PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Stillstand ist keine Option“

Personalvorstand Bettina Orlopp über den Wandel der Commerzbank zum Technologiekonzern und die Neustrukturierung der Zentrale

80 Prozent der Geschäftsprozesse möchte die Commerzbank bis nächstes Jahr digitalisieren. Um digitale Produkte schnell und sicher an den Kunden zu bringen, sind auch völlig neue Wege der Zusammenarbeit nötig. In der End-to-End-Zusammenarbeit verantworten Teams aus Fach- und IT-Experten ein Produkt von der Idee bis zur Nutzung durch den Kunden. Die Neustrukturierung der Commerzbank-Zentrale hilft dabei zusätzlich. Damit die Bank sich zum digitalen Technologiekonzern entwickeln kann, sind aber auch völlig neue Profile und Funktionen notwendig.

DR. BETTINA ORLOPP ist seit 2017 im Vorstand der Commerzbank verantwortlich für die Ressorts HR, Compliance und Legal. Orlopp studierte Betriebswirtschaft an der Universität Regensburg, wo sie auch promovierte. Von 1995 bis 2014 war sie für das Beratungsunternehmen McKinsey tätig. Orlopp ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Commerzbank und Deutsche Bank haben im Frühling ihre Fusionsgespräche abgebrochen. Wie geht es strategisch weiter mit Ihrem Haus? 

BETTINA ORLOPP Wir setzen unsere Strategie Commerzbank 4.0 fort. Darin enthalten ist auch das für uns elementare Thema Campus 2.0, die Neuorganisation unserer Zentrale, die wir am 1. Juli umgesetzt haben. Die Vorbereitung darauf war ein groß angelegtes Projekt, das uns über die letzten zwölf Monate beschäftigt hat. Unsere Strategie haben wir 2016 beschlossen, mit einer Laufzeit bis 2020. Da macht es nun natürlich Sinn zu sehen, wie wir weitermachen wollen und wo wir nachjustieren müssen. 

Im Vergleich zum Wettbewerb hat die Commerzbank eine schwache Cost-Income-Ratio. Wie wollen Sie die Kostenstruktur verbessern?

ORLOPP Wir haben hier zwei Stellschrauben, Cost und Income, also Kosten und Erträge. Bedingt durch das Niedrigzinsszenario in ganz Europa, aber auch sehr stark durch den fragmentierten Wettbewerb in Deutschland ist die Income-Seite besonders herausfordernd. Um an der Ertragsseite voranzukommen, arbeiten wir vor allem am Kundenwachstum und Assetwachstum. Gleichzeitig wollen wir sehen, wo wir noch effizienter werden können. Bestandteil von Commerzbank 4.0 war ein groß angelegtes Kostensenkungs- und auch Personalabbauprogramm. Das haben wir fast abgeschlossen. Wir haben das maximal sozialverträglich hinbekommen, und das hilft. Die Neustrukturierung der Zentrale zum 1. Juli, durch die sich die Art der Zusammenarbeit fundamental ändert, hilft uns ebenfalls bei den Kosten. Durch diese neue End-to-End-Zusammenarbeit der Teams mit Produktmanagement und IT werden wir in Zukunft schnellere und bessere Ergebnisse bekommen. Ganz konkret bedeutet das für HR zum Beispiel, dass wir in einem Team IT- und HR-Kollegen, also jeweils die IT- und Fachseite, organisatorisch zusammengefasst haben, um gemeinsam HR-IT-Systeme und Produkte zu entwickeln und voran zu bringen. Die Zeiten, in denen zunächst ein Fachkonzept entwickelt wurde, das dann die IT umgesetzt hat, sind bei uns vorbei. Wir sitzen täglich an einem Tisch und tragen gemeinsam die Verantwortung. 

Sie wollen bis 2020 80 Prozent der Geschäftsprozesse digitalisiert haben. Wo stehen Sie heute?

ORLOPP Wir sind bei der Digitalisierung gut unterwegs. Ende Juni lagen wir bei 64 Prozent, gestartet sind wir bei etwa 30 Prozent. Unser ursprüngliches Konzept eines Digital Campus als Motor der Digitalisierung hat uns schon sehr geholfen, kam aber auch an Grenzen. Campus 2.0 wird uns dabei helfen, bei der Digitalisierung weiter voranzukommen. 

Die Digitalisierung bringt auch neue Konkurrenten hervor, N26 zum Beispiel oder Klarna. Wie gehen Sie mit dem Wettbewerb um?

ORLOPP Viele der Fintechs sind eher zu Kooperationspartnern geworden als zu echten Konkurrenten. Ansonsten können wir selbstbewusst sagen: Wir haben im eigenen Haus Angebote, die damit gut mithalten können. Denken Sie an Comdirect oder unsere osteuropäische Tochter mBank. Auch in der Commerzbank selbst haben wir hervorragende digitale Angebote, die wir kontinuierlich weiterentwickeln. Unsere Kunden haben also die Wahl, ob sie uns lieber als Onlinebank nutzen oder in eine unserer Filialen gehen und sich beraten lassen. Die neuen Wettbewerber stoßen bei wachsenden Kundenzahlen auch schon mal an Grenzen, zum Beispiel durch die regulatorischen Anforderungen. Da haben wir mehr Erfahrung. Unabhängig davon: Wettbewerb gab es schon immer. Das Wesentliche für uns ist, dass wir uns weiterentwickeln und immer die richtigen Angebote für unsere Kunden haben. Vor 20 Jahren gab es die Erwartung, dass die Direktbanken 50 bis 80 Prozent des Markts übernehmen. Das ist so nicht gekommen, und genauso wenig werden heute die Fintechs den gesamten Markt übernehmen. Trotzdem ist Stillstand für uns selbstverständlich keine Option. 

Wie schaffen Sie es als großes Unternehmen mit etablierten Strukturen, permanent innovativ zu bleiben?

ORLOPP Diesen Pfad beschreiten wir zurzeit, indem wir unser komplettes Handeln darauf ausrichten, unseren Kunden das Leben leichter zu machen. Da deren Bedürfnisse sich immer schneller weiterentwickeln, sind sie ein Treiber für Innovation. Auf unserem Weg zur Digitalisierung haben wir mit einigen Digitalisierungsangeboten für den Kunden begonnen. Beispielsweise haben wir die Kontoeröffnung so gestaltet, dass der Kunde, nachdem er online ein Konto eröffnet hat, bereits nach wenigen Minuten darüber verfügen kann. Das war eines der ersten Projekte, bei dem wir end-to-end den Prozess zunächst optimiert und dann komplett digitalisiert haben. 2016 ist daraus innerhalb der Strategiediskussion die Idee entstanden, dieses Vorgehen nicht nur in Einzelprojekten anzuwenden, sondern systematisch, indem wir die Commerzbank zu einem digitalen Technologieunternehmen weiterentwickeln. Sehr schnell war aber auch klar, dass sich dafür auch die Organisation mit all ihren Prozessen verändern muss. Die Idee unseres Digital Campus war geboren. Dort haben gemischte Teams aus Fachexperten und IT-Entwicklern mit agilen Methoden an 14 Projekten gearbeitet. Das hat sehr gut funktioniert und die Teams haben sehr schnell gute Ergebnisse geliefert. Wir haben aber auch festgestellt, dass das noch nicht ausreicht. 

NEUE STRUKTUR MIT ÜBER 50 CLUSTERN

Große Teile der Zentrale waren weiter außen vor. So entstand die Idee zu Campus 2.0: die Delivery-Organisation mit über 50 Clustern für die Kernprodukte und -prozesse dieser Bank. Die Teams, wir sagen dazu Cells, arbeiten frei von Hierarchien und sind funktionsübergreifend aus Fachexperten, IT-Entwicklern und IT-Betrieb besetzt. Das gesamte Team trägt die End-to-End-Verantwortung für ein Produkt – von der Produktvision über die Integration in unsere digitalen Kanäle bis zur Nutzung durch den Kunden.

Wie digital sind Sie in HR unterwegs?

ORLOPP Wir haben schon frühzeitig entschieden, dass wir unsere HR-Prozesse digitalisieren wollen. Um Mitarbeiter zu begeistern, muss der digitale Wandel erlebbar sein. Und weil schließlich jeder Mitarbeiter an Trainings teilnimmt, seine Abwesenheiten dokumentiert oder Abrechnungen macht, haben wir die HR-Systeme in eine private Cloud verlegt und digitalisieren nun sämtliche Prozesse. Früher gab es in der Personalabteilung über 70 verschiedene Anwendungen, die wir nun im Mitarbeiterportal Companion zusammenfassen. Dort können Mitarbeiter ihre Gehaltsabrechnung abrufen, ihre An- und Abwesenheiten erfassen oder sich informieren, was es in der Kantine an ihrem Standort heute zu essen gibt. Für Führungskräfte gibt es beispielsweise ein Instrument für die Mitarbeiterzuordnung in die jeweiligen Cells der Delivery-Organisation. Das ermöglicht uns maximale Flexibilität. Dieses Mitarbeiterportal werden wir auch bei unseren Tochtergesellschaften und im Ausland einsetzen.

Früher war die Ausbildung zum Bankkaufmann ein begehrter Berufseinstieg und ein sicheres Karriereticket. Ist das heute noch so?

ORLOPP Die Ausbildung ist für uns immer noch ein elementarer Bestandteil unserer Nachwuchsplanung. Anders als früher bilden wir aber heute nach Bedarf aus und können deshalb die Auszubildenden in der Regel alle übernehmen. Gerade an unseren Vertriebsstandorten brauchen wir Nachwuchs, um persönlichen Kundenservice bieten zu können. Weil sich die Anforderungen durch die Digitalisierung verändern, arbeiten wir eng mit den Berufsschulen zusammen. Und natürlich haben wir auch interne Trainingskonzepte, um die neuen Themen abzubilden. Zusätzlich zur Ausbildung haben wir weitere Programme und Konzepte entwickelt. Neben den klassischen Traineeprogrammen in den Ressorts gibt es beispielsweise auch ein generalistisches Traineeprogramm, bei dem die neuen Kolleginnen und Kollegen einmal die ganze Bank kennenlernen, bevor sie am Ende entscheiden, wo sie arbeiten wollen. In unserem International Digital Development Program bilden wir die Digitalisierungstrainees von Commerzbank und mBank zusammen aus. Ein eigenes Compliance-Traineeprogramm trägt der Tatsache Rechnung, dass dieses Thema deutlich wichtiger für uns geworden ist. 

DIGITALISIERUNG ERFORDERT NEUE PROFILE

Und dann gibt es neue Profile, an die vor fünf Jahren noch niemand gedacht hätte, Digital Architects oder Agile Coaches zum Beispiel. Das zeigt, dass wir flexibel bleiben müssen. Die Wahrscheinlichkeit, dass man bei der Bank noch 30 Jahre lang dasselbe macht, wie es früher zum Teil der Fall war, ist sehr gering. Lebenslanges Lernen ist eine Notwendigkeit geworden, nicht nur in der Bankenbranche. Wir profitieren dabei sehr von der Offenheit der Kolleginnen und Kollegen, neue Kompetenzen zu erlernen. Wir hatten sehr viele interne Bewerbungen aus allen Altersschichten für die dreimonatige Ausbildung zum Scrum Master, eine Art Coach für die agilen Teams in der Zentrale. Dieser Trend zum Lernen wird sich weiter beschleunigen. Und in fünf Jahren werden wir Funktionen haben, an die wir heute noch gar nicht denken. Hier braucht es Flexibilität und natürlich auch die richtigen Trainings. 

Wie binden Sie die Kunden ein bei neuen Produkten? 

ORLOPP Wir führen ganz klassisch Befragungen durch. Darüber hinaus haben wir im Campus ein Kundenlabor, in dem wir neue Produkte deutlich schneller und auch viel früher testen können als in der Vergangenheit. Die Teams, die beispielsweise eine neue Funktion für die Banking-App entwickeln, bekommen so schon ganz früh einen Eindruck, ob sie wirklich intuitiv ist und die Tester sie mögen, oder eben noch nicht so ganz. 

Wie viele Hierarchieebenen entfallen bei Ihnen durch das Arbeiten in flexibleren Strukturen?

ORLOPP Wir hatten in der Commerzbank ohnehin nur noch vier Hierarchiestufen unterhalb des Vorstands. Vom Bereichsvorstand über Bereichsleiter, Abteilungsleiter bis zum Gruppenleiter. Damit waren wir schon deutlich flacher als viele andere Institutionen. In der Delivery-Organisation haben wir zum 1. Juli die Ebenen auf drei reduziert: Key Area Lead, Cluster Lead, und Chapter Lead. Wir haben uns ganz bewusst für den Abbau von Hierarchie entschieden. 

THEMATISCHE ZUSAMMENARBEIT OHNE HIERARCHIE

In der Delivery-Organisation ist die disziplinarische Verantwortlichkeit deutlich weniger wichtig, weil Product Owner, also die Produktverantwortlichen, die Produkte und Themen gemeinsam mit ihrem Team vorantreiben. Die thematische Zusammenarbeit soll komplett hierarchiefrei laufen. Und unsere Erfahrungen aus den Pilotprojekten zeigen, dass das sehr gut funktioniert. Das ist tatsächlich eine gravierende, einschneidende Veränderung in der Form der Zusammenarbeit: verantwortungsvoller, selbstbestimmter, flexibler.

Wie gelingt es, auch eher hierarchieorientierte Mitarbeiter in diese agile Welt mitzunehmen? 

ORLOPP Die Reduktion von vier auf drei Hierarchieebenen ist kein Megasprung. Natürlich wird es in den nächsten Wochen und Monaten darum gehen, die Kolleginnen und Kollegen mitzunehmen, zu erklären und eine produktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Nicht jeder wird sofort mit der neuen Situation glücklich sein. Aber wir lassen die Mitarbeiter auch nicht alleine. Deshalb waren die Ausbildungen unserer Agile Coaches und Scrum Masters in den letzten Monaten so wichtig für uns. Sie begleiten die Teams auf dem Weg in die Selbstorganisation und das Anwenden der neuen agilen Arbeitsweisen. Ich glaube, wir haben mit diesem Vorgehen einen sehr guten und gesunden Weg in die Veränderung gefunden. 

Sie sind im Vorstand auch für Compliance verantwortlich. Wie hat sich die Wahrnehmung des Themas verändert?

ORLOPP Compliance ist eine Risikoart. Genauso wie man als Banker andere Risikoarten wie das Markt- oder das Kreditrisiko managen muss, muss man auch Compliancerisiken managen. Dafür gibt es eine First Line, eine Second Line und eine Third Line of Defense. Dieses Modell der drei Verteidigungslinien regelt die Zuständigkeiten im Risikomanagement vom operativen Managen im Alltag bis hin zur Überwachung durch die Revision. Prinzipiell muss jeder im Haus wissen, wie wir mit diesem Risiko umgehen und wie wir es managen. Ich finde das richtig und wichtig, weil wir beim Management von Compliancerisiken eine gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen haben. Denken Sie an die Themen Geldwäsche, Sanktionsverstöße oder Terrorismusfinanzierung. Wir haben bei Compliance in den letzten Jahren sehr viel in die Organisation, die Prozesse und Systeme investiert. Das ist auf der einen Seite schlichte Notwendigkeit, auf der anderen Seite trägt es aber auch zu unserer Wettbewerbsfähigkeit bei. 

Das eigene Traineeprogramm für Compliance hatten Sie schon angesprochen. Wie bilden Sie hier aus?

ORLOPP Die Themenvielfalt bei Compliance ist relativ groß, die Ausbildung dort ein attraktives Programm. Die Kollegen haben Stationen in allen relevanten Compliancebereichen und gehen auch für eine gewisse Zeit ins Ausland. Wichtig war aber auch, dass wir in den letzten Jahren in die First Line, das heißt Vertrieb, investiert und dort Compliancestrukturen geschaffen haben. HR hat zudem alle Anstrengungen mit der Kampagne „Kultur der Integrität“ begleitet, um zu zeigen, dass wir alle bei dem Thema zu 100 Prozent gefordert sind und dass wir ganz genau hinschauen müssen.

In der fast 150-jährigen Geschichte der Commerzbank sind Sie die erste Frau im Vorstand. Wie sieht es mit den Frauen auf den Ebenen unterhalb des C-Levels aus?

ORLOPP Die Commerzbank hat früh angefangen, sich des Themas anzunehmen, sehr stringent und gut geplant. Es gibt eigentlich nichts, was wir bei der Frauenförderung nicht machen. Wir haben ganz klare Ziele ausgegeben. Im vergangenen Jahr haben wir unser ursprüngliches Ziel, 30 Prozent Frauen in Führungspositionen zu haben, erreicht. Den Anteil wollen wir bis 2022 nun auf 35 Prozent steigern. Am Ziel sind wir damit aber noch nicht. Wir haben ungefähr 50 Prozent Frauen in der Commerzbank, also soll die Quote der Führungskräfte auch eines Tages bei 50 Prozent liegen. 

ZAHLREICHE MASSNAHMEN ZUR FRAUENFÖRDERUNG

Das flankieren wir mit vielen Maßnahmen: mit Kita-Angeboten, mit Teilzeitangeboten, durch Rückkehrgarantien für Führungskräfte, durch Keep-in-Touch, wo junge Eltern für zehn bis 20 Prozent zurückkommen, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu bleiben. Wir wollen, dass künftig bei jeder Besetzung von Führungspositionen mindestens eine Frau im Prozess ist. Frauenförderung besteht aber aus zwei Bestandteilen: Wir müssen als Arbeitgeber Möglichkeiten schaffen, sie müssen dann aber natürlich auch angenommen werden. Unterhalb von der Bereichsvorstandsebene schreiben wir inzwischen jede Leitungsposition aus. Man kann sich immer bewerben, aber wir sprechen auch aktiv an und wir passen auf, dass Frauen auch wirklich gesehen werden. Damit Frauen die Chancen auch tatsächlich annehmen, unterstützen wir sie mit Mentoringprogrammen oder Coachings. Wir brauchen hier aber auch Augenmaß: In Ressorts mit einem Frauenanteil von 30 Prozent muss ich nicht mit einer Führungskräftequote von 50 agieren. Ein fairer Anteil ist aus meiner Sicht viel gesünder und besser für die Kultur des Hauses als eine starre, einheitliche Quote.

Was begeistert Sie am Personalressort?

ORLOPP Mich begeistert an meinem Ressort die Vielfältigkeit: von der strategischen Personalplanung über Vergütung, Talentförderung bis hin zur Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretern. Mit diesem Portfolio kann man im Unternehmen viel bewirken. 

Welche Kompetenzen wünschen Sie sich vom HR-Nachwuchs?

ORLOPP Ich wünsche mir Offenheit für die Digitalisierung und Interesse an Themen über HR hinaus. Deswegen bin ich auch ein großer Fan unseres generalistischen Traineeprogramms. Das ist eine gute Vorbereitung dafür, sich auf neue Rollen und Themen einzulassen. Es ist in jeder Situation hilfreich, auch andere Perspektiven zu kennen und das endet nicht bei den Nachwuchskräften. Bei unserem Programm „Management mittendrin“, wechseln Führungskräfte tageweise die Perspektive: Der Vertrieb geht in die Zentrale, die Zentrale in den Vertrieb. 

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Juli in Frankfurt/M.

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