PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Mutig vorantreiben, dranbleiben und gestalten“

Angelika Kambeck, Head of Group HR bei Klöckner & Co SE

Der internationale Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co SE agiert in seiner Branche als Disruptor, er digitalisiert und automatisiert sein Geschäft. Eine zentrale Rolle spielt dabei kloeckner.i, die Digitaleinheit des Konzerns. Angelika Kambeck gestaltet seit mehr als zehn Jahren die Transformation von Klöckner & Co, seit 2016 als Head of Group HR / Konzern-Personalleiterin. Im Gespräch erklärt die passionierte Rockmusikerin, dass sich bei Klöckner & Co das Geschäftsmodell ändern musste, und was sich aus Sicht der People-Funktion dort verändert hat. Sie erläutert neben programmatischen Interventionen seitens der neu aufgebauten HR-Funktion, warum sich diese in der Transformation selbst wandeln und den intensiven Dialog mit den Stakeholdern suchen muss.

ANGELIKA KAMBECK ist seit 2016 Head of Group HR bei Klöckner & Co SE in Duisburg. Sie berichtet an den CEO des Konzerns, Guido Kerkhoff. Sie absolvierte bei Klöckner & Co eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau und war dort Shipping Manager Transport und Logistics, bevor sie Pädagogik an der Universität Duisburg-Essen studiert und ihren Executive Master of Knowledge Management an der TU Chemnitz gemacht hat. Kambeck war danach Referentin für Wissensmanagement / Corporate Learning bei der Volkswagen AG sowie Program Managerin und Head of Management & Organizational Development bei Eon. 2010 ging sie zu Klöckner & Co zurück und bekleidete in dem Konzern leitende HR-Funktionen.

Frau Kambeck, Sie haben bei Klöckner eine Ausbildung absolviert, nun sind Sie Head of Group HR im Konzern. Was hat sich bei Klöckner & Co spürbar verändert?

ANGELIKA KAMBECK Ich hätte nicht gedacht, dass ich 2010 zu Klöckner & Co zurückkommen werde. Und der Sprung von 2010 bis heute ist enorm, man erkennt das Unternehmen kaum wieder. Es gab transaktionale HR-Arbeit, aber zum Beispiel keine strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Wir haben den Auf- und Ausbau eines modernen, konzernweiten Personalbereichs vorangetrieben, insbesondere in den Bereichen People Strategy, Personalentwicklung, Talent & Performance Management, Recruiting und Employer Branding. Seit dem Start der digitalen Transformation von Klöckner & Co treiben wir zusätzlich unsere grundlegende kulturelle Transformation voran.

Geben Sie uns ein paar Beispiele.

KAMBECK Ein Beispiel, das die transformatorische Wirkung zeigt, ist die Einführung des sozialen Netzwerks Yammer. Bei uns wird es extrem gut genutzt, über 90 Prozent der Belegschaft sind hier vernetzt. Früher gab es nahezu keine übergreifende Kommunikation zwischen den Ländern und nur einmal im Jahr ein Treffen des Managements. Jetzt kann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin aus Brasilien dem Vorstandsvorsitzenden eine Frage stellen – und der antwortet direkt. Wir kommunizieren über Hierarchien und Bereiche hinweg, dadurch gibt es kaum mehr die klassische lähmende Mittelschicht. Die Kommunikation erreicht die Menschen direkt in Echtzeit und ist wesentlich interaktiver. In Gänze kann man sagen: Klöckner & Co hat sich von einem tradierten, überaus hierarchischen, langsamen, wenig kommunikativen Unternehmen vor zehn Jahren verändert in ein modernes mit viel Gestaltungsraum für die Menschen, wesentlich flacheren Hierarchien und einer transparenten und offenen Kommunikation. Gestern erhielt ich eine Frage eines Mitarbeiters über Yammer. Ich habe direkt geantwortet und bekam ebenso eine Antwort. Vor zehn Jahren hätte ich nicht einmal gewusst, dass es den Menschen gibt. In HR treiben wir die Themen voran, die wirklich im aktuellen und zukünftigen Business gebraucht werden. Wir sind dazu in einem permanenten Dialog mit den Stakeholdern und passen unsere Personalprodukte entsprechend an. Woran ist erkennbar, ob ein Kulturwandel gelungen ist? Schlussendlich am veränderten Verhalten, das bei den Menschen im Alltag sichtbar wird. So ist beispielsweise die Interaktion zwischen den Ländern merklich gestiegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerben sich intensiv für unsere Talentprogramme, statt von ihren Vorgesetzten nominiert zu werden. Unsere interne Management Hiring Ratio liegt bei 66 Prozent und unser Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten Jahren von acht auf 16 Prozent verdoppelt, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles ist offener, transparenter und durchlässiger bei Klöckner & Co geworden. Das Unternehmen operiert in einer traditionellen Branche. Das macht Veränderungsprozesse nicht immer einfach, aber einfach kann ja jeder. Es ist und bleibt sehr spannend.

Wie schaffen Sie es, die Pluralität der Kulturen im Sinne der Holding zu steuern und eine gemeinsame Identität zu erzeugen?

KAMBECK Wir haben ja fast überall ein ähnliches Geschäftsmodell, wir kaufen Stahl ein, lagern und bearbeiten ihn und verkaufen ihn wieder. Hört sich einfach an, dieses Modell ist aber aufgrund der dazugehörigen Logistik und immer weiter steigender Kundenbedürfnisse recht komplex. Das ist schon mal eine Gemeinsamkeit. Und dann haben wir natürlich die Strategie: Digitalisierung und Automatisierung sowie operationelle Exzellenz, immer mit unseren Kundinnen und Kunden im Fokus. Diese Strategie, dieser „Nordstern“, ist klar und eingängig formuliert worden. Bei Abweichungen wurde und wird reagiert. Entscheidend ist, diesen Nordstern Digitalisierung als Fixum zu geben, hierzu immer wieder in den Dialog zu treten und dabei gleichzeitig die Eigenständigkeit und Besonderheiten des oder der Einzelnen und des Landes anzuerkennen. Das heißt einerseits feste Leitplanken vorzugeben, andererseits aber auch Freiräume zuzulassen.

Der Onlineumsatz von Klöckner beträgt inzwischen 45 Prozent, Ende 2022 sollen es 60 Prozent sein. Welchen Anteil hat die Personalarbeit an der Entwicklung?

KAMBECK Personalarbeit hat die Aufgabe, die Umsetzung der Strategie zu beschleunigen – und zwar mit dem Fokus, dass es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei gut geht und sie in ihrem Verantwortungsbereich daran mitarbeiten und mitgestalten wollen, können und dürfen. Wir haben angefangen mit der Sichtung des digitalen IQ. Wir hatten 80 bis 90 Development Center in Europa und Amerika im mittleren Management und haben eruiert, wie hoch die Umsetzungs- und wie hoch die digitale Changekompetenz ist. Im Anschluss haben wir gezielt investiert: sowohl in die passenden Lern- und Austauschformate als auch in digitale HR-Tools und Systeme, die den Wandel unterstützen. Es war zudem wichtig, digitale „Galionsfiguren“ und Digital Natives zu rekrutieren. Diese Kompetenzen hatten wir nicht und mussten sie daher von außen ins Unternehmen holen. Mittlerweile haben wir auch intern diese Kompetenzen aufgebaut und erst kürzlich die Position „Head of Digital Transformation“ in UK mit einer weiblichen Führungskraft aus den eigenen Reihen besetzt. Wir haben von Anfang an unser Geschäftsmodell digitalisiert, direkt beim Kunden mit digitalen Tools und Systemen. HR hat dabei mit entsprechenden Maßnahmen der Organisationsentwicklung und dem richtigen internen und externen Recruiting unterstützt. Ein weiterer Schwerpunkt war das Aufsetzen einer Two-Speed-Organisation: auf der einen Seite das herkömmliche Stahlhandelsgeschäft mit den „Steel Guys“ und ihrem fundamentalen und wertvollen Stahl-Know-how, welches weiterhin eine hohe Relevanz für uns hat. Und daneben die „Digital Guys“, die als interne „Schnellboote“ noch stärker nach neuen Geschäftschancen, Optimierungsbereichen und anderen wegweisenden Ideen suchen und diese treiben. Das waren am Anfang zwei Fremdkörper, die wir immer näher zusammengeführt haben, etwa mit unserem internen Austauschprogramm „Digital Experience“. Im Rahmen dieses Programms können interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unsere Digitaleinheit in Berlin besuchen und lernen, an welchen spannenden digitalen Projekten die Kolleginnen und Kollegen von kloeckner.i arbeiten. Das hat die beiden Welten näher zusammengebracht.

Wie haben Sie sich Ihren neuen Employer Brand erarbeitet?

KAMBECK Für den Aufbau der kloeckner.i sind wir damals sehr handverlesen gestartet, da wir noch keine Brand im Markt hatten. Entscheidend war es, unsere Geschichte zu erzählen, wo wir hinwollen und wie ernsthaft wir das angehen möchten. Hinzu kam, dass mit jedem, den wir rekrutiert hatten, unser damaliger Vorstandsvorsitzender ebenfalls ein persönliches Gespräch geführt und seine Strategie und Ziele klar dargestellt hat. Und auch wenn wir im Markt auf verschiedenen Veranstaltungen eingeladen waren, haben wir immer zum aktuellen Stand der Transformation mit all den Lessons Learned berichtet. Zudem ist die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns im Netz als Arbeitgeber transparent bewerten, enorm gestiegen. Mittlerweile sind wir dadurch zu einem beliebten Arbeitgeber geworden.

Was waren die größten Herausforderungen für Sie als „Transformatorin“?

KAMBECK Zunächst einmal würde ich alle, also mein Team und meine HR-Kolleginnen und  Kollegen, als Transformatoren bezeichnet. Denn nur gemeinsam ist uns das gelungen. Entscheidend war, immer ein Ohr an der Basis zu haben und den Wandel intensiv zu begleiten, bestehende Prozesse, aber auch sich selbst, infrage zu stellen und agil zu arbeiten. So adaptieren wir unser Emerging-Leader-Programm für die Führungskräfte der Zukunft jedes Jahr neu. Mir hilft es auch, Konflikte als Chance zu betrachten und moderierend tätig zu sein, dies stärkt meine eigene Resilienz. Nach reibenden Gesprächen sind die Resultate am Ende meist besser und innovativer, als sie sich ein Einzelner erdenken kann. Mit unserer Digital Experience wollten wir unseren Landes-CEOs eine Art „Praktikum“ bei kloeckner.i anbieten. Ziel war es, Impulse aus der Digitaleinheit zu nutzen und kloeckner.i zeitgleich Stahl-Know-how aus erster Hand zu bieten. Diese Idee stieß anfangs auf Widerstand. Man habe dafür keine Zeit und kloeckner.i solle doch lieber von den Ländern lernen. Nach ein paar Gelegenheiten zum Austausch erhielten wir jedoch konkrete Ideen zur zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung. Jetzt wollen alle Landes-CEOs die Digital Experience machen. Dieses Projekt hat mir gezeigt: Es lohnt sich, die Flamme hochzuhalten, auch mal an einer zunächst unpopulären Idee festzuhalten und immer wieder den Dialog zu suchen.

Wie halten Sie die Sozialpartner „bei Laune“, um Veränderungen umsetzen zu können?

KAMBECK Hier gilt es, regelmäßige Information und Beteiligung sicherzustellen und die Interessensgegensätze einfach qua ihrer Funktion anzuerkennen. Bei dem Aufbau von kloeckner.i beispielsweise haben wir den Gesamtbetriebsrat nach Berlin eingeladen und eine Start-up-Tour organisiert. Das hat enorm zum gegenseitigen Verständnis beigetragen. Gute Ideen entstehen am besten im Team. Das hat sich auch bei der Arbeit zu unserer Employer Brand gezeigt. Dafür wollten wir mehr Leute haben, die uns als Arbeitgeber auf Bewertungsportalen bewerten. Schnell kam der Einwand aus dem Team, dass da nur diejenigen schreiben, denen irgendwann mal gekündigt wurde oder die Dampf ablassen wollen. In der Diskussion wurde klar: Dann müssen wir gerade die Leute ermuntern, auf den Portalen aktiv zu werden, die es hier klasse finden. Am Ende hatte jemand aus dem Team den zündenden Slogan für unsere Kampagne: „Wir trauen uns“. Wir trauen uns, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bewertet uns. Seitdem ermuntert fast jede Landesgesellschaft regelmäßig hierzu, und wir antworten auf jede Bewertung.

Typisch für Klöckner ist die Holdingstruktur. Wie binden Sie Ihre Landesgesellschaften mit ein auf dem Weg der Transformation?

KAMBECK Dadurch, dass wir über die schlankeren Strukturen besser im Austausch sind, ist das Einbinden der Landesgesellschaften inzwischen fast schon ein automatisierter Prozess. Jeder weiß immer grob, wer an was arbeitet, und man tauscht sich aus. Und es gibt seit 2016 konzernweite Mitarbeiterbefragungen. Normalerweise umfassen Mitarbeiterbefragungen bis zu 70 Fragen. Das beurteilten einige HR-Kolleginnen und  Kollegen aus den Ländern als zu viel. Dieses Feedback haben wir zum Anlass genommen, uns den Fragebogen nochmal vorzunehmen. Jetzt haben wir 17 Fragen und einen Report, der visuell für jede Einheit immer gleich aussieht. Das macht es einfacher. Wir arbeiten beispielsweise mit dem Farbschema rot, gelb und grün. Das verstehen die Leute. Die Mitarbeiterbefragung ist gemeinschaftlich entwickelt worden und nur deshalb so stark akzeptiert. Wir stellen gerne viele Fragen, um Dinge zu entwickeln: Bist du komplett dagegen auf einer Skala von null bis zehn, oder nur ein bisschen? Beim Emerging-Leader-Programm war Amerika einmal dagegen, das weiterzumachen. Sie hatten Engpässe und konnten deshalb ihre besten Leute nicht länger in das Programm schicken, da ihnen dann die Ressourcen im Business fehlen. Hier habe ich versucht, das Problem neu und präziser zu formulieren, und habe ihnen gesagt: Eigentlich wollt ihr eure guten Leute doch fördern, ihr habt nur keine Kapazitäten. Am Ende kam heraus, dass das Programm zu sehr auf den Vertrieb fokussiert war. Jetzt ist es offen für alle, die Potenzial für Führungslevel drei haben und dies auch wollen. Diese Dialoge gibt es ständig. Das macht einen guten Umgang mit Komplexität aus: Immer wieder hinhören, ein Ohr an der Basis haben und die Leute ernst nehmen. Manchmal muss man aber auch einfach mal sagen: Das ist jetzt so, das wird jetzt so gemacht!

Digitale Transformation ist ein Shift der Kompetenzen, aber nicht jeder wird der Reise folgen können oder wollen. Wie gehen Sie damit gemeinsam mit den Sozialpartnern um?

KAMBECK Wir haben innerhalb von zwei Wochen die Digital Academy als Pilot aufgebaut: digitale Weiterbildung für alle, während der Arbeitszeit. Angefangen mit kleineren Erklärvideos, was Digitalisierung genau bedeutet, was das für Klöckner & Co heißt, was agiles Arbeiten meint und was die Vorteile für uns sind. Später ging es dann um den Ausbau eines breiten Portfolios, technische und digitale Basiskompetenzen, digitale Führung und digitale Geschäftsmodelle. Schließlich galt es, in die Diskussion mit dem Sozialpartner zu gehen: Wir kriegen die Zeit nicht von den Vorgesetzten, und das ist alles online, lieber würden wir wie früher Präsenzseminare anbieten. Dazu hatten wir eine Gesamtbetriebsratssitzung in Deutschland. Die ganze Zeit saß ich da und die Message war: Geht nicht, keine Zeit... Irgendwann habe ich gesagt, was soll ich jetzt noch sagen, dann lassen sie es doch, es zwingt sie doch keiner. Nur: Der Preis ist, dass sie sich nicht weiterbilden. Mit der Digital Academy dagegen bilden sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht nur für Klöckner weiter, sondern auch für andere Arbeitgeber, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren in sich selbst. Und dann war Ruhe im Raum und einer sagte: Vielleicht müssen wir es einfach mal machen. Und falls doch einmal interveniert wurde von einem Vorgesetzten, der es nicht wollte, haben wir das Gespräch gesucht. Wir haben uns aus solchen Gründen auch mal von einer Führungskraft getrennt. Manchmal braucht es solche harten Kulturbrüche als Intervention. Verstehen Sie?

Ja, es wird sehr deutlich, welchen kulturellen Change Sie vollzogen haben. Das ist eine echte Herausforderung.

KAMBECK Wichtig ist auch, sich eine gewisse Ehrlichkeit zu erhalten. Natürlich muss ich mit dem Betriebsrat oder mit anderen Stakeholdern sehr bewusst umgehen, manchmal vorsichtig, manchmal diplomatisch. Manchmal kann man aber auch einfach sagen: Dann macht ihr doch mal was, dann sagt ihr doch als Betriebsrat mal was, pusht ihr mich doch mal. Da haben wir eine gute Streitkultur. Auch ich habe Fehler gemacht und beispielsweise eine Betriebsrätin mal nicht „abgeholt“. Dann entschuldige ich mich. Immer hineinzugehen, wenn etwas passiert, diesen Mut habe ich bei Klöckner gelernt. Diesen Mut hatte ich vor zehn Jahren noch nicht. Da wäre ich immer wieder ausgestiegen aus dem Streitgespräch. Jetzt will ich es genau wissen. Wenn irgendwas nicht stimmt, gehe ich sofort in das Gespräch.

Was nehmen die Klöckner-Führungskräfte bei der Digital Experience mit?

KAMBECK Wir mussten das Programm wegen der Coronabeschränkungen herunterfahren, deswegen konnten bislang leider noch nicht alle Interessierten daran teilnehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben, wie digitale Lösungen bei kloeckner.i gebaut werden und wie die Developer arbeiten; aber auch, wie motiviert sie sind und wie offen die Kultur dort ist. Und natürlich konnten auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre langjährige Stahlhandelserfahrung einbringen. Einer, der es gemacht hat, sagte, es sei für ihn eine faszinierende Lernurlaubsreise gewesen, und er sei in seiner Niederlassung jetzt viel besser in der Lage, dem Kunden die digitalen Lösungen näher zu bringen.

Transformation bedeutet Um-, häufig auch Abbau. Wie gelingt ein sozialverträglicher Personalabbau?

KAMBECK Personalabbau ist nie schön. Das tut weh. Natürlich haben wir einen steinigen Weg hinter uns. Wenn wir es aber nicht gemacht hätten, hätten wir den Fortbestand des gesamten Unternehmens riskiert. HR muss dabei sehr klar erläutern und kommunizieren: Das haben wir vor, wir bauen jetzt so und so viele Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ab. Wir hatten vor zwei Jahren einen Abbau in der Holding um 40 Prozent. Die Führungskräfte mussten uns die Zahl und die konkreten Personen nennen. Wir haben mit den Sozialpartnern gesprochen und einen Sozialplan erarbeitet. Und wir haben gesagt: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden innerhalb der nächsten zwei Wochen informiert und wissen, ob sie dabei sind oder nicht. In den Ländern ist es auch so gewesen: eine klare Richtung geben und dann schnell umsetzen. Aber auch bei denjenigen, die bleiben, müssen Sie die Motivation hochhalten. Dafür zeigte vor allem der Vorstand seine Wertschätzung: Danke, dass Sie da sind, danke, dass Sie mitmachen. Diejenigen, die bleiben, haben ja auch Ängste und wissen, dass so etwas hier in den letzten drei Jahren schon zweimal passiert ist. Folglich fragen sie sich: Wann bin ich dran? Daher wird das Konzept der psychologischen Sicherheit immer wichtiger: unangenehme Wahrheiten aussprechen, Fehler eingestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten  zeigen; aber auch konsequent den Kurs beschreiben und halten. Also als HR und Führungskraft sagen: Es kann bei uns ein Rauf und Runter sein, ich kann dir keine Garantie für einen Arbeitsplatz geben, aber ich kann dir die Garantie geben, dass du schnell informiert wirst und wir dich unterstützen, sobald etwas passiert.

Sie haben eine „junge Horde“ an Bord. Die rufen nach Perspektiven, sonst sind die ganz schnell wieder weg. Wie schaffen Sie das mit Strukturen, die zugleich Bewegung fördern sollen?

KAMBECK In der kloeckner.i ist es sicher schnelllebiger als beispielsweise in einer Landesgesellschaft. Was auf jeden Fall passiert: Wir ermöglichen den Leuten viele schnelle und kleine Entwicklungsschritte, indem wir etwa mit vielen unterschiedlichen Titeln arbeiten. Bei kloeckner.i haben wir auch ein anderes Bonussystem eingeführt als etwa in der Holding. Die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen aber vor allem erklärt bekommen, warum sie was machen. Es reicht heutzutage nicht mehr, ihnen eine Aufgabe zu geben. Vielmehr wollen sie ganz genau wissen, warum sie was entwickeln, wie das in die Gesamtstrategie passt und was ihr Beitrag dazu ist. Führung muss also dazulernen. Wir müssen permanent Feedback geben und erklären, warum. Als Führungskraft konnten Sie vor 15 oder 20 Jahren Ihre Wertschätzung noch mit einem Bonusscheck ausdrücken, das war genug. Das geht heute überhaupt nicht mehr. In den Lagerstandorten ist das allerdings noch mal was anderes. Hier hatten wir das Thema Coronabonus. Diesen haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Lager erhalten, da diese den Lieferbetrieb vor Ort während der Pandemie aufrechterhalten mussten und auch nicht in ein Homeoffice gehen konnten. Das haben wir den Leuten erklärt, und da gab es einen Aha-Effekt: Ja, stimmt eigentlich. Wir fangen übrigens jetzt an, in das Thema alternde Belegschaft zu investieren. Mit einem Senior-Potenzial-Programm wollen wir erhöhte Reflexion in Bezug auf Wertschätzung und Weiterbildung ermöglichen und der älteren Zielgruppe eine Plattform geben. Wir investieren in das Thema Wertschätzung. Wir haben die jungen hereingeholt, wir haben die Emerging Leader, wir reden über Talentmanagement, wir haben die Führungskräfte. Und was ist mit dem High-Performer im Alter von 55 Plus, der vielleicht früher raus will, etwa im Rahmen von Teilzeit, oder aber noch mal einen Karrieresprung machen und noch einmal neue Verantwortung übernehmen will oder seinen Fokus für die späte Karrierephase schärfen will? Ihm dabei zu helfen, sich zu reflektieren, seine Ziele zu schärfen und am Ende einen Plan zu haben, wie es konkret laufen kann. Dafür haben wir das Programm aufgebaut.

Beim Thema Frauen in Führungspositionen haben Sie in einer traditionellen Branche schon viel erreicht: 16 Prozent beträgt der Anteil auf den Ebenen eins bis drei. Was ist der Erfolgsfaktor?

KAMBECK Zunächst einmal muss das von oben gewollt sein. Es ist wichtig, dass es als ernstes und strategisches Thema gesehen wird. Ich bin davon überzeugt, dass mit einer größeren Diversität eine stärkere Innovationskraft verbunden ist. Wir haben mit dem Thema Gender Diversity angefangen und gehen jetzt noch breiter in das Thema. Und dann heißt es wie bei allen HR-Themen: dranbleiben. Am Anfang nimmt es keiner ernst, also weiter dranbleiben und qualitative sowie quantitative Ziele setzen für die Länder-CEOs. Alle Frauen, die wir promotet haben, haben wir sichtbar gemacht und dadurch andere ermuntert. Wir haben Guidelines gesetzt, wenn wir Headhunter hatten: Insgesamt 30 Prozent der Personen auf der Longlist müssen Frauen sein. Wir hatten erst vor Kurzem eine neue Position zu besetzen und dafür zwei sehr gute männliche junge Menschen. Wir haben den Headhunter gefragt, ob er uns nicht auch zwei Frauen empfehlen kann. Und jetzt ist es eine Frau geworden, denn sie war die beste Wahl für die Position. Sie müssen dranbleiben.

In den USA bauen Sie einen weiteren Innovationshub. Ist das Konkurrenz oder Ergänzung für kloeckner.i?

KAMBECK Es ist der nächste logische Schritt, eine Einheit zu bauen, die in dem US-Markt noch zielgerichteter agieren kann. Wir haben ja auch unterschiedliche digitale Tools und wollen sicherstellen, dass die Digitaleinheiten noch stärker mit dem operativen Geschäft vernetzt sind. Diese Einheiten werden weiter wachsen. Wir haben jetzt bei kloeckner.i in Berlin die Schwelle von 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überschritten. Durch die Verschmelzung mit unserer IT in Duisburg kommen weitere 30 hinzu.

Und in den Lagern? Sie wollen Ihren Kunden zusätzliche Produkte beziehungsweise im Bereich der Bearbeitung Leistungen anbieten.

KAMBECK Da hilft uns unsere Vorreiterrolle bei der Digitalisierung und dass wir verstärkt über Plattformen verkaufen. Für dieses Geschäftsmodell bietet es sich an, zusätzliche Partner mit hineinzunehmen, die wiederum die Kundenbasis von Klöckner nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Wir profitieren davon, indem wir dafür eine Vermittlungsprovision bekommen und nicht in die Lagerung von zusätzlichen Produkten investieren müssen. Womöglich müssen wir hierfür kein zusätzliches Personal aufbauen.

Wie steht Ihr neuer CEO zu HR?

KAMBECK Wir sind uns sehr einig beim Thema kulturelle Transformation und dass es gilt, diese weiter nach vorne zu treiben. Die neue Personalstrategie, die sich noch stärker auf Lernen, Talent, Leadership und Purpose fokussiert, haben wir in sehr guter Abstimmung zusammen entwickelt. Herr Kerkhoff ist die zunehmende Bedeutung des People-Themas ganz klar. Wir gehen jetzt nochmal ein bisschen tiefer in den Vertrieb hinein. Die Digital Academy bleibt bestehen und wir rollen gerade unsere Digital Academy Sales zusätzlich aus. Das Emerging-Leader-Programm wird sogar ausgebaut, für mehr Diversity hat er sich sehr stark ausgesprochen.

Transformation kostet Kraft. Wo und wie „tanken“ Sie auf?

KAMBECK Bei mir ist es die Musik, also in einer Rockband gemeinsam kreativ Musik machen, eigene Songs schreiben und mit Menschen teilen. Das Schöne an dieser kreativen Disziplin ist, dass ich dadurch auch für Klöckner & Co mein kreatives Potenzial nutzen und einbringen kann.

Werden wir Sie dann in Duisburg auf der Bühne sehen, wenn das wieder möglich ist?

KAMBECK Ja, schauen wir mal, oder in Berlin. Haben wir auch schon gemacht. Am Ende ist es das Gesamtprodukt des Lebens, was Spaß machen und Kraft geben sollte.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Rainer Spies.


Den Stahlhandel weltweit umkrempeln. Klöckner & Co SE zählt zu den weltweit größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Der Konzern hat 140 Standorte in Europa und Amerika und beschäftigt rund 7 100 Mitarbeiter. 2011 waren es noch 11 400. Die Geschäftstätigkeiten werden durch den Vorstand und die Zentralbereiche der Holding gesteuert und durch die internationalen Landesgesellschaften ausgeführt. Der Konzern hat zum Ziel, seine Liefer- und Servicekette weiter zu digitalisieren und weitgehend zu automatisieren sowie die führende digitale One-Stop-Shop-Plattform für Stahl und andere Werkstoffe in Europa und Amerika zu werden. Die von Klöckner initiierte Plattform XOM Materials agiert aus kartellrechtlichen Gründen unabhängig vom Konzern. Maßgeblich vorangetrieben hat die Digitalisierung Gisbert Rühl, der im Mai 2021 wie geplant den Vorstandsvorsitz an Guido Kerkhoff übergeben hat.

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