PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Jeder Job muss gehaltvoll sein“

Im Interview mit Maren Kroll

Mister-Spex-CHRO Maren Kroll über passende Strukturen bei schnellem Wachstum und die Notwendigkeit von Agilität

Ein Start-up ist Mister Spex nach 13 Jahren nicht mehr – um schnelles und starkes Wachstum bemüht sich der Omnichannel-Optiker aber noch immer. Herausfordernd dabei ist nicht nur das Sourcing neuer Mitarbeiter in einer leergefegten Fachkräftesparte. Auch die Entwicklung und Skalierung der Strukturen birgt Fallen, wenn das Unternehmen agil bleiben möchte. „Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können“, sagt Maren Kroll, CHRO bei Mister Spex. Ohne Agilität und Selbstverantwortung müsse die oberste Ebene alles entscheiden, das Unternehmen verliere dann Geschwindigkeit.

MAREN KROLL startete Anfang 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Mister Spex und übernahm die globale Leitung der gesamten HR-Funktion, um die weitere Unternehmensexpansion zu unterstützen. Sie berichtet als Mitglied des Managements direkt an Gründer und Geschäftsführer Dirk Graber. Zuvor war sie für Harry‘s Inc. tätig, einen in New York, London und Eisfeld (Thüringen) ansässigen Hersteller von Rasier- und Pflegeprodukten. Dort war sie seit Anfang 2017 als Vice President HR tätig und verantwortete unter anderem die HR-Abteilung des Unternehmens mit Fokus auf der Expansion in Europa.Von 2014 bis 2016 war sie bei Zalando Head of Business Partnering Technology and People Development and Employer Branding. Weitere berufliche Stationen waren unter anderem leitende HR-Positionen bei EnergyAustralia sowie Superior People in Melbourne / Australien. Kroll hat Psychologie und Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin sowie HR-Management via Fernstudium an der SGD Business School studiert.

Frau Kroll, Mister Spex ist 13 Jahre alt. Wie viel Start-up steckt noch im Unternehmen?

MAREN KROLL Der Start-up Spirit ist fester Bestandteil unserer DNA, das wollen wir auch beibehalten. Von Anfang an war es für uns wichtig, Werte zu haben, die auf Agilität abzielen. Wir sind in einer Branche unterwegs, in der es damals hieß, Brillen kauft man ausschließlich stationär und in keinem Fall online. Die Gründer von Mister Spex waren da anderer Meinung. Bei so viel Gegenwind war klar, es gibt Unsicherheiten. Ob etwas funktioniert, wissen Sie erst, wenn der Erfolg da ist. Dazu brauchten wir Leute, die die Dinge weitertreiben, die weiterdenken wollen. Dass man sich als Kunde damals im klassischen stationären Handel selbst und frei zugänglich im Regal eine Brille aussuchte, war in der Branche undenkbar. Heute tun die Kunden das eigenständig, in Selbstverantwortung, mit Leichtigkeit und Freude. Diese Selbstverantwortung erwarten wir auch von unseren Mitarbeitenden, wir nennen das Ownership und sprechen in unseren Werten von „We take ownership“. Mittlerweile sind wir Europas führender Omnichannel-Optiker. Das ist uns aber nicht genug, mit Blick auf den Kunden wollen wir uns immer weiter optimieren. Also: Wie viel DNA ist noch da? Wir sind als Organisation schon lange kein Start-up mehr. Aber wir haben immer noch flache Hierarchien, wir kommunizieren miteinander auf Augenhöhe. Es ist ein No-Go, eine gute Idee für sich zu behalten. Natürlich sind wir über die Zeit immer professioneller geworden, haben Prozesse anders aufgestellt. Dabei bleibt Agilität unsere Grundlage. Wir wollen weiter schnell umsetzen und innovativ bleiben.

Welche Herausforderungen ergeben sich aus dem starken Wachstum, insbesondere beim Recruiting?

KROLL Corona hat die Dynamiken verändert, das Sourcing ist aber immer noch herausfordernd. Am Anfang hatten wir viele Allrounder, die überall mit anpackten. Über die Zeit mussten wir dezidiertes Wissen ins Unternehmen holen, wir brauchten und brauchen Spezialisten, in unserem Fall neben dem Bereich Tech & IT vor allem auch Augenoptiker. In deren Fall ist der Arbeitsmarkt quasi leer gefegt. Und wir wollen Optiker, die nicht nur hinten in der Werkstatt schrauben, sondern die auch kommunikativ und kundenorientiert sind. Wir bilden deshalb selber aus, um Hard Skills und Soft Skills gleichermaßen zu fördern. Dazu kommt: Die Leute müssen digitalaffin sein und die Kunden auch durch den Onlineprozess führen können. Das ist schon eine Herausforderung, die Ausbildung dauert drei Jahre. Und inzwischen hat sich auch bei der Konkurrenz herumgesprochen, dass unsere Leute richtig gut sind…

Ist das eher eine qualitative oder eine quantitative Herausforderung?

KROLL Wir setzen von Anfang an auf Qualität, so auch jetzt bei der Eröffnung unserer Stores. Die Kunden geben uns eine Chance, vielleicht auch noch eine zweite. Aber wenn es dann nicht läuft, kommen sie nicht wieder. Im Zweifelsfall machen wir deshalb einen Store eben später auf. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Mister Spex und unser Geschäftsmodell mit Leben erfüllen können. Wir haben deshalb das Recruitingteam ganz gezielt mit Kompetenzprofilen ausgestattet. Und wir sind stark in das Thema Direct Search eingestiegen: Wo sind die Augenoptiker und wie können wir sie ansprechen? Darauf zahlt nun auch unsere neue Employer-Branding-Kampagne ein. Denn: Wir können gar nicht so schnell ausbilden, wie wir einstellen wollen.

Das Recruiting als potenzielles Wachstumshemmnis?

KROLL Ja, das kann zu einem Bottleneck werden. Aber es ist auch der größte strategische Treiber – Yin und Yang. Wichtig ist, dass intern immer genug Leute in einer zweiten Reihe stehen, die notfalls einspringen können.

Wo stehen Sie heute in der Geschäftsentwicklung?

KROLL Wir sind nach wie vor auf Expansionskurs. Das Omnichannel-Konzept ist aufgegangen. Wir expandieren stark im Retailbereich. Und während des Lockdowns ist auch unser Onlinebusiness weiter gewachsen. Anfang Mai haben wir unsere Stores wieder geöffnet. Wir haben aktuell 34 (Stand: November 2020) davon und weitere in der Planung, da sind wir gut unterwegs. Wir hoffen, dass wir mit beiden Channels, Retail und Online, weiterwachsen. Als der Lockdown bevorstand, konnten wir die Storemitarbeiter fragen, ob wir offen lassen oder schließen sollen. Wir wären Teil der Notversorgung gewesen. Als die Mitarbeiter dann gesagt haben „Bitte schließen“, sind wir dem Wunsch gefolgt und haben lediglich eine Notbesetzung in den Stores gelassen. Wir haben eine Verantwortung unseren Mitarbeitern und ihrer Sicherheit sowie Gesundheit gegenüber, die Mitarbeiter sind unser Herzstück.

Sind Retail und Digital zwei verschiedene Welten?

KROLL Es klingt ein bisschen so, tatsächlich sind es aber zwei Teile einer Welt, die sich gegenseitig bedingen. Wenn Sie im Store einkaufen, führen die Kollegen Sie durch unseren Onlineprozess, datengetrieben und auch mit Onlineanprobe, wenn gewünscht.

Wie ist HR bei Mister Spex aufgestellt?

KROLL Wir haben bei Mister Spex eine unglaublich starke Unternehmenskultur. In den letzten Jahren ist natürlich auch das HR-Team gewachsen. Und dann standen wir vor den Fragen: Wie heben wir das Unternehmen aufs nächste Level? Und wie erreichen wir die richtige Unternehmensstruktur? So wurde bewusst entschieden: HR muss auf C-Level liegen, weil es ein strategischer Treiber ist. Also sitzen wir bei den Unternehmensentscheidungen mit am Tisch, denn wir brauchen Strukturen, auf die wir aufsetzen können. Es geht dabei auch um Fragen, ob wir die richtigen Führungskräfte haben, die das Wachstum vorantreiben und die Teams weiterentwickeln können. Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können. Das ist so eine klassische Start-up-Herausforderung. Wenn das nicht gelingt und wenn stattdessen die oberste Ebene alles entscheiden muss, verlieren wir Geschwindigkeit.

Wie finden Sie die richtigen Strukturen im Wachstum?

KROLL Eine Falle auf dem Wachstumspfad ist es, für jeden kleinen, manuellen Schritt jemanden einzustellen. Am Ende hat man eine Armee von Sachbearbeitern, die nach sechs Monaten wieder gehen, weil ihre Jobs sie langweilen. Mit meinem Team und dem Management versuche ich, dagegen zu steuern. Wir fragen uns regelmäßig: Ist dieser Job wirklich spannend und so richtig strukturiert? Ich halte es für falsch, jemanden einzustellen, nur weil mal eine helfende Hand gebraucht wird. Viel sinnvoller ist es, das Grundproblem anzugehen und zu schauen, ob sich etwas automatisieren oder so organisieren lässt, dass Menschen eine spannende Perspektive im Job haben. Jeder Job, den wir ausschreiben, muss gehaltvoll sein.

Lässt sich das Unternehmen noch komplett zentral führen?

KROLL Nein, das wollen wir auch gar nicht. Zentralität hat zwar den schönen Vorteil: Es ist geordnet, auch aus Headcount- und Kostensicht. Wir wollen das Unternehmen aber mit Augenmaß austarieren zwischen dezentral und zentral. Unsere mittlerweile 34 Stores lassen sich nicht zentral führen. Auch hier wollen wir den Mitarbeitern vor Ort möglichst viel Entscheidungsfreiheit lassen, sonst haben wir wieder das Problem, dass wir langsam werden. Darüber hinaus haben wir die Ebene der Area Manager eingezogen, die mit den Headquarterfunktionen in Kontakt stehen. Aber am Ende wollen wir, dass Entscheidungen so häufig wie möglich in den Stores und in den Business Units getroffen werden. Unsere Produktion und Logistik sitzen in Berlin-Spandau, die klassischen Headquarterfunktionen in Berlin-Prenzlauer Berg. Auch der HR-Bereich funktioniert nicht zentral und eindimensional. Für die Stores haben wir eine Head of HR Retail. Die Kollegin hat in ihrer Unit Recruiting, Training und Business Partner, um so schnell wie möglich ihre Themen voranbringen zu können. Und ja, bei solchen Strukturen gibt es teilweise Reibungsverlust und möglicherweise auch punktuell Überinvestment, und mit den richtigen Kommunikations- und Meetingstrukturen kann dem gut entgegen gesteuert werden. Zusätzlich gewinnen wir dafür an Geschwindigkeit. Bestimmte Funktionen im HR-Bereich sind und bleiben dagegen zentral. Die klassische Administration zum Beispiel, bei uns heißt das HR Services, oder Learning and Development. Der Rest ist ausgelagert in die einzelnen Units.

Wie ist die Altersstruktur bei Mister Spex? Und wie divers sind Sie?

KROLL Wir sind im Durchschnitt 30,5 Jahre alt. Wir sind in den letzten Jahren bereits deutlich älter geworden und müssen auch noch weiter altern. Wir brauchen Leute, die Erfahrung haben. Bei uns arbeiten Menschen aus 55 verschiedenen Nationen. Ist mir das genug? Noch lange nicht. Das gilt auch für LGBTQ und Gender. Schön ist, dass wir im Managementteam ganz viel Offenheit haben. Wir haben vier Frauen im Senior Management. Einer unserer Werte ist „We respect each other“. Darin steckt auch, die Vielfalt der Perspektiven anzunehmen, damit wir zusammen bessere Ideen entwickeln können.

Bei vielen großen deutschen Unternehmen ist die Zahl der Frauen im Vorstand rückläufig.

KROLL Am Ende sind es offenbar alte, gelernte Strukturen, die wir nur schwer abschütteln können. Bis vor Corona haben ja selbst die Start-ups nur viel von Homeoffice geredet, das aber nie so richtig konsequent gelebt. Das muss aufgebrochen werden. Es gibt immer noch so viele Vorurteile, die mich ärgern. Viele weibliche Führungskräfte bei uns arbeiten Teilzeit. Anders geht es gar nicht. Und wir haben viele Männer, die Elternzeit nehmen. Dass Männer sich trauen, zu Hause zu bleiben, ist auch ein Indiz für Diversität und Gleichberechtigung. Gleich am Anfang bei Mister Spex ist mir aufgefallen, wie familienzentriert wir sind. Wir haben Kinderbetreuung im Haus und selbstverständlich können Eltern zusätzlich Urlaub nehmen, wenn das Kind krank ist. Hätten wir das nicht, würden viele der jungen Mitarbeiter kündigen, wenn sie eine Familie gründen.

Sie sprachen bereits die neue Employer-Branding-Kampagne an. Auf welche Punkte setzen Sie dabei?

KROLL Wir haben intensiv überlegt: Was macht Mister Spex aus? Wir haben Fokusgruppen befragt und Interviews geführt, am Ende kamen wir immer wieder auf das Team. Das Team, das die Dinge nach vorne treiben will, das niemals aufhört, den Status quo zu hinterfragen, aber gleichzeitig auch authentisch ist. Die Mitarbeiter wollen zur Arbeit kommen und Spaß haben, sich nicht in ein enges Korsett drängen lassen. Das ist auch in der Coronazeit sichtbar geworden: Wenn es hart auf hart kommt, dann steht dieses Team zusammen. Diesen fantastischen Spirit wollen wir nach draußen tragen. Wir machen jetzt eine deutschlandweite Kampagne über alle Social-Media-Kanäle, bei der wir fast ausschließlich auf eigene Mitarbeiter als Models setzen. Wir spielen die Motive der Kampagne in den Stores aus und natürlich auch in den Städten, in denen wir demnächst Stores eröffnen wollen. Ich bin gespannt, ob uns das noch mal zusätzliches Momentum beim Hiring gibt. Intern bemerken wir das Momentum in jedem Fall sehr stark, die Kampagne ist Dauergesprächsthema.

Welche der Coronamaßnahmen werden dauerhaft bleiben?

KROLL Das flexible Arbeiten ist der größte Gewinn der Coronakrise und das gilt ja nicht nur für Mister Spex. Klar, am Anfang war es eine riesige Umstellung. Wir haben unsere Führungskräfte trainiert, wie sie die Teams im Homeoffice am besten unterstützen. Wir haben ins Remote Working investiert. In den Umfragen wurde uns zurückgemeldet, dass die Mitarbeiter zu Hause an Produktivität noch dazugewonnen hätten. Nun können sie selbst entscheiden, ob sie überwiegend im Homeoffice oder im Büro arbeiten wollen. Einzige Leitplanke: 20 Prozent der Arbeitszeit sollen sie bitte im Büro sein und diese Zeit für die Kommunikation mit den Kollegen nutzen. Die Büros verändern sich zu Begegnungsstätten. Sie sollen Teamprozesse ermöglichen und Verbindungen zwischen den Mitarbeitern vertiefen. Das schlägt sich auch bei der Ausstattung nieder: Insgesamt gibt es weniger Tische, mehr Hot Desks und mehr kleine Meetingräume. Die wirklich produktiven Arbeiten werden vor allem im Homeoffice stattfinden, wo man sich besser konzentrieren kann. Die Teams bei uns organisieren sich wirklich gut, jedes hat seinen eigenen Modus gefunden. Wer temporär ins Office kommt, bucht vorher einen Arbeitsplatz. Das ist ganz nebenbei auch ein zusätzliches Tracing Tool, falls es eine Infektion gibt. Ebenfalls bleiben wird das gewachsene Gesundheitsbewusstsein. Und bestärkt hat es uns in der Haltung: Lass die Entscheidung bei den Leuten, die sie betrifft. Ich fand es schlimm, als einige Arbeitgeber ihre Leute mit der ersten Lockerung zurück ins Office getrieben haben. Ich mache mir Sorgen, was die nächsten sechs Monate, also den Winter, angeht. Die Leute werden wieder stärker ins Homeoffice gehen, wenn die Infektionszahlen steigen. Es sei denn, wir kriegen die Pandemiesituation irgendwie gedreht. Viele Leute sind müde, wollen nicht ständig allein sein. Dazu kommt die dunkle Jahreszeit. Wir sprechen regelmäßig mit unserer Betriebsärztin auch darüber, wie wir die Leute zu Hause unterstützen können, damit wir gut durch diese Krise kommen, die hoffentlich bald ein Ende findet.

Sie haben mehrere Jahre in Australien gelebt und gearbeitet. Was haben Sie mitgenommen von dort?

KROLL Es geht dort weniger formal zu. Wenn es heißt, die Australier hätten eine Nine-to-five-Kultur, würde ich das nicht unterschreiben. Ich habe dort sehr viel gearbeitet, weil es einfach Spaß gemacht hat. Toll fand ich die Haltung: Don't sweat about the small stuff. Ohne das pauschalisieren zu wollen – davon könnten wir Deutschen uns häufiger eine Scheibe abschneiden. Manchmal löst sich das Problem von ganz alleine. Und man tut daran, das große Ganze nicht aus dem Auge zu verlieren. Es war auch sehr spannend zu sehen, wie die verschiedenen Kulturen in Australien miteinander agieren. Ich habe in Melbourne gelebt, das selbst für australische Verhältnisse besonders multikulti ist. Dort leben viele Südeuropäer und natürlich Menschen aus ganz Asien.

Waren Sie bei der Rückkehr irritiert?

KROLL Es gab viele Sachen, die ich hier wieder zu schätzen gelernt habe. Dass hier in Berlin die Ringbahn alle zwei Minuten fährt, zum Beispiel. In Melbourne lag die Taktung selbst in der Rush Hour bei 15 Minuten. Aber ja, bei der Rückkehr musste ich auch erst einen kleinen Kulturschock verdauen. Vor allem die Ernsthaftigkeit hier hat mich irritiert. Ich bin damals zu Zalando gegangen, wo Menschen aus der ganzen Welt arbeiteten. Dort bin ich mit offenen Armen aufgenommen worden: Ach, toll, du bist zwar deutsch, aber du bringst diesen australischen Spirit mit. Ich weiß nicht, ob das so gut geklappt hätte, wenn ich in ein urdeutsches Unternehmen gekommen wäre. Dort wäre ich wahrscheinlich nicht glücklich geworden.

Ihr Karriererat für einen jungen HRler, eine junge HRlerin: Start-up oder Konzern?

KROLL Im Konzern lernt man viel Fachexpertise, die Prozesse haben einen hohen Grad an Exzellenz. In großen Unternehmen lernt man, wie man die Dinge richtig gut macht. Wem es um Handlungskompetenz geht, schnelles Arbeiten, Umsetzen, Entscheidungen treffen, der ist bei einem Start-up besser aufgehoben. Ich glaube, zwischen diesen beiden Welten sollte es noch viel mehr Austausch geben. Und die Start-ups haben ein ganz großes Interesse, Fachwissen an Bord zu holen. Natürlich wird immer geschaut: Ist der Cultural Fit da? Aber genau das ist ja auch das, was die Start-ups auszeichnet. Start-up oder Konzern – kein Weg ist falsch. Entscheidend ist, was man für sich selbst möchte.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.


Über MisterSpex

Auf allen Kanälen. Mister Spex mit Hauptsitz im Berliner Stadtteil Prenzlauer Berg ist der führende Omnichannel-Optiker Deutschlands und Europas. Das Unternehmen bietet Brillen, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen und dazu passende Pflegemittel über seine eigenen Websites und in den zahlreichen eigenen Stores an. Neben Deutschland ist Mister Spex auch in Österreich, Frankreich, Großbritannien, Spanien, den Niederlanden, der Schweiz, in Norwegen, Finnland und Schweden tätig. Das Unternehmen verfolgt dabei in den meisten Märkten einen Omnichannel-Ansatz, der auch die Zusammenarbeit mit 500 vor Ort ansässigen Partneroptikern in Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande und Schweden beinhaltet. Bei diesen können, wie in den Stores auch, grundlegende Services abgewickelt werden, die online nicht durchführbar sind, wie beispielsweise der Sehtest oder Brillenanpassungen. Der erste firmeneigene Store eröffnete als Ladengeschäft 2016 in Berlin. Heute betreibt Mister Spex 34 eigene Filialen.

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