PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Ein Gefühl der Zugehörigkeit generieren"

Im Interview mit Fabiola Gerpott

Fabiola Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU, über Leadership in der Pandemiezeit, Zoom-Müdigkeit und
ihre Erfahrungen aus dem Triathlon.

Videomeetings sind seit dem Ausbruch der Coronapandemie in vielen Unternehmen ein gelerntes Kommunikationsmittel. Doch sie schützen nicht nur die Gesund. Fabiola Gerpott sieht Zoom, Teams & Co. auch als Chance für fairere und inklusivere Arbeitswelten: „Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten.“ Jetzt aber sei es an der Zeit, sich wieder darauf zu besinnen, welchen Zweck welche Kommunikationsform erfülle. Ob eine E-Mail genügt oder ein anderes Tool genutzt werden soll, rät Gerpott, sollten Führungskräfte aktiv mit den Mitarbeitern besprechen.

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT ist Professorin für Personalführung an der WHU -Otto Beisheim School of Management. Gerpott studierte Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum und Wirtschaftswissenschaften an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Anschließend arbeitete sie bei der Daimler AG im strategischen HR-Management. Daneben promovierte sie in einem Doppelpromotionsprogramm in Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen und Organisationspsychologie an der Vrije Universiteit Amsterdam. Anschließend war sie in Amsterdam als Assistenzprofessorin tätig. Vor ihrem Wechsel an die WHU leitete sie das Fachgebiet Organizational Behavior an der Technischen Universität Berlin als Juniorprofessorin. Im April 2019 wurde Fabiola Gerpott als Professorin auf den Lehrstuhl für Personalführung der WHU in Düsseldorf berufen.

Frau Gerpott, wann haben Sie Ihre Studierenden zum letzten Mal in Präsenz gesehen?

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT Zuletzt gesehen haben wir uns im Herbst vergangenen Jahres. Wir hatten Hybridunterricht, das heißt, die Hälfte war im Seminarraum anwesend, die andere Hälfte hat per Zoom teilgenommen. Damals war die Coronasituation noch etwas entspannter. Als ich ab Januar dieses Jahres wieder unterrichtet habe, war alles komplett online, auch Kurse mit bis zu 90 Studierenden. Inzwischen hat sich der Unterricht per Videokonferenz sehr gut eingespielt.

Gab es Friktionen?

GERPOTT Natürlich sind die persönlichen Beziehungen im Klassenraum einfacher zu pflegen als online. Man darf nicht einfach hoffen, dass sich die Studierenden miteinander austauschen, wenn man sie in eine Breakout Group schickt. Das muss man aktiv angehen. Man braucht auch deutlich mehr Zeit, ein sicheres Lernklima zu schaffen, als ich das unter normalen Umständen einplanen würde.

Wie gelingt gute Führung unter diesen Umständen?

GERPOTT Das ist eine Frage, die sehr viel diskutiert wurde. Und ich habe, ehrlich gesagt, immer wieder gestaunt, welche angeblich neuen Konzepte für gute Führung angeboten wurden – als ob plötzlich ein nie dagewesener Führungsstil entwickelt werden muss. Das erstaunt mich deswegen, weil wir in der Forschung sehr genau wissen, welche Dimensionen gute Führung ausmacht; es geht vor allem um eine ausbalancierte, situativ passende Ansteuerung. Man kann sich das vorstellen wie einen Kompass, mit dem man navigiert und der einem in jeder Situation anzeigt, ob man ein bisschen mehr in die eine oder andere Richtung soll. Grundsätzlich gibt es vier Dimensionen von Führung. Da ist als erstes die Aufgabenorientierung, der Frage folgend „Was steht überhaupt an?“. Hier geht es um Organisation, Delegation, Lösungsfindungen für Probleme – eher klassische Managementaufgaben, die gerade in Krisen wichtig sind, um Orientierung zu bieten. Die zweite Ebene ist die Beziehungsorientierung. In Zeiten von Homeoffice und Kontaktbeschränkungen zeigt der Kompass vieler Führungskräfte hier vermutlich etwas mehr Ausschlag. Gerade jetzt ist es wichtig, sowohl eine individuelle Beziehung mit den Mitarbeitern aufzubauen als auch ein Teamgefühl zu schaffen. Man sollte die individuellen Stärken und Schwächen kennen und fördern. Betrachtet man die Zukunft der Führung, in der wir eine Kooperation von menschlichen Führungskräften und Artificial Intelligence (AI) in der täglichen Führungsarbeit sehen werden, ergibt sich eine Handlungsimplikation: Beziehungsorientierung wird die Dimension sein, in der Führungskräfte stärker werden müssen und intensiver ausgebildet werden sollten. Die dritte Dimension ist die veränderungsorientierte oder transformationale Dimension. Hier geht es darum, Visionen aufzuzeigen, Mitarbeitende mitzureißen, zu inspirieren. Das ist im Moment vielleicht etwas in den Hintergrund gerückt, weil die meisten eher damit beschäftigt sind, ihren Arbeitsalltag zu koordinieren. Interessant wird auch hier die Zukunftsperspektive: Was passiert bei Führung mit AI, wenn möglicherweise Maschinen Strategien festlegen? Ist die Führungskraft dann nur noch der Beziehungsmanager oder brauchen wir sie auch für diesen Visionsaspekt? Die vierte Dimension guter Führung hat erst in den letzten Jahren mehr Beachtung erlangt: Das ist die ethisch-moralische Komponente von Führung. Hier geht es darum, eine eigene Haltung zu finden, für die eigenen Werte einzustehen und den Mitarbeitenden klarzumachen, dass man hinter ihnen und dem eigenen Wort steht. Es geht oft auch um Treue zu sich selbst, um Authentizität. Die vierte Dimension fällt häufig hinten runter, weil sich für die anderen drei Dimensionen einfacher Trainings und Konzepte verkaufen lassen. Aufgrund der Skandale der letzten Jahre sollte man das Thema aber auf keinen Fall vergessen.

Welche Botschaften sollten Führungskräfte senden? Ist es sinnvoll, auch über die eigene Unsicherheit in der Pandemie zu sprechen?

GERPOTT Zu dieser Frage gehen die wissenschaftlichen Meinungen tatsächlich auseinander. Auf der einen Seite wird gesagt „Ja, das ist authentisch“, und die Führungskraft vermittelt damit den Mitarbeitenden, dass sie selbst menschlich ist. Das kann motivieren. Auf der anderen Seite warnen einige Studien und weisen darauf hin, dass man den richtigen Grat finden sollte: Gerade in Krisensituationen suchen Menschen Halt und Ideen. Natürlich weiß auch eine Führungskraft nicht alles. Aber es ist ihre Aufgabe, Leitlinien vorzugeben und einen Weg zu zeigen, auf dem man es zumindest versuchen kann.

Welche Führungsstile sind in der jetzigen Zeit besonders sinnvoll?

GERPOTT Gerade jetzt ist es wichtig, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit zu generieren. Wir erleben, dass es die Gefahr der zwei Klassen gibt: Da sind auf der einen Seite diejenigen, die gut im Homeoffice klarkommen und die vielleicht sogar mehr leisten können als vorher. Hier gibt es häufig viel Interaktion mit der Führungskraft. Dann gibt es aber auch die anderen, die sich in einer deutlich schwierigeren Situation befinden. Hier entstehen schnell Konflikte, da diese Mitarbeitenden durch sich selbst oder andere schnell den Stempel des Minderleisters aufgedrückt bekommen. Hier ist es wichtig für die Führungskraft, gegenüber allen einen inklusiven Führungsstil zu leben. Das bedeutet, dass man auf der einen Seite eine Gruppenidentität schafft, ein gemeinsames Wirgefühl und ein Ziel für das Team. Auf der anderen Seite muss aber auch für den Einzelnen noch Raum für Individualität bleiben. Es müssen nicht alle denselben Arbeitsstil haben und ständig alles miteinander machen wollen. Menschen sehen viele Dinge unterschiedlich und das sollen sie auch dürfen.

Für Führungskräfte mit starkem Kontrollbedürfnis ist die jetzige Situation natürlich ein Albtraum.

GERPOTT Tatsächlich haben wir viele Negativbeispiele gesehen mit Unternehmen, die Spyware eingesetzt und per Kamera überprüft haben, ob die Mitarbeiterenden vor dem Computer sitzen. Häufig hat man das als Hilfe für die Belegschaft getarnt. Zum Beispiel ist ein beliebtes Argument, dass man beim konzentrierten Arbeiten unterstütze, indem man verfolge, wie die Mitarbeitenden ihre Zeit mit welchen Aufgaben und Softwarelösungen verbringen. Hier zeigt die Forschung auf ganzer Linie, dass das langfristig nicht zielführend ist. Mitarbeitende versuchen sofort, sich bei Kontrolle Freiräume an anderen Stellen zu schaffen. Hier handelt die Führungskraft viel klüger, wenn sie Freiraum gibt. Es reicht schon ein gefühlter Freiraum. Die Theorie der kognizierten Kontrolle besagt, dass Menschen gerne Sachen beeinflussen, vorhersagen und erklären möchten. Deshalb ist es als Führungskraft wichtig, Partizipation und Einfluss möglich zu machen und ein klares Bild der Zukunft zu zeichnen. Das ist im Moment natürlich schwierig, aber hier kann die Führungskraft zumindest für Transparenz sorgen und Mitarbeitenden den eigenen Beitrag zum großen Ganzen klarmachen. Erst damit wird nachvollziehbar, warum gewisse Aufgaben notwendig sind. Hier sind Führungskräfte als Sinnstifter gefragt.

Welche Rolle spielt im Führungsprozess das Konzept der psychologischen Sicherheit?

GERPOTT Psychologische Sicherheit bezeichnet das Gefühl, dass man in einem Team oder auch gegenüber der Führungskraft wirklich sagen kann, was man denkt, ohne dass man dafür bestraft wird oder das ausgenutzt wird, was man teilt. Dieses Gefühl der psychologischen Sicherheit ist in der Forschung und auch in der Praxis, in der Unternehmensrealität eines der wichtigsten Konzepte der letzten Jahre. Google hat in einer großen Studie untersucht, was Teams erfolgreich macht. Aus der betrachteten Datenmenge war das Gefühl der psychologischen Sicherheit der wichtigste Faktor. Natürlich ist das ist ein sehr fragiles Gefühl, das man schnell kaputtmachen kann. Das sehen wir übrigens häufiger, wenn wir Unternehmen zu dem Thema beraten. Da wird ein Workshop zu psychologischer Sicherheit gemacht, im Anschluss teilen die Mitarbeitenden mehr, und dann finden sie das im vermeintlich sicheren Raum Gesagte aber in der Leistungsbeurteilung wieder. Dann ist es sofort wieder dahin mit dem Gefühl der psychologischen Sicherheit. Also: ein fundamentales Konzept, das aber wegen seiner Fragilität schwierig zu etablieren ist.

Wie wichtig sind die Faktoren Humor und Ästhetik?

GERPOTT Mit Humor haben wir uns in der Führungsforschung erst in den letzten Jahren intensiver befasst. Lachen kann Schmerz lindern, kann den Blutdruck senken und die Immunabwehr verbessern. Es hat sehr viele positive Effekte. Es lohnt sich, wenn Führungskräfte trotz des Ernstes der Lage den Humor nicht verlieren und auch in Zeiten wie diesen den Spaß nicht auf der Strecke lassen. Das hält das Zugehörigkeitsgefühl mit den Mitarbeitern aufrecht. Man muss sich aber auch bewusst sein, dass hier Fingerspitzengefühl gefragt ist. Witze, die auf die Kosten von anderen gehen oder die falsch verstanden werden können, sollte man tunlichst bleiben lassen. Und nicht übertreiben, Humor auf Teufel komm raus wirkt schnell unseriös. Ästhetik wird häufig als Synonym für schön oder auch geschmackvoll verwendet. Im Arbeitskontext gibt es den Bereich der Wirtschaftsästhetik, hier geht es unter anderem um den Einsatz von Kunst zur Personal- und Organisationsentwicklung oder die Gestaltung von Arbeitsplätzen. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass verschmutzte Umgebungen zu mehr unmoralischem Verhalten führen. Der Ort, an dem wir uns befinden, hat einen wichtigen Einfluss auf die eigene Produktivität. Im Büro ist das sicher einfacher zu lösen als im Homeoffice. Hier kann die Führungskraft aber als Rollenvorbild wirken, indem sie beispielsweise in Videokonferenzen auf einen zumindest neutralen Hintergrund sowie gute Stimmqualität achtet und damit in gewissem Maße auch Wertschätzung signalisiert. Und vielleicht hilft ja zum Beispiel ein attraktiver Stifthalter oder ein im Team gemeinsam gestalteter Kalender, das Homeoffice der Mitarbeitenden etwas ästhetischer und zugleich identitätsstiftender zu gestalten.

Welche Kommunikationsmittel sind sinnvoll und effektiv?

GERPOTT Natürlich hat die Zahl der Onlinemeetings sehr stark zugenommen. Es gibt mehr virtuelle Meetings, um die anderen zu sehen und sich auszutauschen. Das war am Anfang der pandemiebedingten Zeit im Homeoffice sicher eine gute Idee. Auf Basis unserer Forschung denke ich allerdings, jetzt ist es an der Zeit, sich wieder mehr darauf zu besinnen: Welchen Zweck möchte ich eigentlich mit welcher Kommunikationsform erfüllen? Und das sollte ich als Führungskraft auch aktiv mit meinen Mitarbeitern besprechen. Brauchen wir für alles ein Videomeeting? Ist manchmal vielleicht eine E-Mail oder ein anderer Kommunikationskanal besser? Auf welche Normen einigen wir uns in Bezug auf die Erreichbarkeit? Viel zu oft entstehen solche Regeln implizit, statt Gegenstand einer expliziten gemeinsamen Diskussion zu sein.

Wer gibt online den Ton an – sind das die, die auch früher im Konferenzraum die großen Redeanteile hatten?

GERPOTT Die Forschung zeigt hier, dass wir mit virtuellen Meetings ein Potenzial sehen für mehr Inklusion und fairere Redeverteilungen. Ja, die Personen, die vorher viel geredet haben, die reden auch immer noch tendenziell mehr, aber insgesamt werden die Redeanteile ausgeglichener. Die virtuelle Arbeitsgestaltung ist auch vor dem Hintergrund der Signalisierung von Status interessant: Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten. Und das sehe ich als Chance, weil es uns alle auf dem Weg zu faireren und inklusiveren Arbeitswelten voranbringen kann.

Wir haben in den letzten Monaten immer wieder gehört, im Homeoffice leide die Kreativität. Brauchen wir tatsächlich Meetings und Brainstormings, um innovativ zu sein?

GERPOTT Das ist ein gerne geäußerter Grund dafür, warum alle wieder ins Büro kommen sollten. Vor einigen Jahren gab es eine Metaanalyse zum Thema Brainstorming. Dort fand man heraus, dass das freie Brainstorming, bei dem alle zusammensitzen, jeder frei seine Ideen sagt und keiner den anderen kritisiert, gar nicht so produktiv ist. Hilfreicher ist es, wenn jeder die eigenen Ideen erst einmal aufschreibt. Das funktioniert auch virtuell, zum Beispiel mittels Whiteboards oder anderer Kollaborationstools. Sieht man sich die Forschung zum Brainstorming an, könnte das virtuelle Meeting mit solchen Hilfsmitteln bessere Ideen generieren als der Ideensturm in der Kaffeeecke.

Ganz häufig ist im Büro schon in der Sammlungsphase ein Kritiker dabei, der die Ideen niederredet.

GERPOTT Das ist natürlich der schlechteste Fall, beim Brainstorming soll keine Ideen kritisiert werden. Bei einem Meeting im Büro nimmt der Kritiker gerne sehr viel Raum ein. Online kann ohnehin nur eine Person wirklich gut reden, man kann sich nur schlecht ins Wort fallen. Da haben Kritiker etwas weniger die Chance, sich durchzusetzen.

Seit dem vergangenen Jahr spricht man von Zoom-Fatigue. Was steckt dahinter und wie kann man hier Abhilfe schaffen?

GERPOTT Zoom-Müdigkeit beschreibt das Gefühl, dass man ausgelaugt ist nach der Kommunikation in Onlinevideokonferenzen. Dazu gibt es inzwischen auch Forschungsarbeiten, die vor allem vier Gründe sehen. Der erste ist, dass man sehr nah am Gegenüber ist, man hat einen sogenannten Close-up Eye Gaze. Wenn man sich tatsächlich begegnet, empfinden wir jede Distanz unter 60 Zentimetern als zu nah. In Videomeetings hat man dieses Gefühl die ganze Zeit. Der zweite Grund für Zoom-Fatigue ist, dass man weniger Kommunikationshinweise bekommt. Menschen reden in Videomeetings lauter, aber nonverbale Hinweise wie Augenkontakt oder Gesichtsbewegungen sind schlechter erkennbar. Ebenfalls anstrengend ist, dass man sich ständig selbst sieht. Ich empfehle die Selbstansicht am besten auszustellen. Und dann muss man auch noch sehr still sitzen. In normalen Meetings macht man viele Mikrobewegungen, man streckt sich, man steht auf, man holt sich ein Wasser. Die Kamera zwingt die Leute, eine Stunde, zwei Stunden, drei Stunden nur still auf ihrem Platz zu sitzen. Das macht Videokonferenzen so anstrengend.

Wenn die Impfkampagne den Gang ins Büro wieder möglich macht, dürfte es zunehmend hybride Meetings geben, bei denen ein Teil über Video dabei ist, der andere Teil im Konferenzraum sitzt. Was ist hier zu beachten?

GERPOTT Ich denke, alle freuen sich auf die Rückkehr ins Büro und auf das Miteinander mit den Kollegen und Kolleginnen. Büros werden nach der Pandemie mehr zu Räumen werden, in denen man persönlichen Austausch mit anderen Menschen hat. Das Homeoffice werden viele Unternehmen sicher beibehalten für produktive Arbeitszeit, in der viel Konzentration benötigt wird. Wenn ein Teil des Teams allerdings im Konferenzraum zusammensitzt und andere Teammitglieder zu Hause per Kamera dazu geholt werden, riskiert man Nichtinklusion. Ein solches Setting führt dazu, dass diejenigen, die gemeinsam an einem Ort sitzen, zu einer sogenannten In-Group werden, sich näher beieinander fühlen und sich mehr austauschen. Um die Subgruppenbildung zu vermeiden, ist es empfehlenswert, dass man hybride Meetings so durchführt, dass auch alle, die im Büro sind, allein vor ihrem Rechner sitzen. So verhindert man eine Zweiklassengesellschaft.

An HR wird häufig der Wunsch herangetragen, Veränderungen stärker antizipieren zu können. Welche zusätzlichen Skills bräuchte es dafür?

GERPOTT Den Trend zu Big Data, Machine Learning und Algorithmen kann man kritisch sehen, man darf ihn aber nicht übersehen. Personaler brauchen in ihrer Ausbildung mehr und bessere Kenntnisse zur Datenauswertung, um das Feld nicht den ITlern zu überlassen, sondern als „AI-Coach“ für eine motivationsförderliche und humane Gestaltung von Algorithmen tätig zu werden. Auf der anderen Seite sollten wir auch noch stärker kommunikationsorientiert ausbilden, damit HR zum Beziehungsbauer und Vermittler zwischen Mitarbeitenden, Maschinen, und Unternehmensführung werden kann.

Sie haben zahlreiche Auszeichnungen und Stipendien erhalten, könnten heute auch eine hochdotierte Beraterin sein. Wann ist Ihre Entscheidung für die wissenschaftliche Karriere gefallen?

GERPOTT Das war tatsächlich nicht von Anfang an klar. Für meine Bachelorarbeit bin ich bei einem DGFP-Kongress ausgezeichnet worden. Dort habe ich gesehen, dass es viele Personaler und viele Führungskräfte gibt, die wirklich daran interessiert sind, ihr Unternehmen und die gesamte Arbeitswelt besser zu machen, indem sie Evidenz benutzen. Ich fand es sehr motivierend, hier einen Beitrag leisten zu können. Für mich ist damals ein wichtiger Entscheidungsschritt gefallen, in der Wissenschaft zu bleiben. Natürlich weiß man als Bachelorstudent noch nicht, ob das auch funktioniert, aber es war auf jeden Fall ein motivierender Faktor.

Sie waren als Schülerin Mitglied im NRW-Landeskader der Triathleten. Sind Sie heute noch aktiv?

GERPOTT Auf jeden Fall. Man trifft mich noch auf dem Rad an und auch beim Laufen. Meine Leidenschaft liegt ein wenig mehr beim Radfahren, weil man da mehr sieht. Man kann beim Sport viel darüber lernen, wie Karrieren funktionieren und wie auch Herausforderungen im Berufsalltag bewältigt werden können, indem man einfach nur dranbleibt. Oft hilft es nach dem Motto zu handeln, dass die Motivation der Aktion folgt. Man muss erst ins Tun kommen, damit es Spaß macht und man gestalten kann.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Werner Kipp Ende April.

 

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