development (ATD) (2018): 2018 State of the Industry report, Alexandria (VA)

Becker, M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Buckingham, M. / Clifton, O. D. (2016): Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung, Frankfurt/M.

Edmondson, A. (2019): The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, Hoboken

Hehn, S. v. (2016): Systematisches Talent Management. Kompetenzen strategisch einsetzen, Stuttgart

Kellerman, B. (2018): Professionalizing leadership, Oxford

Ritz, A. / Thom, N. (2017): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, Wiesbaden

Phillips, J. (2018): Proving the value of talent development, Vortrag im Rahmen der Jahreskonferenz der Association for Talent Development (ATD), San Diego

Pillans, G. (2015): Leadership development – is it fit for purpose?, London www.crforum.co.uk/research-and-resources/leadership-development-is-it-fit-for-purpose/ (Stand: 19.8.2019)

Sadler, Ph. (1995): Talent Management. Fähige Mitarbeiter zu Hochleistungen führen, Frankfurt/M.

Senge, P. M. (2017): Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart

Schwuchow, K. (2018): Personalentwicklung neu positionieren, in: Schwuchow, K. / Gutmann, J. (Hg): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie, Freiburg / München / Stuttgart

 Wegerich, C. (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, Wiesbaden

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