PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Teil des Fortschritts in der Welt"

GIZ-Vorstand Thorsten Schäfer-Gümbel über Auslandsentsendung, kulturellen Wandel und stabile Beschäftigungsverhältnisse

Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) will weitgehend auf sachgrundlose Befristungen verzichten. Bis Ende nächsten Jahres sollen 75 Prozent der Mitarbeitenden mit deutschem Arbeitsvertrag entfristet sein. Die Befristungspolicy sei entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen, so Thorsten Schäfer-Gümbel. Durch Fluktuation gehe aufgebautes Wissen verloren. „Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo“, so Schäfer-Gümbel. „Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.“

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL ist Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Er studierte zunächst Agrarwissenschaften, dann Politikwissenschaft in Gießen und arbeitete nach seinem Examen als wissenschaftlicher Mitarbeiter am dortigen Lehrstuhl für Internationale Beziehungen. Schäfer-Gümbel trat bereits während seiner Schulzeit der SPD bei. Seine berufliche politische Laufbahn startete er 2001 als Kreistagsabgeordneter im Landkreis Gießen. 2003 wurde er zum Abgeordneten des Hessischen Landtags gewählt und war dort bis 2008 wohnungs- und entwicklungspolitischer Sprecher der SPD-Fraktion. 2009 übernahm er Partei- und Fraktionsvorsitz der hessischen SPD und wurde stellvertretender Parteivorsitzender der SPD im Bund; von Juni bis September 2019 übernahm er als Co-Vorsitzender kommissarisch die Führung der SPD.

Die GIZ arbeitet in weit über 100 Ländern mit derzeit völlig unterschiedlichen Inzidenzen und Restriktionen. Wie hat die Pandemie Ihre Arbeit verändert?

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL Die Pandemie beherrscht unsere Arbeit in der GIZ. Wir sind in 120 Staaten aktiv, mit rund 23 600 Beschäftigten. Diese haben einen sehr unterschiedlichen Status. Rund zwei Drittel unserer Belegschaft sind nationale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also Kolleginnen und Kollegen aus den Partnerländern selbst. Für uns sind Entwicklungshelferinnen, Entwicklungshelfer, integrierte und rückkehrende Fachkräfte, aber eben auch klassische Tarifangestellte im In- und Ausland im Einsatz. Und das stellt uns vor sehr unterschiedliche Herausforderungen. Zudem sind wir mit einer großen Ungleichzeitigkeit der Entwicklungen konfrontiert. Während sich die Lage in der einen Region entspannt hat, haben wir in einem anderen Bereich deutliche Verschärfungen erlebt. Das geschah und geschieht ständig. Das war für alle Kolleginnen und Kollegen sehr fordernd: Es begann für uns mit dem Ausbruch in China und den Auswirkungen auf unsere Büros und Vorhaben in China und in der Mongolei. Wir waren mit der Pandemie also zu einem Zeitpunkt konfrontiert, als sie in Deutschland noch gar nicht angekommen war. Und klar ist, dass uns die Pandemie in unseren Einsatzländern auch dann noch fordern wird, wenn wir in Deutschland mit den Impfungen schon weit vorangekommen sind. Umso mehr gilt für uns als Unternehmen der Satz, der auch für die Bekämpfung von Corona insgesamt gilt: Die Pandemie ist dann vorbei, wenn sie global vorbei ist. Keine Minute früher.

Mit welchen Veränderungen rechnen Sie dauerhaft?

SCHÄFER-GÜMBEL Lassen Sie mich auf zwei Ebenen antworten: Die Pandemie wird die Entwicklungszusammenarbeit und die internationale Zusammenarbeit verändern. Entwicklungsfortschritte, die wir in den letzten Jahren und Jahrzehnten erreicht haben, wurden zum Teil pulverisiert und zurückgeworfen. Ungleichheit tritt stärker hervor, Hunger und Kinderarbeit nehmen wieder zu. Die Spaltung von Gesellschaften vor dem Hintergrund der ökonomischen Entwicklung steigt. Wir sehen, dass sich Budgetkrisen verschärfen. Das alles hat enorme Auswirkungen für den Kern der Zusammenarbeit in den Partnerländern. Klar ist auch, dass Gesundheitspolitik zukünftig wieder eine größere Rolle spielen wird, eng verbunden mit Fragen der sozialstaatlichen Organisation. Die durch die Pandemie verschärfte soziale Ungleichheit führt zu Verteilungskonflikten. Mein Eindruck ist, dass sich diese negativ auf das Engagement für mehr Klimaschutz und soziale Sicherheit auswirken können. Und andererseits gibt es eine unternehmensinterne Perspektive, was die Veränderungen durch Corona angeht: Es geht um unsere eigenen Unternehmensabläufe, den Arbeitsalltag. Ich gehe fest davon aus, dass wir zukünftig mehr mobiles Arbeiten haben als vor der Pandemie, aber hoffentlich weniger als während der Pandemie. Das häufig postulierte „New Normal“ muss sich noch herausbilden. Wir haben wie viele andere Unternehmen eine steile Lernkurve beim Thema mobiles Arbeiten, hatten aber bereits vor der Pandemie eine Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten mit den Mitbestimmungsgremien. Das hat uns den Start in der Pandemie erleichtert. Ein Booster ist die Pandemie auch für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Es gab im Unternehmen zahlreiche Maßnahmen zur medizinischen und psychologischen Begleitung, aber auch zur Gesundheitsprävention. Das waren zum Teil Initiativen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Bewegungsangebote oder Achtsamkeitsübungen machten, die digital gut funktioniert haben. Das war auch sehr hilfreich, um die Resilienz unserer Teams zu stärken. Für viele war das Gesundheitsmanagement ein Nebenthema, sozusagen „nice to have“. Die Pandemie hat uns ins Pflichtenheft geschrieben, dass das für uns in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Oft sagen wir uns: Pass auf dich auf. In den letzten 18 Monaten haben wir bitter gelernt, wie wichtig dieser Satz ist. Es liegt an uns, dass wir es nicht wieder vergessen.

Wird es vor diesem Hintergrund schwieriger, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, die bereit sind, ins Ausland zu gehen?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben rund 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen. Es ist tatsächlich nicht immer einfach, Stellen zu besetzen. Das hat manchmal fachliche, gelegentlich auch sprachliche Gründe. Das englischsprachige Ausland ist einfacher zu besetzen als das französischsprachige. Durch die Zunahme von fragilen Kontexten in den letzten Jahren sind viele Länder keine Familienstandorte mehr. Gleichzeitig ist die Entsendung ein ganz wichtiges Element für die GIZ als Bundesunternehmen, denn wir setzen vorrangig im Auftrag der Bundesregierung international entwicklungspolitische Vorhaben um. Unsere Präsenz vor Ort ist dafür Voraussetzung. Deshalb werden Entsendungen ein zentraler Aspekt unseres Geschäftsmodells bleiben. Für die Identität und den Erfolg des Unternehmens ist außerdem wichtig, dass es eine Rotation unserer Kolleginnen zwischen Inlands- und Auslandseinsätzen gibt: Es ist wichtig, dass unsere internen Dienstleister wissen, wie das operative Geschäft draußen funktioniert. Und umgekehrt ist es wichtig, dass man im Partnerland die internen Prozesse kennt. Natürlich war und ist die Pandemie hier eine zusätzliche Belastung. Auf der anderen Seite ist die Tätigkeit im Partnerland auch für jeden Einzelnen und jede Einzelne eine große und spannende Aufgabe. Man erlebt viel und kann viel einbringen.

Sie entsenden verschiedene Berufsgruppen – welche sind das?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir beschäftigen viele verschiedene Berufsgruppen und Fachlichkeiten. Die meisten von ihnen, rund 80 Prozent, sind im Ausland tätig. Personalwirtschaftlich können wir dabei im Kern vier Gruppen unterscheiden. Unsere nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen sind in der Umsetzung der Vorhaben vor Ort verantwortlich, fachlich und administrativ. Außerdem gibt es die Gruppe der Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer und die sogenannten integrierten und rückkehrenden Fachkräfte, die unter anderem über uns in die Länder vor Ort vermittelt werden. Die Entwicklungshelferinnen und  helfer sind unter den im Ausland tätigen internationalen Kolleginnen und Kollegen die kleinere Gruppe. Auf fünf Entsandte kommt etwa eine Entwicklungshelferin beziehungsweise ein Entwicklungshelfer. Die Aufgaben unterscheiden sich konzeptionell, sie sind auch disziplinarisch im engeren Sinne nicht eingeordnet in unsere Struktur. Die Rechtsgrundlage für ihren Einsatz ist durch das EH-Gesetz unabhängig und strikt geregelt. Ihnen wird ein Unterhaltsgeld gezahlt, das eine angemessene, vergleichsweise einfache Lebensführung gewährleistet. Daneben gibt es das Instrument der integrierten Fachkräfte, die von uns nicht disziplinarisch geführt werden, sondern beim Partner beschäftigt und somit auch disziplinarisch unterstellt sind. Also zum Beispiel in die Hierarchie eines Ministeriums in einem Partnerland eingebettet sind und dort beraten. 212 Expertinnen und Experten sind heute als integrierte Fachkräfte im Einsatz. Die größte Gruppe unserer Beschäftigten sind, wie eingangs erwähnt, die nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Gibt es beim Thema Gehalt Konflikte zwischen den nationalen Kräften und den entsandten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein mitbestimmt geführtes Unternehmen mit einem Haustarifvertrag, was zu den Stärken des Unternehmens gehört. Die Regeln und die Tarifierung für unser nationales Personal richten sich nach dem Länderkontext. Da gibt es auch Spielräume, die sind aber nicht groß. Wir agieren auch aus einer entwicklungspolitischen Perspektive. Wir wollen nicht mit überdurchschnittlichen Bezahlungen zu einem „Brain Drain“ beitragen. Natürlich gibt es Spannungsverhältnisse. Wir müssen regelmäßig erklären, dass wir eine Partnerorientierung haben und damit eine Einbettung in die jeweilige ökonomische und soziale Situation des Partnerlands verfolgen. Trotzdem finden Vergleiche zwischen nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der einen Seite und Auslandsmitarbeiterinnen und  mitarbeitern auf der anderen statt – bei Personalentwicklung, sozialer Sicherung oder Gehältern. Die Bänderlogik unseres Tarifsystems wird für unser nationales Personal ebenso angewandt wie unser Führungsleitbild von „Kooperation und Führung“.  Unsere nationalen Beschäftigten sind in den letzten Jahren für eine erfolgreiche Entwicklungszusammenarbeit immer wichtiger geworden, und diese Dynamik wird sich so auch fortsetzen. All unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemein ist eine hohe intrinsische Motivation – es macht Sinn, was wir hier tun. Wir sind Teil des Fortschritts in der Welt.

Wie gelingt Kommunikation in einem so internationalen und diversen Unternehmen?

SCHÄFER-GÜMBEL Vorrangig dadurch, dass wir sehr viel kommunizieren (lacht). Im Ernst, wir kommunizieren wirklich viel und regelmäßig. Einerseits zentral über direkte Anschreiben oder das Intranet und zweitens in Linie. Dazu kommen zentrale Kommunikationsformate des Vorstands. Die werden live produziert, aber auch aufgezeichnet. Sie sind mehrsprachig und sehen viel Interaktion vor. In der Pandemie haben wir als Vorstand zusätzlich digitale Sprechstunden angeboten, in denen jeder und jede Fragen loswerden konnte. Gleichzeitig wird in den Teams gut kommuniziert.

Wie reagiert eine behördenähnliche Organisation auf eine Umwelt, die sich immer schneller verändert?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Bundesunternehmen und keine Behörde. Wir sind in etwa so behördenähnlich wie jedes andere große Unternehmen auch. In der Pandemie haben wir zum Beispiel mal wieder unter Beweis gestellt, wie schnell wir sind. Wir haben unglaublich viel bewegt. Interne Prozesse tragen dazu bei. Zum Beispiel unser kultureller Transformationsprozess zu Kooperation und Führung, der sich aus der Belegschaft heraus entwickelt hat. Wir erreichen dadurch ein agileres Miteinander und mehr Aufmerksamkeit und Verantwortung aller für das Gesamtergebnis. Wir verfolgen dabei vier zentrale Prinzipien: Wir wollen erstens gemeinsam Sinn stiften, zweitens Vielfalt leben, drittens flexibel in der Führung sein und viertens experimentieren und neue Wege gehen. Auf Grundlage dieser vier Prinzipien kommen wir Stück für Stück nach vorne.

Bisher waren bei der GIZ etwa 50 Prozent der Arbeitsverträge befristet. Künftig sollen deutlich mehr unbefristete Verträge kommen. Warum? Und vor welchen Herausforderungen stehen Sie dabei?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir wollen zukünftig auf sachgrundlose Befristungen verzichten und Ende nächsten Jahres eine Entfristung bei der Belegschaft mit deutschem Arbeitsvertrag von 75 Prozent erreichen. Die Befristungspolicy hat zu sehr vielen Diskussionen und Belastungen geführt. Gleichzeitig ist sie entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen. Wir haben bisher eine sehr hohe Rotation und Fluktuation von einer Stelle zur nächsten; aufgebautes Wissen geht dabei verloren. Damit gehen immense Kosten einher. Dazu kommt: Die GIZ ist sehr dezentral gesteuert. Personalentwicklung findet vorrangig nach Bedarf der Vorhaben statt und weniger aus einer Unternehmensperspektive. Das wollen wir verändern, wir brauchen beides. Dazu haben wir gemeinsam mit der Mitbestimmung einen neuen Weg beschrieben. Er führt entlang der Leitlinien „Sicherheit und Flexibilität“ dazu, dass wir flexibel bleiben. Wir kommen aber auch zu einem besseren Miteinander bei der Mitbestimmung und vor allem zu klaren Perspektiven für die Personalentwicklung. Gleichzeitig wird das einen Kulturwandel im Unternehmen auslösen. Eine stabile und klare Beschäftigungsperspektive gibt Sicherheit. Auf dieser Basis ist es einfacher, sich auf Veränderungen einzulassen.

Was tun Sie, um Talente im Unternehmen zu finden und zu fördern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben ein Führungskräfteentwicklungsprogramm sowie Potenzialverfahren auf den verschiedenen Hierarchiestufen. Es gibt viele Möglichkeiten des individuellen Coachings, der Vorbereitung und Weiterentwicklung. Dafür gibt es im Kern zwei Wege bei uns, mit denen wir systemisch gut aufgestellt sind. Das ist zum einen eine konkrete Nominierung für eine Stellenbesetzung. Und auf der anderen Seite gibt es ein Benennungsverfahren, das über die Stabsstellen und Bereiche definiert wird. Den Umständen geschuldet, beschäftigen wir uns derzeit in der Führungskräfteentwicklung besonders mit der Frage, wie Führung im digitalen Raum funktioniert. Digitale Formate verändern Interaktion, Führung und Kooperation. Damit müssen wir umgehen lernen.

Wie haben Sie denn den Wechsel aus der Politik in die Führung eines Unternehmens erlebt?

SCHÄFER-GÜMBEL Kurzweilig. Eigentlich wollte ich mir nach dem Ausscheiden aus dem politischen Mandat Zeit nehmen für den Übergang – richtig aussteigen und im Neuen gut ankommen. Am Ende blieb mir aber gerade mal ein Tag zwischen den beiden Rollen. Mir ist der Einstieg in der GIZ sehr leicht gemacht worden. Ich habe hier sowohl im Vorstand als auch bei vielen Kolleginnen und Kollegen eine sehr offene Haltung vorgefunden. Sie haben mir alle meine Fragen beantwortet. Und ich kann viele Fragen stellen! Ich höre gründlich zu, bevor ich mir eine erste Einschätzung erlaube. Wir haben ein gutes Miteinander, der Umstieg ist gut und störungsfrei verlaufen. Für alles Weitere müssten Sie die Kolleginnen und Kollegen fragen. Ich habe es schon im politischen Raum immer abgelehnt, mir selbst Zensuren zu geben.

Sie haben sich bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter nach dem Studium mit internationalen Beziehungen befasst. Später waren Sie entwicklungspolitischer Sprecher der hessischen SPD. Ist das Amt als GIZ-Vorstand für Sie ein Traumjob?

SCHÄFER-GÜMBEL Die Geschichte fängt noch früher an. Ich habe zunächst Agrarwissenschaften studiert, weil ich Entwicklungshelfer werden wollte. Die Nähe zu internationaler Politik gab es immer schon. Ich bin sehr oft nach Asien, vor allem in die Volksrepublik China, gereist. Das Feld der internationalen Politik halte ich für ein sehr zentrales. Die großen Menschheitsfragen können wir nur gemeinsam lösen. Dafür müssen wir auch verstehen, was den anderen bewegt.

Was ist die größte Herausforderung für HR in der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Ich glaube nicht, dass man das auf einen Punkt reduzieren kann. Es macht einen Unterschied, ob ich über die Kolleginnen und Kollegen mit deutschem Arbeitsvertrag rede oder über die Nationalen vor Ort. Ich habe ganz am Anfang mal vom einheitlichen Personalkörper der GIZ gesprochen. Da zuckten die einen, andere waren völlig begeistert. Ich meinte damit vor allem, dass wir am Ende eine Mannschaft sind. Die Entsandten werden ohne die Nationalen nicht erfolgreich sein, umgekehrt aber auch nicht. Die unternehmerische Fürsorge, aber auch die Erwartungen an Leistungsfähigkeit und Umsetzungsstärke, gelten für alle Beschäftigungsgruppen gleichermaßen. Darunter gibt es Dutzende von Themen. Für die Kollegenschaft in Afghanistan sind völlig andere Dinge wichtig als hier im Inland. Für die jeweiligen Gruppen haben ihre Themen aber Priorität eins. Das ist nicht immer einfach, weil man nicht immer alles gleichzeitig mit derselben Energie bearbeiten kann.

Was ist das entscheidende Asset der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Durchführungsunternehmen, wir sind Wissens- und Kompetenzträger und Politikimplementierer. Wir sind ausschließlich auftragsfinanziert. Wir managen Wissen, Kompetenz und Erfahrung. Das ist die eigentliche Leistung, die wir erbringen. Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo. Und manchmal auch mit langem Atem. Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.

Sie engagieren sich mit der GIZ bei der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

SCHÄFER-GÜMBEL Mit Blick auf die großen Veränderungen bei der Befristungspolitik und der Personalstrategie ist es für uns als Unternehmen wichtig, in den stärkeren Austausch mit anderen zu gehen. Gleichzeitig wollen wir auch Themen, die wir sehen, adressieren. Ein Beispiel ist hier sicher die Frage der Gestaltung des mobilen Arbeitens. Wenn wir hier eine bestmögliche Rahmensetzung erreichen wollen, müssen wir in den konzeptionellen Austausch gehen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp Anfang Juni.


Engagiert für eine lebenswerte Zukunft. Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH engagiert sich als Dienstleister für nachhaltige Entwicklung und internationale Bildungsarbeit weltweit für eine lebenswerte Zukunft. Gemeinsam mit ihren Auftraggebern und Partnern entwickelt und plant die GIZ Ideen für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen und setzt sie mit ihnen um. Die GIZ hat ihren Sitz in Bonn und Eschborn. Ihr Geschäftsvolumen betrug im Jahr 2019 rund 3,1 Milliarden Euro. Von den derzeit etwa 23 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in rund 120 Ländern sind fast 70 Prozent als nationale Mitarbeitende vor Ort tätig. Als anerkannter Träger des Entwicklungsdienstes entsandte die GIZ im vergangenen Jahr 483 Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer. Darüber hinaus hat das Centrum für internationale Migration und Entwicklung (CIM), eine Arbeitsgemeinschaft aus GIZ und der Bundesagentur für Arbeit, im Jahr 2020 212 integrierte und 516 rückkehrende Fachkräfte an lokale Arbeitgeber in den Einsatzländern vermittelt beziehungsweise finanziell oder durch Beratungs- und Serviceleistungen unterstützt.

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