PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen“

Im Interview mit Martina Michel von Continental

Martina Michel, Head of Talent Management & Organizational Development bei Continental, über verschiedene Geschwindigkeiten im Unternehmen und Resilienz durch Vielfalt

In der strategischen Personalplanung blickt man bei Continental auf einen Zeithorizont von fünf Jahren. Doch weil die Veränderungsgeschwindigkeiten in vielen Bereichen steigen, ändern sich auch die Ansätze in der Organisationsentwicklung und im Talentmanagement. Dies führt auf der einen Seite zu einer noch weiter vorausschauenden Planung in Szenarien, zum anderen aber auch zu einer agileren Ausrichtung der Organisation.

MARTINA MICHEL ist Senior Vice President Talent Management & Organizational Development bei Continental in Hannover. Vor ihrem Wechsel zum Automobilzulieferkonzern war sie für ein internationales Beratungsunternehmen tätig.

Für welche Zeithorizonte planen Sie bei Continental Unternehmensentwicklungen?
MARTINA MICHEL Die Planbarkeit wird immer schwieriger. Wenn wir aus der Talentmanagementperspektive sprechen, arbeiten wir bei Continental mit strategischer Personalplanung, wie andere Unternehmen auch. Ariane Reinhart, unser Personalvorstand, nennt das gerne die Mutter der HR-Arbeit. Und da nehmen wir einen Zeithorizont von fünf Jahren ein. Auf den schauen wir gemeinsam mit den Vertretern der verschiedenen Unternehmensbereiche, arbeiten mit Entwicklungsprognosen und leiten daraus die entsprechenden Schlüsse für die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen ab. Wir merken aber auch, dass die Verlässlichkeit der Planung immer fragiler wird. Also spielen wir Szenarien durch und überlegen uns zusätzlich, wie die Welt den Megatrends folgend 2030 und darüber hinaus aussieht. Das ist eine notwendige Antwort auf die zunehmende Unsicherheit. Wenn sich unsere Rahmenbedingungen in bestimmten Bereichen so verändern, dass unsere Projektionen nicht mehr haltbar sind, müssen wir agiler denken und handeln. Wir müssen unsere Ressourcen- und Kompetenzplanung auf sich schnell verändernde Situationen ausrichten. Das bedeutet beispielsweise, dass wir mehr den Poolansatz verfolgen. Wir dürfen nicht mehr nur auf einzelne Bereiche schauen, sondern müssen das Gesamtunternehmen betrachten und Sorge tragen, dass die Kompetenzen für die Zukunft flexibel über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg eingesetzt werden können. Das wirkt sich auch auf das Thema Weiterqualifizierung aus. Neben den Inhalten und Kompetenzen brauchen wir die Fähigkeit, just in time zu lernen. Deshalb investieren wir stark in eine Lernkultur, die eingebettet wird in das tägliche Doing. Damit erhöhen wir die Anpassungsfähigkeit und die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens.

Welche Themen, welche Faktoren bedenken Sie bei der Planung?
MICHEL Wir berücksichtigen eine sehr große Bandbreite an unterschiedlichen Faktoren, von gesellschaftlichen bis hin zu technologischen Entwicklungen, von geopolitischen Aspekten bis hin zu Verschiebungen in der Wettbewerbslandschaft. Wer hätte zum Beispiel vor zehn Jahren gedacht, dass Google, Amazon oder Apple zu potenziellen Konkurrenten werden? Die Faktoren beeinflussen die verschiedenen Unternehmensbereiche in unterschiedlichen Maßen. Die Antriebssparte beispielsweise ist vor allem von politischen Regulierungen betroffen. Aber natürlich beeinflussen auch der Klimawandel und das Gesundheitsbewusstsein im Zusammenhang mit Corona das Mobilitätsverhalten von Menschen.

Welche Stakeholder sind eingebunden in die Planung?
MICHEL Die Kollegen, die den Strategieentwicklungsprozess steuern, achten sehr darauf, dass wir eine Vielzahl der Perspektiven zusammenbringen. Es bringen sich Kollegen aus den Unternehmensbereichen ein, aus den Entwicklungs- und Innovationsbereichen, ebenso Kollegen, die Kunden betreuen oder für Zentralfunktionen zuständig sind wie ich. Wir holen zusätzliche Impulse von außen ein und setzen uns mit Megatrends auseinander. Wir beleuchten die Herausforderungen aus verschiedenen Perspektiven und Hintergründen. Daraus ergibt sich dann eine belastbare Planung und eine tragfähige Ausrichtung für das gesamte Unternehmen.

Nicht jede Entwicklung geschieht so schnell wie anfangs angenommen. Wie gehen Sie mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten in verschiedenen Bereichen um?
MICHEL Das ist für das Talentmanagement und die Organisationsentwicklung eine ganz große Herausforderung. Wir haben Bereiche, bei denen sich im Vergleich zu anderen verhältnismäßig wenig verändert hat. In einigen unserer Sparten ist das Geschäft vergleichsweise ähnlich wie noch vor fünf oder zehn Jahren. In anderen Bereichen gibt es dagegen rasante Veränderungen, insbesondere bei der Vernetzung des Autos oder bei softwarebasierten Lösungen. Nun sind wir ein großes Unternehmen mit 240 000 Mitarbeitern weltweit, wir haben eine Vielzahl von Geschäftsmodellen und Produkten. Da erleben wir sehr häufig die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen. Die Zukunft ist schon im Unternehmen angekommen, während uns die Vergangenheit noch viele Jahre begleiten wird. Wenn wir das Potenzial unseres Portfolios wirklich nutzen wollen, müssen wir den Wert unserer Diversität erkennen und zum Vorteil des Unternehmens nutzen. Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation. Vielfalt unterstützt aber auch Resilienz. McKinsey hat das so schön auf den Punkt gebracht: Agility rhymes with stability. Sie brauchen beides und Diversität trägt ganz wesentlich dazu bei. Kognitive Diversität ist eine Kernvoraussetzung, um mit einer zunehmend komplexeren Geschäftswelt und zunehmenden Interdependenzen umgehen zu können. Dafür brauchen wir Menschen, die regelmäßig die Perspektive gewechselt haben. Die wissen, wie die Bedürfnisse von Kollegen in ganz anderen Abteilungen, in ganz anderen Ländern, in ganz anderen Unternehmensbereichen sind. 
Unsere Chance besteht darin, dass wir im Verbund die Potenziale unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter zusammenbringen. Das schaffen wir nur erfolgreich, wenn es uns gelingt, mit Unterschiedlichkeit und Vielfalt umzugehen und sie wertschöpfend zu nutzen. Künftig wird das Unternehmen die Nase vorne haben, das am schnellsten lernt, mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Das ist eine Riesenherausforderung, gleichzeitig aber auch eine Chance. Als Talentmanagement und Organisationsentwicklung leisten wir hier einen Beitrag, wenn wir nicht nur den Content von Programmen und Trainings entwickeln, sondern vor allem die Organisation dazu befähigen zu lernen. Dazu gehört auch, und das ist nicht trivial, den Umgang mit Fehlern zu lernen. Das betrifft auch die Kulturentwicklung im Unternehmen: Fehler machen ist normal.

Welche kulturellen Veränderungen sind noch erforderlich?
MICHEL Wir haben uns früher die Organisationen vorgestellt als Maschine, bei der alles möglichst effizient und nahtlos ineinandergreift. Agilität bedeutet nun, dass man sich von dieser Metapher verabschiedet und die Organisation mehr begreift als Organismus, bei dem es auf das Zusammenspiel ankommt. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Frage, was machen wir zentral, standardisiert, einheitlich und was dezentral? Wir brauchen Orchestrierung, ein Verständnis davon, was wir harmonisieren, damit wir uns im Einklang miteinander immer wieder neu sortieren können. Das erfordert ein ganz anderes Mindset und Miteinander.

Beeinflusst Corona die Planungsansätze?
MICHEL Die Pandemie macht deutlich, wie wichtig es ist, eine Langfriststrategie zu entwickeln und in Szenarien zu denken. Die Grundsätze unserer Planung verändert die Pandemie aber nicht.

Bereiten Sie sich auf eine mögliche zweite Welle oder vergleichbare Szenarien in der Zukunft vor?
MICHEL Seit Anfang Juni wird wieder in allen Werken weltweit produziert. Jetzt geht es ganz zentral darum, dass die Kollegen in der Produktion sicher vor Ansteckung sind. In Ergänzung zu den Aktivitäten unseres globalen Krisenmanagementteams haben wir dazu einen unternehmensweiten Innovationssprint gestartet und viele neue Ideen generiert. Wir nutzen Technologien, um die erforderlichen Abstände einzuhalten. Die Initiative nennt sich „Pandemic Safe Production“ und sie zeigt, was für einen großartigen Zusammenhalt wir im Unternehmen haben. Diese Ideen sind in das ganzheitliche Konzept eingeflossen, das an allen Standorten weltweit bereits Anwendung findet, um eine pandemiesichere Produktion sicherzustellen. Sie rüstet uns auch für eine mögliche nächste Phase oder eine künftige Pandemie. Aus dem Talentmanagement und der Organisationsentwicklung haben wir das flankiert, indem wir die Führungskräfte dahingehend unterstützt haben, für die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter auf dem Shop Floor zu sorgen.

Wie wirkt sich Corona aus auf bereits angestoßene Entwicklungen im Unternehmen, zum Beispiel mobiles Arbeiten oder New Work?
MICHEL Continental war ja schon vor Corona sehr weit beim Thema New Work. Wir haben die Einführung von Office 365 vor zwei Jahren zum Anlass genommen, ein Entwicklungs- und Beteiligungskonzept aufzulegen, das das gesamte Unternehmen vertraut gemacht hat mit den Möglichkeiten. Das kommt uns jetzt enorm zugute.
Natürlich gab es auch den einen oder anderen Skeptiker, der seine Mitarbeiter nicht im Homeoffice haben wollte. Die aktuelle Erfahrung veranlasst so manchen, seine bisherige Haltung zu überdenken. Wir sind von den technischen Möglichkeiten fasziniert, zum Beispiel bei der virtuellen Durchführung interaktiver Workshops. Natürlich vermissen wir auch die persönliche Begegnung und sehen die Grenzen des mobilen Arbeitens. Es fehlen Resonanz und Feedback, die Kommunikation erfordert ein hohes Maß an Konzentration und generiert gleichzeitig eine Einsamkeit, die man aushalten können muss. Für die Zukunft lernen wir, dass die richtige Mischung aus Präsenz und virtueller Interaktion entscheidend ist.

Rechnen Sie damit, dass die Veränderungen nachhaltig sind oder wird man doch wieder zum Gewohnten zurückkehren?
MICHEL Da bin ich Realistin, sicher wird es auch den Wunsch nach der alten Welt geben. Aber es wird für die Skeptiker immer schwerer, das Neue infrage zu stellen. Wir sind in weiten Teilen schon sehr fortschrittlich: Wir haben bereits 2016 flexible Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter weltweit eingeführt. Wir bauen auf Vertrauensarbeitszeit. Wir untersuchen derzeit, wie effizient die Arbeit im Homeoffice tatsächlich ist. Und wir werden auch künftig die Chancen und Möglichkeiten nutzen. Allein schon aus der Perspektive des Employer Branding kommen wir gar nicht mehr ohne örtliche und zeitliche Flexibilität aus, gerade mit Blick auf die jungen Generationen.

Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind einfacher durchführbar, wo sind die Herausforderungen größer
MICHEL Auch hier lernen wir gerade sehr viel durch die Digitalisierung und durch die Transformation der Automobilindustrie. In der Mobilitätsbranche ist das Thema Weiterentwicklung und die Requalifizierung von Mitarbeitern ganz zentral. Wir müssen deutlich unterscheiden zwischen diesen verschiedenen Fällen. Beim sogenannten „Upskilling“, also der Weiterentwicklung, bauen wir auf bisherigen Kompetenzen und Erfahrungen auf. Bei der Requalifizierung bewegen wir uns schon deutlich weiter weg vom bisherigen Kompetenzfeld. Die Veränderung der Antriebssysteme führt beispielsweise dazu, dass wir Maschinenbauingenieure umschulen müssen zu Elektroingenieuren. Das gelingt vergleichsweise gut, weil man bei den vorhandenen Kompetenzen ansetzen kann, oft mit einer Passung von etwa 60 bis 80 Prozent. Von der Hardware zur Software ist der Weg schon deutlich weiter. Hier müssen nicht nur neue Kompetenzen erlernt werden, sondern auch Anwendungen, zum Beispiel das Programmieren. Und das ist schwerer und nicht so schnell von Erfolg gekrönt. Natürlich stellt sich auch die Frage der Perspektive. Manche Kollegen haben sich den Expertenstatus über viele Jahre erarbeitet und sollen nun wieder von vorne anfangen. Das hat möglicherweise Konsequenzen für die Eingruppierung und die Bezahlung. Das muss man mitdenken. Das ist auch eine große gesellschaftliche Verantwortung: Wir wollen alle unsere Mitarbeiter bei dieser Transformation mitnehmen, soweit es irgendwie geht. Wir investieren sehr gezielt in diverse Programme und haben bereits tolle Erfolge zu verzeichnen. Aber wir lernen auch, dass man die Größe der Herausforderung nicht unterschätzen darf und dass hier wirklich unterschiedlichste Faktoren berücksichtigt werden müssen, um den Prozess möglichst Erfolg versprechend für alle Beteiligten zu gestalten.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.

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