PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien“

Im Interview mit Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig

„Von der Altwelt in die Neuwelt“ – diesen Sprung haben Autobauer laut Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig derzeit zu bewältigen. Er beschreibt die Transformation als Kulturwandel, der Management und Mitarbeiter mitnehmen muss, auch wenn die Restrukturierung weiter Arbeitsplätze kostet.

Rainer Ludwig ist Geschäftsführer für Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektor der deutschen Ford‑Werke. Im Dezember 2021 übernahm der 57‑Jährige die Verantwortung als Executive Director für Business Transformation, seit Februar den Stellvertretenden Vorsitz der Geschäftsführung und kommissarisch den Vorsitz. Diplom-Ingenieur Ludwig studierte Produktionstechnik und startete seine Karriere im Ford-Personalsektor 1989. Schon mit 26 Jahren leitete er die Personalabteilung für Lohnempfänger in Motorenwerk, Schmiede und Druckguss in Köln, damals 3 000 Beschäftigte. Über Organisations- und Personalplanung, die Personalleitung der Ford Bank und die Leitung Personalwesen Europa stieg der technisch versierte Personalprofi 2004 in die Geschäftsführung auf. 2020 wurde Rainer Ludwig zum Präsidenten des Dachverbands der europäischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände Ceemet gewählt.

Herr Ludwig, lassen Sie uns zum Start über den aktuellen Stand des leidigen Dauerbrenners Corona sprechen.

Rainer Ludwig Wir haben bis auf die sechs Wochen Lockdown ab März 2020 unsere Produktion weiterlaufen lassen und sofort sehr hohe Coronastandards implementiert – orientiert an den Vorgaben der Regierung und unserer Muttergesellschaft, der Ford Motor Company. So konnten und können wir bis heute Corona weitgehend hier aus dem Betrieb heraushalten. Darauf sind wir ziemlich stolz. Denn da wir ein Fertigungsbetrieb sind, waren immer relativ viele Beschäftigte anwesend. Wir haben dieses Pendeln zwischen Öffnung und Nichtöffnung nicht mitgemacht. Mit allen Betriebsparteien – dem Betriebsrat, dem Management, unserem Gesundheitsdienst und natürlich mit dem Personalbereich – haben wir effizient beraten und entschieden. Als die 3G Regelung kam, wurde der Zugang zum Werk innerhalb von 48 Stunden automatisiert geregelt. Wir verfügen über Testzentren an unseren Standorten sowie zwei Impfzentren in Köln und Saarlouis.

Wie werden Sie zum Sommer hin agieren?

Ludwig Wir würden jetzt als Konzern eigentlich gerne wieder zur Normalität zurückkehren. Wir werden weiterhin Abstände einhalten und die Maskenpflicht aufrechterhalten, auf jeden Fall in Innenräumen. Wir werden vorsichtig bleiben. Die Kernbotschaft lautet „stabil bleiben“ – immer abgestimmt zwischen allen Betriebsparteien. Unsere Belegschaft arbeitet mit Maske, baut Autos mit Maske, entwickelt Autos mit Maske, aber wir hoffen natürlich, dass diese Einschränkungen bald nicht mehr notwendig sein werden.

Sie gestatten normale OP Masken?

Ludwig Mit FFP2 Masken muss man alle 75 Minuten eine Pause machen. Da wir aber eine generelle Maskenpflicht auf dem gesamten Gelände haben, haben wir uns auf das Tragen medizinischer Masken verständigt.

Für Bürobeschäftigte gibt es eine Homeoffice-Vereinbarung. 

Ludwig Wir hatten bereits vor Corona Betriebsvereinbarungen zu Telearbeit und zu mobilem Arbeiten abgeschlossen. Vor allem Letztere ist sehr modern und zielführend, weil sie auf einem Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden beruht. Corona hat uns gezeigt, was alles möglich ist. Wir werden die Mobilitätsvereinbarung ausbauen. In unserer Evolution of Work werden wir die Arbeitskonzepte anpassen. Im Rahmen eines Pilotprojekts haben wir eines unserer Bürogebäude am Kölner Standort komplett neugestaltet und nicht mehr für jeden Beschäftigten einen Arbeitsplatz eingeplant. Das erfordert natürlich Modelle, wer wann wo arbeitet und wer wann von zu Hause oder auch in Collaboration Spaces zusammenarbeitet. Das werden wir weiter vorantreiben.

Ihre Werksarbeiter gehörten während Corona zu den Menschen, die immer in den Betrieb kommen mussten.

Ludwig Man kann natürlich Beschäftigten in der Fertigung nicht die gleiche Flexibilität anbieten wie in den Bürobereichen. Dennoch ermöglicht unsere Mobilarbeitsregelung stundenweise Abwesenheiten, etwa wenn jemand einen wichtigen Termin wahrnehmen muss. Eines hat die Coronasituation uns jedoch gezeigt: Sie müssen alle Beteiligten mitnehmen. Wir haben uns jeden Montag, teilweise am Anfang sogar zweimal die Woche, mit allen Werk- und Bereichsleitungen sowie den Arbeitnehmervertretungen zusammengeschaltet und uns permanent abgestimmt. Wenn es offene Fragen gab, wenn es negative Reaktionen gab, wurde zeitnah geklärt, wie wir mit dieser Situation umgehen. Und ich denke, das war und ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Wenn wir etwas entschieden haben, haben wir das gemeinsam getragen und umgesetzt.

Das klingt unglaublich friedlich. Aber es gab doch sicher auch Konflikte.

Ludwig Es gibt natürlich unterschiedliche Meinungen. Die Maskenpflicht auf dem gesamten Werksgelände einzuführen, das war keine einfache Diskussion, aber alle Beteiligten wussten, dass das Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes der beste Schutz vor Ansteckung ist.

Hybridmodell für die Personalgewinnung

Neben Corona laufen die klassischen HR-Themen weiter. Sie haben das Recruiting outgesourct?

Ludwig Wir haben ein Hybridmodell. In unserer Berufsausbildung haben wir eine Einstellabteilung, die viele gute Initiativen initiiert und sehr engen Kontakt zu den jungen Menschen hält. Das halten wir komplett selbst in unserer Hand. In der übrigen Recruitment-Abteilung ist es ein Sowohl-als-auch. Natürlich nutzen wir im klassischen Executive Search oder auch bei der Vorauswahl von Kandidaten für unsere extern zu besetzenden Positionen externe Unterstützung. Die Entscheidung darüber, wer ausgewählt wird, liegt aber immer bei internen Ford-Ressourcen und den verantwortlichen Fachbereichen. Da die Anzahl der externen Einstellungen über die Jahre sehr stark variiert, haben wir unseren Recruitment-Bereich so aufgestellt, dass wir sehr flexibel agieren können.

Bei der Einführung von zentralen Recruiting-Centern im Sinne einer Shared-Service-Organisation kommt der größte Widerstand oft aus den eigenen Reihen, weil die HR Business Partner gegenüber den Fachbereichen punkten können, wenn sie die richtigen Menschen an Bord holen. Führen Sie diese Diskussion?

Ludwig Ja, natürlich. Beim Recruitment wollen Personaler ganz klar beteiligt sein. Aus meiner Sicht müssen sie das auch, gemeinsam mit der Bereichsleitung aus der Fachabteilung. Ob man bestimmte Dinge inhouse oder über Externe organisiert, da gibt es permanente Diskussionen. Die eigentliche Entscheidung über die Personalauswahl liegt beim Fachbereich, der durch die Personalabteilung unterstützt wird. Deren Arbeit beginnt schon lange vor der eigentlichen Einstellung. Wir machen viel, um Menschen mit uns in Verbindung zu bringen. Wir haben unsere eigenen internen Dualen Studiengänge, die do2 Programme. Für Studierende bieten wir Praktika und Stipendien. Die besten Bachelor-Abschlüsse an der RWTH Aachen werden mit dem Henry-Ford-Studienpreis ausgezeichnet. Und wer da gewinnt, den versuchen wir natürlich direkt an uns zu binden.

Gibt es vergleichbare Aktivitäten für Ausbildungsberufe, um die Besten zu gewinnen?

Ludwig In unserer Berufsausbildung sind Tage der offenen Tür, Girls‘ Days, Schüler-Praktika und vieles mehr wichtige Instrumente, um frühzeitig junge Menschen an uns zu binden. Wir haben bei den Ford-Werken schon in der Vergangenheit für die Berufsausbildung nie ausschließlich eine Bestenauslese auf Basis von Schulnoten vorgenommen. Wir haben einen kontinuierlichen Einstellprozess, der alle Facetten von Kandidatinnen und Kandidaten berücksichtigt und deshalb für alle Schulabschlüsse Ausbildungsmöglichkeiten anbietet. Und wir haben die Kapazitäten der Berufsausbildung in dem Restrukturierungsprozess, durch den wir gerade gehen, genutzt, um auch unserer vorhandenen Belegschaft eine Komplettausbildung anzubieten. Unser Mitarbeiter-Aufqualifizierungsprogramm MAQ haben wir gemeinsam mit der Agentur für Arbeit in Köln entwickelt. Für Köln und fürs Saarland.

Bedeutet aufqualifizieren, dass Ungelernte eine Ausbildung mit Gesellenbrief machen?

Ludwig Vorrangig können Ungelernte eine Ausbildung erwerben. Aber auch Beschäftigte, die schon lange nicht mehr in ihrem erlernten Beruf tätig waren, haben die Möglichkeit, eine Ausbildung zu machen, die heute relevanter ist. So kann der Zerspaner zum Beispiel zum Elektroniker oder Fachinformatiker aufqualifiziert werden, Berufe, die wir in der Digitalisierung dringend benötigen. Das Angebot geht über alle Altersgruppen.

Auf wie viele Jahre kommt der Älteste?

Ludwig Ich weiß nicht, wie alt der Älteste ist, aber wir haben Teilnehmer, die über 50 Jahre alt sind. Das zeigt zum einen, dass viele Beschäftigte offen mit dem Wandel umgehen und bereit für neue Herausforderungen sind. Und zum anderen hilft uns dieser Mix aus jungen Auszubildenden und den Teilnehmenden unserer MAQ-Programme, uns gut auf den demografischen Wandel und die anstehenden Aufgaben in den Bereichen Software und Connectivity einzustellen.

Das ist das Problem aller Autohäuser, dass sie mit Google und Co. konkurrieren.

Ludwig Wir entwickeln die Struktur unserer Berufsausbildung und die einzelnen Berufe in permanenter Abstimmung zwischen den Fachbereichen und der Berufsausbildung weiter. So haben wir in den vergangenen Jahren etliche Ausbildungen auf Duale Studiengänge umgestellt. Zunächst in einzelnen technischen Bereichen. Jetzt dehnen wir das aus. Wenn Sie dann nach fünf Jahren jemanden haben, der seine Berufsausbildung bei uns gemacht und parallel ein Studium absolviert hat, der hat „blaues Blut“, ist dann wirklich schon ein Fordler oder eine Fordlerin. Einige dieser Absolventen sind mittlerweile schon in höheren Managementebenen angekommen.

Bei Ihnen gibt es also nicht irgendwo den Punkt, an dem es heißt, diese Managementetage kannst du jetzt nicht mehr erklimmen, du hast ja kein richtiges, sondern nur ein duales Studium?

Ludwig Nein. Es mag daran liegen, dass wir ein amerikanischer Konzern sind. Ein Studium ist eine wichtige Eingangsvoraussetzung, um eine Führungslaufbahn zu starten. Aber man muss nicht promoviert sein, es reicht auch ein Bachelor oder ein Master. By the way, ich habe an der Fachhochschule Köln Produktionstechnik studiert. Heute hat die einen tolleren Namen, heißt Technische Hochschule Köln. Aber mein Fachhochschulabschluss hat meiner Laufbahn nicht geschadet.

Kulturwandel mit der Factory of Tomorrow

Auch bei guten Grundqualifikationen veraltet heute alles Wissen schnell. Welche Schwerpunkte hat die Ford-Weiterbildung?

Ludwig Als Automobilindustrie hatten wir immer ein zyklisches Geschäft. Wir haben regelmäßig neue Produkte auf den Markt gebracht, immer wieder neue Motoren oder Getriebe. Dafür werden Beschäftigte geschult. Dann bieten wir natürlich auch viele Trainingsmaßnahmen zu Soft Skills an. Erst gerade haben wir verkündet, dass am Kölner Standort zwei Milliarden investiert werden, um zwei Elektrofahrzeuge hier zu bauen. Noch wird gebaut, aber in unserer Factory of Tomorrow werden wir zum einen MAQ-Beschäftigte einsetzen. Zum anderen haben wir aber ein Riesenprogramm für über 3 000 Beschäftigte abgestimmt, die mehr als 120 Stunden Training angeboten bekommen, um den Wandel vom klassischen Benziner hin zum Elektromobil zu begleiten. Nicht nur technisch, sondern auch sozial und kulturell. Wir entwickeln im Rahmen unserer Factory of Tomorrow ein Coaching, das wir bis auf die unteren Führungsebenen, also bis zum Teamcoach und Meister anbieten wollen. So wollen wir diese Kulturveränderung, das permanente Lernen und die permanente Weiterentwicklung wirklich mit einbringen.

Ist Kulturwandel nicht ein etwas großer Begriff, wenn ein Benziner vom Elektroauto abgelöst wird?

Ludwig Das bedeutet für uns hier am Standort natürlich schon eine große Transformation. Viele Menschen werden nicht mehr das tun, was sie bisher immer gemacht haben. Auch in den Werkhallen wollen wir Teamkonzepte stärker als bisher fördern, um so effizient wie möglich und mit so viel Spaß wie möglich die Fertigung gestalten zu können.

Die Transformation betrifft die ganze Autobranche, auch die Mitarbeiter, deren Jobs überflüssig werden. Und doch organisieren sich die Hersteller nicht in Allianzen.

Ludwig Also den Wechsel unserer Belegschaft von der Altwelt in die Neuwelt vollziehen wir schon selbst. Wir haben bereits einen großen Transformationsprozess hinter uns. Wir haben 500 Millionen Dollar Strukturkosten reduziert. Das heißt, wir haben 5 400 Stellen abgebaut. Freiwillig, sozialverträglich, in Abstimmung mit den Sozialpartnern haben wir das sehr gut hinbekommen. Und wir müssen auch davon ausgehen, dass wir weiter kleiner werden. Das ist so. Die Elektrifizierung erfordert andere Arbeitsplätze, aber insgesamt werden wir kleiner werden – da gibt es viele unabhängige Studien, die sowohl auf Arbeitgeberseite als auch aufseiten der Gewerkschaften verstanden und akzeptiert werden. Aber auch wenn wir kleiner werden, ist und bleibt Ford ein Familienunternehmen, und wir wollen unserer Belegschaft auch zukünftig dauerhafte Perspektiven anbieten.

Disability-Management: Nicht auf die Defizite gucken

Zu einem Familienunternehmen gehört auch der respektvolle Umgang mit unterschiedlichen Beschäftigtengruppen. Welchen Ansatz hat Ihr Disability-Management?

Ludwig Wir haben 2006, da war ich schon in Personalverantwortung, als erstes Unternehmen in Deutschland die Zertifizierung für unser Disability-Management aus Kanada erhalten. Dieses Konzept, nicht auf die Defizite zu gucken, sondern auf das zu schauen, was die betroffenen Personen noch können, und sie dann entsprechend auch einzusetzen, haben wir seitdem immer weitergeführt. Wir haben das Kernziel, möglichst viele Arbeitsplätze ergonomisch so zu gestalten, dass dort auch Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen arbeiten können. Dafür nutzen wir Tools, die gut in die aktuelle Metaversum-Diskussion passen. Bevor überhaupt die Linie aufgebaut wird, schauen wir in Virtual Reality, wo Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe unnötige Belastungen erzeugen könnten. Auch wenn wir die Möglichkeit nutzen, gesundheitlich eingeschränkte Beschäftigte in kleinen Nacharbeitsbereichen einzusetzen, ist es nicht unser Ziel, Bereiche nur für gesundheitlich Eingeschränkte einzurichten. Vielmehr wollen wir die Menschen in den normalen Produktionsprozess integrieren. An einigen Arbeitsplätzen übernehmen Roboter – zusammengesetzt aus Collaboration und Roboter werden sie Cobots genannt – die schweren Anteile des Arbeitsablaufs, unterstützt durch den Beschäftigten. Dafür wurde uns 2021 der Inklusionspreis der Deutschen Wirtschaft verliehen. Beim Aufbau unserer neuen Türenstraße haben wir über 40 Arbeitsplätze eingerichtet, die Beschäftigten mit gesundheitlichen Einschränkungen vorbehalten sind. Vorrangiges Ziel bleibt allerdings, über ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie die Optimierung des Linienprozesses gesundheitliche Einschränkungen zu vermeiden.

Was treibt Sie an, solche nicht gerade preiswerten Optimierungen umzusetzen?

Ludwig Wir machen das natürlich nicht nur aus Menschenliebe, sondern auch, weil es effizient ist. Gerade unser Kölner Werk ist über viele Jahrzehnte dafür bekannt, eines der effizientesten Ford-Werke weltweit zu sein. Das erreichen wir nur, indem wir auch Ergonomie optimal gestalten.

Sie könnten die Restrukturierung auch nutzen, um gezielt Mitarbeitern, die nicht mehr voll einsatzfähig sind, ein Ausstiegsangebot zu machen.

Ludwig In den Restrukturierungsprozessen haben wir vielen Beschäftigten Aufhebungsverträge angeboten. Über 5 000 Stellen abzubauen, das kriegen Sie nur hin, wenn Sie flächendeckend Angebote machen.

Wie haben Sie es geschafft, bei Ford Deutschland relativ geräuschlos die Zahl von 25 000 auf 19 500 Beschäftigte zu reduzieren?

Ludwig Das gelingt, wenn die Programme in ihrer Kombination unterschiedliche Interessen ansprechen. Kontinuierlich bieten wir Altersteilzeit an, da haben wir etwas aufgestockt. Und bei all den Freiwilligenprogrammen haben wir sehr intensiv beraten – zu Finanzfragen oder zum Outplacement über externe Firmen. Jobmessen fanden statt. Weiterentwicklung stand im Fokus. Etwa bei unserem Überbrückungsmodell: Da können Sie mit 55 Jahren aussteigen und erhalten ungefähr 55 Prozent ihres Bruttoentgelts. Diesen Schritt gehen Menschen, die schon lange davon geträumt haben, einmal etwas völlig anderes zu machen und dafür nicht mehr das gleiche Entgelt benötigen.

Vielfalt ist etwas Wunderbares

Menschen mit Einschränkungen und ältere Mitarbeiter hat Ihre Personalarbeit im Blick. Lassen Sie uns über die Diversity-Dimension Frauen sprechen. Das Werk Saarlouis hat eine Chefin. Ist die Werkleiterin die berühmte Ausnahme?
Ludwig Sara Gielen ist dort schon die zweite Werkleiterin. Wir haben Mitte der 1990er mit der Diversity-Initiative und den entsprechenden Trainings angefangen. Zuerst müssen Sie das Mindset verändern. Alle sollen verstehen, dass Vielfalt etwas Wunderbares ist. Heute ist es Teil unserer Unternehmensstrategie, zu sagen, je vielfältiger unsere Belegschaft ist, desto eher wird ein Produkt entwickelt, das viele Anforderungen der Kunden erfüllt. Mit unserer FiT-Initiative, die auf Frauen in Technik setzt, motivieren wir ganz früh junge Frauen für technische Berufe. Ob Ausbildung oder Duales Studium: Wir werben um weiblichen Nachwuchs. Über alle Ebenen werden Ziele formuliert, wie wir Frauen weiterentwickeln. Wenn wir Nachfolgepläne haben, auf denen keine Frauen stehen, müssen wir Frauen entwickeln können oder extern einstellen. Inzwischen arbeiten sehr viele Frauen in den Führungsebenen der verschiedenen Bereiche. Aber auch wir können noch mehr tun, müssen noch weiter fördern. Im Moment intensivieren wir die Diversity-Initiativen. Sowohl europäisch als auch für die deutschen Ford-Werke haben wir eine klare Governance-Struktur etabliert, die sicherstellt, dass wir unsere Ziele auch erreichen.

Und was die Diversity-Dimension Sexuelle Orientierung angeht, sind Sie bestimmt im CSD in Köln mit dem Wagen dabei?

Ludwig Seit über 25 Jahren. Wir haben mit Ford Pride ein aktives internationales Mitarbeiternetzwerk der Queer-Community. Die Krux bei Diversity-Themen sind die vielen wichtigen Facetten, die nicht alle gleich leicht zu erfassen sind. Den Frauenanteil auf Führungsebene kann man einfach messen. Aber die anderen Unterschiedlichkeiten dürfen nicht hintenüberfallen. Sie zu respektieren und für eine Teameffizienz zu nutzen, ist ein wichtiger Aspekt. Ich zum Beispiel bin Sponsor der Turkish Resource Group. In einem Projekt dieses Mitarbeiternetzwerks gehen engagierte Beschäftigte, die oftmals selbst einen Migrationshintergrund haben, in Schulen, besonders in Brennpunktstadtteile, wo viele Schüler mit Migrationshintergrund lernen. Sie präsentieren, was man bei Ford alles erreichen kann, wenn man eine gute Ausbildung hat, sich Mühe gibt und anstrengt. Unsere Mentoren motivieren und bekommen von den Schulen großartiges Feedback.

Ein großartiges Feedback haben Sie als Personalverantwortlicher auch gerade erhalten. Mit Ihrem Aufstieg zum Stellvertretenden Vorsitzenden der Geschäftsführung. Ungewöhnlich für Personalmanager, die in der Regel um ihr Ansehen kämpfen.

Ludwig Als Arbeitsdirektor dieses Unternehmens habe ich mich noch nie nicht ernst genommen gefühlt. Im Gegenteil, ich war immer integraler Bestandteil der Geschäftsführung und habe gemeinsam mit den Vorsitzenden, lange Jahre mit Bernhard Mattes, zuletzt mit Gunnar Herrmann, zukunftsweisende Vereinbarungen mit der Arbeitnehmervertretung verhandelt und Investitionssicherungsvereinbarungen getroffen.

Das führte zu Ihrer Ernennung?

Ludwig Warum bin ich da, wo ich bin? Vorsitzende kommen in der Automobilindustrie in der Regel aus dem Marketing, dem Vertrieb oder aus der Technik. Mit meiner technischen Ausbildung habe ich zum einen eine große Nähe sowohl zu den Fertigungsbereichen als auch zu den Entwicklungsbereichen. Und zum anderen haben wir als Personalteam in den vergangenen Jahren die Veränderungsprozesse immer sehr gut begleitet. Da wir uns im Moment in einem wahnsinnigen Transformationsprozess befinden, konnte sich die Unternehmensspitze wohl gut vorstellen, dass ich dieses Thema auch weiter forciere. Deswegen habe ich schon zum 1. Dezember die Rolle als Executive Director für Business Transformation von Gunnar Herrmann übernommen. Und ab dem 1. Februar folgten der Stellvertretende Vorsitz und kommissarisch der Vorsitz der Geschäftsführung. Ich bin sehr breit aufgestellt: in der Fertigung und Produktentwicklung, auch als Personalleiter der Ford Bank und eines europäischen Joint Venture. Als Vorsitzender oder stellvertretender Vorsitzender eines Unternehmens sollte man einen breiten Erfahrungsschatz mitbringen.

Eigene Gedanken gepaart mit Grundoptimismus

Ihre Initiative und Ihre Flexibilität müssen sich bis in die Konzernzentrale herumgesprochen haben.

Ludwig Ganz sicher gehöre ich nicht zu den Leuten, die darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie zu tun und zu lassen haben. Ich gehöre auch nicht zu den Leuten, die zu allem Ja und Amen sagen, was aus der Konzernzentrale verkündet wird. Ich habe meine eigenen Gedanken, gepaart mit dem Grundoptimismus, dass man auch in schwierigen Situationen immer eine Lösung herbeiführen kann. Ich akzeptiere nicht alles, was mir so ins Ohr geflüstert wird, sondern ich habe den Drang, eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien zu erarbeiten. Das klappt alles nur mit einem guten Team, wie ich es bei uns im Personalbereich habe.

Birgt Ihre Doppelrolle Konfliktpotenzial?

Ludwig Ich sehe keine Konflikte. Auch als Vorsitzender der Geschäftsführung müssen Sie doch wie der Arbeitsdirektor immer die Interessen der Belegschaft und der Geschäftsleitung übereinanderbringen.

Wie organisieren Sie die unterschiedlichen Teams, die Ihnen im Personal und jetzt als Vorsitzender der Geschäftsführung zuarbeiten? Und wird im Juni, wenn Martin Sander von Audi kommt und übernimmt, alles wieder umgestellt? 

Ludwig Zum einen habe ich einen Teil meiner klassischen HR-Aufgaben auf mein Team aufgeteilt. Operative Aufgaben, die ich bisher wahrgenommen habe, kann ich mit sehr gutem Gewissen meinem Team zuordnen und mich entlasten. Zum anderen haben wir Strukturen geschaffen, die mich im Transformationsprozess unterstützen. Und zum Dritten wurde ich nicht von der Ernennung Martin Sanders in seiner neuen Doppelrolle überrascht, sondern ich habe die Funktion mit geplant und gestaltet. Die beiden Positionen Vorsitzender der Geschäftsführung und General Manager für das Pkw-Geschäft in Europa werden zusammengelegt, die Verantwortung für den Transformationsprozess bleibt bei mir. Dadurch wird die Rolle der Ford-Werke in Europa gestärkt.

Herr Ludwig, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

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