PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Unsere Transformation ist eine mehrjährige Reise"

Im Interview mit Elke Frank

Elke Frank, HR-Vorständin der Software AG, über Kulturwandel, Feedback und persönliche Herausforderungen

Die Darmstädter Software AG führte im vergangenen Jahr das Vorstandsressort HR ein, um eine People-first-Kultur zu schaffen. Die neu ernannte Vorständin Dr. Elke Frank machte sich zunächst auf, die Menschen an den Standorten des internationalen Unternehmens kennenzulernen und ihnen zuzuhören. Nach der Learning Journey begann die Transformationsreise. Top-down- und Bottom-up-Maßnahmen, Feedback, Purpose, Prozessvereinfachung – viel hat Frank in den letzten Monaten angestoßen. Hat sie schon alle Skeptiker erreicht? Nein, sagt sie und lacht: Sie habe ja auch vor, noch ein wenig zu bleiben.

DR. ELKE FRANK ist seit August 2019 Mitglied im Vorstand der Software AG. Sie ist dort verantwortlich für Global Human Resources, Talent Management, Global Legal, Global Information Services und Transformation. Frank begann ihre Karriere 1998 als HR-Managerin bei Daimler. 2004 wurde sie Senior Director HR, Legal und Compliance bei der Daimler-Tochter AMG. 2010 wechselte sie zu Carl Zeiss Vision, drei Jahre später zu Microsoft Deutschland. Von 2015 bis 2019 war sie Senior Vice President HR bei der Deutschen Telekom. Frank ist Co-Autorin des Buchs „Out of Office: Warum wir die Arbeit neu erfinden müssen“. An der Julius-Maximilians-Universität Würzburg wurde sie in Jura promoviert.

Wie hat sich die Zusammenarbeit bei Ihnen im Unternehmen durch die Covid-19-Pandemie verändert?
DR. ELKE FRANK Remote zu arbeiten ist natürlich in der IT- und Softwarebranche einfacher als zum Beispiel in der Automobilproduktion. Wir haben es unseren Leuten sehr schnell freigestellt, von zu Hause zu arbeiten. Zwei Dinge habe ich zunächst befürchtet: dass die Produktivität nachlässt und dass es ein Disconnect geben wird. Aber meine Befürchtungen haben sich nicht bewahrheitet. Die Leute sind super produktiv, fast sogar noch mehr als vorher. Die Kommunikation läuft klasse, unter anderem auch dank unserer Collaboration Tools. Auch der Energielevel ist immer noch sehr, sehr hoch. Wir versuchen virtuell in Verbindung zu bleiben über Coffee Talks, Sporting Events und Meet and Greet. Und wir bleiben auch als Führungsmannschaft ganz eng dran an unseren Leuten. Das wird auch so die nächsten Monate weitergehen, weitergehen müssen. Wir haben uns daran gewöhnt, dass im Call bei den Mitarbeitenden immer wieder mal ein Kind durchs Bild hüpft. So ist es eben, wenn der Nachwuchs zu Hause betreut werden muss. Was sehr gut läuft im Homeoffice: diszipliniertes Abarbeiten von Themen und schneller Entscheidungen treffen. Man merkt, dass die Kollegen fokussierter sind. Auf der anderen Seite haben wir etwas mehr zu kämpfen beim Thema Innnovation, wie auch, denke ich, viele andere Unternehmen. Den Kopf frei haben, und auch frei kriegen, sich in einem Workshop die Bälle hin und her werfen, zum Flipchart rennen: Das ist derzeit durch die Entfernung dann doch etwas schwieriger.

Funktionieren auch die HR-Prozesse komplett remote?
FRANK Wir haben in der Zeit von März bis Mai über 200 Leute rekrutiert. Ohne Face-to-Face-Kontakt. Und auch das Onboarding funktioniert. Es musste ja auf Distanz sehr strukturiert ablaufen, nach einem festen Plan. Mit wem gibt es Calls, in welchen Meetings muss man sein, wie vernetzt man sich global im Unternehmen? Unsere neuen Kollegen haben extrem gutes Feedback zum Onboarding gegeben, vielleicht sogar besser als Face to Face. Wer hätte das gedacht? Natürlich gab es auch Skeptiker, die fragten, wie wir jemanden rekrutieren können, ohne den einmal gesehen zu haben. Das ist ganz einfach, wir müssen mit dieser Veränderung mitgehen und mutig sein. Wir haben in den Videocalls einige Runden mehr gedreht als in einem herkömmlichen Verfahren. Aber am Ende haben wir auf allen Ebenen, bis zum Toplevel, Stellen besetzt. Die Alternative wäre gewesen, alles zu stoppen. Natürlich lebt HR auch vom Thema Vertrag und muss teilweise rechtlichen Schriftlichkeitserfordernissen folgen. Dazu kamen dann ein-, zweimal in der Woche Mitarbeiter an die Standorte, die ausgedruckt oder gescannt haben, was juristisch erforderlich war.

Viele Unternehmen schaffen HR im Vorstand ab oder legen es mit einem anderen Ressort zusammen. Bei der Software AG wurde das Personalressort dagegen im vergangenen Jahr neu eingeführt. Wie kam es dazu?
FRANK Anfang 2019 hat unser neuer CEO Sanjay Brahmawar mit dem Führungsteam eine neue Wachstumsstrategie für die Software AG entwickelt. Wir verkaufen unsere Software nicht mehr per Lizenz, sondern nach einem Abonnementmodell. In der Diskussion mit dem Aufsichtsrat wurde klar, dass das Thema People and Culture die tragende Rolle spielt bei einer Business Transformation in der Software-IT-Branche. Die Mitarbeiter sind für uns das A und O. Deshalb war es richtig, die Stimme für sie zu stärken und auf Vorstandsniveau zu heben. Das ist wie Yin und Yang, die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und die Führungs- sowie Unternehmenskultur. Das Zusammenspiel dieser beider Komponenten muss funktionieren. Naja, und dann haben wir uns gefunden und nun bin ich hier (lacht).

Nach Amtsantritt haben Sie sich zunächst auf eine Reise begeben und die einzelnen Standorte der Software AG besucht. Was haben Sie erlebt?
FRANK Die ersten sechs Monate habe ich sehr viel Zeit an den Standorten verbracht, um die Länder, die Mitarbeiter und auch die Kunden kennenzulernen. Die erste spannende Erfahrung war aber unser Headquarter hier in Darmstadt. Unser Gründer Peter Schnell hat es nach anthroposophischen Grundsätzen anlegen lassen. Aus jedem Zimmer können Sie Natur und Himmel sehen. Auch die Umgebung finde ich großartig. Auch wenn die Frösche im Teich manchmal so laut sind, dass ich das Fenster schließen muss, weil ich sonst nicht telefonieren kann. Die Mitarbeiter haben mich sehr freundlich empfangen und mir war es wichtig, nahbar zu sein. Ich habe die Kolleginnen und Kollegen wahrgenommen als eingeschworene Gemeinschaft, die sehr stolz ist auf die 50-jährige Tradition der Software AG, aber dennoch auch Lust auf Veränderung hat. In Nordamerika habe ich ein anderes Bild der Software AG wahrgenommen und ein etwas zurückhaltendes Mindset erlebt. Wir mussten dort einige Veränderungen in der Führung vornehmen, es fehlte die Verbindung zu den Mitarbeitern. Mein Vorstandskollege John Schweitzer lebt in San Francisco und ist regelmäßig nach Washington geflogen. Er hat dort die Mitarbeiter intensiv gecoacht und versucht, die Herzen zurückzugewinnen. Nun läuft es wieder, die Mitarbeiter treiben die Transformation an und haben auch nach Zahlen zwei klasse Quartale hingelegt. Indien wiederum ist eine komplett andere Welt. Wenn man in unseren Standort in Bangalore kommt, spürt man die Energie aus jeder Pore. Die Kollegen sind extrem herzlich, sehr vernetzt und auch sozial sehr engagiert. Wir bieten dort zum Beispiel ein Training für Frauen an, die einen Bruch im Lebenslauf haben. Und etwa 60 Prozent davon konnten wir danach für R & D gewinnen. Ein großartiger Spirit! In Indien ist Corporate Social Responsibility extrem wichtig. Wir haben deshalb – nicht nur wegen Indien, sondern wegen unserer neuen Strategie mit Focus auf People & Culture weltweit – weltweit den „Give back to the World Day“ eingeführt. Jeder Mitarbeiter weltweit darf einen Tag verschenken, darf Bäume pflanzen, Bienen retten oder Kindergärten renovieren. Auch im eher reservierten Europa wird das begeistert angenommen. In Großbritannien habe ich unsere Standorte in Cambridge bei Birmingham und in London besucht. Dort bin ich ebenfalls sehr offen und warmherzig empfangen worden. Zusammenfassend kann ich sagen, dass ich auf all meinen Reisen eine gute Mischung aus Tradition und Lust auf Transformation gespürt habe. Mein Fokus lag dabei immer darauf zuzuhören und zu lernen. Und das, glaube ich, haben die Mitarbeiter gespürt und kam daher auch sehr positiv bei ihnen an.

Wie ging es nach der Learning Journey weiter?
FRANK So ein Kulturprojekt wird ja gerne als soft abgestempelt. Wenn man das aber wirklich ernst meint, braucht man einen genauen Plan und muss auf unterschiedlichen Ebenen vorgehen. Nicht nur top-down, nicht nur bottom-up, eigentlich braucht man auf jeder Ebene einen adäquaten Maßnahmenplan. Zunächst einmal muss der Vorstand den Cultural Change leben und zeigen, Walk the Talk. Die Vorstandskollegen haben alle eigene Change-Themen übernommen. CEO Sanjay Brahmawar führt mit mir zum Beispiel das Change Network, eine Gruppe aus 100 Leuten, global verteilt, die uns jeden Monat Feedback zum Change geben. John Schweitzer arbeitet mit den Millennials, Stefan Sigg, unser Produktchef, mit R & D. Wir brauchen den direkten Austausch ohne eine Hierarchie, die kritische Punkte weichspült. Wichtig für den Erfolg ist auch, dass jeder Mitarbeiter sagen kann, was der Change eigentlich in seinem täglichen Doing bedeutet. Durch die starke Vereinfachung von Prozessen machen wir die Veränderung spürbar. Früher brauchte es drei Approvals für eine Kleinstbestellung. Heute entscheiden die Mitarbeiter bis 500 Euro selbst. Wir arbeiten sehr viel mit den Führungskräften: Loslassen, Führung mit Vertrauen, Empowerment. Lasst doch die entscheiden, die am meisten davon verstehen. Einfach gesagt, aber für manche Führungskräfte nicht ganz so einfach getan. Und dann haben wir uns sehr viel Mühe gegeben, um uns auf einen gemeinsamen Purpose einzuschwören. Wir haben die Mitarbeiter darüber abstimmen lassen, 1 000 live bei unserem Sales Kick-off in New Orleans, die anderen 4 000 online. Herausgekommen ist ein starker Satz: „We connect technology and people for a smarter tomorrow“. Yin und Yang, das passt hervorragend zu uns. In einer Bäckerei in Leipzig und in unserem Office in Düsseldorf testen wir gerade ein kleines ansteckbares Badge, das das Social Distancing im Arbeitsalltag überwacht. Bei zu wenig Abstand pfeift es leicht oder vibriert. Damit tragen wir zur Sicherheit am Arbeitsplatz bei und helfen Unternehmen, regulatorische Bestimmungen zu erfüllen. Das Thema Covid ist keine Eintagsfliege, das wird uns noch länger beschäftigen. Ich finde, das ist ein tolles Beispiel dafür, dass unser Purpose alles andere als ein Lippenbekenntnis ist.

Wie gelingt es, ganz unterschiedliche Kulturen an den verschiedenen Standorten unter einer Unternehmenskultur zu versammeln?
FRANK Das ist sicher eine große Herausforderung. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten. Wir erwarten von allen Mitarbeitern, interkulturell connected zu sein. Wir leben Diversity. Sie werden vermutlich im MDax keinen diverseren Vorstand finden. Im Topmanagementteam haben wir fünf Nationalitäten und über 20 Prozent Frauen, global verteilt. Werte wie Respect, Integrity, Diversity erwarten wir in jedem Land. Und trotzdem darf es auch kulturelle Unterschiede geben. In Indien, in Frankreich wird man anders mit Kunden umgehen als in Deutschland. Und das ist auch gut so.

Sie arbeiten auch in den Teams weltweit zusammen?
FRANK Wir arbeiten in der Matrixorganisation komplett global. Dadurch fließen unterschiedliche Perspektiven ein und auch der Talentpool lässt sich ganz anders nutzen. Ich muss nicht mehr in Deutschland oder in Frankreich die Talente finden. Wir erleben doch alle gerade, dass virtuelles Zusammenarbeiten exzellent funktioniert. Das klappt hervorragend auch im Sales und in den Backoffices. Es ist manchmal nicht ganz einfach, wenn der eine erst aufsteht, wenn der andere ins Bett geht. Am Ende ist es Gewöhnungssache. Entscheidend sind nicht das Wann und das Wo, sondern das Commitment und die Ergebnisse.

Sind Sie zufrieden mit dem Stand der Transformation?
FRANK Man kann natürlich immer besser sein. Ich bin zufrieden mit dem, was wir angestoßen haben. Aber unsere Transformation ist eine mehrjährige Reise. Im Herbst werde ich unser Talentmanagement noch einmal pushen. Da gibt es richtig gute Ansätze, aber wir könnten das noch strukturierter aufzusetzen. Wie schaffe ich es, intern Karrierewege aufzuzeigen? Ich möchte unsere Feedbackkultur stärken. In Indien geschieht das sehr offen, in Nordamerika eher zurückhaltend. Ich habe immer am meisten gelernt, wenn ich kritisches Feedback bekommen habe. Das hat mich angespornt, es fürs nächste Mal besser zu machen.

Wie begegnen Sie den Skeptikern in der Transformation?
FRANK Europa ist tendenziell skeptischer als Asien oder Nordamerika. Unsere Mitarbeiterbefragung wird uns im Oktober zeigen, wo wir stehen. Natürlich versuchen wir, alle zu überzeugen. Die Gruppe derer, die zuhören, wird immer größer. Aber Skeptiker sind auch wichtig, geben andere Perspektiven, regen zum Nachdenken an und spornen an, besser zu werden. Wie viele Mitarbeiter aber zu dieser Transformation beitragen, merken wir zum Beispiel auch auf Social Media. Die Leute sind stolz und freuen sich, für die Software AG zu stehen. Habe ich schon alle Skeptiker? Nein. Aber ich habe ja vor, noch ein bisschen zu bleiben.

Haben Sie im Recruiting Nachteile gegenüber größeren Wettbewerbern?
FRANK Zunächst mag es ein Nachteil sein, dass der Name nicht so präsent ist. Gleichzeitig ist das aber auch ein Vorteil. Warum bin ich selbst bei der Software AG? Wir sind groß genug, um im Wettbewerb auch gegen größere Mitbewerber zu gewinnen. Wir sind aber auch klein genug, um schnell und präzise agieren zu können. Wenn ich Austausch mit unserer Chief Managing Director in Indien möchte, dann schicke ich Padma eine Nachricht und morgen früh können wir sprechen. Ich mag diese Nähe und die kurzen Wege. Das hilft uns auch beim Recruiting. Wir suchten schon seit längerem einen Sales Chief für Australien und Neuseeland und hatten eine tolle Frau an der Angel, die aber auf den letzten Metern noch einmal ins Zweifeln kam. Mehr Geld oder ein besserer Titel hätten nicht geholfen. Wir haben ihr dann ein Telefonat mit unserem CEO innerhalb der nächsten 24 Stunden angeboten. Die Dame war „highly impressed“, als Sanjay dann auch wirklich anrief. Nach dem Telefonat hat sie dann tatsächlich unterschrieben. So etwas können andere nicht bieten.

Sie wollten ursprünglich Journalistin werden, haben sich aber dann doch entschieden, Juristin zu werden.
FRANK Ich habe im Studium Geld als Sportjournalistin verdient. Am Wochenende war ich immer auf Fußballplätzen, beim Volleyball oder beim Tennis. Ich fand das sehr, sehr spannend. Aber ich habe dann bemerkt, dass es Leute gibt, die bessere Fotos machen und besser schreiben können (lacht). Später habe ich lange nicht gewusst, welchen Weg ich mit Jura einschlagen soll. Ich habe dann bei Daimler angefangen und das war genau die richtige Wahl. Das Jurastudium ist eine großartige Basis, es gibt ein gutes Rüstzeug mit. Und ich greife immer noch gerne auf dieses Wissen zurück, auch heute noch.

In Ihrer Freizeit gehen Sie gerne in die Berge. Was nehmen Sie aus dem Alpinsport mit in die Arbeitswelt?FRANK Ich mag beim Skifahren, auf Bergtour oder beim Klettern die Reduktion auf das Wesentliche. In der Arbeitswelt werden wir überschüttet, kommunikativ, mit Arbeitsaufgaben. Planung ist daher ein entscheidender Faktor. Welche Tour gehe ich, wie wird das Wetter, wie kann ich ausweichen? Welche Alternativen habe ich, wenn der Schnee im Hang nicht passt? Dann muss man den Mut haben, Entscheidungen zu revidieren, auch wenn man etwas lange geplant hat. Vertrauen ist ein großes Thema. Wenn wir auf Skitour gehen, mit meinem Mann und einem Freund, sind wir eine eingeschworene Mannschaft. Jeder bringt andere Eigenschaften mit, aber vor allem können wir klar miteinander kommunizieren, auch unter Stress. Daran hapert es im Business ganz häufig. Und natürlich helfen die Berge, den Kopf freizukriegen und neue Perspektiven zu entwickeln.

Was hat Sie durch Ihre Karriere getragen, was würden Sie Kolleginnen und Kollegen raten?
FRANK Perspektivenwechsel sind wichtig. Mal in eine andere Industrie wechseln, das Headquarter gegen eine Feldorganisation tauschen. Nur dadurch kann man ja auch rausfinden, was einem liegt. Mutig sein und sich Dinge zutrauen. Der Wechsel zum Beispiel von Daimler zu Carl Zeiss, das war für mich echt eine große Nummer. Aber ich habe das gemacht und habe megaviel gelernt. Ich hatte damals einen tollen Chef, der mich wirklich super gecoacht hat. Bei der Telekom durfte ich einen komplett neuen Bereich mit 300 Leuten aufbauen. Am ersten Tag war da außer mir niemand. Das war schon echt eine Herausforderng. Das am Ende geschafft zu haben, mit Struktur, mit vielen Learnings und auch mit Fehlern, hat mich stärker gemacht. Ich habe auch immer ein sehr enges Vertrauensverhältnis zu meinen Chefs gehabt und konnte immer sagen, hier brauche ich Hilfe oder mehr Ressourcen. Ich finde, man kann sich auch gut mal von außen Rat holen, von einem Coach zum Beispiel. Das ist keine Niederlage.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang August in Darmstadt.

 

Über die Software AG

Aus Darmstadt in die ganze Welt. Die Software AG mit Sitz in Darmstadt gehört zu den Weltmarktführern für Softwarelösungen für Unternehmen und verbundene Dienstleistungen. Ihre Produkte ermöglichen es, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu verwalten und IT-Infrastrukturen zu steuern. Die Produktpalette umfasst Software und Services für den Entwurf von Prozessstrategien und ‑designs, Implementierung und Überwachung von Prozessen; SOA-basierte Integration und Datenmanagement; prozessgesteuerte ERP-Implementierung sowie strategische Prozessberatung und Serviceleistungen. Das Unternehmen setzte 2019 891 Millionen Euro um, die Zahl der Mitarbeiter betrug Mitte 2020 etwa 4 600. Die Software AG ist in 70 Ländern vertreten; obwohl in Deutschland gegründet, sind im Unternehmen über 75 Nationalitäten vertreten.

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