Die Deutsche Bank, Deutschlands größtes Kreditinstitut, hat nach einigen verlustreichen Jahren und einer harten Restrukturierung 2021 wieder einen Milliardengewinn eingefahren. Doch die Transformationsreise geht weiter: Geschäftsbereiche werden umgebaut, Stellen gestrichen. Der Personalbereich hat dabei als Wegweiser und Wegbereiter eine Schlüsselrolle inne. Seit März 2020 führt Michael Ilgner das Ressort. Er nimmt den steten Wandel sportlich, wie es sich für einen ehemaligen Wasserballnationalspieler und Olympiateilnehmer gehört.
DR. MICHAEL ILGNER ist Global Head of HR & Real Estate der Deutsche Bank AG in Frankfurt/Main. Bevor der promovierte Wirtschaftsingenieur im März 2020 in die Bank eintrat, war er neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe. Frühere berufliche Stationen führten ihn zu Booz Allen Hamilton, Nokia und Campana & Schott. Ilgner, 50, blickt auf eine erfolgreiche Sportlerkarriere zurück. 1995 holte er mit der deutschen Wasserballnationalmannschaft Bronze bei der Europameisterschaft, 1996 nahm er an den Olympischen Sommerspielen in Atlanta teil.
Herr Dr. Ilgner, die Deutsche Bank befindet sich nach eigenen Angaben in der „umfassendsten Transformation seit zwei Jahrzehnten“. Was ist der Beitrag von HR zur erfolgreichen Transformation der Bank?
DR. MICHAEL ILGNER Der Beitrag des gesamten Teams ist so vielfältig wie die Transformation selbst. Auf der einen Seite geht es darum, die Geschäftsfelder darin zu unterstützen, ihre Organisationsstrukturen und auch die Zahl der Stellen entlang unserer strategischen Prioritäten auszurichten. Auf der anderen Seite geht es darum, uns dafür zu rüsten, mit Stolz und Passion Tag für Tag die Arbeit bei der Bank immer wieder neu zu denken und zu beleben. Insofern ist der Beitrag der HR-Teams sehr umfassend. Wir müssen diesen Beitrag nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig in unsere Bank bringen. Dazu gehören viele kulturelle Aspekte.
Zum Beispiel?
ILGNER Wir legen großen Wert auf eine sogenannte Speak up-Kultur, wir wollen also die Kritik unserer Kolleginnen und Kollegen wissen. Gerade in einem Transformationsprozess ist es entscheidend, dass wir unseren Mitarbeitenden zuhören und sie bei der beruflichen Neuorientierung professionell begleiten, denn eine Transformation ist immer sehr herausfordernd. Wir wissen aus unseren internen Umfragen, dass 80 Prozent unserer Kolleginnen und Kollegen das Gefühl haben, bei uns Kritik frei äußern zu können. Das ist ein sehr guter Wert, den wir – wie andere Indikatoren auch – regelmäßig messen. Das ist für uns sehr wichtig, weil wir nur gemeinsam den Umbau gestalten können und wollen. Ein weiterer Indikator ist für uns, ob Mitarbeitende regelmäßiges Feedback bekommen und mit ihren Vorgesetzten Gespräche führen. Gerade jetzt, da man nicht tagtäglich zusammenkommt, ist dieser Dialog besonders wichtig. Und ein Thema, das über unsere Transformation hinausgeht, ist es, Sorge zu tragen, sich um das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden und ihre nachhaltige Leistungsfähigkeit zu kümmern. Wir haben dem eine globale Initiative gewidmet. Mitarbeitende in schwierigen beruflichen oder privaten Situationen können sich beispielsweise externe Beratung holen, und in vielen Ländern gibt es sogenannte „Mental Health First Aiders“. Das sind bankinterne Ersthelfer, die auch die psychische Gesundheit der Kolleginnen und Kollegen achten und für sie ansprechbar sind, wenn es Probleme gibt – was gerade in einem Transformationsprozess wichtig sein kann.
Transformation geht auch bei der Deutschen Bank mit Personalabbau einher. Wie vermitteln Sie das den Mitarbeitenden?
ILGNER Eine Restrukturierung muss grundsätzlich immer im intensiven Dialog mit den Arbeitnehmervertreterinnen und vertretern umgesetzt werden. Es gilt, das richtige Maß zwischen Hinhören und Verständnis, aber eben auch Entschlossenheit zu finden. Wir sind ja auch unseren Eigentümern verpflichtet, wir müssen also unsere Aufwands-Ertrags-Relation so gestalten, dass wir wettbewerbsfähig sind und bleiben. Personalkosten machen einen wesentlichen Teil unserer strukturellen Kosten aus. Wir können unsere Bank nicht erfolgreich umbauen, wenn wir das außen vorlassen. Das heißt nicht, dass wir nicht gleichzeitig, beispielsweise im Bereich Technologie, neue Stellen und Angebote schaffen. Wir befinden uns in einer Transformation, in der wir den Mitarbeitenden kontinuierlich Wege aufzeigen, wie sie sich im Rahmen von Weiter- oder Umqualifizierungen, aber auch internen Stellenwechseln weiterentwickeln und verbessern können. Dann nur sind wir bereit für den erforderlichen Wandel.
ALLE WOLLEN EINE ERFOLGREICHE BANK
Wir sehen auch, dass Lernzyklen insgesamt immer kürzer werden, immer schneller. Wir versuchen, diese Aspekte zusammenzubringen, um den Wandel anzunehmen. Wir gehen davon aus, dass alle Mitarbeitenden für eine erfolgreiche Bank arbeiten wollen. Und für eine erfolgreiche Bank sind ein entschlossener Umbau und eine nachhaltig wirksame Transformation essenziell.
In der Automobilindustrie sind durch den Wechsel der Antriebstechnologie Tausende Arbeitsplätze bedroht. Die Unternehmen tragen dort große soziale Verantwortung und bringen ein gemeinsames Bildungsprogramm auf den Weg, um von Arbeitsplatzverlust bedrohte Mitarbeiter aufzufangen. Gibt es ähnliche Überlegungen in der Bankenindustrie?
ILGNER Natürlich verändern sich auch in der Finanzindustrie – insbesondere bedingt durch die Digitalisierung und die neuen Ansprüche unserer Kunden – die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Es gibt verschiedene, teilweise bankenübergreifende Initiativen, um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in der digitalen Welt mitzugestalten. Die Ausbildung und die Befähigung unserer Mitarbeitenden sind aber bereits auf einem hohen Niveau. Ich war neulich im Austausch mit unseren weltweit rund 1 000 Hochschulabsolventinnen und absolventen und habe sie gefragt, was eigentlich die Auswahl des Arbeitgebers bestimmt. Die Topantwort lautete: der Purpose des Unternehmens, also wofür der Arbeitgeber da ist. Hinzu kamen zwei weitere Punkte, nämlich ob Führung die Mitarbeitenden befähigt und ob Mitarbeitende auf Dauer im Unternehmen dazulernen können. Wir müssen also zeigen, dass man sich bei uns herausragend entwickeln kann. Und das ist der Fall: Wir sind eine globale Hausbank, wir sind in 58 Ländern präsent, wir beschäftigen Menschen aus 156 Nationen. Wir sind im Vergleich zu vielen Wettbewerbern die vielleicht vielfältigste und internationalste Bank – eine ideale Plattform, um sich individuell weiterzuentwickeln. Wir kombinieren das mit zusätzlichen Angeboten, etwa unserem Cloud Engineering Program in Partnerschaft mit Google. Interne Hackathons und Gamification-Ansätze spielen eine wichtige Rolle. Alle unsere Entwicklungs- und Trainingsprogramme kommen nicht nur unseren Mitarbeitenden zugute, sondern helfen uns auch, als Arbeitgeber für neue Talente attraktiv zu sein.
Die Deutsche Bank kommuniziert das Jahr 2022 als großen Transformationsmeilenstein. Was bedeutet das?
ILGNER Wir haben im Juli 2019 unser Transformationsprogramm verkündet, das die Ziele für 2022 formuliert hat. Es ist, wie Christian Sewing, unser Vorstandsvorsitzender, unlängst gesagt hat: Das Jahr 2022 wird daran gemessen werden, ob wir diese Ziele über zweieinhalb Jahre realisieren konnten. Insofern ist das Jahr 2022 ein wichtiger Indikator für den entschlossenen Umbau. Aber nicht in dem Sinne, dass wir uns von nun an nicht weiterentwickeln werden. Vielmehr peilen wir die nächste Stufe des nachhaltigen Wachstums der Deutschen Bank an.
Wie tragen Sie diese Perspektive aus der Frankfurter Zentrale in die Deutsche-Bank- und Postbank-Filialen in der Fläche hinaus?
ILGNER Wir sind nah an unseren Mitarbeitenden dran, und die Pandemie hat gezeigt, dass wir dafür nicht immer an demselben Ort sein müssen. Wir streben danach, die Filialmitarbeitenden in Deutschland genauso zu erreichen wie unsere 14 000 Mitarbeitenden in Indien oder auch die Kolleginnen und Kollegen in den USA oder in Manila. Als globale Bank, die sich dieser Internationalität und Vielfalt verschrieben hat, müssen wir Wege finden, alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Natürlich gibt es auf der einen Seite die klassischen Konzepte, Tools, Kommunikationsmittel, aber am Ende kommt es auf die Menschen und die Führungskräfte an. Wir wollen jeden einzelnen Mitarbeitenden ansprechen, inspirieren und ihm Verantwortung zukommen lassen. Ich habe bereits gesagt, dass wir regelmäßig die Rückmeldung unserer Mitarbeitenden einholen, mit einer vierteljährlichen und einer grundlegenden jährlichen Befragung. Unsere zentralen Zielwerte Commitment und Enablement, also die Verbundenheit mit der Bank und die Befähigung, sich einzubringen, liegen aktuell nicht nur auf hohem Niveau, sondern sind auch im Vergleich zu anderen Banken und zur Industrie auf Best-Practice-Niveau. Für Commitment wurde sogar der höchste Wert seit 2012 gemessen.
MITARBEITENDEN IHREN BEITRAG ZUR STRATEGIE AUFZEIGEN
Wir analysieren auch, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Was fördert Commitment und Enablement? Ein Punkt ist, ob die Mitarbeitenden die Strategie der Bank und ihren persönlichen Beitrag zu dieser Strategie verstehen und einschätzen können. Der entsprechende Wert steigt, wie unsere Befragungen zeigen. Wir zeigen Mitarbeitenden auf, wofür unsere Bank da ist und wie sie ihren klar erkennbaren Beitrag zur bankweiten Strategie leisten können. Das ist uns besser gelungen. Aber natürlich gibt es in einer Bank mit mehr als 80 000 Mitarbeitenden auch solche, die gewisse Dinge kritisch sehen oder sich nicht immer gehört fühlen. Von ihnen wollen wir erfahren, was sie stört. Das ist ein kontinuierlicher Aufwand, bei dem man nie lockerlassen darf.
Die Messbarkeit von Personalarbeit ist ein Thema, das viele Diskussionen um die Zukunft von HR prägt. Die Deutsche Bank hat 2020 als erstes Dax 30-Unternehmen einen ISO-zertifizierten Personalbericht vorgelegt und darin eine Reihe von „People Related KPIs“ veröffentlicht. Was steckt dahinter?
ILGNER Wir wollen Personalarbeit transparent machen und uns messen lassen an dem, was wir uns vornehmen. Das schlägt sich teilweise auch in Vergütungsentscheidungen nieder. In angemessener Weise kann das Messen von Humankapital-Faktoren ein wichtiger Beitrag sein, um die Bank nachhaltig weiterzuentwickeln. Wir haben letztlich zwei Assets, um unsere Kunden zu bedienen: Das sind natürlich Financial Assets, aber auch das Humankapital. Und Menschen sind unsere größte Stärke. Bezüglich der Finanzwerte misst man sehr genau, wöchentlich, stündlich, sekündlich die Faktoren. Im Personalbereich muss man das anders anfassen, weil es schlicht und ergreifend um Menschen geht. Dies transparent zu machen und als Treiber für den Unternehmenserfolg die HR-Strategie einzubeziehen, ist für uns ein wesentlicher Schritt, um das Commitment zu unseren Mitarbeitenden, zu unseren Menschen zu demonstrieren. Ein Beispiel ist Vielfalt. Sie bedeutet für uns nicht nur Frauen in Führung, sondern Vielfalt in allen Dimensionen. Wir wollen Vielfalt im Denken, in der Kreativität fördern, weil sie uns besser macht.
Sie haben im Rahmen des „Sustainability Deep Dive“ der Bank 2021 neue Ziele für Frauen in Führungspositionen veröffentlicht. Bis 2025 sollen Frauen 35 Prozent der Toppositionen besetzen. Warum nicht 50 Prozent?
ILGNER Es geht darum, ambitionierte, realistische und dem Umfeld angemessene Ziele zu setzen. Wir haben lange darüber diskutiert. Wir glauben, dass wir uns, verglichen mit dem Markt, sehr ehrgeizige Ziele bezüglich Geschlechtergerechtigkeit gesetzt und bereits geeignete Maßnahmen initiiert haben. Dazu haben wir fünf zentrale Initiativen definiert, für die sich auch Vorstände als Sponsoren persönlich stark engagieren, indem sie einerseits Führungsstärke zeigen und andererseits Vielfalt vorleben. Eine zentrale Maßnahme in diesem Zusammenhang ist, dass wir Einstellungsverfahren verändern. Wir alle, die wir hier am Tisch sitzen, haben einen sogenannten Unconscious Bias, also unbewusste Denkmuster. Diese gilt es zu überwinden. Wir brauchen Förderprogramme, aber vor allem brauchen wir Prozesse, um Frauen in verantwortliche Positionen zu bringen. Ein letzter, vielleicht unterschätzter, aber extrem wichtiger Aspekt ist, kontinuierlich zuzuhören, zu lernen und zu verändern. Wir binden Frauen und Männer gleichermaßen ein. Letztendlich ist das ein integraler Bestandteil unserer ESG-Strategie. Die Bestandteile „S“ für „Social“ und „G“ für „Governance“ werden gegenüber dem „E“ für „Environment“ vielleicht noch unterschätzt, auch in der externen Wahrnehmung. Aber wir sind überzeugt, dass „S“ und „G“ zunehmend Investitionsentscheidungen beeinflussen werden. Und da wollen wir als Bank zeigen, dass Vielfalt und Teilhabe nicht nur HR-Themen sind, sondern ein gesamthaftes Bankthema. So können wir uns als ESG-orientiertes Unternehmen positionieren. Das erkennen inzwischen auch die Rating-Agenturen an. Wir haben zuletzt auch wegen unserer Fortschritte in der Personalarbeit unser ESG-Rating verbessert.
Wie steuern Sie das konkret? Haben Sie harte Kriterien bei der Besetzung von Führungspositionen?
ILGNER Unsere Ziele sind verhältnismäßig und spezifisch für jeden Unternehmensbereich definiert. Aber Ziele allein nützen wenig. Es sind letztlich die Maßnahmen, die uns weiterbringen. Diese Dualität zwischen der Klarheit in Zielen und der Differenzierung in Maßnahmen ist ausschlaggebend. Manche Bereiche, wie klassisch HR, haben erfahrungsgemäß einen höheren Anteil an weiblichen Führungskräften als andere, etwa technische Bereiche. Das soll uns nicht davon abhalten, hier wie dort ehrgeizige Ziele zu setzen. Aber das muss in angemessener Weise und marktgerecht geschehen. Dazu haben wir einen langfristigen Plan.
Die Deutsche Bank transformiert nicht nur sich selbst, sie will auch ein Partner für die Transformation ihrer Kunden sein. Wie funktioniert das?
ILGNER Unsere Kundenberaterinnen und berater spielen hier eine wichtige Rolle. Zum Beispiel laden wir Kundinnen und Kunden zu Gesprächen ein, um von ihnen zu lernen. Gleichzeitig bieten wir ihnen an, mit uns gemeinsam über Transformationsthemen wie ESG in einen intensiven Dialog einzusteigen. Wir spüren, dass das ein Thema ist, das Unternehmen wie Privatleute umfassend beschäftigt, und wir unterstützen sie gern mit unseren Erfahrungen und unserem Wissen. Aber wir nehmen auch nicht für uns in Anspruch, dass wir allein die entscheidenden Ideen haben. Es kommt darauf an, den Austausch guter Ideen zu orchestrieren und dort unseren Beitrag zu leisten, wo wir wirklich stark sind, zum Beispiel in Finanzierungsfragen.
HÖCHSTER ANSPRUCH IN DREI FELDERN
Gegenüber unseren Kundinnen und Kunden haben wir den Anspruch, in drei Feldern die besten Lösungen zu erarbeiten: Wir müssen erstens in unseren eigenen Produkten und Dienstleistungen herausragend sein; zweitens müssen wir das Geschäft der Kundinnen und Kunden wirklich verstehen; drittens müssen wir das Umfeld einbeziehen, also gesellschaftliche Zusammenhänge. Das macht es übrigens sowohl spannend als auch anspruchsvoll, für die Deutsche Bank zu arbeiten.
Ändern sich absehbar Führungsprinzipien oder Kompetenzmodelle in der Deutschen Bank?
ILGNER In gleichem Maße, wie sich die Arbeitswelt verändert, verändert sich der Anspruch an Führung. Zugleich ist Führungskultur immer etwas, was zur jeweiligen Institution passen muss. Die Deutsche Bank hatte immer schon eine Führungskultur und eine generelle Arbeitskultur, die von dem Anspruch getrieben war, für die Kundinnen und Kunden der erste Kontakt zu sein und die besten Lösungen zu finden. Dieser hohe Anspruch setzt sich unvermindert fort. Gleichzeitig entwickeln wir unsere Führungskräfte so weiter, dass sie ihre Mitarbeitenden zu kontinuierlichem, aktivem Lernen anleiten können. Auch unsere globale Lernplattform, über die wir unseren Mitarbeitenden hilfreiche Lernressourcen zur Verfügung stellen, entwickeln wir kontinuierlich weiter. Im März rollen wir eine neue Version aus, in der Wissen noch zielgerichteter auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zugeschnitten wird. Damit können sie agiler, digitaler, unmittelbarer lernen.
DIE HYBRIDE ARBEITSWELT ZUSAMMENHALTEN
Ein anderer Punkt ist, wie wir mit der hybriden Arbeitswelt umgehen. Wir haben mit unserem globalen Projekt „Zukunft der Arbeit“ 11 000 Führungskräfte in über 150 Veranstaltungen geschult. Wichtige Ziele sind, noch ergebnisorientierter zu führen, Mitarbeitende zu befähigen und Teams in Zeiten hybrider Arbeitsweisen zusammenzuhalten. Diese Führungskultur gestalten wir aktiv und berücksichtigen dabei, was uns als Bank ausmacht und was unsere Kultur ist.
Sie waren knapp neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe und sind 2020 als Global Head of HR und Real Estate zur Deutschen Bank gewechselt. Wie haben Sie diesen Neustart mitten in der Coronazeit erlebt?
ILGNER Vom ersten bis zum heutigen Tag ist es spannend gewesen und geblieben. Ich empfinde unsere Bank als eine großartige Institution, vor allem aufgrund der Menschen, die hier arbeiten. In allen meinen beruflichen Stationen habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wie sich Mitarbeitende und Strukturen weiterentwickeln lassen. Das war in meiner Anfangszeit hier in besonders konzentrierter Form erforderlich, weil ich nur neun pandemiefreie Tage hatte, also vor dem ersten Lockdown. Meine Kennenlernphase verlief ganz anders, als ich mir das gewünscht hatte. Erst einmal keine persönlichen Meetings, aber dann merkte ich, dass man auf digitalem Weg Menschen auch gut kennenlernen kann. Durch die Pandemie sind manche Herausforderungen schneller auf mich zugekommen, was ich als Chance gesehen habe, schneller in diese Rolle hineinzuwachsen. Manches haben wir neu eingeführt, beispielsweise wird seit anderthalb Jahren jeden Monat im Vorstand nicht nur über Personalthemen gesprochen, sondern auch über Nachfolgekandidaten beziehungsweise Talente. Außerdem wurde beschlossen, im Sinne der Zukunft der Arbeit die Bereiche HR und Real Estate zusammenzulegen. Wir bezeichnen das gerne als „People und Places“, weil beides in der Zukunft der Arbeit noch mehr zusammengehört.
Ihr persönliches Motto lautet „Besser werden im Besserwerden“, wie wir seit dem DGFP // CHRO-Talk im Juni 2021 wissen. Spricht da der ehemaliger Leistungssportler aus Ihnen?
ILGNER Im Sport wie im Beruf geht es nicht darum, den einen Sieg oder ein kurzfristiges Ertragsziel zu erreichen, sondern es geht uns bei „getting better at getting better“ um eine nachhaltige und sich ständig weiterentwickelnde Leistungskultur, darum, Dinge anzupacken, ohne sich dabei komplett zu erschöpfen. Dieses Motto ist also ein Appell, sich nicht zu sehr auf einzelne oder kurzfristige Ziele zu konzentrieren, sondern den Wandel immer wieder aktiv anzunehmen und darin persönliche Motivation zu finden.
Sind Sie noch sportlich aktiv?
ILGNER Oh ja. Ohne Sport geht bei mir nichts. Ich gehe regelmäßig laufen, meistens sehr früh am Morgen. Dann komme ich mit dem richtigen Energielevel zur Arbeit. Natürlich schwimme ich noch gerne, und alle paar Jahre spiele ich Wasserball, was allerdings wegen der Pandemie zuletzt etwas kurz gekommen ist. Aber das wird sich hoffentlich bald wieder ändern.
Herr Ilgner, vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.