PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Treiber der Transformation sein“

Im Interview mit Gunnar Kilian

Volkswagen-Personalvorstand Gunnar Kilian über veränderte Strukturen für HR, den Wandel zur E-Mobilität und die Suche nach neuen Fachkräften

Jahrelang ging Volkswagen mit der „Spitzenpersonalarbeit“ seinen eigenen Weg in HR. Anfang 2020 führte Personalvorstand Gunnar Kilian eine neue Struktur ein, die sich am Dreisäulenmodell von Dave Ulrich orientiert. Mit den Veränderungen sieht sich Kilian gerüstet, die gewaltigen Veränderungen zu schultern, die auf den größten Autobauer der Welt durch den Wandel zur E-Mobilität zukommen.

GUNNAR KILIAN ist seit April 2018 Personalvorstand der Volkswagen AG und seit September 2020 zusätzlich Vorstand für die Bus & Truck Holding des Unternehmens. Er begann seine berufliche Laufbahn mit einem Zeitungsvolontariat, arbeitete als Redakteur und wurde im Jahr 2000 Referent für Öffentlichkeitsarbeit bei Volkswagen. Von 2003 bis 2006 leitete er das Büro eines Bundestagsabgeordneten und kehrte 2006 als Pressesprecher des Konzernbetriebsrats zu Volkswagen zurück. 2012 arbeitete Kilian im Salzburger Büro des VW-Aufsichtsratsvorsitzenden Ferdinand Piëch, ein Jahr später wechselte er als Generalsekretär und Geschäftsführer des Konzernbetriebsrats nach Wolfsburg.

Herr Kilian, welche Situation haben Sie vorgefunden, als Sie 2018 das Amt des Personalvorstands bei Volkswagen übernahmen?

GUNNAR KILIAN Bei meinem Amtsantritt war sofort klar, dass es einen immensen Modernisierungsbedarf bei der Organisation der Personalarbeit gab und diese Aufgabe mit höchster Priorität anzugehen war. Das alte Konzept der Spitzenpersonalarbeit – im Kern ein sehr dezentralisiertes Referentenmodell mit weitestgehend vollwertigen Personalabteilungen für jeweils rund 1 500 Mitarbeiter – war zu diesem Zeitpunkt schon über zehn Jahre alt. Vor allem bei der Digitalisierung lag die Organisation in einer Art Dornröschenschlaf. Mit deutlichen Auswirkungen auf die Stimmung der Mannschaft: Die Klagen über die hohe Arbeitslast und die unzureichenden Arbeitsmittel hörte man auf jedem Gang. Es war daher klar, dass wir in einen grundlegenden Erneuerungsprozess gehen mussten.

Im ersten Schritt haben wir, vor allem um die Situationsanalyse schnell voranzutreiben, einen in die Breite gehenden „bottom-up-Ansatz“ gefahren. Dafür wurde die HR-Querdenkerfabrik ins Leben gerufen. In einer leer stehenden Produktionshalle im Werk Wolfsburg haben wir 90 Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedenen Personalbereichen zusammengebracht und über drei Wochen in Sprints an unseren Themen gearbeitet. Dabei wurden viele gute Ideen generiert, doch gleichzeitig wurde uns immer klarer: Ein einfaches Umbauen im Bestand würde nicht mehr helfen. Wir mussten ganzheitlich ansetzen und das Betriebsmodell von HR bei Volkswagen neu aufsetzen. Bevor wir aber in die große Strukturreform gegangen sind, haben wir uns drei Monate lang zunächst, dem Prinzip „fix the basics“ folgend, der Basisarbeit gewidmet und so die gewichtigsten Fehler ausgeräumt. Das anschließende „100-Tage-Programm“ war dann das Gegenteil der Querdenkerfabrik. Wir haben es konsequent top-down durchgesteuert und vor allem auf schnelle Entscheidungsfindung ausgelegt.

Ich erinnere mich noch gut, dass ich jeden Mittwochmorgen um sieben Uhr mit meinem Strategieteam zusammengekommen bin, um die neuesten Erkenntnisse zu analysieren und darauf aufbauend entsprechende Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel zu Prozessverbesserungen und Dingen, die es sofort einzustellen galt. Ab Oktober 2018 waren dann Kienbaum Consultants mit Walter Jochmann an der Spitze an Bord. Binnen eines Jahres haben wir uns mit der Hilfe von Kienbaum neu strukturiert: Anstelle des alten Referentenmodells trat zum 1. Januar 2020 eine moderne Drei-Säulen-Plus-Organisation. Das heißt, wir folgen in der Grundkonstruktion dem Modell von Dave Ulrich, haben aber noch einige zusätzliche Funktionen ausdifferenziert.

Mit welchem Zielbild haben Sie sich an die Transformation von HR gemacht?

KILIAN Die wesentliche Änderung war die Umstellung von einer direkten Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer indirekten. Umgesetzt haben wir das über die Gründung unseres HR-Beratungscenter und die Einführung einer Business-Partner-Organisation. Verbunden war dies mit der klaren Prämisse, dass wir uns als Personalfunktion nicht aus der Fläche zurückziehen wollen. Wir verfügen deswegen nach wie vor über HR-Servicecenter vor Ort an den Produktionsstandorten.

Die Betreuung ist dadurch persönlicher, als dies in einem Shared-Service-Modell der Fall wäre. Ein wichtiger Aspekt für das Gelingen des neuen Modells bestand darin, den Aufwand für administrative Tätigkeiten zu reduzieren und so trotz Effizienzdruck Freiräume für Strategie- und Transformationsarbeit zu schaffen. Wir haben sehr früh mit Walter Jochmann diskutiert, was wir als HR strategisch erreichen wollen. Kurz gesagt: Wir wollen als Personalbereich in dieser historisch größten Veränderung der Automobilindustrie Treiber der Transformation sein. Deshalb liegt unser besonderer Fokus auf der Business-Partner-Rolle, die wir immer weiter ausdifferenzieren. Wir bauen zudem gerade die neue Funktion der HR Consultants auf, die konkret die Transformation in den Fachbereichen begleiten sollen, etwa wenn es um Restrukturierungen, Reskilling oder die Einführung neuer Arbeitsmethoden geht. Wir investieren also bewusst in unsere HR- Organisation und haben nach wie vor einen hohen Anspruch an die Qualität unserer Arbeit.

Wer unterstützt Sie und wie sind die Erwartungen an Sie im Vorstand?

KILIAN Alle Kolleginnen und Kollegen im Vorstand sind sich einig: Es geht um eine umfassende Transformation unseres Konzerns. Mit dem europäischen Green Deal und der Umstellung auf Elektromobilität werden sich auch die qualitativen und quantitativen Auswirkungen auf die Beschäftigung weiter verstärken, sowohl im Fahrzeugbau wie auch bei den Komponenten. HR muss daher noch viel stärker als zuvor eng in die technischen und strategischen Entscheidungen eingebunden sein, denn diese haben signifikante Effekte auf die Beschäftigung. Da reicht es nicht mehr aus, wenn sich HR nur als Dienstleister der anderen Bereiche versteht. Wir müssen ganz vorne mitreden, um klarzumachen, was personalpolitisch umsetzbar ist. Voraussetzung dafür ist eine tief greifende Kenntnis der Themen der Fachbereiche.

Im HR-Bereich kann ich zum Glück auf ein sehr starkes Team in meiner First Line zurückgreifen, das viele Jahre Erfahrung bei Volkswagen mitbringt. Was uns lange gefehlt hat, war aber der Blick nach außen. Wir waren als Personalfunktion sehr auf uns selbst fokussiert und sind unseren eigenen Weg gegangen, was manchmal gut, manchmal aber auch aufwendig und teuer war. Deswegen war und ist es mir wichtig, dass wir uns viel stärker nach außen orientieren und externe Impulse aufnehmen. Zum Blick nach außen gehört auch, dass wir uns beispielsweise wieder aktiver in der DGFP einbringen. Das hat über viele Jahre nicht mehr stattgefunden, ist aber enorm wertvoll. Ich bin überzeugt: Der fachliche Austausch mit externen Stakeholdern bringt uns weiter, auch wenn man nicht jeden Impuls eins zu eins umsetzt.

Welche HR-Funktionen haben Sie neu aufgesetzt?

KILIAN Im Prinzip alle. Unsere alten Personal-Service-Center haben sich zu annähernd gleichen Teilen auf die neu geschaffenen Funktionen Recruiting, Business-Partner-Organisation und HR-Beratungscenter verteilt. Wir haben aber auch einige gänzlich neue Einheiten geschaffen, etwa den Bereich HR Strategie & Innovation oder die gerade in Gründung befindliche Culture Change Factory.

Wie verändert sich die Beschäftigung durch den Megatrend E-Mobilität?

KILIAN Das ist ein Punkt, auf den ich bei Volkswagen besonders stolz bin: Wir haben es geschafft, die Transformation durch eine frühzeitige strategische Planung sozialverträglich zu gestalten, in der Hauptsache über die Altersteilzeit. Ausgehandelt haben wir dies mit dem Betriebsrat zunächst im Zukunftspakt und später in der Roadmap Digitale Transformation. Bei unserer Beschäftigungsplanung blicken wir sehr weit in die Zukunft: Das Jahr 2030 bildet momentan den Referenzpunkt. Wir betreiben auch systematische Forschungen, um die anstehenden Veränderungen noch besser vorherzusehen und damit zu steuern. Unser Nachhaltigkeitsbeirat hat gerade mit dem Fraunhofer IAO aus Stuttgart eine große Studie vorgestellt. Die bescheinigt uns im Kern ein exzellentes Transformationsmanagement und sagt voraus, dass wir durch E-Mobilität und Digitalisierung nicht in eine große Beschäftigungskrise gelangen werden, weil wir uns proaktiv neue Geschäftsfelder erschließen. Volkswagen ist ein gutes Beispiel, wie man diese Transformationen durch rechtzeitiges unternehmerisches Handeln sowohl wirtschaftlich als auch beschäftigungspolitisch gestalten kann. Die Studie werden wir übrigens veröffentlichen.

Der vom US-Justizministerium eingesetzte Compliance-Monitor Larry Thompson hat zu seinem Abschied die Unternehmenskultur vor dem Dieselskandal kritisiert. Mitarbeiter hätten Angst gehabt, ihren Vorgesetzten die Wahrheit zu sagen. Wie gelingt es, Kultur und Führung bei Volkswagen nachhaltig zu verändern?

KILIAN Wir haben seit 2015 sowohl beim Kulturwandel wie bei der Weiterentwicklung der Führungskultur erhebliche Schritte nach vorne gemacht. Wir haben zum Beispiel in allen deutschen Werken gemeinsam mit den Betriebsräten offene Diskussions- und Dialogformate zur Unternehmenskultur durchgeführt. Unser Ziel war es, dort bewusst auch kontroverse Meinungen aufeinanderprallen zu lassen, um zu lernen, wie man im konstruktiven Streit das Unternehmen weiterentwickeln kann.

Die Kulturfrage ist bei uns aber nicht nur getrieben von dem Thema der Speak-up-Kultur. Sie ist vor allem so entscheidend, weil unsere neuen Wettbewerber wie Netflix, Amazon oder Google von ihrer Unternehmenskultur leben. Im IT-Bereich bewerben wir uns zunehmend um die gleichen Köpfe wie die Techgiganten. Positiv ist: Die für unsere Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern notwendigen Experten und Talente zu gewinnen, gelingt uns immer erfolgreicher. Wir haben heute eine deutlich offenere Unternehmenskultur, in der auch kritische Themen offen angesprochen werden. Ich persönlich merke das beispielsweise an den Mails von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich über bestimmte Dinge offen beschweren oder sie hinterfragen. Dieses Feedback ist mir extrem wichtig. Keine Mail bleibt unbeantwortet – auch wenn ich nicht immer dazu komme, am gleichen Tag zu antworten.

Sie haben mehrere Initiativen gestartet, um IT-Kräfte für Volkswagen zu gewinnen. Wie machen Sie das?

KILIAN Wir werden unsere Personalbedarfe künftig nicht mehr nur am externen Arbeitsmarkt decken können. Deshalb haben wir mehrere große Eigeninitiativen gestartet und bilden selbst im IT-Bereich aus. Eines meiner Lieblingsprojekte ist die sogenannte Fakultät 73, an der wir in zwei Jahren zum Softwareentwickler ausbilden. Es gibt keine Formalqualifikation, bewerben können sich Interne und Externe. Am Anfang steht ein Assessment zu logischem Denken und Programmierfähigkeiten. Inzwischen läuft erfolgreich der dritte Ausbildungsjahrgang.

Für die 100 Plätze bewerben sich regelmäßig etwa 1 500 Interessenten. Wer die Ausbildung besteht, wird bei Volkswagen übernommen. Die ersten Abgänger absolvieren gerade den Praxisteil in ihren Fachbereichen. Als jüngstem Coup ist es uns gelungen, einen Ableger der legendären Pariser École 42 nach Wolfsburg zu bringen. Die École ist eine offene, gemeinnützige und gebührenfreie IT-Schule, die bei uns unter dem Namen 42 Wolfsburg mit Peer-to-Peer-Pädagogik und projektbezogenem Lernen ab nächstem Jahr 600 jungen Menschen eine hochkarätige Programmierausbildung bieten wird. Warum investieren wir derzeit so gezielt zum Beispiel in eine Fakultät 73 oder in den gemeinnützigen Verein 42 Wolfsburg? Weil wir sehen, dass unsere heutige Geschwindigkeit nicht ausreicht, um den Digitalisierungsschub in Deutschland realisieren zu können. Parallel dazu arbeiten wir intensiv an der Erneuerung unserer Managementqualifizierungen und Leadershipprogramme für das höhere Management. Die Basisqualifizierung für unsere angehenden Führungskräfte machen wir gemeinsam mit Malik Management. Für unser Topmanagement haben wir in eine Kooperation mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eingerichtet. Hier geht es primär um die Herausforderungen durch Digitalisierung, Elektromobilität und künftige Geschäftsmodelle. Auch das ist Teil unserer Kulturveränderung: weg vom klassischen Automobilhersteller, hin zum integriertem Hard- und Softwareunternehmen.

Sie möchten zum attraktivsten Industrieunternehmen Deutschlands werden. Wie kann das gelingen?

KILIAN Inmitten der Transformation müssen wir den Spagat hinbekommen und in beiden, den Ingenieurs- und Facharbeiterwelten, genauso zu Hause sein wie in dem für uns recht neuen Feld der IT-Professionals. Mir liegt die Produktionsarbeit mit ihren zahlreichen hochwertigen Facharbeitertätigkeiten sehr am Herzen. Aber wir haben auch Bereiche wie unsere Car.Software Org oder unsere unternehmenseigene IT, in denen wir mit den Apples, Googles und Microsofts dieser Welt konkurrieren. Und diese Herausforderung nehmen wir gerne an! Im Jahr 2013 waren wir schon einmal der Toparbeitgeber in Deutschland. Dann kam Diesel. Klar ist aber: Wir wollen wieder an die Spitze der Arbeitgeberattraktivität und ein weithin sichtbarer Leuchtturm für möglichst diverse Talente sein. Dafür müssen wir verstehen: Das althergebrachte Rezept „one size fits it all“ greift schon lange nicht mehr. Für unsere Car.Software Org verhandeln wir aktuell beispielsweise mit Betriebsrat und Gewerkschaft einen eigenen Haustarifvertrag, in dem wir uns von unseren normalen Vereinbarungen absetzen wollen und neue Wege gehen. In den Verhandlungen geht es daher um kompetenzbasierte Vergütung und um mehr Flexibilität. Aber auch in den Produktionsbereichen wünsche ich mir für unsere Belegschaft, dass wir uns wieder mehr Innovationen zutrauen. Die Frage lautet daher: Wie kann es auch in der Fabrik gelingen, mehr zeitliche Flexibilität anzubieten? Möglichkeiten sehe ich zum Beispiel durch Schichtarbeit in Teilzeit, durch Apps zur digitalen Planung von Schichten oder auch die Option, verschiedene Verwaltungs- und Dokumentationsarbeiten von zu Hause zu erbringen.

Wie stark verändern sich Ausbildungsgänge durch die Digitalisierung? Und wie nutzen Sie digitales Lernen?

KILIAN Auch bei den Ausbildungsberufen erleben wir eine stärkere Orientierung in Richtung Digitalisierung. Wir haben unter unseren Auszubildenden heute um die 40 Prozent metallbearbeitende Berufe und etwa 60 Prozent im IT-affinen Bereich. Vor allem müssen wir an einer Modernisierung der Lernformen arbeiten. Unsere Ausbilder haben sehr früh bemerkt, dass junge Menschen Wissen heute anders aufnehmen. Die Azubis arbeiten heute zum Beispiel mit Youtubefilmen, die sie selbst für die nächste Generation der Lernenden aufnehmen. Die Pandemie gibt uns bei Digitalisierung, Qualifizierung und Weiterbildung gerade einen zusätzlichen Push. Ich bin gemeinsam mit meinem Kollegen Ralph Linde, dem Leiter unserer Group Academy, der Überzeugung, dass gerade der Bildungssektor von der Digitalisierung am stärksten betroffen sein wird. Nicht nur in der Berufsausbildung und Qualifizierung, auch die Schulen und Universitäten werden sich verändern müssen. Vor diesem Hintergrund analysieren wir gerade unser gesamtes Bildungs- und Qualifizierungsportfolio und wollen dieses zeitnah und so umfassend wie möglich digitalisieren. Unsere Vision geht noch einen Schritt weiter: Wir wollen Bildung zeit- und ortsunabhängig abrufbar und die Inhalte und Qualifizierungen fakultativ für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügbar machen. Wer Spaß hat am Lernen, soll auch lernen können.

Erwarten Sie hier Unterstützung von der Politik?

KILIAN Die Politik interessiert sich zwar für unsere Konzepte, aber umsetzen tun wir sie selbst. Der Erfolg zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind: Das Konzept der Fakultät 73 etwa wird in China und in Spanien übernommen. Wir rufen hier nicht nach dem Staat. Wir machen selbst. Und das konsequent und durchaus erfolgreich. Dennoch freut es mich, dass die EU beim Mitte November verabschiedeten „Skills-Pact“ auch unsere Volkswagen Expertise interessiert hat. Das zeigt, wir können mit unseren Konzepten auch gesellschaftspolitisch einen wertvollen Beitrag zur Zukunft der Arbeit leisten.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Covid-19-Pandemie gemacht?

KILIAN Im März habe ich gemeinsam mit unserem Finanzvorstand Frank Witter die Leitung des konzernweiten Krisenstabs übernommen. Aus den chinesischen Standorten gab es zu diesem Zeitpunkt bereits zahlreiche Erkenntnisse und Maßnahmen, die wir nach Europa übertragen konnten. Wir haben unsere Werke im Lockdown heruntergefahren und mit den Lockerungen die Produktion Stück für Stück wieder aufgenommen. Parallel dazu haben wir mit den Kollegen der Produktion und unseren Ärzten einen 100-Punkte-Plan erarbeitet. Wir haben unter anderem die Arbeitsplätze an allen Standorten weltweit, dem Ampelsystem folgend, in grün, gelb und rot geclustert. Grün sind die Arbeitsplätze, an denen der Mindestabstand von 1,5 Meter eingehalten werden kann und ausreichend Belüftung vorhanden ist. Gelb erfordert zusätzliche Maßnahmen. An den roten Arbeitsplätzen muss dauerhaft mit Mundnasenschutz gearbeitet werden. Außerhalb der Produktion haben wir alle Beschäftigten, die nicht zwingend am Arbeitsplatz präsent sein müssen, auf mobile Arbeit umgestellt. Eine fortlaufende und intensive Kommunikation hat sich gerade in der Krise als essenziell erwiesen. Daran halten wir fest und fahren in der internen Kommunikation fortlaufend Sensibilisierungskampagnen. Zudem setzen wir auf den Dialog zwischen Führungskräften und den Beschäftigten.

Bundeskanzlerin Angela Merkel hat vor kurzem gesagt: Jeder Kontakt, der nicht stattfindet, ist gut. Das müssen wir den Menschen immer wieder ins Gedächtnis rufen. Bisher hat es bei Volkswagen gut geklappt. Aber auch wir können uns dem allgemeinen Trend nicht entziehen. Die Covid-19-Zahlen steigen auch bei uns, aber noch immer weniger als im Bundesdurchschnitt. Herzstück unserer Coronamaßnahmen sind die eigenen Testkapazitäten für PCR-Tests, die wir an allen deutschen Standorten aufgebaut haben. Am Konzernsitz in Wolfsburg haben wir eine Partnerschaft mit dem Klinikum der Stadt und teilen uns ein Labor. Dadurch bekommen wir in der Regel die Testergebnisse nach vier bis maximal 24 Stunden. Dieser Ansatz ist wegweisend und hat dazu beigetragen, dass wir das Infektionsgeschehen im Unternehmen bislang gut kontrollieren konnten. Wir haben auch festgestellt, dass so gut wie keine Übertragungen in unseren Werken stattfinden. Die Infektionen kommen überwiegend aus dem privaten Umfeld. Wir müssen die Menschen daher weiter sensibilisieren, auch dort soziale Kontakte zu minimieren – so schwer uns dies mit zunehmender Dauer der Pandemie auch fallen mag.

Neben den umfassenden Maßnahmen, die wir zum Schutz unserer Belegschaft seit dem Beginn der Pandemie ergreifen, beschäftigen uns auch Themen wie die mobile Arbeit oder die Arbeitswelt nach Corona. Damit sind wir nicht allein. Vielmehr hat die Pandemie bei vielen Unternehmen eine Lawine ins Rollen gebracht. In der Volkswagen AG sind wir bei vielen dieser Themen weiter als andere Unternehmen, die erst jetzt angefangen haben zu handeln. So verfügen wir zum Beispiel über eine gute Betriebsvereinbarung für mobiles Arbeiten, die den Beschäftigten viel Flexibilität bietet. Bauchschmerzen macht uns aber der Glaube, man müsse dieses Thema nun bis zum letzten Komma regulieren. Das halte ich für einen Rückschritt. Wie alle Unternehmen gehen wir davon aus, dass die Menschen mobiles Arbeiten auch nach Corona nutzen wollen. Das wollen wir natürlich ermöglichen. Persönlich sage ich aber auch, 100 Prozent mobile Arbeit wird es bei Volkswagen zumindest in meiner Amtszeit nicht geben. Ein gewisser Prozentsatz an Anwesenheit vor Ort, an Verbindung zum Unternehmen und damit auch an Identifikation muss auch in Zukunft gewährleistet bleiben. Ich bin bekennender Anhänger der mobilen Arbeit. Aber eine völlige Entkopplung vom Unternehmen halte ich für falsch.

Wie haben Sie persönlich die Zeit seit 2018 als Vorstandsmitglied erlebt?

KILIAN Ich kenne das Unternehmen lange, habe es in verschiedenen Positionen begleiten dürfen. Aber die Führungsaufgabe in einem relativ großen Bereich und in einer Phase, in der das Unternehmen so sehr im Umbruch ist wie noch nie zuvor, flößt bisweilen Respekt ein. Sich diesen zu bewahren, halte ich aber für wichtig. Schließlich bringt die Position eine große Verantwortung für viele Menschen mit sich. Umso schöner ist es, dass ich mit voller Überzeugung sagen kann, dass die Freude an den Aufgaben meistens überwiegt. Insbesondere die Arbeit mit meinem Personalteam, aber auch mit den vielen unterschiedlichen Menschen, mit denen ich innerhalb, aber auch außerhalb des Unternehmens täglich im Austausch stehe, ist eine Bereicherung – dafür bin ich dankbar. Es gibt aber auch Momente, die schlaflose Nächte bereiten können. Vor Kurzem habe ich zusätzlich die Verantwortung für unsere Nutzfahrzeugsparte übernommen. Bei MAN stehen wir am Anfang einer großen Restrukturierung. Mein Anspruch ist es, auch dort gute Lösungen für das Unternehmen und für die Beschäftigten zu finden. Ich bin guter Dinge, dass dies gelingen wird. Aber klar ist auch: Nichts kommt von allein und gute Lösungen sind immer das Ergebnis von harter Arbeit und ernst zu nehmendem Verständigungswillen auf beiden Seiten. Wenn wir uns diesen erhalten, haben wir auch eine gute Zukunft.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November.

 

Über Volkswagen

Klimaneutral bis 2050. Mit seinen Marken Volkswagen Pkw, Seat, Škoda, Audi, Bentley, Bugatti, Ducati (Motorräder), Lamborghini, Porsche und Volkswagen Nutzfahrzeuge ist der Volkswagen-Konzern einer der führenden Automobilhersteller weltweit. 2007 bis 2011 erweiterte der Konzern seinen Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge um die Unternehmen MAN und Scania. Der Volkswagen-Konzern treibt die Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern weiter voran und investiert bis 2025 rund 73 Milliarden Euro in E-Mobilität, Hybridisierung und Digitalisierung. Mindestens 2 000 neue Arbeitsplätze mit Bezug zur Digitalisierung sollen bis 2023 in Konzern, Marke und Komponente geschaffen werden. Der Aufbau erfolgt unabhängig von den bereits im Zukunftspakt von 2016 zugesagten Zukunftsarbeitsplätzen. Volkswagen hat sich zudem als erster Automobilkonzern dem Pariser Klimaschutzabkommen verpflichtet und will bis 2050 klimaneutral werden.

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