PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben“

Im Interview mit IBM-Arbeitsdirektor Norbert Janzen

Norbert Janzen ist seit 2015 Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor von IBM Deutschland. Er ist seit Beginn seiner Karriere im Personalbereich tätig, zunächst als Consultant, danach im internen HR-Bereich. Nachdem er im Jahr 2002 im Rahmen der Übernahme von PricewaterhouseCoopers Consulting (PwCC) zu IBM kam, arbeitete er unter anderem als Personalleiter einer IBM-Tochtergesellschaft, in verschiedenen Managementfunktionen in nationalen sowie internationalen Teams und war als langjähriger HR-Vertreter für IBM im Europäischen Betriebsrat tätig. Von 2013 bis einschließlich Juli 2015 war er als weltweiter Personaldirektor für den IBM-Industriesektor verantwortlich. Janzen ist diplomierter Wirtschaftsjurist der Westfälischen Hochschule mit Schwerpunkt Arbeitsrecht und Personalwirtschaft.

IBM ist einer der führenden Hersteller von Künstlicher Intelligenz. Wo kann KI HR unterstützen?
NORBERT JANZEN Früher haben Recruiter en masse Bewerbungsmappen gescreent, dann hat man Portale aufgebaut, auf denen Kandidaten ihre Daten eintragen konnten, um den Prozess zu vereinfachen, ihn schneller und effizienter zu machen. Die qualitative Entscheidung oblag aber immer noch denselben Leuten. Und hier greift Künstliche Intelligenz ein. KI kann die Daten des Bewerbers analysieren und diese vergleichen mit den entsprechenden Daten im Unternehmen. Sie kann den Markt einbeziehen. Aber vor allem schafft sie eine schnellere Auswahl der qualitativ geeigneten Kandidaten und erleichtert dem Recruiter die Vorauswahl. Aber auch der Bewerber profitiert: Recruitingsysteme mit KI führen ihn dahin, wo der Fit von Bewerber und offener Position am besten ist. Viele Unternehmen können es sich nicht mehr erlauben, Bewerber nur als Kandidaten für eine Rolle zu sehen. Hier kann KI zu weiteren passenden Positionen führen, die möglicherweise sonst nicht berücksichtigt worden wären. Weil der Recruiter nicht durch Fotos oder Namen abgelenkt wird, geschieht die Auswahl vorurteilsfrei. Wichtig dabei zu beachten ist natürlich, dass man die ethischen Prinzipien einhält. Die hat IBM sich bereits 2017 festgelegt.
In Bezug auf die Personalrekrutierung gibt es viele Prozesse, die mit der KI schon früh die Suche nach neuen Mitarbeitern erleichtern: Ich kann den Markt aktiv screenen und KI für Headhunting und Active Sourcing nutzen. Ein anderes Beispiel für die positiven Effekte durch KI ist die reduzierte Fehlerquote bei Einstellungen. IBM bekommt weltweit täglich 7 000 Bewerbungen. Früher hatten wir eine Fehlerquote bei der Auswahl der richtigen Kandidaten von etwa sieben Prozent beim Recruiting, also Mitarbeiter, bei denen beide Seiten schnell gemerkt haben, dass es die falsche Entscheidung war. Dieses wurde auf vier Prozent gesenkt, was zu Produktivitätssteigerung und weniger Investments im Recruiting von Ersatzkandidaten führt. KI hilft also, dass Menschen weniger administrativ und stärker strategisch arbeiten können.

Welche Einsatzfelder gibt es noch?
JANZEN KI kann über die komplette Employee Journey im Unternehmen begleiten. Wir nutzen zum Beispiel Chatbots, die es Mitarbeitern rund um die Uhr ermöglichen, Fragen zu stellen und Antworten darauf zu bekommen. Dieses bieten wir bereits im Onboarding an, um zu helfen, dass die Einarbeitungsphase kurz bleibt und die Produktivität für Neustarter schnell nach oben gehen kann. Chatbots können auch helfen, Karrierewege zu beschreiben, also als ein virtueller Coach. Wir nutzen KI auch für unsere Mitarbeiterbefragungen. Da gibt es neben den Multiple-Choice-Fragen auch reichlich Freitext. Bisher hat die Auswertung dieser Freitextfelder relativ lange gedauert. Mit KI stehen die Ergebnisse auch der Volltextanalyse zur Verfügung, sobald wir das Tool für die Mitarbeiter schließen. Entsprechend schnell können wir dann auch reagieren, ohne weitere Verzögerung. Die Mitarbeiter sehen: Das Unternehmen tut etwas. Und das führt zu einem höheren Engagement.

Aber man muss auch kritisch anmerken, dass KI immer nur so gut ist wie das Datenmaterial, mit dem sie arbeitet. Wenn ich einen Mehrwert erzielen möchte, ist es wichtig, viele Datenquellen zu nutzen. Dann entfaltet die KI ihre ganze Stärke. Wichtig ist auch, dass KI immer nur eine Empfehlung gibt. Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben.

Wie verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit?
JANZEN Wir haben vor einigen Jahren mit einem Chatbot angefangen, mittlerweile haben wir eine Vielzahl davon entwickelt, alleine im HR-Bereich. Da die pure Anzahl den Mitarbeiter irgendwann überfordert, haben wir einen Mother-Chatbot gebaut, um zu einer besseren User Experience zu kommen. Dieser ist dann der einzige, mit dem der Mitarbeiter kommuniziert. Alles, was ich in irgendeiner Form skalieren kann, alles, was ich im Unternehmen 24/7 verfügbar haben sollte, ist ein Fall für KI und Automatisierung. Der Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter geht dann eher zu den beratenden, strategischen Themen. Möglicherweise habe ich dadurch im HR-Bereich künftig weniger Mitarbeiter, aber die sind in ihren Skills zielorientierter an der Strategie des Unternehmens mit der notwendigen Flexibilität ausgerichtet: Arbeiten in anderen Arbeitsformen und mit anderen Methoden. Ein Gradmesser für die Anwendung von KI in der Weiterbildung ist die Geschwindigkeit, den Mitarbeiter an die strategischen Skills heranzuführen. Am Anfang unserer Veränderung in der Weiterbildung hatten drei von zehn Mitarbeitern bei uns strategisch wichtige Skills, inzwischen liegen wir bei acht bis neun. Das schwankt und 100 Prozent wird man schwer erreichen, weil wir die Skillentwicklung und Education der Veränderung der Marktanforderungen kontinuierlich nachführen müssen. Dieses auch bedingt durch starke Veränderungen im Unternehmen, zum Beispiel im letzten Jahr durch den Kauf von Red Hat.

Welche Veränderungen sind das konkret?
JANZEN Seit der Übernahme von Red Hat sind OpenShift und Public Cloud Topthemen im Unternehmen. Auf einmal müssen alle Vertriebler und Servicemitarbeiter in diesen Themen geschult werden. Das geht nur über eine entsprechende Lernplattform, und auch hier unterstützt KI. Damit das Lernen Spaß macht, brauche ich die menschliche, die soziale Komponente und den Anwendungsbezug. So schaffe ich ein schnelles Enablement der Mitarbeiter. Natürlich lernt jeder anders, die junge Generation zum Beispiel besonders gerne per Video. Mit KI können wir den Usern individuell, aber automatisiert die bevorzugten Tools anbieten, den schriftlichen Beitrag oder eben das Videotutorial. Außerdem können die Mitarbeiter im Lerntool selbst Inhalte einstellen. Vom Anfang bis zum Ende, bis zum Offboarding, kann ich KI einsetzen. Die Frage ist immer: Wo habe ich den größten Bedarf, und mit wie viel Veränderung konfrontiere ich das Unternehmen? Wir gehen diesen Weg seit Jahren Schritt für Schritt. Wir sehen auch, wie sich durch diese Tools die Arbeitsweisen verändern. Innerhalb von HR schaffen wir damit immer mehr eine End-to-end-Betrachtung.

Wir müssen weg vom Silo, eher zu einer prozessual breiten Sicht, die Lösungen in der People Agenda der Businesses unterstützt. Die Abhängigkeiten zwischen Payroll, Benefits and Compensations sowie der Tarifpolitik zum Beispiel liegen ja auf der Hand. Meine Empfehlung an HR ist deshalb: Baut Businessverständnis auf! Nur so kann ich als HRler die Probleme des Business lösen und fokussieren, anstatt nur einen Prozess zu verfolgen. Wo kommt die Arbeit her, wo geht sie hin? Arbeitet ihr schon direkt in einer verzahnten Umgebung zusammen? Die Bereiche rücken enger zusammen und jeder muss verstehen, wo er seinen Beitrag leistet. Wir nennen das intern T-Shape: Auf der einen Seite brauche ich eine tiefe Spezifikation, auf der anderen Seite muss ich die Breite verstehen. Und ich brauche Durchlässigkeit. Da geht es nicht um die agile einzelne Person, sondern wirklich um die agile Organisation, die sich lösungsorientiert aufstellt.

Sie haben einen sehr großen Bedarf an hoch spezialisierten Fachkräften. Wie finden Sie die?
JANZEN Wir sind sehr stark ins Acitve Sourcing gegangen, sowohl auf der Ausbildungsebene als auch bei Professionals und Executives. Es gibt einige Bereiche, bei denen das Unternehmen zum Bewerber wird. Zum Teil müssen wir weltweit rekrutieren, insbesondere für unsere Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Hier bleiben die Mitarbeiter genau so lange, wie sie ihren Marktwert durch die Arbeit bei uns stärken können. Beispiel Quantencomputer: Auf diesem Feld sind wir führend in der Entwicklung, deshalb bleiben Teams bei uns. Die Mitarbeiter können sich weiterentwickeln und haben die besten Voraussetzungen, um zu forschen. Aber auch bei bestimmten Consultants oder technischen Experten sind die Talente am Markt rar geworden. Hier kommen wir nur über eigene Visibilität zum Beispiel bei Fachkongressen und direkte Ansprache voran. Das machen wir teilweise über klassische Headhunter und teils über unsere eigene Inhouse-Headhunting-Abteilung. Beim Nachwuchs müssen wir sehr früh anfangen und die Talente mit der IBM vertraut machen und binden. Am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) haben wir einen Lehrstuhl mit aufgebaut. Dort gibt es zum Beispiel ein Female-Mentoring-Programm für technische Studiengänge, in dem wir junge Frauen begleiten, vom Studienbeginn bis hoffentlich zum Berufseinstieg bei IBM. Wir haben Botschafterprogramme, kooperieren gerade im Großraum Stuttgart eng mit Bachelor- oder Masterstudiengängen auch in der inhaltlichen Gestaltung.

Wie attraktiv ist der Standort Deutschland für ausländische Fachkräfte?
JANZEN Wir haben häufig den Luxus, dass für die Tätigkeit eines Mitarbeiters nicht wichtig ist, wo er eingestellt wurde und wo er arbeitet. Doch ganz unabhängig davon, dass sich die Mitarbeiter ihren Arbeitsort aussuchen können, merken wir, dass es durchaus noch sehr attraktive Regionen gibt. Das IBM Watson Center Munich beispielsweise ist der einzige Ort, an dem Kunden weltweit mit Experten für IoT (Internet der Dinge), Data Science, Künstlicher Intelligenz, Cloud, Sicherheit, Blockchain- und Quanten-Computing sowie relevantem Branchen-Know-how interagieren und zusammenarbeiten können.

Für unsere Labore in der Schweiz und in Deutschland braucht es weltweite Hiringaktivitäten. Hier wird Diversity & Inclusion ein enorm wichtiges Thema für die Attraktivität von Unternehmen. Und das ist schon seit Jahrzenten Teil unserer Kultur: Bei IBM gab es bereits in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts erste Frauen in Führungspositionen. Wir engagieren uns stark für die LGBT-Community. Im letzten Jahr haben wir die Initiative „positiv arbeiten“ gestartet, initiiert von einem Mitarbeiter aus meinem Bereich, der HIV-positiv ist. Wir sind der Überzeugung, dass es nicht sein kann, dass Menschen ausgegrenzt werden, die HIV-positiv sind oder andere chronische Krankheiten haben. Mittlerweile haben wir 70 andere Unternehmen überzeugt, eine Deklaration gegen Ausgrenzung von Mitarbeitern mit chronischen Erkrankungen zu unterstützen. Vor einiger Zeit kam ein junger Mitarbeiter zu mir und erzählte, dass er sich in seinem ehemaligen Unternehmen als Homosexueller immer verstecken musste. Bei uns hat er eine andere Kultur vorgefunden und sagte: „Ich bin froh, bei der IBM gestartet zu sein, ich kann zu 100 Prozent ich sein. Vielen Dank dafür.“ Das ist genau die Kultur, die wir brauchen. Wir vertreten diese Sichtweise auch gegenüber unseren Kunden. Ich glaube, dass das Thema Inclusion am Talentmarkt in den nächsten Jahren viel an Bedeutung gewinnen wird und ein Differentiator in der Entscheidungsfindung für Talente wird.

Sie verändern derzeit die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften. Wie gehen Sie das an?
JANZEN Wir haben dazu das Programm „Positive Leadership“ eingeführt. Wir wollen unsere Manager befähigen, sich selbst in ihren Handlungen besser zu reflektieren und Verhaltensweisen positiv zu verändern, aber auch mit den Mitarbeitern in den intensiveren Austausch insbesondere zum Thema Weiterbildung und kontinuierliche Veränderung zu gehen. Wir wollen sie zu Coaches entwickeln. Es ist nicht mehr nötig, der fachlich Beste für seinen Bereich zu sein. Es geht darum, Mitarbeiter zu begleiten, sie ganzheitlich zu erkennen und mit ihnen nach vorne zu gehen. Unsere Tools liefern dazu die Faktenbasis, indem sie zum Beispiel mit Hilfe von KI eine Gehaltserhöhung vorschlagen oder auf den Status der strategischen Skills und deren künftigen Marktwert hinweisen, die Ausbildungslücke eines Mitarbeiters aufzeigen. Ganz wichtig aber: Die letzte Entscheidung trifft die Führungskraft, nicht das Tool.

IBM ist seit vielen Jahren Patentweltmeister. Wie gelingt es als Großunternehmen, so innovativ zu bleiben?JANZEN Unser Markt erfordert fast jeden Tag Veränderungen und Anpassungen, ist permanent disruptiv. Durch die Digitalisierung verändern sich die Bedürfnisse der Kunden ständig in hohem Tempo. Wir müssen uns also fragen, wo der Markt der Zukunft sein wird. Das führt dazu, dass wir Teile aus dem Unternehmen verkaufen oder neu dazunehmen. Bei IBM ist eigentlich kein Jahr wie das letzte. Durch diesen permanenten Sense of Urgency ist bei uns eine Veränderungskultur entstanden. Wir haben den Mut, die Vergangenheit hinter uns zu lassen und uns neu zu erfinden. IBM ist mittlerweile 110 Jahre alt. 50 Prozent unseres aktuellen Umsatzes kommen aus Geschäftsbereichen, die es vor zehn, 15 Jahren noch gar nicht gab. Übernahmen und Neuausrichtung verändern unsere Kultur. Früher war der IBMer bekannt für blaue Anzüge und Krawatte, heute ist es völlig akzeptabel, wenn Mitarbeiter T-Shirt, Jeans und Sneaker tragen.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Was hat Sie dazu bewogen?
JANZEN Ich lebe und liebe die HR-Profession. Schon als Student hat mich interessiert, wie die Menschen im Unternehmen das Unternehmen beeinflussen, also auch, wie sie ihre eigene Entwicklung beeinflussen und welche Werte sie in den Vordergrund stellen. Als HR-Consultant konnte ich viele verschiedene Unternehmenskulturen kennenlernen. Da gab es Kunden, bei denen wir im Dreiteiler kommen mussten, obwohl wir Berater in getrennten Räumen zu den Mitarbeitern des Unternehmens arbeiteten. Bei anderen waren Jeans und Poloshirt angesagt. Verhalten, Werte und Führung waren sehr verschieden. Dann gab es die spannende Entwicklung der Personalabteilung vom Verwalter zum Transformator, der die Menschen in den Unternehmen begleitet und gleichzeitig Trusted Partner des CEO in der Geschäftsentwicklung ist. Und natürlich die Digitalisierung und Automatisierung.

Diese Unterschiede und Veränderungen professionell zu reflektieren, zu diskutieren und Ergebnisse zu teilen, macht die DGFP aus. Das beginnt im Young Professional Network, reicht über die Erfa-Gruppen bis hin zu zahlreichen anderen Veranstaltungen wie den Jahrestagungen. Mir gefällt insbesondere der sehr offene inhaltliche Austausch mit und unter den Mitgliedern. Bei der DGFP steht die tiefe Fachlichkeit im Vordergrund. Die Unternehmensmitgliedschaft legitimiert Mitarbeiter der Unternehmen auch noch ganz anders als eine Einzelmitgliedschaft, über Herausforderungen zu sprechen und mit anderen Lösungen zu suchen. Wir wollen mit der DGFP der fachlich kompetente Partner der Personalabteilung, der HR-Organisation sein. Und wir sehen uns als das Sprachrohr in Richtung der Politik in Berlin. Wir wollen unsere Profession nach vorne bringen und freuen uns über jeden, der fachlich dazu beitragen kann. Dazu gehören natürlich die Unternehmen, aber auch die Universitäten, die Politik, die Gewerkschaften, die Betriebsräte in den Unternehmen. Nur im gemeinsamen Dialog werden wir Transformation in Deutschland gestalten können.

Welche Herausforderungen bringt die Digitalisierung insbesondere für HR?
JANZEN Wir werden die Digitalisierung in den Unternehmen nicht top-down gestalten können, sondern brauchen dazu die Mitarbeiter und auch die Mitarbeitervertretungen. Das geht nur in einem offenen Austausch. Wir haben bei IBM gerade das 25-jährige Jubiläum unseres Tarifvertrags für Telearbeit gefeiert, wir planen als erstes Unternehmen, eine Betriebsvereinbarung zur KI abzuschließen. Dazu untersuchen wir derzeit mit der Universität Maastricht, der Gewerkschaft ver.di und dem Bundesarbeitsministerium die Auswirkungen von KI in den Unternehmen auf die Arbeitnehmer. Die Ergebnisse dieser Studie fließen ein in den Dialog mit den Sozialpartnern. Diese tiefen Erfahrungen mit Digitalisierung bieten wir auch unseren Kunden an, um sie mit unserer Expertise bei der Einführung von AI-Tools der IBM zu unterstützen. Digitalisierung muss weiterhin unterstützt werden mit Change-Management-Ansätzen, um die Mitarbeiter in der Veränderung ihrer Arbeit von Anfang an mitzunehmen.

Welche neuen Aufgabenprofile entwickeln sich durch den Einsatz von KI bei HR?
JANZEN Es entwickeln sich ganz spannende neue Rollen, der HR Data Scientist zum Beispiel, der mithilfe von Data Analytics spannende Erkenntnisse liefert. Diese erleichtern die Arbeit der restlichen Personalabteilung. Wir kommen so in die Position, proaktiv agieren zu können. Der HR Business Partner zum Beispiel entwickelt sich somit inhaltlich ebenfalls weiter in seiner Rolle. Er ist der Consultant des Business und kann datengestützt beraten. Wir müssen das Dave-Ulrich-Modell überdenken. Brauchen wir noch das Service Center, wenn wir Chatbots einsetzen? Die Centers of Excellence, wenn wir cross end-to-end denkend in Squads und Tribes analog der Businessanforderungen arbeiten sollten? Auch hier kann die DGFP helfen, indem sie die Erfahrungen der Mitglieder sammelt, Denkprozesse begleitet und wieder unter den Mitgliedern teilt.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Februar in Frankfurt/M.

 

Über IBM

Beständig ist nur der Wandel. Die International Business Machines Corporation (IBM) ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Hardware, Software und Dienstleistungen im IT-Bereich sowie eines der größten Beratungsunternehmen. Bereits in den 1950er- und frühen 1960er-Jahren entwickelte das Unternehmen die ersten Computer mit Bandstationen und Druckern. Ebenfalls in den 1960er-Jahren wurden elektrische Schreibmaschinen zu einem großen Geschäftsbereich. Seit den 1990er-Jahren erhöhte IBM den Anteil an Beratung und Dienstleistungen, 2002 erfolgte der Zukauf von PwC Consulting mit circa 30 000 Mitarbeitern weltweit. 2005 verkaufte das Unternehmen seine PC-Produktion an Lenovo. IBM Gobal Business Services ist heute die größte Unternehmensberatung der Welt. Daneben konzentriert sich IBM insbesondere auf Anwendungen von Künstlicher Intelligenz und der Cloud. IBM hat aktuell den ersten Betrieb eines Quantencomputers in Europa angekündigt an seinem HQ in Deutschland.

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