Ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien!

Ein Gespräch mit Tobias Landgraf, Syndikusrechtsanwalt im HR Management bei der Deutschen Telekom, über das agile Vorgehen bei der Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung.

Bei der Telekom AG sind über die Jahre hunderte Betriebsvereinbarungen auf dem klassischen Wege geschlossen worden: Antragsstellung, Verhandlungen zwischen den Betriebsparteien, Ergebnis oder Einigungsstelle. Betriebsrat und Arbeitgeberseite wollten aus dem klassischen Vorgehen ausbrechen und etwas Neues ausprobieren. Der Ansatz: Die Innovationsmethode Design Thinking. Das Produkt: eine Betriebsvereinbarung zur Personaleinsatzplanung. Der Kunde: die eigenen Mitarbeiter aus den Servicecentern. Tobias Landgraf berichtet über die Erfahrungen mit dem Verfahren und welche Hürden von Betriebsparteien gemeinsam genommen werden mussten, um am Ende zum Erfolg zu kommen.

 

Bevor wir auf eure agile Betriebsvereinbarung eingehen: Kannst Du uns vorher einmal erklären, wie Verhandlungen einer Betriebsvereinbarung bei euch bisher aussehen?

Landgraf: Wie wohl bei den meisten anderen mittelständischen oder größeren Unternehmen – ganz klassisch: Eine Betriebspartei fordert die andere Seite auf, über ein bestimmtes Thema eine Vereinbarung zu treffen. Üblicherweise wird dann auf der Seite des Betriebsrats eine Verhandlungskommission aufgestellt, Terminvorschläge gemacht etc. Dann unterbreitet eine Seite einen Vorschlag, stellt Forderungen auf und schlussendlich findet man eine akzeptable Vereinbarung. Und wenn nicht, dann geht man in die Einigungsstelle oder lässt das Thema fallen.

Wie viele Vereinbarungen werden so bei Euch geschlossen?

Landgraf: Also unser HR-Management macht nur noch die Konzernvereinbarungen und das sind so etwa 15-20 im Jahr inklusive Anpassungen. Aber bei der Telekom in Deutschland sind es, wenn man auf die Betriebsebene geht, etwa 180 pro Betrieb. Bei sieben Gesellschaften und weiteren Betrieben kommt man da auf eine signifikante Zahl.

Das stimmt. Von wem geht die Initiative in der Regel aus?

Landgraf: Das ist themenabhängig. Im Sachen IT geht es im Grunde immer vom Arbeitgeber aus. Bei den Arbeitszeiten ist es unterschiedlich. Beispielsweise kam der Betriebsrat auf uns zu und sagte, dass eine Vereinbarung für die Einsatzplanung gefunden werden muss, wenn unsere Shops in der Weihnachtszeit länger geöffnet haben. Oder bei dem Thema Reisezeiten gibt es eine aktuellere Rechtsprechung. Da kommt der Betriebsrat auf uns zu. Aber in 90% der Fälle geht es, so schätze ich, doch vom Arbeitgeber aus.

Und wie lange dauert eine Verhandlung?

Landgraf: Ganz unterschiedlich. Bei kleinen Themen 3-4 Monate. Aber das längste waren tatsächlich 2,5 Jahre – das war die Betriebsvereinbarung zum Thema Arbeitszeit.

Und jetzt habt ihr beschlossen, da der Standardprozess eingeübt ist, Ihr das Ganze im agilen Verfahren ausprobieren wollt…

Landgraf: Ja so ungefähr war das. Den Punkt, den wir neu verhandeln wollten, war die Personaleinsatzplanung für die Mitarbeiter, die in unseren Servicecentern die Hotlines betreuen. Wir hatten für das Thema lange eine Betriebsvereinbarung. Weil 2017 aber einige Unternehmen in diesem Bereich verschmolzen sind, passten die neuen Unternehmen nicht mehr zu den bisher gewachsenen Strukturen. Außerdem war uns bewusst, dass viele Interessen zu berücksichtigen sind. Zum einen sind da die Bedarfe der Kunden, die nun mal zu bestimmten Zeiten anrufen. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die sich mehr Zeitsouveränität wünschen. Eine bessere Work-Life-Balance im Schichtbetrieb zu schaffen ist gar nicht so einfach.

Und da war eine agile Herangehensweise die beste?

Landgraf: Ja genau. Wir sind dann mit einem Coach in einen moderierten Workshopmodus gegangen und haben für unsere Arbeit Design Thinking benutzt. Das ist ja tatsächlich sehr an der Arbeit von Designern angelehnt und orientiert sich am Kunden. In diesem Fall sind unsere Kunden eben Mitarbeiter, Betriebsräte, Business und der Telekom-Kunde. Die Herausforderung: Du entwickelst ein Modell, probst es mit Mitarbeitern und basierend auf dem Feedback dreht man dann an den Stellschrauben. Das beinhaltet allerdings auch ein Risiko des Scheiterns. Man kann an den Punkt kommen, wenn die Stellschrauben nicht mehr ausreichen und man feststellt, dass man in die falsche Richtung gelaufen ist. Bisher läuft bei uns alles gut.

Wie kann man sich das Proben denn vorstellen?

Landgraf: Als erstes haben wir unsere Mitarbeiter gefragt, was sie sich überhaupt wünschen, um einen Überblick zu bekommen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Im Anschluss haben wir drei Gruppen gebildet, die dann drei verschiedene Modelle zur Einsatzplanung entworfen haben. Im nächsten Schritt haben wir den Mitarbeitern die Modelle vorgestellt und um Feedback gebeten. Nachdem wir uns auf ein Modell geeinigt haben, wurde das in einem Excel-Sheet gebaut. Das haben wir dann den Mitarbeitern vorgelegt und gebeten, sich selbst in den Einsatzplan einzutragen – wir wollten wissen, ob unser Bedarf an Mende und Lage der Arbeitsstunden von den Mitarbeitern automatisch gedeckt wird. Wenn nicht, muss man wieder neu überlegen, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich selbst entsprechend einzuteilen.

Viel Mitarbeitereinbindung also. Gab es da keinen Ärger mit dem Betriebsrat, der sich möglicherweise übergangen fühlte?

Landgraf: Nein. Natürlich muss man den Betriebsrat formal einbeziehen, denn letztendlich ersetzt der Workshop natürlich keine Verhandlung. Man braucht noch immer seine Zustimmung. Allerdings deckt der Betriebsrat in so einem großen Konzern auch nicht die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters ab und mit unserer Methode nehmen wir alle behutsam mit. Mit dem beschriebenen Vorgehen spart man sich dogmatische Diskussionen darüber, was gut und schlecht ist. Die Diskussion dreht sich vielmehr darum, was probiert werden soll und wie das Feedback ist. Das ist bedeutend zielführender.

Der Prozess ist also schneller und auch besser?

Landgraf: Ich glaube, man hätte auch mit dem klassischen Weg zu einem Ergebnis gefunden. Der Vorteil liegt bei unserem Vorgehen in der schnellen Durchführbarkeit. Wir diskutieren nicht nur theoretische Lösungen, sondern entwickeln zusammen praktische Modelle. Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite verzichten auf das klassische „Muskelspiel“ und packen gemeinsam an. Dass das besser für die Zusammenarbeit ist und zu einem schnelleren Ergebnis führt, liegt auf der Hand.

Gab es Widersand auf der Seite der Betriebsräte?

Landgraf: Nein im Grunde nicht. Es war sogar eine gemeinsame Idee des Gesamtbetriebsrats und des Geschäftsführer Personals. Man muss dazu sagen, dass unser Gesamtbetriebsratsvorsitzender ein innovationsfreudiger Mensch ist und die Betriebsräte grundsätzlich offener für neue Methoden sind. Es ging von Beginn an darum, einen gemeinsamen Arbeitsmodus zu finden. Widerstände gab es kaum. Denn die Mitarbeiter haben uns ja gesagt, wohin sie wollen. Wir waren dann eben angehalten, einen Rahmen zu entwickeln. Aber man muss dazu sagen, dass wir natürlich nicht jedes Gremium des Betriebsrates einbezogen haben und dass es da am Gesamtbetriebsrat ist, das Ergebnis sowie den Prozess an die einzelnen Mitglieder zu vermitteln. Also ein innovativer Prozess, aber das Betriebsverfassungsgesetz gilt eben noch immer.

Beim Thema Arbeitszeit hat die agile Methode gut funktioniert. Wo würde sich die Methode denn NICHT eignen?

Landgraf: Bei IT-Systemen kann ich mir das nur schwer vorstellen. Aber ich bin sehr gespannt auf die DGFP // Jahrestagung „Mitbestimmung 4.0“ am 14. Januar 2020 in Mannheim! Dort gibt es ja auch einige Vorträge zum Thema IT und ich bin gespannt, wie das bei den anderen so läuft.

Zum Abschluss: Nur ein Prototyp oder Rolemodel für die Zukunft?

Landgraf: Wir hoffen, dass das ein Startpunkt für eine neue Ära bei der Deutschen Telekom wird. Wir versprechen uns davon ein Zusammenwachsen verschiedener Unternehmenskulturen. Das Change-Management bei uns war in der Vergangenheit nicht immer einfach und bleibt auch weiterhin eine Herausforderung. Im Februar 2020 wird unser Modell an den Start gehen. Aber wir können jetzt schon sagen, dass es ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien ist – das wollen wir auf jeden Fall so fortführen.

 

Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

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