PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Der Pflegeberuf ist attraktiv“

Im Interview mit Corinna Glenz

Corinna Glenz, Geschäftsführerin Personal bei Helios, über steigende Bewerberzahlen, Karrieren im Unternehmen und ein neues Leitbild

Die Bewerberzahlen beim Patientenversorger Helios sind seit Beginn der Coronapandemie gestiegen. Corinna Glenz führt dies auf die gestiegene Transparenz für Berufe im Krankenhaus zurück: „Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht“, so die Geschäftsführerin Personal der Helios-Kliniken, Berlin. Es tue ihr weh, wenn besonders der Pflegeberuf als unattraktiv dargestellt werde. Helios eröffne allen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten, man arbeite auf Augenhöhe und versuche auch im Schichtbetrieb, so gut als möglich auf Arbeitszeitwünsche einzugehen.

Corinna Glenz ist seit Juli 2019 Geschäftsführerin Personal bei Helios. Sie arbeitet seit 2006 bei Helios, seit 2012 als Regionalgeschäftsführerin, zuletzt in der Region Mitte. Zuvor war sie Klinikgeschäftsführerin an verschiedenen Standorten. Corinna Glenz ist Diplom-Ingenieurin Chemie. Nach ihrem Abschluss 1996 startete sie ihre berufliche Laufbahn als Ingenieurin. Von 1997 bis 2004 war sie an der Hochschule Fresenius tätig, zuerst als Dozentin und ab 2001 als Kanzlerin.

Welche Maßnahmen treffen Sie derzeit in den Krankenhäusern, um ärztliches und pflegerisches Personal vor einer Ansteckung mit dem Coronavirus zu schützen?
CORINNA GLENZ Es ist das Wichtigste, dass wir sowohl die Patienten als auch unsere Mitarbeiter vor einer Infektion schützen. Wegen der zahlreichen Sicherheitsvorkehrungen kann man noch nicht so richtig von „Normalbetrieb“ sprechen. Wir haben ein Zehn-Sicherheitspunkte-System erstellt, wir tragen Mundschutz, halten Abstand, waschen Hände et cetera. Darüber hinaus führen wir bereits im Vorfeld mit den Patienten ein Aufnahmescreening durch und fragen bestimmte Kriterien ab. Patienten, die sicher kein Covid haben, kommen in den grünen Bereich, unklare Fälle in die gelbe Zone, Infizierte werden in einem roten Bereich aufgenommen. Wir testen konsequent und haben umfassend Schutzausrüstung wie Mundschutz oder Kittel eingelagert. Bei internen Maßnahmen, zum Beispiel bei Präsenzveranstaltungen, fragen wir uns über die länderspezifischen Regelungen hinaus, was derzeit wirklich sein muss und was nicht.

Was wären die Konsequenzen bei einer positiven Testung eines Arztes oder einer Pflegekraft?
GLENZ Dieser Mitarbeiter geht in Quarantäne, den länderspezifischen Regelungen folgend beziehungsweise nach Absprache mit dem zuständigen Gesundheitsamt. In der Regel dauert das so lange, bis ein Test nachweist, dass er oder sie nicht mehr infektiös ist. Natürlich verfolgen wir im Infektionsfall auch die Kontaktketten und stehen mit dem Gesundheitsamt in engem Kontakt.

Während des Lockdowns gab es Applaus von den Balkonen für Ärzte und Pfleger. Was muss passieren, um pflegende Berufe nachhaltig attraktiver zu machen?
GLENZ Zunächst einmal: Der Pflegeberuf ist attraktiv. Mir tut es immer wieder weh, wenn er als nur schwierig und unattraktiv dargestellt wird. Wir haben in diesem Jahr mehr Bewerbungen auf unsere Ausbildungsplätze als je zuvor. Ganz besonders wichtig für unsere Arbeitgebermarke ist die Möglichkeit für alle Mitarbeitenden, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wir unterstützen die fachliche Weiterqualifizierung genauso wie die Entwicklung zur Führungskraft. Der zweite zentrale Punkt für mich ist: Wir arbeiten miteinander auf Augenhöhe. In unserer Fachgruppe Pflege sind alle Pflegedirektoren miteinander vernetzt, wir treffen uns zweimal im Jahr und tauschen uns zu Entwicklungen in der Pflege aus. Das Gleiche gibt es auch im ärztlichen Dienst, dort nach Fachgruppen wie Kardiologie oder Chirurgie organisiert. Wenn wir in den Kliniken etwas verändern, zum Beispiel neue Behandlungsmethoden einführen, müssen alle beteiligten Fachgruppen zustimmen. Weiter wichtig ist das Thema Arbeitszeit. Auch wenn wir im Krankenhaus immer Schichtbetrieb haben werden, versuchen wir, uns so gut als möglich auf die Wünsche der Mitarbeiter einzustellen.

Das klingt fast so, als wäre die Situation gar nicht so kritisch.
GLENZ Das ist unterschiedlich. Wir suchen vor allem in den Ballungszentren Pflegekräfte. Dort gibt es häufig mehrere Krankenhäuser und entsprechend starken Wettbewerb. Teilweise ist es dort schwierig, Positionen zu besetzen, für die es eine Spezialausbildung braucht, zum Beispiel auf der Intensivstation oder in der Neonatologie. Im ländlichen Raum haben wir dagegen sehr treue Mitarbeiter und lange Betriebszugehörigkeiten.

Wie sieht es bei den Ärzten aus?
GLENZ Bei den Ärzten verhält es sich eher umgekehrt. Tendenziell tun wir uns an den kleineren beziehungsweise abgelegeneren Standorten schwerer mit der Besetzung. Je größer ein Haus ist und je vielfältiger die Weiterbildungsmöglichkeiten, umso leichter finden wir Ärzte.

Wie hat sich Corona auf das Recruiting ausgewirkt?
GLENZ Es hat sich eher positiv ausgewirkt, die Zahl der Bewerbungen ist gestiegen. Das war erst mal überraschend für uns. Durch die Pandemie sind die Berufsbilder, die wir im Krankenhaus haben, für ein breites Publikum sehr transparent geworden. Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht.

Suchen die Bewerber eher das Sinnstiftende oder doch auch die Sicherheit, die man in der Industrie nicht in diesem Maß findet?
GLENZ Wir erheben das nicht in den Vorstellungsgesprächen. Ich würde aber vermuten, es ist eine Kombination aus beiden Aspekten, mit einer Akzentuierung auf der Sinnstiftung.

Rekrutieren Sie auch zusätzlich im Ausland?
GLENZ Ja, gerade an den Kliniken in größeren Städten haben wir Bedarf. Wir unterstützen die Suche im Ausland seit 2019 aus der Zentrale und haben dafür eine Stelle geschaffen, die sich um die Prozesse kümmert. Seit vergangenem Jahr haben wir etwa 1 200 Personen aus dem Ausland rekrutiert.

Gibt es bevorzugte Länder?
GLENZ Wir rekrutieren zunächst einmal nicht in Ländern, die laut der Weltgesundheitsorganisation WHO selbst einen Pflegekräftemangel haben. Wir schauen, wo es eine ungefähr gleichwertige Ausbildung gibt, schließlich müssen die Mitarbeiter eine Anerkennungsprüfung durchlaufen. Die meisten kommen von den Philippinen, die größte Gruppe danach aus den Balkanstaaten, also Serbien, dem Kosovo oder Bosnien. Weitere Mitarbeiter kommen aus Südamerika, aus Brasilien oder Mexiko.

In Mexiko hat auch Gesundheitsminister Spahn im vergangenen Jahr um Pflegefachkräfte geworben. Hat Ihnen das geholfen?
GLENZ Wir waren dort bereits aktiv, aber ja, unterstützt hat uns das natürlich. Wir gehen bei der Auslandsrekrutierung im Prinzip drei Wege: Wir arbeiten mit der Zentralen Arbeits- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit zusammen. Wir rekrutieren aber auch selbst direkt, über Mitarbeiterprogramme, über unsere Homepage oder über Präsenzen auf wichtigen Messen. Und der dritte Weg sind Personalvermittler, über die wir die meisten Mitarbeiter aus dem Ausland gewinnen. Hier haben wir uns sehr intensiv um hohe Standards gekümmert und machen alle Prozesse transparent, die zu einer Beschäftigung in Deutschland führen.

Die Bundesregierung bemüht sich, die Zahl der Medizinstudienplätze in Deutschland zu erhöhen. Wird das reichen, um die Bedürfnisse der Krankenhäuser zu decken?
GLENZ Das lässt sich im Moment nicht genau sagen, weil sich die Krankenhauslandschaft verändert. Wahrscheinlich werden wir in Zukunft weniger Krankenhäuser haben. Wenn wir im europäischen Ausland in vergleichbare Gesundheitssysteme schauen, haben wir bei uns immer noch eine deutlich längere Verweildauer in den Kliniken. Viele Behandlungen, die wir stationär machen, erfolgen in anderen Ländern ambulant. Dadurch braucht unser System sehr viel Personal. Das wird sich in den nächsten Jahren verändern. Und daran wird sich auch die Anzahl der Studierenden ausrichten.

Aber hat uns die Zahl der Krankenhausbetten nicht zu Beginn der Coronapandemie geholfen?
GLENZ In den kleinen Krankenhäusern lassen sich Covid-Fälle im Zweifel nicht adäquat behandeln. Hier brauchen wir die großen Kliniken mit gut ausgestatteten Intensiveinheiten und mit den Fachkräften, die die Erfahrung mitbringen, richtig zu behandeln.

Sie sagten, Sie wollen allen Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive geben. Könnten Sie es an einem Beispiel festmachen?
GLENZ Wir geben derzeit ungefähr 30 Millionen Euro im Jahr aus für Fort- und Weiterbildung, die Ausbildungskosten sind darin nicht enthalten. Wir bieten fachliche Weiterbildungen an, zum Beispiel zur Wundschwester oder zur Intensivschwester. Als Unternehmen legen wir viel Wert darauf, die Führungskräfte selbst auszubilden. Von der Pflegekraft zur Stationsleitung, zur Bereichsleitung oder auch gern zur Pflegedirektion. Oder vom Facharzt zum Oberarzt und zum Chefarzt. Wir sind in der Geschäftsführung zu fünft, vier von uns haben ihre Karriere bei Helios durchlaufen. Wir haben erst Häuser mit 100, 200 Betten geleitet, danach größere Klinken geführt, wir sind Regionalgeschäftsführer geworden und schließlich in die Geschäftsführung gekommen. Damit wollen wir die Menschen auch ermutigen, sich bei uns zu entwickeln.

Während des Lockdowns musste die Ausbildung digital erfolgen. Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?
GLENZ Wir haben derzeit 4 500 Auszubildende, 3 500 allein in der Pflege, mit steigender Tendenz. Fast alle unsere Auszubildenden bekommen ein Laptop oder ein iPad von uns gestellt. Auf unserer Plattform „Helios-Lernbar“ gibt es bereits eine riesige Auswahl digitaler Module. Deshalb war es für uns in der Krise überhaupt nicht schwer, schnell auf digital umzustellen. Wir konnten dadurch sogar neue Kurse während des Lockdowns starten, mit den Teilnehmern zu Hause. Wir waren vorbereitet, aber wir haben auch gesehen: Wir tun gut daran, das digitale Lernen weiter auszubauen.

Für die berufliche Orientierung in der Schule setzen Sie ein VR-Video ein, das den pflegerischen Alltag darstellt. Wie kommt das an? GLENZ Wir wollten dieses 360-Grad-Video an Schulen schicken, zum Einsatz bei Berufsorientierungsveranstaltungen. Die konnten in den letzten Monaten coronabedingt leider nicht stattfinden. Ich hoffe, das wird bald nachgeholt. Im Netz hatte das Video im letzten Quartal bemerkenswerte 35 000 Klicks. In den Kliniken können wir wegen der Pandemie derzeit leider keine Schülerpraktikanten annehmen. Da ist dieses Video ein ganz hilfreicher Weg, um beim Nachwuchs für die Pflegeberufe zu werben. Ich könnte mir vorstellen, dass es auch nicht bei dem einen Film bleiben wird.

Wie digital ist HR bei Ihnen im Haus?
GLENZ Das ist unterschiedlich. Beim Bewerbungsprozess sind wir schon komplett digital. Für das Onboarding erstellen wir gerade digitale Module, für Basisinformationen braucht es beispielsweise nicht unbedingt eine Präsenzveranstaltung. Damit werden wir künftig auch gleich nach der Vertragsunterschrift beginnen. Im Personalmanagement an sich sind wir noch papierlastig, aber auch hier starten wir in den nächsten Wochen mit der Digitalisierung. Wir haben 86 Kliniken, bis dort überall unser Personalmanagement digital funktioniert, wird es wohl bis Mitte oder Ende 2022 dauern. Dadurch, dass unsere Patientenakten schon zum größten Teil digital sind, verfügen wir aber über solide Erfahrungen und erprobte Dienstleister. Die können wir jetzt gut nutzen, um auch HR komplett auf digital umzustellen.

Wie zentral oder wie dezentral funktioniert HR bei Helios?
GLENZ Wir sind grundsätzlich dezentral aufgestellt. Personalmanagement, Recruiting, Onboarding, Begleitung et cetera erfolgen in den Kliniken. Bei bestimmten Themen unterstützen wir aber sehr stark aus der Zentrale. Wir entwickeln gemeinsame Standards für die Kliniken. Gerade sind wir dabei, Servicezeiten für uns festzulegen. Also: Wie lange müssen Bewerber auf eine Eingangsbestätigung warten, wie lange dauert es von der Bewerbung bis zum Vorstellungsgespräch, vom Vorstellungsgespräch bis zum Vertrag? Das wollen wir nach Ausarbeitung für das ganze Unternehmen ausrollen. IT-Tools für die Karriereplanung oder für das E-Learning entwickeln wir zentral und stellen sie dann den Kliniken und den Regionen zur Verfügung. Ganz wichtig ist mir dabei aber, dass wir nicht die Bedürfnisse der Kliniken vernachlässigen, sondern sie immer in den Prozessen dabeihaben. Dann erreichen wir auch eine hohe Akzeptanz.

Eine Bestätigungsmail zum Bewerbungseingang sollte auch technisch kein Problem sein. Offensichtlich ist es aber doch nicht so einfach, das hören wir auch von anderen Unternehmen.
GLENZ Bei unserer Personalkampagne „Der wichtigste Job der Welt“ im vergangenen Jahr haben wir Bewerbern versprochen, sie bekommen innerhalb 24 Stunden einen Rückruf. Das haben wir dann auch umgesetzt. Nun müssen wir sehen, dass wir ein solches Serviceversprechen auch außerhalb der Kampagne einlösen könnten. Aber auch dafür müssen wir die Kliniken mitnehmen. Wir müssen mit ihnen die Prozesse so erarbeiten, dass sie machbar sind.

Sie sind eigentlich Diplom-Ingenieurin Chemie. Wie war Ihr Weg zu HR?
GLENZ Ich habe zuerst in der Industrie gearbeitet, anschließend an der Hochschule. Von dort bin ich aktiv abgeworben worden ins Gesundheitswesen. Ich wurde Klinikgeschäftsführerin, anschließend Regionalgeschäftsführerin. Und dabei hatte ich schon immer ein Faible für Personalfragen. Wir sind ein Dienstleister im Gesundheitswesen mit 70 000 Mitarbeitern, da spielt Personal natürlich eine große Rolle. Als ich gefragt wurde, ob ich diese Position übernehmen will, habe ich mich sehr gefreut. Ich bin kein klassischer HRler, die habe ich aber in meinem Team. Wir sind eine gute Mannschaft, weil ich die Herausforderungen kenne, den Anwendungsbezug mitbringe und mit den HR-Experten in der Zentrale gute Lösungen vorantreiben kann.

Was schätzen Sie an der HR-Funktion besonders?
GLENZ Ich schätze den Gestaltungsspielraum, den mir Helios einräumt. Ich habe hier die Möglichkeit, zusammen mit Menschen, das Arbeitsumfeld für sehr viele Menschen zu gestalten und immer weiter zu verbessern. Und HR ist vielschichtig. Daran mitzuwirken, dass wir für jede Position einen gut ausgebildeten Mitarbeiter haben, der zufrieden ist mit dem, was er tut, ist wirklich eine tolle Aufgabe.

Wie gehen Sie mit Herausforderungen um?
GLENZ Aus schwierigen Situationen lernt man das meiste. Für mich ist es wichtig, das Erlebte in Ruhe zu reflektieren und auch mit Kollegen darüber zu sprechen. Wenn man ausspricht, was einen bewegt, kommen im Gespräch neue Aspekte auf, und dann sieht man auch wieder das Licht am Ende des Tunnels.

Sie wollen in Kürze ein neues Unternehmensleitbild veröffentlichen. Welche Erfahrungen haben Sie beim Erarbeiten gemacht?
GLENZ Wir hatten in der Vergangenheit kein Leitbild, keine Vision, keine Mission. Als privater Krankenhausträger werden wir häufig auf wirtschaftliche Aspekte reduziert. Das wird uns in meinen Augen überhaupt nicht gerecht, der Patient steht für uns immer im Vordergrund. Ja, wir verdienen Geld. Aber wir investieren dieses Geld auch wieder zum Wohl unserer Mitarbeiter und unserer Patienten. Das wollten wir in einer Vision und Mission darlegen. Wir haben uns dagegen entschieden, aus der Geschäftsführung heraus top-down ein Leitbild zu verordnen. Stattdessen sind wir den umgekehrten Weg gegangen und haben es gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Wir haben in den Regionen Vertreter aller Mitarbeitergruppen – Reinigungskräfte, Kollegen und Kolleginnen aus der Pflege, Klinikgeschäftsführer, Servicemitarbeiter, Ärztinnen und Ärzte – in gemeinsame Workshops eingeladen, um herauszuarbeiten, wie unser Unternehmen gesehen wird. Wir haben nach den Stärken und Schwächen gefragt, nach den Zielen und der Zukunft. In einem zweiten Prozess haben wir mit der Geschäftsführung die strategischen Ziele und deren Visionen für unser Unternehmen mit einfließen lassen. Daraus haben wir dann eine Vision, eine Mission und sechs Leitsätze formuliert. Es war ein anstrengender Prozess, in den über 600 Menschen involviert waren. Bei unserer digitalen Jahrestagung Ende November wollen wir die Ergebnisse allen Mitarbeitern vorstellen. Die Regionalgeschäftsführer kennen das Erarbeitete bereits und waren begeistert. Aber auch schon die Wertschätzung im Prozess war großartig, das hat mich sehr gefreut. Jetzt ist es entscheidend, die Vision nicht nur auf Hochglanzpapier auszudrucken, sondern in unseren Alltag einzubeziehen und mit Leben zu erfüllen.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Oktober in Berlin.

 

Über die Helios-Kliniken-Gruppen

Stationär und ambulant. Die Helios-Kliniken-Gruppe ist einer der größten Anbieter stationärer und ambulanter Patientenversorgung in Europa. In Deutschland verfügt Helios im Jahr 2019 über 86 Kliniken, darunter sieben Krankenhäuser der Maximalversorgung. Weiterhin betreibt die Klinikgruppe 123 Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und zehn Präventionszentren. Jährlich werden in Deutschland rund 5,6 Millionen Patienten behandelt, davon 4,4 Millionen ambulant. Das Klinikunternehmen beschäftigte 2019 über 69 000 Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahr 2019 einen Umsatz von rund 5,9 Milliarden Euro.

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