„Wir sind genauso bunt wie unsere Kundschaft"

Stefan Britz, Head of Global HR der Allianz Group, über Diversity, Life Circle Management und die Kunst, Menschen für Veränderungen zu gewinnen

Versicherungsunternehmen gelten bisweilen als konservativ und angestaubt. Dem deutschen Marktführer Allianz wird dieses Image nicht gerecht: Die großen Zukunftsthemen, von Diversity bis Transformation, sind auf allen Hierarchieebenen angekommen, wie Personalchef Stefan Britz erläutert. Sehr engagiert ist das Unternehmen zudem in der Ukraine-Hilfe.

Stefan Britz, 51, ist Head of Global HR der Allianz SE in München. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann konzentrierte er sich auf die Bereiche Finance und Operations. Von 2002 bis 2006 war er Head of Corporate Restructuring der Dresdner Bank, anschließend kam er zur Allianz, zunächst als Head of Holding Operations. 2012 wurde Britz Finanzvorstand der Tochtergesellschaft Allianz Technology. Seit Juli 2020 leitet er das Personalmanagement des nach der Bilanzsumme zweitgrößten Finanzdienstleisters der Welt.

Herr Britz, die Allianz unterstützt die Integration ukrainischer Geflüchteter in Deutschland. Was tun Sie und Ihre Mitarbeitenden konkret?
Stefan Britz Wir setzen uns mit mehreren Themen auseinander: der physischen Sicherheit, der psychologischen Sicherheit sowie zusätzlichen Aktivitäten. In der Ukraine haben wir etwa 40 Mitarbeitende, in der russischen Einheit sind etwa 1200. Wir helfen unseren ukrainischen Mitarbeitenden beispielsweise, außerhalb der Ukraine unterzukommen, wobei unsere polnische und rumänische Belegschaft eine wichtige Rolle in der Unterstützung spielen. Wir stellen Transportmittel und vorübergehende Unterkünfte zur Verfügung. Wir unterstützen aber auch die Kolleginnen und Kollegen in Russland. Außerdem erhalten die Hilfsorganisationen vor Ort Unterstützung von uns. So weit die physische Sicherheit. 

Landsleute helfen einander

Was die psychologische Sicherheit betrifft, haben wir unser Employee Assistance Program, kurz EAP, einen psychologischen Support, der derzeit über 90 Prozent unserer weltweiten Belegschaft zur Verfügung gestellt wird, unter anderem in russischer und ukrainischer Sprache. Dort können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anrufen und Support von geschulten Psychologen anfordern. Parallel pflegen wir ein Netzwerk namens „Ukrainer für Ukrainer“, in dem Kolleginnen und Kollegen mit Angehörigen in der Ukraine helfen, zum Beispiel bei Behördengängen im neuen Land. Ebenfalls sind Betriebsärzte von uns eingebunden, indem sie vertrauliche Beratung anbieten. Dann gibt es noch das Thema finanzielle Unterstützung. Wir stellen Kolleginnen und Kollegen in der Ukraine zusätzliche Mittel zur Verfügung, damit sie ihren Lebensunterhalt bestreiten können, etwa durch Sonderzahlungen. Wir versuchen aber auch, eine Plattform zu schaffen, um Jobs gezielt für geflüchtete Ukrainerinnen und Ukrainer anzubieten.

Wie funktioniert das Recruiting?
Britz Auf unserem Webportal können ukrainische Staatsbürgerinnen und  bürger ihren Lebenslauf hinterlegen – eine Bewerbung an sich ist gar nicht notwendig. Unser Recruitment prüft dann intern, wer zu welchem Jobprofil passt. Zahlreiche Lebensläufe wurden inzwischen hochgeladen und vier Interessenten eingestellt. Auf diesem Onlinemarkt bieten wir aktuell etwa 200 Stellen an. 

Viele Unternehmen spenden für die Ukraine – Sie auch?
Britz Wir unterstützen Initiativen vor Ort, die Hilfe leisten – von der Kinderkrippe, die in unseren Büroräumen in Polen aufgemacht wird, bis hin zu direkten Spenden und einer kostenlosen Autoversicherung. Wir haben sehr früh, als die Invasion gerade begann, beschlossen, zehn Millionen Euro zu spenden. Außerdem haben wir unsere Belegschaft gebeten, an das Rote Kreuz zu spenden – mit der Zusage, dass wir die Spendensumme bis zu 2,5 Millionen Euro verdoppeln. So kommen insgesamt 12,5 Millionen Euro zusammen. 

Die DGFP hat mehrere CHRO-Gesprächsforen zur Integration Geflüchteter veranstaltet. Dabei erfuhren wir, dass die hier ankommenden Geflüchteten zu über 80 Prozent Frauen mit Kindern sind, teilweise auch mit Großeltern. Das sind Menschen, die nicht so leicht in den Arbeitsmarkt integriert werden können. Da stellen sich Fragen wie Kinderbetreuung oder die Versorgung pflegebedürftiger Angehöriger. Welche Lösungen sehen Sie, und wie klappt die Zusammenarbeit der Allianz mit den zuständigen Behörden?
Britz Die Kommunikation mit den entsprechenden Stellen klappt sehr gut. So wie wir in Polen Räumlichkeiten für Kinderkrippen bereitstellen konnten, haben wir auch in Deutschland Räumlichkeiten für Schulbildung oder Sprachkurse oder Wohnungen für Geflüchtete in Nürnberg und München zur Verfügung gestellt. 

Ein Unternehmen wie die Allianz, das sich durch kulturelle Diversität auszeichnet, kann sicher einen großen Beitrag zur Integration der Geflüchteten aus der Ukraine leisten. Bleiben wir beim Thema Diversity: Es hat viele Facetten. Welche davon sind für die Allianz am wichtigsten?
Britz Da muss ich eigentlich sagen: alle. Natürlich haben wir, wie andere Unternehmen auch, mit dem Thema Gender angefangen. Mittlerweile ist das fast schon zu einem Selbstläufer geworden. Aber Diversity umfasst ja noch viel mehr, wie zum Beispiel das Thema Disability, also Menschen mit Behinderung. Kennen Sie die „Valuable 500“? Ein Zusammenschluss von 500 Unternehmen, gegründet auf dem World Economic Forum, an dem wir uns auch beteiligen. Ich glaube, es besteht weiterhin Handlungsbedarf, gerade im Bereich der Integration. Denn meist reden wir schnell über gesetzliche Quoten. Dabei geht es bei der Integration um viel mehr als das, was gesetzlich definiert ist. Es gibt unter anderem mentale, aber auch physische Beschränkungen, die Menschen für sich selber wahrnehmen. Sie empfinden einfach eine Behinderung im Arbeitsleben. Für dieses Empfinden gibt es keine legale, juristische Definition. Hier ist es für uns als Unternehmen besonders wichtig, auch die Integration solcher Fälle zu diskutieren.

Wie groß ist das Phänomen bei der Allianz?
Britz Wer ist jemand mit Behinderung? Ich möchte generell alle Menschen integrieren. Bei mehr als 150 000 Mitarbeitenden weltweit haben wir aber sicherlich eine beträchtliche Dunkelziffer. Nicht sehr viele sagen: Ich bin behindert. Eine Sehbehinderung zum Beispiel bekommt – trotz persönlicher Beeinträchtigung – juristisch betrachtet keinen Behindertenstatus. Trotzdem benötigen die Kollegin und der Kollege ein anderes Arbeitsumfeld. Das können wir als Unternehmen allerdings nur bereitstellen, wenn wir von dieser Behinderung wissen. Und das ist genau die Diskussion, in die wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker einbeziehen wollen. Das machen wir in sogenannten Self-Assessments, bei denen wir anonym abfragen. Wir geben entsprechende Definitionen vor, um zu erfahren, wie viele Menschen bei uns in der Allianz empfinden, dass sie eine Behinderung haben. Darauf können wir dann reagieren und in die Diskussion und Anpassung gehen.

Und die anderen Facetten von Diversity?
Britz Zu Diversity gehört auch das Thema Generationen, was für mich, ehrlich gesagt, eines der größten Themen ist, die auf uns zukommen. Da gibt es zwei Schwerpunkte, die Mitarbeiter- und die Kundenperspektive. Wenn ich Mitarbeitende habe, die divers sind, kann ich auch meinen Kundinnen und Kunden besser begegnen. Generationengerechtigkeit spielt intern bei der Allianz eine zunehmend größere Rolle. Wir haben fünf Generationen im Haus, von den Babyboomern bis zu den Millennials, für die wir geeignete Arbeitsmodelle und Arbeitsplätze benötigen. 

Ein guter Mix für 70 Länder

Ethnicity ist der nächste Aspekt von Diversity. Er spielt natürlich eine größere Rolle in unseren anglosächsischen Ländern, in den USA oder in Großbritannien, wo das Thema regulatorisch ganz anders getrieben wird. Die Allianz ist in über 70 Ländern vertreten, Nationalität ist für uns ein wichtiges Diversifizierungsmerkmal. Wir wünschen uns auch in den einzelnen Ländergesellschaften verschiedene Nationalitäten, weil wir unsere eigene Allianz-Kultur anstreben. Und die erreiche ich nur, wenn ich im ganzen Unternehmen eine gute Durchmischung hinbekomme. LGBT ist ein weiteres Thema und mittlerweile im positiven Sinne ein „alter“ Hut. Wir ermuntern homo- und bisexuelle, aber natürlich auch nichtbinäre Führungskräfte, aktiv mit ihrer Identität umzugehen. All das muss gesellschaftsfähig sein. Wir sind genauso bunt, wie es unsere Kundinnen und Kunden sind.

Der Anteil von Dax-Vorständinnen steigt, liegt aber noch unter 20 Prozent. Die Allianz ist kürzlich weltweit für Geschlechtergleichstellung zertifiziert worden. Wie unterstützen Sie Frauen in Toppositionen?
Britz Ich glaube, es wäre falsch zu betonen, dass wir besonders viel für Frauen in Toppositionen tun. Wenn ich dort ansetze, habe ich schon den ersten Fehler gemacht. Ich muss früher starten. Es geht nicht darum, auf oberster Ebene eine Frau einzustellen, um sagen zu können, jetzt habe ich die Quote erfüllt. Sondern ich muss zusehen, dass die Talentpipeline auf allen Ebenen gut gefüllt ist. Dafür brauche ich die richtigen Programme; nicht nur, aber auch für Frauen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen unterschiedliche Lebensphasen. Ich muss also überlegen, wie ein Konzept aussehen kann für Frauen, die in Elternzeit gehen. Das gilt natürlich auch für Männer, die in Elternzeit gehen. Ein dezidierter HR Business Partner kümmert sich speziell um Kolleginnen und Kollegen in Elternzeit. Ziel ist vor allem, den Kontakt aufrechtzuerhalten oder das Onboarding nach der Elternzeit zu gestalten, damit daraus kein Kaltstart wird. Ich kann nicht erwarten, dass Mitarbeitende zurückkommen und sofort wissen, wo wir gerade im Unternehmen stehen. Nehmen Sie die Covidsituation. Da ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben. Wer jetzt zurückkommt, muss sich erst mal neu orientieren.

Wie unterstützen Sie Führungskräfte in einer solchen Situation?
Britz Indem wir zum Beispiel Tandem-Modelle anbieten. Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, ihren Job mit jemandem zu teilen. Hinzu kommen die klassischen Themen wie Coaching oder Netzwerke. All das ist gut und schön, aber ich kriege das Thema nur vernünftig in der Organisation verankert, wenn ich tiefer in der Pyramide ansetze, das heißt auf Positionen mit kaum oder keiner Führungsverantwortung. Wir haben in der Versicherungsbranche per se den Vorteil, dass wir mit 52 Prozent Frauen und 48 Prozent Männern eine ausgewogene Geschlechterverteilung haben. Das hilft uns, die Pyramide entsprechend zu füllen. Aber ich gebe zu, dass die Luft nach oben dünner wird. Deshalb bin ich stolz, dass mittlerweile 30 Prozent unseres operativen Gewinns von weiblichen CEOs gemanagt werden. Diversity findet bei uns vor allem auch auf der Ebene der Business-Verantwortlichkeiten statt. Auch dadurch haben wir in diesem Jahr den ersten Platz im German Diversity Index erreicht, nachdem wir uns im vergangenen Jahr noch mit SAP den zweiten Platz teilen mussten.

Die Zukunft der Arbeit ist ein zentrales Thema in vielen Unternehmen. Durch die Coronapandemie wurde es in eine bestimmte Richtung gedrängt: hin zu digitalen Formen der Kollaboration. Begrüßen Sie diese Zuspitzung, oder sollten wir bei „Zukunft der Arbeit“ nicht größer denken?
Britz Unbedingt. Wenn man der Covidpandemie etwas Positives abgewinnen möchte, dann ist es die Beschleunigung auf vielen Gebieten. Wir sind Gewohnheitstiere und brauchen manchmal einen Ruck, damit wir erkennen, dass ein Wandel sinnvoll ist. Dabei geht es nicht nur um Digitalisierung. Wir müssen mehrere Trends gleichzeitig berücksichtigen, zum Beispiel den demografischen Wandel, der zu einer Talentknappheit führen wird – oder bereits führt. Die Wechselbereitschaft vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat zugenommen, Stichwort „Great Resignation“. In vielen Firmen denkt ein Großteil der Belegschaft aktiv über einen Unternehmenswechsel nach

Transformation auf allen Ebenen

Demografischer Wandel bedeutet auch Fokus auf den Life Cycle. Wir müssen mehr auf unsere Mitarbeitenden eingehen, nicht nur von Customer Centricity, also Kundenfokus, reden, sondern ganzheitlich die Mitarbeitererfahrung und die sogenannte Employee Journey betrachten, also alle Berührungspunkte, die Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen haben, vom ersten Kennenlernen bis hin zum Ausscheiden aus dem Unternehmen: Was erwarten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns in ihren verschiedenen Lebensphasen? In dem Moment, in dem ich eine Familie gründe, habe ich andere Bedürfnisse, als wenn ich Berufseinsteiger bin. Und am Ende meiner beruflichen Laufbahn habe ich wieder andere Bedürfnisse. Darauf müssen wir reagieren. Digitalisierung ist ein weiteres Thema – und ebenfalls kein neues, sondern eines, das durch Corona beschleunigt wurde. Wir müssen unseren Mitarbeitenden und Führungskräften die richtigen Tools anbieten, damit sie in einer digitalisierten Welt arbeiten können, unabhängig von Ort und Zeit. Die Digitalisierung eröffnet zudem die Möglichkeit, Lernen sequenzieller zu machen. Präsenztrainings im starren Ein-Tages-Format werden zumeist abgelöst. Die Arbeitswelt von morgen ist geprägt durch Flexibilität, Work-Life-Balance, Engagement und kontinuierliche Transformation. In dieser Transformation müssen Unternehmen für ihre Beschäftigten psychologische Sicherheit gewährleisten. Dazu gehören auch finanzielle Sicherheit und wertschätzendes Feedback. Kontinuierliche Transformation geht auch mit einer anderen Arbeitsorganisation einher, und die entwickelt sich vor allem in Richtung Projektarbeit.

„Transformation“ ist eine der beliebtesten Business-Vokabeln, fast schon ein Modewort. Wie wecken Sie Begeisterung für dieses Thema – und wie begegnen Sie kritischen Stimmen, die sagen, dass wir uns zu Tode transformieren?
Britz Ich glaube nicht, dass Transformation ein Modewort ist, sondern eine gelebte Realität. Wir erleben überall, in der Gesellschaft und in den Unternehmen, eine Weiterentwicklung. Unerwartete Ereignisse wie Covid 19 oder der furchtbare Krieg in der Ukraine bewirken Unsicherheit und Disruption. Umso wichtiger ist eine Kultur der Fürsorge und des Vertrauens: Warum machen wir etwas? Wofür stehen wir als Unternehmen? Wo wollen wir hin? Wir als Unternehmen müssen uns wesentlich mehr Zeit nehmen, dies unseren Mitarbeitenden zu erklären. Führungskräfte haben jetzt die Aufgabe, die Idee der Transformation an die Belegschaft weiterzugeben. Dafür brauchen wir neben den klassischen Mitarbeiterveranstaltungen neue Formate, mit denen wir Strategie und Purpose, also Sinn, erklären.

Die Business-Perspektive zählt

Wir reden viel über Empowerment, wir reden viel über Agilität. Damit verbinde ich, dass wir den Menschen einen anderen Stellenwert in der Transformation geben. Alle müssen verstehen, wie sie zur Transformation beitragen können, und wie dieser Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung passt, die ein Großunternehmen wie die Allianz zwangsläufig trägt. Wenn alle bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird die Transformation einfacher und auch leichter greifbar. Haben wir dies auf der HR-Seite in der Vergangenheit immer gefördert? Ich fürchte, nein. Weil auch wir nicht richtig dafür aufgestellt waren. Und weil auch wir nicht immer die richtigen Skills hatten, um dies zu tun. Das heißt, auch wir als HR müssen uns transformieren. Sie wissen, ich bin nicht in HR groß geworden, sondern ich habe in Operations und Finance gearbeitet. Ich bin in der Bank groß geworden. Deshalb weiß ich, dass HR verschiedene Perspektiven, vor allem aber die Business-Perspektive abdecken muss. Nur so können wir gemeinsam mit dem Business die richtigen Produkte und Prozesse entwickeln. 

Kommen Sie gut voran?
Britz Wenn wir uns als Unternehmen transformieren wollen, benötigen wir auch für HR eine Strategie, die zur Unternehmensstrategie passt. Die Allianz hat daher die HR-Einheit „Strategy and Transformation“ aufgebaut. Dazu gehören auch Bestandteile wie Organizational Development, was vorher nicht in HR abgebildet war. Organizational Development und HR-Prozesse müssen Hand in Hand gehen.

In vielen Unternehmen findet ein grundlegender Skill Shift statt. Berufsbilder verändern sich oder fallen weg, neue entstehen. Wie steuern Sie diese Entwicklung?
Britz Der entscheidende Punkt ist Strategic Workforce Planning. Ich muss zuerst verstehen, wie meine Workforce, also mein Personalbestand, überhaupt aussieht, bevor ich sie entwickeln kann. Dann überlege ich, welche Fähigkeiten ich in Zukunft brauche, wie sich der Markt verändert, welche Rolle unter anderem die Automatisierung spielt. Diese Bedarfsplanung gelingt nur gemeinsam mit dem Business. Der nächste Schritt ist die Bereitstellung. Wo bekomme ich die erforderlichen Fachkräfte her? Da sehe ich, dass die Schere zwischen Demand und Supply, also Bedarf und Bereitstellung, auseinandergeht. 

Sie haben einmal gesagt, dass die Soft Skills von heute zu den Hard Skills von morgen werden. Wie meinen Sie das?
Britz Das heißt, dass unsere Führungskräfte heute in der hybriden Arbeitswelt andere Kompetenzen benötigen als früher. Ich führe nicht mehr im Sinne von: Bist du im Büro? Wie sieht deine Arbeitszeit aus? Sondern ich führe im Sinne von: Ich habe klare Aufträge, und die Leistung wird anhand des Ergebnisses gemessen. Das hat mit Vertrauen zu tun, mit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die ich als Führungskraft beweisen muss. Anpassungsfähigkeit wird also zu einem erfolgsentscheidenden Soft Skill, genauso wie Empathie, Empowerment und Feedback.

Ihr Führungskräfteprogramm #lead erinnert ein bisschen an Schule: Die Teilnehmer müssen innerhalb von zwei Jahren in verschiedenen Modulen 100 Lernpunkte sammeln und erhalten dann den sogenannten Leadership-Pass. Wer nicht mitmacht, hat nicht länger Personalverantwortung. Wie kommt das Programm bei den 18 600 Führungskräften der Allianz an?
Britz Zunächst einmal: Der Pass ist für alle Pflicht, also auch für unseren Vorstand, es gibt keine Ausnahmen. Sie haben Schule erwähnt. Wie heißt es doch so schön? In der Schule lernt man fürs Leben. Vielleicht ist es hier nicht anders: #lead, unser Leadership-Pass, bereitet auf das Leben als Führungskraft vor. Wir haben in der Vergangenheit gerade in der Versicherungsindustrie viel Wert auf Fachkompetenz gelegt. Wenn Sie da überzeugt haben, sind Sie weitergekommen und durften irgendwann ein Team führen. Das war die alte Welt mit alten Modellen. Wir wollen mehr. 

Führungskräfte sind Kulturbotschafter

Wir betrachten unsere Führungskräfte als Botschafterinnen und Botschafter unserer Kultur ins ganze Unternehmen. Dafür brauchen sie neben der Fachkompetenz beispielsweise auch IT-Kompetenz. Ein Versicherungsunternehmen ist heute auch ein IT-Unternehmen mit Versicherungslizenz. Also möchten wir unsere Führungskräfte entsprechend befähigen. Emotionale Intelligenz muss genauso geschult werden wie Kreativität. All diese Themen haben wir in #lead gebündelt. Das Punktesystem haben wir mittlerweile abgeschafft und durch Lernstunden ersetzt, wobei sich das Lernen nach der Prüfung fortsetzen soll: Wir wollen eine lebenslange Lerngemeinschaft innerhalb der Allianz sein. Ziel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter lernt jede Woche eine Stunde. Das sind 45 Stunden im Jahr. Das erwarten wir auch von unseren Führungskräften.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

 

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 9/2022.
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