PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Qualifizierung ist der Schlüssel"

Im Interview mit Filiz Albrecht, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin der Robert Bosch GmbH

Die Robert Bosch GmbH steht vor großen Herausforderungen, insbesondere im Bereich „Mobility Solutions“. Seine Zukunft sieht Bosch in Elektromobilität, Brennstoffzellen, softwareintensiven Elektroniksystemen, IoT und KI. Filiz Albrecht, seit 1. Januar 2021 Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei Bosch, will diesen Wandel seitens HR maßgeblich mitgestalten. HR-Schlüsselthemen sind für sie Qualifizierungs- und Kompetenzinitiativen, interne und externe Vermittlungsplattformen sowie eine „Smart Work“-Initiative, die die Arbeitsgestaltung der gemeinsamen Entscheidung von Team und Führungskraft überlässt. HR müsse zugleich die eigenen Kompetenzen stärken, etwa im Change Management, im Coaching und in der Beratung, so Albrecht. Ermöglicht werde dies durch gewonnene Kapazitäten mithilfe von Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung in HR.

FILIZ ALBRECHT ist seit 1. Januar 2021 Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin der Robert Bosch GmbH, Gerlingen. Ihre Zuständigkeiten umfassen das Personal- und Sozialwesen. Darüber hinaus verantwortet sie die Bereiche Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Nachhaltigkeit, Recht, Compliance Management, Informationssicherheit sowie Datenschutz.

Frau Albrecht, auf Sie warten in der Transformation viele Herausforderungen. Wo setzen Sie als Personalchefin die Akzente, wie sieht Ihre People Strategy in einer Phase des Umbruchs aus?

Filiz Albrecht Der Strukturwandel wird uns mehrere Jahre lang beschäftigen. Wichtig ist uns dabei vor allem, möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen und Beschäftigung soweit es geht zu sichern. Wo Personalanpassungen erforderlich sind, wollen wir sie so sozialverträglich wie möglich gestalten. Dabei liegt es mir besonders am Herzen, die Qualifizierung der Beschäftigten sowohl im indirekten als auch im direkten Bereich mit geeigneten Maßnahmen voranzubringen. Begleitet wird die Transformation von Bosch durch die Weiterentwicklung unserer Führungs- und Zusammenarbeitskultur, hier haben wir jüngst unsere „Smart Work“-Initiative gestartet. Teams und Führungskräfte gestalten ihre Zusammenarbeit mit hybriden Arbeitsmodellen gemeinsam im Einklang mit Aufgaben und Anforderungen.

Der Strukturwandel wird Personalanpassungen erfordern, die Mitarbeiteranteile in den Bereichen Diesel‑, Benzin- und E‑Antriebe bei Bosch verhalten sich wie zehn zu drei zu eins. Wie wollen Sie den Umbau des Unternehmens zusammen mit den Sozialpartnern gestalten?

Albrecht Die gesamte Automobilindustrie befindet sich im Wandel. Wir bei Bosch haben den Anspruch, diesen auch mit Blick auf die Beschäftigung aktiv zu gestalten – gemeinsam mit unseren Sozialpartnern. Das haben wir bereits in die Wege geleitet, beispielsweise über eine Betriebsvereinbarung zur digitalen Qualifizierung, insbesondere im direkten Bereich. Das andere Thema, über das wir uns Gedanken machen, lautet Beschäftigungssicherung. Für unsere großen Dieselstandorte wie etwa Bamberg oder Feuerbach haben wir in einem guten Dialog mit den Arbeitnehmervertretern Vereinbarungen geschlossen, die teilweise bis 2026 reichen.

Um was geht es bei diesen Vereinbarungen zur Beschäftigungssicherung?

ALBRECHT Angesichts der unterschiedlichen Herausforderungen und Zukunftschancen prüfen wir Standort für Standort die jeweiligen Möglichkeiten. Wir gestalten den Wandel zum einen entlang der demografischen Entwicklung, zum anderen investieren wir in Zukunftsthemen und entsprechende Schulungsmaßnahmen. In Bamberg etwa wurde 2019 eine Vereinbarung zur Standortsicherung geschlossen, mit der die Wochenarbeitszeit der rund 6 200 Tarifmitarbeiterinnen und ‑mitarbeiter für eine Laufzeit von sechs Jahren um wenige Stunden – abhängig vom jeweiligen Vertrag – reduziert wird. Im Gegenzug investieren wir unter anderem in den Aufbau neuer Bereiche, setzen auf Qualifizierung und bilden weiterhin auf hohem Niveau aus. So haben wir beispielsweise die Vorserienfertigung für die Brennstoffzelle bewusst in Bamberg und an weiteren Dieselstandorten in Feuerbach und Homburg angesiedelt. Ein weiteres Beispiel ist Eisenach – dort haben wir vergangenes Jahr mit der Serienproduktion der 48‑Volt-Batterie für den europäischen Markt begonnen.

Strukturwandel betrifft die gesamte Wirtschaft

Bosch ist ebenso wie andere namhafte Unternehmen an der Initiative „Allianz der Chancen“ beteiligt. Die Automobilhersteller sind indes nicht mit dabei, vielleicht weil sie denken, Transfers könnten nicht gelingen. Wie sehen Sie das?

Albrecht Das ist eine sehr gute Initiative – deshalb sind auch wir mit dabei. Der Strukturwandel betrifft die gesamte Wirtschaft, etwa beim digitalen Wandel. Die Automobilindustrie ist durch die Mobilitätswende noch stärker betroffen, insbesondere die Zulieferer aufgrund ihrer höheren Fertigungstiefe. Deswegen sind Handlungsbedarf und Gestaltungswille in der Zulieferindustrie größer. In der „Allianz der Chancen“ engagieren wir uns mit mehr als 26 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, rund eine Million Beschäftigte sind so repräsentiert. Wir wollen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern attraktive Zukunftsperspektiven ermöglichen und gemeinsam schauen, wie wir Menschen mit oder ohne Zusatzqualifizierung von einer Arbeit in eine andere begleiten.

Gibt es Beispiele für andere Allianzen?

Albrecht Ja, wir haben mit ersten Kooperationen bereits gute Erfahrungen gemacht. In Schwäbisch-Gmünd etwa haben wir unter anderem mit der Agentur für Arbeit, mit der IG Metall sowie Südwestmetall und mit Firmen wie Zeiss, Varta und Mahle und der Deutschen Bahn schon erfolgreich zusammengearbeitet. Insgesamt konnten wir so im Geschäftsbereich Automotive Steering 60 Mitarbeiter von zwei deutschen Standorten extern vermitteln, neben der internen Vermittlung in andere Bosch-Geschäftsbereiche. Dass die Beschäftigten nicht alle erforderlichen Kompetenzen mitbringen, kann eine Herausforderung sein. Hier suchen wir aber mit den Kooperationspartnern nach Lösungen mit entsprechenden Weiterbildungen. Es geht darum, alle Möglichkeiten auszuschöpfen. Wir müssen mit den Menschen in den Austausch kommen, sie überzeugen, ermutigen und ihnen Perspektiven aufzeigen. Auch intern engagieren wir uns mit entsprechenden Initiativen.

Bitte geben Sie uns einen Einblick…

Albrecht Das Thema Vermittlung, egal ob geschäftsbereichs- oder funktionsübergreifend, ist bei uns intern bereits breit ausgerollt. So konnten wir für die Mitarbeit an einem großen Fahrzeugcomputer-Projekt binnen sechs Monaten nahezu 100 Ingenieurinnen und Ingenieure gewinnen, fast ein Viertel davon aus der Antriebssparte. Größtenteils gelang die Vermittlung über unseren „People Acquisition Campus“. Das ist ein Team aus mehr als 70 HR-Expertinnen und ‑Experten mit Profilen in den Bereichen Recruiting, Active Sourcing, Consulting und Personalmarketing. Gemeinsam mit ihrer Unterstützung erfassen wir, welche Bereiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen und wie wir die notwendige Kompetenzentwicklung fördern und unterstützen und einen internen Wechsel von A nach B ermöglichen können.

Wie sieht dieses Fördern konkret aus?

Albrecht Beispielsweise haben wir Maschinenbauer durch ein dreimonatiges Informatikgrundstudium weitergebildet, sodass sie heute als Softwareentwickler arbeiten können. Entwicklungsingenieure haben über ein Jahr lang an mit uns kooperierenden Hochschulen IT-Fächer studiert und sind nun etwa im Zukunftsfeld Automated Valet Parking tätig. Ein weiteres Beispiel sind Projektleiter, die sich durch dreimonatige Intensivkurse zu Scrum-Mastern fortbilden. Wir haben den entschiedenen Ehrgeiz, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich weiterbilden wollen und eine Perspektive suchen, mögliche Maßnahmen aufzuzeigen. Qualifizierung ist der Schlüssel. Wir haben in den letzten fünf Jahren über eine Milliarde Euro in die Qualifizierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investiert. Wir bieten viele, zum Teil sehr spezifische Lernprogramme und ‑initiativen mit auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittenen Methoden an und stellen Lernbegleiterinnen und ‑begleiter zur Seite, damit gerade auch Menschen aus dem Shopfloor perspektivengerecht gefördert werden können.

Vorbild LinkedIn: Ein „Skill Hub“ bei Bosch

Ausschlaggebend sind für mich folgende Fragen: Welche Kompetenzen bringen die Mitarbeiter eigentlich mit? Welche Kompetenzen haben sie, von denen das Unternehmen möglicherweise noch gar nicht weiß? Es geht darum, aus der Personalarbeit heraus digitale Tools und Methoden zu entwickeln. Auf der Plattform „Skill Hub“ können bei Bosch bereits heute 50 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit ihre Kompetenzen und Fähigkeiten eingeben und sichtbar machen – ein wenig wie bei LinkedIn, nur für den Einsatz innerhalb des Unternehmens. Interessierte Fachbereiche sehen, ob die passenden Fähigkeiten und Skills vorhanden sind. Diese Transparenz ermöglicht es uns, wesentlich zielgerichteter und nachhaltiger Bedarfe zu klären: Wo müssen wir eigentlich tatsächlich qualifizieren, wo können wir gezielt ansetzen? Mir kommt es darauf an, nicht einfach nur pauschal über Qualifizierung zu reden, sondern passgenau Kompetenzen auszubauen, die den Menschen helfen – und dem Unternehmen, was seine Wettbewerbsfähigkeit angeht.

Elektromobilität, Brennstoffzellen, softwareintensive Elektroniksysteme, IoT und KI sind für Bosch Zukunftstechnologien. Dafür benötigen Sie viele IT‑, Software- und KI-Experten. Woher werden diese Fachkräfte, um die derzeit viele Unternehmen werben, kommen?

Albrecht Wir brauchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit tiefgreifenden IT- und Softwarekenntnissen. Wir wollen Zukunftsbereiche wie Künstliche Intelligenz, IoT, Cloud oder Robotics aktiv mitgestalten. Dazu haben wir bereits rund 35 000 Softwareingenieurinnen und ‑ingenieure im Unternehmen. Es hat einen Grund, warum diese Menschen bei uns arbeiten und warum sie gerne bleiben. Das liegt zum einen an unserer hohen Arbeitgeberattraktivität. Zum anderen hat es auch mit unserer Softwarekompetenz, unserer Führungskultur, der Vielfalt und dem Miteinander im Unternehmen zu tun. Wir bieten Praktika, Promotionen und Bewerbertrainings an und arbeiten mit verschiedenen Hochschulen zusammen. Wir gehen vor Ort in die Hochschulen und veranstalten dort beispielsweise Vorlesungsreihen und Events für spezielle Zielgruppen, um möglichst früh Kontakt mit potenziellen Bewerbern aufzubauen und sie für uns zu gewinnen. Wir sprechen hier ein ganz besonderes Klientel an. Das finden wir super spannend.

Wie wollen Sie die Erwartungen dieser Experten erfüllen?

Albrecht In unserem 2020 geschaffenen Bereich Cross-Domain Computing Solutions, in dem wir Software- und Elektronikkompetenz bündeln, pilotieren wir derzeit ein neues Karrieremodell. Das hat sich die Personalabteilung nicht in der stillen Kammer ausgedacht – die 600 Softwareexperten der Business Unit, die es im ersten Schritt angeht, sind selbst beteiligt. In dem Pilotprojekt entwickeln sie gemeinsam mit den HR-Experten Tools und Methoden, aber auch die Zusammenarbeits- und Führungskultur und eben die Ausgestaltung von Karrierewegen. Dabei geben die Entwickler Impulse und auch Feedback zu Ideen, die weitergeführt werden sollen. Wir gestalten hier gemeinsam Zukunft.

Muss ein Unternehmen mit diesen Fachkräften also anders umgehen als mit der klassischen „internen Kundschaft“, um sie binden zu können?

Albrecht Ziel ist es, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren individuellen Bedürfnissen anzusprechen. Mit „Smart Work“ kreieren wir eine Umgebung, in der die Beschäftigten selbstbestimmt und eigeninitiativ arbeiten können. Sprich, wir ermöglichen mobiles Arbeiten, eine flexible Arbeitszeitgestaltung und denken zugleich Büroflächen neu. Neben Räumen, wohin sich die Beschäftigten zurückziehen können, gibt es verstärkt auch Zusammenarbeitsbereiche, in denen beispielsweise gemeinsam kreativ gearbeitet werden kann. Das ist gerade auch für unsere Softwareexpertinnen und ‑experten wichtig. Und es bedarf einer Vertrauenskultur. Unsere Führungskräfte sind angehalten, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen. Aber auch auf das Vertrauen der Beschäftigten untereinander kommt es an. Wir legen daher großen Wert auf eine inklusive Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Eine Kultur, die nicht auf Präsenz besteht, sondern Ergebnisse in den Vordergrund stellt, in der wir akzeptieren, dass Menschen in verschiedenen Lebensphasen verschiedene Bedürfnisse haben. Und es geht darum, die Experten stärker in Entscheidungen in ihren Fachgebieten einzubinden.

Voneinander lernen ist Teil des Mitarbeitererlebnisses

Wie achten Sie darauf, dass über den gesamten Employee Lifecycle hinweg Stimmigkeit zwischen Versprechen und Erfahrungen gegeben ist?

Albrecht Natürlich treibt uns dieses Thema um. Nachwuchskräfte wollen eine nahbare Führungskraft und Peers erleben, die interessiert sind an den Menschen, die neu ins Team kommen. Dazu gehört bei uns auch, dass – orientiert am Wertesystem von Bosch – die Kultur des Miteinanders, die ich vorhin beschrieben habe, gelebt wird. Was uns bei der Integration von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr hilft, ist unsere ausgeprägte Netzwerkkultur. Es gibt vielfältige interne Netzwerke, etwa für Frauen, Väter oder Beschäftigte mit bestimmten Interessen. Aber auch hier spielen Qualifizierung, Weiterentwicklung und Perspektiven innerhalb des Unternehmens eine wichtige Rolle. Mir ist es ein besonderes Anliegen, dass die Menschen unkompliziert von einer Abteilung in die andere, von einem Geschäftsbereich in einen anderen oder auch von einer Funktion in eine andere innerhalb der Bosch-Gruppe wechseln können. Oder international Erfahrungen sammeln.

Zugleich wollen wir die Weitergabe von Wissen unter den Beschäftigten stärker fördern. Wir haben im Oktober 2021 zwei Wochen lang die Global Days of Learning weltweit angeboten. Über eine Plattform konnten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Expertise und ihre Erfahrungen mit anderen bei Bosch teilen. Es gab über 500 Sessions weltweit im Angebot mit 150 000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Eigeninitiative wird bei uns großgeschrieben. Ich bin der festen Überzeugung, dass Menschen am besten lernen, wenn sie Lust auf das Thema haben, wenn sie eine Sinnstiftung in dem sehen, was sie lernen, und wenn sie daraus für sich eine Perspektive ableiten. Hier wollen wir mit solchen Formaten ansetzen.

Es gibt bei Bosch eine KI-Qualifizierungsinitiative. Wo stehen Sie bei der Umsetzung des Programms?

Albrecht Anfang 2020 sind wir mit der Idee gestartet, 20 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fit zu machen für Künstliche Intelligenz – diese Zahl haben wir inzwischen auf 30 000 erhöht. Das Programm beinhaltet Trainingsformate auf drei verschiedenen Niveaus – für Führungskräfte, für Entwicklungsingenieurinnen und ‑ingenieure und für KI-Entwickler. Wir haben bereits mehr als 20 000 Mitarbeiter geschult, darunter etwa 1 000 Führungskräfte.

Inwieweit tangiert das Programm beziehungsweise KI die HR-Funktion?

Albrecht Auch unsere HR-Community ist angehalten, sich fit zu machen für Künstliche Intelligenz und Digitalisierung. Die Digitalisierung hat schon lange Einzug in unsere HR-Prozesse gehalten, etwa durch Anwendungen im Recruiting oder begleitend zu Mitarbeitergesprächen. Zugleich geht es auch darum, über digitale Tools wie etwa den erwähnten „Skill Hub“ in der gesamten Organisation Beschäftigte zu unterstützen, damit sie sich in eigener Initiative weiterentwickeln können.

HR agiert nicht im Alleingang

Wo sehen Sie weitere zentrale Aufgaben von HR in der Transformation?

Albrecht HR ist eine Schlüsselfunktion im Unternehmen. Wenn es um die Gestaltung des Wandels geht, kommt sie aus meiner Sicht so richtig zum Blühen. Neben der Optimierung, Automatisierung und Digitalisierung der eigenen Prozesse ist HR angehalten, als Coach beziehungsweise Transformationsbegleiter die Führungskräfte und Mitarbeiter bei Restrukturierungen aktiv zu unterstützen. Hierfür ist Change-Management-Kompetenz gefragt. Wir müssen kompetente Ansprechpartner für die Sozialpartner bleiben und mit ihnen gemeinsam an Lösungen arbeiten. Wichtig ist, dass wir die Personaler so einsetzen können, dass es für das Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten Sinn macht.

Mit Vereinheitlichung, Standardisierung und idealerweise Automatisierung von wiederkehrenden Prozessen schaffen wir Freiräume und ermöglichen Personalern, die Transformation und vor allem die Entwicklung der Menschen im Unternehmen zu unterstützen. Wir müssen die Technologien, die uns zur Verfügung stehen, maximal nutzen, um unsere Kraft und Kompetenz dort einzusetzen, wo sie wirklich gebraucht werden – zum Beispiel im persönlichen Dialog. Hier agiert HR nicht im Alleingang, sondern immer gemeinsam mit den entsprechenden Einheiten.

Was heißt „gemeinsam“ mit Blick auf die internationale HR-Arbeit bei Bosch?

Albrecht Wir haben ein sehr starkes Netzwerk von Personalerinnen und Personalern in den Ländern und Geschäftsbereichen, das regelmäßig auch mit den Experten in der Zentrale zusammenkommt, Strategien entwickelt und Best Practices austauscht. In unserer weltweiten HR-Community müssen wir gemeinsam an einem Strang ziehen. Das wiederum gelingt nur, wenn wir uns regelmäßig über HR hinaus mit den für die Geschäfte verantwortlichen Führungskräften austauschen. Gemeinsam sprechen wir über ihre Anforderungen und darüber, wie wir Personalarbeit so gestalten können, dass sie diesen wie auch den Ansprüchen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst gerecht wird.

Ein gutes aktuelles Beispiel ist auch hier „Smart Work“. Wir haben zweihundert Menschen, die derzeit als Berater für das Thema in den Bereichen tätig sind und den Führungskräften und Beschäftigten bei der Umsetzung der globalen Prinzipien helfen. Wie mache ich das eigentlich? Wie kriege ich in meinem Team ein Set-up zustande, das sowohl die persönlichen Interessen jedes Teammitglieds als auch das Gesamtinteresse des Teams mit dem Ergebnisanspruch der Führungskraft in Einklang bringt? So setzen wir HR-Beratungskompetenz dort ein, wo sie einen Mehrwert bietet.

Frau Albrecht, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.


Weltweit größter Automobilzulieferer. Die Robert Bosch GmbH (Gerlingen) wurde 1886 von Robert Bosch gegründet und ist als Automobilzulieferer, Hersteller von Industrietechnik (Rexroth), Gebrauchsgütern (Elektrowerkzeuge, Haushaltsgeräte) sowie von Energie- und Gebäudetechnik (Thermotechnik, Sicherheitssysteme) tätig. Mit seiner Automobilsparte („Mobility Solutions“), die im Jahr 2020 für 59 Prozent des Konzernumsatzes (insgesamt 71,5 Milliarden Euro) verantwortlich war, ist Bosch der weltweit größte Automobilzulieferer. Der Bereich „Industrial Technology“ erwirtschaftete sieben Prozent des Gesamtumsatzes im Jahr 2020. 26 Prozent beziehungsweise acht Prozent zum Umsatz steuerten die Bereiche „Consumer Goods“ und „Energy and Building Technology“ bei. Die Robert Bosch GmbH, die seit 1. Januar 2022 von CEO Stefan Hartung geführt wird, beschäftigt weltweit in 440 Tochter- und Regionalgesellschaften rund 395 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern.

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