PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Wenn jemand den Purpose sucht: Da ist er!"

Im Interview mit Carla Eysel, Vorstand für Personal und Pflege an der Charité

Auf dem damaligen Höhepunkt der Coronapandemie, Anfang November 2020, wurde Carla Eysel Vorstand für Personal und Pflege an der Charité. Jetzt, die Infektionszahlen haben neue Höchststände erreicht, berichtet sie im Interview, wie sie das erste Jahr an der Charité erlebt hat, mit ver.di den Entlastungstarifvertrag verhandelt hat, der unter anderem Ausgleichszeiten für die Beschäftigten beim Unterschreiten bestimmter Personalbemessungsgrenzen beinhaltet, und darüber, dass HR Themen an der Charité auf breites Interesse der Mitarbeitenden stoßen. Vielleicht liegt das auch an der neuen Personalchefin, deren Willen zur Mitgestaltung der Charité spürbar ist.

CARLA EYSEL ist seit Anfang November 2020 Vorstand für Personal und Pflege an der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Mit dem erfolgreichen Abschluss des Fachanwaltslehrgangs für Arbeitsrecht begann die Juristin ihre Karriere bei der TÜV Rheinland Holding AG im Bereich Arbeitsrecht, 2001 übernahm sie dort die Leitung der Personalabteilung in der Sparte Industrieservice. 2007 wechselte Carla Eysel als Leiterin des Bereichs Personal und Organisation zur ALBA Holding AG. Mit der Übernahme weiterer Aufgaben (IT, Einkauf, Strategieentwicklung, Innovation) und der Leitung diverser Großprojekte wurde sie Generalbevollmächtigte der ALBA Group Holding AG, Vorsitzende des Verwaltungsrats der ALBA SE und CEO der ALBA Europe Holding plc & Co. KG.

Frau Eysel, zeitgleich mit dem damaligen Höhepunkt der Coronapandemie haben Sie an der Charité als Vorständin für Personal und Pflege begonnen. Wie haben Sie Ihr erstes Jahr erlebt, das mit einem Online-Onboarding begann?

CARLA EYSEL Das war wirklich ungewöhnlich, mitten in einer Pandemie einen Jobwechsel zu vollziehen und dann noch zu einer so bedeutenden Institution. An der Charité werden Veränderungen von mir erwartet. Die Kolleginnen und Kollegen haben es mir sehr leicht gemacht und ein wunderbares Onboarding-Programm für mich aufgestellt. Ich konnte digital alle kennenlernen, die Einarbeitung war dennoch eine echte Herausforderung, weil ich niemanden persönlich treffen konnte, und wir haben damals auch gleich die Initiative mit den Flugbegleitern gestartet. 

Sie meinen die Einstellung von Quereinsteigern bei der Charité…

EYSEL Nach einem Gespräch mit einem unserer Professoren, in dessen Bereich auch Flugtauglichkeitsuntersuchungen durchgeführt werden, ergab sich die Idee, Menschen aus der damals brachliegenden Flugbranche anzusprechen. Der Kontakt zu den Vorständen der Fluggesellschaften hat dann zu einem schnellen Miteinander geführt, sodass wir unkompliziert Kolleginnen und Kollegen einstellen konnten, die uns im Pflegeservice unterstützt haben. 

Was spricht für den Pflegeberuf? 

EYSEL Die Pflege ist ein Beruf, der medial oft unterbewertet wird. Das ist einfach ein großartiger Job, hoch qualifiziert, konzentrationsbedürftig, es geht um „empirische“ Beobachtung, ergänzt um fürsorgliche Tätigkeiten. Und das in einer Zeit, in der der sinnstiftende Zweck für Mitarbeitende im Vordergrund steht. Für die Pflege an der Charité gilt: Wenn jemand den Purpose sucht, da ist er! Ich konnte mir durch Praktika auf Stationen selbst einen ganz konkreten Eindruck davon verschaffen, wie breit das Spektrum der Tätigkeiten ist, auch im Zusammenspiel unterschiedlicher Professionen. 

WEITERE STARKE BELASTUNG BEFÜRCHTET

Wie ist vor dem Hintergrund aktuell hoher Infektionszahlen die Lage an der Charité? 

EYSEL Die Stimmung in der Belegschaft ist sehr professionell, die Kolleginnen und Kollegen sind einfach daran interessiert, ihre Patientinnen und Patienten bestmöglich zu versorgen. Natürlich gibt es Frust darüber, dass von den Möglichkeiten, die wir vor einem Jahr noch nicht hatten, nicht ausreichend Gebrauch gemacht wurde, dass Menschen nicht geimpft sind. Jetzt kommt hinzu, dass wir aufgrund der Omikron-Variante mit Sorge auf die prognostizierte Zahl von Erkrankten blicken, die insbesondere einen großen Bedarf an normalstationären Betten nach sich ziehen wird. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind besorgt um die Personengruppen, die darunter leiden, also beispielsweise onkologische Patienten oder auch Menschen, die eine Hüftgelenkserneuerung benötigen und nicht noch weiter warten möchten. Die Stimmung ist insoweit sehr professionell, aber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auch müde. Der Sommer hat nicht zur Erholung gereicht, jetzt befürchten wir durch die Omikron-Mutation eine bislang nicht dagewesene Belastung – des Gesundheitssystems und unseres Personals. 

Viele Pflegkräfte schmeißen hin. Gibt es eine höhere Fluktuation an der Charité?

EYSEL Nein, wir merken das nicht. Tatsächlich haben wir aktuell „netto“ sogar mehr Menschen in der Pflege als letztes Jahr. Ich glaube, das hat viel damit zu tun, wie wir an der Charité mit unseren Mitarbeitenden umgehen, dass wir viel investiert haben, auch in Personalaufbau. Die Pflegedirektion hat schon in den vergangenen Jahren angefangen, aus dem Ausland zu akquirieren und Integrationsprogramme zu starten. Wir haben während der Pandemie das Instrument der Blitzeinstellungen gewählt, da hat der Personalrat dankenswerterweise aktiv mitgewirkt. 

Sind „Blitzeinstellungen“ auch etwas für Nichtkrisenzeiten? 

EYSEL Ich muss ganz klar sagen: Es macht schon Sinn, Zeit zu investieren, um sich Bewerbungen genau anzuschauen – auch in einer Situation, in der Personal knapp ist. Wir wollen nicht jeden einstellen, sondern wir wollen Menschen einstellen, die gut zu uns passen und die richtigen Kompetenzen mitbringen. 

PSYCHOSOZIALE UNTERSTÜTZUNG 

Sie sprechen von Müdigkeit in der Belegschaft. Wie reagieren Sie darauf? 

EYSEL Was wir schon in der ersten Phase der Pandemie gemacht und jetzt im Tarifvertrag verstetigt haben: Wir haben eine psychosoziale Betreuung auf den Intensivstationen eingerichtet; in der besonders belastenden Frühschicht arbeiten Psychologinnen und Psychologen mit. Sie führen schwierige Patientengespräche, sind für Angehörige da, aber eben auch für unsere Kolleginnen und Kollegen. Wenn es eine Ansprechpartnerin oder einen Ansprechpartner direkt vor Ort gibt und der oder die quasi Teil des Teams ist, ist es leichter, Gedanken und Gefühle anzuvertrauen. Das Angebot haben wir nun ergänzt mit einem Coachingprogramm zu Führung in schwierigen Zeiten. 

Weiterbildungen zum Thema Führung sind nicht an jeder Klinik gang und gäbe. Gibt es an der Charité dafür Angebote? 

EYSEL Das ist eines meiner wesentlichen Anliegen im Veränderungsprozess im Haus. Wir werden auf das Thema Führung ein besonderes Augenmerk legen, und wir sind auch stolz darauf, eine digitale Führungskräfteakademie mit verschiedenen Programmen aufgebaut zu haben, angefangen von Normfortbildungen bis hin zu Führungskräftetrainings. Wir haben allein in den letzten sechs Wochen 700 Menschen durch digitale Arbeitsrechtsseminare gebracht, um ein erstes Gefühl dafür zu bekommen, was Arbeitsrecht im täglichen Kontext bedeutet und auf was zu achten ist. 

DEMUT VOR DER GESCHICHTE

Die Charité hat eine sehr bewegte Geschichte, sie ist Gegenstand von Filmserien und Dokus und steht im politischen wie gesellschaftlichen Fokus einer Weltstadt wie Berlin. Ist das Bürde oder Ansporn für Sie? 

EYSEL Ich würde sagen, es macht mich demütig. Also wenn ich hier in den Gebäuden herumgehe, dann denke ich immer noch: „Wow, ich darf wirklich hier arbeiten“. Und ja, der Anspruch, den die Charité hat, dem gerecht zu werden, das ist schon Ansporn. Mich motiviert es, weil ich die Chance habe, diesem Anspruch in einem Feld, das die Charité bisher nicht besetzt hatte, zu folgen. Das treibt und motiviert mich – aber immer auch mit Demut vor dieser Geschichte und den Rahmenbedingungen.

An anderen Kliniken wird kontrovers diskutiert, ob der Pflegebereich nicht eine eigenständige Vorstandsfunktion benötigt. Welche Zielsetzung verfolgt die Charité mit der Bündelung von Personal- und Pflegeleitung?

EYSEL Ich bin für alle Mitarbeitenden der Charité da. Auf die Kombination zu setzen, hat den Hintergrund, dass der Fachkräftemangel uns in der Pflege als Erstes und am härtesten trifft. Insofern macht es Sinn, beispielsweise darüber nachzudenken, wie die Pflege strategisch im multiprofessionellen Team der Krankenversorgung zukunftsfähig aufgestellt ist. Das hat viel mit Kompetenzklärung und Rollenbeschreibung zu tun; Themen, die von HR maßgeblich getrieben werden. Eine Pflegekraft muss zum Beispiel an einer Uniklinik keine Betten beziehen, dafür sind Servicekräfte da. Muss eine Pflegekraft Bestellungen von Materialien aufnehmen? Nein! So entsteht Zeit für die Kernaufgaben der Pflege. Viele Lösungsansätze für die Pflege sind HR-getrieben. Ich kann aber auch nachvollziehen, wenn andere sagen, die Pflege hat nicht die nötige Aufmerksamkeit, wir stellen durch einen eigenen Vorstand mehr Sichtbarkeit her. Ich freue mich, dass die Charité einen anderen Schwerpunkt gesetzt hat. 

Schließlich gilt es ja, insgesamt die Patientenerfahrung im Blick zu behalten…

EYSEL Wir fragen, was die wichtigen Tätigkeiten sind, die wir tun müssen, um zufriedene Patientinnen und Patienten zu haben – und wer dafür welche Kompetenz einbringt und welche Überschneidungen es bei diesen gibt. Die Team-Experience zu gestalten ist die Herausforderung – und eine Chance, wenn es uns gelingt, Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzen bestmöglich aufeinander abzustimmen. Wir wollen angelehnt an unsere Unternehmensstrategie einen Bereich „2030“ als Pilotbereich aufsetzen und dort genau diesen Kompetenzmix ausgerichtet auf unsere Patientinnen und Patienten umsetzen. Da wollen wir auch die Digitalisierungsoptionen ausprobieren und anwenden – und so weit möglich Menschen durch Technologie entlasten. 

Neben der Personalleitung weitere Aufgaben zu übernehmen, wie etwa IT oder Einkauf, ist für Sie nicht ungewohnt. Inwieweit hat „Multifunktionalität“ Ihre Sichtweise als Personalchefin und Ihr Tun verändert?

EYSEL Ich habe klassisch als Arbeitsrechtlerin angefangen, aber dann zusätzlich BWL studiert. Ich wollte verstehen, wie die kaufmännischen Prozesse sind. Dadurch hatte ich später die Chance, die IT, den Einkauf, aber auch das Qualitätsmanagement zu verantworten. Das muss nicht jeder so machen, aber ich finde, jeder, der im Personalbereich arbeitet, muss sich in die Bereiche begeben, wo das Geld im Unternehmen verdient wird oder der Organisationszweck ist. Ich sehe uns in HR als integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette. HR kann sich nicht rausnehmen und sagen: „Ich bin ein Business Partner, ruf mich an, wenn du mich brauchst.“ Nein! Unsere Frage muss sein: „Was kann ich für dich tun?“

Was bedeutet das an einer Klinik? 

EYSEL Das fängt an mit Berufungsverfahren, die viel von dem haben, wovon wir Personaler träumen: Viele schauen sich mehrdimensional einen Bewerber an, aber es wird weniger auf die Social Skills geschaut. Die Frage ist also: Wie bewerte ich in diesem Prozess überfachliche Kompetenz? Ein Uniklinikum ist ein Ausbildungsbetrieb, wir sind in der Konsequenz auch dazu da, Positionen in anderen Häusern zu besetzen. Es gibt also eine gewollte Fluktuation. Auch diese Mechanik zu verstehen, gehört mit dazu. Es gehört dazu, zu verstehen, warum Frauen im Studium überrepräsentiert, aber hinterher in der Praxis unterrepräsentiert sind. Um das zu verstehen, gilt es, mit den Leuten zu reden, das ist das Erfolgsgeheimnis. Und es geht darum, zu verstehen, wie die Verwaltung mit der Krankenversorgung zusammenwirkt, und sich dabei beispielsweise zu fragen, was ein Patient erlebt, der hier durchläuft, mit wem er Berührung hat und wie das vielleicht auch anders strukturiert werden kann. 

Wie gehe ich praktisch vor? Ich setze mich mit den Kolleginnen und Kollegen zusammen, wir gehen in die Bereiche und fragen, wie wir seitens HR helfen können, was für die Bereiche wichtig ist, wo ihre Schwerpunkte liegen. Ich mache Praktika, ich gehe auf die Stationen, um mit allen Mitarbeitergruppen ins Gespräch zu kommen.

ENTLASTUNGSTARIFVERTRAG VERHANDELT

Zu Ihrer Aufgabe bei der Charité gehören Verhandlungen mit Gewerkschaften. Ver.di hat nach einem Streik gerade erst die Verschärfung des Entlastungstarifvertrags erstritten, auch der Marburger Bund verhandelt mit Ihnen. Wie sind Sie in die Rolle der Verhandlerin hineingewachsen?

EYSEL Ich hatte die Chance, im Stillen zu wachsen. Ich habe seinerzeit beim TÜV Rheinland im Zuge der Deregulierung ein extrem komplexes Tarifkonstrukt verhandelt. Da saß ich allerdings nicht so auf dem Präsentierteller wie jetzt. Ich habe viel gelernt darüber, dass Wertschätzung der Treiber jeder Verhandlung sein sollte. Man sollte den anderen nicht als Gegner sehen, sondern als Partner, um ein Ergebnis zu erreichen. Und man braucht eine gute Beziehung, und zwar auch zu den Arbeitnehmervertretern, weil die am Ende bei einem Haustarifvertrag sagen, wo es langgeht. Wir haben bei den Verhandlungen die Ruhe bewahrt. Dabei hat mir total geholfen, dass meine Kolleginnen und Kollegen im Vorstand den Streik operativ ausgehalten haben und mir vermittelt haben, die Verhandlung zu einem guten Ergebnis zu bringen. 

Wie bewerten Sie das Ergebnis der Entlastungstarifverhandlungen mit ver.di vor dem Hintergrund, dass in der Pandemie gesagt wurde, es soll nicht nur beim Applaus für Pflegekräfte bleiben?

EYSEL Die Grundlogik musste ver.di uns nicht abringen, wir waren uns da von Anfang einig. Mindestpersonalbemessungen zu regeln, ist eine ureigenste unternehmerische Aufgabe, das wollen wir nicht dem Staat allein überlassen. Ich bin echt stolz darauf, dass uns das in dem Tarifvertrag gelungen ist. Die Charité hat die Strategie, Hochleistungsmedizin anzubieten, deswegen gibt es insbesondere in den intensivmedizinischen Bereichen besonders gute quantitative Verhältnisse zwischen Patient und Pflegekraft. Zudem haben wir Ausbildungsprogramme vereinbart, beispielsweise für die Weiterqualifizierung von medizinischen Fachangestellten zu OP- oder Anästhesiefachkräften. Wir haben auch geregelt, dass wir Atemtherapeuten ausbilden, das kann man als Pflegefachkraft als Zusatzausbildung ebenso machen wie die zum Kardiotechniker. Wir haben mehrere Weiterqualifizierungsprogramme im Tarifvertrag vereinbart, um Pflegekräften Entwicklungsperspektiven zu ermöglichen. 

INTERNEN ARBEITSMARKT AUFBAUEN

Sie sind mit dem Ziel angetreten, dem Fachkräftemangel in der Pflege entgegenzutreten, jetzt kommt die Umsetzung des Entlastungstraufvertrags hinzu. Ist die Rekrutierung von Fachkräften für Sie dank namhafter Wissenschaftler an der Charité wie etwa Christan Drosten zum Selbstläufer geworden?

EYSEL Ein Name wird nicht ausreichen. Gutes Recruiting fängt bei der Bindung bestehender Mitarbeitender an. Wir brauchen in drei Jahren etwa 700 Mitarbeitende „netto“ mehr. Deswegen müssen wir unsere Kolleginnen und Kollegen binden. Wir haben viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teilzeit, weil das einfach superanstrengende Jobs sind. Diese zu motivieren und die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass sie wieder Wochenarbeitsstunden aufstocken, dazu trägt der Tarifvertrag auch bei. Wenn ich weiß, ich kann in gesicherten Schichten arbeiten, ich muss nicht am Wochenende einspringen, ich habe Verlässlichkeit, dann hilft das. Auch unter einer kompetenten Führungskraft zu arbeiten, die Arbeitszeitmodelle anbietet, die meinem Work-Life-Bedürfnis entsprechen, ist schon mal die halbe Miete. 

Und die andere Hälfte?

EYSEL Sie brauchen eine „Geschichte“, die sie den Leuten ernsthaft und wahrhaftig erzählen können. Die darf nicht abweichen von dem, was später vor Ort vorgefunden wird. Die Charité bietet natürlich eine großartige Chance: Wir gestalten mit im großen Komplex Gesundheit, aktuell und für die folgenden Generationen. Deswegen wird es uns vielleicht etwas leichter fallen als anderen, Fachkräfte anzusprechen. Aber auch wir müssen uns genauso anstrengen, wir müssen gute Arbeitsbedingungen bieten, wir müssen Wertschätzung transportieren, und wir müssen den Menschen zeigen, dass sie sich entwickeln können. 

Wir sind dabei, einen internen Arbeitsmarkt aufzubauen, wir sind ja knapp 19 000 Mitarbeitende konzernweit an der Charité. Im wissenschaftlichen Bereich sind Verträge oft befristet, weil die Projekte befristet sind. Die Forscherinnen und Forscher haben eine Expertise, die sich aus dem Unternehmen heraus entwickelt hat. Die Frage ist, wie verbinde ich diese Expertise mit einem Job. Ich glaube, die Zeit ist reif, die Verantwortung für aktuelle Lebenslauf- und Expertisedaten den Einzelnen zu übertragen, also beispielweise Instrumente analog LinkedIn in die Company zu bringen. Die Mitarbeitenden können dort signalisieren, welche Fähigkeiten und Interessen sie haben und wo sie sich gerne einbringen und wie sie sich weiterentwickeln möchten. So können mithilfe intelligenter Algorithmen Arbeitsinhalte und Projekte mit Menschen verknüpft werden, damit diese lange hier arbeiten können, ohne dass ihre Motivation verloren geht. 

DIGITALISIERUNG NOCH AM ANFANG

Stichwort Digitalisierung: Wo stehen Sie, was diesbezüglich die Modernisierung der Personalarbeit an der Charité angeht? 

EYSEL Ganz am Anfang, wir haben jetzt ein paar zarte Pflänzchen, das entspricht aber noch nicht meinen Ansprüchen. Wir haben im vergangenen Jahr ein Karriereportal aufgesetzt, um nach außen sichtbar zu sein. Der nächste Schritt ist die digitale Bewerbung. Bis Ende März wollen wir ein Bewerbermanagementsystem implementieren. Ich denke, aus dem Nachteil, dass wir diese Tools bisher nicht hatten, können wir einen Vorteil erreichen. Die Geschwindigkeit, mit der sich Technologie verändert, spricht für kleine, schlanke SaaS-Lösungen. Wir müssen über ein Kernsystem verfügen, in dem die Personalstammdaten enthalten sind. Ein gutes Stammdatenmanagement zu haben, ist entscheidend. Dann muss man aber alles, was wir drum herum entwickeln, flexibel halten und so am Technologiewandel teilhaben. Viel Geld in ein einziges großes HR-System zu investieren, da laufen Sie der Entwicklung immer hinterher. 

Mit Blick auf Ihre bisherigen Stationen und Aufgaben drängt sich eine Frage auf: Was unterscheidet die Personalleitung eines Unternehmens von der eines Krankenhauses?

EYSEL Wir sind ja mehr als ein Krankenhaus. Neben der Krankenversorgung spielen Forschung und Lehre gleichberechtige Rollen. Ein wesentlicher Unterschied, der mir aufgefallen ist, ist die Bereitschaft, konzeptionell an HR-Themen mitzuarbeiten. Ich erfahre hier wirkliches Interesse am Inhalt von Konzepten, auf allen Ebenen in der Charité wollten Menschen mitgestalten. Ich bin total begeistert! Iterationsschleifen mit Beteiligung von an den jeweiligen Themen interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dienen dabei dazu, etwas besser zu machen. Deswegen glaube ich auch, dass wir einen echten Unterschied in der Personalarbeit machen können.

Frau Eysel, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

 

Mehr als ein Krankenhaus. Die Charité – Universitätsmedizin Berlin ist eine der berühmtesten Universitätskliniken der Welt und mit seinen vier Standorten und über 100 Instituten und Kliniken in Berlin eine der größten und modernsten in Europa. Die Charité, was übersetzt Barmherzigkeit heißt, hat konzernweit etwa 19 400 Beschäftigte, darunter circa 4 700 Pfleger und Pflegerinnen, ebenso viele Ärzte und Ärztinnen und 300 Professoren und Professorinnen – und eine bewegte Geschichte. Sie wurde 1710 als Pesthaus gegründet und war im 19. Jahrhundert das Weltzentrum der Medizin. Zur Geschichte der Charité gehört ebenso, dass während des Nationalsozialismus viele exzellente Wissenschaftler der Klinik vertrieben wurden oder ihr Leben lassen mussten. Nach 1945 war die Charité das führende Krankenhaus Osteuropas, nach der deutschen Einheit wurden alle medizinischen Institutionen der Humboldt- und der Freien Universität Berlin unter ihrem Dach vereinigt.

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