Die Auswirkungen der Corona-Pandemie, Lieferkettenstörungen, die steigende Inflation, Energiekrise sowie der Mangel an qualifizierten Arbeitnehmenden haben 2022 ihre Spuren hinterlassen – und zwar nicht nur auf Seiten der Unternehmen, sondern auch auf Seiten der Mitarbeitenden. 

Die emotionale Mitarbeiterbindung ist auf 13 % gefallen – dem niedrigsten Wert seit 2012. Anders ausgedrückt: 69 % der Befragten empfinden eine geringe emotionale Bindung und 18 % sogar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Eine der Folgeerscheinungen ist das „quiet quitting“ (dt. innere Kündigung), bei der Mitarbeitende ohne Engagement und Motivation nur noch die notwendigsten Aufgaben ihres Jobs erfüllen. 
Diese Negativentwicklung wird durch die derzeit günstigen Aussichten auf dem Arbeitsmarkt zusätzlich verstärkt: immer mehr Arbeitnehmende ziehen einen Arbeitgeberwechsel in Betracht.

Die Folge sind Produktivitätseinbußen. Diese kosten die deutsche Wirtschaft jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro.

Der ausführliche Bericht zum Gallup Engagement Index Deutschland 2022 ist frei verfügbar und eröffnet insbesondere Führungskräften wichtige Einblicke über die Entwicklungen am Arbeitsmarkt.

Ein herzliches Dankeschön geht an Marco Nink, Director of Research & Analytics EMEA, und Diana Sonnenberg, Principal. 
 

Wenn du ein Buch schreiben müsstest, um anderen Frauen in Führungspositionen zu helfen, erfolgreich zu sein, welchen Titel würdest du wählen?

Julia Küting „Be bold! Andere kochen auch nur mit Wasser." Meiner Erfahrung nach, trauen Frauen sich oft Dinge erst zu, wenn sie das Gefühl haben, genug Substanz und Kompetenz für eine Herausforderung zu haben. Je größer die Herausforderungen, desto seltener ist das aber der Fall. Und das muss man meiner Meinung auch nicht immer zu 100% haben. Denn: Wachstum entsteht dann, wenn ich mir auch mal Schuhe anziehe, die eine halbe Nummer zu groß sind. Daher würde ich diesen Titel wählen, um Frauen mehr zu ermutigen ins kalte Wasser zu springen, um dann die Erfahrung zu machen, dass das OK ist und andere das auch regelmäßig tun.

Wenn du die Möglichkeit hättest, eine Regel im Führungsbereich zu brechen, welche Regel würdest du brechen?

Küting Gibt es im Führungsbereich wirklich Regeln? Das sehe ich gar nicht so. Daher fällt es mir schwer, zu sagen, welche ich da brechen würde.

Wenn du eine Superkraft wählen könntest, um dir in deiner Karriere als weibliche Führungskraft zu helfen, welche Superkraft würdest du wählen?

Küting Mehr Gelassenheit! Mir ist vieles extrem wichtig und ich tendiere dazu, schnell in Aktion zu treten. Dabei besitze ich einen hohen inhaltlichen Anspruch. Ich lerne aber immer mehr, dass sich einige Dinge sogar besser erreichen lassen, wenn man sie mit einer gewissen Gelassenheit angeht.

Was ist das wertvollste Feedback, das du jemals erhalten hast?

Küting Dass es OK ist, wenn man nicht durchgängig professionell und sachlich auftritt. Weil das den Menschen um einen herum die Möglichkeit gibt, einen als ganzheitlichen Mensch zu begreifen und Vertrauen zu fassen. 

Was ist das größte Learning deiner Karriere?

Küting My way is not always the highway. Es gibt oft viele und auch bessere Wege zum Ziel, wenn man sich selbst und den Teams die Chance und Zeit gibt, diese zu entdecken.

Wenn du für HR in diesem Jahr einen Filmtitel könntest, welchen würdest du wählen?

Küting Puh, ich bin ehrlich gesagt keine große Kinogängerin… Ich glaube ich würde so etwas wählen wie „Top Gun“ – denn die HR-Funktion wird aus meiner Sicht zur Geheimwaffe, oder anders ausgedrückt: zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer Welt des Fachkräftemangels.

Was weiß sonst niemand über dich?

Küting Auch wenn ich beruflich sehr strukturiert und gewissenhaft bin, ich bin persönlich und privat eine ziemliche Chaotin (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

#Argument 1: Der Gender Pay Gap ist nur ein Mythos

„Frauen und Männer verdienen das gleiche, wenn man Faktoren wie Bildung und Berufserfahrung berücksichtigt.“

Generell lassen sich verschiedene Studien anführen, die einen Gender Pay Gap belegen. Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Weltwirtschaftsforums in Zusammenarbeit mit der Beratungsfirma Willis Watson, die dem Handelsblatt vorliegt, zeigt: Frauen verdienen in ihrem Leben nur ein Viertel des Einkommens und Vermögens von Männern. Und: In Deutschland wird der diese Lebensverdienstlücke sogar größer, wenn der Beruf anspruchsvoller und komplexer wird. Darüber hinaus gibt es auch andere Untersuchungen, die Faktoren wie Bildung und Berufserfahrung berücksichtigen. Beispielgebend ist die aktuelle Studie des Statistischen Bundesamtes, die in diesem Zusammenhang von einem „bereinigtem“ Gender Pay Gap spricht und diesen auf 7 Prozent beziffert (der unbereinigte Gender Pay Gap liege dagegen bei 18 Prozent).

#Argument 2: Der Trugschluss der freiwilligen Entscheidung

„Frauen entscheiden sich freiwillig für schlechter bezahlte Jobs oder arbeiten weniger, um sich um die Familie zu kümmern.“

Entscheidungen werden nicht immer frei von äußeren Einflüssen getroffen – oft werden sie von Geschlechterstereotypen, Diskriminierung und ungleichen Chancen beeinflusst. Dies kann dazu führen, dass Frauen in schlechter bezahlten Berufen arbeiten oder weniger Arbeitszeit haben als Männer. Eine Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaft (DIW) aus dem Jahr 2020 zur Corona-Pandemie bestätigt diesen Zusammenhang. Diese Studie vergleicht systemrelevante Berufe der „ersten Stunde“ mit Berufen „zweiter Stunde“. 

Berufe der ersten Stunde umfassen Bereiche des Gesundheitswesens, der Grundversorgung, Pflege und Bildung. Sie wurden bereits bei Ausbruch der Pandemie als systemrelevant eingestuft und werden überwiegend von Frauen ausgeübt. Die Beschäftigten in diesen Berufen erhalten durchschnittlich deutlich weniger Lohn, Wertschätzung und Ansehen. Im Gegensatz dazu werden Berufsgruppen zweiter Stunde besser bezahlt, genießen höheres Ansehen und erfahren mehr Wertschätzung, obwohl sie zu Beginn der Pandemie als weniger systemrelevant galten. Zu diesen zählen u.a. Lehrkräfte, Versicherungs- und Finanzdienstleistungsberufe, Elektrotechnikberufe oder Steuerberatungen. Die Herausgeberinnen und Herausgeber der Studie kommen deswegen zu dem Schluss, dass „die Diskrepanz zwischen gesellschaftlicher Unverzichtbarkeit und tatsächlicher Entlohnung in Krisenzeiten besonders offensichtlich [wird].“

Einen weiteren Indikator für eine Ungleichbehandlung bildet der Frauenanteil in Führungspositionen. Laut einer weiteren, erst kürzlich erschienenen Studie des DIW liegt der Anteil von Frauen in den Vorständen großer Unternehmen nur bei 16 Prozent. Dieses Ungleichgewicht zeigt sich auch im internationalen Vergleich: So gibt Idrees Kahloon in einem jüngst erschienen Artikel im The New Yorker an, dass nur etwas mehr als ein Zehntel der CEOs in der Fortune-500-Liste Frauen sind. Immerhin – so der Autor – entspräche das einer Steigerung um das 26-fache. Im Jahr 2000 waren nur zwei Frauen in der Liste vertreten.

#Argument 3: Die Verwendung von Durchschnittsdaten

„Die Lohnlücke wird durch die Verwendung von Durchschnittsdaten verzerrt“

Dieses Argument ignoriert, dass der Durchschnittslohn ein wichtiger Indikator für strukturelle Ungleichheiten ist. Wenn der Durchschnittslohn zeigt, dass Frauen weniger verdienen als Männer, deutet dies auf strukturelle Ursachen hin, die eine genauere Betrachtung erfordern und geändert werden müssen. Drei Aspekte sind besonders hervorzuheben:

• Ehegattensplitting,
• Fehlende Vereinbarkeitsmodelle von Beruf und Familie, aber auch:
• dass Frauen oftmals Hemmungen haben, sich auf Führungspositionen zu bewerben.

Für den letzten Punkt eröffnet Elisabeth Bartke (DGFP) in einem aktuellen Beitrag im Handelsblatt eine geeignete Maßnahme. Unter Rückbezug auf eine australische Studie von 2022 sollten Unternehmen besser auf das Modell „Opt-out“ anstelle von „Opt in“ setzen: „In diesem Modell werden bei Auswahlverfahren alle qualifizierten Mitarbeitenden in den Auswahlprozess einbezogen, die sich nicht bewusst dagegen entscheiden.“ Anstelle von methodischen Diskussionen sollten wir also lieber konkrete Maßnahmen entwickeln, die mehr Gleichberechtigung ermöglichen.

#Argument 4: Frauen verhandeln schlechter

„Gehaltsverhandlungen sind Sache der Unternehmen. Hier müssen sich Frauen eben mehr durchsetzen.“

Tatsächlich haben Frauen nicht weniger Verhandlungsgeschick als Männer – sie haben nur weniger Verhandlungserfolg. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie aus dem Jahr 2021. Diese Studie führt ein Dilemma vor Augen, das mit Vorurteilen, Diskriminierung und Stereotypisierung zusammenhängt: Treten Frauen in Verhandlungen nämlich devot, einfühlsam und zurückhaltend auf, erfüllen sie eine gesellschaftliche Erwartungshaltung und handeln genderkonform. Damit schmälern sie allerdings ihren Verhandlungserfolg. Treten sie dagegen dominant, durchsetzungsstark und selbstbewusst auf, kann das ihren Erfolg ebenfalls schmälern, weil diese Verhaltensweisen als typisch männlich gelten und nicht genderkonform erscheinen. Dieses Dilemma führen die Autoren auf die Backlash-Hypothese zurück. Die Backlash-Hypothese beschreibt die negativen Auswirkungen, die bei genderinkongruenten Verhaltensweisen auftreten. Dieser Effekt kann sich aber auch nachteilig auf Männer auswirken. Das belegt eine Meta-Analyse aus dem Jahr 2015, die kontextuellen Einflüsse auf den Verhandlungserfolg von Frauen und Männern untersucht hat. Wenn das Thema der Verhandlung zum Beispiel eher mit Frauen assoziiert wird, erzielten Männer schlechtere Ergebnisse.

Dass Verhandlungsgeschick bei Gehältern in Zukunft vielleicht noch weniger ausschlaggebend sein wird, bestätigt nun ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts 8 AZR 450/21. Hintergrund war eine Frau deren direkter Kollege mehr verdiente als sie. Die Begründung ihres Arbeitgebers, dass ihr Kollege besser verhandelt habe, wurde vom Gericht abgewiesen. 

#Argument 5: Der internationale Vergleich

„Im internationalen Vergleich steht Deutschland immer noch gut dar.“

Einige Gegner des Gender Pay Gap argumentieren, dass die Lohnlücke in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern gering ist und dass Deutschland bereits Fortschritte bei der Schließung der Lücke gemacht hat. Dahinter steckt ein „whatabouism“, weil letztlich von der bestehenden Problematik ablenkt wird. Lässt man sich dennoch darauf ein, zeigt sich tatsächlich eine positive Entwicklung: Laut des Gender Gap Report aus dem Jahr 2022 des Weltwirtschaftsforums belegt Deutschland erstmals den zehnten Platz. Andererseits liegen Rwanda, Nicaragua und Namibia vor Deutschland. Verglichen mit unseren Ambitionen im Fußball gibt es also noch Luft nach oben. 

Zusammenfassend werden viele Gründe angeführt, warum Frauen weniger verdienen als Männer – oder sogar bestritten, dass Lohnunterschiede überhaupt existieren. Diese Argumente arbeiten allerdings mit Klischees und Stereotypisierung. Damit wird versucht, die Verantwortung auf Seiten der Frauen zu verorten, statt strukturelle Veränderungen anzugehen. 
HR trägt die Verantwortung, dass Mitarbeitenden in gleichen Positionen auch gleich bezahlt werden – unabhängig von Geschlecht, Hautfarbe oder Herkunft – und kommt dieser Verantwortung auch nach. In zahlreichen Unternehmen wurden intensive Prozesse eingeleitet, Vorgaben ausgearbeitet und Monitoringsysteme eingeführt. Die Sozialpartner haben es ohnehin in ihren tariflichen Vergütungssystemen geregelt. Aber gerade dort, wo es keine einheitlichen Regelungen gibt, braucht es auch ein steuerndes Element über HR, das sich der Thematik annimmt. 

Deswegen ist es wichtig, Argumente gegen einen Gender Pay Gap als fadenscheinig zu entlarven und zu widerlegen. Nur so erreichen wir eine inklusive Arbeitsumgebung, die nicht nur für eine gerechtere Gesellschaft wichtig, sondern auch für das Unternehmen vorteilhaft ist: Schließlich gibt es nichts Demotivierendes als das Gefühl, diskriminiert zu werden.

 Den Beitrag verfasste Dr. Elias Güthlein.

Welche Maßnahmen ergreift ihr Unternehmen zur Integration der Generation 50 plus? 

Das Spektrum der von den Teilnehmenden erzeugten Wortwolke reichte von „nichts“ bis hin zu Qualifizierungsangeboten, Employee Netzwerken sowie dem Netzwerk Change Maker 50 plus, das von Hubertus Heil ausgezeichnet wurde.

Systematisch betrachtet ließen sich hier neben Netzwerken und Qualifizierungsangeboten noch diese Themenfelder ergänzen:

1. Entwicklung einer offenen und unterstützenden Unternehmenskultur
2. Möglichkeit von Umschulungen oder Jobrotationen
3. Überprüfen der Personalbeschaffungspolitik und -praktiken (Altersdiskriminierung vorbeugen)
4. flexible Arbeitsmöglichkeiten schaffen
5. Karriereberatung und -planung anbieten
6. Förderung der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden

Werden Sie in Ihrem Unternehmen die berufliche Integration der Generation 50 plus in Zukunft mehr fördern?

Bei der dritten und letzten Frage erhielten die Teilnehmenden verschiedene Antwortmöglichkeiten. Hierbei zeigte sich ein positiver Trend ab: 56 % beantworteten die Frage mit „Ja, mit gezielten Maßnahmen“, während 27% angaben, dass die Förderung von Mitarbeitenden über 50 Jahren für sie eine hohe Priorität habe. Zusätzlich gaben 4% an, bereits entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Lediglich 13% der Befragten äußerten Zweifel an der Umsetzbarkeit von Maßnahmen zur Unterstützung älterer Mitarbeitender.
 
Ein besonderer Dank geht an unsere Referierenden Andrea Mohnsame (Human Resources Executive), Silke Niehaus (Deutsche Leasing), Astrid Reich (Heuking Kühn Lüer Wojtek) und Thomas Wüllner (P4 Career Consultants GmbH & Co. KG).

Das Problem

Die steigende Fluktuation setzt Unternehmen unter Druck: 56 Prozent der befragten Geschäftsführer*innen sagten im August 2022, dass zunehmende Mitarbeitendenfluktuation für sie ein relevantes Thema sei (Statista 2022). Auch die aktuelle Gallup-Engagement-Studie zeigt, dass sich 26 Prozent der Beschäftigten auf dem Markt nach Optionen umschauen und 14 Prozent aktiv einen neuen Arbeitsplatz suchen. Bemerkenswert ist, dass diese Zahl doppelt so hoch ist wie in den Jahren zuvor und das erste Mal höher als bei US-amerikanischen Beschäftigten (Gallup 2022).

Die Wissenschaft

Manager*innen können viel aus den zahlreichen Studien zum Thema Fluktuation lernen. Ein Teil dieser Studien hat gezeigt, dass Menschen in Organisationen, die psychologisch „empowered“ sind, zufriedener sind und sich mehr einbringen (Seibert / Wang / Courtright 2011). Psychologisches Empowerment wird als eine Kombination von vier Kognitionen definiert: Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Kompetenz und Wirksamkeit. Sinnhaftigkeit bezieht sich auf die Passung zwischen den Anforderungen aus dem eigenen Job und den eigenen Glaubenssätzen. Selbstbestimmung ist die Freiheit, eigene Aktivitäten zu initiieren oder zu regulieren. Kompetenz bezieht sich auf den Glauben an die eigene Fähigkeit, Arbeitstätigkeiten erfolgreich auszuführen. Wirksamkeit ist der Glaube, dass man Einfluss auf die Aktivitäten und Ergebnisse im eigenen Bereich hat.

Wenn Menschen in Organisationen diese vier Elemente in ihrem Arbeitsalltag empfinden, steigt ihre Zufriedenheit mit ihrem Job. Gelebte Autonomie und Selbstbestimmung führen dazu, dass Mitarbeitende ihren Job so gestalten, wie er für sie passend ist. Empfundene Kompetenz und Wirksamkeit stärken das Gefühl, das eigene Potenzial auszuschöpfen. Meyer, Becker und Vandenberghe (2004) stellten eine starke Beziehung zwischen intrinsischen Formen der Motivation und affektivem Engagement fest. Wenn Menschen eine hohe Passung zwischen ihren Werten und ihrem Job sehen, werden die Bindung an die Organisation und die Bereitschaft gestärkt, sich einzubringen.

Theoretisch können Selbstbestimmung und damit verbundene Verantwortungsübernahme zusätzliche Stressfaktoren sein. Die Wissenschaft zeigt aber, dass durch die Möglichkeit, diese Stressfaktoren selbst zu beeinflussen und mitzubestimmen, die Vorteile überwiegen. Bestärkt durch Kompetenz und Wirksamkeit ist belegt, dass empowerte Mitarbeitende ihre Arbeit als weniger belastend wahrnehmen. Wenn in ein empowertes Arbeitserlebnis eines Mitarbeitenden investiert wird, ist es unwahrscheinlich, dass ein vergleichbares Verhältnis einfach erreichbar auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung steht. Dadurch sinkt der Nettonutzen alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten und damit die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation (Griffeth / Hom / Gaertner 2000).

Die Praxis

Wie kann Empowerment gestärkt werden? Individuen, die besonders gut selbst reflektieren können, haben ein Gefühl für ihre Kompetenzen, die Passung ihres Jobs zu ihren Werten und dafür, wie sie gerne arbeiten möchten. Führungskräfte können Empowerment ihrer Mitarbeitenden unterstützen, indem sie sie in der Reflexion unterstützen. Wenn die richtige Passung hergestellt wird, fühlen sich Führungskräfte selbstbestimmter und wirksamer in ihrer Führungsrolle (Schermuly et al. 2022). Darüber hinaus haben Studien gezeigt, dass Informationsaustausch, Dezentralisierung und partizipative Entscheidungsfindung – durch starke Führungskräfte forciert – Empowerment in Organisationen fördern (Liao et al. 2009). 

Literatur

Gallup (2022): Engagement Index Deutschland 2021; www.gallup.com/de/321938/engagement-index-deutschland-2020.aspx

Griffeth, R. W. / Hom, P. W. / Gaertner, S. (2000): A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium, in: Journal of Management, 26 (3), 463-488, doi: 10.1177/014920630002600305

Liao, H. / Toya, K. / Lepak, D. P. / Hong, Y. (2009): Do they see eye to eye? Management and employee perspectives of high-performance work systems and influence processes on service quality, in: Journal of Applied Psychology, 94 (2), 371-391, doi: 10.1037/a0013504

Meyer, J. P. / Becker, T. E. / Vandenberghe, C. (2004): Employee commitment and motivation: A conceptual analysis and integrative model, in: Journal of Applied Psychology, 89 (6), 991-1007, doi: 10.1037/0021-9010.89.6.991

Schermuly, C. C. / Creon, L. / Gerlach, P. / Graßmann, C. / Koch, J. (2022): Leadership styles and psychological empowerment: A meta-analysis, in: Journal of Leadership & Organizational Studies, 29 (1), 73-95, doi: 10.1177/15480518211067751

Seibert, S. E. / Wang, G. / Courtright, S. H. (2011): Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A Meta-analytic review, in: Journal of Applied Psychology, 96 (5), 981-1003, doi: 10.1037/a0022676

Statista Research Department (2022): Umfrage zur Mitarbeiterfluktuation nach Branchen 2022; de.statista.com/statistik/daten/studie/1325493/umfrage/zunehmende-mitarbeiterfluktuation-nach-branchen/

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2023.

Autorin: Klementine Klein, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins klärt auf, was HR im öffentlichen Sektor ausmacht und welche zusätzlichen Herausforderungen das mit sich bringt.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

• Dem Staat dienen: So vielfältig wie die Aufgaben im öffentlichen Dienst sind die Anforderungen an das Personalmanagement.
• Befehl und Gehorsam. Wie modern wird die Bundeswehr geführt?
• Sicherheit vermitteln bei minus 50 grad: Führung in Extremsituationen am Beispiel von Polarforschern.
• Recruiting von Führungskräftetandems bei den Stadtwerken München. Die Job-Partner-Börse.

Tandem in Führungspositionen, Ermutigung zur Meinungskundgebung im Unternehmen und Tarifabschlüsse in der Metall- und Elektroindustrie

"Joint Leadership" ist die Arbeitsteilung auf der Führungsebene. Wir haben 60 Tandem-Partner zu ihren Erfahrungen im Rahmen der Studie "360° Joint Leadership" zu ihren Erfahrungen und Eindrücken befragt.

Außerdem: Schweigen ist nicht Gold. Von Ineffizienz bis hin zu Skandalen. Es ist nicht immer das, was gesagt wird, sondern das, was nicht gesagt wird.

Im Herausgeberinterview: Personalvorständin Corinna Schittenhelm über die Signale der Tarifabschlüsse und das New Normal bei der Schaeffler Gruppe

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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• Kernthema der Zusammenarbeit: Betriebliche Altersvorsorge
   
• Für März 2023 ist die erste Veranstaltung geplant
   
• Weitere Formate und Veranstaltungen denkbar

Am 27. Oktober 2022 wurde die Partnerschaft zwischen dem Eberbacher Kreis und der DGFP vertraglich geschlossen: „Ein Glücksfall für beide Seiten“, wie Ralf Steuer als Geschäftsführer der DGFP kommentiert und ausführt: „Wir haben den Anspruch unseren Mitgliedern Veranstaltungen zu bieten, in denen Expertinnen und Experten komplexe Sachverhalte einfach, verständlich und praxisnah aufbereiten. Das Thema der Betrieblichen Altersvorsorge ist gerade aufgrund der rechtlichen Bestimmungen ein unwegsames Terrain. Umso mehr freuen wir uns über die Partnerschaft mit dem Eberbacher Kreis, der unsere Mitglieder in diesem Thema mit juristischem Sachverstand Klarheit, Orientierung und Empfehlungen über entsprechende Maßnahmen geben kann.“

Der 2016 gegründete Eberbacher Kreis ist eine Gruppe von beratend und forensisch tätigen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten nationaler und internationaler wirtschaftsberatender Anwaltssozietäten, die schwerpunktmäßig in der betrieblichen Altersversorgung tätig sind. Zweck des Vereins ist, Erfahrungen auszutauschen, aus anwaltlicher Sicht zu aktuellen Entwicklungen in Rechtsprechung, Gesetzgebung und Praxis Stellung zu nehmen sowie Vorschläge zur Weiterentwicklung der betrieblichen Altersversorgung zu unterbreiten. Der Kreis ist gemeinnützig und verfolgt keine wirtschaftlichen Interessen.

Dr. Christian Reichel vom Eberbacher-Kreis sieht in der Partnerschaft ebenfalls ein Gewinn für beide Seiten: „Wir verfolgen seit längerem das Ziel, unsere juristische Expertise im Feld der Betrieblichen Altersvorsorge stärker in den Fokus der HR-Community zu rücken. Mit dem größten Fachverband für Personalmanagement in Deutschland an unserer Seite haben wir nun die Chance das Thema in der HR-Community gut zu platzieren. So können wir in Austausch intensivieren und ein klareres Bild gewinnen, was HR in Deutschland bewegt, welche Verständnishürden bei dem Thema bAV bestehen, welche Themen die Personalmanager*innen bewegen und welche unternehmensinternen Erwartungen an sie gestellt werden. Darüber hinaus profitieren wir auch von der professionellen Organisation der Veranstaltung, die dem Thema einen ansprechenden Rahmen gibt.“

Für die geplante Veranstaltung im März 2023 wird die DGFP die Federführung hinsichtlich der Konzeption sowie allen organisatorischen Fragestellungen übernehmen. Der Eberbacher Kreis unterstützt die inhaltliche Ausgestaltung des Programms und wählt aus ihren Reihen geeignete Speaker aus. 

Die Veranstaltung hat dabei den Charakter eines Pilotprojekts, aus dem sich weitere Formate und Veranstaltungen ergeben können: „Nach der Veranstaltung werden wir uns zusammensetzen und über weitere Möglichkeiten der Zusammenarbeit austauschen. Dafür werden wir auch Impulse aus der Veranstaltung aufnehmen“, erläutert Ralf Steuer das weitere Vorgehen. 

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Telefon: +49 152 33 70 33 65
E-Mail: medien@dgfp.de

Eberbacher Kreis
Lautenschlagerstraße 21
Dr. Christian Reichel
70173 Stuttgart
Telefon: +49 69 2 99 08 292
E-Mail: christian.reichel@bakermckenzie.com

Was hat dich dazu bewegt bei TikTok mitzumischen?

Rainer Grill Meine Neugierde für Neues. Ich habe von der App gehört und musste das mal selbst ausprobieren. Im Urlaub in Rumänien habe ich dann ein Bären-Video gemacht und das ging viral. Ohne dass ich irgendwelche Kontakte bei TikTok hatte. Das war der Moment, in dem ich wusste, dass ich das für den B2B Markt einsetzen muss: Ich will ja genau die erreichen, die ich sonst nicht erreichen würde. TikTok ermöglicht genau das: Reichweite über die eigenen Kontakte bzw. Branche hinaus aufzubauen. 

Wenn du einen Ratgeber für TikTok im Recruiting schreiben würdest, welchen Buchtitel würdest du wählen?

Grill „Einfach mal machen. Freiraum geben.“ Zur Erklärung: Das Problem ist, dass Entscheidungstragende in vielen Unternehmen sich nicht auf neue Ideen einlassen und aus der Distanz entscheiden. Deswegen plädiere ich dafür, den Menschen, die in ihrem Bereich etwas können, den Freiraum zu geben; lass sie entscheiden, was gemacht wird. Das gilt nicht nur für TikTok, sondern für viele Themen.

Wie gehst du mit der Herausforderung um, qualitativ hochwertige und authentische Inhalte zu produzieren, die gleichzeitig deine Zielgruppe ansprechen und die Marke des Unternehmens repräsentieren?

Grill Wir haben den Vorteil, dass unser gesamtes TikTok-Team schon länger in der Firma ist. Die wissen, wie die Firma tickt, welche Werte wir haben und wie wir uns zeigen wollen. Daraus entsteht dann ein kongruentes Bild. Deswegen sage ich auch immer wieder: Gebt TikTok nicht den Azubis; die haben noch kein Bild von der Firma und kennen die Leitplanken noch nicht. Natürlich gibt es auch Azubis, die gute Beiträge machen. Aber es ist definitiv kein Erfolgsrezept. Wir haben zum Beispiel Rebecca im Team. Rebecca ist kreativ und der Kanal trägt ihre Handschrift. Sie sorgt dafür, dass die Videos gedreht werden, bestimmt die Inhalte und organisiert die Abläufe. Wenn du so jemanden nicht hast, kannst du eine Agentur beauftragen. Aber die braucht auch ein Briefing, weil sie nicht im Unternehmen verwurzelt ist. Eine Agentur musst du deswegen sehr, sehr gut briefen.

Welche TikTok-Kampagne eines anderen Unternehmens hat Dich in letzter Zeit am meisten beeindruckt, und warum?

Grill Tatsächlich die Polizei Berlin: Die schafft den Spagat zwischen Uniform und humorvollem Auftritt. Das ist echt cool. 

Wie wird sich der Social Media Bereich aus deiner Sicht weiterentwickeln?

Grill Solche virtuellen Treffpunkte werden noch weiter an Dynamik und Bedeutung gewinnen. Es werden auch neue Formate hinzukommen. Besonders durch VR-Brillen. In diesem Zuge werden sich ganz neue Plattformen auftuen. Das sehen wir schon jetzt im E-Sports Bereich, den wir auch schon für das Recruiting nutzen. Wir setzen nicht auf Sponsoring von Teams. Denn da könnten wir – übertragen auf Fußball – höchstens ein Team aus der Kreisklasse unterstützen, zudem sind die Streuverluste zu groß. Zumal: Wenn das Team aufsteigt, wird es dann von einem großen Unternehmen weggeschnappt. Da wären wir allenfalls ein Durchlauferhitzer. Stattdessen veranstalten wir lieber selbst Turniere. Wir haben im Unternehmen junge Leute, die darauf Bock haben und das in die Hand nehmen. Denen gebe ich den Freiraum. Sie veranstalten öffentliche Turniere, mit denen wir Menschen aus ganz Europa erreichen. Der Erfolg gibt uns Recht: Über TikTok und E-Sports erreichen wir sogar IT- und Software-Spezialistinnen und -Spezialisten, die wir andernfalls nie erreichen würden. Und die bewerben sich dann genau deswegen bei uns: Weil wir eben anders sind. Auch wenn die Bewerber das im Anschreiben dann nicht zugeben, weil Tiktok oder E-Sports bei vielen Entscheidern (leider) immer noch unseriös wirkt. Aber wir sehen den Erfolg, zum Beispiel auch auf Messen, auf denen wir auf unsere medialen Auftritte angesprochen werden.

Was war das größte Learning deiner Karriere?

Grill Keine Angst zu haben, Fehler zu machen.

Was weiß fast niemand über dich?

Grill Ich war mal Kreismeister in der deutschen Flippermeisterschaft. Bei der Landesmeisterschaft war leider nur der 4. Platz drin (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Der Fach- und Arbeitskräftemangel ist in aller Munde – auch der Ausbildungsmarkt ist davon betroffen: wie gravierend stellt sich die Situation aus Ihrer Sicht tatsächlich dar?

Stefan F. Dietl Auch im Bereich Ausbildung wird es immer schwerer, die richtigen Auszubildenden fürs Unternehmen zu gewinnen. Statistiken zeigen, dass rund 2/3 der Ausbildungsplatzsuchenden zwei und mehr Vertragsangebote haben – da muss man als Ausbildungsunternehmen richtig glänzen und besser sein als andere.

Tiktok & co. scheinen immer wichtiger – doch wie wichtig sind Soziale Medien tatsächlich, um junge Menschen von Berufsausbildungen zu begeistern? 

Dietl Die Präsenz in Sozialen Medien hilft, bei den potenziellen Bewerberbenden ein positives Grundrauschen zu erzielen. Besonders hilfreich sind Erlebnisberichte von Auszubildenden, die auch über die klassische Ausbildung hinaus gehen. Ich denke hier an die Teilnahme von Wettbewerben bis hin zu Berufsweltmeisterschaften wie die Worldskills. Wir dürfen jedoch nicht glauben, dass damit alle Herausforderungen gemeistert werden. Erfahrungsgemäß sind persönliche Kontakte zu den Bewerbenden – aber auch zu deren Eltern sehr hilfreich. Also warum nicht auch mal ein Praktikum für Bewerbereltern anbieten?

Mit der Generation Z scheint eine Generation am Arbeitsmarkt anzukommen, die völlig andere Erwartungen an ihr Berufsleben hat. Welche Bedürfnisse sind tatsächlich anders als bei vorherigen Generationen? 

Dietl Wir haben ja verschiedene Generationen, die bereits in Ausbildung sind – oder davor. Die GenZ, die GenAlpha und in letzter Zeit auch die „letzte Generation“. Als Ausbildungsunternehmen sind wir gut beraten, nicht mehr selbstreferenziell unterwegs zu sein, sondern die Bewerbenden und Auszubildenden der unterschiedlichen „Generationen“ aktiv in die Ausbildungsgestaltung einzubinden. Für mich ist es immer sehr bereichernd und motivierend von unseren Auszubildenden selbst zu lernen, was wir für sie angehen können: Unbefristete Übernahme, modernste Ausstattung, innovatives Mindset beim Ausbildungspersonal – da kommen echt tolle Ideen!

Welche drei Maßnahmen würden Sie Unternehmen derzeit empfehlen, um Auszubildende zu gewinnen?

Dietl Innovativität: Immer neue Wege gehen, um die Bewerbenden von heute als Auszubildende von Morgen anzusprechen und mental zu gewinnen. Persönlicher Kontakt: Trotz Virtualität und Social Media hilft es, sich mit den Menschen zu treffen und sie zu überzeugen. Auf Bewerbende zugehen: Medial, räumlich und zeitlich. Bei Festo sind wir daher in Social Media aktiv, haben beispielsweise einen Ausbildungsanhänger, den wir auch im sozialen Umfeld von potenziellen Bewerbenden abstellen (mit geführtem Fahrtenbuch…!) und haben seit vielen Jahren eine Nacht der Bewerbenden – die enorm gut angenommen wird.

Was war ihr bisher größtes Learning?

Dietl Mein Motto „der Wurm muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler“. Das bedeutet: viel von den Auszubildenden erfahren, von ihnen zu lernen und sich auf sie einzustellen – und: gleichzeitig die Ausrichtung der Ausbildung weiter im Blick zu haben. Beides muss in Einklang gebracht werden. Darüber hinaus gilt es noch das Ausbildungsteam mit auf die Reise zu nehmen. Insofern: Von Auszubildenden lernen und mit einem tollen Team die Ausbildung von Morgen zu gestalten.

Welche Kompetenz hat ihnen rückblickend am meisten bei ihren Herausforderungen geholfen?

Dietl Den Beruf als Leidenschaft erleben zu dürfen – dann sind nämlich viele Änderungen spannende Herausforderungen, die man mit Freude angeht – und so Stillstand zu vermeiden. Mit dieser Einstellung musste ich bislang keinen Tag „schuften“, weil mich meine Tätigkeit erfüllt.

Was weiß fast niemand über Sie?

Dietl …dass ich früher viel Musik gemacht habe und wir als Band bereits einmal Vorgruppe von PUR waren…

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Am Tag der Betrieblichen Mitbestimmung wirft das für uns die Frage auf, wie die Zusammenarbeit der Betriebsparteien unter dem wachsenden Anpassungsdruck gelingen kann. Aus Arbeitgebersicht kann sich in diesem Punkt eine ambivalente Gefühlslage eröffnen: Einerseits sind Gewerkschaften, Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter*innen im Aufsichtsrat wichtige Partner, die in der Vergangenheit zur Krisensicherheit beigetragen haben. Andererseits erfordern Krisenzeiten im Geflecht der globalisierten Wirtschaft mehr denn je schnelle Reaktionszeiten. Die Verständigung mit den Sozialpartnern verlangt Engagement und kann die Komplexität zunächst erhöhen. 

Vor diesem Hintergrund haben wir Oliver Burkhardt (CHRO thyssenkrupp) und Martin Seiler (CHRO Deutsche Bahn) um einen Kommentar gebeten, wie sie die betriebliche Mitbestimmung in der Zeitenwende empfinden. 

Oliver Burkhard: „Die dynamische Veränderung ist überall zu spüren – gerade z.B. beim Thema Arbeitsmarkt. Die Erwartungen von Bewerbern und Mitarbeitenden bzgl. moderner Arbeitsmodelle an Unternehmen steigen stetig. Das erfordert an vielen Stellen Umdenken, Anpassung und Neufindung – und einen entsprechend konstruktiven Austausch zwischen Arbeitgeber-, Arbeitnehmer- sowie Mitbestimmungsseite. Ich kenne die Praxis der Mitbestimmung von beiden Seiten und bin überzeugt, dass gerade durch ein gemeinsames Handeln der Betriebspartner nachhaltigere und stabilere Ergebnisse für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden erzielt werden können – dies gilt nicht nur bei diesem Thema.“

Martin Seiler: „Die aktuellen Krisen zeigen sehr deutlich, dass Partizipation und Zusammenarbeit auch in schwierigsten Zeiten eine verlässliche Basis schaffen. Das deutsche Modell der Sozialpartnerschaft und der betrieblichen Mitbestimmung stellt ein echtes Erfolgsmodell dar. Mitbestimmung ist ein wesentlicher Faktor auch und gerade in einem herausfordernden Umfeld. Lassen Sie mich an dieser Stelle die lange, stabile und bewährte Mitbestimmungskultur erwähnen. Und auch dies ist ein Faktor dafür, dass wir es schaffen, neue Talente dazu zu gewinnen, bestehende Mitarbeitende zu halten und auch in Zukunft ein attraktives, innovatives und effizientes Unternehmen zu bleiben.“
 

Das Problem

Ob Scrum, Kanban oder Crystal – in den letzten zehn Jahren wurden agile Methoden in vielen Organisationen eingeführt, vor allem in Unternehmen mit sich stark veränderndem Marktumfeld wie der Software- oder Automobilbranche. Allerdings wurden diese agilen Ansätze oft in kleinen Organisationen oder organisationalen Einheiten mit weniger als 50 Personen etabliert, hauptsächlich um Softwareprodukte zu entwickeln. 

Das Ziel der agilen Produktentwicklung ist in der Regel, die Transparenz und Geschwindigkeit im Prozess zu erhöhen sowie Risiken und Fehler zu minimieren. Den Erfolg, den Organisationen mit der Anwendung agiler Methoden in kleinen, abgegrenzten Bereichen hatten, inspirierte viele, diese auch in größeren Bereichen einzusetzen oder sogar ihre gesamte Organisation agil aufzustellen. Um agile Methoden zu skalieren und so auch für große Projekte und Organisationen anzuwenden, wurden in den vergangenen Jahren diverse skalierte agile Methoden wie SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) oder ETF (Enterprise Transition Framework) entwickelt – mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten und Ausrichtungen (Ömer et al. 2021). 

Die Wissenschaftler fanden heraus, dass bereits die Einführung agiler Frameworks häufig von Herausforderungen geprägt ist, sie etwa aufgrund der Komplexität der Modelle scheitert (Ömer et al. 2021). Die Einführung ist daher oft zu teuer und kostet zu viele Ressourcen. Anwendenden mangelt es an Wissen, da zu Beginn die entsprechende Transformationsbegleitung und Trainings fehlen. Und häufig steht das Managementteam nicht vollständig hinter der Entscheidung. Es lebt das agile Mindset selbst nicht vor. Denn agil zu arbeiten, bedeutet, eine Umverteilung von Verantwortung und ein Loslassen von alten Strukturen.

Die Wissenschaft

Dennoch gibt es Beispiele, die zeigen, dass die Einführung von agilen Methoden in größeren Organisationen erfolgreich verlaufen kann. Junker et al. (2022) haben ein Unternehmen mit mehr als 4000 Mitarbeitenden bei der agilen Transformation begleitet und agile Methoden in allen Abteilungen des Unternehmens, einschließlich der Personal, Finanz- und IT-Service-Abteilung, etabliert. Die Transformation wurde in vier Phasen unterteilt. Dabei war es den Teams selbst überlassen, mit welchem Tempo sie die vier Phasen durchlaufen. Am Ende jeder Phase mussten die Teams durch ein sogenanntes „Quality Gate“, einen internen Bewertungsprozess, gehen, bevor sie zur nächsten Phase übergehen konnten.

Das Ziel von Phase 1 war, das Engagement für den Veränderungsprozess unter Beweis zu stellen und zu zeigen, dass im Team mit der Umsetzung agiler Arbeitsweisen begonnen wurde. Nach Phase 2 sollten Rollen und Kernaufgaben geklärt sein. Nach Phase 3 sollten die Teams in ein Netzwerk von weiteren Teams im Unternehmen integriert sein und ihren beruflichen Entwicklungsbedarf geklärt haben. In Phase 4 sollten interne und externe Kunden die Effizienz des Teams bestätigen (Junker et al. 2022).

Die Praxis

Bei dem strukturierteren Ansatz, der bei dieser agilen Transformation gewählt wurde, ist spannend, dass neben der Einführung von agilen Methoden, also dem „Was“, auch das „Wie“ eine große Rolle spielte. Dadurch dass die Teams proaktiv ihre Transformation hin zur agilen Organisation begleitet haben, waren ihr Commitment und ihre Akzeptanz zu der Veränderung hoch. Deutlich wird dies in den Ergebnissen der Studie, in denen Junker et al. zeigen, dass die Teams effektiver arbeiten und eine bessere Performance haben als die Vergleichskohorte. Sinnvoll ist die Skalierung von agilen Methoden in Organisationen also nur dann, wenn sie clever eingeführt und begleitet wird.

Literatur

Junker, T. L. et al. (2022): Agile work practices and employee proactivity: A multilevel study, in: Human Relations, 75 (12), 2189-2217

Ömer, U. et al. (2021): Evolution of the agile scaling frameworks, in: Gregory, P. / Kruchten, P. (Hg.): Agile processes in software engineering and extreme programming, Cham / Schweiz, 123-139
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2023.

Autorin: Sara Ivers-Tiffée, Senior Consultant bei HRpepper Management Consultants, Berlin

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Boian Videnoff wurde 1987 als Sohn einer Musikerfamilie in Sofia, Bulgarien, geboren und wuchs in Italien und Deutschland auf, wo er seine musikalische Ausbildung (Geige, Klavier, Oboe und Gesang) erhielt, bevor er Dirigieren bei Jorma Panula und Gianluigi Gelmetti studierte. Boian Videnoff ist Gründer, Künstlerischer Leiter und Chefdirigent der Mannheimer Philharmoniker, deren künstlerisches Profil er seit der Gründung im Jahr 2009 prägt. Er trat als Dirigent in bedeutenden Konzerthäusern wie etwa der Elbphilharmonie Hamburg auf und arbeitete als Gastdirigent mit verschiedenen Orchestern. Boian Videnoff ist Mitbegründer und Co CEO der Enote GmbH, einem Tech-Start up, das Noten auf Basis künstlicher Intelligenz digitalisiert und nutzbar macht.

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Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2023.

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Die Allianz der Chancen ist ein Zusammenschluss von mehr als 50 Unternehmen und Verbänden, die branchen- und unternehmensübergreifende Lösungen für die wachsenden Herausforderungen am Arbeitsmarkt entwickelt. Zu den Kernthemen der Initiative gehören Zuwanderung, Ausbildung, Qualifizierung sowie Digitalisierung und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Beschäftigten. 

In diesen Themen bestehen auch die wesentlichen Beweggründe für das Engagement der DGFP: Mit über 2,5 Millionen Beschäftigten in Deutschland schafft die Allianz der Chancen über verschiedenste Branchen hinweg konkrete Einblicke, welche Voraussetzungen heute geschaffen werden müssen, um Mitarbeitende auf die Arbeitswelt von morgen einzustellen. Als größter HR-Verband in Deutschland mit über 40.000 Personalmanager:innen bringen wir in diesem Zusammenhang unser Kompetenznetzwerk ein, das insbesondere auf die Fragestellungen zum Arbeits- und Kulturwandel die entsprechenden Wissensvoraussetzungen schaffen kann. 

In der Mitgliedschaft sehen wir darüber hinaus Möglichkeiten, HR-Themen zu positionieren, was am Fach- und Arbeitskräftemangel als Querschnittsthema der Initiative exemplarisch wird: Hier müssen Antworten gefunden werden, wie zum Beispiel eine offene Unternehmenskultur Einzug hält, die Zuwanderung unter den Vorzeichen von Diversity, Empowerment und Psychological Safety ermöglicht. Solche Kernthemen von HR können über die Allianz nun noch stärker in den Fokus von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gerückt werden, um ihre Bedeutung für den Strukturwandel einer breiteren Öffentlichkeit deutlich zu machen.

Dafür spricht auch die Umsetzungsstärke der Initiative: Im vergangenen Jahr konnte die Allianz der Chancen u.a. dazu beitragen, dass mehr als 2000 Geflüchtete eingestellt wurden und mehr als 250 Beschäftigte nahtlos in zukunftsfähige Arbeitsfelder integriert werden konnten. Diese Hands-on Mentalität, die im Motto des Verbands „Von Arbeit in Arbeit“ zum Ausdruck gebracht wird, beeindruckt uns. Denn auch wir vertreten den Anspruch, unsere Mitglieder für neue Lösungen zu begeistern, die den Realitäten der Arbeitswelt standhalten – „Von der Praxis für die Praxis“ eben. Wir sind gespannt auf die Impulse, Projekte und Meilensteine, die wir in diesem Jahr gemeinsam erreichen können.

Zum Download der Pressemitteilung gelangen Sie hier.

Aus Ihrer persönlichen Sicht: Welchen Stellenwert hat die Alumni Arbeit in deutschen Unternehmen?

Dr. Christian Mencke Einen „Zunehmenderen“: Das Thema Offboarding & Alumni Experience emanzipiert sich gerade in erfreulicher Weise. In der bisherigen Wahrnehmung war es immer ein hässliches Entlein und es wurde mir oft die Frage gestellt, warum man ausgerechnet denen hinterherrennen sollte, die das Unternehmen doch verlassen haben. Inzwischen findet ein Umdenken statt: Alumni Relations ist Teil der HR-Strategie und ebenso wichtig wie z. B. Candidate Experience & Onboarding. Dennoch: In der gelebten Unternehmenspraxis führt sie im Vergleich zu anderen HR-Themen immer noch ein gewisses Mauerblümchendasein; vielleicht können wir daher am 15.2. gemeinsam noch ein wenig wässern und düngen (lacht).

Was sind drei gute Gründe für Unternehmen ihre Alumni Arbeit ernster zu nehmen? 

Mencke Erstens: Authentizität; zweitens: Skalierung und drittens: Future of Work. Was meine ich damit? 

Effektivität durch Authentizität: Was immer ein Alumni-Netzwerk da draußen bewegen soll – mehr Boomerang Hires und Talent Referral, Brand & Product Am-bassdorship, externes Sounding Board und Feedback-Quelle für das Unternehmen oder ähnliches – man kann hier auf eine Community zählen, die in all diesen Kontexten als ausgesprochen authentisch und vertrauenswürdig wahrgenommen wird. Hinter jeder Aussage steht ja ein Mensch mit seiner ganz persönlichen Employee- und Alumni-Experience, und die trägt er unter Einsatz seiner ganzen sozialen Reputation in das Netzwerk. Da bleibt kein Raum zum Phrasen dreschen, und genau das wissen eben auch alle anderen in der Community, die dem Feedback deswegen auch eher vertrauen können.

Effizienz durch Skalierung: Man sollte wirklich nicht unterschätzen, wie massiv sich Potentiale von „word-of-mouth“ in einem Netzwerk und darüber hinaus entfalten können. Kleiner Aufwand führt hier sehr oft zu enormem Ertrag. Wir werden uns im Februar ein paar Zahlen dazu anschauen.

Strategischer Impuls in Richtung Future of Work: Wir sehen alle, dass eine rein hierarchisch organisierte (Arbeits-)Organisation durch immer dynamischere Rahmenbedingungen zunehmend an ihre Grenzen stößt. Mut zu mehr Selbstorganisation ist daher angezeigt, und das Management eines Alumni-Netzwerkes ist eine sehr gute Gelegenheit, eine grundsätzliche Kompetenz in netzwerkbasierter Zusammenarbeit zu entwickeln und in andere Kontexte der HR- und Führungs-Praxis zu übertragen.

Welcher Trend bewegt Sie zurzeit? 

Mencke Surprise, surprise: Der demographische Wandel. Ich weiß, das Thema ist jetzt wirklich nicht hot-off-the-press, aber in meiner Wahrnehmung und sicherlich auch für alle anderen zunehmend schmerzhaft spürbar. Für meine Arbeit mit SAP Alumni Relations heißt das: Wie kann ich „das“ Netzwerk weiter ausdifferenzieren und zum Beispiel gezielt bestimmte Alterskohorten oder Kompetenzprofile adressieren, ohne dass dies auf den generellen Netzwerkzusammenhalt – wir sprechen da ja sehr bewusst von der #SAPFamily – destruktiv einwirkt? Spannendes Thema, und auch dazu werden wir uns im Kompetenzforum ein paar Daten anschauen und Ansätze diskutieren können.

Was möchten Sie den Teilnehmenden Ihres Talks mitgeben? 
Mencke “Done is better than perfect!” Wenn man ein Netzwerk wie Corporate Alumni Relations managt, hat man es mit einem sehr fluiden Etwas zu tun, und entsprechend agil muss man darauf einwirken. Daher setze ich „managen“ in diesem Kontext immer gerne in Anführungszeichen. Mit einer übertrieben technokratisch-planerischen Attitüde kommt man beim (Alumni-)Netzwerken nicht weit. Aber nicht falsch verstehen: Natürlich soll man nicht gedankenlos „Drauflos-Netzwerken“. Im Gegenteil sollte man VOR Beginn den gesamten Prozess einmal sauber durchdenken: Was ist unsere strategische Zielsetzung & die „raison d’être“ für das Alumni-Netzwerk, wo liegt überhaupt der Benefit für unsere Ehemaligen, in das Netzwerk zu kommen, wer sind unternehmensintern unsere Stakeholder und Sponsoren usw. – klassisch strategisches Projekt-Management eben. Und dennoch lautet mein Credo: Lieber schnell und dafür etwas kleiner anfangen, als am Reißbrett eine Riesen-Kathedrale zu entwerfen. Dabei ist es ganz wichtig, die Alumni regelmäßig zu ihrer Experience zu befragen und darauf aufbauend die Aktivitäten immer wieder inkrementell anzupassen.

Sie haben einen Doktor gemacht, was (wie ich aus eigener Erfahrung sagen kann) oftmals mit einem langen Leidensweg verbunden ist – wovon profitieren Sie bei Ihren derzeitigen Herausforderungen am meisten?

Mencke Naja, passioniert, also in der Tat leiden(!)schaftlich, wissenschaftlich zu arbeiten, bedeutet ja, über bislang Unerwartetes zu schreiben und damit unter der notwendigen Bedingung von Unsicherheit. Das muss man natürlich mögen, und ich konnte bei meiner Diss ganz gut verproben, dass ich auf meinen (Leidens-)Wegen grundsätzlich lieber die offene See vor mir habe als das rettende Ufer. Corporate Alumni Relations ist in der HR-Praxis noch über weite Strecken terra incognita, und wenn man nun ein neues Thema auf zudem eher neuen Wegen, nämlich dem Netzwerk-„Management“, in eine (Formal-)Organisationeinführen will, kann es nicht schaden, derlei Pionierarbeit an früherer Stelle bereits ein wenig trainiert zu haben. Dazu kommt, dass ich inhaltlich zu einem Themenkreis rund um „Vertrauen in (den Netzwerken) der Gesellschaft“ promoviert habe, welcher sich sehr nahe an dem bewegt, was ich mit SAP Alumni Relations heute in der konkreten Unternehmenspraxis mit Leben füllen darf, und das begreife ich in der Tat als manifesten Vorteil und ein Stück weit auch als ein Privileg.

Was war Ihr bisher größtes Learning?

Mencke Philosophisch & strategisch: „Nur die Narren zweifeln nicht.“ (etwas frei nach Bertrand Russell) Heißt für mich: Kein Learning kann so groß sein, dass die neuen Fragen dahinter nicht noch größer sein können – und es recht häufig auch sind. Klingt vielleicht etwas fatalistisch, aber ist bis heute mein „Battle Cry“, wenn es darum geht, Dinge auf den Weg zu bringen, bei denen man sich eigentlich noch etwas mehr Trittsicherheit wünschte. Praktisch & taktisch: Das immense Commitment zum ehemaligen Arbeitgeber, welches man in Alumni-Netzwerken messen kann und wie massiv dieses in aktiven Netzwerken weiter skaliert. Das hätte ich bei all meinem „Bias“ und Enthusiasmus für das Thema so wirklich nicht erwartet. Wir schauen uns das im Februar gemeinsam an.

Was weiß fast niemand über Sie?

Mencke Ich bin begeisterter, wenn auch kein begnadeter Heimwerker. Spaß machts mir trotzdem – oder vielleicht auch gerade deshalb. Bertrand Russell lässt grüßen …

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Wenn Sie Ihren Job mit einem anderen Beruf vergleichen würden, welcher wäre das?

Marco Holzapfel Eheberater (lacht). Der Grund dafür ist in der Nische zu sehen, die ich mit meiner Dienstleistung besetze. Normalerweise positionieren sich Beratungen für die Seite des Betriebsrats oder die Arbeitgeberseite. Hintergrund ist die Berufsordnung für Rechtsanwälte, nach der Anwälte immer nur eine und nie konträre Seiten zugleich beraten dürfen. Beratungen haben sich entsprechend dieser Logik aufgestellt. Wenn es allerdings schwerwiegende Probleme gibt und sich beide Betriebsparteien verkanten, ist das einzige verbindende Element der Einigungsstellenvorsitzende. Das sind meist externe Richter:innen, die am Ende über den Sachverhalt entscheiden können. Ich selbst kenne aus meiner Karriere beide Seiten und war zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Organisationen sowohl Personalleiter als auch im Betriebsrat tätig, und habe mich irgendwann gefragt: Warum ist das eigentlich so? Warum gibt es eine verbindende Dienstleistung erst im Falle des verhärteten Konflikts? Warum gibt es das nicht viel früher? Und genau diese Nische habe ich mit meinem Dienstleistungsangebot besetzt. Ich begleite beide Seiten zeitgleich in Veränderungsprozessen und schalte mich auch nur ein, wenn ich tatsächlich von beiden Seiten ein Mandat erhalte. Vor diesem Hintergrund wird mir oft gespiegelt, ich sei wie ein Eheberater. 

Was sind die häufigsten Ursachen, dass sie als Berater hinzugezogen werden?

Holzapfel Das sind im Wesentlichen zwei Themenfelder: Das erste ist weniger sachinhaltlich, und vielmehr auf der Beziehungsebene zu verorten. Wenn die Betriebsparteien nämlich feststellen, dass eine Form der Zusammenarbeit gewachsen ist, mit der sie unzufrieden sind und diese als dysfunktional erleben. Aber auch wenn der gemeinsame Wunsch nach Weiterentwicklung und Professionalisierung der Zusammenarbeit besteht, unterstütze ich Arbeitgeber und Betriebsräte gleichermaßen. Das andere sind fach- und sachinhaltliche Fragestellungen rund um § 87 das Betriebsverfassungsgesetz. Gut die Hälfte der Themen belegt dabei sicherlich das Feld der IT-Mitbestimmung sowie Digitalisierung im Unternehmen. In all diesen Themen fungiere ich als gemeinsamer Sachverständiger, Prozessbegleiter und allparteiischer Moderator und helfe, eine faire, ausgewogene und wertschöpfende Betriebsvereinbarung auf den Weg zu bringen. Beide Themenfelder bediene ich entlang den unterschiedlichen Reife- und Entwicklungsgraden – sprich mal ganz von Beginn an, sozusagen noch vor dem Kick-Off des eigentlichen Vorhabens, mal werde ich in laufende Projekte hinzugezogen und mal komme ich kurz vor oder während der Einigungsstelle hinzu. Das Ganze nenne ich „Mitbestimmungslotse“. 

Welchen Praxistipp gibst du besonders gerne?

Holzapfel Bezogen auf die eben genannten Themenfelder sind das zwei Dinge. Erstens: dass sich die beiden Betriebsparteien bewusst und mit Aufmerksamkeit über ihr Zusammenarbeitsmodell verständigen und es kein Zufallsmodell sein darf. Meiner Ansicht nach ist es äußerst ratsam, wenn sich die Beteiligten rund alle sechs Monate gemeinsam hinsetzen und eine Retrospektive zur individuell erlebten Zusammenarbeit durchführen und dabei Prinzipien für die weitere Zusammenarbeit bewusst besprechen und vereinbaren. Zweitens: Wenn die Betriebsparteien erkennen, dass neue oder für die Beteiligten noch unbekannte Themen vor der Tür stehen – denken wir beispielsweise an den Umgang mit Künstlicher Intelligenz im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Hier zeigt sich in der Praxis ein hoher Mehrwert, wenn die Parteien sich einen gemeinsamen Sachverständigen hinzuziehen, der sie auf dem noch unbekannten Terrain lotst. Die unterschiedlichen Perspektiven können und sollen dabei natürlich im Prozess einfließen – das ist ja gewissermaßen die Würze. Aber in solchen Projekten müssen erstmal die gemeinsamen Basics geschaffen werden. Die Verständigung über das Modell der Zusammenarbeit sowie ein Common Ground über Sachverhalte sind beides Merkmale eines wertschöpfenden Verständnisses moderner betrieblicher Mitbestimmung. 

Was möchtest du den Teilnehmenden mit ihrem Case bei der DGFP-Veranstaltung zur Mitbestimmung 4.0 auf den Weg geben? 

Holzapfel Was mir besonders wichtig ist und auch in den vorherigen Punkten schon deutlich wurde, betrifft die Art und Weise im Umgang mit betrieblicher Mitbestimmung. In der Regel sprechen die Betriebsparteien im Hinblick auf Ihre Arbeitstreffen und Termine von „Verhandlungen“. Ich habe mit der Vokabel grundsätzlich kein Problem, aber ich denke es ist produktiver, erst einmal in ein gemeinsames Verstehen einzusteigen und an der Erwartungshaltung anzusetzen. Im Zentrum eines modernen und wertschöpfenden Gestaltungsprozesses sollte immer zuerst der Kunde der Mitbestimmung stehen! Mit Kunde meine ich im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung die Beschäftigten aber auch die Endkunden eines Unternehmens. Diese Einstiegsperspektive kann helfen, um einen gemeinsamen Gestaltungsprozess zu starten und nicht in einer Gewinner-/Verlierer-Logik zu verhaften. Es macht viel mehr Sinn, den (Mitbestimmungs-)Prozess nicht als Pokerspiel zu begreifen, in dem jeder versucht, seine Karten verborgen zu halten, um „gegen“ den anderen zu gewinnen, sondern das Ganze eher als Puzzlespiel aufzufassen, in dem ein gemeinsames Bild mit Wertbeitrag für den Kunden der Mitbestimmung entsteht. Getreu dem Motto „Verhandelst du noch oder gestaltest du schon“, darf Mitbestimmung keinesfalls zum Selbstzweck zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat verkommen.  

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden sie mit Blick auf das Thema der betrieblichen Mitbestimmung und HR ändern? 

Holzapfel Ich habe sogar zwei Wünsche: Gerade wenn ein neuer Betriebsrat auf den Arbeitgeber zukommt, ist es aus meiner Sicht wichtig, dass sich die Arbeitgeberseite viel intensiver mit der Idee der betrieblichen Mitbestimmung auseinandergesetzt und die Zusammenarbeit unter den Vorzeichen eines Stakeholder Ansatzes verortet. Arbeitgeber sollten also nicht eine Antihaltung einnehmen und Mitbestimmung als notweniges Übel ansehen, sondern als Gewinn betrachten und auch mit dieser Haltung Teil der Entwicklung einer wertschöpfenden Mitbestimmungskultur im Unternehmen sein. Auf der anderen Seite wünsche ich mir auch von Betriebsräten, gerade wenn sie sich neu bilden, dass sie sich von Anfang an § 2 des Betriebsverfassungsgesetz orientieren und immer beides im Blick behalten: das Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes – also den Kunden der Mitbestimmung. Das sind meine beiden Wünsche, denn dann würde vieles wertschöpfender funktionieren.

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, ist es …

Holzapfel Dass es nicht die eine Wahrheit gibt. Das habe ich ehrlicherweise erst vor gut zehn Jahren gelernt. Ich bin eher naturwissenschaftlich – geprägt von Physik und Mathematik aufgewachsen. Deswegen habe ich auch immer geglaubt, es gibt nur die eine Wahrheit. Während meiner Ausbildung zum Wirtschaftsmediator habe ich dann gelernt, dass es sowas wie „die eine Wahrheit“ nicht gibt. In jeder Unterhaltung entstehen unterschiedliche Perspektiven und somit Wahrheiten einer Situation. 

Was fast niemand über mich weiß, …

Holzapfel Die meisten sind überrascht, wenn sie mich in Präsenz sehen und feststellen, dass ich 2,03 Meter groß bin. Etwas, das vielleicht wirklich niemand über mich weiß: Ich bin bei Lego hängen geblieben und liebe das. Einmal im Quartal baue ich auf jeden Fall so ein Set zusammen (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Liebe Frau Dopke, lieber Herr Brandt, Betriebsrat und HR arbeiten oftmals eng zusammen. In welchem Thema oder welcher Zielsetzung sehen sie die größten Gemeinsamkeiten und Synergien?

Marc Brandt Die Arbeitswelt von morgen sinnvoll so zu gestalten, dass beide Seiten – im optimalen Fall alle drei Seiten – glücklich sind. Das ist die Grundaufgabe von Mitbestimmung für mich.

Nadine Dopke Das kann ich so unterschreiben. Vielleicht greife ich jetzt schon etwas vor, aber das ist der Grundstein unseres Erfolgs in der Zusammenarbeit. Wir haben eine Situation geschaffen, in der wir von beiden Seiten im Sinne der Mitarbeitenden und im Sinne des Unternehmens denken. Und eben nicht nach dem Vorsatz gehen, der eine vertritt die Arbeitgeberseite und der andere die Arbeitnehmerseite – beide Seiten sind gleichermaßen in der Lage einen Perspektivwechsel einzunehmen. Das ist völlig unabhängig vom Thema, weil alles auf dem Grundstein gegenseitigen Verständnisses aufbaut.

Brandt Wir leben ja nach den Regeln, die wir bauen; am Ende des Tages sind wir selbst Mitarbeiter. Wir bauen das nicht für Dritte oder müssen uns mit den Folgen eines Beschlusses nie wieder beschäftigen, gegenteiliges ist der Fall. Aus diesem Grund kann es funktionieren.

Nun mal von der anderen Richtung gefragt: Obwohl es damit viele Schnittmengen gibt, besteht immer auch Diskussionsbedarf. Was sind ihrer Meinung nach die häufigsten Ursachen?

Brandt Missverständnisse.

Dopke Genau: Nicht ausgefeilte Kommunikation, kein offenes Sprechen, fehlende Ehrlichkeit. 

Brandt Dafür ist es wichtig, den Freiraum zu haben, auch mal außerhalb des Protokolls zu reden. Etwas, was ich vielleicht nie vor der Belegschaft, meinem Personalchef oder meinem Vorgesetzten sagen würde, im vertrauten Gespräch trotzdem mal zu sagen, gibt meinem Gegenüber die Chance, meine Perspektive besser zu verstehen.

Dopke Vertrauen ist ein gutes Stichwort. Es braucht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen HR und BR und wenn es an dieser Basis fehlt – das ist der Umkehrschluss und beantwortet hoffentlich Ihre Frage – ist das schwierig. Ohne Vertrauen geht es nicht.

Brandt Das heißt aber nicht: Kuschelkurs, sondern: hart und fair in der Sache, aber nie respektlos.

Dopke Nie.

In welchen Situationen wünschen Sie sich für Ihre Positionen mehr Verständnis?

Brandt Wenn ich von mir als Person ausgehe, kann ich sagen: Ich fühle mich wertgeschätzt und es gibt keine „offenen Baustelle“. Und wenn, dann spreche ich das an. Sobald ein Störgefühl auftritt, artikuliere ich es. Das das ist allerdings sehr selten der Fall – gerade zwischen Nadine und mir, was natürlich auch daran liegt, dass wir mittlerweile schon seit sechs Jahren zusammenarbeiten und viele Themen bewegt haben. So verhält es sich aber auch mit vielen anderen in der Personalabteilung. Daran muss man stetig arbeiten, gerade bei Personalwechseln, die wir zurzeit bei uns im Unternehmen erleben, oder eben im Falle von Betriebsratswahlen. 

Dopke Aus meiner Perspektive agieren Personaler immer aus einer Sandwich-Position, d.h. auf der einen Seite sind Personalleitung, Personalstrategie und der Fachbereich und auf der anderen Seite steht der Betriebsrat. Ergo: Das, was der Personaler will, will er in vielen Fällen nicht, weil er es selbst „so schön“ findet. Die Impulse kommen in der Regel aus dem Fachbereich oder aus dem Business. Und das ist der ausschlaggebende Punkt: Wenn ich etwas von Marc in seiner Rolle als Betriebsrat möchte oder bestimmte Themen anstehen, dann erledige ich das immer auch im Auftrag von jemanden. Ggf. bin ich dabei gezwungen, eine Rolle einzunehmen, die ich selbst „blöd“ finde. Marc und ich kennen uns nun aber schon lange genug und eben auch in diesen speziellen Rollen, sodass wir gegenseitiges Verständnis mitbringen. Trotzdem sind solche Situationen eben besonders komplex und herausfordernd für das gegenseitige Verständnis. Und wie Marc schon richtig gesagt hat, ist es in diesen Situationen hilfreich, wenn wir kurz außerhalb des Protokolls sprechen und ich von meiner Seite mal sagen kann: Marc, weißt du was? Ich finde das selbst blöd, aber meine Aufgabe ist es nun mal auch diesen Standpunkt vertreten zu können.

Was möchten Sie den Teilnehmenden mit ihrem Case bei der DGFP-Veranstaltung zur Mitbestimmung 4.0 auf den Weg geben? 

Brandt Es geht nur zusammen – also zusammen für eine Sache oder für eine Lösung ringen; miteinander arbeiten geht leichter als gegeneinander. Positionen niederzukämpfen, das ist das alte Denken, das noch vor 16 Jahren, als ich beim BR angefangen habe, vorherrschend war. Damals hieß es: die dunkle Seite ist der Personalbereich/Arbeitgeber und wir sind die gute Seite der Macht. Und nach diesem Motto sind wir in die Schützengräben gestiegen und haben geschaut, wie viele Millimeter wir von der Gegenseite kriegen. Das ist nicht nur mühselig, so ein Vorgehen endet immer in Kompromissen, unter denen letztlich alle massiv leiden. Ich finde es wesentlich produktiver, gemeinsam auf Lösungen zu schauen und dann im Hinterkopf zu behalten, dass ich auch Auftraggeber oder Klienten habe, für die ich das mache. Kurz gesagt: Lösungen bauen und keine faulen Kompromisse.

Dopke Ich würde mitgeben, Mut zu haben, Dinge anders zu machen, sich mehr zu trauen und dem anderen mehr zu vertrauen. Das heißt in der Praxis dann eben auch, nicht immer nur darauf zu schauen, was ich sagen oder worüber ich informieren muss oder welches Thema eine zwingende Mitbestimmung oder zwingenden Informationsbedarf erfordert, sondern einfach offen über alle anstehenden Themen zu sprechen – unabhängig davon, ob ich muss oder sollte; einfach mal machen. Das erfordert natürlich Mut, Mut anderen zu vertrauen. 

Brandt Formate schaffen, auch das ist wichtig. Denn der regelmäßig niedrigschwellige Austausch hilft, den Menschen hinter der Rolle kennenzulernen. Wir machen zum Beispiel zweimal die Woche Stand Up mit dem Personalrat und allen Betriebsräten. Wer will, kommt – 15 Minuten quick and dirty, keine deep dives. Dadurch haben wir zu jeder Person ein Gesicht und jeder hat mit jedem gesprochen. Vor Corona war das auch in Präsenz möglich. Da standen wir mit 30 Leuten in einem Kreis und haben kurz darüber geschnackt, was ansteht. Das hat das Verständnis für einander enorm bereichert, weil es einen persönlichen Bezug schafft. Es gibt nicht nur Namen, „das ist nicht der Herr Güthlein“ (lacht), sondern: „das ist der Elias“. Elias sieht so und so aus und den grüße ich auch mal. Auf diese Weise sehen wir uns mehr als Menschen als in Rollen. Aber wir vergessen auch nicht, dass wir Rollen haben.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden sie mit Blick auf das Thema der betrieblichen Mitbestimmung und HR ändern? 

Brandt Ich bin mit dem status quo sehr zufrieden und würde aktuell nichts ändern. Wenn die Frage darauf abstimmt, ob im Gesetz irgendwas geändert werden sollte – nein: Das Gesetz lässt genügend kreativen Interpretationsspielraum zu, um all das zu gestalten, was an Aufgaben vor mir liegt. Man muss nur kreativer lesen.

Dopke Dem kann ich nur zustimmen.

Wenn ich in meiner Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat/ HR eines gelernt habe, wäre das…

Dopke … unsere Interessen gar nicht so verschieden sind. Es sind zwar unterschiedliche Blickwinkel, sicherlich, aber: gemeinsam kommen wir weiter als allein. Und in diesem Zusammenhang muss es auch positive Reibereien geben dürfen und man darf den anderen auch mal „blöd“ finden (Marc nickt schmunzelnd). Das gehört alles mit dazu, bedeutet aber nicht, dass ich Marc grundsätzlich blöd finde, nur weil wir mal unterschiedlicher Meinung sind. Man muss den Mut haben, unterschiedliche Meinungen zu vertreten, mit dem Ziel – das ist entscheidend – eines gemeinsamen Ergebnisses. Für mich bedeutet das, sich nicht auf das Gesetz zu versteifen, sondern auf einer sehr vertrauensvollen Basis auf das gleiche Ziel hin zu arbeiten. Und das haben wir: Wir wollen ein guter Arbeitgeber und ein gutes Unternehmen sein.

Brandt Für mich bestand die größte Lernkurve in der Erkenntnis, Rolle und Person zu unterscheiden und zwar sehr bewusst zu unterscheiden, bedeutet: Wir können uns in den Rollen „zoffen“, aber ich „zoffe“ mich nicht mit Nadine. Und das ist etwas, was ich immer wieder erlebe: Dass es vielen noch nicht bewusst ist und diese Klarheit fehlt. Letztlich ist es gut, dass wir konträre Mandate haben, das bereichert nämlich auch die Lösung, weil wir von zwei unterschiedlichen Blickwinkeln und aus unterschiedlichen Erfahrungen heraus auf denselben Gegenstand schauen. Vor diesem Hintergrund war es für mich der größte Sprung, vom „die da“ zum „wir“ zu kommen. Auf die andere Seite zu schimpfen, löst nichts (Nadine nickt zustimmend).

Was fast niemand über mich weiß, …

Brandt Etwas, das ich keinem erzählen möchte? 

Es muss nicht zwangsläufig etwas Delikates sein.

Brandt Also für mich ist es schon etwas delikat, was ich jetzt erzähle: Die erste Platte, die ich als Hardcore Queen-Fan gekauft habe, war von der „Münchner Freiheit“ (beide lachen). Das ist mir jetzt schon hochrot peinlich. 

Dopke Also etwas ganz so Peinliches habe ich spontan nicht auf Lager (beide lachen), aber: Ich bin mit einem Vater aufgewachsen, der ein ganz großer HSV-Fan ist und damit hängt mein Herz im Volksparkstation beim HSV. Ich gehe gern ins Stadion, habe früher selbst Fußball gespielt und war auch Trainerin von einer kleinen Mädchen-Fußballmannschaft.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Zum Start in das Neue Jahr haben wir Ralf Steuer (Geschäftsführer der DGFP) in sieben Fragen in sieben Minuten um Rück- als auch Ausblicke gebeten. In sieben Antworten resümiert, diskutiert und prognostiziert er, was HR in diesem Jahr bewegt hat, im kommenden Jahr bewegen wird und was ihn selbst antreibt. 

1. Lieber Ralf, welchen Filmtitel würdest Du dem Jahr 2022 aus Sicht von HR geben?

„You are wanted“ (lacht) – das hängt aber weniger mit der Fernsehserie mit Matthias Schweighöfer und Alexandra Maria Lara zusammen als mit der Situation, die wir in diesem Jahr am Arbeitsmarkt erlebt haben und mit der sich Unternehmen wohl auch in den kommenden Jahren auseinandersetzen müssen: Überall werden Fach- und Arbeitskräfte gesucht. Das spiegeln nicht nur unsere veröffentlichten Job- und Skill-Barometer in Kooperation mit Textkernel wider (zum Beispiel zur Berufsgruppe HR.) – das bemerke ich tagtäglich, wenn ich in Berlin durch meinem Kiez im Schöneberg laufe: In fast allen Läden sind Aushänge zu sehen, auf denen Posten für Mitarbeitende ausgeschrieben sind. Mein Metzger hat aufgrund der derzeitigen Situation zum Beispiel seine Öffnungszeiten massiv einschränken müssen – sogar die Schließung droht. Der Arbeitskräftemangel ist Realität und war in diesem Jahr in Deutschland für mich so omnipräsent wie selten zuvor.

2. Gibt es für Dich ein HR-Unwort des Jahres?

Tatsächlich gibt es eines: „Bewerber-Ghosting“. Der Wettbewerb nach Arbeitskräften ist nun schon seit längerer Zeit zu beobachten – deshalb brauchen sich Arbeitgebende nicht beschweren, wenn aufgrund der zunehmenden Fluktuation und der vielseitigen Beschäftigungsmöglichkeiten Bewerber*Innen nicht mehr zum Interviewtermin erscheinen – sie müssen handeln und Maßnahmen ergreifen, die schon seit längerer Zeit bekannt sind. Zwei Faktoren, die das sogenannte „ghosting“ bewirken, sind zum Beispiel zu langsame Reaktionszeiten auf Bewerbungen ebenso wie zeitaufwendige Entscheidungsprozesse zwischen HR und Hiring Management. Diese beiden Faktoren werden häufig unterschätzt. Und die Verantwortung wird zu schnell auf die Bewerbenden abgewälzt oder es wird gar von einem Werteverfall neuer Generationen am Arbeitsmarkt gesprochen. Dabei liegt es auch an den Unternehmen, das Commitment auf Seiten der Bewerbenden zu stärken.

3. Was hat dich dieses Jahr in der DGFP besonders stolz gemacht?

In diesem Jahr sind das gleich zwei Dinge:

An erster Stelle bin ich stolz darauf, dass wir unser Qualitätsversprechen einlösen konnten: Wir haben den Anspruch, dass unser Portfolio an Veranstaltungen, Formaten und Studien Trends abbildet, antizipiert und vorhersagt. Das ist uns in diesem Jahr eindrucksvoll gelungen und lässt sich zum Beispiel anhand der Teilnehmendenzahl belegen: Wir konnten mehr als 18.000 Personalmanager*innen für unsere Veranstaltungen mobilisieren – das ist eine Teamleistung, auf die ich extrem stolz bin.

Das zweite Highlight stellt für mich die sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unserem Vorstand im Jahr zwei nach meinem Antritt dar. Unsere Zusammenarbeit zeichnet dabei besonders aus, dass wir immer im Blick behalten, einen Mehrwert für unsere Mitglieder zu stiften. Wir wollen gemeinsam thematische Impulse setzen, Veranstaltungen und Themen aktiv begleiten, wofür es eine konstruktive Atmosphäre braucht, die eine sachliche Auseinandersetzung ermöglicht und gute Entscheidungen auf den Weg bringt. Das haben wir in diesem Jahr zu jedem Zeitpunkt geschafft und das ist eine bemerkenswerte Errungenschaft, die man nicht hoch genug anerkennen kann.

4. Was sind für Dich die wichtigsten HR-Themen in diesem Jahr, die auch das kommende Jahr bestimmen werden?

Das ist nicht leicht zu beantworten. Tatsächlich kann ich mich in meinen über dreißig Jahren Berufserfahrung im HR-Management nicht erinnern, dass es jemals ein derart buntes Themenspektrum gab, in dem alle Facetten die Agenda bestimmten. Aber natürlich gibt es Themen, die ich auf jeden Fall in die engere Auswahl stellen würde:

Das erste Thema ist der Arbeits- und Fachkräftemangel. Dadurch wird der Bedarf an Rekrutierungsexperten im HR-Bereich deutlich steigen. Das lässt sich etwa an einer Studie ablesen, die wir in diesem Jahr mit Textkernel durchgeführt haben. In diesem Zusammenhang sehen wir auch, dass sich bereits in diesem Jahr innerhalb von HR eigene Recruiting-Strukturen etablieren und die Recruiting-Arbeit der HR-Generalisten abgelöst wird. Darüber hinaus denke ich aber, dass sich Recruiting-Strategien und -Methoden kreativ anpassen müssen. Auf der diesjährigen DGFP // Jahrestagung Comp & Ben in München wurden hierzu entsprechende Anreizsysteme vorgestellt, die mit diesen Strategien und Methoden natürlich Hand in Hand gehen müssen. Denn nur wenn es Unternehmen schaffen in umkämpften Berufsfeldern (wie etwa unsere Studie für IT und Softwareentwicklung zeigt) attraktive Beschäftigungsbedingungen und Arbeitsmodelle zu bieten, können sie sich in diesen Engpassprofilen durchsetzen.

Das zweite Thema knüpft hieran an: Im nächsten Jahr werden die Mitarbeitendenbindung und das Erwartungsmanagement wichtiger denn je. Umfragen zeigen, dass nach der Pandemie weniger das Gehalt den entscheidenden Ausschlag gibt als Themen rund um die Work-Life-Balance. Hierzu gehören „mehr Zeit für die Familie“, „flexible Arbeitszeiten und flexibler Arbeitsort“, „der Arbeitgeber sorgt für mein Wohlergehen“ und „was ist der Purpose meines Arbeitgebers?“. Diese Themen sind im Vergleich deutlich wichtiger geworden.

Gleichzeitig beobachten wir, dass die Wechselbereitschaft der Beschäftigten noch nie so hoch war, wie das aktuell der Fall ist: Bis zu etwa 50% der Beschäftigten in KMU’s sind nach aktuellen Zahlen wechselbereit – und Mitarbeitende im HO, auch das belegen empirische Kennzahlen, gehören zu der Gruppe, die am stärksten zu einem Wechsel tendieren. Das ist eine riesige Herausforderung für HR. Es müssen die richtigen Instrumente gefunden werden, diesem Wertewandel zu begegnen und Entscheidungen zu treffen, welche Mitarbeitenden gehalten werden müssen. Die Zeit drängt massiv!

Das dritte Thema ist für mich in diesem Jahr: ESG (Environment, Social, Governance). Hier haben wir eine Studie in Kooperation mit der Bosten Consulting Group (BCG) durchgeführt, die belegt, dass Unternehmen noch stärker in die Umsetzung kommen müssen: Arbeits- und Gesundheitsschutz, gerechte Vergütung, Weiterbildung, die Wahrung von Menschenrechten oder auch das „geräuscharme“ Managen von Transformationsthemen durch HR – da alles sind strategische Themen, bei denen HR eine maßgebliche Rolle spielen kann. Leider, und auch das zeigt unsere Studie, ist HR dafür noch zu selten in die Unternehmensstrategie eingebunden und hat zu wenig Entscheidungskraft. Jenseits dieser Defizite hat HR aber auch immer einen eigenen Gestaltungsspielraum und ausgehend von den Studienergebnissen besteht Anlass zum Zweifel, ob dieser wahrgenommen wird. Spätestens jetzt müssen drängende Fragen geklärt werden: Sind HR-Bereiche ausreichend vorbereitet? Liegen ausreichend ZDF[EG1]  vor, um Arbeitsweisen und Prozesse nachhaltig zu machen? Agiert HR strategisch genug und wird die People Relevanz deutlich? Hier gibt es aus meiner Sicht großes Potenzial für HR, wobei man auch sagen muss: Es besteht mehr denn je großer Handlungsbedarf.

Das vierte und letzte Thema lautet für mich wie auch in den vergangenen Jahren: „HR goes digital“. Manuelle Workarounds und Excel basierte Arbeitsweisen müssen in einer deutlich höheren Geschwindigkeit von cloud-basierten HCM-Systemen abgelöst werden. Auch hier zeigt unsere diesjährige Studie mit BCG (s.o.), dass 58% der Unternehmen noch immer keine HCM-Lösungen eingeführt haben, obwohl 87% der HCM-Nutzer*Innen bestätigen, dass sie damit deutlich unterstützt werden. Das ist paradox und muss sich ändern, denn: Wenn wir auf der einen Seite wissen, dass die Bedeutung von Technologien für HR immens ist, können wir auf der anderen Seite nicht davor zurückschrecken die entsprechenden Investitionen zu tätigen. Genau das ist aber gegenwärtig der Fall: Unternehmen schrecken vor den notwenigen Invests zurück. Darunter leiden letztlich die digitale Kompetenz und auch die Akzeptanz aller Beschäftigten. HR hat hier eine klare Vorbildfunktion und kann ein Zeichen setzen, wenn sie die digitale Transformation in ihrem eigenen Bereich vorlebt. Erst dann kann HR auch die digitale Transformation aller anderen Unternehmensbereiche glaubwürdig vorantreiben, begleiten und unterstützen.

Über diesen engeren thematischen Radius hinaus werden im kommenden Jahr zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen natürlich auch die Arbeitsmodelle im Neuen Normal nach der Pandemie, die Aus- und Weiterbildung, Diversity oder auch Next Level Leadership im Blickpunkt bleiben.

5. Was hat das vergangene Jahr einzigartig für die DGFP gemacht?

Zunächst einmal unser Jubiläum: 70 Jahre DGFP. Damit ist für uns auch eine wichtige Erkenntnis gereift: dass der Austausch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus auch nach 70 Jahren noch immer maximalen Mehrwert für die Arbeitspraxis in HR stiftet. Die Erfolgsgeschichte der DGFP ist dabei eng verbunden mit der Erfolgsgeschichte von HR in Deutschland. Unser Verband hat hier zu einigen Meilensteinen beigetragen und wir sind stolz, dass wir es seit der Gründung geschafft haben, immer noch der größte HR-Fachverband in Deutschland zu sein.

6. Welche Veranstaltung erwartest Du mit Spannung?

Zwei Kompetenzforen, die beide im Januar stattfinden, für mich aber nicht den Höhepunkt, sondern vielmehr den Auftakt unseres vielseitigen Programms bilden.

Auf der einen Seite betrifft das unsere DGFP // Female Empowerment Conference vom 10 bis 12. Januar. Das Veranstaltungsteam hat sich in der Vorbereitung mit sehr viel Herzblut ins Zeug gelegt und konnte sogar ein Expertenstatement in der Beilage des Handelsblatts platzieren. Das Thema hat (leider) nichts an seiner Aktualität verloren: Zwar erleben wir Fortschritte, andererseits müssen wir auch eingestehen, dass Frauen immer noch in typisch weibliche Verhaltensmuster gedrängt werden. Hier wollen wir mit unseren handverlesenen Speakern zeigen, dass es auch anders geht. Und das wird gut angenommen: An der sehr hohen Teilnehmendenzahl sehen wir, dass das Thema „Gender Equality“ absolut zeitgemäß ist und das HR-Bereiche aller Branchen und Unternehmensgrößen etwas verändern möchten.

Das zweite Kompetenzforum, das ich mit Spannung erwarte, ist ein „Spin Off“ aus verschiedenen anderen Themenfeldern und nimmt vom 24. bis 26. Januar „Employee Retention“ in den Fokus. Dabei hat es unser Veranstaltungsteam wieder einmal geschafft, Praxisbeispiele zu kuratieren, die den Spannungsbogen des Diskussionsverlauf sicherlich nicht abfallen lassen.

7. Was motiviert dich in deiner Funktion als Geschäftsführer besonders?

Die Faszination voneinander zu lernen. Wie häufig habe ich mich in meiner Arbeit selbst gefragt, ob wir an den richtigen Themen mit den richtigen Lösungsansätzen arbeiten. Manchmal war es schon hilfreich, einfach nur bestätigt zu werden. Oftmals waren es aber auch Konzepte anderer Unternehmen zu gleichen oder ähnlichen Herausforderungen, die den entscheidenden Impuls für meine Arbeit gaben und viel wichtiger waren, weil sie die Vielschichtigkeit von Themenfeldern aufzeigten. Genau das ist der Reiz meiner Rolle bei der DGFP: für die richtigen, zeitgemäßen und auch drängenden Themen einen Austausch zu organisieren – getreu unserem Motto: „von der Praxis für die Praxis“. Denn so stiften wir einen Mehrwert für das HR-Management aller Branchen und Unternehmensgrößen. Wenn es uns dann noch besser gelingt, die Stimme für HR in Deutschland zu sein und das mit dem besten Team, das man sich vorstellen kann, dann ist das eine maximal schöne Motivation.

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen, bieten diverse Veranstaltungsformate digital und in Präsenz an und bündeln in unseren Publikationen sowie Studien aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Weitere Informationen unter www.dgfp.de

• Der Fachkräftemangel zeigt sich auch in den Berufsgruppen Marketing und Sales, beide Berufsgruppen werden nach einem starken Wachstum 2021 weiterhin auf hohem Niveau gesucht.
   
• Die meistgesuchten Berufe sind jeweils Salesmanager und Produktmanager.
   
• Für Sales-Positionen sind vor allem Professional-Skills mit Kundenbezug nachgefragt
   
• Im Marketing werden Professional-Skills in Sozialen Medien immer wichtiger; ebenso werden weitere digitale Skills gesucht wie Suchmaschinenoptimierung, E-Commerce oder Digital Marketing
   
• Für die Berufsgruppen Marketing und Sales sind Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit die am meisten gefragten Soft-Skills; besonders Eigenmotivation erfährt starkes Wachstum
   
• Die Branchen Handel, Industrie/Technik und IKT weisen für beide Berufsgruppen die meisten Vakanzen auf
   
• Remote Work wird im Vergleich zum Gesamtmarkt überdurchschnittlich oft ausgeschrieben
   
• Der Anteil an Teilzeit-Angeboten ist im Vergleich zum Gesamtmarkt gering

Der Fachkräftemangel ist in den Berufsgruppen Marketing & Sales weiter spürbar. Die erhobenen Daten zeigen ein konstant hohes Nachfrage-Niveau nach einem starken Wachstum 2021.
 
Veränderte Anforderungsprofile der Berufsgruppen könnten für die starke Nachfrage dabei eine Rolle spielen: „Seit 2019 werden im Vertrieb Professional-Skills mit Fokus auf den Kundenkontext immer wichtiger“, erläutert Stefan Knichel von Textkernel. Hierzu zählen u.a. Kundenbeziehungen, Verhandlungen, Kundendienst oder Account Management. „Im Marketing sind es Professional-Skills im Bereich der Sozialen Medien, die seit 2019 um 6% angestiegen sind, während allgemeine Marketing-Skills stagnieren“, so Knichel weiter. Darüber hinaus werden digitale Skills, also Suchmaschinenoptimierung, E-Commerce oder Digital Marketing stärker nachgefragt.

Das datengetriebene Management führt außerdem dazu, dass immer öfter der Soft-Skill Analytisches Denken ausgeschrieben wird. Gemeinsamkeiten der beiden Berufsgruppen bestehen im Bereich der Soft-Skills: Insbesondere Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit sind gefragt. Dabei ist im Verhältnis zum Jahr 2019 ein signifikanter Anstieg für den Skill Eigenmotivation zu verzeichnen.  

Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie von Seiten der DGFP hebt hervor: „Die Job-& Skill-Barometer geben uns einen tiefen Einblick in die Anforderungen der Unternehmen an die Bewerber/Innen. Im Falle der Berufsgruppe Marketing & Sales sind es beispielsweise die Branchen Industrie/Technik und IKT, in denen die meisten Vakanzen bestehen. Ebenso zeigen die Daten, dass für diese Berufsgruppen deutlich häufiger Remote Work angeboten wird, als dies im Durchschnitt des Arbeitsmarkts der Fall ist.“

Dagegen sind Teilzeit-Optionen seltener. Hier liegt das Marktniveau bei 22 Prozent, wobei der Wert bei Sales-Berufen bei 12 Prozent und bei Marketing-Berufen bei 16 Prozent liegt.

Download der Studie

Download der Pressemitteilung

Der Job- & Skill-Barometer

Der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill-Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Professional Skills sowie Soft Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile zu erkennen und transparent zu machen. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage einzelner Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Der Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance. Initiatoren und Herausgeber des Job- & Skill-Barometers sind die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und Textkernel.

Jobfeed

Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2022.

Ansprechpartner

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Stephan Menge
VP Sales Europe
Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
Mobil: +49 160 308 21 46
E-Mail: menge@textkernel.de

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
Telefon: +31 (0)6 3900 6451
E-Mail: knichel@textkernel.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Telefon: +49 30 8145543702
E-Mail: helfritz@dgfp.de

Read in our article "The People-Powered Enterprise" in the current issue of PERSONALFÜHRUNG 12/2022-01/2023, how international companies manage New Work.

The article is made available to you free of charge.

Das Problem

Laut einer Studie der IT-Beratung ISG (2021) wollen 57 Prozent der befragten Unternehmen bis 2023 eine SaaS- oder hybride Lösung im HR-Management einführen. Mit Vorprojekten, aufwendigen Vendor-Selection-Prozessen sowie Implementierungs- und Lizenzkosten dürfte das jeweils Kosten im sechs- bis siebenstelligen Bereich verursachen. Eine ganzheitliche Change-Begleitung tut not. Umso ärgerlicher ist es, wenn die Einführung Jahre dauert und am Ende doch nicht die erhofften Ergebnisse erzielt.

Die Wissenschaft

Wie wichtig ist das „richtige“ Tool? Mögliche Erfolgsfaktoren zeigt eine Metastudie von Bondarouk, Parry & Furtmueller (2016): Ihre Analyse von 69 Studien zur Einführung von HR-Software ergab, dass menschliche und organisationale Faktoren ähnlich bedeutsam sind wie die Auswahl eines passenden Tools (vgl. Zhou et al. 2022).

Zu den menschlichen Einflussfaktoren gehören – neben der Unterstützung durch das Topmanagement und der Kommunikation zum Tool – die IT-Fähigkeiten der HR-Mitarbeiter*innen. Erfolgskritische organisationale Rahmenbedingungen seien dagegen Planungs- und Projektmanagementroutinen sowie die operative Klarheit im Umgang mit IT-Sicherheit und Datenschutz. Auch die Verankerung von systemischem Denken in der Organisation, die Nutzung agiler Methoden sowie die ausdefinierte Governance entscheiden, ob die Tool-Einführung die gewünschten Ergebnisse erzielt (Thite / Sandhu 2014).

Die Praxis

Ist es also egal, welche HR-Software genutzt wird, solange sie den Zweck erfüllt und die „weichen“ Rahmenbedingungen stimmen? Jein. Denn obwohl nicht allein erfolgsentscheidend, stehen nach Bondarouk, Parry & Furtmueller (2016) Benutzungsfreundlichkeit, geringe Komplexität der Technologie und Kompatibilität mit anderen Tools in gleichem Maße in positivem Zusammenhang mit den erwarteten Vorteilen.

Häufige Fallstricke bei der Systemeinführung in der HR-Praxis sind:

• Unklarheit über Verantwortlichkeiten für einzelne Bereiche: Alle Beteiligten wollen mitreden und plötzlich weiß niemand, wer zum Beispiel für den Recruiting-Prozess Ende-zu-Ende verantwortlich ist. Es empfiehlt sich, vor Beginn einer Tool-Einführung das gesamte Portfolio von HR-Produkten – auch derer, die nicht direkt in der HR-Abteilung angesiedelt sind – transparent zu machen.
   
• Unklarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten: Da plötzlich standardisiert werden soll, was über Jahrzehnte individuell ausgehandelt wurde, stolpern Unternehmen mitten in der Softwareentwicklung über die Frage, bei welcher Führungsebene welche Entscheidung eigentlich angesiedelt ist. Abhilfe schaffen klar definierte Verantwortlichkeiten über das gesamte Unternehmen hinweg. Vor allem ist das Einvernehmen bis hin zur obersten Führungsebene darüber wichtig, dass diese Standards flächendeckend angewendet werden.

Insgesamt ist zu beobachten, wie ähnlich die Herausforderungen rund um die Einführung von HR-Software tatsächlich sind. Von der Ausgestaltung der Schnittstellen, der Einbindung von Betriebs- und Personalräten über die Kommunikation und Befähigung bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Systems nach dem Go-live unter Realbedingungen – Organisationen können viel voneinander lernen. Die wichtigste Empfehlung lautet deshalb: Unternehmen sollten sich austauschen, wann immer und so transparent es geht.

Literatur

Bondarouk, T. / Parry, E. / Furtmueller, E. (2016): Electronic HRM: four decades of research on adoption and consequences, in: The International Journal of Human Resource Management, 28 (1), 1-34

ISG (Hg.) (2021): 2021 survey on industry trends in HR technology and service delivery; www.isg-one.com/docs/default-source/default-document-library/2021-industry-trends-in-hr-tech.pdf

Thite, M. / Sandhu, K. (2014): Where is my pay? Critical success factors of a payroll system – A system life cycle approach, in: Australasian Journal of Information Systems, 18 (2), 149-164

Zhou, Y. et al. (2022): e-HRM: A meta-analysis of the antecedents, consequences, and cross-national moderators, in: Human Resource Management Review, 32 (4)
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2022–01/2023.

Autorin: Amelie Stegmüller, Beraterin bei HRpepper Management Consultants, Berlin

Thank you very much for the interview!

Interview: Ralf Steuer and Christoph Stehr.

Download the interview as a PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2022–01/2023.

Mit unserem aktuellen Heft führen wir vor diesem Hintergrund die entscheidenden Trends in unserem auf Englisch verfassten Schwerpunkt „International HR“ zusammen.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

• Wie internationale Unternehmen New Work bewältigen und welche damit verbundenen Themen die HR-Abteilungen beschäftigen.
• Vielfalt ist die Norm: Internationale HR bei der GIZ. 
• Probleme bei der Kommunikation mit Expats. Warum Manager kulturelle Intelligenz benötigen, wenn sie mit internationalen Teams arbeiten.
• Erfolgreiches Travel Risk Management ist ein Multi-Akteur-Prozess: Herausforderungen für Reisende und Arbeitgeber.

Soziale Kompetenzen von Führungskräften, Interim-Manager für HR-Funktionen sowie Neues aus Brüssel zum Urlaubsrecht

Bis zu 17 verschiedene soziale Kompetenzen helfen Führungskräften, erfolgreich zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz zu gestalten. Aber wer bringt dieses Rüstzeug wirklich mit?

Außerdem: Wie Interim-Manager Personalabteilungen entlasten und wann Urlaub tatsächlich verfällt.

Im Herausgeberinterview: Sarena Lin, CHRO der Bayer AG, über eine nachhaltige Unternehmensführung und die Arbeitswelt von Morgen.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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Wer seid ihr und was macht ihr?
edyoucated edyoucated ist eine KI-gestützte, adaptive Lernplattform, die mit ihren personalisierten Lernpfaden den Lernenden die notwendige Orientierung gibt und sicherstellt, dass Lernziele ohne Umwege erreicht werden. Sie ist vollständig modular aufgebaut und lässt sich mühelos in bestehende Systeme wie beispielsweise ein LMS integrieren. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Skills strategisch aufbauen, Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden zufriedenstellen und Lernende ihre Ziele effizienter erreichen. Darüber hinaus unterstützen wir Einzelpersonen, Teams oder ganze Organisationen mit unseren Trainings individuell durch fachliche Experten und Mentoren beim Transfer des Gelernten durch praxisnahe Projekte. Seit 2019 sind wir auf über 40 Mitarbeitende angewachsen und haben bereits Tausende von Lernenden weltweit dabei unterstützt, Weiterbildung personalisierter, effizienter und motivierender zu gestalten.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
edyoucated Lernende sitzen vor demselben Lernmaterial, unabhängig von ihrem eigenen Kenntnisstand. Demotivation und fehlendes Durchhaltevermögen sind die Folge – der gewünschte Lernerfolg bleibt aus. Die Lösung: Personalisierung von Lernerlebnissen und Trainings, beginnend bei den Lernenden. Deshalb vertrauen heute tausende von Teams von führenden Unternehmen wie beispielsweise der Deutschen Bahn, BASF und Fiege Logistics auf edyoucated z.B. um einer großen Anzahl von Mitarbeitenden Zugang zu Skills zu geben, die bisher nicht im Lern-Portfolio des Unternehmens vorhanden sind (z.B. Sustainability, Cyber-Security, Data & Analytics, etc.). Zum einen um den Nutzen der bestehenden Lernlösung im Unternehmen zu maximieren: dazu integriert edyoucated in das vorhandene LMS und kann Lernpfade für Mitarbeitende automatisiert auf Basis von Vorwissen und Zielsetzung personalisieren. Zum anderen aber auch um End-to-end Skill Transformationen in Bereichen wie beispielsweise Data Literacy, Data Management, Agilität, Hybrid Work, etc. durchzuführen; dabei kümmern wir uns um Skill Gap Analysen, Lerninhalte, Trainer, Fachmentoren und die Umsetzung der Trainings.

Was ist Euer USP?
edyoucated Wir bieten eine Vielzahl von Vorteilen für Teams, darunter eine intelligente Skill-Infrastruktur angefangen von einer Skill Taxonomie bis hin zu Skill-Assessments, hochgradig individualisierte Lernpfade und einen Blended-Learning-Ansatz zur langfristigen Verankerung von Wissen im Unternehmen. Mitarbeitende lernen dadurch 2 mal schneller und sind 9 mal erfolgreicher. Teams jeder Größe können so strategischere, schnellere und erfolgreichere Lernmöglichkeiten anbieten als mit herkömmlichen Lernlösungen. Das Ergebnis? Eine Steigerung der Produktivität, der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
edyoucated Viele Unternehmen investieren stark in Personalentwicklung als Reaktion auf den Bedarf an neuen Skills. Leider beantworten die meisten Lernlösungen immer noch drei strategische Fragen nicht. Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Was ist der effektivste und ansprechendste Weg dorthin? Kurz gesagt: Damit die Personalentwicklung strategischer und effektiver wird, muss eine Revolution auf drei Ebenen erfolgen. Erstens brauchen wir eine „Skill Mapping Revolution“. Organisationen müssen beginnen, eine solide Grundlage für Skills aufzubauen – eine Skill Taxonomie. Dies wird es Unternehmen ermöglichen, sich von traditionellen Jobrollen zu lösen und in Skill-Profilen zu denken. Außerdem wird es Personalentwickelnden die Möglichkeit geben, Skills strategisch zu entwickeln, und Lernenden, messbare Lernziele zu setzen. Zweitens brauchen wir eine „Skill Positioning Revolution“. Moderne Tools müssen in der Lage sein, das aktuelle Wissensniveau jedes Lernenden granular zu erfassen und seine Wissenslücken zu identifizieren. Der Schlüssel sind (intelligente) Skill-Assessments. Schließlich brauchen wir eine „Skills Navigation Revolution“. Wir müssen für jeden Lernenden mehr Anleitung auf individueller Ebene bieten und den effektivsten Weg zum nächsten Skill-Erwerb identifizieren. Die Lösung? Adaptive und personalisierte Lernreisen.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Liebe Henrike, in einem Satz: Was ist für Dich der Aufhänger zum diesjährigen Kompetenzforum Ausbildungsmarketing?
Henrike Oltersdorf Derzeit erleben wir, dass viele Unternehmen händeringend nach neuen, vor allem den passenden, Auszubildenden und dual Studierenden suchen, weswegen wir mit unserer Veranstaltung zeigen möchten, wie sie ihre Zielgruppen besser erreichen können. Dazu zählen sowohl Online- als auch Offline-Marketingstrategien.

Was macht die Veranstaltung für Dich so einzigartig?
Oltersdorf Auch wenn das auf viele unserer Veranstaltungen zutrifft, zeichnet das Kompetenzforum eine Vielfalt von Organisationen und Organisationsgrößen aus. So haben wir es auch dieses Mal geschafft, Großkonzerne, Mittelständler sowie Vertreter und Vertreterinnen aus der Wissenschaft mit den unterschiedlichsten Ansätzen als Referierende zu gewinnen. 

Worin bestand für Dich die größte Herausforderung bei der Konzeption der Veranstaltung?
Oltersdorf Momentan ist es besonders schwierig, die Bedürfnisse der neuen Generation am Arbeitsmarkt richtig zu deuten. Obwohl ich gefühlt noch ganz nah dran bin (lacht), habe ich während der Programmentwicklung gemerkt, dass ich viele Annahmen revidieren musste. Die neue Generation ist viel auf Social Media-Plattformen wie TikTok unterwegs, was aber nicht bedeuten muss, dass hier auch die lebensrelevanten Entscheidungen getroffen werden. Die Balance zwischen neuen Medienkanälen und analogen Marketingstrategien in die Veranstaltung einzubringen, hat mich deshalb gefordert – ist aber auch gelungen.

HR sollte lieber … heißen.
Oltersdorf Die inzwischen häufig verwendete Bezeichnung „People & Culture“ gefällt mir gut! HR klingt mir einfach zu technisch und wird den Menschen einer Organisation auch nicht gerecht. Deswegen plädiere ich für Begrifflichkeiten, die genau das ausdrücken: Im People Management geht es darum, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und seine Bedürfnisse zu verstehen.

Die DGFP steht für mich für…
Oltersdorf …eine Herzensangelegenheit (lacht). Nach meinem Praktikum habe ich mich sehr gefreut, wieder an den Ort zurückkehren zu dürfen, an dem mir die Arbeit so viel Spaß gemacht und mir das Umfeld in der persönlichen Entwicklung so viele positive Impulse gegeben hat. Und jenseits meines persönlichen Blickwinkels zeichnet sich die DGFP für mich als Netzwerk und als Wissensorganisation aus, die es schafft, auch komplexe HR-Themen professionell und verständlich aufzubereiten.

Was macht Dir an Deinem Job am meisten Spaß?
Oltersdorf Vor meinem beruflichen Einstieg bei der DGFP war ich bereits im HR-Bereich tätig, wobei ich ursprünglich aus der Pädagogik komme. Bei der DGFP habe ich nun die Gelegenheit, beide Welten miteinander zu verknüpfen. Während ich Fachveranstaltungen konzipiere, beschäftige ich mich gleichzeitig mit spannenden HR-Themen. Dabei erhalte ich Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen, Projekte und Cases. Das fasziniert mich am meisten.

Was fast niemand über mich weiß, …
Oltersdorf… dass ich früher als Schwimmtrainerin Eltern-Baby-Kurse gegeben und auch Kindertrainings geleitet habe – noch eine Herzensangelegenheit (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Wer seid ihr und was macht ihr?
thankscoach Wir sind ein HR-Tech Startup aus Berlin und arbeiten mit unserem interdisziplinären Team daran, Personalentwicklung und Lernen in Organisationen zukunftsfähig zu gestalten. Wir glauben, dass das Lernen dort unterstützt werden sollte, wo es stattfindet – in the flow of work und das on demand. Mit thankscoach haben wir eine digitale Coaching Plattform entwickelt und bieten damit personalisiertes Business Coaching für Führungskräfte. Wir kombinieren einen handverlesenen Pool von Top-Business-Coaches aus der ganzen Welt mit unserer Technologie, um das wirksamste Coaching Erlebnis zu bieten. Die thankscoach Lösung ist einfach, messbar und ohne Mehraufwand bei voller Budget-Transparenz für unsere Kunden skalierbar.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
thankscoach Wir digitalisieren und standardisieren das Coaching Angebot im L&D-Portfolio unserer Kunden und schaffen damit die Möglichkeit, Führungskräfte personalisiert und anhand ihrer Bedarfe zielorientiert weiterzuentwickeln. Mit der thankscoach Lösungen reduzieren wir den gesamten administrativen Aufwand des Coach Pool Sourcings, Coach-Coachee Matchings und Reportings für die HR- und für Personalentwicklungsabteilungen. Klassische Schulungsprogramme decken häufig nicht den individuellen Bedarf ab. Unsere digitale Coaching Journey orientiert sich zielgenau an den Bedarfen der Führungskräfte und fügt sich nahtlos in den Arbeitsalltag ein. So werden Lernen, Coaching, Feedback, Reflexion und persönliches Wachstum optimal miteinander kombiniert und integriert. Insbesondere in Transformationen und Wachstumsphasen benötigen die Führungskräfte unserer Kundenorganisationen zielorientierte Unterstützung. Zu unseren Kunden zählen bereits Unternehmen aus verschiedenen Branchen wie Lieferando, Shopware oder Teufel. 

Was ist Euer USP?
thankscoach Wir sind keine anonyme Plattform, sondern haben einen handverlesenen Pool an Top Coaches, die alle auf ihre außergewöhnlichen fachlichen Qualifikationen, ihr evidenzbasiertes Vorgehen sowie ihr menschenzentriertes Mindset hin ausgewählt wurden. Zudem fügen sich unsere Technologie und unsere Lösung nahtlos an die Prozesse unserer Kunden an. Von anderen Anbietern in dem Bereich unterscheidet uns, dass unsere Coachees keine extra App installieren müssen, sondern die gesamte Coaching Journey vom Onboarding über das Matching bis hin zur Terminbuchung und dem Video-Coaching über Push-Nachrichten in ihrem Mail-Postfach und ihren Browser ganz einfach funktionieren. Die Coaching Journey wird immer in die bestehenden L&D-Prozesse nahtlos integriert und bietet die Chance, Daten wie etwa Zufriedenheitswerte, Engagement und Entwicklungsstände für HR zu generieren und somit die Steuerung und das Monitoring erheblich zu erleichtern. Darüber hinaus wissen wir um die individuellen Besonderheiten unserer Kundensysteme und legen ein besonderes Augenmerk auf die individuellen Rahmenbedingungen für das Coaching Programms. So ist es wichtig, dass die Coaches die Vision, die Führungsleitlinien und die Kultur unserer Kunden verstehen, um wirksam sein zu können.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
thankscoach Der globale Coaching-Markt und insbesondere die Nachfrage nach digitalen Lösungen in der 1:1 Begleitung ist aufgrund der Pandemie sowie der geopolitischen Unsicherheiten stark gestiegen. Viele globale Konzerne und Organisationen testen bereits das Angebot digitaler Coaching Plattformen und sammeln gute Erfahrung damit. Insbesondere bei internationalen Teams wird unsere Lösung bereits häufig angefragt. Wir gehen davon aus, dass der große Wert von digitalen Coaching Lösungen von wesentlich mehr Organisationen erkannt wird und es daher auch eine signifikante Markterweiterung bis in den KMU-Sektor geben wird. Wir erleben, dass New Work Lösungen und die damit einhergehende Befähigung der Führungskräfte mittels selbstgesteuerten Coachings schon bei kleineren Organisationen ab 50 Mitarbeitenden aktiv angefragt wird. Wir gestalten das Wachstum des Coaching-Marktes aktiv mit und werden unsere Ressourcen in den kommenden Jahren insbesondere auch auf den internationalen Markt konzentrieren.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Berlin, 14.11.2022 – Der deutsche Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt, der Arbeitskräftemangel ist allgegenwärtig. Der Druck in den Unternehmen ist damit hoch, das Recruiting effizient und effektiv aufzustellen. Um dies zu erreichen, helfen relevante Daten und Kennzahlen sowie Kenntnisse zu Strukturen der Recruiting Abteilungen. Um eine repräsentative Basis dafür zu ermitteln, haben die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK), die Wollmilchsau GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) von Juni bis August 2022 gemeinsam eine Befragung mit 1.373 Teilnehmenden aus dem HR-Management durchgeführt. Die Kernergebnisse zeigen Folgendes:

• Recruiting ist Kerngeschäft für Unternehmen: 61 Prozent arbeiten mit einer eigenständigen Recruiting-Organisation und 47 Prozent rekrutieren durch HR-Generalisten.
• Recruiter betreuen durchschnittlich 27 Positionen gleichzeitig und bis zu 63 Stellen im Jahr. Je höher die Beschäftigtenzahl, desto mehr Stellen fallen pro Recruiter an. Arbeitet das Unternehmen mit dem sogenannten „3-Säulen-Modell“, werden am meisten Stellen gleichzeitig betreut, vor allem aber mehr pro Jahr.
• Jobbörsen sind immer noch absolute Spitzenreiter bei den Recruiting Kanälen, gefolgt von Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammen.
• Zeit und Geld treibt auch das Recruiting, daher sind die relevanten KPIs für die Befragten Time-to-Hire und Cost-per-Hire.

Für Kai H. Helfritz (DGFP) als Mitherausgeber ist die Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark“ ein Meilenstein, da sie auch relevante Zahlen für die unter-schiedlichen Unternehmensgrößen bzw. HR-Organisationsmodelle bereithält: „Damit kann sich jedes Unternehmen gemäß seiner Größe und seinem Organisationmodell verorten, und somit seine eigenen Strukturen und Effizienz prüfen.“ Eine Erkenntnis ist u.a., dass „je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Stellen betreut ein Recruiter“, so Kai Helfritz. Am höchsten liegt der Wert (Stelle/Recruiter) bei einer Beschäftigungszahl zwischen 2.500 und 4.999 Mitarbeitenden. 

Prof. Peter M. Wald (HTWK), der die Studie ebenfalls herausgibt, führt das auch auf die HR-Organisationsformen zurück: „Recruiter in Unternehmen, die das „3-Säulen-Modell“ nutzen, betreuen mehr ausgeschriebene Stellen pro Jahr als Recruiter in Unternehmen mit anderen HR-Organisationsformen.“ Die Idee der 3 Säulen – Shared-Services, HR Business Partner und Center of Expertise zu kombinieren – scheint hier positive Früchte zu tragen. Peter M. Wald betont jedoch, „dass dies nicht zwingend heißt, dass das 3-Säulen-Modell das ideale Modell ist, um erfolgreich zu rekrutieren, hier muss jedes Unternehmen seinen Weg finden.“

Darüber hinaus gibt die Studie auch Einblicke in die sogenannten Hiring-Cluster. Als dritter Herausgeber der Studie stellt Jan Kirchner (Wollmilchsau GmbH) hierbei fest: „Im kaufmännisch-administrativen Bereich sehen wir das größte Volumen aller Hiring-Cluster; im Bereich der Spezialisten sind es wenig überraschend IT-Fachleute und Softwareentwickler.“

Schließlich gibt die Studie Aufschluss über die wichtigsten Kennzahlen, wie Kirchner hervorhebt: „Time-to-Hire und Cost-per-Hire sind die einschlägigsten KPIs im Recruiting. Bemerkenswert ist, dass die Zeit bis zur Einstellung die einzige Kennzahl ist, bei der Nutzung und Wunsch nahezu deckungsgleich sind. Bei den restlichen KPIs klaffen zwischen Wunsch und der wirklichen Nutzung noch Lücken.“ 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner

Kai H. Helfritz, MBA
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin
helfritz@dgfp.de

Prof. Dr. Peter M. Wald
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Karl-Liebknecht-Straße 132, 04277 Leipzig
Peter.M.Wald@htwk-leipzig.de

Jan Kirchner
Wollmilchsau GmbH
Beim Strohhause 27, 20097 Hamburg
jan@wollmilchsau.de