PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Kein Thema von Eliten“

Promerit-Vorstand Kai Anderson über die Digitalisierung und künftige Rollen für HR

Vor drei Jahren habe man noch Aufbruchstimmung bei der Digitalisierung von HR gesehen, so Kai Anderson. Doch seitdem habe sich wenig bewegt. Irgendwo im täglichen Geschäft sei die Aufbruchstimmung stecken geblieben. So nutzen laut Anderson viele Unternehmen immer noch zehn bis 15 Jahre alte ERP-Systeme. Der Umstieg auf moderne Cloud-Systeme laufe schleppend. Eine gute digitale HR-Experience sieht der Gründer des Beratungsunternehmens Promerit nur bei höchstens 20 Prozent der Unternehmen. Er rät zu einer Veränderung des Mindset: „Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen.“

Das Geschäftsmodell der Exportnation Deutschland ist in vielen Bereichen ein sehr analoges. Wie kommen wir mit der Digitalisierung voran?

KAI ANDERSON Der Anteil an Software in unseren Industriegütern ist relativ hoch, das unterschätzt man manchmal. Die Automatisierungstechnik braucht zum Beispiel ein gehöriges Maß an Steuerungssoftware. Wir sind jetzt digital nicht komplett unterbelichtet. Natürlich haben wir das große Rennen im B2C-Kontext verloren an die Amerikaner und an die Asiaten. Im B2B-Geschäft ist es noch nicht ausgemacht, da haben wir gar nicht so schlechte Voraussetzungen. Der Wettbewerb um die Plattformen der Zukunft ist in vollem Gang. Wir haben Unternehmen, die das bereits fantastisch geschafft haben, der Onlinestahlhandel von Klöckner ist für mich ein Paradebeispiel. Aber: Wenn wir grosso modo die Industrielandschaft betrachten und in die Unternehmen schauen, dann haben wir über die Jahrzehnte einen Graben gepflegt zwischen dem Kern des Geschäfts und der IT. So haben wir die Menschen sozialisiert: „Achtung, Computer!“, „Achtung, das ist Technologie, lass das die IT-Guys machen.“ Das zeigt sich am deutlichsten in der HR-Funktion. Wenn man die Leute fragt, warum sie sich HR als Profession ausgesucht haben, dann ist die Antwort häufig: „Weil ich was mit Menschen machen wollte.“ Aber doch nicht mit Computern... Diese Trennung der Welten, das zeigt sich auch in anderen Funktionen, fällt uns nun auf die Füße. Das funktioniert im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr. Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen. Da sind wir einfach noch nicht gut genug, das schaffen andere besser.

In Ihrem Buch „Digital Human“ empfehlen Sie, den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen. Wie gut ist das bisher gelungen?

ANDERSON Interessanterweise ist das Thema im letzten Jahr durchaus massentauglicher geworden. In den Nullerjahren und Anfang der Zehnerjahre ist die Digitalisierung als technisches Thema verstanden worden. Wir haben im Buch gesagt: Das ist vom falschen Ende gedacht. Wir müssen das Thema umdrehen, wir müssen nicht zuerst überlegen, was geht eigentlich mit der Technologie, sondern müssen zuerst bedenken: Was brauchen wir, was braucht der Mensch? Dann können wir überlegen, wie uns die Technologie dabei hilft. Das ist mittlerweile auch in die öffentliche Diskussion eingedrungen. Spannend finde ich, dass Diskussionsanstöße zu Themen wie der Robotersteuer oder dem bedingungslosen Grundeinkommen inzwischen auch aus den USA kommen. Zuletzt gab es die 200 amerikanischen Unternehmen, die sich vom strikten Shareholder-Value-Ansatz abwenden und jetzt auch Kunden und Mitarbeiter als Stakeholder verstehen. Das ist eine positive Bewegung, die wir mit unserem Buch bewusst adressiert haben. Nun kann man sagen, in Deutschland gab es immer schon die soziale Marktwirtschaft, in der Unternehmen auch den Mitarbeitern verpflichtet sind. Und dennoch haben wir gehörigen Nachholbedarf. Um den Bogen zum Anfang zu schlagen: Wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, müssen wir uns fragen, in welche neuen Technologien wir investieren. Wir müssen uns aber auch fragen, wie wir in unsere Mitarbeiter investieren. Und da gibt es gute und schlechte Beispiele.

Sie beschreiben in dem Buch drei Dimensionen der Digitalisierung: die Wertschöpfung, der Kundenkontakt und das Geschäftsmodell. Viele, vor allem Start-up-Unternehmen, sind beim letzten Punkt auf der Suche nach der großen Disruption. Wie sinnvoll ist das?

ANDERSON Die Disruption so stark nach vorne zu stellen, war ein Fehler in der ersten Welle der Digitalisierung. Disruption macht erst mal Angst. Um etwas zu bewegen, um ein starres System aufzubrechen, ist das Ankündigen von massiven Veränderungen durchaus mal ein probates Mittel. Aber das wurde überstrapaziert. Da haben die Unternehmen ein Lab in Berlin aufgemacht, haben einen Chief Digital Officer eingestellt, der mit seiner Organisation nicht nur das eigene Unternehmen, sondern gleich die ganze Branche disrupten sollte. Das ist aber nicht passiert und führte zu Ernüchterung. Ich glaube schon, dass man sich immer wieder Zeit nehmen muss, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen.

EVOLUTIONÄRE VERÄNDERUNGEN GUT MANAGEN

Viel wichtiger ist aber, dass wir evolutionäre Veränderungen gut aussteuern, managen und die Organisation in die Lage versetzen, das Neue leisten zu können. Ein sehr schönes Beispiel für mich ist die österreichische Firma Zumtobel, die ihr Geschäftsmodell weniger disruptiv, sondern eben evolutionär verändert. Im Skiort Oberlech hat Zumtobel die Ortsbeleuchtung gebaut, gleichzeitig WLAN im Ort installiert und damit das eigene Geschäftsmodell erweitert. Gerade so ein Vorgehen führt eine Organisation in die Zukunft.

Sie haben es kurz angesprochen: Viele etablierte Unternehmen setzten auf Start-up-ähnliche Ableger, die man gerne in hippem Kontext in Berlin installiert, um Innovationen zu generieren. Wie hilfreich ist das aus Ihrer Sicht?

ANDERSON Das kann hilfreich sein, wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft. Es muss gelingen, die Ableger nicht als Fremdkörper zu behandeln, sondern sie zu integrieren und die gegenseitigen Stärken zu nutzen. Also, die Innovationskraft eines Start-ups, verbunden mit der Umsetzungskraft eines etablierten Unternehmens. In den meisten Fällen scheitert das aber an den unterschiedlichen Kulturen und an den völlig getrennten Prozessen.

DIGITALISIERUNG ALS BREITENTHEMA VERSTEHEN

Wir müssen das Thema Digitalisierung als Breitenthema verstehen, müssen Organisationen komplett digital fit machen. Die Digitalisierung ist kein Thema von Eliten, ich kann es nicht delegieren an eine kleine Einheit im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens. Wir arbeiten in unseren Projekten gerne mit Personae und hatten bei Lufthansa die Persona eines Mitarbeiters der Servicegesellschaft, der in Südamerika Essen zubereitet. Ist der von der Digitalisierung betroffen? Erstmal wurde das verneint. Aber das war zu kurz gedacht. Auch dieser Mitarbeiter erhält die Rezepte elektronisch, er muss ein Warenwirtschaftssystem bedienen können, muss Feedback erhalten und geben können. Auch diese Person betrifft die Digitalisierung, auch sie braucht eine Kompetenz, die wir heute Digital Literacy nennen. Und wenn wir uns einmal selbst kritisch betrachten, werden wir erkennen, dass wir unsere eigenen Tools, von Officesystemen bis zu Expertensystem, lange nicht vollumfänglich nutzen. Hier beginnt für jeden die persönliche Digital Learning Journey.

Was sind die größten Hindernisse bei der Digitalisierung?

ANDERSON Die persönliche Disposition, also der Mindset, ist das größte Hindernis. Das haben wir schließlich lange Zeit domestiziert. Wir implementieren unter anderem große HR-Systeme. Das machen wir seit Anfang der Nullerjahre, die Digitalisierung von HR ist also Teil unserer DNA. Wenn in einer Organisation SAP, Workday oder ein anderes System eingeführt wird, ist die Reaktion bei den meisten Mitarbeitern seit 20 Jahren unverändert „Hilfe!“ oder „Um Himmels willen!“. Sie kennen das Phänomen, dass die Betroffenen sofort das Mitgefühl anderer haben. Keiner sagt: „Super!“ Keiner sagt: „Cool, wir kriegen eines der modernsten Arbeitsmittel.“ Warum geht man nicht daran mit der Einstellung: „Jetzt schauen wir uns mal an, was wir damit für Möglichkeiten haben und wie wir unsere Jobs damit besser machen können“? Außerdem heben die Systemkenntnisse auch immer den eigenen Marktwert. Die entscheidende Frage ist: Wie kommen wir bei den Beteiligten zu der Erkenntnis, dass diese Systeme unser Wirken massiv verstärken können? Da sind wir beim Change Management. Und daraus lassen sich Maximen ableiten für die Art und Weise, wie wir Systeme implementieren.

Ein unzureichender Breitbandausbau ist bei Weitem nicht so hinderlich wie das falsche Mindset?

ANDERSON Nein, bei Weitem nicht. Natürlich brauchen wir eine gute Infrastruktur. Und ja, wir haben Defizite – insbesondere in der öffentlichen Verwaltung und gerade auch im schulischen Bereich. Es ist zum großen Teil ein Armutszeugnis, was wir uns da als eine der wichtigsten Industrienationen leisten. Aber umso mehr müssen wir zeigen, was wir mit den neuen Technologien im Zusammenspiel von Gesellschaft und Arbeitswelt bewirken können. Was im privaten Kontext funktioniert, sollte in unserem beruflich-professionellen Umfeld eine Selbstverständlichkeit sein. Schauen wir auf die Digitalisierung von HR. Wie nehmen Sie hier den Reifegrad der Unternehmen wahr? ANDERSON Vor drei Jahren haben wir in unserer Studie „Benchmarking HR Digital“ Aufbruchstimmung gesehen. Wir hatten das Gefühl, das Thema zündet bei HR. Wir haben die Studie dieses Jahr wiederholt und kaum Fortschritte feststellen können. Das hat uns sehr verwundert. Die Aufbruchstimmung ist irgendwo im täglichen Geschäft stecken geblieben. Das ist unbefriedigend für alle Beteiligten.

Heißt, vielerorts ist die Excel-Tabelle immer noch Maß der Dinge?

ANDERSON Wir haben häufig noch die alten ERP-Systeme, die sind zehn, 15 Jahre alt. Der Umstieg auf moderne Cloudsysteme läuft schleppend. Wir haben Themen, die nach wie vor einfach nicht gelöst sind. Die Stammdatenthematik etwa, oder einheitliche Mitarbeiterprofile. Es gibt Abhilfe bei kleineren Cloudlösungen, die zumindest mal an bestimmten Stellen eine gewisse Erleichterung beim Mitarbeiter ausmachen. Aber das ist nicht flächendeckend. Eine richtig gute Employee Experience ist in nicht mal 20 Prozent der Unternehmen Realität. Und das ist zu wenig.

Viele Personalverantwortliche sehen sich schlecht vorbereitet, das eigene Unternehmen bei der Digitalisierung zu begleiten. Was würden Sie raten?

ANDERSON Man kämpft an zwei Fronten. Da ist zum einen die Digitalisierung der HR-Funktion selber. Die braucht es, um glaubwürdig zu sein. HR hat die meisten Touchpoints mit der Gesamtorganisation, ist für alle Mitarbeiter so visibel wie keine andere Funktion. Wenn wir komplizierte Prozesse und schlechte Tools haben, wenn sich die HR Experience für den Rest der Organisation nicht gut anfühlt, dann habe ich einen schweren Stand. Die zweite Front ist die Digitalisierung des Unternehmens. Einer der großen Hebel, die wir haben, ist die Kulturentwicklung.

WIE OFFEN IST EINE ORGANISATION?

Wie offen ist eine Organisation, sich der Herausforderung anzunehmen und die Digitalisierung nicht als Risiko, sondern als Chance zu begreifen? Wir sind sofort im Zentrum der Personalarbeit bei der Frage der notwendigen Skills und Kompetenzen. Das zeigt sich schnell zum Beispiel bei der Suche nach Onlinemarketeers und Entwicklern. Da ist HR dann plötzlich kritisch für den Unternehmenserfolg. Wir müssen klären, welche Alternativen wir zum Rekrutieren haben. Wie kann ich Leute entwickeln, was habe ich an Potenzial in der eigenen Mannschaft? Dafür muss die HR-Funktion aber nah am Business dran sein, um die Bedarfe zu verstehen. Hier sind wir in einer Disziplin, die gerade eine Renaissance erfährt, die strategische Personalplanung. Da können HR und Business nur gemeinsam Szenarien entwickeln zu den künftig notwendigen Kompetenzen. Das ist gewissermaßen die Königsdisziplin und der Schlüssel für HR zur Unterstützung der Digitalisierung der Organisation.

Wie wird sich die HR-Funktion in Zukunft entwickeln?

ANDERSON Wir sehen hier nur noch zwei mögliche Entwicklungen. Entweder haben Unternehmen ein wirklich starkes HR, das die Administrationsthemen komplett hinter sich lässt, sich auf die Kernfunktionen, aber auch ganz stark auf die transformationale Arbeit konzentriert. Die Alternative ist eine HR-Funktion, die einen gewissen steuernden Rahmen bietet für die administrativen Services, für Unterstützungsfunktionen, bei der aber die Kernprozesse in die Linie zum Business verlegt werden. Dazwischen gibt es unserer Meinung nach in Zukunft keinen Spielraum mehr. Entweder ist HR wirklich stark oder aber weitestgehend in der Linie verschwunden. Wir kämpfen an vielen Stellen gemeinsam mit HR, sich richtig aufzustellen und die Digitalisierung zu nutzen, um das Administrationsthema zu erledigen. Und dann geht es um das Design des künftigen HR-Leistungsspektrums mit Blick auf die Transformationsunterstützung. Die Zukunft von HR treibt uns sehr um. Ich kann mir gut vorstellen, dazu demnächst auch wieder etwas zu veröffentlichen.

Braucht es neue Ansätze in der HR-Ausbildung?

ANDERSON Ja, unbedingt. Es geht um eine Kombination von Kompetenzen, die den Unterschied machen. HR muss stärker analytisch und konzeptionell aufgestellt werden. Das braucht es, um nah am Business zu sein, um bei der Entwicklung von Szenarien und Hypothesen mitarbeiten zu können. Einige HR-Professionals sind eher auf der rechten als auf der linken Gehirnhälfte unterwegs. Die Kombination macht es aber aus. Ich brauche die emotional-empathischen Kompetenzen, aber eben genauso die Fähigkeit zur strategischen Analyse. Damit einhergehen das Verständnis für das Geschäft und natürlich die Beherrschung der HR-Instrumente und ganz zentral der Umgang mit Daten und Informationen. Da müssen wir anders über die Ausbildung von HR nachdenken.

Sie haben Promerit gegründet und die Beratung vor knapp zwei Jahren an Mercer verkauft. Wie geht es Ihnen heute damit?

ANDERSON Sehr gut. Und das ist kein Lippenbekenntnis. Wir haben uns Mercer angeschlossen, ohne dass wir einen Zwang dazu hatten. Wir haben in unserer Unternehmensentwicklung irgendwann festgestellt, dass wir nicht über den deutschsprachigen Raum hinaus wachsen konnten. Wir hatten uns eine gute Marke aufgebaut und einen guten Platz erkämpft. Aber irgendwann sind wir an eine gläserne Decke gestoßen. Wenn, und das ist ein Teil unserer Ausrichtung, wenn wir an die großen internationalen Transformationsprojekte wollen, dann braucht es internationale Präsenz.

WIR WOLLTEN IN DIE CHAMPIONS LEAGUE

Wenn es zum Beispiel bei den Dax-Unternehmen um globale Projekte geht, waren wir in der Vergangenheit gegen die großen internationalen Beratungen chancenlos, da sind wir noch nicht mal auf die Longlist gekommen. Das hat uns riesig geärgert. Wir hätten weiter Bundesliga spielen können, wir wollten aber in die Champions League. Deshalb wir mit Mercer zusammengegangen und das hat sich als perfekte Kombination herausgestellt.

Und die gewünschten größeren, gemeinsamen Projekte kommen auch tatsächlich?

ANDERSON Schon einen Monat nach dem Zusammengehen haben wir erlebt, wie sich das verändert. Nach ein paar Wochen waren die ersten Kollegen in Projekten im mittleren Osten unterwegs. Mit einem Mal haben wir an Ausschreibungen teilgenommen, die wir ein paar Wochen vorher nicht bekommen haben. Wir wollten deutlich schneller als der Markt wachsen. Mercer hat sich für uns entschieden, weil sie dieses Wachstumspotenzial gesehen haben und unsere Themen spannend fanden. Und wir haben gesagt: Wenn wir diese Power und internationale Präsenz nutzen können, dann lasst uns das machen.

Wie gelingt es Ihnen, neue Mitarbeiter zu finden für eine Tätigkeit in einem stark Performance-getriebenen Umfeld?

ANDERSON Das ist schwieriger geworden, damit kämpft die gesamte Beratungsbranche. Wir erleben ganz klar den Wertewandel in der jüngeren Generation. Da ist natürlich das Thema Work-Life-Balance ein großes. Wer ausreichend planbare Freizeit braucht, der ist in der Beratungsbranche nicht wirklich gut aufgehoben. Auf der anderen Seite ist die Beratung eine großartige Chance für den Berufseinstieg, für Menschen, die in kurzer Zeit eine Menge Erfahrung sammeln wollen. Und wenn man viele Unternehmen mit unterschiedlichsten Themenstellungen kennen lernen möchte, hat eine Boutique-Beratung wie wir auch immer noch einen Vorteil gegenüber einer großen Beratung. Hier können wir das Beste aus zwei Welten bieten. Wir sind ein Teil einer internationalen Gruppe und haben alle Entwicklungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite sind wir eine Boutique mit einem weiten Einsatzfeld. Bei den großen Häusern geht man auf zwei Jahre in ein Projekt, montagmorgens in den Flieger zum Kunden, am Freitag wieder zurück. Unsere Mitarbeiter sind parallel auf zwei oder drei Projekten und haben wesentlich mehr Umschlag. Damit fühlen wir uns ganz wohl. Allerdings ist der Anteil an jungen Leuten, die sich für die Beratung entscheiden, in der Summe geringer geworden. Das heißt, wir kämpfen stärker miteinander um die Leute.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Anfang September in München.

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