PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Kommunikation ist in der Transformation das A und O"

Im Interview mit Judith Steinhoff

Judith Steinhoff, Global Head of HR der Hamburger Commercial Bank, über den tiefgreifenden Wandel einer ehemaligen Landesbank.

2018 wurde die HSH Nordbank an Private-Equity-Investoren verkauft, seit 2019 firmiert sie als Hamburg Commercial Bank (HCOB). Die ehemalige Landesbank hat ihr Geschäftsmodell und ihre Strukturen in kurzer Zeit radikal verschlankt. Für HR eine doppelte Herausforderung: Neben der Transformation des Unternehmens musste sich der Personalbereich der Frage stellen, mit welchen Prozessen er tatsächlich Mehrwert schafft.

Judith Steinhoff ist Global Head of HR der HCOB. Ihre Karriere beim Vorgängerinstitut der Bank begann sie als Syndikusanwältin in der Rechtsabteilung, 2001 wechselte sie in den Geschäftsbereich für gewerbliche Immobilienfinanzierungen. Sie baute dort zunächst das Team „Investoren Nord-Amerika“ auf, verantwortete 2007 die „Internationale Kreditanalyse und Strukturierung“ und berichtete ab 2008 als Bereichsleiterin direkt an den Marktvorstand. 2010 wechselte Steinhoff als stellvertretende Leiterin ins HR der Bank, 2013 übernahm sie die Leitung des Bereichs.

Frau Steinhoff, die Hamburg Commercial Bank ist die erste deutsche Landesbank, die sich zu einer privaten Bank wandelt. Wie sieht Ihre neue Geschäftsstrategie aus?

JUDITH STEINHOFF Die Hamburg Commercial Bank hat in den vergangenen gut zwei Jahren eine tiefgreifende Transformation durchlaufen, von einer öffentlich-rechtlichen Landesbank zu einem weit überwiegend von anglo-amerikanischen Private-Equity-Investoren gehaltenen Spezialfinanzierer. Wir haben seit der Privatisierung unsere Geschäftsstrategie fokussiert, alle unsere Prozesse auf den Prüfstand gestellt und unsere Organisationsstrukturen verschlankt. Heute ist die Bank mit einer Bilanzsumme von 34 Milliarden Euro deutlich kleiner und wird zunehmend profitabler. Das liegt zum einen daran, dass wir unser Neugeschäft nach klaren Rentabilitätskriterien abschließen. Zum anderen wird die Bank sehr umsichtig gesteuert und bereits frühzeitig, vor der Covidkrise, wurden die Risikopositionen massiv reduziert. Unsere Kerngeschäftsfelder sind Commercial Real Estate, Shipping sowie Projektfinanzierungen für Energy und Infrastructure. Auch im fokussierten nationalen wie internationalen Corporate Banking sind wir aktiv.
 
Wie haben Sie in der Transformation die Balance gefunden zwischen Arbeitnehmerinteressen und unternehmerischen Zielsetzungen?

STEINHOFF In Zeiten von Niedrigzins und Rezession ist es nahezu für die gesamte Bankenbranche eine Notwendigkeit, die Kostenstrukturen radikal zu optimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Daneben haben unsere Eigentümer eine klare Erwartungshaltung an die Profitabilität der Bank. Um die Kosten zu senken, haben wir massiv unsere Sachkosten gesenkt und wir mussten auch die Anzahl der Mitarbeiter*innen signifikant reduzieren. Das ist in einer nicht produzierenden Branche wie der unseren, in der es zum Teil auf sehr spezielles Know-how ankommt, eine ganz besondere Herausforderung. Ein Stellenabbau betrifft nicht nur jene, die das Haus verlassen, sondern auch die verbleibende Belegschaft. Daher gilt es, Perspektiven aufzuzeigen und als Arbeitgeber attraktiv zu sein, und ich denke, wir haben da eine gute Balance gefunden. Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden – vor allem bei jungen Leuten –, kämpft die gesamte Bankenbranche. Erfolgskritisch für unsere Personalarbeit ist es, Zukunftsthemen zu besetzen und das richtige Timing zu finden. Wir haben beispielsweise unsere Employer-Branding-Kampagne erst gestartet, nachdem wir einen Großteil des Abbaus bereits hinter uns hatten. Den Zeitpunkt des Roll-outs haben wir im Vorwege sehr genau austariert.

Eine große Transformation bietet die Chance, vieles neu zu denken. Sie haben ein neues Performance Management aufgesetzt. Wie sieht das aus?

STEINHOFF Unser Performance-Management-System war relativ alt und nicht mehr zeitgemäß. Daher haben wir bereits zu Beginn der Transformation und unter Einbindung des Betriebsrats überlegt, welche Qualifikationen wir neben den fachlichen Anforderungen von unseren Kolleginnen und Kollegen zukünftig erwarten. In einem umfassenden Diskurs wurden acht überfachliche Kompetenzen entwickelt: Kundenfokus, Verbindlichkeit, Effizienz, unternehmerisches und neues Denken, Flexibilität, Inspiration und Kooperation. Ein paar Beispiele: Mit neuem Denken meinen wir Offenheit und Mut. Das zieht sich wie ein roter Faden durch unsere Story und fließt in unsere Employer Brand ein. Effizienz meint für uns, wir nutzen unsere Ressourcen ergebnisorientiert und nachhaltig. Inspirierend heißt, wir begeistern, handeln fair, vorbildlich und fördern Vielfalt. Auf diese Kompetenzen kommt es uns an und sie spiegeln, was wir von unseren Mitarbeitenden erwarten. Ein weiteres wichtiges Ziel unseres Performance Management: Wir wollen ein umfassendes Bild über unsere Belegschaft bekommen. Wo stehen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Leistung und Potenzial? In unseren Personalkonferenzen beraten wir über die Ergebnisse und nehmen sie als Basis für Entwicklungsmaßnahmen, die Neubesetzung freiwerdender Stellen und die Förderung von Talenten.

Wie fördern Sie die Frauen im Unternehmen?

STEINHOFF Das Thema Frauenförderung ist uns enorm wichtig, sodass der Vorstand im vergangenen Jahr ein umfangreiches Maßnahmenpaket beschlossen hat, darunter auch eine Quote. Innerhalb von vier Jahren sollen 33 Prozent der Bereichsleitungen, also der obersten Managementebene unterhalb des Vorstands, und der Abteilungs- sowie Senior-Expert*innen-Funktionen mit Frauen besetzt werden. Derzeit sind drei der 17 Bereichsleiter*innen weiblich. Auf der Führungsebene darunter sowie der Senior-Expert*innen-Ebene liegt der Anteil bei etwa 20 Prozent. Da ist noch ein Weg zu gehen. Wir werden in Zukunft, als kleinere Bank, mit deutlich weniger Mitarbeiter*innen, schlicht nicht mehr so viele Führungspositionen haben. Deshalb ist uns der Karrierepfad zur Senior-Expertin besonders wichtig. Die Einführung fester Quoten, an denen wir die Führungskräfte auch messen, ist ein gewaltiger Schritt nach vorne. Und es gibt weitere Maßnahmen: Wir werden Jobsharing ermöglichen, sodass sich zwei Personen eine Stelle teilen können. In unseren Personalkonferenzen haben wir Potenzial- und Topleistungsträgerinnen aus allen Bereichen der Bank identifiziert, denen wir in den nächsten Wochen ein Mentorenprogramm anbieten. Flankiert werden diese Kernpunkte unseres Diversityprogramms von dem Einsatz einer genderneutralen Sprache, um die Sensibilität für dieses wichtige Thema zu stärken.

In der Transformation gehen in der Regel die Jüngeren, wodurch häufig eine demografische Schieflage entsteht. Ist das bei Ihnen auch so? Und wenn ja, wie begegnen Sie dem?

STEINHOFF Wir sind mit gut 48 Jahren Durchschnittsalter eine relativ alte Bank. Das bringt viel Erfahrung und Know-how in die Bank. Aber natürlich brauchen wir auch Nachwuchs, junge Menschen mit frischen Ideen und neuen Skills. Wir schauen deshalb schon seit vielen Jahren genau darauf, wie wir Stellen nachbesetzen, um einen guten Mix zu haben. Besonders erfolgreich sind wir bei der Akquise von Trainees: Wir rekrutieren jedes Jahr 15 junge Menschen für unser anderthalbjähriges Traineeprogramm und die allermeisten wurden in den vergangenen Jahren auch übernommen. Weil wir als Geschäftsbank kein klassisches Privatkundengeschäft und keine Retail-Standarddienstleistungen anbieten, bilden wir keine Bankkaufleute mehr aus. Wir fokussieren uns daher auf duale Studierende, die sich gern bei uns bewerben, weil wir sie schnell in interessante Aufgaben und Verantwortung bringen.

Was tragen Sie zur Arbeitgebermarke nach draußen?

STEINHOFF Employer Branding beschäftigt mich seit vielen Jahren. Als HSH Nordbank haben wir schwierige Zeiten erlebt, was sich natürlich auch negativ auf unser Employer Branding ausgewirkt hat. Restrukturierungen und eine ungewisse Zukunft im Zuge des EU-Verfahrens haben uns damals als Arbeitgeber nicht gerade attraktiv gemacht. Deshalb war es mir ein Anliegen, nach dem Eigentümerwechsel mit unserem neuen Namen und unserer neuen Marke Hamburg Commercial Bank auch ein neues Arbeitgeberimage zu schaffen.HR hat gemeinsam mit Kommunikation und Marketing im Rahmen eines agilen Projekts Markenwerte etabliert: Wir sind klar, zugewandt und verlässlich. Und unser USP ist, dass wir unternehmerisch sind. Wir packen die Dinge an und sind mutig. Mit diesem neuen Employer Branding wollen wir erreichen, dass sich zum einen die internen Kolleg*innen mit unserer Bank identifizieren und dass sich zum anderen externe Kandidat*innen bei uns bewerben. Nach dem disruptiven Wandel der Bank freue ich mich sehr, dass wir mit der Hamburg Commercial Bank nun nachhaltig erfolgreich sind. Wir sehen uns als Pioniere, die erstmals eine Landesbank privatisiert haben – und genau das soll in unserem Employer-Branding-Statement „Mutiger“ auch zum Ausdruck kommen.

Wie gelingt es Ihnen, die Führungskräfte zu bewegen, an der Veränderung mitzuwirken?

STEINHOFF Es ist ganz zentral, die Führungskräfte mitzunehmen. Nicht, weil die Mitarbeiter*innen weniger wichtig sind, sondern weil wir sie als Vorbilder brauchen. Sie bestimmen den Ton, geben Guidance und Orientierung. Wir haben unsere Organisationsstruktur radikal verschlankt und eine komplette Ebene aus der Hierarchie genommen. Das heißt, die verbleibenden Kolleg*innen in Leitungsfunktion führen heute mehr Mitarbeiter*innen direkt und das geht einher mit einer neuen Kultur. Früher waren wir konzerngeprägt, mit Führungskräften, die anderen Führungskräfte unterstellt waren. Damals war es wichtiger zu delegieren, zu steuern, zu managen und zu reporten. Heute geht es sehr viel mehr darum, die Dinge „hands-on“ zu erledigen und nah an den Aufgaben und den Kolleg*innen zu sein. Das haben wir alle gemeinsam lernen müssen. Durch die Restrukturierungen der vergangenen Jahre gab es einen gewissen Nachholbedarf bei Trainings für Führungskräfte, daher wurde ein Leadership-Development-Programm aufgesetzt, mit dessen Inhalten sich übrigens auch unsere Vorstände intensiv befasst haben, um ein durchgängiges Verständnis sicherzustellen. Das Programm umfasst vier Module von jeweils anderthalb Tagen. Dabei geht es neben dem Führen von Teams in Veränderung unter anderem auch um Themen wie Wirksamkeit und Kommunikation. Kommunikation ist in der Transformation das A und O. Wir haben gelernt: Selbst, wenn es augenscheinlich nichts Neues zu berichten gibt, lohnt es sich zu vermitteln: „Wir sind on Track!“ Wegen Corona führen wir das Programm natürlich digital durch und nun gilt es dafür zu sorgen, dass wir die Erkenntnisse aus dem Leadership-Development-Programm in unserem Arbeitsalltag verankern.

Wie verändert sich HR in der Transformation?

STEINHOFF Wir kommen aus einer HR-Organisation mit mehreren Abteilungen und über 50 Mitarbeitenden. Wir haben unsere Führungsstrukturen gestrafft und das HR-Team um mehr als 50 Prozent reduziert. Auch HR muss sich radikal auf die wertschöpfenden Prozesse einlassen und hinterfragen: Wo schaffen wir Mehrwert und wo nicht? Die Lohn- und Gehaltsabrechnung haben wir zum Beispiel outgesourct. Und auch wenn es anfangs etwas ruckelte, wie meistens, wenn ein neuer Serviceprovider ins Spiel kommt, ist dies mittel- und langfristig eine gute und effiziente Lösung. Auch die Verwaltung der aus historischen Gründen verschiedenen betrieblichen Altersversorgungssysteme macht jetzt ein sehr erfahrener Dienstleister für uns. Und last but not least: Digitalisierung spielt auch in HR eine immer größere Rolle. Wir befinden uns mitten in einer umfangreichen Business- und IT-Transformation, in dessen Zuge die Bank sich für eine Public-Cloud-Lösung entschieden hat. In HR sind wir auf SAP SuccessFactors umgestiegen. Und ja, auch eine IT-Transformation ist erstmal eine Belastung. Aber wir stellen uns damit sehr schlank und modern auf und wir sind überzeugt, dass sich diese Schritte auszahlen und sogar unerlässlich sind, um effizient und wettbewerbsfähig zu sein. Wir versuchen, unsere HR-Prozesse möglichst papierlos zu gestalten und standardisieren und automatisieren so viel wie möglich. Das ist ein Lernprozess für alle Seiten. Denn gleichzeitig möchte ein guter Personaler seinen internen Kunden den bestmöglichen Service bieten und die Kunden haben nachvollziehbare Wünsche und berechtigte Bedürfnisse. Für diesen Spagat zwischen Service und Effizienz braucht es eine Veränderung im Mindset. Diesen Weg beschreitet unser HR-Team ganz aktiv.

Was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Transformation?

STEINHOFF Wo die Bank in zwei, drei oder vier Jahren stehen wird, wissen wir heute noch nicht. Ganz wichtig ist aber die Transparenz darüber, was die nächsten Schritte sind. Um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mitzunehmen, ist Kommunikation das A und O. Und dabei sind die harten Fakten nur die eine Seite. Genauso entscheidend sind Mindset und Haltung. Wir haben einen umfangreichen Strategie-Aktivierungsprozess aufgesetzt, mit dem wir die Transformation von einer ehemaligen Landesbank zu einer ambitionierten privaten Geschäftsbank aktiv fördern. Das ist mit vielen, teils radikalen Umbrüchen verbunden. Ein ganz wichtiges Format sind unsere Push-for-Result-Meetings, in denen die Führungskräfte intensiv in den Austausch gehen. Wir sind eine sehr ergebnisorientierte Bank und stehen in einem harten Wettbewerb, dazu gehören auch manchmal schwere Entscheidungen und unangenehme Wahrheiten. Transparenz ist auch unserem CEO sehr wichtig und er nimmt dabei kein Blatt vor den Mund. Was mir besonders gefällt: Das funktioniert auch in der Gegenrichtung; unsere etwa 20 Result Agents sind Kolleginnen und Kollegen, von denen wir überzeugt sind, dass sie unseren Weg mitgehen können und wollen – und die zugleich kritische Geister sind. Deshalb geben wir ihnen Raum und ermutigen sie, auch dem Vorstand gegenüber kritisches Feedback zu geben. Das klappt hervorragend, der Vorstand trifft sich regelmäßig mit ihnen und hört zu. Dadurch konnten wir viele Themen optimieren und Schmerzpunkte erkennen. Bereits vor einem Jahr haben wir von einem Profizeichner ein Big Picture malen lassen, mit unserer Historie, der aktuellen Situation und einem Zielbild, wo wir hinwollen. Es ist selbstverständlich und wichtig, nach vorne zu schauen. Aber wir wollen auch würdigen, was wir in den letzten zehn Jahren geschafft haben. Nicht viele im Markt haben an uns geglaubt, aber dieser Bank ist die Wende gelungen, mit ihren Mitarbeitenden, die sehr loyal sind und waren und die diesen zuweilen schwierigen Weg engagiert mitgegangen sind. Und um das einmal bildlich darzustellen, ist das Big Picture wirklich ein großartiges Instrument.

Abgesehen vom neuen Einlagensicherungsfonds, welche Schritte in der Transformation sind noch zu gehen?

STEINHOFF Wir haben den kulturellen Wandel noch nicht abgeschlossen, falls das überhaupt möglich ist. Im dritten Jahr unserer Transformation wollen wir unsere starken KPIs halten und weiter an unserer Profitabilität arbeiten. Es geht darum, unter dem Claim „Pleasure to win“ eine Leistungskultur zu etablieren, mit Freude am Wettbewerb und zum Wohl unserer Kunden. Dazu gehört, dass jeder das Ganze sieht und Ownership übernimmt. Wir sind da auf einem guten Weg und festigen diese Kultur immer weiter.

Würden Sie heute etwas anders machen?

STEINHOFF In Restrukturierungsphasen schaut man anfangs oft darauf, wer die Key Player sind und wen man unbedingt im Unternehmen halten möchte. Im Laufe der Transformation verschieben sich diese Parameter jedoch und es kommt vor, dass manche ehemalige Leistungsträger in das neue Unternehmen eben nicht mehr passen. Heute würde ich mir als erstes die Frage stellen: Wer bringt das Talent, das Potenzial und den Willen mit, diese neue Bank mitzugestalten? Das ist für mich sicherlich so eine Lesson Learned. Mit der Weiterentwicklung nahezu sämtlicher zentraler HR-Themen bei dem gleichzeitigen Umbau unserer HR- Organisation haben wir uns sehr viel auf einmal vorgenommen – aber auf der anderen Seite haben wir auch keine Zeit zu verlieren. Wir wollten in drei Jahren – parallel zur Transformation im gesamten Haus und mit der Aufnahme in den Bundesverband der deutschen Banken – auch die wesentlichen Weichen für eine moderne Personalarbeit gestellt haben.

Wie haben Sie persönlich die letzten Jahre erlebt?

STEINHOFF Ich hatte eine sehr spannende Zeit mit einer steilen Lernkurve und vielen Höhen, aber natürlich auch mit Tiefen. Über Jahre hinweg Kostenprogramme umzusetzen, geht nicht spurlos an einem vorüber – gerade, wenn man schon länger in einem Unternehmen tätig ist und viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlich kennt. Zeitgleich Themen zukunftsorientiert nach vorne zu treiben, ist ein Spagat. Mit der Privatisierung und unseren anglo-amerikanischen Eigentümern ist eine neue Kultur ins Haus eingezogen, das war schon eine Umstellung zur alten Landesbankkultur. Die Mühen sind aber belohnt worden: Wir haben bisher sämtliche Ziele auf unserem Transformationspfad erreicht und es macht Freude zu erleben, wie sich die Bank weiterentwickelt. Und geholfen hat mir, immer bei der Sache zu bleiben, optimistisch zu sein und die Ruhe zu bewahren.

Sie engagieren sich seit vielen Jahren in der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

STEINHOFF Ich bin in der DGFP aktiv, seitdem ich Personalleiterin bin, vor allem im Erfa-Kreis der Banken, der über die Jahre gewachsen ist und in dem viele Kolleginnen und Kollegen aus anderen Häusern mitwirken. Der vertrauliche, professionelle Austausch zu aktuellen HR- Trends und  Themen ist sehr wertvoll für mich. Wir treffen uns zweimal im Jahr, im Moment leider nur digital. Aber auch diese digitalen Netzwerktreffen der DGFP mit interessanten Referenten zu wichtigen Themen, die in kompakter Form aufgearbeitet werden, finde ich spannend. Für mich ist es wichtig, über den Horizont hinauszuschauen und zu sehen, was andere Branchen machen. Genau deshalb lese ich auch Ihr Magazin Personalführung, denn hier erfährt man, was State of the Art in HR und was Best Practice ist. Also vielen Dank dafür! Und bitte so weitermachen!

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp.


Von der Landes- zur Privatbank. Die Hamburg Commercial Bank AG ist die erste privatisierte Landesbank in Deutschland mit Hauptsitz in Hamburg und Präsenz in fünf weiteren deutschen Städten sowie in Athen, London und Luxemburg. Als internationaler Spezialfinanzierer liegen die Schwerpunkte der HCOB auf der Finanzierung gewerblicher Immobilien, der Projektfinanzierung von erneuerbaren Energien und Infrastruktur, Shipping und dem fokussierten Firmenkundengeschäft. Die ehemalige HSH Nordbank war 2003 aus der Fusion der Landesbanken von Hamburg und Schleswig-Holstein hervorgegangen und hatte in ihrer kurzen Geschichte mit Krisen und Skandalen zu kämpfen. Nach zur Rettung von den Ländern erhaltener Staatshilfe musste sie auf Anweisung der EU-Kommission veräußert werden. Die Bank wurde im November 2018 für rund eine Milliarde Euro an eine amerikanische Investorengruppe unter Führung des US-Hedgefonds Cerberus verkauft und firmiert seit Februar 2019 unter ihrem neuen Namen Hamburg Commercial Bank.

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