DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Mon, 02 Aug 2021 12:34:44 +0200 Mon, 02 Aug 2021 12:34:44 +0200 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-386 Thu, 29 Jul 2021 10:00:00 +0200 DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-live-talk-with-dave-ulrich-hr-reinvention-whats-next-for-hr-am-9-september/ Am 9. September 2021 Der US-amerikanische Professor und Berater Dave Ulrich arbeitet seit vielen Jahren an der Weiterentwicklung von HR-Themen rund um Talent, Führung und Organisation. Sein Modell, „HR-Business-Partner-Modell“, wurde 1997 in seinem Buch „Human Resource Champions" vorgestellt und hat bis heute Bestand. DAVE ULRICH hat maßgeblich dazu beigetragen, dass HR für alle Stakeholder einen Mehrwert bieten kann. Am 9. September 2021 ist er zu Gast beim DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR am 9. September.

„Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe“

Ist das HR-Business-Partner-Modell veraltet?

ULRICH Sich auf das HR Business-Partner-Modell zu beziehen, ohne die Aktualität mitzudenken, ist so, als ob Sie Ihr Handy aus den 1990er Jahren mit den Funktionen des heutigen Smartphones vergleichen. Das HR Business-Partner-Modell hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt und dabei stand eine Frage immer im Fokus: Wie kann HR allen Interessengruppen einen Nutzen liefern? In den 90er Jahren hat HR als Teil des Management-Teams einen festen Platz eingenommen; seitdem haben wir immer weiter recherchiert und Erfahrungen gesammelt, was HR zur Management Team Diskussionen beitragen kann. Zunehmend tragen die Erkenntnisse aus dem HR-Bereich durch Innovationen im Bereich menschlicher Fähigkeiten (Talent, Führung und Betrieb) zum Erfolg für alle internen Interessengruppen (Angestellte, Organisationen, direkte Vorgesetzte) und externen (Kunden, Investoren, Kommunen) bei. Um dies zu gewährleisten ist eine kontinuierliche Verbesserung der HR-Abteilung, ihrer Aufgaben und Mitarbeiter erforderlich. Die Ergebnisse unsere neueste Studie (mit über 29.000 Befragten) zeigen beispielsweise die HR-Kompetenzen auf, die man braucht, um Geschäftsfähigkeiten und HR- Abteilungen aufzubauen, die dann auch Ergebnisse liefern bzw. die zu Geschäftsergebnissen führen (https://www.rbl.net/hrcs-round-8). HR Business Partner sind wichtiger denn je für die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Kann man Führung bewerten?

ULRICH Es gibt einen Unterschied zwischen individuellen Führungskräften und Führungsfähigkeiten innerhalb eines Betriebs. Individuelle Führungskräfte sind von großer Bedeutung und ihr Verhalten kann durch ein 360-Feedback beurteilt werden. Kollektive Führungsfähigkeiten sind jedoch noch wichtiger für die Geschäftsergebnisse und beurteilen die Qualität der Führung, wie diese hilft strategische, kundenorientierte, finanzielle und gemeinschaftliche Resultate zu erzielen. In dem Bericht zum Thema Betriebsleitsystem (Organization Guidance System) werden sechs Phasen zur Bildung von Markenführung beschrieben und aufgezeigt, wie dadurch Interessenvertretern Ergebnisse geliefert werden können (www.rbl.ai). Demnach kann sowohl das Verhalten von individuellen Führungskräften als auch die gemeinschaftlichen Führungsfähigkeiten (was Führungskräfte tun und welche Führung besteht) ausgewertet und die Ergebnisse, die Führungspersonen und Führung hervorbringen, dargestellt werden.

Die Corona Pandemie hat die Art wie wir arbeiten stark beeinflusst. Welche Auswirkungen haben Sie am meisten beeindruckt?

ULRICH Ich hoffe das bleibende Vermächtnis der Corona Krise ist Personalisierung. Erstens, bei der Personalisierung steht die namensgebende Person im absoluten Fokus. Wir können Personalisierung in verschiedenen Aspekten unterteilen in: Emotionen, Empathie, Engagement, Erfahrung und Effizienz. Diese „E-Wörter“ haben Einfluss auf Beziehung und Organisation im Unternehmen gleichermaßen. Ich hoffe, die persönlichen Elemente der Personalisierung werden bleiben, auch wenn sich die Welt Stück für Stück wieder öffnet. Zweitens, Personalisierung bedeutet auch die Schaffung mehr personalisierter Arbeitsverantwortungen. Das wird erreicht durch individuell angepasste Maßnahmen/Interventionen; sowohl auf Angestellten-, als auch auf Betriebsebene.

Auf dem individuellen Level erinnert uns die Diversity-Bewegung daran, dass wir alle unterschiedlich sind. Ein Beispiel: Es ist unwahrscheinlich, dass man an seinem Arbeitsplatz im gleichen Raum mehrere Personen findet, welche exakt die gleiche Kleidung tragen. Personalisierung auf der Arbeit bedeutet, dass obwohl oder gerade, weil jeder unterschiedlich ist, alle etwas beisteuern können, um dem kollektiven Betrieb oder der Gemeinschaft zu helfen. Dieser Beitrag kann eine Perspektive, eine Fähigkeit oder eine Erfahrung sein. Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe. Auf dem Level der Organisation lenkt Personalisierung die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von „Benchmarking“, „best practice“ auf Anleitung (dabei fokussieren sich Führungskräfte darauf, was für ihr spezifisches Unternehmen in ihrem individuellen Fall am wichtigsten ist). Es genügt nicht länger die Humankapitalinvestitionen (oder andere Investitionen) eines Unternehmens mit denen eines anderen zu vergleichen; Führungskräfte müssen die einzigartigen (und personalisierten) Humankapitalanforderungen ihrer Unternehmen anhand der erwünschten Ergebnisse definieren. Ein Unternehmen, welches daran arbeitet, seine Strategie von Produkt zu Service oder zu einer mehr digitalen Plattform neu zu erfinden, hat eventuell andere Humankapitalanforderungen als ein Unternehmen, welches daran arbeitet an Marktwert oder Kundenanteil zu gewinnen.

Danke für das Gespräch!

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news-379 Wed, 14 Jul 2021 10:00:00 +0200 Christoph Stehr ist neuer Chefredakteur der Personalführung https://www.dgfp.de/aktuell/christoph-stehr-ist-neuer-chefredakteur-der-personalfuehrung/ Christoph Stehr, 56, hat zum 1. Juli 2021 die Chefredaktion der PERSONALFÜHRUNG übernommen. Er tritt die Nachfolge von Werner Kipp an, der nach ca. sechs Jahren erfolgreicher Tätigkeit bei der DGFP, Chefredakteur eines TV-Senders in Süddeutschland wird. Stehr arbeitet seit 2007 für die PERSONALFÜHRUNG. Nach dem Studium der Slawistik und Geschichte in Trier und Sofia sowie einem Volontariat bei einer Mannheimer Fachzeitschrift wurde er 1993 Redakteur des Handelsblatts in Düsseldorf. Von 2001 bis 2006 war er stellvertretender Chefredakteur des Berufs- und Managementmagazins Handelsblatt KARRIERE.

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news-378 Tue, 06 Jul 2021 18:00:00 +0200 Pressemitteilung: Investoren fordern von DAX-Unternehmen effektives HR-Management-Reporting https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-investoren-fordern-von-dax-unternehmen-effektives-hr-management-reporting/ hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 Investoren fordern von DAX-Unternehmen effektives HR-Management-Reporting
•    International erste Analyse der nicht-finanziellen Berichterstattung zum Human Capital Management offenbart erhebliches Optimierungspotenzial in  puncto In-halt, Umfang, Konsistenz und Integriertheit
•    hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 –Studie von hkp/// group mit DGFP – Deutscher Gesellschaft für Personalführung, DIRK – Deutscher Investor Relations Verband und Academy of Labour

Frankfurt am Main, 06. Juli 2021. Die nicht-finanzielle Berichterstattung der führenden börsennotierten Unternehmen in Deutschland, speziell zu Personal- bzw. Human Capital Managements (HCM), erweist sich als zerfasert in verschiedenen Berichtsformen, heterogen in den Themen und hoch divers in Qualität und Quantität der Darstellung. Unternehmen berichten sehr selektiv und nur in wenigen Fällen in integrierter Form mit definierten Kenngrößen einschließlich Ziel- und Ist-Werten. Vergleichbarkeit oder auch ein gemeinsames Verständnis von Berichtsinhalten durch etablierte Standards sind selten gegeben. Durchgängig aufgegriffenen Themen wie Vergütung und Mitarbeiterentwicklung stehen Bereiche gegenüber, die gar nicht oder nur in Teilaspekten ausgeleuchtet werden wie zum Beispiel Diversität oder Datensicherheit.

Zu diesen Ergebnissen kommt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021. Die Studie, ein im internationalen Kontext bislang einzigartiges Projekt der Unternehmensberatung hkp/// group mit Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), DIRK - Deutscher Investor Relations Verband und Academy of Labour, hat die Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte der DAX30-Unternehmen für das zurückliegende Geschäftsjahr analysiert. Inhaltlicher Impuls für die Analyse ist der verstärkte Fo-kus von institutionellen Investoren auf HR-Management-Themen im Rahmen einer generell zunehmenden Bedeutung der Bereiche Umwelt, Soziales und Governance (ESG) für Investmententscheidungen.

„Die Stoßrichtung institutioneller Investoren ändert sich massiv. Lag der Fokus zunächst auf der finanziellen Performance, rückten dann Governance-Fragen und eine breitere Sicht auf Nachhaltigkeit in Blickpunkt. Mittlerweile werden durch Investoren, Themen des Human Capital Managements (HCM) stärker denn je priorisiert, zum Beispiel Mitarbeiterfluktuation, Menschenrechte, Diversität oder Frauenquoten“, erläutert hkp/// group Managing Partner Michael H. Kramarsch den Hintergrund der aktuellen Studie. Sein Fazit auf Basis der Ergebnisse: „Die aktuelle nicht-finanzielle Berichterstattung zu HCM-Themen hält den Anforderungen von Investoren nicht stand und ist nicht zielführend im Sinne einer Kommunikation zu Wertschöpfung und Risikomanagement.“

Spezielle Taxonomie als Grundlage für zukünftigen Berichtsstandard
Für die Studie wurde auf Basis internationaler Rahmenwerke eine Taxonomie entwickelt, anhand derer die aktuelle Berichterstattung analysiert wurde und die perspektivisch dazu beitragen kann, das HCM-Berichtswesen zu standardisieren. Basis der Auswertungslogik waren neben gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben die Angaben zentraler ESG-Rahmenwerke wie der Global Reporting Initiative (GRI), International Labour-Organization (ILO), der UN Global Compact (UN GC) und die Sustainable Development Goals (SDG). Ebenso integriert wurden aus Abstimmungsrichtlinien abgeleitete Erwartungen führender Investoren und Stimmrechtsberater.
„Im Ergebnis wurde eine Taxonomie mit 16 HCM-Kategorien erarbeitet“, erklärt Studienleiter Frank Gierschmann: „Die Ergebnisse der Analyse spiegeln sich in diesen Kategorien. Sie können Unternehmen dabei helfen, die eigene HCM-Berichterstattung so zu optimieren, dass sie das Vertrauen von Investoren gewinnen, aber auch von anderen Stakeholdern als Beitrag in der Kommunikation wichtiger nicht-finanzieller Kennzahlen zu verstehen sind“, so der hkp/// group Partner.

Ergebnisse: Überblick & ausgewählte Kategorien
Das aktuelle HCM-Reporting der DAX30-Unternehmen nimmt substanziellen Raum in der Berichterstattung ein, variiert aber stark in Umfang, Timing und Veröffentlichungspraxis. So beläuft sich der Anteil der HCM-Darstellungen in Geschäftsberichten auf rund 14% des Gesamtinhalts. Ein Drittel der DAX-Unternehmen berichtet bereits heute integriert, also ausschließlich im Geschäftsbericht. Die deutliche Mehrheit der Unternehmen tritt mit ihren Nachhaltigkeits- bzw. Personalberichten signifikant später als mit dem Geschäftsbericht an die Öffentlichkeit, zum Teil mit über drei Monaten Verzug.

Neben den Überblicksdarstellungen stellt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 die Ergebnisse in den Berichtskategorien kompakt mit Text, Grafik und KPIs vor und benennt Best-Practice-Beispiele. Zu den Erkenntnissen in einzelnen Kategorien zählen zum Beispiel:

HCM-Strategie: Viele Unternehmen stellen ihre HCM-Strategie nicht gesamthaft dar. Zudem erfolgt das Reporting meist sehr allgemein, qualitativ beschreibend und ohne klare KPIs. Investoren fordern jedoch entsprechende Informationen, um die Verknüpfung von Geschäftsaktivitäten mit der HCM-Strategie nachvollziehen zu können.

  • Diversität & Chancengleichheit bzw. Diskriminierungsfreiheit sind zentrale Inhalte von Geschäftsberichten. Das Reporting ist in der Regel auf den Gender-Aspekt fokussiert. Über die weiteren Themenfelder, zum Beispiel die demografische Verteilung der Belegschaft, wird nur wenig berichtet. Zu kurz kommen auch Ländervergleiche.
  • Compensation, Incentives & Benefits werden von allen Unternehmen thematisiert. Abseits der hoch regulierten Angaben zu Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung wird vielfach über Initiativen für eine faire, geschlechtergerechte Vergütung berichtet. Lediglich zwei Unternehmen weisen den Gender Pay Gap als KPI aus. Angaben zu Tarifstrukturen und zur Vergütung von AT-Mitarbeitern sind überraschend selten. Neben betrieblicher Altersversorgung werden weitere Benefits kaum aufgegriffen.
  • Data Security: Die Berichterstattung in dieser Kategorie ist insgesamt dürftig. In der Regel werden allgemeine und pauschale Aussagen getroffen. Nur wenige Unternehmen berichten mit Aussagen, die tragfähige Rückschlüsse auf den Stellenwert von Datenschutz und Informationssicherheit erlauben. Es finden sich nur wenige KPIs.
  • Aus- und Weiterbildung, Qualifizierung und Engagement sind sehr präsente Themen. Häufig wird Bildung im Kontext von Transformation und Digitalisierung als strategisch wichtig betont. Die meisten Unternehmen berichten über digitale Kompetenzen bzw. Zukunftsfähigkeit sowie digitale Lernangebote. Im Gegensatz dazu wird über Mitarbeiter-Engagement weniger ausführlich berichtet – obwohl nahezu alle DAX- Unternehmen regelmäßig entsprechende Befragungen durchführen und daraus KPIs wie Engagement-Index, Stimmungsindex und Mitarbeiterzufriedenheit ableiten.

Vielfältige Perspektiven auf den Handlungsbedarf für HR, IR und Arbeiternehmervertreter
Für die am Studienprojekt beteiligten Partner DGFP, DIRK und Academy of Labour ergeben sich aus den Studienergebnissen ganz spezifische Erkenntnisse und Handlungsbedarfe. So sieht Kai Helfritz von der DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung - auf Basis der Studie die Relevanz einer sinnvollen qualitativen und quantitativen Berichtslegung zu HR-Themen erwachsen - und einem intensiven direkten Austausch dazu mit Investoren. Er ist überzeugt: „Die aktuelle Stoßrichtung von Investoren wird stärker denn je in den Investorendialog einbinden. Dafür braucht es Kennzahlen, Best Practices und ein abgestimmtes Agieren mit Aufsichtsrat, Vorstand und Investor Relations. Wir werden ein verändertes HR-Reporting im Rahmen der Finanzmarktkommunikation sehen.“

Für die Mitbestimmungsseite konstatiert Tanja Jacquemin, Fachreferentin für Aufsichtsräte und Unternehmensmitbestimmung bei der Academy of Labour, dass der neue Investoren-Fokus Arbeitnehmervertretern in Aufsichts- und Betriebsräten die Chance bietet, sich noch wirksamer im Sinne der Beschäftigten einzubringen. „Und das ist auch im Interesse der Investoren. Denn dort, wo es eine hohe Abdeckung von Beschäftigten durch InteressenvertreterInnen gibt, sind in der Regel die Arbeitnehmerstandards hoch und die entsprechenden von Investoren adressierten Risiken gering“, so die Multi-Aufsichtsrätin. Aus ihrer Sicht kann und muss der Aufsichtsrat als Kontrollinstanz der Verpflichtung zu einer entsprechenden Berichterstattung über die gesetzlichen Forderungen hinaus weiteren Nachdruck verleihen und somit die Rolle der Beschäftigten als am Unternehmen Beteiligte stärken.

Aus Sicht von Kay Bommer, Geschäftsführer DIRK – Deutscher Investor Relations Verband, ist HCM als Thema noch nicht auf der Investor-Relation-Agenda angekom-men. Dass neben dem regulären Reporting zunehmend auch Anfragen zu Kennzahlen und Sachverhalten aus diesem Themengebiet an IR herangetragen werden, sieht er als Chance: „Die aktuellen Entwicklungen in puncto HCM eröffnen der Investor-Relation-Funktion den Spielraum, eigene Standards zu etablieren und damit auch Defizite auf Investorenseite zu kompensieren. IR sollte die sich bietende Gelegenheit im Sinne der eigenen strategischen Positionierung nutzen!“

Hintergrundinformationen zur Studie
Der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist eine Studieninitiative der hkp/// group unter Mitwirkung von Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), DIRK – Deutscher Investors Relation Verband und Academy of Labour. Analysiert wird die Berichterstattung der DAX30-Unternehmen im zurückliegenden Geschäftsjahr, wobei Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte in die Auswertung einbezogen wurden. Aufgrund der späten Erscheinungstermine wurden die Geschäftsberichte von Delivery Hero und Linde nicht berücksichtigt. Insgesamt umfassen die gelesenen Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte über 9.000 Seiten, wovon immerhin knapp 2.000 Seiten Teil des HCM-Reportings sind.


Bezug des Studienreports
Der komplette Report zum hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist zum Preis von 275 Euro zzgl. MwSt. als PDF-Dokument erhältlich. Kunden der hkp/// group, Mitglie-der der DGFP, des DIRK sowie Unterstützer der Academy of Labour können das komplette Studiendokument zu Sonderkonditionen beziehen. Bestellungen sind per formloser E-Mail an info@hkp.com zu richten.

Kontakt: thomas.mueller@hkp.com, Tel. 0176-10088237

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Pressemitteilungen
news-376 Wed, 30 Jun 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Teil des Fortschritts in der Welt" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-teil-des-fortschritts-in-der-welt/ GIZ-Vorstand Thorsten Schäfer-Gümbel über Auslandsentsendung, kulturellen Wandel und stabile Beschäftigungsverhältnisse Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) will weitgehend auf sachgrundlose Befristungen verzichten. Bis Ende nächsten Jahres sollen 75 Prozent der Mitarbeitenden mit deutschem Arbeitsvertrag entfristet sein. Die Befristungspolicy sei entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen, so Thorsten Schäfer-Gümbel. Durch Fluktuation gehe aufgebautes Wissen verloren. „Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo“, so Schäfer-Gümbel. „Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.“

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL ist Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Er studierte zunächst Agrarwissenschaften, dann Politikwissenschaft in Gießen und arbeitete nach seinem Examen als wissenschaftlicher Mitarbeiter am dortigen Lehrstuhl für Internationale Beziehungen. Schäfer-Gümbel trat bereits während seiner Schulzeit der SPD bei. Seine berufliche politische Laufbahn startete er 2001 als Kreistagsabgeordneter im Landkreis Gießen. 2003 wurde er zum Abgeordneten des Hessischen Landtags gewählt und war dort bis 2008 wohnungs- und entwicklungspolitischer Sprecher der SPD-Fraktion. 2009 übernahm er Partei- und Fraktionsvorsitz der hessischen SPD und wurde stellvertretender Parteivorsitzender der SPD im Bund; von Juni bis September 2019 übernahm er als Co-Vorsitzender kommissarisch die Führung der SPD.

Die GIZ arbeitet in weit über 100 Ländern mit derzeit völlig unterschiedlichen Inzidenzen und Restriktionen. Wie hat die Pandemie Ihre Arbeit verändert?

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL Die Pandemie beherrscht unsere Arbeit in der GIZ. Wir sind in 120 Staaten aktiv, mit rund 23 600 Beschäftigten. Diese haben einen sehr unterschiedlichen Status. Rund zwei Drittel unserer Belegschaft sind nationale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also Kolleginnen und Kollegen aus den Partnerländern selbst. Für uns sind Entwicklungshelferinnen, Entwicklungshelfer, integrierte und rückkehrende Fachkräfte, aber eben auch klassische Tarifangestellte im In- und Ausland im Einsatz. Und das stellt uns vor sehr unterschiedliche Herausforderungen. Zudem sind wir mit einer großen Ungleichzeitigkeit der Entwicklungen konfrontiert. Während sich die Lage in der einen Region entspannt hat, haben wir in einem anderen Bereich deutliche Verschärfungen erlebt. Das geschah und geschieht ständig. Das war für alle Kolleginnen und Kollegen sehr fordernd: Es begann für uns mit dem Ausbruch in China und den Auswirkungen auf unsere Büros und Vorhaben in China und in der Mongolei. Wir waren mit der Pandemie also zu einem Zeitpunkt konfrontiert, als sie in Deutschland noch gar nicht angekommen war. Und klar ist, dass uns die Pandemie in unseren Einsatzländern auch dann noch fordern wird, wenn wir in Deutschland mit den Impfungen schon weit vorangekommen sind. Umso mehr gilt für uns als Unternehmen der Satz, der auch für die Bekämpfung von Corona insgesamt gilt: Die Pandemie ist dann vorbei, wenn sie global vorbei ist. Keine Minute früher.

Mit welchen Veränderungen rechnen Sie dauerhaft?

SCHÄFER-GÜMBEL Lassen Sie mich auf zwei Ebenen antworten: Die Pandemie wird die Entwicklungszusammenarbeit und die internationale Zusammenarbeit verändern. Entwicklungsfortschritte, die wir in den letzten Jahren und Jahrzehnten erreicht haben, wurden zum Teil pulverisiert und zurückgeworfen. Ungleichheit tritt stärker hervor, Hunger und Kinderarbeit nehmen wieder zu. Die Spaltung von Gesellschaften vor dem Hintergrund der ökonomischen Entwicklung steigt. Wir sehen, dass sich Budgetkrisen verschärfen. Das alles hat enorme Auswirkungen für den Kern der Zusammenarbeit in den Partnerländern. Klar ist auch, dass Gesundheitspolitik zukünftig wieder eine größere Rolle spielen wird, eng verbunden mit Fragen der sozialstaatlichen Organisation. Die durch die Pandemie verschärfte soziale Ungleichheit führt zu Verteilungskonflikten. Mein Eindruck ist, dass sich diese negativ auf das Engagement für mehr Klimaschutz und soziale Sicherheit auswirken können. Und andererseits gibt es eine unternehmensinterne Perspektive, was die Veränderungen durch Corona angeht: Es geht um unsere eigenen Unternehmensabläufe, den Arbeitsalltag. Ich gehe fest davon aus, dass wir zukünftig mehr mobiles Arbeiten haben als vor der Pandemie, aber hoffentlich weniger als während der Pandemie. Das häufig postulierte „New Normal“ muss sich noch herausbilden. Wir haben wie viele andere Unternehmen eine steile Lernkurve beim Thema mobiles Arbeiten, hatten aber bereits vor der Pandemie eine Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten mit den Mitbestimmungsgremien. Das hat uns den Start in der Pandemie erleichtert. Ein Booster ist die Pandemie auch für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Es gab im Unternehmen zahlreiche Maßnahmen zur medizinischen und psychologischen Begleitung, aber auch zur Gesundheitsprävention. Das waren zum Teil Initiativen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Bewegungsangebote oder Achtsamkeitsübungen machten, die digital gut funktioniert haben. Das war auch sehr hilfreich, um die Resilienz unserer Teams zu stärken. Für viele war das Gesundheitsmanagement ein Nebenthema, sozusagen „nice to have“. Die Pandemie hat uns ins Pflichtenheft geschrieben, dass das für uns in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Oft sagen wir uns: Pass auf dich auf. In den letzten 18 Monaten haben wir bitter gelernt, wie wichtig dieser Satz ist. Es liegt an uns, dass wir es nicht wieder vergessen.

Wird es vor diesem Hintergrund schwieriger, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, die bereit sind, ins Ausland zu gehen?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben rund 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen. Es ist tatsächlich nicht immer einfach, Stellen zu besetzen. Das hat manchmal fachliche, gelegentlich auch sprachliche Gründe. Das englischsprachige Ausland ist einfacher zu besetzen als das französischsprachige. Durch die Zunahme von fragilen Kontexten in den letzten Jahren sind viele Länder keine Familienstandorte mehr. Gleichzeitig ist die Entsendung ein ganz wichtiges Element für die GIZ als Bundesunternehmen, denn wir setzen vorrangig im Auftrag der Bundesregierung international entwicklungspolitische Vorhaben um. Unsere Präsenz vor Ort ist dafür Voraussetzung. Deshalb werden Entsendungen ein zentraler Aspekt unseres Geschäftsmodells bleiben. Für die Identität und den Erfolg des Unternehmens ist außerdem wichtig, dass es eine Rotation unserer Kolleginnen zwischen Inlands- und Auslandseinsätzen gibt: Es ist wichtig, dass unsere internen Dienstleister wissen, wie das operative Geschäft draußen funktioniert. Und umgekehrt ist es wichtig, dass man im Partnerland die internen Prozesse kennt. Natürlich war und ist die Pandemie hier eine zusätzliche Belastung. Auf der anderen Seite ist die Tätigkeit im Partnerland auch für jeden Einzelnen und jede Einzelne eine große und spannende Aufgabe. Man erlebt viel und kann viel einbringen.

Sie entsenden verschiedene Berufsgruppen – welche sind das?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir beschäftigen viele verschiedene Berufsgruppen und Fachlichkeiten. Die meisten von ihnen, rund 80 Prozent, sind im Ausland tätig. Personalwirtschaftlich können wir dabei im Kern vier Gruppen unterscheiden. Unsere nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen sind in der Umsetzung der Vorhaben vor Ort verantwortlich, fachlich und administrativ. Außerdem gibt es die Gruppe der Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer und die sogenannten integrierten und rückkehrenden Fachkräfte, die unter anderem über uns in die Länder vor Ort vermittelt werden. Die Entwicklungshelferinnen und  helfer sind unter den im Ausland tätigen internationalen Kolleginnen und Kollegen die kleinere Gruppe. Auf fünf Entsandte kommt etwa eine Entwicklungshelferin beziehungsweise ein Entwicklungshelfer. Die Aufgaben unterscheiden sich konzeptionell, sie sind auch disziplinarisch im engeren Sinne nicht eingeordnet in unsere Struktur. Die Rechtsgrundlage für ihren Einsatz ist durch das EH-Gesetz unabhängig und strikt geregelt. Ihnen wird ein Unterhaltsgeld gezahlt, das eine angemessene, vergleichsweise einfache Lebensführung gewährleistet. Daneben gibt es das Instrument der integrierten Fachkräfte, die von uns nicht disziplinarisch geführt werden, sondern beim Partner beschäftigt und somit auch disziplinarisch unterstellt sind. Also zum Beispiel in die Hierarchie eines Ministeriums in einem Partnerland eingebettet sind und dort beraten. 212 Expertinnen und Experten sind heute als integrierte Fachkräfte im Einsatz. Die größte Gruppe unserer Beschäftigten sind, wie eingangs erwähnt, die nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Gibt es beim Thema Gehalt Konflikte zwischen den nationalen Kräften und den entsandten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein mitbestimmt geführtes Unternehmen mit einem Haustarifvertrag, was zu den Stärken des Unternehmens gehört. Die Regeln und die Tarifierung für unser nationales Personal richten sich nach dem Länderkontext. Da gibt es auch Spielräume, die sind aber nicht groß. Wir agieren auch aus einer entwicklungspolitischen Perspektive. Wir wollen nicht mit überdurchschnittlichen Bezahlungen zu einem „Brain Drain“ beitragen. Natürlich gibt es Spannungsverhältnisse. Wir müssen regelmäßig erklären, dass wir eine Partnerorientierung haben und damit eine Einbettung in die jeweilige ökonomische und soziale Situation des Partnerlands verfolgen. Trotzdem finden Vergleiche zwischen nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der einen Seite und Auslandsmitarbeiterinnen und  mitarbeitern auf der anderen statt – bei Personalentwicklung, sozialer Sicherung oder Gehältern. Die Bänderlogik unseres Tarifsystems wird für unser nationales Personal ebenso angewandt wie unser Führungsleitbild von „Kooperation und Führung“.  Unsere nationalen Beschäftigten sind in den letzten Jahren für eine erfolgreiche Entwicklungszusammenarbeit immer wichtiger geworden, und diese Dynamik wird sich so auch fortsetzen. All unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemein ist eine hohe intrinsische Motivation – es macht Sinn, was wir hier tun. Wir sind Teil des Fortschritts in der Welt.

Wie gelingt Kommunikation in einem so internationalen und diversen Unternehmen?

SCHÄFER-GÜMBEL Vorrangig dadurch, dass wir sehr viel kommunizieren (lacht). Im Ernst, wir kommunizieren wirklich viel und regelmäßig. Einerseits zentral über direkte Anschreiben oder das Intranet und zweitens in Linie. Dazu kommen zentrale Kommunikationsformate des Vorstands. Die werden live produziert, aber auch aufgezeichnet. Sie sind mehrsprachig und sehen viel Interaktion vor. In der Pandemie haben wir als Vorstand zusätzlich digitale Sprechstunden angeboten, in denen jeder und jede Fragen loswerden konnte. Gleichzeitig wird in den Teams gut kommuniziert.

Wie reagiert eine behördenähnliche Organisation auf eine Umwelt, die sich immer schneller verändert?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Bundesunternehmen und keine Behörde. Wir sind in etwa so behördenähnlich wie jedes andere große Unternehmen auch. In der Pandemie haben wir zum Beispiel mal wieder unter Beweis gestellt, wie schnell wir sind. Wir haben unglaublich viel bewegt. Interne Prozesse tragen dazu bei. Zum Beispiel unser kultureller Transformationsprozess zu Kooperation und Führung, der sich aus der Belegschaft heraus entwickelt hat. Wir erreichen dadurch ein agileres Miteinander und mehr Aufmerksamkeit und Verantwortung aller für das Gesamtergebnis. Wir verfolgen dabei vier zentrale Prinzipien: Wir wollen erstens gemeinsam Sinn stiften, zweitens Vielfalt leben, drittens flexibel in der Führung sein und viertens experimentieren und neue Wege gehen. Auf Grundlage dieser vier Prinzipien kommen wir Stück für Stück nach vorne.

Bisher waren bei der GIZ etwa 50 Prozent der Arbeitsverträge befristet. Künftig sollen deutlich mehr unbefristete Verträge kommen. Warum? Und vor welchen Herausforderungen stehen Sie dabei?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir wollen zukünftig auf sachgrundlose Befristungen verzichten und Ende nächsten Jahres eine Entfristung bei der Belegschaft mit deutschem Arbeitsvertrag von 75 Prozent erreichen. Die Befristungspolicy hat zu sehr vielen Diskussionen und Belastungen geführt. Gleichzeitig ist sie entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen. Wir haben bisher eine sehr hohe Rotation und Fluktuation von einer Stelle zur nächsten; aufgebautes Wissen geht dabei verloren. Damit gehen immense Kosten einher. Dazu kommt: Die GIZ ist sehr dezentral gesteuert. Personalentwicklung findet vorrangig nach Bedarf der Vorhaben statt und weniger aus einer Unternehmensperspektive. Das wollen wir verändern, wir brauchen beides. Dazu haben wir gemeinsam mit der Mitbestimmung einen neuen Weg beschrieben. Er führt entlang der Leitlinien „Sicherheit und Flexibilität“ dazu, dass wir flexibel bleiben. Wir kommen aber auch zu einem besseren Miteinander bei der Mitbestimmung und vor allem zu klaren Perspektiven für die Personalentwicklung. Gleichzeitig wird das einen Kulturwandel im Unternehmen auslösen. Eine stabile und klare Beschäftigungsperspektive gibt Sicherheit. Auf dieser Basis ist es einfacher, sich auf Veränderungen einzulassen.

Was tun Sie, um Talente im Unternehmen zu finden und zu fördern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben ein Führungskräfteentwicklungsprogramm sowie Potenzialverfahren auf den verschiedenen Hierarchiestufen. Es gibt viele Möglichkeiten des individuellen Coachings, der Vorbereitung und Weiterentwicklung. Dafür gibt es im Kern zwei Wege bei uns, mit denen wir systemisch gut aufgestellt sind. Das ist zum einen eine konkrete Nominierung für eine Stellenbesetzung. Und auf der anderen Seite gibt es ein Benennungsverfahren, das über die Stabsstellen und Bereiche definiert wird. Den Umständen geschuldet, beschäftigen wir uns derzeit in der Führungskräfteentwicklung besonders mit der Frage, wie Führung im digitalen Raum funktioniert. Digitale Formate verändern Interaktion, Führung und Kooperation. Damit müssen wir umgehen lernen.

Wie haben Sie denn den Wechsel aus der Politik in die Führung eines Unternehmens erlebt?

SCHÄFER-GÜMBEL Kurzweilig. Eigentlich wollte ich mir nach dem Ausscheiden aus dem politischen Mandat Zeit nehmen für den Übergang – richtig aussteigen und im Neuen gut ankommen. Am Ende blieb mir aber gerade mal ein Tag zwischen den beiden Rollen. Mir ist der Einstieg in der GIZ sehr leicht gemacht worden. Ich habe hier sowohl im Vorstand als auch bei vielen Kolleginnen und Kollegen eine sehr offene Haltung vorgefunden. Sie haben mir alle meine Fragen beantwortet. Und ich kann viele Fragen stellen! Ich höre gründlich zu, bevor ich mir eine erste Einschätzung erlaube. Wir haben ein gutes Miteinander, der Umstieg ist gut und störungsfrei verlaufen. Für alles Weitere müssten Sie die Kolleginnen und Kollegen fragen. Ich habe es schon im politischen Raum immer abgelehnt, mir selbst Zensuren zu geben.

Sie haben sich bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter nach dem Studium mit internationalen Beziehungen befasst. Später waren Sie entwicklungspolitischer Sprecher der hessischen SPD. Ist das Amt als GIZ-Vorstand für Sie ein Traumjob?

SCHÄFER-GÜMBEL Die Geschichte fängt noch früher an. Ich habe zunächst Agrarwissenschaften studiert, weil ich Entwicklungshelfer werden wollte. Die Nähe zu internationaler Politik gab es immer schon. Ich bin sehr oft nach Asien, vor allem in die Volksrepublik China, gereist. Das Feld der internationalen Politik halte ich für ein sehr zentrales. Die großen Menschheitsfragen können wir nur gemeinsam lösen. Dafür müssen wir auch verstehen, was den anderen bewegt.

Was ist die größte Herausforderung für HR in der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Ich glaube nicht, dass man das auf einen Punkt reduzieren kann. Es macht einen Unterschied, ob ich über die Kolleginnen und Kollegen mit deutschem Arbeitsvertrag rede oder über die Nationalen vor Ort. Ich habe ganz am Anfang mal vom einheitlichen Personalkörper der GIZ gesprochen. Da zuckten die einen, andere waren völlig begeistert. Ich meinte damit vor allem, dass wir am Ende eine Mannschaft sind. Die Entsandten werden ohne die Nationalen nicht erfolgreich sein, umgekehrt aber auch nicht. Die unternehmerische Fürsorge, aber auch die Erwartungen an Leistungsfähigkeit und Umsetzungsstärke, gelten für alle Beschäftigungsgruppen gleichermaßen. Darunter gibt es Dutzende von Themen. Für die Kollegenschaft in Afghanistan sind völlig andere Dinge wichtig als hier im Inland. Für die jeweiligen Gruppen haben ihre Themen aber Priorität eins. Das ist nicht immer einfach, weil man nicht immer alles gleichzeitig mit derselben Energie bearbeiten kann.

Was ist das entscheidende Asset der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Durchführungsunternehmen, wir sind Wissens- und Kompetenzträger und Politikimplementierer. Wir sind ausschließlich auftragsfinanziert. Wir managen Wissen, Kompetenz und Erfahrung. Das ist die eigentliche Leistung, die wir erbringen. Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo. Und manchmal auch mit langem Atem. Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.

Sie engagieren sich mit der GIZ bei der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

SCHÄFER-GÜMBEL Mit Blick auf die großen Veränderungen bei der Befristungspolitik und der Personalstrategie ist es für uns als Unternehmen wichtig, in den stärkeren Austausch mit anderen zu gehen. Gleichzeitig wollen wir auch Themen, die wir sehen, adressieren. Ein Beispiel ist hier sicher die Frage der Gestaltung des mobilen Arbeitens. Wenn wir hier eine bestmögliche Rahmensetzung erreichen wollen, müssen wir in den konzeptionellen Austausch gehen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp Anfang Juni.


Engagiert für eine lebenswerte Zukunft. Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH engagiert sich als Dienstleister für nachhaltige Entwicklung und internationale Bildungsarbeit weltweit für eine lebenswerte Zukunft. Gemeinsam mit ihren Auftraggebern und Partnern entwickelt und plant die GIZ Ideen für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen und setzt sie mit ihnen um. Die GIZ hat ihren Sitz in Bonn und Eschborn. Ihr Geschäftsvolumen betrug im Jahr 2019 rund 3,1 Milliarden Euro. Von den derzeit etwa 23 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in rund 120 Ländern sind fast 70 Prozent als nationale Mitarbeitende vor Ort tätig. Als anerkannter Träger des Entwicklungsdienstes entsandte die GIZ im vergangenen Jahr 483 Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer. Darüber hinaus hat das Centrum für internationale Migration und Entwicklung (CIM), eine Arbeitsgemeinschaft aus GIZ und der Bundesagentur für Arbeit, im Jahr 2020 212 integrierte und 516 rückkehrende Fachkräfte an lokale Arbeitgeber in den Einsatzländern vermittelt beziehungsweise finanziell oder durch Beratungs- und Serviceleistungen unterstützt.

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Fachmagazin Personalführung
news-377 Wed, 30 Jun 2021 09:00:00 +0200 Bundestagswahl 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/bundestagswahl-2021/ Die Bundestagswahl in Zeiten der Pandemie Vor dem Hintergrund der Pandemie findet aktuell der Wahlkampf zur Bundestagswahl am 26. September 2021 statt. Wegen der massiven Eingriffe in die Wirtschaft und der getrübten und weiterhin unsicheren Lage auf dem Arbeitsmarkt ließe sich vermuten, dass die Parteien die wirtschaftliche Erholung und Wiederbelebung einer positiven Beschäftigungsdynamik in das Zentrum ihrer Wahlprogramme setzen. Doch die Zeichen stehen eher auf mehr Regulierung statt auf mehr Flexibilität.

Den Themenschwerpunkt „BUNDESTAGSWAL 2021" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-375 Fri, 25 Jun 2021 18:00:00 +0200 Pressemitteilung: Dr. Bettina Volkens wird neue Vorstandsvorsitzende der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/dr-bettina-volkens-wird-neue-vorstandsvorsitzende-der-dgfp/ Vorstand wählt neue Vorsitzende und Stellvertreter Berlin, 25.06.2021. Am 25. Juni 2021 wählten die Mitglieder des Vorstands der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) Dr. Bettina Volkens, ehemaliges Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin Deutsche Lufthansa AG, zur neuen Vorsitzenden. Dr. Bettina Volkens, seit Mai 2017 Mitglied im Vorstand der DGFP, folgt damit Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin, Continental AG.

Volkens, studierte Juristin, war über viele Jahre in verschiedenen Funktionen für den Konzern Deutsche Bahn AG tätig, bevor sie 2012 zur Deutschen Lufthansa AG wechselte. In den sieben Jahren bei der Lufthansa AG hatte sie mehrere leitende Positionen inne. Seit 2020 ist Volkens unter anderem bei Bilfinger SE, Mannheim, Mitglied des Aufsichtsrats und Start Up Gründerin zum Wissensmanagement.

„Ich freue mich auf meine neue Aufgabe und danke dem Vorstand für das Vertrauen. In den letzten Jahren haben wir gemeinschaftlich die inhaltliche Ausrichtung der DGFP gestaltet und kontinuierlich das Portfolio weiterentwickelt. Hieran möchte ich anknüpfen. Mit dem erweiterten Vorstandsteam wollen wir uns auf ausgewählte Themen fokussieren, die wir auch in Kooperation mit den Mitgliedern erarbeiten. Zu nennen sind vor allem die Themen Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität und hybride Arbeitsformen. Besonderer Dank gilt Ariane Reinhart für das große persönliche Engagement. Mit Verve und neuen Impulsen hat sie maßgeblich die Umstrukturierung der DGFP erfolgreich unterstützt und vorangetrieben“, sagt Volkens.

Reinhart ergänzt: „Jedes einzelne Vorstandsmitglied hat die Verantwortung für ein bestimmtes Thema und bringt seine Expertise ein. Als Team haben wir in den letzten Jahren gezeigt, dass wir schnell und auch mutig agieren können. Mit ausgesprochener HR-Expertise, Engagement und Flexibilität, haben wir es gemeinsam geschafft, die interne Transformation zu vollziehen. Wir haben die strukturellen Veränderungen als Chance genutzt und so nachhaltig den Weg für eine erfolgreiche DGFP geebnet. Bettina Volkens, Marion Rövekamp, Stefan Dräger und das gesamte Vorstandsteam werden diesen Weg erfolgreich fortsetzen. Ich möchte mich bei den Mitgliedern, Partnern, Vorstand und Mitarbeitern für die engagierte und gute Zusammenarbeit bedanken. Die DGFP ist und bleibt das führende HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk und ich freue mich auf den weiteren Austausch.“

Stellvertretende Vorsitzende wird Marion Rövekamp und löst in dieser Funktion Norbert Janzen ab. Stefan Dräger wurde in seiner bisherigen Funktion als stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Schatzmeister bestätigt. Dr. Ariane Reinhart wird gemäß des Rotationsprinzips, das für alle neu- und wiedergewählten Vorstandsmitglieder gleichermaßen gilt, den Vorstandsvorsitz abgeben und bleibt weiterhin ordentliches Vorstandsmitglied.

Die Mitgliederversammlung hatte am 4. Juni 2021 über die Zusammensetzung des Vorstands entschieden. Die Verteilung der Ämter obliegt dem Vorstand und bedarf keines Votums durch die Mitglieder.

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Kontakt:
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin
E-Mail: medien@dgfp.de


Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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Pressemitteilungen
news-374 Thu, 24 Jun 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: Verleihung St.Galler Leadership Award 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-verleihung-stgaller-leadership-award/ Erstmals auf der DGFP// Jahrestagung Personalentwicklung Verleihung St.Galler Leadership Award erstmals auf der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung – Finalisten 2021 stehen fest: Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group

Berlin / St.Gallen, 24.06.2021. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am 16.11.2021 im Rahmen der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership der Universität St. Gallen, sieht den diesjährigen Award auch vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Herausforderungen im Zuge der Corona-Pandemie und der Vorbereitung auf die Zeit danach: „Im vergangenen Jahr wurden einige Elemente von New Work von einem auf den anderen Tag eingeführt. Dabei lag der Fokus bei vielen vor allem auf technologisch-strukturellen Neuerungen. Um New Work jedoch zu einer Erfolgsgeschichte zu machen, müssen Unternehmen Leadership & Kultur entwickeln. Daher haben wir dieses Jahr besonders jene Führungsinitiativen berücksichtigt, die darauf abzielen, die New Work Culture auch und vor allem in Krisenzeiten mutig, aktiv und nachhaltig zu gestalten.“

Durch die Jury des St.Galler Leadership Awards wurden aus einer Vielzahl von Einreichungen die Finalisten gewählt. Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group. Die drei Finalisten stellen ihre Initiativen vor der deutschen HR-Community auf der digitalen DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung am 16.11.2021 live und digital vor. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2021 bestimmt.

„Die Pandemie und die damit einhergehende zunehmende Digitalisierung hat Einfluss auf Leadership Aktivitäten. Neben der Digitalisierung von Maßnahmen, stehen Agilität und Flexibilität noch mehr für eine stabile Führungskultur. Wir freuen uns, mit dem St. Galler Leadership Award zur Verbreitung nachhaltiger Führungsprojekte beizutragen und damit wirksame Leadership Projekte in die Praxis bringen zu können,“ sagt Kai H. Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und Mitglied der Award Jury.

Die Finalisten des St.Galler Leadership Award 2021 im Überblick

Daimler AG ist einer der weltweit führenden Hersteller von Premium- und Nutzfahrzeugen. Mit ihrem Programm „Führende Transformation“, einem digitalen Format, wird eine tiefe und nachhaltige Denkweise und Verhaltensverschiebung auf allen Ebenen, Geschäftsbereichen und Standorten auf der ganzen Welt unterstützt. Daimler AG bricht damit bewusst mit bestehenden Mustern.

Swiss Re Gruppe ist ein führendes globales Rückversicherungsunternehmen, das 1863 in Zürich gegründet wurde. Mit ihrer erfolgreich etablierten Initiative „Dialogkultur“, die auf eine nachhaltige Führungskultur auf Augenhöhe abzielt, steht sie im Finale. Das Projekt zielt auf eine agile Unternehmenskultur ab. Jeder soll ermutigt werden, als Führungskraft zu agieren und unabhängig von seiner Rolle oder hierarchischen Position, Verantwortung zu übernehmen. 

VDM Metals Group, ein weltweit führendes Unternehmen, dass sich auf die Herstellung von metallischen Hochleistungswerkstoffe, wie Bleche, Bänder, Drähte und Stangen spezialisiert hat, steht mit ihrem Projekt „VDM Führungskompass“, ein ganzheitlicher Ansatz zur nachhaltigen Veränderung der Führungskultur, im Finale. 

St.Galler Leadership Award, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Stefan Sigron (Unternehmensentwicklung/CEO-Office GKB, Mitglied der Direktion), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid - Kurhaus & Medical Center), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Head of People and Culture/ CHRO bei Axel Springer SE), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.  

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Kontaktinformationen:

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Dufourstrasse 40a
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Telefon: +41 (0)71 224 34 70
Mail: contactifpm@unisg.ch

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP)
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E-
Mail: medien@dgfp.de

 

Über das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) 
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den füh-renden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unternehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Manage-ment des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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Pressemitteilungen
news-373 Fri, 04 Jun 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: Mitgliederversammlung wählt neuen Vorstand https://www.dgfp.de/aktuell/mitgliederversammlung-waehlt-neuen-vorstand/ Juni 2021 Berlin 04.06.2021. Die Mitgliederversammlung der DGFP hat am 4. Juni einen neuen Vorstand gewählt. Die Mitglieder bedankten sich bei Vorstand und Geschäftsführung und bewerteten die neu konzipierten digitalen Formate positiv. Der Kurs, den die DGFP genommen habe, sei der richtige Weg und man sei sehr zufrieden mit den weiteren Entwicklungen, so der Tenor der Mitglieder.

„Ich möchte mich bei den ehemaligen Mitgliedern des Vorstands für die jederzeit vertrauensvolle und persönliche Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren bedanken und freue mich auf das Engagement und die Ideen der neuen Vorstandsmitglieder. Wir sind auch in der neuen Zusammensetzung für unsere Mitglieder da und legen unser besonderes Augenmerk auf aktuelle HR-Trends und Themen. Gerade in Transformationszeiten spielt HR eine entscheidende Rolle und ist Wegbereiter im digitalen Wandel“, sagt Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands DGFP und Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, bei Continental AG.

Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP, ergänzt: „Wir freuen uns sehr, dass wir mit den neugewählten Persönlichkeiten für den Vorstand der DGFP unser Netzwerk weiter ausbauen können. Im Namen aller Mitglieder und des gesamten DGFP-Teams danke ich Heike Bruch, die den Vorstand verlässt, für ihr Engagement, ihre Arbeit und Unterstützung. Gemeinsam konnten wir viel erreichen.“

Künftig gehören nach der Neu- und Wiederwahl dem DGFP-Vorstand folgende Personen an:
(Aufzählung erfolgt in alphabetischer Reihenfolge)

  • Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart
  • Oliver Burkhard, Mitglied des Vorstands, thyssenkrupp AG
  • Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender Drägerwerk AG & Co. KGaA, Lübeck
  • Norbert Janzen, Global HR-Transformation Leader bei Metro AG
  • Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co.KG
  • Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG
  • Carmen-Maja Rex, Global Head of HR, HeidelbergCement AG
  • Marion Rövekamp, Vorständin Personal und Recht, EWE AG
  • Thorsten Schäfer-Gümbel, Vorstand & Arbeitsdirektor, GIZ GmbH
  • Christiane Schönefeld, Vorstand Ressourcen der Bundesagentur für Arbeit
  • Martin Seiler, Vorstand Personal & Recht der Deutschen Bahn AG
  • Dr. Bettina Volkens, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „endee Natural Dialogs“

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Pressemitteilungen
news-371 Tue, 01 Jun 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Ein Gefühl der Zugehörigkeit generieren" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-ein-gefuehl-der-zugehoerigkeit-generieren/ Im Interview mit Fabiola Gerpott Fabiola Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU, über Leadership in der Pandemiezeit, Zoom-Müdigkeit und
ihre Erfahrungen aus dem Triathlon.

Videomeetings sind seit dem Ausbruch der Coronapandemie in vielen Unternehmen ein gelerntes Kommunikationsmittel. Doch sie schützen nicht nur die Gesund. Fabiola Gerpott sieht Zoom, Teams & Co. auch als Chance für fairere und inklusivere Arbeitswelten: „Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten.“ Jetzt aber sei es an der Zeit, sich wieder darauf zu besinnen, welchen Zweck welche Kommunikationsform erfülle. Ob eine E-Mail genügt oder ein anderes Tool genutzt werden soll, rät Gerpott, sollten Führungskräfte aktiv mit den Mitarbeitern besprechen.

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT ist Professorin für Personalführung an der WHU -Otto Beisheim School of Management. Gerpott studierte Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum und Wirtschaftswissenschaften an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Anschließend arbeitete sie bei der Daimler AG im strategischen HR-Management. Daneben promovierte sie in einem Doppelpromotionsprogramm in Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen und Organisationspsychologie an der Vrije Universiteit Amsterdam. Anschließend war sie in Amsterdam als Assistenzprofessorin tätig. Vor ihrem Wechsel an die WHU leitete sie das Fachgebiet Organizational Behavior an der Technischen Universität Berlin als Juniorprofessorin. Im April 2019 wurde Fabiola Gerpott als Professorin auf den Lehrstuhl für Personalführung der WHU in Düsseldorf berufen.

Frau Gerpott, wann haben Sie Ihre Studierenden zum letzten Mal in Präsenz gesehen?

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT Zuletzt gesehen haben wir uns im Herbst vergangenen Jahres. Wir hatten Hybridunterricht, das heißt, die Hälfte war im Seminarraum anwesend, die andere Hälfte hat per Zoom teilgenommen. Damals war die Coronasituation noch etwas entspannter. Als ich ab Januar dieses Jahres wieder unterrichtet habe, war alles komplett online, auch Kurse mit bis zu 90 Studierenden. Inzwischen hat sich der Unterricht per Videokonferenz sehr gut eingespielt.

Gab es Friktionen?

GERPOTT Natürlich sind die persönlichen Beziehungen im Klassenraum einfacher zu pflegen als online. Man darf nicht einfach hoffen, dass sich die Studierenden miteinander austauschen, wenn man sie in eine Breakout Group schickt. Das muss man aktiv angehen. Man braucht auch deutlich mehr Zeit, ein sicheres Lernklima zu schaffen, als ich das unter normalen Umständen einplanen würde.

Wie gelingt gute Führung unter diesen Umständen?

GERPOTT Das ist eine Frage, die sehr viel diskutiert wurde. Und ich habe, ehrlich gesagt, immer wieder gestaunt, welche angeblich neuen Konzepte für gute Führung angeboten wurden – als ob plötzlich ein nie dagewesener Führungsstil entwickelt werden muss. Das erstaunt mich deswegen, weil wir in der Forschung sehr genau wissen, welche Dimensionen gute Führung ausmacht; es geht vor allem um eine ausbalancierte, situativ passende Ansteuerung. Man kann sich das vorstellen wie einen Kompass, mit dem man navigiert und der einem in jeder Situation anzeigt, ob man ein bisschen mehr in die eine oder andere Richtung soll. Grundsätzlich gibt es vier Dimensionen von Führung. Da ist als erstes die Aufgabenorientierung, der Frage folgend „Was steht überhaupt an?“. Hier geht es um Organisation, Delegation, Lösungsfindungen für Probleme – eher klassische Managementaufgaben, die gerade in Krisen wichtig sind, um Orientierung zu bieten. Die zweite Ebene ist die Beziehungsorientierung. In Zeiten von Homeoffice und Kontaktbeschränkungen zeigt der Kompass vieler Führungskräfte hier vermutlich etwas mehr Ausschlag. Gerade jetzt ist es wichtig, sowohl eine individuelle Beziehung mit den Mitarbeitern aufzubauen als auch ein Teamgefühl zu schaffen. Man sollte die individuellen Stärken und Schwächen kennen und fördern. Betrachtet man die Zukunft der Führung, in der wir eine Kooperation von menschlichen Führungskräften und Artificial Intelligence (AI) in der täglichen Führungsarbeit sehen werden, ergibt sich eine Handlungsimplikation: Beziehungsorientierung wird die Dimension sein, in der Führungskräfte stärker werden müssen und intensiver ausgebildet werden sollten. Die dritte Dimension ist die veränderungsorientierte oder transformationale Dimension. Hier geht es darum, Visionen aufzuzeigen, Mitarbeitende mitzureißen, zu inspirieren. Das ist im Moment vielleicht etwas in den Hintergrund gerückt, weil die meisten eher damit beschäftigt sind, ihren Arbeitsalltag zu koordinieren. Interessant wird auch hier die Zukunftsperspektive: Was passiert bei Führung mit AI, wenn möglicherweise Maschinen Strategien festlegen? Ist die Führungskraft dann nur noch der Beziehungsmanager oder brauchen wir sie auch für diesen Visionsaspekt? Die vierte Dimension guter Führung hat erst in den letzten Jahren mehr Beachtung erlangt: Das ist die ethisch-moralische Komponente von Führung. Hier geht es darum, eine eigene Haltung zu finden, für die eigenen Werte einzustehen und den Mitarbeitenden klarzumachen, dass man hinter ihnen und dem eigenen Wort steht. Es geht oft auch um Treue zu sich selbst, um Authentizität. Die vierte Dimension fällt häufig hinten runter, weil sich für die anderen drei Dimensionen einfacher Trainings und Konzepte verkaufen lassen. Aufgrund der Skandale der letzten Jahre sollte man das Thema aber auf keinen Fall vergessen.

Welche Botschaften sollten Führungskräfte senden? Ist es sinnvoll, auch über die eigene Unsicherheit in der Pandemie zu sprechen?

GERPOTT Zu dieser Frage gehen die wissenschaftlichen Meinungen tatsächlich auseinander. Auf der einen Seite wird gesagt „Ja, das ist authentisch“, und die Führungskraft vermittelt damit den Mitarbeitenden, dass sie selbst menschlich ist. Das kann motivieren. Auf der anderen Seite warnen einige Studien und weisen darauf hin, dass man den richtigen Grat finden sollte: Gerade in Krisensituationen suchen Menschen Halt und Ideen. Natürlich weiß auch eine Führungskraft nicht alles. Aber es ist ihre Aufgabe, Leitlinien vorzugeben und einen Weg zu zeigen, auf dem man es zumindest versuchen kann.

Welche Führungsstile sind in der jetzigen Zeit besonders sinnvoll?

GERPOTT Gerade jetzt ist es wichtig, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit zu generieren. Wir erleben, dass es die Gefahr der zwei Klassen gibt: Da sind auf der einen Seite diejenigen, die gut im Homeoffice klarkommen und die vielleicht sogar mehr leisten können als vorher. Hier gibt es häufig viel Interaktion mit der Führungskraft. Dann gibt es aber auch die anderen, die sich in einer deutlich schwierigeren Situation befinden. Hier entstehen schnell Konflikte, da diese Mitarbeitenden durch sich selbst oder andere schnell den Stempel des Minderleisters aufgedrückt bekommen. Hier ist es wichtig für die Führungskraft, gegenüber allen einen inklusiven Führungsstil zu leben. Das bedeutet, dass man auf der einen Seite eine Gruppenidentität schafft, ein gemeinsames Wirgefühl und ein Ziel für das Team. Auf der anderen Seite muss aber auch für den Einzelnen noch Raum für Individualität bleiben. Es müssen nicht alle denselben Arbeitsstil haben und ständig alles miteinander machen wollen. Menschen sehen viele Dinge unterschiedlich und das sollen sie auch dürfen.

Für Führungskräfte mit starkem Kontrollbedürfnis ist die jetzige Situation natürlich ein Albtraum.

GERPOTT Tatsächlich haben wir viele Negativbeispiele gesehen mit Unternehmen, die Spyware eingesetzt und per Kamera überprüft haben, ob die Mitarbeiterenden vor dem Computer sitzen. Häufig hat man das als Hilfe für die Belegschaft getarnt. Zum Beispiel ist ein beliebtes Argument, dass man beim konzentrierten Arbeiten unterstütze, indem man verfolge, wie die Mitarbeitenden ihre Zeit mit welchen Aufgaben und Softwarelösungen verbringen. Hier zeigt die Forschung auf ganzer Linie, dass das langfristig nicht zielführend ist. Mitarbeitende versuchen sofort, sich bei Kontrolle Freiräume an anderen Stellen zu schaffen. Hier handelt die Führungskraft viel klüger, wenn sie Freiraum gibt. Es reicht schon ein gefühlter Freiraum. Die Theorie der kognizierten Kontrolle besagt, dass Menschen gerne Sachen beeinflussen, vorhersagen und erklären möchten. Deshalb ist es als Führungskraft wichtig, Partizipation und Einfluss möglich zu machen und ein klares Bild der Zukunft zu zeichnen. Das ist im Moment natürlich schwierig, aber hier kann die Führungskraft zumindest für Transparenz sorgen und Mitarbeitenden den eigenen Beitrag zum großen Ganzen klarmachen. Erst damit wird nachvollziehbar, warum gewisse Aufgaben notwendig sind. Hier sind Führungskräfte als Sinnstifter gefragt.

Welche Rolle spielt im Führungsprozess das Konzept der psychologischen Sicherheit?

GERPOTT Psychologische Sicherheit bezeichnet das Gefühl, dass man in einem Team oder auch gegenüber der Führungskraft wirklich sagen kann, was man denkt, ohne dass man dafür bestraft wird oder das ausgenutzt wird, was man teilt. Dieses Gefühl der psychologischen Sicherheit ist in der Forschung und auch in der Praxis, in der Unternehmensrealität eines der wichtigsten Konzepte der letzten Jahre. Google hat in einer großen Studie untersucht, was Teams erfolgreich macht. Aus der betrachteten Datenmenge war das Gefühl der psychologischen Sicherheit der wichtigste Faktor. Natürlich ist das ist ein sehr fragiles Gefühl, das man schnell kaputtmachen kann. Das sehen wir übrigens häufiger, wenn wir Unternehmen zu dem Thema beraten. Da wird ein Workshop zu psychologischer Sicherheit gemacht, im Anschluss teilen die Mitarbeitenden mehr, und dann finden sie das im vermeintlich sicheren Raum Gesagte aber in der Leistungsbeurteilung wieder. Dann ist es sofort wieder dahin mit dem Gefühl der psychologischen Sicherheit. Also: ein fundamentales Konzept, das aber wegen seiner Fragilität schwierig zu etablieren ist.

Wie wichtig sind die Faktoren Humor und Ästhetik?

GERPOTT Mit Humor haben wir uns in der Führungsforschung erst in den letzten Jahren intensiver befasst. Lachen kann Schmerz lindern, kann den Blutdruck senken und die Immunabwehr verbessern. Es hat sehr viele positive Effekte. Es lohnt sich, wenn Führungskräfte trotz des Ernstes der Lage den Humor nicht verlieren und auch in Zeiten wie diesen den Spaß nicht auf der Strecke lassen. Das hält das Zugehörigkeitsgefühl mit den Mitarbeitern aufrecht. Man muss sich aber auch bewusst sein, dass hier Fingerspitzengefühl gefragt ist. Witze, die auf die Kosten von anderen gehen oder die falsch verstanden werden können, sollte man tunlichst bleiben lassen. Und nicht übertreiben, Humor auf Teufel komm raus wirkt schnell unseriös. Ästhetik wird häufig als Synonym für schön oder auch geschmackvoll verwendet. Im Arbeitskontext gibt es den Bereich der Wirtschaftsästhetik, hier geht es unter anderem um den Einsatz von Kunst zur Personal- und Organisationsentwicklung oder die Gestaltung von Arbeitsplätzen. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass verschmutzte Umgebungen zu mehr unmoralischem Verhalten führen. Der Ort, an dem wir uns befinden, hat einen wichtigen Einfluss auf die eigene Produktivität. Im Büro ist das sicher einfacher zu lösen als im Homeoffice. Hier kann die Führungskraft aber als Rollenvorbild wirken, indem sie beispielsweise in Videokonferenzen auf einen zumindest neutralen Hintergrund sowie gute Stimmqualität achtet und damit in gewissem Maße auch Wertschätzung signalisiert. Und vielleicht hilft ja zum Beispiel ein attraktiver Stifthalter oder ein im Team gemeinsam gestalteter Kalender, das Homeoffice der Mitarbeitenden etwas ästhetischer und zugleich identitätsstiftender zu gestalten.

Welche Kommunikationsmittel sind sinnvoll und effektiv?

GERPOTT Natürlich hat die Zahl der Onlinemeetings sehr stark zugenommen. Es gibt mehr virtuelle Meetings, um die anderen zu sehen und sich auszutauschen. Das war am Anfang der pandemiebedingten Zeit im Homeoffice sicher eine gute Idee. Auf Basis unserer Forschung denke ich allerdings, jetzt ist es an der Zeit, sich wieder mehr darauf zu besinnen: Welchen Zweck möchte ich eigentlich mit welcher Kommunikationsform erfüllen? Und das sollte ich als Führungskraft auch aktiv mit meinen Mitarbeitern besprechen. Brauchen wir für alles ein Videomeeting? Ist manchmal vielleicht eine E-Mail oder ein anderer Kommunikationskanal besser? Auf welche Normen einigen wir uns in Bezug auf die Erreichbarkeit? Viel zu oft entstehen solche Regeln implizit, statt Gegenstand einer expliziten gemeinsamen Diskussion zu sein.

Wer gibt online den Ton an – sind das die, die auch früher im Konferenzraum die großen Redeanteile hatten?

GERPOTT Die Forschung zeigt hier, dass wir mit virtuellen Meetings ein Potenzial sehen für mehr Inklusion und fairere Redeverteilungen. Ja, die Personen, die vorher viel geredet haben, die reden auch immer noch tendenziell mehr, aber insgesamt werden die Redeanteile ausgeglichener. Die virtuelle Arbeitsgestaltung ist auch vor dem Hintergrund der Signalisierung von Status interessant: Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten. Und das sehe ich als Chance, weil es uns alle auf dem Weg zu faireren und inklusiveren Arbeitswelten voranbringen kann.

Wir haben in den letzten Monaten immer wieder gehört, im Homeoffice leide die Kreativität. Brauchen wir tatsächlich Meetings und Brainstormings, um innovativ zu sein?

GERPOTT Das ist ein gerne geäußerter Grund dafür, warum alle wieder ins Büro kommen sollten. Vor einigen Jahren gab es eine Metaanalyse zum Thema Brainstorming. Dort fand man heraus, dass das freie Brainstorming, bei dem alle zusammensitzen, jeder frei seine Ideen sagt und keiner den anderen kritisiert, gar nicht so produktiv ist. Hilfreicher ist es, wenn jeder die eigenen Ideen erst einmal aufschreibt. Das funktioniert auch virtuell, zum Beispiel mittels Whiteboards oder anderer Kollaborationstools. Sieht man sich die Forschung zum Brainstorming an, könnte das virtuelle Meeting mit solchen Hilfsmitteln bessere Ideen generieren als der Ideensturm in der Kaffeeecke.

Ganz häufig ist im Büro schon in der Sammlungsphase ein Kritiker dabei, der die Ideen niederredet.

GERPOTT Das ist natürlich der schlechteste Fall, beim Brainstorming soll keine Ideen kritisiert werden. Bei einem Meeting im Büro nimmt der Kritiker gerne sehr viel Raum ein. Online kann ohnehin nur eine Person wirklich gut reden, man kann sich nur schlecht ins Wort fallen. Da haben Kritiker etwas weniger die Chance, sich durchzusetzen.

Seit dem vergangenen Jahr spricht man von Zoom-Fatigue. Was steckt dahinter und wie kann man hier Abhilfe schaffen?

GERPOTT Zoom-Müdigkeit beschreibt das Gefühl, dass man ausgelaugt ist nach der Kommunikation in Onlinevideokonferenzen. Dazu gibt es inzwischen auch Forschungsarbeiten, die vor allem vier Gründe sehen. Der erste ist, dass man sehr nah am Gegenüber ist, man hat einen sogenannten Close-up Eye Gaze. Wenn man sich tatsächlich begegnet, empfinden wir jede Distanz unter 60 Zentimetern als zu nah. In Videomeetings hat man dieses Gefühl die ganze Zeit. Der zweite Grund für Zoom-Fatigue ist, dass man weniger Kommunikationshinweise bekommt. Menschen reden in Videomeetings lauter, aber nonverbale Hinweise wie Augenkontakt oder Gesichtsbewegungen sind schlechter erkennbar. Ebenfalls anstrengend ist, dass man sich ständig selbst sieht. Ich empfehle die Selbstansicht am besten auszustellen. Und dann muss man auch noch sehr still sitzen. In normalen Meetings macht man viele Mikrobewegungen, man streckt sich, man steht auf, man holt sich ein Wasser. Die Kamera zwingt die Leute, eine Stunde, zwei Stunden, drei Stunden nur still auf ihrem Platz zu sitzen. Das macht Videokonferenzen so anstrengend.

Wenn die Impfkampagne den Gang ins Büro wieder möglich macht, dürfte es zunehmend hybride Meetings geben, bei denen ein Teil über Video dabei ist, der andere Teil im Konferenzraum sitzt. Was ist hier zu beachten?

GERPOTT Ich denke, alle freuen sich auf die Rückkehr ins Büro und auf das Miteinander mit den Kollegen und Kolleginnen. Büros werden nach der Pandemie mehr zu Räumen werden, in denen man persönlichen Austausch mit anderen Menschen hat. Das Homeoffice werden viele Unternehmen sicher beibehalten für produktive Arbeitszeit, in der viel Konzentration benötigt wird. Wenn ein Teil des Teams allerdings im Konferenzraum zusammensitzt und andere Teammitglieder zu Hause per Kamera dazu geholt werden, riskiert man Nichtinklusion. Ein solches Setting führt dazu, dass diejenigen, die gemeinsam an einem Ort sitzen, zu einer sogenannten In-Group werden, sich näher beieinander fühlen und sich mehr austauschen. Um die Subgruppenbildung zu vermeiden, ist es empfehlenswert, dass man hybride Meetings so durchführt, dass auch alle, die im Büro sind, allein vor ihrem Rechner sitzen. So verhindert man eine Zweiklassengesellschaft.

An HR wird häufig der Wunsch herangetragen, Veränderungen stärker antizipieren zu können. Welche zusätzlichen Skills bräuchte es dafür?

GERPOTT Den Trend zu Big Data, Machine Learning und Algorithmen kann man kritisch sehen, man darf ihn aber nicht übersehen. Personaler brauchen in ihrer Ausbildung mehr und bessere Kenntnisse zur Datenauswertung, um das Feld nicht den ITlern zu überlassen, sondern als „AI-Coach“ für eine motivationsförderliche und humane Gestaltung von Algorithmen tätig zu werden. Auf der anderen Seite sollten wir auch noch stärker kommunikationsorientiert ausbilden, damit HR zum Beziehungsbauer und Vermittler zwischen Mitarbeitenden, Maschinen, und Unternehmensführung werden kann.

Sie haben zahlreiche Auszeichnungen und Stipendien erhalten, könnten heute auch eine hochdotierte Beraterin sein. Wann ist Ihre Entscheidung für die wissenschaftliche Karriere gefallen?

GERPOTT Das war tatsächlich nicht von Anfang an klar. Für meine Bachelorarbeit bin ich bei einem DGFP-Kongress ausgezeichnet worden. Dort habe ich gesehen, dass es viele Personaler und viele Führungskräfte gibt, die wirklich daran interessiert sind, ihr Unternehmen und die gesamte Arbeitswelt besser zu machen, indem sie Evidenz benutzen. Ich fand es sehr motivierend, hier einen Beitrag leisten zu können. Für mich ist damals ein wichtiger Entscheidungsschritt gefallen, in der Wissenschaft zu bleiben. Natürlich weiß man als Bachelorstudent noch nicht, ob das auch funktioniert, aber es war auf jeden Fall ein motivierender Faktor.

Sie waren als Schülerin Mitglied im NRW-Landeskader der Triathleten. Sind Sie heute noch aktiv?

GERPOTT Auf jeden Fall. Man trifft mich noch auf dem Rad an und auch beim Laufen. Meine Leidenschaft liegt ein wenig mehr beim Radfahren, weil man da mehr sieht. Man kann beim Sport viel darüber lernen, wie Karrieren funktionieren und wie auch Herausforderungen im Berufsalltag bewältigt werden können, indem man einfach nur dranbleibt. Oft hilft es nach dem Motto zu handeln, dass die Motivation der Aktion folgt. Man muss erst ins Tun kommen, damit es Spaß macht und man gestalten kann.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Werner Kipp Ende April.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-372 Tue, 01 Jun 2021 09:00:00 +0200 Digitale Transformation https://www.dgfp.de/aktuell/digitale-transformation/ Trends und Herausforderungen in der Eignungsdiagnostik Wirtschaft und Gesellschaft werden zunehmend von der Digitalisierung geprägt. Dieser Wandel wirkt sich in vielfältiger Form auf die Eignungsdiagnostik und damit einen Grundfeiler der Personalarbeit aus. Gleichzeitig nimmt die Eignungsdiagnostik Einfluss auf die digitale Transformation. Sie trägt dazu bei, möglichst passende Personen für neue Aufgaben auszuwählen und Förderbedarfe beim Personal zu diagnostizieren. In dem folgenden Artikel benennt Professor Dr. Martin Kersting, der Psychologische Diagnostik an der Justus-Liebig-Universität Gießen lehrt, aktuelle eignungsdiagnostische Trends, die im Zusammenhang mit der Digitalisierung stehen.

Den Themenschwerpunkt „Personal- und Managementdiagnostik" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 06/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-370 Tue, 18 May 2021 10:00:00 +0200 Diversity – Tag https://www.dgfp.de/aktuell/diversity-tag/ Stimmen unserer Vorstands- und Mitgliedsunternehmen Diversity im Arbeitsleben und in der Gesellschaft betrifft uns alle. Eine Kultur der Akzeptanz zu schaffen und diese auch im Unternehmen zu verankern, ist insbesondere eine Frage der Führung innerhalb einer Organisation. Wir haben unsere Vorstands- und Mitgliedsunternehmen gefragt, wie Vielfalt gelebt, unterstützt und Talente und Fähigkeiten unabhängig von Geschlecht, Alter, sexueller Orientierung, Herkunft oder Behinderung entfaltet werden können.

Für Dr. Reiner Piske, Member of the Executive Board, CSO and CHRO, Drägerwerk AG & Co. KGaA ist Vielfalt ein wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens. Die Drägerwerk AG & Co. KGaA ist in mehr als 190 Ländern vertreten, in rund 50 von ihnen mit eigenen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Bereits im Jahr 2008 hat Dräger die ›Charta der Vielfalt‹ unterzeichnet.

„Wir setzen uns für Chancengleichheit ein, unabhängig von ethnischer Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion oder Weltanschauung, Behinderung oder sexueller Identität. Diversität in der Belegschaft, ermöglicht es uns, von unterschiedlichen Persönlichkeiten, Kulturen, Denkweisen und Ideen zu profitieren,“ sagt Dr. Piske.

Vielfalt hat auch in der dualen Ausbildung bei Dräger Tradition. Seit 2017 stellt Dräger in unterschiedlichen Berufsfeldern verstärkt Azubis mit Flucht-Hintergrund ein. „Bei uns kommen viele junge Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammen, um ihre Ausbildung erfolgreich zu absolvieren,“ ergänzt Mathias Reessing, Head of Vocational Training, Drägerwerk AG & Co. KGaA.

Mit der bundesweiten Kampagne „Made in Germany – Made by Vielfalt“ bezieht Dräger seit 2019 gemeinsam mit 49 anderen Familienunternehmen aus Deutschland Stellung für mehr Toleranz und Weltoffenheit. Das Leitmotiv der Kampagne ist ein fried- und respektvolles Miteinander, unabhängig von Herkunft und kulturellem Hintergrund der Menschen.

Annette Ritter, HR-Manager Organisationsmanagement & Reporting sowie Koordinatorin des Arbeitskreises „Generation E(rfahrung)“, Drägerwerk AG & Co. KGaA fügt hinzu: „Wir haben bei Dräger umfangreiche Maßnahmenpakete rund um die Themen "Frauen und Führung" sowie „Familie@Dräger“ in den vergangenen Jahren gestartet. Zudem haben wir speziell für Mitarbeiter mit langjähriger Berufs- und Lebenserfahrung - „Generation E(rfahrung)“ - diverse Aktivitäten initiiert. Besonders stolz blicken wir auf das Seminar „Die Durchstarter“. Es bietet der „Generation E(rfahrung) die Möglichkeit einer interaktiven Standortbestimmung und gibt gleichzeitig spannende Impulse und Tipps für die weitere aktive und bewusste Gestaltung des letzten Drittels des Berufslebens sowie für den Übertritt in den Ruhestand,“ sagt Ritter.

„Diversity für eine offenere Unternehmenskultur und ein stärkeres Miteinander“

Marion Rövekamp, Vorständin Personal & Recht EWE AG setzt bei EWE auf Diversity, „weil wir mit dieser gelebten Vielfalt gemeinsam erfolgreicher sind. Dadurch, dass alle Mitarbeitenden ihre Talente und Fähigkeiten einbringen können, schaffen sie für sich eine persönliche Zufriedenheit und wir für unsere Kunden die besten Produkte. Und das wiederum bringt wirtschaftlichen Erfolg für EWE“.

Dr. Regine Lampkemeyer, Diversity-Beauftragte EWE AG ergänzt: „Seit der Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2018 haben wir bei EWE viel in Sachen Diversity bewegt. Am Anfang haben wir uns darauf konzentriert, den Dialog im Unternehmen zu intensivieren und stärker gesellschafts- und hierarchieübergreifend zusammenzuarbeiten. Parallel haben wir ein Bewusstsein für die Vielfalt geschaffen, die wir bei EWE heute schon haben. Dabei herausgekommen ist eine deutlich offenere Unternehmenskultur und ein stärkeres Miteinander. Über das Erreichte freuen wir uns und bleiben weiter dran.“

Cawa Younosi, Personalchef Deutschland, SAP

„So vielfältig wie unsere Gesellschaft, ist auch die heutige Arbeitswelt. Das ist der Grund, weshalb Empathie und Toleranz immer stärker in den Fokus rücken: Diese beiden Eigenschaften sind der Schlüssel für ein harmonisches Miteinander und dadurch für den Unternehmenserfolg. Diversity umfasst nicht nur das Thema Gender. Unser Portfolio basiert auf dem Prinzip der Intersektionalität und umfasst 7 Dimensionen: Autism at Work, Culture & Ethnicity, Family Dimensions, Gender Equality, Generations, Inclusion, SAP for You. Das ist unser Motto des diesjährigen Diversity Days 2021."

Barbara Thiel, Head of Diversity & Inclusiveness, thyssenkrupp AG

„Wir haben uns zu Beginn unseres Geschäftsjahres wieder ein sehr ambitioniertes 5-Jahres Ziel für Frauen in Führungspositionen gesetzt: Wir wollen in 5 Jahren den „Fair Share“ erreichen, also genauso so viele Frauen auf Führungspositionen haben wie in der Gesamtbelegschaft. Dieses Ziel verknüpfen wir jetzt als ein Nachhaltigkeits-Ziel auch mit der Vergütung.“

Mit einem virtuelle Live-Event für mehr Gendergerechtigkeit und gegen Vorurteile

Thiel ergänzt: „Wir haben den Weltfrauentag 2021 bei thyssenkrupp gefeiert: Mit „Born this way“ von Lady Gaga bis hin zu „Happy“ von Pharrall Williams. Das virtuelle Live-Event handelte von Vorurteilen, Gendergerechtigkeit, Piraten als Rollenbilder und der Frauenquote. Martina Merz unsere (erste) weibliche Vorstandsvorsitzende inspirierte andere Frauen, ihren eigenen Weg zu gehen und sich in einer Männerdomäne durchzusetzen. Und Anne Chow, die erste Woman of Color CEO in der AT&T Gruppe, sprach über „Unconscious Bias“ und teilte einige ihrer Erfahrungen mit Diskriminierung, die sie in ihrer Berufslaufbahn machen musste.“

https://diversity-day.live-team.events/

Für Andrea Euenheim, Mitglied des Management Boards und Chief Human Resources Officer bei METRO AG ist der heutige Diverstiy-Tag positiv konnotiert, denn die METRO AG hat das Ziel, „allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das ganze Jahr über den Raum zu bieten, sich als Persönlichkeiten zu entfalten und somit ihr persönliches Potenzial ausschöpfen zu können“, sagt Euenheim. „METRO als Großhändler ist so bunt wie unsere Millionen Kundinnen und Kunden, deshalb ist LGBT+ Diversity ein elementarer Bestandteil unserer Unternehmenskultur und unserer Werte,“ fügt Euenheim hinzu.

 

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news-369 Fri, 14 May 2021 10:00:00 +0200 EAPM International HR Day 2021 – 20. Mai 2020 https://www.dgfp.de/aktuell/eapm-international-hr-day-2021-20-mai-2020/ Was:

Der „International HR Day“ bietet eine internationale Plattform, die es HR-lern ermöglicht, sich untereinander über HR-Innovationen und neue Organisations- und Leadership-Modelle auszutauschen und sich weltweit zu vernetzten. Die Teilnehmer profitieren von Best Practice Beispiele und den Praxiserfahrungen der Referenten und können gemeinsam über neue Trends in der HR-Branche diskutieren.
Ziel ist es, Veränderungen in der HR-Branche zur Verbesserung des Arbeitslebens zu bewirken, traditionelle Denk- und Arbeitsweisen zu überdenken und zukunftsfähige flexible Arbeitsformen zu diskutieren.

Wann:

Am 20. Mai 2021 findet der „International HR Day“ als online Veranstaltung jeweils von 9:30 Uhr bis 13:00 Uhr (internationale Zeit) und 10:30 Uhr bis 14:00 Uhr (europäische Zeit) statt. Die online Veranstaltung findet in Englisch statt.

Event Details:

Auftakt Keynote
Ásdís Eir Símonardóttir, President of mannaudsfolk (Iceland)

Teilnehmer der Paneldiskussion:
• Even Bolstad, EAPM President, Managing Director of HR Norge (Norway)
• Berna Oztinaz, EAPM Board member and Chair of the Board at Peryön (Turkey)
• Peter Cheese, CIPD Chief Executive and Board member CIPD (UK and Ireland)
• Miglena Ouzounova-Tsekova, President BAPM (Bulgaria)

Abschluss Keynote:

Darko Petrovski, President MHRA (Macedonia)

Folgende Themen stehen im Fokus:

•    Digitalisierung
•    Kompetenzentwicklung
•    Zukünftige Arbeitsmodelle und Formen
•    Recruiting, Management und Strategie
•    Neue Unternehmens- und Arbeitskultur

Weitere Informationen zum Ablauf der Veranstaltung finden Sie hier.

Zur Teilnahme hier klicken.

Mehr über EAPM finden Sie hier .

 

 

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news-361 Thu, 13 May 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei CoachHub https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-coachhub/ Rethink People Development Bei LinkedIn in Dublin fiel Yannis Niebelschütz 2017 die Ineffektivität traditioneller Weiterbildung auf: Er musste in eine andere Stadt reisen, um seinen Coach zu treffen, ein Zimmer buchen, und vieles mehr. Diese Maßnahmen vor Ort raubten unglaublich viele Kapazität im Arbeitsalltag und die wirklich relevante Weiterbildung, individuelles Coaching, war nur dem C-Level Management vorbehalten. Yannis kehrte im Sommer 2018 zurück nach Berlin und gründete mit seinem Bruder Matti CoachHub – eine digitale Coaching-Plattform, die personalisiertes, messbares, skalierbares Coaching für alle Mitarbeitenden ermöglicht.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

COACHHUB Wir sind CoachHub – Europas größte “mobile coaching cloud” für digitales Coaching. Über unsere Plattform bringen wir alle Mitarbeitenden eines Unternehmens mit +2.500 Top Business Coaches zusammen. Das Coaching findet komplett digital statt, per App oder am PC. Micro-Learning-Aufgaben zwischen den Sessions ergänzen das Coaching, um die Lerninhalte besser zu verinnerlichen und zu vertiefen. Gemeinsam mit führenden Wissenschaftler:innen haben wir ein ganzheitliches Coaching-Framework entwickelt. Durch die Demokratisierung des Coachings entfalten wir das volle Potenzial von Mitarbeitenden: Wir helfen Führungskräften besser zu führen, Teams erfolgreicher zusammenzuarbeiten und jedem Coachee persönlich und professionell zu wachsen. Ein integriertes HR-Dashboard liefert CEOs und Personalleitern messbare Entwicklungsergebnisse und den Return on Investment des Coachings.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

COACHHUB 2018 haben wir erkannt, dass das Potenzial vieler Personen nicht ausgeschöpft wird. Typische Weiterbildungs-Seminare sind zu allgemein, das meiste ist schnell wieder vergessen. Studien zufolge kann man bereits nach 20 Minuten nur noch 60% des Gelernten abrufen. Unser Coaching-Ansatz ist hingegen individuell auf die Bedürfnisse eines Coachees abgestimmt und auf Langfristigkeit ausgelegt. Wir arbeiten mit vielen Unternehmen an der Entwicklung von Führungskräften, wie zum Beispiel Braun, SumUp und Fujitsu, aber auch außerhalb der Führungskräfteentwicklung ist Coaching relevant. Corona hat die Situation verschärft, da klassische Weiterbildung gar nicht stattfinden kann. Der Bedarf an Coaching war vermutlich nie höher als im flächendeckenden Homeoffice und auch das Budget ist da. Unternehmen aller Branchen investieren weiterhin in die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden.

Was ist Euer USP?

COACHHUB Was uns von anderen unterscheidet, ist unser Coaching-Lab, in dem wir unser Coaching-Framework auf wissenschaftlicher Basis entwickeln. Unser KI-Matching-Algorithmus und die Möglichkeit und die individuelle Coach-Auswahl ist ebenfalls ein Alleinstellungsmerkmal; dies sorgt für einen weitaus größeren Erfolg im Matching-Prozess und der Coaching-Journey. Hunderte von Coaches bewerben sich täglich bei CoachHub, wir nehmen für unsere Kunden aber nur die Besten auf. So haben wir eine Coaching-Infrastruktur geschaffen haben, die individuelles Top-Coaching demokratisiert. Das heißt wir sorgen dafür, dass Führungskräfte, High Potentials und Mitarbeitende eines Unternehmens über alle Hierarchiestufen hinweg einen Business Coach an der Seite haben. Und das zu jeder Zeit, dank der einfachen Terminbuchungsfunktion der App sowie einer 24/7 Chatfunktion mit seinem persönlichen Coach.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

COACHHUB Der globale Coaching-Markt hat gerade durch die Pandemie noch einmal einen Schub erhalten und ist mehrere Milliarden Dollar schwer. Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage nach flexiblen und digitalen Coachings noch weiter steigen wird, sobald die Vorteile flächendeckend erkannt sind. Nach unserer letzten Finanzierungsrunde im Dezember haben wir begonnen, auch in den asiatischen und US-Markt einzutreten. Innerhalb weniger Monate konnten wir so den Pool an Business-Coaches bereits mehr als verdoppeln. Bis Ende 2021 planen wir insgesamt 300 Mitarbeitende zu beschäftigen und unsere App und Desktop-Anwendung in noch mehr Sprachen zur Verfügung zu stellen. Nach der europäischen Marktführerschaft streben wir an führender digitaler Coaching-Anbieter weltweit zu werden und somit unsere Vision noch näher zu kommen: Coaching weltweit zu demokratisieren.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-368 Wed, 12 May 2021 10:00:00 +0200 New ways of working – COVID-19 verändert die Büro- und Arbeitswelt https://www.dgfp.de/aktuell/new-ways-of-working-covid-19-veraendert-die-buero-und-arbeitswelt/ Büroräume wandeln sich zu einem Ort des sozialen Austausches Berlin, 12.5.2021. Desksharing, Homeoffice und neue Arbeitsplatzmodelle verändern die Arbeitswelt. Auf dem zweitägigen online DGFP // Kompetenzforum „New ways of working – Wie Unternehmen ihre Büro- und Arbeitswelten für die Zeit nach Corona planen“ am 18. und 19. Mai, diskutieren Experten darüber, welche Rolle die Umgestaltung von Büroräumen für die Arbeitswelt nach COVID-19 spielt, welche Arbeitsmodelle zukunftsfähig sind und erörtern gleichsam technologische sowie rechtliche Bedingungen.

„Flexible Arbeitsmodelle werden sich etablieren. Dafür ist aktivitätsbasiertes Arbeiten, bei dem der Arbeitsort frei gewählt werden kann, elementar,“ sagt Philipp Poppe, Senior Projektleiter von Otto GmbH & Co KG und ergänzt, „Mobiles Arbeiten bleibt über die Corona-Pandemie hinaus ein zentraler Bestandteil der neuen Arbeitswelt, jedoch hat das Büro dabei längst nicht ausgedient, es verändert nur seine Funktion.“

Auf dem DGFP// Kompetenzforum am 18. und 19. Mai stellen Experten ihre Arbeitsmodelle vor und teilen ihre Erfahrungen aus der Praxis mit den Teilnehmern und Teilnehmerinnen. Dabei geht es um zukunftsfähige und umsetzbare Modelle, „die einen funktionierenden und ausgewogenen Mix von Arbeiten in Präsenz und im Homeoffice ermöglichen“, sagt Jörg Schmidt, Konzernpersonalleiter AXA Deutschland. „Bei uns hat niemand mehr einen festen Schreibtisch aber komplett virtuell zu arbeiten, wird sich auch nicht durchsetzen, denn darunter leidet die Verbundenheit und die Innovationskultur,“ fügt Schmidt hinzu.

Stefan Camenzind, Partner und Executive Director bei Evolution Design, geht noch einen Schritt weiter. „Das Post-Covid Büro ist nicht mehr der Ort, an dem man arbeitet, sondern der Ort, welchen sich die Mitarbeiter bewusst für das gemeinschaftliche Arbeiten aussuchen. Dafür müssen sich die heutigen Büroräume wandeln“. Das Büro wird zu einem Ort, „wo das physische gemeinsame Arbeiten und der soziale Austausch einen klaren und offensichtlichen Mehrwert gegenüber dem Mobile Office bietet,“ so Camenzid.

Wie sich die Arbeitswelt verändern wird, welche langfristigen Kriterien bei der Neugestaltung der Arbeitssituation nach der Pandemie wichtig werden und welche rechtlichen Implikationen eine Umgestaltung der Arbeitsplatzkonzepte und hybriden Arbeitsmodelle mit sich bringen, diskutieren am 18. und 19. Mai auf der DGFP // Netzwerkveranstaltung Experten unter anderem aus Großkonzerne wie AXA, Otto, Vodafone GmbH und der Lufthansa Group.

Anmeldungen hier.

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news-363 Thu, 06 May 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei persofaktum https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-persofaktum/ Personaldienstleister-Vergleich persofaktum macht den undurchsichtigen Trainings- und Beratungsmarkt vergleichbar und übernimmt für Unternehmen den Ident und die Vorauswahl externer HR Dienstleister. Das Unternehmen aus Köln kombiniert dabei das Wichtigste aus der On- und Offline-Welt.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

PERSOFAKTUM Wir sind persofaktum aus Köln. Wir haben als „erweitertes“ Start-up zum einen den Service der HR Dienstleister-Recherche etabliert. Hier erhalten Unternehmen, die einen konkreten Beratungs-, Schulungs- oder Trainings-Bedarf haben oder planen, eine Vorauswahl passgenauer HR Dienstleiser. Sie können diese auf unserer Plattform vergleichen und im Anschluss kontaktieren. Durch unseren spezialisierten und neutralen Rechercheservice spart das Unternehmen viel Zeit und sichert sich schon vor dem Beginn eines Projektes eine hohe Dienstleister-Qualität. Parallel mit ein wenig zeitlichem Abstand haben wir eine Interim Management-Vermittlung für Human Resources, Finance & Controlling, Einkauf, Logistik & Supply Chain
aufgebaut. Wir liefern hier mittels eines Online-Bewerbungstools binnen 48 Stunden persönlich selektierte Kandidaten. Oft sind wir sogar schneller.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

PERSOFAKTUM Wir bringen Nachfrage und Angebot in den Bereichen Personalentwicklung (Training, Weiterbildung, Strategie), beratende Dienstleistungen (HR Beratung, HR IT-Themen, HR Strategie, Vergütungsberatung, Employer Branding u.v.m.), Personalberatung bzw. Headhunting und Interim Management zusammen. Aber eben nicht als Datenbank-Modell, sondern hinterlegt mit einer sehr passgenauen, persönlichen Recherche. Wenn man so will, sind wir ein vorgeschalteter Qualitätsfilter für Unternehmen, die externe Dienstleister beauftragen möchten.

Was ist Euer USP?

PERSOFAKTUM Wir bieten keine der Dienstleistungen, die wir für Unternehmen recherchieren, selbst an. Das sichert eine absolute Anbieterneutralität und gleichzeitig, dass wir ausschließlich der besten Lösung (in Form der passgenauesten Anbieter) für den Kunden verpflichtet sind. Wir schauen zunächst gemeinsam mit dem Kunden, was genau gesucht wird, wo die Probleme liegen, was das Ergebnis für den Kunden sein soll. Danach erst recherchieren wir im Markt, welche Lösungen und Anbieter es gibt. Unsere Plattformen dienen dann dem bestmöglichen Vergleich und der Optimierung der Kommunikationsprozesse.
Unsere Vermittlungsmodelle sind darüber hinaus mit die schnellsten und kostengünstigsten im Markt. Wichtig ist sicherlich noch, dass wir ca. 80% unserer Dienstleistung persönlich erbringen. Wir kombinieren also On- und Offline-Service – das Beste aus beiden Welten sozusagen. Wenn man einen passgenau und qualifizierten HR Dienstleister sucht, sollte man als Unternehmen recht frühzeitig mit uns sprechen. Absolute Vertraulichkeit ist bei den teilweise sehr sensiblen Themen selbstverständlich.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

PERSOFAKTUM Sowohl im Consulting als auch im Interim Management erwarten wir erhöhte Nachfrage nach Spezialisten z.B. in der HR oder Supply Chain Digitalisierung oder der Restrukturierung. Hier können wir mit qualifizierten Beratern und Interim Managern helfen. Weiterbildung und Talentmanagement-Themen werden ihren wichtigen Stellenwert wiedergewinnen und sich unserer Meinung nach auch noch weiter ausdifferenzieren. Wir nutzen die aktuelle Phase zur Produktoptimierung unserer Plattformen und setzen den einen oder anderen Kundenwunsch um.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-367 Wed, 05 May 2021 10:00:00 +0200 Tag der Inklusion 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/tag-der-inklusion/ Stimmen unserer Mitgliedsunternehmen Heute ist Tag der Inklusion. Wir alle tragen gegenüber der Gesellschaft eine Verantwortung darüber, nicht nur eine Kultur der Inklusion zu etablieren, sondern auch für konkrete Umsetzungen und Maßnahmen zu sorgen. Zum heutigen Anlass lassen wir daher verschiedene Mitgliedsunternehmen zu Wort kommen. Was bedeutet Inklusion für Unternehmen?

Cawa Younosi, Personalchef Deutschland unseres Mitgliedsunternehmens SAP: „Wir entdecken gerade technologisch und zwischenmenschlich neue Kommunikationswege. Doch mit den Händen sprechen? Für zahlreiche Menschen mit Höreinschränkung ist das der Schlüssel für eine gleichberechtigte Teilhabe in der Gesellschaft und im Arbeitsleben. Unsere Mitarbeitenden lernten von einem höreingeschränkten Kollegen erste nonverbale Worte und konnten so im nächsten Meeting kommunizieren, selbst wenn sie auf “mute” gestellt waren.“

Dr. Michael Prochaska, Personalvorstand unseres Mitgliedsunternehmens STIHL zum heutigen Tag der Inklusion: „Bei STIHL sind wir der festen Überzeugung, dass Unternehmen eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Diese Verantwortung nehmen wir gerne wahr - u.a. durch eine enge Zusammenarbeit mit den Remstal Werkstätten und den Westeifel Werken. Die Remstal Werkstätten der Diakonie Stetten und STIHL verbindet nun schon seit mehr als 25 Jahren eine besondere Zusammenarbeit. Es begann mit kleinen Montage- und Demontagevorgängen bis hin zum Verpacken verschiedener Werkzeugsätze. Über diese Kooperation hinaus engagiert sich Selina Stihl, stellvertretende Beiratsvorsitzende und Mitglied im Aufsichtsrat von STIHL, seit 2018 im Verwaltungsrat der Diakonie Stetten. Auch mit den Westeifel Werken besteht bereits seit über 40 Jahren eine Verbundenheit. STIHL unterstützt aktiv Arbeitsplätze für Menschen mit Handicap: 45 Mitarbeitende der Westeifel Werke übernehmen die Bearbeitung von rund 40 STIHL Artikeln.“

Dr. Ariane Reinhart, Personalvorständin Continental AG zum heutigen Tag der Inklusion: „Vielfalt und Inklusion sind uns ein besonderes Anliegen. Wir stehen für eine Kultur, die Vielfalt wertschätzt. Sie ist die Voraussetzung für Innovation und unseren zukünftigen Erfolg. Wir arbeiten intensiv daran, die Vielfalt in unserem Unternehmen zu fördern, eine integrative Haltung zu leben und Rahmenbedingungen zu schaffen, die den diversen Bedürfnissen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht werden. Diese integrative Haltung sollen sich nun auch in unserer Konzern-Inklusionsvereinbarung spiegeln, mit der wir alle Maßnahmen unterstützen, um behinderungsspezifische Nachteile im Berufsleben auszugleichen.“

Viele Perspektiven führen zu innovativen Produkten, so Marion Rövekamp, Vorständin Personal & Recht unseres Mitgliedsunternehmens EWE AG zum Tag der Inklusion: „Weil wir bei EWE daran glauben, dass gelebte Vielfalt und Inklusion der Schlüssel für Innovation sind, tragen wir Sorge dafür, dass alle Menschen bei uns ihre Fähigkeiten und Talente einbringen können. Hierfür halten wir vor allem Barrierefreiheit und individuelle Unterstützung für entscheidend. Das gilt nicht nur für Menschen mit einem sichtbaren Handicap – denn im Zweifelsfall haben wir alle gemeinsam, dass wir bei bestimmten Themen Unterstützung gebrauchen können. Wenn möglichst viele Perspektiven in unsere Arbeit einfließen, werden wir auch in Zukunft die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden mit innovativen Produkten bedienen können. Gleichzeitig treiben wir die kulturelle und digitale Transformation unseres Konzerns weiter voran und achten darauf, dass wir alle auf dieser Reise mitnehmen.“

Frank Kaiser, Konzernschwerbehindertenvertreter unseres Mitgliedsunternehmens Continental AG ist froh, dass Schwerbehindertenvertreter und Arbeitgeber zusammen an der beruflichen Teilhabe arbeiten: „Für Menschen mit Behinderungen setzen wir bei Continental ein Zeichen, indem wir unsere Betriebe so einrichten und betreiben, dass die besonderen Belange dieser Beschäftigten in angemessener Art und Weise berücksichtigt werden. Hierzu zählen insbesondere die barrierefreie Gestaltung von Arbeitsplätzen, Verkehrswegen, Orientierungssystemen, Sozialräumen sowie den Zugang zu elektronischen Medien. In der Konzern-Inklusionsvereinbarung von Continental setzen wir uns das Ziel, eine bedarfsorientierte Barrierefreiheit umzusetzen. Ich bin froh, dass wir, die Schwerbehindertenvertretungen und der Arbeitgeber, hier ein gemeinsames Verständnis haben und zusammen an der Verbesserung der beruflichen Teilhabe von Menschen mit Behinderung arbeiten.“

Heidi Sagemann, Leiterin Inklusionsteam unseres Mitgliedsunternehmens EWE AG zum Tag der Inklusion: „Zurzeit arbeiten wir insbesondere daran, unsere E-Learning-Tools komplett barrierefrei zu gestalten. So können von diesen digitalen Möglichkeiten auch blinde und gehörlose Kolleginnen und Kollegen uneingeschränkt profitieren. Wir achten außerdem auf eine einfache, leicht verständliche Sprache. Darüber hinaus unterstützen wir insbesondere im Ausbildungsbereich auch Bewerbungen und Übernahmen von Menschen, denen es schwerer fällt als anderen, sich in den Unternehmensbetrieb einzufügen. Und natürlich gibt es auch in baulicher Hinsicht immer noch Dinge, die an unseren Arbeitsstätten verbessert werden können, damit alle Mitarbeitenden die Orte erreichen können, wo sie benötigt werden. Im März haben wir unseren langjährigen Partner Werder Bremen dabei unterstützt, Einlaufkindern mit Handicap die virtuelle Teilnahme an Fußballspielen mit ihren Helden zu ermöglichen – eine Aktion die wir auf jeden Fall wiederholen werden.“

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news-360 Thu, 29 Apr 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Noah Mobility https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-noah-mobility/ Wir bewegen die Welt Wir unterstützen Unternehmen und Privatpersonen bei der kompletten Organisation von Ortswechseln. Unser Anspruch: ein erstklassiges Kundenerlebnis. Unser Versprechen: das perfekte Zusammenspiel intuitiver Technologie, persönlicher Betreuung und flexibler Leistungsauswahl. Ob über unsere App oder unsere Plattform: Wir finden den besten Berater für Ihre Anforderungen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

NOAH MOBILITY Die Idee zu Noah Mobility kam Katrin Ruland durch einen Zufall. Ihre Tochter bestellte ihr einen Uber-Taxi, weil sie es nicht schaffte, ihre Mutter rechtzeitig vom Flughafen abzuholen. Die Fahrt wurde zum Aha-Erlebnis: Der Fahrer erklärte ihr, dass die Auswahl des gewünschten Tarifs, Wagens und Fahrers sowie Buchung und Bezahlung über eine App abgewickelt werden. „Für mich war das die perfekte Kundenerfahrung“, erzählt Ruland. „Ich wollte das gleiche für den Bereich Relocation bieten.“ Noah Mobility unterstützt Unternehmen und Privatpersonen bei der kompletten Organisation von Ortswechseln. Unser Anspruch: ein erstklassiges Kundenerlebnis. Unser Versprechen: das perfekte Zusammenspiel intuitiver Technologie, persönlicher Betreuung und flexibler Leistungsauswahl. Ob über unsere App oder unsere Plattform: Wir finden den besten Berater für Ihre Anforderungen. Dabei steht der Mensch immer Mittelpunkt – wir setzen auf Fairness gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Partnern. Damit setzen wir einen neuen Standard in der People Mobility Industrie.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

NOAH MOBILITY Verbessertes Kostenmanagement und Mitarbeitererfahrung durch unsere digitale Relocation-Lösung
Wir unterstützen das internationale Personalmanagement Kosten, Komplexität sowie die Einhaltung interner Vorschriften, Gesetze und interkulturelle Unterschiede zu berücksichtigen. Wir unterstützen Unternehmen jeder Größe im gesamten Prozess mit unserer intuitiven Technologie. Zusammenarbeit & Integration: Wir sind mit unserem Noah IT-Team in der Lage Schnittstellen zwischen den kundeninternen HRM- und Abrechnungssystemen herzustellen. Mit Personio haben wir eine solche Integration schon realisiert. Konzernen können wir unser System auch als SaaS implementieren. Transparenz und Kontrolle: Die übersichtliche Benutzeroberfläche ermöglicht es, alle Beteiligten am Entsendungsprozess, getätigte Zahlungen und den Bearbeitungsstatus im Blick zu behalten.

Was ist Euer USP?

NOAH MOBILITY Vor allem Technologie und Flexibilität. Unsere intuitive Technologie ermöglicht Kunden, den Umzug über eine digitale Schnittstelle zu organisieren und abzuwickeln. Unser Baukastensystem erlaubt, die benötigten Dienste nach Bedarf und Budget anzupassen. Wir legen des Weiteren viel Wert auf den Kundenfokus und kombinieren Technologie, persönliche Betreuung und flexible Serviceauswahl, um ein erstklassiges Kundenerlebnis zu bieten. Besonders die persönliche Betreuung ist uns hierbei wichtig. Ein ausgewählter Berater begleitet die umziehende Person durch den gesamten Umzugsprozess. Das Angebot von Noah Mobility umfasst Dienstleistungen für Unternehmen, Selbstständige und Privatpersonen, also B2B und B2C. Und zu guter Letzt Relocation & Global Mobility. Unser Expertenteam genießt weltweit den Ruf, hochwertige Transfers und Umzüge zu ermöglichen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

NOAH MOBILITY Wir gehen davon aus, dass durch Corona und Digitalisierung die New Work Bewegung nachhaltig die Arbeitswelt verändern wird. Remote Arbeit, Flexibilisierung, und Mitarbeiter-/ Kundenfokus werden im Mittelpunkt stehen. Arbeitgeber werden neue Herausforderungen haben Talente global zu sourcen. Heute noch komplexe Entsendungsrichtlinien werden vereinfacht, nutzerfreundlich gestaltet und digitalisiert. Verantwortung wird auf Mitarbeiter übertragen. Neue Arten der Incentivierung von physischen Umzügen werden sich etablieren und Ideen eine neue Firmenkultur zu etablieren werden aufkommen. Wir zielen daher zum einen mit unserer nutzerfreundlichen Technologie auf eine Vereinfachung des Umzugsprozesses ab. Zum anderen können sich unserer Dienstleistungen auch Digital Nomads, Freelancer und Privatpersonen leisten.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-365 Tue, 27 Apr 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Kommunikation ist in der Transformation das A und O" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-kommunikation-ist-in-der-transformation-das-a-und-o/ Im Interview mit Judith Steinhoff Judith Steinhoff, Global Head of HR der Hamburger Commercial Bank, über den tiefgreifenden Wandel einer ehemaligen Landesbank.

2018 wurde die HSH Nordbank an Private-Equity-Investoren verkauft, seit 2019 firmiert sie als Hamburg Commercial Bank (HCOB). Die ehemalige Landesbank hat ihr Geschäftsmodell und ihre Strukturen in kurzer Zeit radikal verschlankt. Für HR eine doppelte Herausforderung: Neben der Transformation des Unternehmens musste sich der Personalbereich der Frage stellen, mit welchen Prozessen er tatsächlich Mehrwert schafft.

Judith Steinhoff ist Global Head of HR der HCOB. Ihre Karriere beim Vorgängerinstitut der Bank begann sie als Syndikusanwältin in der Rechtsabteilung, 2001 wechselte sie in den Geschäftsbereich für gewerbliche Immobilienfinanzierungen. Sie baute dort zunächst das Team „Investoren Nord-Amerika“ auf, verantwortete 2007 die „Internationale Kreditanalyse und Strukturierung“ und berichtete ab 2008 als Bereichsleiterin direkt an den Marktvorstand. 2010 wechselte Steinhoff als stellvertretende Leiterin ins HR der Bank, 2013 übernahm sie die Leitung des Bereichs.

Frau Steinhoff, die Hamburg Commercial Bank ist die erste deutsche Landesbank, die sich zu einer privaten Bank wandelt. Wie sieht Ihre neue Geschäftsstrategie aus?

JUDITH STEINHOFF Die Hamburg Commercial Bank hat in den vergangenen gut zwei Jahren eine tiefgreifende Transformation durchlaufen, von einer öffentlich-rechtlichen Landesbank zu einem weit überwiegend von anglo-amerikanischen Private-Equity-Investoren gehaltenen Spezialfinanzierer. Wir haben seit der Privatisierung unsere Geschäftsstrategie fokussiert, alle unsere Prozesse auf den Prüfstand gestellt und unsere Organisationsstrukturen verschlankt. Heute ist die Bank mit einer Bilanzsumme von 34 Milliarden Euro deutlich kleiner und wird zunehmend profitabler. Das liegt zum einen daran, dass wir unser Neugeschäft nach klaren Rentabilitätskriterien abschließen. Zum anderen wird die Bank sehr umsichtig gesteuert und bereits frühzeitig, vor der Covidkrise, wurden die Risikopositionen massiv reduziert. Unsere Kerngeschäftsfelder sind Commercial Real Estate, Shipping sowie Projektfinanzierungen für Energy und Infrastructure. Auch im fokussierten nationalen wie internationalen Corporate Banking sind wir aktiv.
 
Wie haben Sie in der Transformation die Balance gefunden zwischen Arbeitnehmerinteressen und unternehmerischen Zielsetzungen?

STEINHOFF In Zeiten von Niedrigzins und Rezession ist es nahezu für die gesamte Bankenbranche eine Notwendigkeit, die Kostenstrukturen radikal zu optimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Daneben haben unsere Eigentümer eine klare Erwartungshaltung an die Profitabilität der Bank. Um die Kosten zu senken, haben wir massiv unsere Sachkosten gesenkt und wir mussten auch die Anzahl der Mitarbeiter*innen signifikant reduzieren. Das ist in einer nicht produzierenden Branche wie der unseren, in der es zum Teil auf sehr spezielles Know-how ankommt, eine ganz besondere Herausforderung. Ein Stellenabbau betrifft nicht nur jene, die das Haus verlassen, sondern auch die verbleibende Belegschaft. Daher gilt es, Perspektiven aufzuzeigen und als Arbeitgeber attraktiv zu sein, und ich denke, wir haben da eine gute Balance gefunden. Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden – vor allem bei jungen Leuten –, kämpft die gesamte Bankenbranche. Erfolgskritisch für unsere Personalarbeit ist es, Zukunftsthemen zu besetzen und das richtige Timing zu finden. Wir haben beispielsweise unsere Employer-Branding-Kampagne erst gestartet, nachdem wir einen Großteil des Abbaus bereits hinter uns hatten. Den Zeitpunkt des Roll-outs haben wir im Vorwege sehr genau austariert.

Eine große Transformation bietet die Chance, vieles neu zu denken. Sie haben ein neues Performance Management aufgesetzt. Wie sieht das aus?

STEINHOFF Unser Performance-Management-System war relativ alt und nicht mehr zeitgemäß. Daher haben wir bereits zu Beginn der Transformation und unter Einbindung des Betriebsrats überlegt, welche Qualifikationen wir neben den fachlichen Anforderungen von unseren Kolleginnen und Kollegen zukünftig erwarten. In einem umfassenden Diskurs wurden acht überfachliche Kompetenzen entwickelt: Kundenfokus, Verbindlichkeit, Effizienz, unternehmerisches und neues Denken, Flexibilität, Inspiration und Kooperation. Ein paar Beispiele: Mit neuem Denken meinen wir Offenheit und Mut. Das zieht sich wie ein roter Faden durch unsere Story und fließt in unsere Employer Brand ein. Effizienz meint für uns, wir nutzen unsere Ressourcen ergebnisorientiert und nachhaltig. Inspirierend heißt, wir begeistern, handeln fair, vorbildlich und fördern Vielfalt. Auf diese Kompetenzen kommt es uns an und sie spiegeln, was wir von unseren Mitarbeitenden erwarten. Ein weiteres wichtiges Ziel unseres Performance Management: Wir wollen ein umfassendes Bild über unsere Belegschaft bekommen. Wo stehen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Leistung und Potenzial? In unseren Personalkonferenzen beraten wir über die Ergebnisse und nehmen sie als Basis für Entwicklungsmaßnahmen, die Neubesetzung freiwerdender Stellen und die Förderung von Talenten.

Wie fördern Sie die Frauen im Unternehmen?

STEINHOFF Das Thema Frauenförderung ist uns enorm wichtig, sodass der Vorstand im vergangenen Jahr ein umfangreiches Maßnahmenpaket beschlossen hat, darunter auch eine Quote. Innerhalb von vier Jahren sollen 33 Prozent der Bereichsleitungen, also der obersten Managementebene unterhalb des Vorstands, und der Abteilungs- sowie Senior-Expert*innen-Funktionen mit Frauen besetzt werden. Derzeit sind drei der 17 Bereichsleiter*innen weiblich. Auf der Führungsebene darunter sowie der Senior-Expert*innen-Ebene liegt der Anteil bei etwa 20 Prozent. Da ist noch ein Weg zu gehen. Wir werden in Zukunft, als kleinere Bank, mit deutlich weniger Mitarbeiter*innen, schlicht nicht mehr so viele Führungspositionen haben. Deshalb ist uns der Karrierepfad zur Senior-Expertin besonders wichtig. Die Einführung fester Quoten, an denen wir die Führungskräfte auch messen, ist ein gewaltiger Schritt nach vorne. Und es gibt weitere Maßnahmen: Wir werden Jobsharing ermöglichen, sodass sich zwei Personen eine Stelle teilen können. In unseren Personalkonferenzen haben wir Potenzial- und Topleistungsträgerinnen aus allen Bereichen der Bank identifiziert, denen wir in den nächsten Wochen ein Mentorenprogramm anbieten. Flankiert werden diese Kernpunkte unseres Diversityprogramms von dem Einsatz einer genderneutralen Sprache, um die Sensibilität für dieses wichtige Thema zu stärken.

In der Transformation gehen in der Regel die Jüngeren, wodurch häufig eine demografische Schieflage entsteht. Ist das bei Ihnen auch so? Und wenn ja, wie begegnen Sie dem?

STEINHOFF Wir sind mit gut 48 Jahren Durchschnittsalter eine relativ alte Bank. Das bringt viel Erfahrung und Know-how in die Bank. Aber natürlich brauchen wir auch Nachwuchs, junge Menschen mit frischen Ideen und neuen Skills. Wir schauen deshalb schon seit vielen Jahren genau darauf, wie wir Stellen nachbesetzen, um einen guten Mix zu haben. Besonders erfolgreich sind wir bei der Akquise von Trainees: Wir rekrutieren jedes Jahr 15 junge Menschen für unser anderthalbjähriges Traineeprogramm und die allermeisten wurden in den vergangenen Jahren auch übernommen. Weil wir als Geschäftsbank kein klassisches Privatkundengeschäft und keine Retail-Standarddienstleistungen anbieten, bilden wir keine Bankkaufleute mehr aus. Wir fokussieren uns daher auf duale Studierende, die sich gern bei uns bewerben, weil wir sie schnell in interessante Aufgaben und Verantwortung bringen.

Was tragen Sie zur Arbeitgebermarke nach draußen?

STEINHOFF Employer Branding beschäftigt mich seit vielen Jahren. Als HSH Nordbank haben wir schwierige Zeiten erlebt, was sich natürlich auch negativ auf unser Employer Branding ausgewirkt hat. Restrukturierungen und eine ungewisse Zukunft im Zuge des EU-Verfahrens haben uns damals als Arbeitgeber nicht gerade attraktiv gemacht. Deshalb war es mir ein Anliegen, nach dem Eigentümerwechsel mit unserem neuen Namen und unserer neuen Marke Hamburg Commercial Bank auch ein neues Arbeitgeberimage zu schaffen.HR hat gemeinsam mit Kommunikation und Marketing im Rahmen eines agilen Projekts Markenwerte etabliert: Wir sind klar, zugewandt und verlässlich. Und unser USP ist, dass wir unternehmerisch sind. Wir packen die Dinge an und sind mutig. Mit diesem neuen Employer Branding wollen wir erreichen, dass sich zum einen die internen Kolleg*innen mit unserer Bank identifizieren und dass sich zum anderen externe Kandidat*innen bei uns bewerben. Nach dem disruptiven Wandel der Bank freue ich mich sehr, dass wir mit der Hamburg Commercial Bank nun nachhaltig erfolgreich sind. Wir sehen uns als Pioniere, die erstmals eine Landesbank privatisiert haben – und genau das soll in unserem Employer-Branding-Statement „Mutiger“ auch zum Ausdruck kommen.

Wie gelingt es Ihnen, die Führungskräfte zu bewegen, an der Veränderung mitzuwirken?

STEINHOFF Es ist ganz zentral, die Führungskräfte mitzunehmen. Nicht, weil die Mitarbeiter*innen weniger wichtig sind, sondern weil wir sie als Vorbilder brauchen. Sie bestimmen den Ton, geben Guidance und Orientierung. Wir haben unsere Organisationsstruktur radikal verschlankt und eine komplette Ebene aus der Hierarchie genommen. Das heißt, die verbleibenden Kolleg*innen in Leitungsfunktion führen heute mehr Mitarbeiter*innen direkt und das geht einher mit einer neuen Kultur. Früher waren wir konzerngeprägt, mit Führungskräften, die anderen Führungskräfte unterstellt waren. Damals war es wichtiger zu delegieren, zu steuern, zu managen und zu reporten. Heute geht es sehr viel mehr darum, die Dinge „hands-on“ zu erledigen und nah an den Aufgaben und den Kolleg*innen zu sein. Das haben wir alle gemeinsam lernen müssen. Durch die Restrukturierungen der vergangenen Jahre gab es einen gewissen Nachholbedarf bei Trainings für Führungskräfte, daher wurde ein Leadership-Development-Programm aufgesetzt, mit dessen Inhalten sich übrigens auch unsere Vorstände intensiv befasst haben, um ein durchgängiges Verständnis sicherzustellen. Das Programm umfasst vier Module von jeweils anderthalb Tagen. Dabei geht es neben dem Führen von Teams in Veränderung unter anderem auch um Themen wie Wirksamkeit und Kommunikation. Kommunikation ist in der Transformation das A und O. Wir haben gelernt: Selbst, wenn es augenscheinlich nichts Neues zu berichten gibt, lohnt es sich zu vermitteln: „Wir sind on Track!“ Wegen Corona führen wir das Programm natürlich digital durch und nun gilt es dafür zu sorgen, dass wir die Erkenntnisse aus dem Leadership-Development-Programm in unserem Arbeitsalltag verankern.

Wie verändert sich HR in der Transformation?

STEINHOFF Wir kommen aus einer HR-Organisation mit mehreren Abteilungen und über 50 Mitarbeitenden. Wir haben unsere Führungsstrukturen gestrafft und das HR-Team um mehr als 50 Prozent reduziert. Auch HR muss sich radikal auf die wertschöpfenden Prozesse einlassen und hinterfragen: Wo schaffen wir Mehrwert und wo nicht? Die Lohn- und Gehaltsabrechnung haben wir zum Beispiel outgesourct. Und auch wenn es anfangs etwas ruckelte, wie meistens, wenn ein neuer Serviceprovider ins Spiel kommt, ist dies mittel- und langfristig eine gute und effiziente Lösung. Auch die Verwaltung der aus historischen Gründen verschiedenen betrieblichen Altersversorgungssysteme macht jetzt ein sehr erfahrener Dienstleister für uns. Und last but not least: Digitalisierung spielt auch in HR eine immer größere Rolle. Wir befinden uns mitten in einer umfangreichen Business- und IT-Transformation, in dessen Zuge die Bank sich für eine Public-Cloud-Lösung entschieden hat. In HR sind wir auf SAP SuccessFactors umgestiegen. Und ja, auch eine IT-Transformation ist erstmal eine Belastung. Aber wir stellen uns damit sehr schlank und modern auf und wir sind überzeugt, dass sich diese Schritte auszahlen und sogar unerlässlich sind, um effizient und wettbewerbsfähig zu sein. Wir versuchen, unsere HR-Prozesse möglichst papierlos zu gestalten und standardisieren und automatisieren so viel wie möglich. Das ist ein Lernprozess für alle Seiten. Denn gleichzeitig möchte ein guter Personaler seinen internen Kunden den bestmöglichen Service bieten und die Kunden haben nachvollziehbare Wünsche und berechtigte Bedürfnisse. Für diesen Spagat zwischen Service und Effizienz braucht es eine Veränderung im Mindset. Diesen Weg beschreitet unser HR-Team ganz aktiv.

Was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Transformation?

STEINHOFF Wo die Bank in zwei, drei oder vier Jahren stehen wird, wissen wir heute noch nicht. Ganz wichtig ist aber die Transparenz darüber, was die nächsten Schritte sind. Um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mitzunehmen, ist Kommunikation das A und O. Und dabei sind die harten Fakten nur die eine Seite. Genauso entscheidend sind Mindset und Haltung. Wir haben einen umfangreichen Strategie-Aktivierungsprozess aufgesetzt, mit dem wir die Transformation von einer ehemaligen Landesbank zu einer ambitionierten privaten Geschäftsbank aktiv fördern. Das ist mit vielen, teils radikalen Umbrüchen verbunden. Ein ganz wichtiges Format sind unsere Push-for-Result-Meetings, in denen die Führungskräfte intensiv in den Austausch gehen. Wir sind eine sehr ergebnisorientierte Bank und stehen in einem harten Wettbewerb, dazu gehören auch manchmal schwere Entscheidungen und unangenehme Wahrheiten. Transparenz ist auch unserem CEO sehr wichtig und er nimmt dabei kein Blatt vor den Mund. Was mir besonders gefällt: Das funktioniert auch in der Gegenrichtung; unsere etwa 20 Result Agents sind Kolleginnen und Kollegen, von denen wir überzeugt sind, dass sie unseren Weg mitgehen können und wollen – und die zugleich kritische Geister sind. Deshalb geben wir ihnen Raum und ermutigen sie, auch dem Vorstand gegenüber kritisches Feedback zu geben. Das klappt hervorragend, der Vorstand trifft sich regelmäßig mit ihnen und hört zu. Dadurch konnten wir viele Themen optimieren und Schmerzpunkte erkennen. Bereits vor einem Jahr haben wir von einem Profizeichner ein Big Picture malen lassen, mit unserer Historie, der aktuellen Situation und einem Zielbild, wo wir hinwollen. Es ist selbstverständlich und wichtig, nach vorne zu schauen. Aber wir wollen auch würdigen, was wir in den letzten zehn Jahren geschafft haben. Nicht viele im Markt haben an uns geglaubt, aber dieser Bank ist die Wende gelungen, mit ihren Mitarbeitenden, die sehr loyal sind und waren und die diesen zuweilen schwierigen Weg engagiert mitgegangen sind. Und um das einmal bildlich darzustellen, ist das Big Picture wirklich ein großartiges Instrument.

Abgesehen vom neuen Einlagensicherungsfonds, welche Schritte in der Transformation sind noch zu gehen?

STEINHOFF Wir haben den kulturellen Wandel noch nicht abgeschlossen, falls das überhaupt möglich ist. Im dritten Jahr unserer Transformation wollen wir unsere starken KPIs halten und weiter an unserer Profitabilität arbeiten. Es geht darum, unter dem Claim „Pleasure to win“ eine Leistungskultur zu etablieren, mit Freude am Wettbewerb und zum Wohl unserer Kunden. Dazu gehört, dass jeder das Ganze sieht und Ownership übernimmt. Wir sind da auf einem guten Weg und festigen diese Kultur immer weiter.

Würden Sie heute etwas anders machen?

STEINHOFF In Restrukturierungsphasen schaut man anfangs oft darauf, wer die Key Player sind und wen man unbedingt im Unternehmen halten möchte. Im Laufe der Transformation verschieben sich diese Parameter jedoch und es kommt vor, dass manche ehemalige Leistungsträger in das neue Unternehmen eben nicht mehr passen. Heute würde ich mir als erstes die Frage stellen: Wer bringt das Talent, das Potenzial und den Willen mit, diese neue Bank mitzugestalten? Das ist für mich sicherlich so eine Lesson Learned. Mit der Weiterentwicklung nahezu sämtlicher zentraler HR-Themen bei dem gleichzeitigen Umbau unserer HR- Organisation haben wir uns sehr viel auf einmal vorgenommen – aber auf der anderen Seite haben wir auch keine Zeit zu verlieren. Wir wollten in drei Jahren – parallel zur Transformation im gesamten Haus und mit der Aufnahme in den Bundesverband der deutschen Banken – auch die wesentlichen Weichen für eine moderne Personalarbeit gestellt haben.

Wie haben Sie persönlich die letzten Jahre erlebt?

STEINHOFF Ich hatte eine sehr spannende Zeit mit einer steilen Lernkurve und vielen Höhen, aber natürlich auch mit Tiefen. Über Jahre hinweg Kostenprogramme umzusetzen, geht nicht spurlos an einem vorüber – gerade, wenn man schon länger in einem Unternehmen tätig ist und viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlich kennt. Zeitgleich Themen zukunftsorientiert nach vorne zu treiben, ist ein Spagat. Mit der Privatisierung und unseren anglo-amerikanischen Eigentümern ist eine neue Kultur ins Haus eingezogen, das war schon eine Umstellung zur alten Landesbankkultur. Die Mühen sind aber belohnt worden: Wir haben bisher sämtliche Ziele auf unserem Transformationspfad erreicht und es macht Freude zu erleben, wie sich die Bank weiterentwickelt. Und geholfen hat mir, immer bei der Sache zu bleiben, optimistisch zu sein und die Ruhe zu bewahren.

Sie engagieren sich seit vielen Jahren in der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

STEINHOFF Ich bin in der DGFP aktiv, seitdem ich Personalleiterin bin, vor allem im Erfa-Kreis der Banken, der über die Jahre gewachsen ist und in dem viele Kolleginnen und Kollegen aus anderen Häusern mitwirken. Der vertrauliche, professionelle Austausch zu aktuellen HR- Trends und  Themen ist sehr wertvoll für mich. Wir treffen uns zweimal im Jahr, im Moment leider nur digital. Aber auch diese digitalen Netzwerktreffen der DGFP mit interessanten Referenten zu wichtigen Themen, die in kompakter Form aufgearbeitet werden, finde ich spannend. Für mich ist es wichtig, über den Horizont hinauszuschauen und zu sehen, was andere Branchen machen. Genau deshalb lese ich auch Ihr Magazin Personalführung, denn hier erfährt man, was State of the Art in HR und was Best Practice ist. Also vielen Dank dafür! Und bitte so weitermachen!

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp.


Von der Landes- zur Privatbank. Die Hamburg Commercial Bank AG ist die erste privatisierte Landesbank in Deutschland mit Hauptsitz in Hamburg und Präsenz in fünf weiteren deutschen Städten sowie in Athen, London und Luxemburg. Als internationaler Spezialfinanzierer liegen die Schwerpunkte der HCOB auf der Finanzierung gewerblicher Immobilien, der Projektfinanzierung von erneuerbaren Energien und Infrastruktur, Shipping und dem fokussierten Firmenkundengeschäft. Die ehemalige HSH Nordbank war 2003 aus der Fusion der Landesbanken von Hamburg und Schleswig-Holstein hervorgegangen und hatte in ihrer kurzen Geschichte mit Krisen und Skandalen zu kämpfen. Nach zur Rettung von den Ländern erhaltener Staatshilfe musste sie auf Anweisung der EU-Kommission veräußert werden. Die Bank wurde im November 2018 für rund eine Milliarde Euro an eine amerikanische Investorengruppe unter Führung des US-Hedgefonds Cerberus verkauft und firmiert seit Februar 2019 unter ihrem neuen Namen Hamburg Commercial Bank.

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Fachmagazin Personalführung
news-366 Tue, 27 Apr 2021 09:00:00 +0200 Arbeiten von zu Hause https://www.dgfp.de/aktuell/arbeiten-von-zu-hause/ Aktiv gestalten, Chancen nutzen, Risiken minimieren In der Pandemie erleben neue Arbeitsformen und insbesondere die Arbeit von zu Hause einen großen Schub. Probleme, Belastungen und Gefährdungen, die mit der Arbeit verbunden sein können, verlieren dabei ihre Sichtbarkeit. Die Verlagerung des einstigen betrieblichen Arbeitsplatzes erschwert die Umsetzung des Arbeitsschutzes. Ein Expertenteam der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt in seinem Beitrag, welche Herausforderungen mit Arbeit von zu Hause verbunden sind, und gibt Empfehlungen, wie diese im Hinblick auf Arbeitsschutz und Gesundheit aktiv gestaltet und betrieblich geregelt werden kann.

Wie man gesundes Arbeiten von zu Hause gewährleistet, finden Sie im Themenschwerpunkt „Arbeitschutz und Prävention" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 05/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-349 Thu, 22 Apr 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Active Commuting https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-active-commuting/ Infrastruktur für betriebliches Mobilitätsmanagement Der Trend geht immer mehr zum Fahrradfahren. Wie man einfache und unkomplizierte Infrasturkturlösungen für die Mitarbeiter gestalten kann, darüber sprachen wir mit dem Hamburger Start-up Active Commuting.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

ACTIVE COMMUTING Wir sind active commuting, bei uns ist der Name Programm. Wir sind eine kleine Truppe, die bisher in England und Deutschland Niederlassungen hat. Wir unterstützen Firmen und Mitarbeiter dabei, mit dem Fahrrad an ihren Arbeitsplatz zu gelangen und sich dabei auf die richtigen Infrastrukturlösungen verlassen zu können. Wir stellen Terminals zur Verfügung, in denen Fahrräder sicher abgestellt werden können, in denen es Duschen und Umkleiden, Spinde und WCs gibt. Die Terminals passen auf freien Raum, z.B. Autoparkplätze oder auch in ein Parkhaus.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

ACTIVE COMMUTING Viele Mitarbeiter scheuen sich davor, mit dem Fahrrad ins Büro zu fahren, da es an der nötigen Infrastruktur fehlt: Wo stellt man sicher das gute Fahrrad ab, man erscheint verschwitzt oder nass geregnet und fühlt sich unwohl. Aus dieser Ausgangslage haben wir uns überlegt, wie man diese Probleme lösen kann. So entstanden in vielen Designstudien die heutigen Terminals als jüngste Kollektion. Wir arbeiten immer weiter an den Funktionen um für jeden die passende Lösung zu finden. Sogar an eine social-distancing gerechte Corona-Version haben wir gedacht.

Was ist Euer USP?

ACTIVE COMMUTING Unsere Terminals sind modular einsetzbar und flexibel. Man kann klein anfangen und dann weiter aufrüsten wie bei einem Lego Bausatz. Es gibt die Terminals in drei verschiedenen Größen mit individuell konfigurierbarer Ausstattung. Man kann sie relativ einfach bewegen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

ACTIVE COMMUTING Wir glauben, dass der Trend zum Fahrradfahren anhält. Die Menschen verbinden gerne ihren Weg in die Arbeit mit etwas sportlicher Betätigung. Das E-Bike wird seine Marktposition noch weiter ausbauen. Betriebe werden noch mehr als bisher unterstützen, dass Ihre Mitarbeiter gesund bleiben. Infrastrukturlösungen wie die unsere werden bald zum Standard gehören. Insgesamt steckt die betriebliche Mobilität in einem großen Wandel. Es wir weniger motorisierten Individualverkehr mit eigenen Fahrzeugen geben. Einige Länder um uns herum machen uns das bereits vor.

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-364 Mon, 19 Apr 2021 10:00:00 +0200 HR Innovation Roadshow https://www.dgfp.de/aktuell/hr-innovation-roadshow/ Auftakt der HR Innovation Roadshow 2021 Berlin, 19.04.21. Nach der erfolgreichen Online-Premiere im Jahr 2020 tourt die HR Innovation Roadshow ab dem 19. April 2021 wieder als Online-Format durch Deutschland, Österreich und die Schweiz. Die Roadshow bringt innovative HR Tech Startups mit erfahrenen Personalerinnen und Personalern zusammen. An vier Terminen in der ersten Jahreshälfte 2021 lernen die Teilnehmenden jeweils bis zu 15 Startups kennen. In kompakten Pitches können sie gemeinsam in den virtuellen Austausch treten. Die Pitches finden überall statt: Aus dem Büro, aus dem Startup Inkubator oder dem Technologiezentrum. Bei jeder Roadshow wird für eine abwechslungsreiche Auswahl an Startups entlang des gesamten Employee Lifecycle gesorgt.

Die HR Innovation Roadshow als Kooperationsprojekt der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des Bundesverbands Deutsche Startups e.V. (Startup-Verband) lädt an folgenden Terminen jeweils zwischen 14 Uhr und 17 Uhr zur virtuellen HR Innovation Roadshow 2021 ein:

19. April 2021
11. Mai 2021
09. Juni 2021
06. Juli 2021

Mehr als 80 verschiedene HR Tech Startups und tausende HR-Expertinnen und Experten haben die Roadshow in den letzten Jahren zu einem großen Erfolg werden lassen. Alle Online-Stationen waren ausgebucht.

Prof. Dr. Simon Werther, Gründer der HRinstruments GmbH, Sprecher der Plattform HR- Startups des Startup-Verbandes und Professor für Leadership an der Hochschule München:

„Lippenbekenntnisse in Sachen Arbeit der Zukunft gab es in den letzten Monaten viele. Doch es braucht echte Veränderung: Firmen müssen sich noch konsequent und transparent in Richtung New Work und Agilität weiterentwickeln. Und dabei müssen stringent digitale HR- Prozesse für externe und interne Kunden eingeführt werden. Die Pandemie hat sehr deutlich gemacht wie viel Handlungsbedarf hier an vielen Stellen immer noch im deutschsprachigen Raum ist. Für mich ist die HR-Innovation Roadshow deshalb mehr denn je Ideenschmiede und Motivator zugleich, um HR Expertinnen und Experten Inspiration für erste Schritte zu geben. Kurzweilige Pitches von HR Tech Startups und der produktive Austausch zwischen den Teilnehmenden aus Unternehmen stehen dabei auch 2021 im Mittelpunkt. Gestalten wir gemeinsam die Zukunft der Arbeit bereits heute!“


Zusätzliche Informationen zur HR-Innovation Roadshow und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie unter www.hr-roadshow.de. Bei Rückfragen können Sie sich jederzeit gerne an Prof. Dr. Simon Werther und an die DGFP e.V. wenden.

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news-350 Thu, 15 Apr 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei SQC-QualityCert https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-sqc-qualitycert/ Durch Mitarbeiterbefragung zum Gütesiegel Fachkräfte gewinnen, die Qualität von Dienstleistungen und Waren steigern und dabei effizient vorgehen, das setzt das Brandenburger Start-up SQC-QualityCert um. Wir trafen sie zum Gespräch.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

SQC-QUALITYCERT Wir sind SQC-QualityCert und helfen Unternehmen neue Mitarbeiter zu gewinnen und diese im Unternehmen zu halten. Dazu führen wir anonyme Mitarbeiterbefragungen durch, werten die Leistungen von Arbeitgebern aus und zertifizieren Unternehmen. Dabei setzen wir auf hochwertige Arbeitgebersiegel des DIQP Deutsches Institut für Qualitätsstandards und –prüfung e.V. wie zum Beispiel „Top Arbeitgeber (DIQP)“, „Top Ausbildungsbetrieb (DIQP)“ oder „Familienfreundlicher Arbeitgeber (DIQP)“.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

SQC-QUALITYCERT Unsere Kunden kommen aus verschiedenen Branchen. In der Regel suchen die Unternehmen neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und/ oder neue Auszubildende. Durch unsere Mitarbeiterbefragung helfen wir Unternehmen, die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigen zu erkennen. Unternehmen können mit dem Ergebnis einer Befragung eventuelle notwendige Handlungen ableiten. Gleichzeitig drückt die Umsetzung einer Befragung auch die Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten aus. Die Arbeitgebersiegel wie z.B. Top Arbeitgeber (DIQP) oder Top Ausbildungsbetrieb (DIQP) helfen die Zufriedenheit der Beschäftigten zu kommunizieren und unterstützen die Gewinnung neuer Fach- und Führungskräfte.

Was ist Euer USP?

SQC-QUALITYCERT Die Arbeitgebersiegel des DIQP wurden im Unterschied zu anderen Arbeitgebersiegeln von der unabhängigen Verbraucherplattform Label-online mit der Bewertung als "besonders empfehlenswert" ausgezeichnet. Die Verbraucherplattform wird mit Mitteln des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) gefördert und bewertet Labels nach transparenten Kriterien. Das DIQP Deutsches Institut für Qualitätsstandards und –prüfung e.V. ist ein eingetragener Verein, der sich mit der Entwicklung von Qualitätssiegeln beschäftigt. Wir bieten als SQC-QualityCert den Unternehmen die Möglichkeit einer Zertifizierung nach diesen Standards. Da das DIQP vielen Personen auch durch andere Siegel wie zum Beispiel „Top Service (DIQP)“, „Geprüfte Servicequalität (DIQP)“ oder „Klimaneutrales Unternehmen (DIQP)“ bekannt ist, unterstützt die Markenbekanntheit zusätzlich die Wirkung der Arbeitgebersiegel.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

SQC-QUALITYCERT Wie schon in den letzten Jahren gibt es immer mehr Arbeitgebersiegel. Wir werden uns weiter mit Transparenz von den Wettbewerbern abheben und setzen diesen Kurs fort.   
 

Vielen Dank fürs Gespräch!

 

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HR Startups
news-359 Tue, 30 Mar 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Eine richtig coole Company" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-eine-richtig-coole-company/ Im Interview mit Ingo Holstein Ingo Holstein, Vitesco-Technologies-CHRO, über den Spin-off von Continental, die Chancen der Stunde null und die Herausforderungen durch den technologischen Wandel.

Im zweiten Halbjahr 2021 soll es soweit sein: Dann geht die ehemalige Antriebssparte von Continental als Vitesco Technologies an die Börse. „Wir befinden uns auf der Zielgeraden“, so Ingo Holstein. Der Spin-off bietet die Chance, Themen und Prozesse neu zu gestalten. Das betrifft zum Beispiel das Operatingmodell von HR oder das Employer Branding. Der technologische Wandel vom Verbrennungsmotor zum Stromer stellt die Personalentwicklung vor zusätzliche Herausforderungen. Seine Ingenieure schickt Vitesco deshalb noch einmal an die Universität.

Nach dem Studium der Politikwissenschaften an der Freien Universität Berlin startete INGO HOLSTEIN seine berufliche Laufbahn 1992 bei der Continental AG in Hannover als HR Specialist. Nach zwei Jahren in den USA, wo er für internationale Entsendungen und das Recruiting zuständig war, übernahm er im Jahr 2000 die Personalleitung für die Unternehmenszentrale in Hannover sowie für die Reifenhandelsorganisation Vergölst und leitete zudem das Recruiting Office. 2005 wurde er Leiter Personal für Grundsatzfragen und die Zentralfunktionen im Konzern. Im Rahmen dieser Funktion betraute ihn Continental 2007 mit der Projektleitung HR für die Integration der Siemens VDO. Später übernahm er zusätzlich die Verantwortung für Personalentwicklung, ehe er 2010 zum Leiter Human Relations der Division Reifen ernannt wurde. Seit 2019 leitete Holstein den Bereich Human Relations von Continental Powertrain. Im Zuge der organisatorischen Neuaufstellung der Antriebssparte von Continental hat er zum 1. Oktober 2019 die Funktion des Chief Human Resources Officer von Vitesco Technologies übernommen.


Herr Holstein, vor welchen Herausforderungen stehen Sie derzeit beim Spin-off von Vitesco Technologies?
INGO HOLSTEIN Wir haben bei Vitesco Technologies ein wirklich großes und vielleicht sogar einmaliges Thema vor der Brust, das drei Dimensionen hat: Zum einen geht es darum, Vitesco Technologies als eigenständiges Unternehmen fit zu machen, zum anderen darum, den HR-Bereich in dieser neuen Organisation zukunftssicher aufzustellen. Und drittens nehmen wir den Technologiewandel als Chance wahr und treiben ihn aktiv voran.

Wie ist der Zeitplan bis zum Spin-off?
HOLSTEIN Wir befinden uns auf der Zielgeraden: Die Hauptversammlung ist Ende April, vorher tagt der Aufsichtsrat. Der Börsengang ist für das zweite Halbjahr 2021 geplant. Wenn wir alle großen Stakeholdergruppen betrachten – die Kunden, die Shareholder, die Banken und die Mitarbeiter –, haben wir das vergangene Jahr gut genutzt und Unterstützung von allen Seiten gewonnen.

Was nehmen Sie mit von Continental und was setzen Sie neu auf?
HOLSTEIN Wir nehmen viele gute Ansätze mit. Für ein zukunftsfähiges HR-Modell haben wir bei Continental bereits zahlreiche Aktivitäten in die Wege geleitet. Aber mit dem Spin-off haben wir die Riesenchance, Ideen, die wir bisher eher theoretisch durchdacht haben, jetzt tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Und wir können das nun viel schneller tun, weil unsere Organisation mit künftig knapp 40 000 Mitarbeitern deutlich kleiner ist als Continental. Bei den Kernprozessen im Personalbereich, also bei der Akquise, im Talentmanagement oder bei der Vergütung, werden wir im ersten Schritt vieles weiterführen. Insgesamt werden wir uns aber mit neuen Prozessen schneller und schlank aufstellen, um damit unserem kleineren Unternehmen besser zu dienen.

Wie sieht es aus mit dem Recruiting? Haben Sie schon alle an Bord, die Sie brauchen?
HOLSTEIN Für unsere neue Organisation als eigenständiges Unternehmen mussten wir bereits etliche Funktionen neu aufbauen. Nicht nur in der Spitze, sondern auch in den Teams darunter: in klassischen Konzernfunktionen wie der Rechtsabteilung und Compliance, der Rechnungslegung, Kommunikation oder im Personal.

Das Onboarding der neuen Kollegen musste coronabedingt vor allem virtuell erfolgen?
HOLSTEIN Etliche Funktionen konnten wir bereits vor Corona an Bord nehmen. Dabei hatten wir in vielen Fällen die Chance, Talente von Continental weiterzuentwickeln. Einige neue Kollegen mussten wir aber auch extern rekrutieren. Und wie Sie sagen: Seit Beginn der Pandemie läuft auch das Onboarding bei Vitesco Technologies komplett virtuell. Gespräche finden als Videokonferenzen statt. In digitalen Formen stellen wir die Kernprozesse im Unternehmen vor. Das alles stellt uns vor neue Herausforderungen, läuft aber sehr erfolgreich: Die Mitarbeiter, die wir während der Coronazeit an Bord genommen haben, sind mit hohem Engagement dabei.

Wo stehen Sie beim Employer Branding?
HOLSTEIN Mit der kompletten Loslösung der Antriebssparte aus dem Konzern müssen wir bei diesem Thema komplett bei null anfangen. Diese Tatsache hat viel Energie, Fantasie und neue Ideen freigesetzt. Wir setzen beispielsweise einen neuen Talentmanagementprozess mit deutlich kürzeren Feedbackzyklen auf. Gleiches gilt für das Personalmarketing: Wir haben uns mit den Kommunikationskollegen untergehakt und zunächst die Unternehmensmarke Vitesco Technologies entwickelt. Darauf haben wir die Arbeitgebermarke und das Employer Branding aufgesetzt – zusammen mit den drei Unternehmenswerten „Passionate, Partnering, Pioneering“. Jetzt können wir mit dieser neuen, frischen Marke auch als Arbeitgebermarke mutig antreten. Wir haben uns bewusst gegen eine klassische Werbekampagne mit Anzeigen, Radio, Kino entschieden und uns auf die sozialen Medien fokussiert, mit gezielten Einlasskanälen. In China beispielsweise haben wir mit WeChat smarte Lösungen gefunden, um Vitesco Technologies bei den Schlüsselhochschulen zu platzieren. Ohne gigantische Budgets, sehr zielgerichtet und effektiv. Wir wecken Neugier und die Leute sagen: „Hey, das ist erfrischend.“

Wie würden Sie die Kultur bei Vitesco Technologies beschreiben?
HOLSTEIN Wir haben geschaut, dass wir die wesentlichen Elemente mitnehmen, die wir im Unternehmen erspüren. Unsere drei Unternehmenswerte haben wir in einer Kaskade von internen Workshops gechallenged, ganz offen. Wir haben auch Benchmarks gesetzt und den Wettbewerb betrachtet. Am Ende sind wir bei „Passionate, Partnering, Pioneering“ geblieben, unseren Markenwerten. In ihrer Funktion als Unternehmenswerte haben wir sie noch um erläuternde Statements ergänzt. Damit haben wir ein Grundgerüst geschaffen. Alles, was mit der Eignungsdiagnostik oder der Personalentwicklung zusammenhängt, muss auf einer Basis stehen, die in den Werten verankert ist. Dieses „Capability Model“ beschreibt Verhaltensanker und ist jetzt unsere Blaupause für alles, für Interviewguidelines, Diagnostik, Infrastruktur, Briefingmaterial, die Grundstruktur für Mitarbeitergespräche oder Talententwicklung. Wir kommen aus einem großen Unternehmen, aber wir sind sehr frisch und modern. Wir sind schnell. Eine richtig coole Company. Wir können mit gutem Gewissen sagen: Unsere Kultur, das was bei uns passiert, ist authentisch. Wir versetzen unsere Leute in die Lage, Verantwortung zu übernehmen und den Technologiewandel in der Automobilindustrie voranzutreiben – das ist ein extrem spannendes Thema, mit dem sich unsere Mitarbeiter stark identifizieren können. Entsprechend sind Engagement und Loyalität auch unsere Schlüsselthemen im Personalbereich: Unsere zentrale Kennzahl ist der Employee Net Promoter Score, mit dem wir eine benchmarkfähige Messkurve abbilden wollen. Und die ersten Ergebnisse sind sehr erfreulich: Wenn die eigenen Mitarbeiter sagen, „das ist eine tolle Firma, die würde ich auch meinen Freunden empfehlen“, dann sind wir auf einem guten Weg.

An wie vielen Standorten in wie vielen Ländern sind Sie derzeit unterwegs?
HOLSTEIN Wir haben weltweit rund 30 Produktionsstandorte und sind in elf Ländern aktiv – mit knapp 40 000 Menschen, 10 000 davon in Deutschland. Wir beliefern nahezu alle Automobilhersteller, dafür brauchen wir eine globale Präsenz.

Wie ist Ihr Operatingmodell in HR?
HOLSTEIN Das entwickeln wir gerade. Wir kommen aus der klassischen Dave-Ulrich-Schiene, haben uns aber frühzeitig die Frage gestellt: Wie schaffen wir den Spin-off mit unserer Mannschaft und wie müssen wir danach aufgestellt sein, um die Herausforderungen der Zukunft zu managen? Das betrifft im Wesentlichen drei Bereiche: unsere HR-Prozesse der Zukunft, die HR-IT-Systeme und die Struktur der Organisation. Beim Thema Organisation geht es nicht nur um Orga-Charts, sondern auch um die Frage nach der Rolle von HR. Wir wollen im besten Sinne des Wortes Partner auf Augenhöhe sein – und zwar auf jeder Ebene – und mit viel kürzeren Feedbackzyklen arbeiten. Wir haben in der Vergangenheit sehr stark die Prozesse definiert und dann die Systeme angepasst. Das drehen wir jetzt um. Wir nehmen SuccessFactors als Basis und sehen uns dann an, wie wir den Prozess verändern müssen. Die Technologie hat nicht das Primat, aber wir wollen unsere Systemlandschaft stärker standardisieren und harmonisieren. Im Kern wollen wir mit unserem „Target Operating Model“ Organisation, Prozesse und Systeme in die Zukunft tragen. Bei der Organisation ist noch wichtig, dass wir auch hier immer die größere Ordnung, also die Rollenverantwortung, aber auch das Thema Ressourcenallokation berücksichtigen.

Neben dem Spin-off stellt Sie auch das Thema E-Mobilität vor neue Herausforderungen. Wie ist derzeit die Verteilung von Bauteilen für Verbrenner und Stromer?
HOLSTEIN Wir sind gut aufgestellt. Vitesco Technologies ist einer von wenigen Lieferanten weltweit, welche die ganze Bandbreite an Elektronik, Software- und Systemintegration für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs anbieten. Entsprechend groß ist das Portfolio an innovativen Lösungen für 48-Volt-Systeme und Plug-in-Hybride bis hin zu vollständig batteriebasierten elektrischen Antrieben. Der Anteil an Technologien für Verbrennungsmotoren ist noch relativ hoch. Aber wir setzen unsere Strategie „Direction 2030“ konsequent um. Wir haben schon sehr früh – im August 2019 – unsere Strategie auf den Wachstumsmarkt der Elektrifizierung ausgerichtet. Die Ausrichtung in Richtung Elektrifizierung vollzieht im Moment keiner so stringent wie wir. Für einige unserer Produktfelder sehen wir allerdings nur noch selektive Wachstumschancen. Diese sogenannten Non-Core-Technologien werden wir sukzessive über die nächsten Jahre herunterfahren. Auf der anderen Seite fährt das Thema Elektrifizierung gerade sehr schnell hoch. Wir sehen, dass sich dieser Trend mit der Coronapandemie noch beschleunigt hat, was unsere strategische Ausrichtung bestätigt. Die Herausforderungen, die daraus entstehen, sind gerade für HR alles andere als trivial. In der Produktion geht das phasenweise, sie läuft noch über Jahre hinweg langsam nach unten. Komplizierter ist es in der Forschung und Entwicklung. Hier haben wir auf der Verbrennerseite Projekte, die noch aktuell sind und die Ressourcen brauchen. Die Nachfolgetechnologie werden wir aber bereits nicht mehr entwickeln. Die Ressourcen, die hier frei werden, wollen wir – wo immer möglich und sinnvoll – in der Elektrifizierung einsetzen. Wir versuchen, alle mitzunehmen. Wir können jedoch nicht davon ausgehen, dass Maschinenbauingenieure morgen als Softwareingenieure arbeiten. Es gibt Bereiche, die enger zusammenliegen. Und hier haben wir eine Qualifizierungsinitiative und einen Matchingprozess gestartet. Wir identifizieren die Skills unserer Mitarbeiter auf der Verbrennerseite und wir betrachten die Skills in den neuen Projekten auf der Elektrifizierungsseite. Wer beispielsweise Maschinenbau studiert hat, kann schon wesentliche Module des Elektroingenieurwesens abdecken – und fehlendes Wissen im „Electrification Program“ erwerben.

Sie schicken Ingenieure noch einmal an die Uni?
HOLSTEIN Genau. Unser Electrification Program haben wir mit der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg entwickelt und in die Welt exportiert. Vor wenigen Wochen erst hat eine Graduierungsfeier mit der Universität Pisa und rund 100 Absolventen in Italien stattgefunden. Weltweit haben bereits rund 840 Kollegen das Programm durchlaufen oder sind gerade eingeschrieben. Wir haben natürlich noch eine ganze Reihe an anderen Themen im Learningbereich. Aber dieses Electrification Program ist unser Flaggschiff. Daran werden wir weiterarbeiten, indem wir mehr Menschen hineinbringen und indem wir die Dimension vertiefen. Nach „Electrification I“ folgt „Electrification II“. Und die Teilnehmer sind begeistert. Die Evaluierung in Pisa hat gezeigt, dass das Programm sowohl von den Absolventen sehr geschätzt wird als auch von den Hochschullehrern.

Wie sieht es während der Fortbildung mit dem Gehalt aus?
HOLSTEIN Wir glauben an das Thema Co-Invest: Wir bezahlen weiter das Gehalt. Die Ingenieure gehen nicht Vollzeit zur Fortbildung. Die Module werden zum Beispiel ab Donnerstagnachmittag bis zum Wochenende vermittelt. Die notwendige Zeit teilen wir uns zu gleichen Teilen: 50 Prozent sind Arbeitszeit, 50 Prozent Freizeit.

E-Autos haben eine geringere Fertigungstiefe als Verbrenner. Verändert sich dadurch auch Ihr Geschäftsmodell?
HOLSTEIN Bei den Herstellern ist das sicherlich der Fall. Bei uns sehen wir zwei Tendenzen: Wir werden mehr Umsatzpotenzial haben, das heißt, mit jeder zunehmenden Form der Elektrifizierung steigt unser Wertbeitrag zum Auto. Der adressierbare Markt bei den Stromern ist deutlich größer und wächst derzeit sehr dynamisch. Und auch wir entwickeln uns weiter. Mit unserem elektrischen Achsantrieb, dem EMR3, sind wir bereits gut im Markt. Sein Nachfolger wird noch kleiner, leichter, schneller und smarter. So entstehen neue Projekte, die richtig klasse sind und für die es eine große Nachfrage gibt.

Auf dem Shop Floor ist das Upskilling vermutlich einfacher darzustellen?
HOLSTEIN Leider nur in der Theorie. In der Produktion haben wir klassische Mechanikstandorte und auf der anderen Seite Elektronikstandorte. Auch hier versuchen wir, das Know-how zusammenzubringen. Hier in Deutschland sind wir gerade dabei, zwei Werke aus unterschiedlicher Historie enger zu verbinden, um Training und Qualifizierung leichter übertragen zu können. Gerade in der Produktion geht es darum, die Einstiegsschwelle für Qualifikation niedrig anzusetzen, um den Mitarbeitern die „Angst vor der Schulbank“ zu nehmen und im besten Sinne Lust aufs Lernen zu machen. Wir versuchen hier Anreize zu schaffen und die Mitarbeiter mitzunehmen. Schließlich ist es eine unserer Kernaufgaben in der Produktion, für Beschäftigungsfähigkeit zu sorgen. Dazu gehört aber auch die Bereitschaft, Neues zu lernen und sich vom Alten zu lösen.

Stoßen Sie auf Widerstand?
HOLSTEIN Es braucht schon sehr viel Mut zu sagen: Ich gehe jetzt noch mal zur Schule. Daraus haben wir gelernt. Wir müssen die Einstiegsschwelle niedriger setzen. Kürzere Programme anbieten, auch ohne IHK-Abschluss, die Neugierde wecken und damit die Bereitschaft sich weiterzuentwickeln.

Sie haben Politologie studiert. Wie war Ihr Weg zu HR?
HOLSTEIN Ursprünglich wollte ich einmal Journalist werden. Aber dann bin ich über ein Praktikum zum betrieblichen Bildungswesen bei Continental gekommen. Dort durfte ich ein Führungsplanspiel entwickeln, das ich später in meiner Diplomarbeit wissenschaftlich untersucht und verprobt habe. Dieses Planspiel läuft übrigens heute noch. Im Studium habe ich mich auf die Themen Leadership und Erwachsenenbildung fokussiert – und parallel bereits als freier Trainer gearbeitet. Damit war der weitere Weg im Prinzip schon vorgezeichnet.

Welche Erfahrungen helfen Ihnen in der aktuellen Situation?
HOLSTEIN Ich habe in meiner Karriere Schritte gehabt, vor denen ich dachte: Das ist ein großer Schritt, davor habe ich mächtig Respekt. Das Umfeld hat mir jeweils versichert: Das passt. Dadurch gestärkt, habe ich mir die neuen Themen erarbeitet. Das hilft mir jetzt persönlich. Es ist noch mal eine neue Dimension, als HR-Manager, dann HR-Vorstand, ein eigenständiges Unternehmen zu führen. Und es hilft mir auch, die Kollegen entsprechend mitzunehmen. Wir dürfen und wir müssen mutig sein. Ich bin stolz auf unsere Mitarbeiter und ganz besonders auf mein HR-Team. Das sind richtig gute Leute, und unser Projekt wird fliegen. Mit diesem Selbstbewusstsein gehen wir in den Spin-off, und mit diesem Selbstbewusstsein können wir große Schritte machen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Werner Kipp im Februar.


Continental-Spin-off Vitesco Technologies strebt an die Börse. In Vitesco Technologies hat Continental sein Know-how im Bereich Antriebstechnik für Fahrzeuge aller Art gebündelt. Das Unternehmen entwickelt Lösungen für rein elektrische und elektrifizierte Antriebe sowie Verbrennungsmotoren. Bis Oktober 2019 firmierte das Unternehmen als Division Powertrain von Continental. Im zweiten Halbjahr 2021 soll Vitesco Technologies als Spin-off an die Börse gehen. Bei einem Spin-off erhalten die Altaktionäre entweder Aktien des neuen Unternehmens oder können diese über zugeteilte Bezugsrechte erwerben.

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Fachmagazin Personalführung
news-358 Tue, 30 Mar 2021 09:00:00 +0200 Transformation und Change Management https://www.dgfp.de/aktuell/transformation-und-change-management/ Auf dem Weg zum evolutionären Unternehmen Immer mehr Menschen verspüren den Drang, Unternehmen in Richtung einer evolutionär geprägten und sich entwickelnden Organisation zu führen. Allerdings behindern starke Barrieren diese Transformation – oder unterbinden sie sogar. Der vorliegende Beitrag führt zunächst in die Integrale Philosophie ein und, darauf aufbauend, in das von Frederic Laloux im Buch „Reinventing Organizations“ eingeführte Konzept der evolutionären Organisationen. Die drei Leitideen evolutionärer Organisationen, nämlich Wholeness, Selbstmanagement und evolutionärer Sinn, werden aufgegriffen und weitergeführt. Ziel ist es, Ansätze zu
erläutern, wie Organisationen mit Barrieren umgehen und diese abbauen können.

Barrieren der Transformation und deren Abbau– ein Leitfaden für erste Schritte in der Praxis finden Sie in unserer aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 04/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-348 Thu, 18 Mar 2021 09:20:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei functionHR https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-functionhr/ Intelligente Befragungs- und Analytics-Lösungen Ein möglichst ganzheitliches Bild des Personalmanagements zu erfassen, dafür stellt das Münchner Start-up functionHR intelligente Lösungen zu Verfügung. Wir sprachen mit ihnen über die Entwicklung der Datenanalyse im HR und wie diese Analysen tatsächlich in die Praxis umgetzt werden.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

FUNCTIONHR Wir sind functionHR und bieten Anwendungen für Employee Surveys, People Analytics & HR Reporting, die zu einer Plattform für datengestütztes Personalmanagement kombiniert werden können. Die Anwendungen erstrecken sich entlang des gesamten Mitarbeiterpfades von der Rekrutierung über Entwicklung bis hin zur Fluktuationsprävention. Wir kombinieren dafür Daten aus internen Softwaresystemen und öffentlichen Webportalen mit schlüsselfertigen Befragungen und führen diese in einem integrierten Data Hub zusammen. Nutzer können über das HR Keyboard, ein interaktives, web-basiertes Dashboard, umfangreiche Auswertungen auf der Basis von fortgeschrittener Statistik und maschinellem Lernen („Künstliche Intelligenz“) durchführen. Mit diesen datengestützten Erkenntnissen ermöglichen wir unseren Kunden, HR-Prozesse zu optimieren, die Qualität von Entscheidungen im Personalmanagement zu erhöhen und die Arbeitserfahrung im Unternehmen zu verbessern.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

FUNCTIONHR Wir sehen, dass in Unternehmensbereichen wie dem Marketing schon stark auf Datenanalysen gesetzt wird. Aber auch im HR besteht der immer stärkere Wunsch, Entscheidungen, auf eine datengestützte Grundlage zu stellen. Gleichzeitig stehen aber viele Unternehmen vor der Herausforderung, dass

  •  Daten in vielen verschiedenen Systemen vorliegen und nicht einheitlich sind
  •  Daten zu Einstellungen und Arbeitserfahrungen von Mitarbeitern kaum vorhanden sind
  •  eigene Kompetenzen zur Datenanalyse fehlen
  •  die Analyseergebnisse nicht bei den relevanten Personen, sprich den Führungskräften, landen.

Genau an diesen Punkten setzen wir an: Wir integrieren verschiedene Datenquellen, führen Befragungen entlang des Mitarbeiterpfads durch und ermöglichen den Führungskräften in einem interaktiven Dashboard, fortgeschrittene Analysen durchzuführen und direkt in der Software Handlungsempfehlungen zu erhalten.

Was ist Euer USP?

FUNCTIONHR Unsere Stärke liegt darin, dass wir mit unserer Software den gesamten Prozess abdecken: Von der Generierung und Integration der Daten, über die Analyse bis hin zur Ableitung von Handlungsempfehlungen und dem Ausspielen der Ergebnisse an die wichtigen Stakeholder. Häufig scheitert die Arbeit mit Datenanalysen daran, dass Daten entweder nicht in richtiger Form vorliegen oder die Ergebnisse in der Schublade landen. Bei uns ist es aber nicht schlimm, wenn z.B. keine Daten darüber vorliegen, wie Bewerber den Bewerbungsprozess wahrnehmen. Wir können in diesem Fall einfach eine Candidate Experience-Befragung aufsetzen und die Ergebnisse mit anderen Datenquellen verknüpfen. Und dadurch, dass wir die Ergebnisse direkt an Führungskräfte ausliefern und ihnen Handlungsempfehlungen an die Hand geben, stellen wir sicher, dass die Analysen auch tatsächlich in der täglichen Praxis umgesetzt werden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

FUNCTIONHR Wir denken, dass der Trend zu Datenanalysen anhalten und sich gerade im HR auch noch beschleunigen wird. Gleichzeitig wird weiterhin stärker in den Vordergrund rücken, wie Unternehmen die Arbeitserfahrung ihrer Mitarbeiter verbessern können, um gute Leute zu gewinnen und zu binden. Gerade hier sehen wir noch ein großes ungenutztes Potential, da HR Controlling häufig harte Stammdaten wie Mitarbeiterzahl und Gehaltskosten in den Mittelpunkt stellt. Wir möchten uns daher mit unseren Produkten weiter darauf fokussieren, ein möglichst ganzheitliches Bild des Personalmanagements abzubilden und unseren Nutzern im Unternehmen zusammen mit Handlungsempfehlungen zur Verfügung zu stellen.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-345 Thu, 11 Mar 2021 09:20:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei myndway https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-myndway/ Achtsame Trainingsprogramme für Unternehmen zur aktiven Gestaltung von Veränderung und Innovation Die Art der Zusammenarbeit hat sich durch die beschleunigte Digitalisierung stark verändert. Wie man hierbei effizient aber doch achtsam vorgehen kann, hat das Start-up myndway basierend auf Daten der Neuroplasizität, Agilität und Psychological Saftey erforscht.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

MYNDWAY Wir sind myndway und widmen uns in unseren Trainingsprogrammen der achtsamen und agilen Arbeitswelt. In unseren Programmen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams thematisieren wir zudem Themen wie achtsame Kommunikation, Gestaltung der eigenen Rolle nach persönlichen Potentialen, Umgang mit digitalen Medien und Aufbau von Resilienz und Empathie. Unsere Inhalte vermitteln wir in einer Kombination aus Workshops und aus weiteren digitalen Inhalten, die alle Teilnehmer über die myndway.academy erhalten. Unsere Philosophie ist: Wir möchten Achtsamkeit für alle Mitarbeitenden zugänglich und nachhaltig greifbar machen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

MYNDWAY Die Arbeitswelt verändert sich durch die Digitalisierung radikal. Den Unternehmen begegnen Komplexität und Unsicherheit in den Märkten. Das hat auch einen Effekt auf die Menschen im Unternehmen. Im Kontext von Komplexität funktionieren traditionelle Hierarchien im Unternehmen nicht mehr. Wir hören immer mehr von New Work, Selbstorganisation und neuer Führung. Doch all das wird nur möglich, wenn sich die Haltung der Menschen im Unternehmen verändert und sie in sich den Mut entdecken, Veränderung freudig mit zu gestalten. Genau hier setzen wir mit unseren achtsamen und agilen Trainingsprogrammen an. So adressieren wir die Herausforderungen der Unternehmen heute durch echte Erfahrungen und gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen.

Was ist Euer USP?

MYNDWAY Unsere Inhalte basieren auf jahrelanger Forschung zu Innovation, Digitalisierung und Neurowissenschaften. Gleichzeitig bauen wir auf tiefgreifende Praxiserfahrungen. All das verknüpfen wir in unserem digitalen Angebot, das die Menschen dort abholt, wo sie sind. Wir arbeiten mit Achtsamkeit und Agilität als echter Erfahrung. Unsere Trainings sind keine Frontalkurse. Wir sichern Nachhaltigkeit über unsere e-Learning Plattform, der myndway.academy, in Übungen, durch unser Buddy-System und durch regelmäßiges achtsames Measuring. Denn wir erachten uns als Begleiter von all den Menschen, die sich authentisch, gesund und ganz in ihrem Beruf einbringen möchten.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

MYNDWAY Der Markt von myndway fällt unter die Definition “direkte betriebliche Weiterbildungen”. 2016 flossen in DE 17,6 Mrd. Euro in Trainings – Wachstumsrate +5% in den letzten 9 Jahren. 80% dienten der Entwicklung von Führungs- und Teamskills. Besonders wichtig werden Blended Learning-Formate sowie digitales Lernen, das Mitarbeiter am Arbeitsplatz nutzen können. Wir gehen davon aus, dass sich dieses Marktsegment weiterhin wachsend verhält und wir hier eine entscheidende Rolle einnehmen können.

Danke für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-344 Thu, 04 Mar 2021 10:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei luksit https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-luksit/ Mit der richtigen Software zur Kompetenzanalyse Das Berliner Start-up Luksit ist eine Ausgründung der Humboldt Innovation und hat eine smarte Softwarelösung entwickelt um High Performance Teams optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Wir sprachen mit ihnen darüber, wie Unternehmen so ihr volles (Mitarbeiter-) Potenzial ausschöpfen können.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Als Ausgründung der Humboldt Innovation haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der kompetenzbasierter Einsatz dazu beiträgt, dass Menschen inspiriert, motiviert und besser arbeiten können.Was wäre also, wenn es eine einfach zu bedienende Software gäbe, mit der du High Performance Teams zusammenstellen kannst? Die Antwort: Dein Unternehmen kreiert ein Meisterstück, bei dem niemand die zweite Geige spielen muss. Durch angewandte Wissenschaft ermöglichen wir es, Teams von Beginn an optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Egal ob Startup oder etabliertes Unternehmen – mit unserer Softwarelösung können vorhandene und benötigte Kompetenzen ganz einfach identifiziert und effektiv eingesetzt werden.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Nichtbesetzung vakanter Stellen und falscher Personaleinsatz kosten mittelständische Unternehmen in Deutschland 50 Milliarden Euro jährlich. Aktuell werden lediglich 30% der vorhandenen Kompetenzen dabei aktiv in den Unternehmen eingesetzt. Fluktuation und Mitarbeiterunzufriedenheit sind die Folge. Der War-for-Talents und der digitale Wandel erfordern einen gezielten Einsatz von Kompetenzen. Aktuell wird dabei in vielen Unternehmensstrukturen unglaublich viel Potential verschwendet. Wir als Startup wollen das ändern! Teams und Mitarbeiter:innen sind dabei nicht das Problem. Sondern die Art und Weise, wie sie eingesetzt werden. Wie beim Profi-Fußball reicht es nicht aus, die besten Spieler:innen einzukaufen. Sondern: Sie müssen auch auf der richtigen Position und im richtigen Moment eingesetzt werden. Dann klappt es auch mit dem Champions League Pokal.

Was ist Euer USP?

Durch unsere Softwarelösung erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsentwicklung. Wie? Indem wir die richtigen Teamspieler kompetenzbasiert zusammenbringen. Ganz ohne Human Bias. Und 100%ig datengetrieben. Das Ergebnis? High-Performance Teams, die menschlich miteinander harmonieren.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir sehen eine ganz klare Entwicklung von HR als ein zentrales Produkt, als eine Serviceleistung, die Unternehmen auf strategischer und operativer Ebene begleitet. Durch veränderte Arbeitsweisen verändert sich ebenso die Rolle von HR maßgeblich. Mit Blick auf Innovationsentwicklung wird es zukünftig immer schwieriger werden, Rollen und Stellenprofile ganz klar zu definieren, da die Anforderungen vollkommen neu sind. Um Innovation in Teams nachhaltig zu ermöglichen und Projekte erfolgreich abzuschließen, ist aus unserer Perspektive eine effektive Ressourcennutzung auf Basis individueller Kompetenzen die Lösung. Eventuell gibt es Mitarbeiter:innen oder Kandidati:innen, die gewisse Kompetenzen mitbringen, die leichter, schneller und kostengünstiger weiterentwickelt werden können. Die lange und umständlich Suche nach einer Fachkraft, die dann eventuell nicht zum Unternehmen passt, hat somit ein Ende. Durch unsere Lösung verändern wir nachhaltig den Blick auf Personaleinsatz und Recruiting. Mit einem Ziel: Kompetenzbasiertes (internes) Recruiting als den neuen Standard einzuführen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-357 Wed, 03 Mar 2021 10:00:00 +0100 Pressemitteilung: Ralf Steuer ist neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-ralf-steuer-ist-neuer-geschaeftsfuehrer-der-deutschen-gesellschaft-fuer-personalfuehrung-ev/ Wechsel zum 1. Quartal 2021 in der Geschäftsführung der DGFP Berlin, 3. März 2021. Ralf Steuer, zuvor Senior Director HR Management Executives, Employee Experience, HR Consultancy bei der Deutsche Lufthansa AG, ist seit März 2021 neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Er folgt auf dieser Position Norma Schöwe, die sich planmäßig nach dem Rotationsmodell der DGFP aus der Geschäftsführung zurückzieht und sich neuen Aufgaben bei der Continental AG widmet. „Ich bedanke mich für viele spannende Begegnungen und wünsche meinem Nachfolger Ralf Steuer aus dem Mitgliedsunternehmen Lufthansa viel Erfolg für seine neuen Aufgaben und Herausforderungen. Er ist ein ausgewiesener HR-Experte und mit seiner langjährigen Fach- und Führungskompetenz im HR-Bereich ein Gewinn für die DGFP“, so Norma Schöwe.

Ralf Steuer blickt auf 30 Jahre Führungserfahrung in Linien- und in Corporate-Funktionen zurück und war davon über 20 Jahre in leitenden HR-Funktionen bei der Lufthansa AG unter anderem in den Bereichen personalpolitische Grundsatzfragen, HR-Prozessmanagement und HR Consultancy, tätig. „Ich bin der DGFP seit Langem eng verbunden. Das Besondere an der DGFP sind ihre Mitglieder und das große Netzwerk. Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie alle durch die Pandemie erleben, zahlt sich
ein solches Netzwerk aus. Wir können als Verein schnell agieren und auf äußere Einflüsse reagieren“, so Steuer.

Steuer sieht für die HR-Community besonders bei der Umsetzung der digitalen Transformation große Herausforderungen und ergänzt: „Durch COVID-19 hat sich der digitale Wandel in der Arbeitswelt enorm beschleunigt. In Zukunft wird es für Unternehmen immer wichtiger werden, sich mit dem Wettbewerb, um Talente und mit einer positiven Employee Experience zu befassen. Ich bin überzeugt, dass die DGFP für ihre Mitgliedsunternehmen ein wertvoller Partner bei der Bewältigung der
Herausforderungen sein kann. Auch in Zukunft werden wir auf die Veränderungen durch die Pandemie eingehen und unsere Veranstaltungen darauf ausrichten und weiterentwickeln.“

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Mit dem Rotationsmodell in der Geschäftsführung wird eine engere Verbindung zwischen Mitgliedsunternehmen und der DGFP gewährleistet.

Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen.

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Pressemitteilungen
news-354 Fri, 26 Feb 2021 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Als HR von Grund auf gestalten und beitragen“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-als-hr-von-grund-auf-gestalten-und-beitragen/ Im Interview mit Carmen Rex Carmen Rex, Director Group HR bei HeidelbergCement, über das Ankommen in der Pandemie, die Neuausrichtung von HR und die gemeinsame Suche nach dem Purpose

Als Carmen Rex im vergangenen Jahr von Siemens zu HeidelbergCement wechselte, stand sie vor mehreren Herausforderungen. Sie musste sich im neuen Unternehmen vernetzen, gleichzeitig aber auch rasch Antworten auf die drängenden Herausforderungen durch die Covid-19-Pandemie liefern. Das ist ihr gelungen. Geholfen hat dabei sicher auch die pragmatische Unternehmenskultur bei HeidelbergCement, die einen großen Gestaltungsspielraum zulässt.

CARMEN REX hat an der Ruhr-Universität Bochum Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie studiert. Nach dem Berufsstart bei der Unternehmensberatung Accenture arbeitete sie von 2003 bis 2005 für die Vereinten Nationen (UN) und das UN-Entwicklungsprogramm (UNDP) in einem Traineeprogramm in New York. Von 2006 bis 2009 war sie als Director Recruitment for South East Asia & Head of Surge Capacity für Unicef, das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen, tätig. Für sechs Monate war sie in dieser Zeit auch Country HR Head für Afghanistan in Kabul. 2010 wechselte Rex zum Siemens-Konzern in die globale Führungskräfteentwicklung. Nach verschiedenen weiteren, auch operativen HR-Funktionen wurde sie 2019 Global Head of HR Strategy & Transformation. Seit Anfang 2020 ist sie als Director Group HR für die globale HR bei HeidelbergCement verantwortlich.

Frau Rex, Sie sind vor einem Jahr von Siemens zu HeidelbergCement gewechselt. Wie unterscheidet sich die Personalarbeit zwischen den beiden Unternehmen?

CARMEN REX Die Personalabteilungen in den beiden Dax-Konzernen haben natürlich grundsätzlich ähnliche Themen und Herausforderungen. HeidelbergCement als mein jetziger Arbeitgeber ist mehr von einer mittelständischen Kultur geprägt. Es gibt eine direktere Zusammenarbeit und Verbindung der HR-Themen mit dem operativen Geschäft, als ich es von einem Unternehmen dieser Größe erwartet hätte. Das Reizvolle an meiner Aufgabe: Ein hohes Augenmerk wird auf Befähigung und Handlungskompetenz gesetzt, schnelles Entscheiden und Umsetzen sind gefragt. Auch die Bandbreite der Themen hat mich begeistert, bei der wir als HR von Grund auf gestalten und beitragen.
 
Sie mussten hier an Bord kommen, sich vernetzen und gleichzeitig die Herausforderungen durch die Pandemie bewältigen.

CARMEN REX Das war schon eine echte Herausforderung, mit der keiner rechnen konnte. Ich war gerade in meiner neuen Aufgabe gestartet, als es bei uns in Bergamo losging. Natürlich waren alle Unternehmen mit Corona konfrontiert und niemand hatte die Lösungen in der Schublade. Somit hatte ich wenig, worauf ich zurückgreifen konnte. Normalerweise hätte ich in so einem Moment mein internes Netzwerk aktiviert, welches ich noch nicht hatte. Wir hatten sofort einen Krisenstab aufgesetzt, unter anderem mit unserem CEO und Head of Communication, in dem wir uns täglich abstimmten. Das Format hat sich als so wertvoll erwiesen, dass wir nach wie vor daran festhalten und uns wöchentlich zu den aktuellen Entwicklungen austauschen. Mein Ankommen war somit von der Krise geprägt, in der wir als HR ja maßgeblich gefragt waren. Mit meinem CEO hatte ich beispielsweise in den ersten kritischen Wochen sicherlich 15-, 20-mal am Tag gesprochen, um auf die sich schnell verändernde Lage zu reagieren. Rückblickend hat die Coronakrise mir geholfen, schneller Beziehungen in der Organisation aufzubauen und mich zu positionieren, da ich mein Können und meine Erfahrungen an den neuen, komplexen Herausforderungen beweisen konnte.

Was ist Ihnen wichtiger: Reifegrad oder Gestaltungsspielraum?

CARMEN REX Mir persönlich ist der Gestaltungsspielraum wichtiger. Ich mag es, mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert zu sein und Lösungen zu finden. Die HeidelbergCement-Kultur gilt als sehr pragmatisch und handlungsorientiert, das kann ich nach meinem ersten Jahr bestätigen. In meiner HR-Arbeit erlebe ich einen starken „Pull“ von unserem Geschäft. Gemeinsam finden wir pragmatische Lösungen, bei denen auch mal 80 Prozent genügen. Entscheidend ist, dass es in unserem Kontext funktioniert und das Geschäft spürbar unterstützt. Das macht Freude. Gerade erarbeite ich gemeinsam mit meinem Team, wie wir uns für die Zukunft aufstellen. Ich habe eine sehr klassische HR-Abteilung mit einer hohen Dienstleistungsorientierung und  ethik vorgefunden, mit der damit einhergehenden hohen Arbeitslast. Bislang war dies durchaus erfolgreich. Aber alles ist im Wandel, und es gibt sicher Veränderungs- und Automatisierungspotenzial. Wir müssen uns erneuern und uns von der reinen Serviceorientierung zu einer auf Augenhöhe unterstützenden HR-Funktion verändern. Was übrigens auch die klare Erwartung unseres Managements ist. Corona war dafür wie bei anderen Unternehmen ein starker Katalysator.

Sind Sie auf dem Weg zu einer Business-Partner-Organisation?

CARMEN REX Wir haben verschiedene Modelle geprüft und uns für ein „Run-and-Change-Organisations-Modell“ entschieden. Wir erhoffen uns dadurch, dass wir Effizienzen im Tagesgeschäft („Run“) heben, administrative Aufwandstreiber identifizieren und reduzieren und dafür mehr Zeit für strategische und transformative („Change“) Themen schaffen. Das Ganze wird nur funktionieren, wenn wir die Erwartungen des Geschäfts dahingehend auch beeinflussen können. Dafür müssen wir schauen: Was passt zu unserer Organisation? Wir sind sehr schlank aufgestellt, wenn man bedenkt, dass in unserer Industrie Personalkosten ein großer Kostentreiber sind. Da wir aktuell als Generalisten arbeiten, ist diese Arbeitsweise ein hervorragender Karriereeinstieg, um die Bandbreite der HR-Arbeit kennenzulernen. Bei meinen vorherigen Aufgaben gab es meist größere Teams mit stärkeren Spezialisierungen. Mit unseren neuen Anforderungen wollen wir agiler und themen- und projektbezogener arbeiten. Das explorieren wir gerade im Team.

Wie groß ist das HR-Team in der Zentrale?

CARMEN REX Wir haben in der Zentrale circa 30 Mitarbeiter. Um das einzuordnen, muss man verstehen, dass unser Geschäft dezentral aufgestellt ist. Wenngleich wir ein deutsches Dax-Unternehmen sind, arbeiten nur circa zehn Prozent unserer Belegschaft in Deutschland. Wir sind in allen Kontinenten, außer Südamerika, vertreten. Jedes Landes-Set-up hat eine dezentrale, gespiegelte HR-Organisation. Bei 3 000 Standorten weltweit mit teilweise nur einer Handvoll an Mitarbeitern ist diese Aufstellung sehr sinnvoll. Unsere Werke liegen nicht in den großen Städten, sondern eher in Randlagen, wo sich auch die Rohstoffe befinden. Das ist für HR eine große Herausforderung, denn es gibt an vielen Standorten keine HR-Präsenz. Wir steuern also mittels der Landes- beziehungsweise einer Regionenstruktur und nur bedingt aus der Zentrale. Unser Anspruch ist dennoch, mehr Standards zu schaffen, um auch die Arbeit in den Ländern zu entlasten, aber gleichzeitig einem globalen Anspruch gerecht zu werden. Auch das gehen wir pragmatisch an. Wir wollen als Zentrale einen Mehrwert bieten und stellen uns daher die Frage: Was hilft lokal wirklich? Und was lassen wir in der Landesverantwortung?

HeidelbergCement hat für sich im vergangenen Jahr einen neuen Purpose definiert. Wie lautet der und wie lief der Prozess dorthin ab?

CARMEN REX Unser Purpose lautet: „Material to build our future“. Der Weg dorthin war für mich einer der Höhepunkte des vergangenen Jahres. Mit dem Wechsel unseres CEO Anfang 2020 hatten wir eine großangelegte „Listening Exercise“ durchgeführt, um das Ohr nah an der Belegschaft zu haben. Unter der Vielzahl der Themen tauchte immer wieder der Wunsch nach einem gemeinsamen Purpose auf. Wir sind als Firma in den letzten zwölf Jahren rasant gewachsen, durch große Akquisitionen mit starken Marken, die man nicht sofort HeidelbergCement zuordnet. Wir haben mit allen Regionen virtuelle Workshops abgehalten, repräsentativ über alle Ebenen hinweg, inklusive unseres globalen Topmanagements und des Vorstands. Von Russland über Indonesien bis hin nach Kanada waren die Ansprüche ziemlich deckungsgleich, das überraschte uns, da gerne die starken lokalen Unternehmenskulturen hervorgehoben werden. Mit dem Purpose haben wir erstmalig einen globalen Rahmen für den Konzern geschaffen, unseren Polarstern. „Material to build our future“ sehen wir dabei doppeldeutig: Wir stellen einerseits wichtige Baustoffe her, die die künftige Städte- und Infrastrukturentwicklung prägen, andererseits gestalten wir als Unternehmen wesentlich unsere Zukunft mit.

Hat Corona die Purpose-Entwicklung gebremst?

CARMEN REX Nein, Corona hat uns nicht gebremst. Im Gegenteil, es hat die Notwendigkeit betont. Er bedeutet ja nicht, dass jetzt nur noch schöne Themen kommen. Natürlich müssen wir Strukturen verändern, um zukunftsfähig zu bleiben. Wir werden auch künftig Entscheidungen treffen müssen, die nicht immer nur leicht oder angenehm sind. Wir haben im vergangenen Jahr eine neue Strategie verabschiedet, der Purpose war ein integraler Bestandteil. Und erst in diesem Kontext kommt er wirklich zum Tragen.

Wie sieht die neue Strategie aus und wie betrifft sie HR?

CARMEN REX Wir haben mit den Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung zwei wesentliche Transformationsthemen, die wir in unser Denken, Handeln und in unsere Haltung integrieren wollen. Für HR bedeutet dies nicht nur, wie wir diese unterstützen. Gerade bei der Digitalisierung müssen wir bei HR deutlich aufholen. Darüber ist das Thema Change Management wichtig. Hier sehe ich unseren Auftrag bei HR, dies vorzuleben, auch durch unsere Veränderung.

HeidelbergCement ist auch in Regionen aktiv, die von Konflikten und Korruption geprägt sind. Wie kann man in einem solchen Umfeld Nachhaltigkeit umsetzen?

CARMEN REX Das Thema Nachhaltigkeit sehen wir als Herausforderung und Chance zugleich, es ist integraler Bestandteil unserer Geschäftsstrategie. In unserer Branche wollen wir Vorreiter auf dem Weg zur CO2-Neutralität sein und haben einen klaren Fahrplan erarbeitet, wie wir unsere Emissionen in den nächsten Jahren sukzessive weitere reduzieren können. Bis spätestens 2050 wollen wir über unser gesamtes Produktportfolio hinweg CO2-neutralen Beton anbieten. Um die Wichtigkeit dieses Ziels zu unterstreichen, passen wir beispielsweise auch unser variables Vergütungssystem an, indem nun auch CO2-Ziele einfließen. Das gilt für alle bonusberechtigten Mitarbeiter weltweit. Auch da sind wir durchaus Vorreiter.

HeidelbergCement lieferte den Baustoff für ein Haus, das per 3-D-Drucker hergestellt wird. Was hat es damit auf sich?

CARMEN REX Das ist ein wirklich hoch innovatives Projekt. Mittlerweile ist das erste 3-D-Haus in Deutschland fertig gestellt. Man braucht keinen Ziegelbau mehr, der Drucker verteilt den speziell dafür von HeidelbergCement entwickelten Beton. Das Verfahren ermöglicht neue Freiheiten in der Formgebung, beschleunigt den Bauprozess und hat auch einen geringeren CO2-Ausstoß zur Folge. Außerdem macht es die Branche attraktiver. Auch in unserer Branche liegt hohes Potenzial. Mittelfristig brauchen wir ergänzende Kompetenzen. Grundsätzlich ist die Digitalisierung aber nichts Neues für uns. An sehr abgelegenen Standorten bekommen wir nicht immer die qualifiziertesten Mitarbeiter. Dabei ist der Job dort komplex und unternehmerisch: Verhandeln mit den Kunden, das Werk in Schuss halten, Lieferungen optimieren, die Mischung richtig herstellen. Über die Digitalisierung lassen sich viele dieser Facetten remote steuern. In Afrika haben die Kollegen eine Virtual-Reality-Brille entwickelt, mit der sich Wartung und Reparaturen steuern lassen. Das sind niederschwellige Erfolge, aber auch diese sind in unserem Tagesgeschäft wegweisend.

Bei den Softwareentwicklern und Digitalisierungsexperten konkurrieren Sie mit den anderen Unternehmen im Markt. Gelingt es, Mitarbeiter im Unternehmen entsprechend zu qualifizieren?

CARMEN REX Wir bringen Teams funktionsübergreifend und in einer Produktlogik zusammen. Das geschieht derzeit zum Beispiel bei der Digitalisierung unserer großen Zementwerke, aber auch bei kleineren App-Lösungen, wo sie für einen bestimmten Zeitraum in Projektteams zusammenarbeiten. Früher hätten wir das rein aus einer Ingenieurperspektive betrachtet. Heute tun wir das funktionsübergreifend, mit dem Potenzial, Mitarbeiter kompetenzübergreifend zu qualifizieren.

In den deutschen Vorständen in Deutschland sinkt der Frauenanteil. Bei HeidelbergCement sitzen nur Männer im Board. Warum ist das so?

CARMEN REX Unsere Industrie ist traditionell männlich geprägt. Die fachliche Expertise ist wichtig, und Erfahrungen in operativen Bereichen waren bislang immer entscheidend für Karrieren. Wenn wir nach einer Frau suchen, die die Baustoffbranche kennt, starten wir daher bei einem relativ kleinen Pool. Wir haben qualifizierte Frauen, die wir systematischer unterstützen werden, relevante Erfahrungen zu sammeln, und die es hoffentlich mittelfristig an die Spitze bringen. Bis 2025 wollen wir mindestens eine Frau im Vorstand haben. Ich möchte aber gerne noch eine andere Dimension hervorheben: In unserem Vorstand sind sechs Nationalitäten vertreten, und die Sprache im Board ist Englisch. Auch das ist Diversität.

Achten Sie in den tieferen Hierarchiestufen bereits darauf, dass dort genügend Frauen nachkommen?

CARMEN REX Absolut. Wenn wir uns die Zahlen unserer Traineeprogramme ansehen, dann haben wir inzwischen deutlich mehr weibliche Teilnehmer als männliche. Klar, diese arbeiten eher in der Zentrale und weniger in den Werken. Aber wir schauen uns derzeit mit einem Team von jüngeren MitarbeiterInnen an, wie wir einen besseren Austausch zwischen den operativen Einheiten und der Zentrale fördern können, insbesondere beim Thema Diversität. Ich sehe hier wirklich Potenzial, über gezielte Maßnahmen Karrieren mitzugestalten. Und ich erlebe mehr junge Frauen, die hohes Interesse an einem technischen Aufbaustudium habe, und die es hochspannend bei uns finden. Aber: Von allein entwickelt sich das nicht. Das müssen wir von der Spitze her unterstützen, da habe ich die volle Rückendeckung unseres Vorstands.
 
Nach Ihrem Karrierestart in der Beratung haben Sie mehrere Jahre bei der UN in New York gearbeitet. Wie haben Sie das erlebt?

CARMEN REX Das ist nach wie vor für mich einer der Höhepunkte meiner Karriere. Ich kam aus der Beratung, wo man ja sehr schnell Verantwortung übertragen bekommt. Die Vereinten Nationen (UN), die so viele Perspektiven zusammenbringen, waren erst mal ein Kulturschock. Diverser als bei der UN geht es nicht. Viele Dinge brauchen lange, weil es umfangreiche Abstimmungen gibt und viele Interessenkonflikte verhandelt werden müssen. Ich habe dort unterschiedliche HR-Rollen innegehabt und viel Recruiting gemacht. Da wird man bescheiden, wenn man sieht, was für beeindruckende Kandidaten sich dort bewerben, mit welchen Sprachkenntnissen und internationalen Erfahrungen. Es war eine wirklich prägende Zeit. Für mich persönlich kam aber nach sieben Jahren der Punkt, an dem ich mich fragte: Will ich bei der UN meine Karriere machen und von Land zu Land ziehen? Oder doch wieder zurück in die Wirtschaft? Glücklicherweise braucht es in beiden Welten gute HRler.

Für das Kinderhilfswerk Unicef waren Sie in Afghanistan. Wie war es dort?

CARMEN REX Ich bin dort ganz kurzfristig als Interim HR Director eingesetzt worden und musste ins kalte Wasser springen. Die erste Fragestellung, die ich mir persönlich stellte: Wie funktioniere ich in einem gefährlichen Umfeld? Was macht das mit mir? Lähmt es mich oder kann ich normal weiterarbeiten? Das Büro bestand zu 80 Prozent aus afghanischen Mitarbeitern. Es gab eine sehr enge Verbindung zu den Menschen und es war spürbar, wie wichtig die HR Arbeit ist. Ich fand das bereichernd und erfüllend, aber auch sehr herausfordernd. Afghanistan ist ein Land mit schier unermesslichen Problemen. Und auch mit beeindruckenden Menschen, die in diesen jahrzehntealten Konflikten irgendwie immer noch versuchen, gute Dinge zu tun. Bei Unicef haben wir versucht, unter anderem Mädchenschulbildung zu ermöglichen oder die richtige Ernährung für die Kinder und die Frauen bereitzustellen. Das ging einher mit vielen Wagnissen, es gab immer wieder Bombenanschläge. Alle sechs Wochen wird man für eine Woche Erholungsurlaub ausgeflogen, das ist für die mentale Gesundheit sehr wichtig, wie ich selbst erfahren habe. Ich erinnere mich noch, man flog von Kabul nach Dubai und kam aus der totalen Armut in eine reiche, vermeintlich heile Welt voller Gold. Bizarr.

Sie engagieren sich in der DGFP. Was treibt Sie dabei an?

CARMEN REX Grundsätzlich motiviert mich, die vielfältigen Erfahrungen, die ich bisher sammeln durfte, mit bereitzustellen, dass sie eine größere Gemeinschaft unterstützen. Der Mehrwert der DGFP ist, dass wir aus den Unternehmen heraus Themen identifizieren, uns dazu austauschen und unsere Profession weiterentwickeln können. Durch Covid-19 saßen und sitzen wir gerade mehr denn je in einem Boot. Wir mussten auf Situationen reagieren, für die wir noch keine Antworten hatten. Den virtuellen Austausch dazu fand ich sehr hilfreich und bereichernd. Bereits im vorletzten Jahr gab es in der DGFP Stimmen, die sagten, nach diesem wahnsinnigen Wachstumsjahrzehnt werden auch wieder Restrukturierungen aufkommen. Damit aber haben viele, gerade jüngere, HRler überhaupt keine Erfahrung. Da ist es unglaublich hilfreich, aus dem Wissensspeicher eines starken Netzwerks schöpfen zu können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.
 

Über HeidelbergCement

3 000 Standorte auf fünf Kontinenten. HeidelbergCement gehört zu den weltweit größten Baustoffunternehmen. Mit der Übernahme des italienischen Zementunternehmens Italcementi 2016 wurde HeidelbergCement weltweit zur Nummer eins bei Zuschlagstoffen und bei Transportbeton und zur Nummer zwei bei Zement.  Im HeidelbergCement-Konzern sind rund 54 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in über 50 Ländern an über 3 000 Standorten auf fünf Kontinenten tätig.

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Fachmagazin Personalführung
news-355 Fri, 26 Feb 2021 09:00:00 +0100 Ausbildung und Lernen: Berufliche Ausbildung und Corona https://www.dgfp.de/aktuell/ausbildung-und-lernen/ Der Abkehr vom dualen Ausbildungssystem aktiv begegnen Die berufliche Ausbildung hat seit Längerem einige Herausforderungen zu bewältigen: den Negativtrend der betrieblichen Ausbildungsbeteiligung, die zurückgehende Zahl von mit jungen Frauen abgeschlossenen Ausbildungsverträgen, die Studierneigung von Schulabgängern. Erfreulich ist, dass sich die Passungsprobleme zuletzt entschärft hatten. Dann kam die Coronakrise. Professor Dr. Friedrich Hubert Esser, Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), und Professor Dr. Hubert Ertl, Forschungsdirektor am BIBB, zeigen in ihrem Beitrag, welche Auswirkungen die Krise auf die berufliche Ausbildung hat, wie diesen erfolgreich begegnet werden kann, welche Weiterentwicklung die duale Ausbildung dringend benötigt und welche Fördermittel dafür den Betrieben zur Verfügung stehen.

Wie man der Abkehr vom dualen Bildungssystem aktiv begegnet, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung