PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Völlig absurd“

Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning über nicht wissenschaftliche Verfahren in der Eignungsdiagnostik, trügerisches Bauchgefühl und mangelnde Evaluation

Knapp 3 000 Abonennten folgen Uwe Kanning regelmäßig auf seinem Youtube-Kanal, seine Videos über „15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ erreichen bis zu fünfstellige Aufrufzahlen. Darin setzt sich der Experte für Eignungsdiagnostik unter anderem kritisch mit Verfahren und Formaten auseinander, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. 2016 wurde er vom Studentenportal Unicum zum Professor des Jahres gewählt. Das Personalmagazin zählt Kanning zu den 40 führenden HR-Köpfen.

PROF. DR. UWE KANNING studierte Psychologie, Pädagogik und Soziologie in Münster und Canterbury. 1993 erhielt er sein Diplom in Psychologie, 1997 wurde er zum Dr. phil. promoviert. Von 1997 bis 2009 war Kanning wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in einer universitätseigenen Unternehmensberatung der Universität Münster. 2007 habilitierte er sich für das Fach Psychologie. Seit 2009 ist Kanning an der Universität Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie.

Herr Professor Kanning, Sie befassen sich als Wirtschaftspsychologe unter anderem auch mit Verfahren und Formaten, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. Ich würde gerne ein paar davon besprechen. Da gibt es zum Beispiel eine Typologisierung von Mitarbeitern, die auf Farben beruht. Was hat es damit auf sich?

PROF. DR. UWE KANNING Das ist ein Ansatz, der zurückgeht auf C. G. Jung. Nach seiner Theorie aus den 1920er-Jahren gibt es im Grunde zwei Persönlichkeitsmerkmale. Das eine ist Rationalität mit dem Gegenpol Emotionalität. Das zweite ist eine mehr oder weniger starke Extraversion beziehungsweise Introversion. Wenn Sie diese beiden Dimensionen aufeinanderstellen, erhalten Sie vier verschiedene Typen, die gerne mit Farben hinterlegt werden. Der Ansatz galt schon während meines Studiums vor 30 Jahren als veraltet. Das ist Holzhammerdiagnostik. Mit vier Typen würde man 80 Millionen Deutsche in vier Schubladen packen. Am Ende weiß ich so gut wie nichts über diese Menschen. Das zweite Problem ist, dass der Ansatz Unterschiede innerhalb der Gruppen nivelliert und gleichzeitig die Unterschiede zwischen Menschen verschiedener Typen übertreibt. Ein drittes Problem sind Messfehler. Wenn man mehrere Persönlichkeitsdimensionen isoliert voneinander betrachtet, führt ein Messfehler bei Extraversion oder Gewissenhaftigkeit nur zu einer geringen Verschiebung auf der jeweiligen Skala. Bei einer Typologie springen die Menschen hingegen von einer Farbe in die andere und erscheinen daher als vollkommen andere Personen. Moderne, forschungsgestützte Tests arbeiten schon seit Jahrzehnten nicht mehr mit Typologien, sondern mit Dimensionen. Mit den „Big Five“, dem Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung, lassen sich über 50 000 Profilkurven zeichnen. Im Gegensatz zu den vier Typen nach C. G. Jung kann hiermit Individualität somit deutlich besser abgebildet werden.

Welchen Sinn macht es, in einem Vorstellungsgespräch die Mimik des Bewerbers zu deuten?

KANNING Über die Mimik lassen sich Aussagen zum emotionalen Zustand eines Menschen treffen. In der Personalauswahl geht es aber darum, stabile Eigenschaften zu messen. Dass jemand in einem Interview durch eine Frage verunsichert ist, bedeutet ja nicht, dass er generell ein unsicherer Mensch ist. Wir neigen dazu, in kleine Äußerungen zum Beispiel der Mimik sehr viel mehr hineinzudeuten als wirklich drinsteckt.

Gerne gefragt wird im Vorstellungsgespräch nach Hobbys und Ehrenämtern. Ist das sinnvoll?

KANNING Das macht wenig bis gar keinen Sinn. Man könnte denken, dass Jäger vielleicht aggressiver sind. Oder dass Menschen, die gerne kochen, besonders gesellig sind, und Leute, die sich sozial engagieren, über besonders hohe soziale Kompetenzen verfügen. Die Forschung zeigt aber, dass es fast keine systematischen Zusammenhänge gibt. Beispielsweise kochen Millionen von Menschen mit völlig unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen gerne in ihrer Freizeit. Das Kochen kann daher nicht individual-diagnostisch aussagekräftig sein.

In Managementlehrbüchern wird gerne auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow verwiesen, wenn es um die Motivation von Menschen geht. Ein Modell, das aber nur noch historischen Wert hat…

KANNING Das wird im Psychologiestudium auch schon seit Jahrzehnten so gelehrt: Historisch wichtig, aber schon lange nicht mehr aktuell. Maslow geht davon aus, dass alle Menschen die Stufen seiner Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen. Das ist aber empirisch nicht nachweisbar. Maslow hat selbst überhaupt keine empirischen Studien durchgeführt. Diese Zeit ist in der Psychologie schon lange, lange vorbei. Egal wie kreativ eine Idee ist, ohne Belege bleibt sie letztlich wertlos.

Macht der Einsatz von kriminalistischen Verfahren, zum Beispiel dem Profiling, Sinn?

KANNING Im Bereich des Personalwesens ist das ein reines Marketinginstrument. Hier wird ein Begriff verwendet, der in den Medien positiv besetzt ist. Was von dem Anbieter erzählt wird, ist aber völlig absurd. Hier wird mit wenigen Einzeldaten wie dem Geburtsdatum, dem Namen oder dem Beruf ein Persönlichkeitsprofil erstellt, ohne die betreffende Person gesehen oder gesprochen zu haben. Ein Marketinggag, der offenbar aber irgendwie funktioniert. Schon allein die Frage nach dem Geburtsdatum sollte potenzielle Kunden zweifeln lassen. Astrologie ist die am besten widerlegte Pseudowissenschaft unserer Tage. Zwei Menschen, die zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort geboren wurden, weisen keine höhere Übereinstimmung ihrer Persönlichkeiten auf als zwei Personen, die an völlig unterschiedlichen Orten mit Abstand von vielleicht zweieinhalb Jahren geboren wurden. Erstaunlich, dass es überhaupt Menschen gibt, die glauben, dass so etwas funktionieren könnte.

Warum ist ausgerechnet HR so anfällig für diese Spielarten von Managementesoterik?

KANNING Nach einem Vortrag kam einmal ein Personaler zu mir und sagte: Herr Kanning, Sie müssen die Geschichte von HR betrachten. Die Funktion ist aus der reinen Personalverwaltung entstanden. Da brauchte man nicht so viel Fachwissen. Und das ist in vielen Unternehmen noch immer so. In HR arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Qualifikationen – BWL, Jura, Psychologie, Pädagogik, aber auch Menschen, die Lehramt oder Geologie studiert haben und natürlich Personen mit kaufmännischer Ausbildung.

WENIG KONSENS BEI FACHLICHKEIT

Da gibt es naturgemäß wenig Konsens im Hinblick auf die Fachlichkeit. In ein und demselben Unternehmen gibt es Leute, die um den praktischen Wert wissenschaftlicher Erkenntnisse wissen und Kollegen, die glauben, dass ihr subjektives Erleben ein mindestens ebenso starkes Argument wie ein wissenschaftlicher Beleg sei. Es wäre hilfreich, die Wirksamkeit der eingesetzten Verfahren viel häufiger und qualitativ anspruchsvoller zu evaluieren. Dann käme man in vielen Unternehmen zu dem Schluss, dass beispielsweise die Prognosegüte der Auswahlverfahren so gering ist, dass Handlungsbedarf besteht. Würde man Trainingsmaßnahmen oder Coachings richtig evaluieren, müsste man feststellen, dass die meisten ohne irgendeine Wirkung im Berufsalltag zu entfalten verpuffen. Viele fragen im Rahmen der Evaluation nur, wie den Teilnehmenden eine Maßnahme gefallen hat. Das subjektive Erleben eines Trainings korreliert aber zu null mit dem nachweisbaren Lerneffekt und mit der Veränderung des Verhaltens im Alltag. Vielen Verantwortlichen fehlen grundlegende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens. Ich würde beispielsweise niemals erwarten, dass sich das Führungsverhaltens eines Menschen, das über Jahre hinweg funktional war, durch ein zweitägiges Training nachhaltig verändern lässt. Wenn es so einfach wäre, gäbe es keine Psychotherapeuten. Hinzu kommt, dass HR in vielen Unternehmen als eine reine Serviceabteilung betrachtet wird. Man erfüllt einfach die Wünsche der Fachabteilungen, ohne nennenswertes HR-Fachwissen einfließen zu lassen. Bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter in hohen Positionen geht es daher häufig nur noch um die Bespaßung der Manager. Man kauft Methoden ein, die unterhaltsam sind, weil man Angst vor dem Ärger mit den Fachabteilungen oder der Geschäftsführung hat. Also zusammengefasst: Anfällig machen HR die mangelnde Fachlichkeit, die Heterogenität und eine zu große Rücksichtnahme auf Laienwünsche. Dem gegenüber stehen HR-Anbieter mit hoch professionellen Verkäufern, die wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen.

In vielen deutschen Unternehmen ist das nicht strukturierte Interview mit einer intuitiven Entscheidung immer noch das Maß der Dinge. Zu welchen Ergebnissen führt das?

KANNING Es führt dazu, dass man Urteile bildet, die nachweislich nicht sehr valide sind. Validität, also die Qualität der Prognose der künftigen Bewerberleistung, ist die Gretchenfrage der Personalauswahl. Mit unstrukturierten Interviews lassen sich zwischen vier und 14 Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen. Das ist sehr wenig.

PRAKTIKER ÜBERSCHÄTZEN PROGNOSEGÜTE

Praktiker kennen solche Zahlen in der Regel aber nicht. Wir haben 600 Praktiker um eine Schätzung der Prognosegüte gebeten. Die Erwartungen lagen bei 41 Prozent. Die Aussagekraft unstrukturierter Interviews wird also maßlos überschätzt. Sie ist vor allem deshalb sehr gering, weil die Menschen ihrem Bauchgefühl folgen. Und das ist extrem fehleranfällig. So werden zum Beispiel Bewerber, die gut aussehen, systematisch positiver bewertet. Man schreibt ihnen höhere Intelligenz und mehr Sozialkompetenz zu, obwohl dies nichts mit dem Aussehen zu tun hat. Wir wissen, dass Menschen, die groß und kräftig sind, automatisch als führungsstärker wahrgenommen werden. In einem unstrukturierten Interview denke ich mir die Fragen ad hoc aus und es gibt keine klaren Bewertungskriterien. Bei einer kleinen und zarten Person, die sich auf eine Führungsposition bewirbt, wird dann zum Beispiel viel kritischer nachgefragt und die Antworten kritischer beurteilt als bei einem großen, kräftigen Mann. Wir wissen zudem, dass Menschen Bewerber, die ihnen ähnlich sind, systematisch positiver bewerten. Diese und ähnliche Fehler schlagen beim unstrukturierten Interview voll durch. Das Gefährliche ist, dass die meisten Menschen glauben, selbst solche Fehler nicht zu begehen. Sie vertrauen blind ihrer Erfahrung. Dabei gibt es viele Lebensbereiche, in denen man durch Wiederholung nicht besser wird. Die tägliche Aufnahme von Nahrung macht uns beispielsweise nicht zwangsläufig zum Gourmet, und die tägliche Fahrradfahrt zur Arbeit qualifiziert nicht für die Tour de France. Warum sollen wir denn durch das regelmäßige Führen von Einstellungsinterviews zu einem besseren Menschenkenner werden? Wir haben mit mehreren Studien belegt, dass erfahrene Personaler in solchen Situationen genauso viele Fehler machen wie völlige Laien.

Wie sähe ein Auswahlverfahren idealerweise aus?

KANNING Das beginnt bereits bei der Bewerbungsmappe. Was hier typischerweise in deutschen Unternehmen gedeutet wird, ist in der Regel nur sehr wenig aussagekräftig. So glauben Praktiker etwa, dass die Dauer der Berufserfahrung die Leistung zu fast 55 Prozent prognostiziert. In der Realität sind es nur sieben Prozent. Tippfehler im Anschreiben sagen nichts aus über die Persönlichkeit eines Menschen, ebenso Lücken im Lebenslauf. Bewerbungsunterlagen verraten etwas über Fachlichkeit, über akademische oder berufliche Qualifikationen, über Weiterbildung, über Inhalte von Erfahrungswerten. Darauf muss ich mich konzentrieren. Wenn ich alles Mögliche überinterpretiere, begehe ich verschiedene Fehler. Zum einen überschätze ich manche Bewerber. Diesen Fehler kann ich später durch ein strukturiertes Interview wieder beheben. Zum anderen unterschätze ich aber auch viele Bewerber. Diesen Fehler – den sogenannten Fehler der zweiten Art – kann ich später nicht mehr korrigieren, weil die betroffenen Bewerber nicht zum Interview eingeladen werden. Ja, ich registriere diesen Fehler nicht einmal und überschätze daher die Qualität meiner Arbeit. Ich würde also eher liberal an die Bewerbungsunterlagen herangehen und lieber einen Bewerber zu viel einladen als einen zu wenig.

WAS IST NACHWEISLICH VALIDE?

Und ich würde mich immer fragen: Was aus dem Lebenslauf ist nachweislich valide? Das sind zum Beispiel die Inhalte der beruflichen Ausbildung. Die Vielfalt der Erfahrungen ist viel wichtiger als die Dauer in Jahren. Und anschließend sollte man hochstrukturierte Interviews führen. Das heißt, man führt im Vorfeld eine Anforderungsanalyse für die vakante Stelle durch. Dann baut man einen Interviewleitfaden auf. Jede Kompetenz wird mit drei, vier Fragen abgedeckt. Und ich brauche ein Raster für die Bewertung jeder einzelnen Antwort. Etwa 80 Prozent der Fragen sind fixiert und werden jedem Bewerber in gleicher Weise gestellt. Ergänzend wäre es sinnvoll, einen Intelligenztest einzusetzen. Über den IQ lassen sich im Durchschnitt 25 Prozent der späteren Leistung prognostizieren, bei Managementfunktionen sind es im Durchschnitt sogar 45 Prozent. Persönlichkeitstests lassen sich ebenfalls gut einsetzen, wenn sie wissenschaftliche Kriterien erfüllen. Und bei wichtigen Stellen würde ich immer sagen: Machen Sie ein gutes Assessment-Center, das wirklich Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Dann reden Sie nicht nur über Verhalten, sondern können es auch beobachten. Das sind die klassischen Elemente eines guten Auswahlverfahrens.

Inwieweit kann Künstliche Intelligenz bei der Bewerberauswahl helfen?

KANNING Ich denke, dass hier Potenzial liegt. Aber das müsste bitte auch erst einmal belegt werden. Derzeit gibt es Produkte auf dem Markt, die zum Beispiel die Sprache eines Bewerbers oder seine Facebookdaten analysieren und daraus Rückschlüsse auf Persönlichkeitsprofile ziehen. Die Studien, die es aus der Forschung dazu gibt, zeigen allerdings, dass dies kaum möglich ist. Da mag ein Fünkchen Wahrheit dran sein, aber ausreichend valide sind die Daten nicht. KI ist eine interessante Entwicklung, die man sicherlich im Auge behalten sollte. Aber aus Sicht der Forschung ist heute von einem Einsatz in der Diagnostik abzuraten. Aus der Perspektive des Personalmarketings wäre KI ohnehin kontraproduktiv: Wir haben drei Studien zur Akzeptanz solcher Methoden durchgeführt. Sie zeigen übereinstimmend, dass beim Einsatz von KI das Unternehmensimage leidet und die Bewerbungsbereitschaft sinkt. Vielleicht gibt es in fünf oder acht Jahren gute Produkte. Ich würde heute raten, die Füße noch stillzuhalten.

Sie haben unlängst geforscht zum Umgang in Unternehmen mit dem „Du“ und dem „Sie“. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

KANNING Wir haben untersucht, wie die Ansprache im Bewerbungsprozess wirkt. Und wir haben Menschen gefragt, wie sie eine verpflichtende Ansprachekultur im Unternehmen bewerten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Auch ganz junge Menschen, Schüler, Azubis, Studenten, wollen mehrheitlich im Bewerbungsprozess nicht geduzt werden.

ANSPRACHE VERÄNDERT ARBEITGEBERIMAGE

Wir sehen zudem, dass die Ansprache das Image des Arbeitgebers selektiv verändert. Durch das „Du“ wird der Arbeitgeber zwar als mitarbeiterorientierter wahrgenommen. Gleichzeitig ergeben sich aber negative Effekte im Bereich der Leistungsorientierung. Möglicherweise werden also bestimmte Bewerber abgeschreckt. Ein Bewerbungsprozess ist ja auch kein Gespräch unter Freunden, sondern eine prüfungsähnliche Situation. Die allermeisten Menschen, so unser Ergebnis, wollen auch später im Berufsalltag keine Vorgabe, ob sie Kollegen siezen oder duzen sollen. Das sind alles erwachsene Menschen. Die brauchen niemanden, der sie bevormundet. Ein verordnetes „Du“ ändert auch nichts an der Führungskultur, so einfach verändern sich Menschen nicht. Das ist reine Symbolik.

In ihrem Buch „Still“ beschreibt die Amerikanerin Susan Cain die Gedankenlagen, aber auch die Potenziale introvertierter Menschen. Diese stellen immerhin 30 bis 50 Prozent der Bevölkerung. Gibt es ein Bewusstsein für diese Ressourcen?

KANNING Ich kenne keine Studien dazu. Ich würde aber vermuten, dass sie systematisch diskriminiert werden. Meistens wird Personalauswahl aus dem Bauch heraus nach Stereotypen betrieben. Und gerade bei Führungspositionen schaut man dabei auf Dominanz, Souveränität, auf den Machertypen. In der Führungsforschung werden über ein Dutzend Führungsstile unterschieden. Und zu jedem Führungsstil gibt es auch positive Ergebnisse. Entscheidend sind Situation und Kontext. Notwendig ist daher eine gute Anforderungsanalyse. Ich muss mich fragen, was macht den Erfolg einer Führungskraft in unserem Unternehmen aus? Das können auf unterschiedlichen Führungsebenen durchaus verschiedene Eigenschaften sein. Wenn man derartige Persönlichkeitsprofile im Vorfeld erstellt, müsste das Problem der Stereotypisierung verfliegen. Dann erkennt man nämlich: Dieser Mensch ist in fünf Dimensionen sehr gut geeignet. Auf einer sechsten Dimension schneidet er zwar schlechter ab, die ist aber irrelevant für den Erfolg. Ähnlich verhält es sich mit anderen Formen der Diskriminierung. Denken Sie zum Beispiel an Frauen und Männer. Es gibt keine Hinweise darauf, dass Frauen anders führen als Männer. Dass Frauen seltener in Führungspositionen kommen, hat sehr viel mit der Dominanz unstrukturierter Verfahren zu tun, in denen sich die Entscheidungsträger nicht an den Anforderungen der Stelle orientieren, sondern an irgendwelchen Bildern einer typischen Führungskraft, die sie im Kopf haben.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Ausbildung für HR verändern, damit man zu einer solideren Basis kommt?

KANNING Wichtig ist eine flächendeckende Stärkung der Fachkompetenz in HR, an zweiter Stelle steht eine Steigerung der Wertschätzung durch Fachabteilungen und Geschäftsführung. Wenn man die HR-Vertreter im eigenen Haus nicht als ausgewiesene Experten wahrnimmt, können sie auch nichts bewegen. Bei der Fachkompetenz hilft die Forschung: Pro Jahr erscheinen beispielsweise rund 800 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl. Wer möchte, kann hier erfahren, was gut und was richtig ist. Ich plädiere für mehr fachbezogene Weiterbildung: Wie gestalte ich eine professionelle Vorauswahl der Bewerber, wie sieht ein gutes Interview aus? Dementsprechend kann man dann auch professionellere Ansprüche an Berater formulieren. Hier muss man mutiger werden, Qualifikation und Qualität offensiver einzufordern. Für die größeren Unternehmen sehe ich darüber hinaus die Evaluation als ein wichtiges Thema an. Letztlich muss viel professioneller evaluiert werden. Die Evaluation sollte man dabei nutzen wie ein Ingenieur. Wenn dessen Maschine noch nicht optimal läuft, wird eben nachgebessert.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Ende September in Osnabrück.

 

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