PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet"

Im Interview mit Marion Rövekamp

Seit 2018 wandelt sich EWE, einer der größten Energieversorger der Bundesrepublik, zum Anbieter innovativer Lösungen in den Sektoren Strom, Wärme, Telekommunikation, vernetzte Daten und Mobilität. Die Veränderungen durch Digitalisierung und erneuerbare Energien erfordern neue Kompentenzen. Marion Rövekamp, Vorständin für Personal und Recht beim Oldenburger Konzern, setzt nicht nur auf Bewerber von außen, sondern auch auf einen internen Arbeitsmarkt und intensive Fortbildungen, um im Unternehmen verborgene Talente zu heben.

MARION RÖVEKAMP begann ihren beruflichen Werdegang 1990 bei der Deutschen Telekom, unter anderem als Personalleiterin in verschiedenen Niederlassungen. Zuletzt verantwortete sie die Führung der Abteilung People Development and Culture bei T-Systems. Von 2005 bis 2011 war Rövekamp geschäftsführende Gesellschafterin der taxo management consulting GmbH. 2011 folgte der Wechsel zur Deutschen Bahn als Vorstand Personal DB Regio AG und Leiterin Personal Personenverkehr DB Mobility Logistics AG. In dieser Funktion berichtete sie direkt an den Konzernvorstand Personal und den Geschäftsfeldvorsitzenden DB Regio und verantwortete das gesamte Spektrum der personalpolitischen Themen. Seit 2018 ist Marion Rövekamp Vorständin für Personal und Recht bei der EWE AG in Oldenburg.

EWE war einmal ein klassischer Versorger, heute bezeichnet sich Ihr Unternehmen gerne als „Umsorger“. Welche Entwicklung hat EWE durchlaufen?
MARION RÖVEKAMP Früher bekam man zu Hause einen Anschluss installiert, ging zu seinem Stadtwerk und meldete Strom und Gas an. Heute kann man frei entscheiden, welchen Versorger man wählen möchte. Die regionalen Monopole sind Geschichte, der Markt ist liberalisiert. Das hatte zur Folge, dass EWE, eines der größten Energieunternehmen in der Bundesrepublik, vor der Frage stand, wie es sich für die Zukunft aufstellen möchte. Heute hat EWE anders als andere Energieunternehmen eine deutlich größere Bandbreite im Angebot. Wir sind das zweitgrößte Unternehmen im Bereich Telekommunikation im Nordwesten und haben gerade ein zehn Milliarden schweres Joint Venture mit der Telekom abgeschlossen, um den Breitbandausbau in der Region voranzutreiben. Ein weiterer Schwerpunkt sind die erneuerbaren Energien: Bei der Windenergie sind wir ein starker Player, onshore wie offshore. Und last but not least beschäftigen wir uns mit dem Thema Mobilität, sowohl mit der E-Mobility wie auch sehr intensiv mit dem Wasserstoffantrieb. Wir sind in der Lage, eine große Bandbreite an klimaneutralen Lösungen zu bieten. Früher war EWE ein Monopolist, heute setzen wir uns intensiv und sehr bewusst dem Wettbewerb aus.

Welche Herausforderungen bringt die Lage im äußersten Nordwesten Deutschlands mit sich?
RÖVEKAMP Als mein Mann und ich von München nach Oldenburg kamen, waren wir von der Stadt und der Umgebung sofort angetan. Aber klar ist auch: Es zieht nicht jeder sofort von München oder Berlin hierher. Dabei bieten wir Bewerbern ein Umfeld mit einer sehr hohen Lebensqualität, die Nordsee liegt nur 60 oder70 Kilometer entfernt. EWE ist hier im Nordwesten ein sehr gut etablierter Arbeitgeber mit regionaler Verankerung und Tradition, auf die wir stolz sind. Das hilft uns an vielen Stellen, auch in der Politik. Trotzdem müssen wir natürlich auch Mitarbeiter über die Region hinaus für uns gewinnen. Das tun wir über innovative Ansätze und Technologien. EWE Go zum Beispiel installiert und betreibt Ladestationen für die Elektromobilität. Das ist für junge Menschen hochattraktiv. Mit unserem Projekt Enera erfassen wir über intelligente Messsysteme den Stromverbrauch direkt beim Kunden und können Ableitungen für das künftige Verbraucherverhalten treffen.
Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet. Wir helfen bei der Verbesserung des Klimas, an jeder Stelle im Unternehmen. Wir stehen aber auch vor der Notwendigkeit, uns aus uns selbst heraus zu verändern. Derzeit haben wir ein Durchschnittsalter von 44 Jahren, unsere Fluktuationsrate liegt bei etwa vier Prozent. Wir haben mit unseren Sozialpartnern verabredet, dass wir unsere Azubis und die dual Studierenden unbefristet übernehmen. Wir bieten Perspektiven und können so hoffentlich den bevorstehenden demografischen Wandel, der durch die Digitalisierung weiter befeuert wird, gut managen.

Reicht das aus, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?
RÖVEKAMP Natürlich sucht jedes Unternehmen derzeit Data Scientists; das tun auch wir. Wir stehen mit der Universität Oldenburg und anderen Hochschulen in engem Kontakt, wir sind Sponsor eines Lehrstuhls für Künstliche Intelligenz. Wir versuchen, die jungen Leute direkt von der Uni zu uns zu holen. Wir registrieren aber auch, dass Menschen gerne in die Region zurückkommen. Weil sie Familie haben, die Region als gutes Umfeld kennen und EWE als größten Arbeitgeber in der Region, bei dem man sehr gut arbeiten kann. Wir können mit einem Kündigungsschutz bis 2026 werben. Und wir bauen gerade einen internen Arbeitsmarkt auf, der es Mitarbeitern ermöglicht, sich in der Strukturveränderung weiterzuentwickeln.
Wir suchen aktiv nach den verborgenen Talenten und Potenzialen im Unternehmen. Für viele Jahre war das berufliche Umfeld bei uns sehr stabil. Menschen haben zum Teil bis zu 15 Jahre im gleichen Job gearbeitet, im gleichen Büro, im gleichen Team. Das verstellt häufig den Blick auf das, was man vielleicht noch kann. Diesen Schatz müssen wir unbedingt heben, das ist für unsere Zukunft einer der wichtigsten Punkte. Deshalb eröffnen wir unseren Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, sich über neun Monate oder 1 200 Stunden weiterzubilden. Ob das in allen Bereichen funktioniert, wird man sehen. Ich habe aber in den letzten Jahren immer wieder die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen Dinge können, an die sie heute noch gar nicht denken.

Was genau meinen Sie?
RÖVEKAMP Wir müssen darauf schauen, wo Stellen aufgebaut werden. Das wird bei den erneuerbaren Energien, bei der Elektromobilität, bei Energiedienstleistungen und beim Breitbandausbau sein. In den rein administrativen Funktionen wird es weniger Stellen geben. Nicht nur, weil wir performanter sein wollen, sondern auch, weil die Digitalisierung hier den Takt vorgibt. Wir brauchen ein neues Match zwischen Stellenangebot und Skillset im Unternehmen. Deshalb ist uns die Entwicklung der Mitarbeiter so wichtig. Die Veränderung wird kommen, so sicher wie das Amen in der Kirche.

Wie lässt sich die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen fördern?
RÖVEKAMP Die Bereitschaft zum Lernen lässt sich am besten durch clevere Formate im Unternehmensalltag fördern. Wir haben zum Beispiel eine sogenannte Lern-Bar, in der sich jeder täglich am Arbeitsplatz sein Lernmodul herunterladen kann. Dort geht es um Themen wie Informationssicherheit oder um agile Arbeitsmethoden. Mit Blick auf die neuen Arbeitsweisen setzen wir interne Coaches ein, die konkrete Projekte so begleiten, dass die Mitarbeiter im täglichen Arbeiten Techniken wie Design Thinking oder Scrum erlernen. Und dann haben wir ein virtuelles Team, das sich strategisch mit den neuen Arbeitsweisen beschäftigt. Dessen Auftrag ist es, der Organisation geschäftsfeldübergreifend zu vermitteln, wie man anders zusammenarbeiten kann, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ganz bemerkenswert finde ich übrigens: Das alles schaffen wir mit internen Ressourcen.

Was war Ihr persönliches jüngstes Learning?
RÖVEKAMP Das fand statt im Rahmen unserer letzten Tarifverhandlung. Die Rahmenbedingungen waren sehr anspruchsvoll. Auch wenn die Perspektiven des Unternehmens, der Gewerkschaft und der Betriebsräte natürlich sehr unterschiedlich waren, haben wir uns alle sehr offen und sehr transparent verhalten. Und damit sind beide Seiten sehr verantwortungsvoll umgegangen. Maßgeblich dazu beigetragen hat unser Begegnen auf Augenhöhe, der partnerschaftliche Ansatz. Und wir hatten wirklich dicke Nüsse zu knacken! Das schafft am Ende nicht einer alleine, sondern das Team aus beiden Seiten. Wir sind bei den Lohn- und Gehaltszuwächsen unter drei Prozent geblieben und haben eine Laufzeit von 26 Monaten erreicht. Die unteren Lohngruppen wurden besonders berücksichtigt, die jungen Nachwuchskräfte bekommen mit der unbefristeten Übernahme eine klare Perspektive. Ganz konkret gelernt habe ich: Es ist entscheidend, die richtigen Leute zusammenzuholen und nicht auf die Hierarchie zu schauen. Viel wichtiger sind unterschiedliche Blickwinkel auf eine Herausforderung.

Sie sind die einzige Frau im Vorstand von EWE. Wie ist es im Unternehmen generell um Diversity bestellt?
RÖVEKAMP Schon etwas besser als noch zu meinem Start. Wir haben in den letzten 18 Monaten drei Frauen in Topführungspositionen gebracht. Die durchschnittliche Quote bei den Führungspositionen liegt bei 15 Prozent. Das ist nicht schlecht, aber auch noch nicht ganz gut. Daran wollen wir konsequent arbeiten. Wir brauchen Transparenz bei den potenziellen Stellen und einen Besetzungsprozess, der multiperspektivisch dazu führt, dass Frauen sich mehr zutrauen. Und wir müssen die Pipeline füllen, die Frauen an Führungspositionen heranführt. Da braucht es schon auch Überzeugungsarbeit. Die eine oder andere sagt: „Ich traue mich nicht“ oder „Das ist mir zu viel“. Auch hier können wir Angebote machen. Am Standort Oldenburg gibt es einen Kindergarten und einen Kinderhort. Wir bieten mobiles Arbeiten und zahlreiche Modelle für die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Wir müssen andererseits aber auch dafür einstehen, andere Formen von Arbeiten im Alltag tatsächlich zuzulassen. Ich freue mich sehr, dass ich hier die volle Unterstützung meiner Vorstandskollegen habe. Denn auch sie sind fest davon überzeugt, dass dies richtig und wichtig für den Erfolg von EWE ist.

Wie gelingt es, die Ebenen unter dem Vorstand mitzunehmen?
RÖVEKAMP Für die Topführungsfunktionen haben wir mittlerweile die Transparenz der Stellen erreicht und wenden ein Besetzungsverfahren an, das unter anderem durch ein Assessment-Center eine hohe Objektivierung schafft. Wir schauen darauf, dass in unseren Projekten immer Frauen in den Teams sind. Für uns ist es eine wichtige Erfolgsgröße, wenn wir alle Perspektiven abdecken. Das führt uns aber auch ganz generell zu der Frage, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Unsere Vereinbarung zum mobilen Arbeiten kommt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen zugute. Sie können nun mit ihren Führungskräften verabreden, wie viele Tage sie von zu Hause arbeiten. Übrigens gibt es in der Coronakrise zwischenzeitlich flächendeckend Homeoffice. Wir wollen aus Innovation einfach Alltag machen. Das ist unsere Vision. In der Logik der einzelnen Bereiche richten wir unser gesamtes Geschäft noch stärker auf den Kunden aus. An diesem Veränderungsprozess wollen wir möglichst viele Führungskräfte beteiligen. Bei uns gibt es drei Führungskreise: Mit den Geschäftsfeldleitern bilden wir den Strategiekreis, das sind 27 Personen plus Vorstand. Der Führungskreis Transformation mit etwa 40 Personen umfasst auch die Leiter der Zentralfunktionen. Im Führungskreis Umsetzung haben wir 200 Führungskräfte, ein Viertel davon immer und ausdrücklich Frauen. Die sind dabei, unabhängig davon, auf welcher Ebene sie Führungskraft sind. Das ist wirklich neu für uns.

Diversity umfasst auch die Dimensionen Alter, Herkunft, Erfahrung oder Orientierung. Wie geht EWE damit um?
RÖVEKAMP Inklusion liegt uns sehr am Herzen. Wir kennen natürlich auch den wirtschaftlichen Hintergrund. Divers besetzte Teams sind erfolgreicher. Unterschiedliche Perspektiven führen zu einem besseren Produkt für den Kunden. Wir haben bei jeder Tochtergesellschaft eigene Diversity-Beauftragte. Wir machen Vielfaltswerkstätten, bei denen wir auf die verschiedenen Gruppen eingehen und aufzeigen, warum Diversity so wichtig ist. Beim Christopher Street Day sind wir mit einem eigenen Wagen vertreten, wir beteiligen uns am Oldenburger Diversity-Tag. Entscheidend sind hier die Vernetzung und der Austausch.

Wie nutzen Sie die Fertigkeiten junger Leute, gerade im Hinblick auf die Digitalisierung?
RÖVEKAMP Wir haben sehr schnell nach meinem Antritt hier ein Reverse Mentoring eingeführt, in dem die Jungen den Älteren beibringen, wie die digitale Welt funktioniert. Ich hatte selbst eine junge Mitarbeiterin als Mentorin, die mir erklärt hat, wie Social Media funktioniert. Nun weiß ich, wie ich bei LinkedIn oder Xing auf einen interessanten Post reagieren kann. Ein zweiter Weg sind unsere Innovation Pitches. Da bitten wir regelmäßig unsere Azubis oder andere junge Leute, uns zu sagen, was wir in der Organisation oder beim Kunden anders machen können. Nicht jede Idee schafft es zur Marktreife. Aber im Ergebnis befasst sich eine größere Anzahl von Menschen in der Organisation mit neuen Ansätzen. Wir brauchen natürlich auch die erfahrenen Kollegen, die das Unternehmen gut kennen und die Dinge sehen, die wir brauchen, um den Transformationsprozess erfolgreich zu machen.

Seit März gilt das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Reicht das aus Ihrer Sicht aus, um genügend Arbeitskräfte aus dem Ausland nach Deutschland zu bringen?
RÖVEKAMP Es ist zumindest ein Anfang. Für unseren Rahmen sollte es reichen. Ich bin mir sehr sicher, dass wir unsere Fachkräfte auch in Zukunft noch aus der Region gewinnen können, gerade über die Ausbildungen.

Stichwort: Zukunft der Arbeit. Wie werden Sie zukünftig bei EWE zusammenarbeiten?
RÖVEKAMP Wir werden uns sehr stark an der Expertise orientieren. Wir müssen schauen, wer was in welchem Themenfeld am besten kann. Und wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Wir unterscheiden in unseren Vertriebsstrukturen natürlich zwischen Geschäfts- und Privatkunden, clustern andererseits aber auch nach Produktbereichen. Das Kundencenter sorgt dann dafür, dass beim Nutzer am Ende auch der Service stimmt. Alle drei Bereiche schauen einmal in der Woche auf die Themen, die dem Kunden angeboten werden sollen. Wir sehen uns die Ideen an, die Schritte zum Kauf und die notwendigen Unterstützungsprozesse. Am Ende geht es uns um eine ganzheitliche Sicht auf Produkt und Kunden. Und dabei spielt es wiederum keine Rolle, wo jemand in der Hierarchie steht. Wichtig für den Erfolg ist die Expertise. Damit auch die Unterstützungsfunktionen zum Erfolg beitragen können, haben wir dort in allen Bereichen Business-Partner-Logiken eingeführt. Die Geschäftsfelder bekommen lediglich Governance-Leitplanken zur Seite gestellt und bewegen sich darin eigenständig, ohne Einmischung durch die Holding.

In vielen großen Unternehmen werden die HR-Vorstandsressorts mit anderen Bereichen zusammengelegt oder fallen weg. Wie gelingt es, HR dennoch stark zu halten?
RÖVEKAMP Wir brauchen eine sehr klare Rollenbeschreibung. Bei uns im Unternehmen gibt es den Vorteil, dass die Business-Partner-Rolle eben nicht nur bei HR, sondern auch bei Finance und IT existiert. Weiter ist HR das Bindeglied zwischen den Kompetenzcentern und dem Business. Diese beiden Pole müssen eng miteinander verbunden werden, damit das Unternehmen gut läuft. In der Transformation bei EWE spielt HR eine entscheidende Rolle. Alle Veränderungen, sei es an den Strukturen, sei es bei der Besetzung von Führungspositionen oder bei Vereinbarungen mit dem Sozialpartner, laufen bei HR zusammen. Wir sind ein wichtiger Bestandteil für den Geschäftserfolg des Unternehmens. Und das sieht auch jeder so.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Warum?
RÖVEKAMP Ich kenne die DGFP seit 1990 und habe ihre Entwicklung seitdem begleitet. Das Netzwerk und den Austausch habe ich immer als sehr wertvoll empfunden. Das geht meinen Mitarbeitern übrigens ebenso. Ich möchte dazu beitragen, dass die DGFP weiter die inhaltlichen Angebote machen kann, die unsere Community benötigt, ob es nun um Restrukturierung oder um die Folgen der Coronaepidemie geht. Und weil hinter der DGFP viele Unternehmen aller Größenordnungen stehen, wünsche ich mir, dass wir auch in die politische Landschaft wirken können und dass unsere Themen dort Gehör finden.

Welche Schritte in Ihrer Laufbahn sehen Sie heute als die entscheidenden an, und was würden Sie jüngeren Kollegen mit auf den Weg geben?
RÖVEKAMP Aus meiner Sicht ist es ganz wichtig, offen, neugierig und mutig zu sein. Ich habe in meiner Entwicklung auch immer wieder mal das Unternehmen gewechselt. Extrem wertvoll und lehrreich war es für mich, in die Selbstständigkeit zu gehen und selbst Unternehmerin zu sein. Weiter sollte man nicht glauben, dass man die Dinge alleine schafft. Bestleistungen erreicht man nur mit einem guten Team. Mit einem solchen Mindset hat man gute Chancen für all die Anforderungen, die da noch kommen. Entscheidend ist aber auch, dass man eine Balance und Zufriedenheit in sich findet. Ein Mensch, der weiß, wofür er steht, wird mehr erreichen als jemand, der nur ständig unter Druck reagiert.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führte Norma Schöwe Anfang März in Oldenburg.
 

Über EWE

Vom Ver- zum Umsorger. Die EWE AG ist ein Versorgungsunternehmen in den Bereichen Strom, Erdgas, Telekommunikation, Informationstechnologie und Umwelt. Derzeit gilt die als deutsche Aktiengesellschaft organisierte EWE als eines der größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. EWE ist in der Ems-Weser-Elbe-Region, in Bremen, Brandenburg, auf der Ostseeinsel Rügen und in Westpolen tätig. Der Unternehmenssitz befindet sich in Oldenburg. In den deutschen Stammgebieten hatte die EWE vor der Liberalisierung der Energiemärkte das Monopol und besitzt daher auch heute noch einen sehr hohen Marktanteil.

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