DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Sun, 27 Sep 2020 18:05:59 +0200 Sun, 27 Sep 2020 18:05:59 +0200 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-326 Tue, 15 Sep 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Gradar https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-gradar/ Modernes Human Capital Management Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir sind das Kernteam hinter www.gradar.com, einer Lösung für die Entwicklung und Verwaltung von Stellenarchitekturen, die wir 2015 auf den Markt gebracht haben. Somit sind wir heute, fünf Jahre später, eher Scale-Up denn Start-Up. 

Mit gradar haben wir ein traditionelles Beratungsgeschäft in ein Software as a Service Produktgeschäft gewandelt.

Gradar ist die zentrale Anlaufstelle für alle stellenbezogenen Daten in einer Organisation. Unsere einfach zu bedienende Stellenbewertung bildet die Grundlage für Vergütungsstrukturen und Talent Management Prozesse.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

In der Vergangenheit war für die Bewertung von Stellen, hochwertige Kompetenzmodelle und fortgeschrittenes Vergütungsmanagement teures Expertenwissen erforderlich. Dieses Wissen haben wir in ein standardisiertes Produkt gegossen, das ab 1.250 € p.a. genutzt und weitgehend an die Kundenwünsche angepasst werden kann. Mit unserem Produkt sprechen wir sowohl KMU als auch Mittelständler und Großunternehmen an. 

KMU haben mit gradar Zugriff auf ein System und das Wissen, das bislang spezialisierten Mitarbeitern in Großunternehmen vorbehalten war. Mittelständische Anwender schätzen die Internationalität des Systems und die zahlreichen Anpassungsmöglichkeiten. Und für Großunternehmen ist gradar häufig der bessere Deal als mit einem der veralteten, proprietären Systeme weiter zu arbeiten. In dieser Anwendergruppe sehen wir daher viele zufriedene Grading-System-Wechsler.

Was ist Euer USP?

Wir sind ein Produktanbieter, kein Beratungshaus. Genau wie SuccessFactors oder Workday arbeiten wir international mit Implementierungspartnern zusammen, die unsere Anwender bei Bedarf unterstützen können. Wir sprechen daher von einem disruptiven Geschäftsmodell.

Darüber hinaus ist die Kombination von Funktionalitäten und die Usability von gradar einzigartig. Mit der Stellenbewertung im Kern, der automatischen Anzeige von stellenbezogenen Kompetenzen mit skalierten Verhaltensankern, der Abbildung von internen Gehaltsstrukturen und der Verwaltung und Analyse von Drittanbieter-Marktdaten sind wir inhaltlich und in einem Kosten-Nutzen-Vergleich international führend.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Das Marktsegment des Human Capital Consulting wird im Bereich Vergütungsberatung von vier großen angelsächsischen Anbietern dominiert, AON, KornFerry, Mercer und Willis Towers Watson. Darüber hinaus gibt es größere lokale Anbieter wie hkp//, Kienbaum und Lurse sowie eine Vielzahl an Boutique-Consultants.

Wir sehen zwei Trends, Konsolidierung und Produktgeschäft. KornFerry hat vor einigen Jahren die Hay Group übernommen, Towers Watson ist mit Willis verschmolzen und es wird über einen Zusammenschluss mit AON spekuliert. Treiber dieser Merger ist aber immer das international bAV- und Versicherungsgeschäft. Der Anteil des HCM Consultings ist klein und insb. bei den vier Großen nicht besonders profitabel, was neuerdings durch aberwitzige Tagessätze kompensiert werden soll.

Im Produktgeschäft haben die Anbieter zwei Möglichkeiten build oder implement, Mercer möchte beispielsweise durch die Übernahme von Promerit mehr produktnahes HR-Consulting anbieten. Andere versuchen eigene Produkte zu entwickeln, die sie allerdings naturgemäß nicht zu einem angemessenen Preis oder mit einer Start-Up-üblichen Geschwindigkeit auf den Markt bringen können.

Wir möchten mit gradar unabhängig bleiben und weiterhin besser, schneller und günstiger den Bedürfnissen unserer Anwender gerecht werden.

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HR Startups
news-324 Mon, 31 Aug 2020 10:00:00 +0200 Neue SARS-CoV-2-Arbeitsschutzregel tritt in Kraft https://www.dgfp.de/aktuell/neue-sars-cov-2-arbeitsschutzregel-tritt-august-2020-in-kraft/ Neue Regelungen zum Arbeitsschutz Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat gemeinsam mit der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) neue Regelungen zum Arbeitsschutz erstellt und im Gemeinsamen Ministerialblatt (GmBl) über die neue SARS-CoV-2 Arbeitsschutzregel (in der Fassung vom 10.8.2020) informiert.

Die SARS-CoV-2 Arbeitsschutzregel konkretisiert für den Zeitraum der Corona-Pandemie gemäß dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) die Anforderungen für den betrieblichen Infektionsschutz. Sie ist damit eine Erweiterung der schon bestehenden SARS-CoV-2 Arbeitsschutzstandards und Arbeitsschutzmaßnahmen. Die SARS-CoV-2-Regel dient als einheitliche Grundlage zur Beurteilung der Schutzmaßnahmen in den Betrieben.

Mit den erweiternden Maßnahmen sollen Beschäftigten vor allem vor Neuinfektionen im Arbeitsalltag geschützt werden. Die bisherigen Maßnahmen, wie Abstand halten, Hygieneregelungen und Masken Nutzung gelten weiterhin.

Den genauen Wortlaut finden Sie auf der BAuA-Homepage.
 

Weiterführende Links:

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) - Arbeitsschutz und Arbeitsschutzstandard während Corona

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news-322 Wed, 26 Aug 2020 16:00:00 +0200 Transformationen und Krisen mit Strategischer Personalplanung bewältigen https://www.dgfp.de/aktuell/transformationen-und-krisen-mit-strategischer-personalplanung-bewaeltigen/ Nachhaltige Personalstrukturen Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle verändern sich mit extremer Geschwindigkeit, Corona wird diese Entwicklung auf dramatische Weise beschleunigen. Das hat erhebliche Auswirkungen auf die zukünftige Personalstruktur von Unternehmen und die von ihnen benötigten Kompetenzen. Mit Strategischer Personalplanung (SPP), ergänzt durch ein flankierendes Talentmanagement, hat HR die Chance, diesbezügliche Strategiearbeit essenziell mitzugestalten. Benedikt von Kettler, Autor des Buchs „Strategische Personalplanung“ und Managing Partner bei HUMAN, fasst seine Erfahrungen aus zahlreichen SPP-Projekten und mit personalplanerischen Reaktionen in der Coronakrise zusammen.

Wie sich Personalplanung aktuell gestaltet, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 09/20. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-321 Wed, 26 Aug 2020 15:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Selbst für uns Vorstände gibt es nur noch ein Spindfach“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-selbst-fuer-uns-vorstaende-gibt-es-nur-noch-ein-spindfach/ Im Interview mit Sirka Laudon, AXA-People-Experience-Vorständin
AXA-People-Experience-Vorständin Sirka Laudon über New Work und eine Kultur des Miteinanders

Vor drei Jahren hat der Versicherungskonzern AXA begonnen, New Work einzuführen. Im Deutschland-Headquarter in Köln entstehen beeindruckende Arbeitswelten in unterschiedlichen Anmutungen. Selbst für die Führungsebene gibt es keine Einzelbüros mehr, so People-Experience-Vorständin Sirka Laudon. Doch für New Work reichen Infrastruktur oder die Arbeitsplatzumgebung nicht aus: „Wir brauchen einen Dreiklang aus Bricks, Bytes und Behaviour“, so Laudon.

SIRKA LAUDON ist seit Oktober 2019 Vorstandsmitglied bei AXA Deutschland für das Ressort People Experience. Die Diplom-Psychologin wechselte von DB Vertrieb, einer Tochter der Deutschen Bahn, wo sie Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin war. Zuvor war Sirka Laudon 14 Jahre in leitenden Personalpositionen bei Axel Springer und OTTO tätig.

Frau Laudon, wie hat AXA auf die Ausbreitung des Coronavirus in Deutschland reagiert?
SIRKA LAUDON Ich kann mich daran erinnern, wie wir uns zu Anfang noch in Town Halls als Vorstände den Fragen der Mitarbeitenden gestellt und erläutert haben, wie wir die ersten Vorsichtsmaßnahmen einführen. Wir hatten im Vorstand nach dem Aufkommen der Devise „Flatten the Curve“ die Idee, eine Mathematikerin im Team die exponentielle Ausbreitung des Virus erklären zu lassen. Unsere Abteilungsleiterin aus dem Bereich Lebensversicherung hat dann den Mitarbeitenden sehr anschaulich dargelegt, warum wir als Unternehmen eine gesellschaftliche Verantwortung haben und wie wir das exponentielle Wachstum bremsen können. Das war im Prinzip auch schon der Start ins Homeoffice. Sehr geholfen hat uns, dass AXA wirklich perfekt vorbereitet war. Vor drei Jahren haben wir im Prinzip alle Geschäftsprozesse digitalisiert, sämtliche Dokumente und Postvorgänge werden eingescannt. Zu Beginn der Pandemie hatten schon 85 Prozent der Mitarbeiter eine unterschriebene Homeofficeregelung, zu Hause standen bereits zweite Bildschirme und  andere technische Hilfsmittel. Und für den Rest haben wir dann auch noch rasch die notwendigen Voraussetzungen geschaffen. Wir haben dann mehr oder weniger so weitergemacht, wie wir es auch in Präsenz getan hätten. Wir haben alle Anstrengungen hochgefahren, die Mitarbeiter zu Hause bestmöglich zu unterstützen. Wir haben Angebote gemacht für Führung auf Distanz, aber auch für Sport und Ernährung zu Hause, für den Umgang mit der Kinderbetreuung oder gegen die Gefahr von Depressionen.

Wie hat die Mitarbeiterschaft beigetragen?
LAUDON Wir haben zusammen das Format „AXA to go“ entwickelt, eine Art täglichen Newsletter. Darin haben dann Mitarbeitende für Mitarbeitende aus ihrer aktuellen Lebenswirklichkeit berichtet. Und dort haben wir auch unsere Themen platziert, die digitale Spielzeugkiste für die Kinder zum Beispiel, das Sportangebot oder die Führungskräftetrainings. Auf diesem Weg haben wir versucht, die Performance bestmöglich oben zu halten und auch das Gefühl der Mitarbeiter zu bewahren, mit dem Unternehmen verbunden zu sein. Das war gerade am Anfang sehr herausfordernd. Aber ich würde sagen, es ist uns super gelungen.

Zu wieviel Prozent war AXA Deutschland virtuell?
LAUDON 95 Prozent der Mitarbeitenden haben tatsächlich remote gearbeitet. Wir haben die Büros aber auch nie ganz geschlossen. Wer zu Hause absolut nicht die passende Situation hatte, konnte auch an den Standort gehen. Und dort gearbeitet haben natürlich die Kolleginnen und Kollegen, die für unsere Infrastruktur zuständig sind.

Wir führen dieses Interview Mitte Juni. Wie ist die Situation derzeit, wie sieht das viel zitierte neue Normal bei Ihnen aus?
LAUDON Wir sind ein internationales Unternehmen mit entsprechenden Gruppenvorschriften, die regeln, wie wir das Zurückkommen steigern. Bis zu 20 Prozent der Mitarbeitenden können aktuell wieder zurück in die Büros kommen, zurzeit liegen wir bei elf, zwölf Prozent. Die Betreuungssituation in Deutschland macht es ja auch noch schwierig für viele, wieder voll präsent zu arbeiten. Aber wir machen uns natürlich Gedanken, was das New Normal ist. Bisher sah unsere Homeofficeregelung zwei Tage pro Woche für die Mitarbeitenden vor, also viel mehr als bei den meisten Unternehmen. Und dennoch werden wir nicht die Büroräume abschaffen, weil wir überzeugt sind, dass durch Präsenz und Miteinander andere Dinge passieren als in der digitalen Remotesituation.

War es möglich, alle elementaren HR-Prozesse mitzunehmen ins Virtuelle?
LAUDON Im Prinzip haben wir auch in HR alles digital abgewickelt. Die Trainings habe ich ja schon angesprochen. Wir haben den Lockdown aber auch genutzt, um den gesamten Recruitingprozess digital und remotefähig zu machen. Wir haben uns entschlossen, weiter einzustellen, um unsere Zukunftsfähigkeit zu erhalten. Unsere Azubiauswahl haben wir komplett digitalisiert, inklusive Assessment-Center. Die Bewerbenden können sich im Video vorab vorstellen. Und wir tun das als Unternehmen auch, indem wir unseren potenziellen neuen Kolleginnen und Kollegen im Film zeigen, wie unsere Arbeitsumgebungen aussehen. Auch das Onboarding läuft digital, zum Beispiel mit einer Kennenlernchallenge im Netz.

Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren für mobiles Arbeiten?
LAUDON Von New Work sprechen ja viele Unternehmen und glauben, damit einen Weg gefunden zu haben, mit dem sich Kosten für Büroflächen sparen lassen. AXA hat vor drei Jahren damit begonnen, alle Standorte auf unseren New Way of Working, NWoW, umzustellen. Dabei geht es um viel mehr als nur die Infrastruktur oder die Arbeitsplatzumgebung. Wir brauchen einen Dreiklang aus Bricks, Bytes und Behaviour. Wir bilden mit der Arbeitsplatzumgebung unseren Gedanken einer Kultur der künftigen Zusammenarbeit ab. Wir reißen Silos ein, entfernen Wände und Hierarchien und bringen Teams stärker zusammen. AXA macht das so radikal, dass niemand mehr ein Einzelbüro hat. Selbst für uns Vorstände gibt es nur noch ein Spindfach, wir suchen uns jeden Morgen einen Arbeitsplatz. Damit sind wir Vorbild und schaffen Transparenz. Für ein Jour fixe können wir uns in eine Sofalandschaft setzen, wo aber im Prinzip jeder zuhören kann. Für wirklich Vertrauliches haben wir natürlich auch sogenannte Bubbles, in die man sich zurückziehen kann. Aber erst mal wollen wir vieles transparenter machen als vorher. Das ist das Gebäude als erste Dimension, dazu kommt die Technik. In der digitalen Infrastruktur gibt es keine Druckerzuweisungen mehr, sondern Cloudtechnik und natürlich überall WLAN auf dem Campus. Dazu kommen kollaborative Arbeitsumgebungen für die Teams, in denen alle zum Beispiel den Chatverlauf zu einem Projekt einsehen oder auf Dokumente zugreifen können. Und die dritte Dimension von New Work findet im Mindset statt. Wir wollen Transparenz, Empowerment und Kollaboration in allen Arbeitsprozessen leben. Wir schulen Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen, um das Miteinander als Kultur zum Fliegen zu bringen. Und ich bin stolz darauf, dass das funktioniert.

Erwarten Sie eine bleibende Verhaltensänderung der Mitarbeitenden? Oder wird es zumindest teilweise ein Zurück zum alten Normal geben?
LAUDON Ich denke, die Pandemie hat auch die letzten zehn Prozent überzeugt, dass vieles sehr gut digital geht. Ich glaube, vor allem Führungskräfte haben früher das digitale Arbeiten weniger für sich in Anspruch genommen. Auch die sollten nun überzeugt sein, dass ihnen nichts entgleitet. Wir diskutieren, ob wir die Homeofficeregelungen nun ausweiten. Gerade für konzeptionell oder kreativ arbeitende Bereiche bietet aber auch das Miteinander in physischer Präsenz einen Mehrwert, der nicht so einfach aufzuwiegen ist.

Befragen Sie die Mitarbeitenden zu ihren Erfahrungen im Homeoffice?
LAUDON Mitarbeitendenbefragungen haben wir während der ganzen Zeit gemacht. Bei unserem Pulse Check haben wir regelmäßig Feedback zur Remotesituation eingeholt. Wir haben gefragt: Wie stark nimmst du AXA als Arbeitgeber in seinem Informationsverhalten wahr? Fühlst du dich gut informiert über die Abläufe? Wie verbunden fühlst du dich mit deinem Team? Wie ist deine persönliche Stimmung in dieser Zeit? Wir haben sehr gute Werte erzielt, auf die wir stolz sind. 94 Prozent haben uns zweimal hintereinander gesagt: „Ihr habt uns super informiert“. Bei der Verbundenheit gab es mit 84 Prozent ebenfalls einen enorm hohen Wert. Ich führe das darauf zurück, dass wir mit unseren Formaten auch immer dafür gesorgt haben, dass die Mitarbeitenden wissen, wie es ihren Kolleginnen und Kollegen geht. Und wenn informelle Begegnungen auf dem Flur gerade nicht gehen, helfen zum Beispiel Fotos aus dem Homeoffice. Dafür war es uns wichtig zu wissen, ob die Mitarbeitenden nun bedrückt zu Hause sitzen oder ob sie die Energie und die Power und das Engagement wie in der Präsenzsituation haben. In der letzten Befragung kam im Freitext von vielen Mitarbeitenden der Wunsch nach einer Mund-Nasen-Maske mit dem AXA-Logo. Als Vorstand hätte ich mich nicht getraut, das zu initiieren, das wäre mir fast schon übergriffig erschienen. Aber die Mitarbeitenden hätten das gerne gehabt. Wir haben als Aktion unseres gemeinnützigen Vereins „AXA von Herz zu Herz“ allerdings Masken selbst genäht, zum Teil gespendet und zum Teil den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt.

Wie sieht sich AXA unterstützt durch die Politik und wie stehen Sie zu einem gesetzlichen Anspruch auf Homeoffice?
LAUDON Gut, dass es die Maßnahmen der Politik gab und gibt. Aber wir haben sie als Unternehmen nicht in Anspruch genommen, keine Kurzarbeit, keine Staatshilfen. Wir hatten den Anspruch, die schwierige wirtschaftliche Zeit aus eigener Kraft zu bewältigen. Natürlich schauen wir auch, wie wir uns kostenbewusst aufstellen. Für die Menschen im Homeoffice könnte die Politik sehr viel tun, indem sie eine gute Infrastruktur zur Verfügung stellt. In Deutschland ist das Internet in vielen Gebieten unterdimensioniert. Wir mussten Mitarbeitenden aus dem ländlichen Raum zum Teil Surfsticks zur Verfügung stellen, um sie arbeitsfähig zu machen. Solange es kein flächendeckendes schnelles Internet gibt, macht die Forderung nach einem Anspruch auf Homeoffice keinen Sinn.

Bei Versicherungen denkt man gerne an ein graues Heer von Schadenssachbearbeitern oder an Charaktere wie Stromberg aus der gleichnamigen Fernsehserie. Wie ist die Wirklichkeit?
LAUDON Also, Ordner und Hängeregister gibt es nicht mehr. Mich hat folgender Punkt hier besonders gereizt: Ich habe bisher die Transformation bei Medien und Handel begleiten dürfen. Nun war klar, die Technologie ist so reif, dass auch Finanzdienstleister und Versicherungen Prozesse automatisieren und ihre Geschäftsmodelle digitalisieren können. Für die Verarbeitung von 500 Millionen Datensätzen hat man noch vor kurzem eine Stunde gebraucht. In der Multi-Cloud schaffen wir das heute in unter drei Sekunden. Das bringt den Durchbruch für Künstliche Intelligenz, die wir jetzt auch in der Versicherung zum Einsatz bringen. Dadurch können wir vielleicht schon bald einem Kunden mit einem Kfz-Schaden die beste Werkstatt in seiner Nähe nennen oder erkennen, wenn Krankenversicherte Medikamente nehmen, die sich nicht gut vertragen. Das reicht bis hin zu Preventive Maintenance in der Industrie, wo durch das Internet of Things erst gar keine Schäden entstehen. Versicherung ist nicht mehr Papier, sondern ist Tech- und datengetrieben. Und es ist sehr spannend, diesen Wandel mitzuerleben. AXA ist außerdem ein Unternehmen, das in puncto Diversity sehr viel unternimmt. Wir wären dieses Jahr zum fünften Mal beim Christopher Street Day in Köln dabei gewesen, wenn der stattgefunden hätte. Gender ist uns sehr wichtig. Wir sind ein französisches Unternehmen mit überaus ambitionierten Zielen, was den Anteil von Frauen im Management angeht. Wir haben den Generationendialog als festes Format etabliert. Dort trifft man sich – derzeit eher remote und per Video – zum Kaffee und gleicht Überschneidungen und Perspektiven ab. Wir setzen uns mit dem Thema Schwerbehinderung auseinander; im Mai konnten die Mitarbeitenden Gebärdensprache lernen, und unsere Konzern-Schwerbehindertenvorsitzende hat in einem Interview erläutert, wie es ist, mit Schwerhörigkeit zu leben. Und natürlich ist da auch das Thema Migration, das wir versuchen bei AXA gut abzubilden. Vor kurzem hatten wir zum Beispiel eine Remote-Cooking-Session mit einem thailändischen Koch, der schon seit 15 Jahren im Unternehmen ist und der sich riesig über die Anerkennung gefreut hat. Das sind kleine Nudges, die Menschen Denkanstöße geben und die uns wichtig sind, weil viele kulturelle Dimensionen daran hängen. Wie schaue ich auf andere Menschen, wie wertschätzend gehe ich mit unterschiedlichen Denkweisen um, und so weiter. Sich dem Thema so zu nähern, ist zielführend und hilfreich für unsere Organisation.

Was macht Arbeitgeber im Allgemeinen attraktiv, was AXA im Speziellen?
LAUDON Das Thema Personalmarketing begleitet mich ja schon die letzten 15 oder 20 Jahre. Bei der Arbeitgeberattraktivität hat es dabei immer wieder Verschiebungen gegeben. Mal stand das Gehalt ganz oben, bei den Jüngeren sind es heute Aspekte wie Work-Life-Balance und Sicherheit. Wir denken gerne, die Digital Natives wollen vor allem in Start-ups arbeiten. Tatsächlich sucht die Generation Z aber eine gute Work-Life-Balance. Wie großartig, wenn man beides bieten kann: tolle Herausforderungen, aber auch die Strukturen eines etablierten Unternehmens. Gerade für viele ITler ist der Job bei uns sehr spannend. Wenn wir in den Gesprächen von unseren Datatechnologien berichten, bekommen die Bewerbenden leuchtende Augen. Und dann ist es einfach die Unternehmenskultur, die die Leute anzieht. Die Menschen wollen einen Arbeitgeber, der eine Kultur schafft, in der sie sich als Mensch authentisch zeigen können, in der sie auf gute Führungskräfte treffen und auf eine Kultur, die sie so wahrnimmt, wie sie sind. Deshalb sprechen wir bei AXA auch nicht von Human Resources, sondern von People Experience. Wir sehen die Menschen nicht nur als eine Ressource zur Erreichung von Zielen. Wir möchten eine Umgebung schaffen, in der Menschen sich bestmöglich entfalten und performen können.

Das Emotionale und das Sinnstiftende an Ihrem Job seien Ihnen besonders wichtig, haben Sie einmal gesagt. Was genau meinen Sie damit?
LAUDON Ich habe nach dem Studium im Marketing angefangen, ganz klassisch in einer Werbeagentur. Das fand ich super spannend, aber am Ende ging es immer darum, eine Marke zu inszenieren und Kunden zum Kaufen zu bringen. Bei OTTO bin ich dann aus dem Marketing über Vertriebstraining und Event wieder zurück zu Personal gekommen, was ich bereits im Studium viel gemacht hatte. Und da habe ich den Unterschied bemerkt, ob man Kunden für eine Marke begeistert oder Mitarbeitende für ihr Unternehmen. Klar: Die Grenzen sind fließend. Wir setzen auch in der Mitarbeitendenkommunikation Elemente aus dem Marketing ein. Aber eben mit einem didaktischen Hintergrund und vor allem mit sinnstiftenden Werten. Was will People Experience? Dass Mitarbeitende gerne in die Firma kommen, dass sie ihre Potenziale voll entfalten können, dass sie auf Führungskräfte und Kolleginnen und Kollegen treffen, die sympathisch sind und ihnen bestmögliche Rahmenbedingungen schaffen. Da wir alle ja viel Zeit im Job verbringen, ist das doch das Beste, was wir machen können.

Welchen Rat würden Sie einer jungen Kollegin, einem jungen Kollegen mit auf den Karriereweg geben? LAUDON Ich finde es wichtig, dass die Inhalte faszinieren, dass man neugierig ist und für seine Sachen brennt. Die Diskussion rund um Remote- und Präsenzworking finde ich so spannend, dass ich am Wochenende Psychologiebücher heraushole oder Studien lese, um mich dem Thema nicht nur aus der Praxis zu nähern. Für mich ist es wichtig, Spaß am Lernen zu haben und nie damit aufzuhören, das eigene Bild und die eigene Idee von dem, wie HR sein sollte, in die Welt zu bringen. Das hat mit Leidenschaft zu tun. Aber man sollte auch nicht immer nur das tun, was man schon gut kann. Das Bild wird erst komplett, wenn man auch seine Komfortzone verlässt und sich von neuen Themen fordern lässt.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Mitte Juni.
 

Über AXA

Vorsorge und Versicherung. AXA Deutschland zählt mit erzielten Einnahmen in Höhe von 10,86 Milliarden Euro (2019) und 8687 Mitarbeitenden zu den führenden Erstversicherern und Finanzdienstleistern. AXA Deutschland ist Teil der AXA-Gruppe, einem der weltweit führenden Versicherungsunternehmen und Vermögensmanager mit Tätigkeitsschwerpunkten in Europa, Nordamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum. Die Geschäftstätigkeit umfasst Vorsorge und Versicherung. Dazu zählen in erster Linie private Renten-, Lebens- und Berufsunfähigkeitsversicherungen, betriebliche Altersvorsorge, Krankenversicherungen, Schaden- und Unfallversicherungen sowie Vermögensanlagen und Finanzierungen. Die Angebotspalette richtet sich an Privat- und Firmenkunden gleichermaßen.

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Fachmagazin Personalführung
news-323 Mon, 24 Aug 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Peats https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-peats/ Matchmaking Plattform für HR-Tools Wer seid Ihr und was macht Ihr?
Peats.de ist eine matchmaking Plattform für HR-Tools und vermittelt zwischen Angebot und Nachfrage mit Schwerpunkt eignungsdiagnostische Verfahren, Potenzialanalysen, Feedbacksysteme und Mitarbeiterbefragungen für die und Personalauswahl, Personal- und Organisationsentwicklung. Auf PEATS sind hunderte Anbieter, Berater, Coaches und HR-Tools gelistet. Wir vermitteln persönlich und handverlesen freiberufliche Experten und HR-Tools, unser Geschäftsmodell basiert auf Vermittlungsprovision. PEATS steht für People Evaluation and Assessment Tools.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Unsere Kunden sind HR Abteilungen, Einkauf, Führungskräfte, Abteilungs- und Bereichsleiter, CEO’s. Unsere Lösungen:

  • Ist der richtige Mensch am richtigen Platz?
  • Welche Mitarbeiter haben Potenzial?
  • Wer eignet sich am besten für eine neue Rolle?
  • Wie erkennt man Talente?
  • Wie lassen sich Kompetenzen und Werte etablieren?
  • Wie kann Motivation und Innovation freigesetzt werden?

Unser Service: Wir präsentieren maßgeschneiderte Angebote an Kunden und vermitteln die besten HR-Tools und Dienstleister in vier Schritten:

  1. Kontakt- und Bestandsaufnahme
  2. Maßgeschneiderte Angebote aus dem PEATS-Pool
  3. Qualitäts- und Preisvergleich
  4. Persönliche und individuelle Beratung

Was ist Euer USP?
Unser Angebot ist einzigartig. PEATS ist die einzige Plattform, die explizit Produkte und Dienstleistungen für Unternehmen im Kontext der digitalen Transformation vermittelt: Für die Neugestaltung von Organisationsstrukturen, neue Kulturen, neue Kompetenzen und agile Teams. Wir garantieren individuelle Betreuung durch einen persönlichen Ansprechpartner. Wir nehmen HR-Managern und Unternehmen die Recherche ab, stellen eine breite Palette an Tools und Beratern vor und bieten einen schnellen und persönlichen Service mit hohem Mehrwert für Personen, die vor der Aufgabe stehen einen Partner für die Diagnostik- und Feedbacktools, Training oder Coaching zu finden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?
Der HR-Softwaremarkt in Deutschland wächst, nach Einschätzung von Roland Berger und Bitkom jährlich um rund 5%. Bis 2020 wird ein Marktvolumen von rund 1,7 Milliarden Euro prognostiziert. Digitale Auswahltests werden in den nächsten Jahren immer häufiger genutzt werden – eine aktuelle Studie von McKinsey geht von einer Steigerung um 82% aus. Unsere Zielgruppe sind Unternehmen aus allen Branchen. Größe: 350.000 Unternehmen mit 10-250 Mitarbeitern und 20.000 Unternehmen mit +250 Mitarbeitern. Unser Ziel ist „der richtige Mensch am richtigen Platz“ in Unternehmen. PEATS stellt dafür die Ressourcen bereit.

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HR Startups
news-320 Wed, 15 Jul 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Machfit https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-machfit/ Onlinebasierte Fitness- und Gesundheitsplattform für Betriebe Wer seid Ihr und was macht Ihr?
Wir sind die machtfit GmbH mit Sitz im Herzen Berlins. Aus einem Innovationsprojekt an der TU Berlin, in dem die Idee einer onlinebasierten Fitness- und Gesundheitsplattform entstand, wurde 2011 machtfit gegründet. In den folgenden Jahren ist viel passiert. Mittlerweile zählen wir 50 Mitarbeiter, unser Kundenportfolio ist auf 250 angewachsen und über 6.500 Gesundheitspartner stellen unseren Kunden deutschlandweit ihr vielfältiges Angebot zur Verfügung. Mitarbeiter können aus einem vielfältigen Angebot verschiedenster Gesundheitsmaßnahmen wählen, online sowie offline. Ob Fitness – oder Ernährungsberatung, Raucherentwöhnung, Gesundheitsreisen oder Yoga-Workshops: machtfit bietet für jeden ein individuelles Angebot! Und was wir unseren Kunden bieten, steht uns Kollegen natürlich auch zur Verfügung. Zusatzleistungen rund um das Thema Gesundheit werden bei uns intern genauso groß geschrieben wie ein gemeinsames Montagsfrühstück, gemeinsame Kocherlebnisse und viel Power: sei es in unserer Fußballmannschaft oder einem gemeinsamen Büro-Stretching zur Revitalisierung der Kräfte.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
Zahlreiche Studien belegen, dass eine effiziente Betriebliche Gesundheitsförderung nachhaltig zur Bindung und Motivation der Mitarbeiter beiträgt. In Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel reagiert unsere Plattform auf genau diese Herausforderungen. Aufgrund unseres onlinebasierten und zeitunabhängigen Angebots ist es jedem Arbeitnehmer möglich davon zu profitieren. Die ständige Erreichbarkeit und die Vielzahl an Angeboten bieten für jeden das passende Programm. So profitieren nicht nur Arbeitnehmer mit regulären 9 to 5 Arbeitszeiten, sondern auch solche, die in der Regel nur schwer mit solchen Angeboten zu erreichen sind, wie beispielsweise Arbeitnehmer im Schichtbetrieb. 
Hinzu kommt ein immer größer werdender Wettbewerb um Fach- und Nachwuchskräfte. Heraussticht hierbei nur derjenige, der im Rahmen einer modernen Recruiting Strategie auch nachhaltige Employee Benefits abseits von Gehalt und Zusatzleistungen bietet. Gesundheit und Identifikation sind der jungen Generation bei der Wahl des Arbeitgebers weitaus wichtiger als das Gehalt. An dieses Punkten setzt machtfit erfolgreich an und bietet Mitarbeitern aller Generationen mit der Plattform einen zusätzlichen Benefit.

Was ist Euer USP?
Unser USP liegt in der Vielfalt. Deutschlandweit stellen wir das größte digitale Netzwerk an Fitness-, Wellness- und Gesundheitsmaßnahmen. Darunter u.a. mit Partnern wie McFit, WeightWatchers, HolmesPlace oder auch SpiritYoga.Unser Kundenstamm, bestehend aus KMU bis Konzern, erhält einen einmaligen Service: Nicht nur, dass wir das erste ISO 27001 zertifizierte Berichtwesen stellen. Darüber hinaus bieten wir auch eine direkte Buchungsverknüpfung samt Abrechnung unter Berücksichtigung des Steuerfreibetrages für Kurse der Betrieblichen Gesundheitsförderung nach §3,34. Des Weiteren ist die stetige und kompetente Betreuung aller Mitarbeiter unserer Kunden von größter Bedeutung für uns.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?
Die kommenden Jahre werden weiterhin geprägt sein von Digitalisierung und Fachkräftemangel. Die Generationen Y und Z legen stetig mehr Wert auf Employee Benefits wie eine Betriebliche Gesundheitsförderung und eine daraus resultierende starke Identifikation mit dem Arbeitgeber. Um die Arbeitgeberattraktivität und die wachsende Nachfrage nach Gesundheitsangeboten abdecken zu können, ist ein zeitgemäßes Recruiting, unter Einbeziehung genannter Employee Benefits, essentiell. Daher ist es nur logisch unser ohnehin schon umfassendes Angebot stetig auszubauen und vielfältige neue Partnerschaften zu gewinnen, um in unserem Segment nicht nur bestehen, sondern weiterhin führend zu sein. Die Lebensqualität der Mitarbeitenden zu verbessern und das Unternehmen unserer Kunden erfolgreicher zu machen, sind die aussagekräftigsten Mehrwerte der digitalen Gesundheitsplattform, findet auch unser Gründer und Geschäftsführer Philippe Bopp: „Wir sind davon überzeugt, die positiven Effekte der Digitalisierung nutzen zu können und unseren Kunden und Partnern eine optimale Lösung einer zeitgemäßen und individuellen Betrieblichen Gesundheitsförderung bieten zu können.“

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HR Startups
news-319 Thu, 09 Jul 2020 10:00:00 +0200 Pressemitteilung: Corona – Beschleuniger virtuellen Arbeitens? https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-corona-beschleuniger-virtuellen-arbeitens/ Neue Studie über Einflüsse der Corona-Pandemie auf die Unternehmenspraxis Berlin/ Stuttgart 09.07.2020. Das Fraunhofer IAO hat gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) im Zeitraum vom 5. bis zum 22. Mai 2020 die Einflüsse virtueller Arbeit, insbesondere dem Homeoffice, auf die Unternehmenspraxis untersucht und die Ergebnisse in der Studie »Arbeiten in der Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal« zusammengefasst und am 9. Juli 2020 veröffentlicht.

In einer gemeinsam angelegten Studie haben das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), die Auswirkungen, Chancen und Erfahrungen virtueller Arbeitsformen in der Corona-Pandemie analysiert. An der Befragung nahmen über 500 Unternehmen teil. Im Fokus der Studie standen Fragen nach den Veränderungen der Arbeitsorganisation, der Bewältigung von Kundenkontakten sowie technischen Herausforderungen für Mitarbeitende und Unternehmen. Im Vordergrund stand darüber hinaus die Einschätzung der Unternehmen dazu, wie es im »New Normal« weitergehen kann und welche technischen, kulturellen sowie führungsseitigen Voraussetzungen hierfür noch geschaffen werden müssen.

»Die Ergebnisse sind beeindruckend«, sagt die Studienleiterin Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO. »Wir erleben ein großflächiges, bundesweites Experiment der Digitalisierung von Arbeit und Kooperation, dessen Veränderungsgeschwindigkeit bis vor kurzem noch undenkbar erschien. Besonders bemerkenswert finde ich das agile, schnelle Vorgehen in den Unternehmen und den Mut, Neues, auch notgedrungen, schnell umzusetzen«, ergänzt Hofmann.

70 Prozent im Homeoffice – das »New Normal« zu Coronazeiten

Besonders die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Umsetzung von Arbeit auf Distanz ist hoch. Fast 70 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Angestellten in der Corona-Phase komplett im Homeoffice arbeiten. Bei gut 21 Prozent wird das Modell einer 50:50-Aufteilung gewählt. Vor der Corona-Krise war der Anteil der daheim arbeitenden Mitarbeitenden deutlich geringer. Auch Geschäftsreisen und Kundenveranstaltungen wurden weitgehend virtualisiert und mit digitalen Formaten abgewickelt. Gleiches gilt für zentrale Personalprozesse, die bisher fast ausschließlich in physischer Präsenz abgewickelt wurden, wie z.B. Bewerber- und Einstellungsgespräche. 57 Prozent gaben an, die Gespräche erstmalig virtuell durchzuführen. Bei Mitarbeitergesprächen lag der Anteil bei 62 Prozent und beim Kundendialog bei 72 Prozent. »Die Zahlen veranschaulichen, welchen großen Einfluss Corona nicht nur auf das zwischenmenschliche Miteinander hat, sondern auch auf die Unternehmenswelt. Die digitale Transformation in Arbeitsprozessen hat einen gewaltigen Schub bekommen«, erklärt Kai Helfritz von der DGFP. »Das ›New Normal‹, oder auch das ›New Different‹, wird in einem deutlich höheren Maß von einem Nebeneinander virtueller und im Büro stattfindenden Arbeits- und Kooperationsformen gekennzeichnet sein«, ergänzt Josephine Hofmann.

47 Prozent der Befragten haben bestätigt, dass gerade Führungskräfte Vorbehalte abgebaut haben. Erwartungsgemäß hat die Studie auch klare Nachbesserungspotenziale sichtbar gemacht: bei Führung über Distanz, beim Management von Entgrenzung
aber auch bei technischen Themen wie digitale Signaturen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Arbeits- und Kooperationsprozesse insgesamt deutlich stärker virtualisierbar sind als bisher angenommen.

Die Studie steht ab sofort kostenlos im Internet zur Verfügung. Das Fraunhofer IAO bietet Unternehmen oder Organisationen darüber hinaus eine individuelle Bestandsaufnahme an. Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler befragen darin Mitarbeitende und Führungskräfte systematisch nach ihrer Einschätzung und werten die Ergebnisse organisationsspezifisch für die strategische Planung des beauftragenden Unternehmens aus. Interessierte Unternehmen können sich bei Interesse direkt an Dr. Josephine Hofmann oder Herrn Kai Helfritz wenden. Die Studie finden Sie hier.


Kontakt:
Dr. Josephine Hofmann
Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2095
E-Mail josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de

Kontakt:
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
D-10785 Berlin
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Über die Fraunhofer-Gesellschaft
Die Fraunhofer-Gesellschaft mit Sitz in Deutschland ist die weltweit führende Organisation für anwendungsorientierte Forschung. Mit ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien sowie auf die Verwertung der Ergebnisse in Wirtschaft und Industrie spielt sie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. Als Wegweiser und Impulsgeber für innovative Entwicklungen und wissenschaftliche Exzellenz wirkt sie mit an der Gestaltung unserer Gesellschaft und unserer Zukunft. Die 1949 gegründete Organisation betreibt in Deutschland derzeit 74 Institute und Forschungseinrichtungen. Rund 28 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung, erarbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 2,8 Milliarden Euro. Davon fallen 2,3 Milliarden Euro auf den Leistungsbereich Vertragsforschung.


Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.
 

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Pressemitteilungen
news-317 Mon, 29 Jun 2020 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-die-gleichzeitigkeit-des-ungleichzeitigen/ Im Interview mit Martina Michel von Continental
Martina Michel, Head of Talent Management & Organizational Development bei Continental, über verschiedene Geschwindigkeiten im Unternehmen und Resilienz durch Vielfalt

In der strategischen Personalplanung blickt man bei Continental auf einen Zeithorizont von fünf Jahren. Doch weil die Veränderungsgeschwindigkeiten in vielen Bereichen steigen, ändern sich auch die Ansätze in der Organisationsentwicklung und im Talentmanagement. Dies führt auf der einen Seite zu einer noch weiter vorausschauenden Planung in Szenarien, zum anderen aber auch zu einer agileren Ausrichtung der Organisation.

MARTINA MICHEL ist Senior Vice President Talent Management & Organizational Development bei Continental in Hannover. Vor ihrem Wechsel zum Automobilzulieferkonzern war sie für ein internationales Beratungsunternehmen tätig.

Für welche Zeithorizonte planen Sie bei Continental Unternehmensentwicklungen?
MARTINA MICHEL Die Planbarkeit wird immer schwieriger. Wenn wir aus der Talentmanagementperspektive sprechen, arbeiten wir bei Continental mit strategischer Personalplanung, wie andere Unternehmen auch. Ariane Reinhart, unser Personalvorstand, nennt das gerne die Mutter der HR-Arbeit. Und da nehmen wir einen Zeithorizont von fünf Jahren ein. Auf den schauen wir gemeinsam mit den Vertretern der verschiedenen Unternehmensbereiche, arbeiten mit Entwicklungsprognosen und leiten daraus die entsprechenden Schlüsse für die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen ab. Wir merken aber auch, dass die Verlässlichkeit der Planung immer fragiler wird. Also spielen wir Szenarien durch und überlegen uns zusätzlich, wie die Welt den Megatrends folgend 2030 und darüber hinaus aussieht. Das ist eine notwendige Antwort auf die zunehmende Unsicherheit. Wenn sich unsere Rahmenbedingungen in bestimmten Bereichen so verändern, dass unsere Projektionen nicht mehr haltbar sind, müssen wir agiler denken und handeln. Wir müssen unsere Ressourcen- und Kompetenzplanung auf sich schnell verändernde Situationen ausrichten. Das bedeutet beispielsweise, dass wir mehr den Poolansatz verfolgen. Wir dürfen nicht mehr nur auf einzelne Bereiche schauen, sondern müssen das Gesamtunternehmen betrachten und Sorge tragen, dass die Kompetenzen für die Zukunft flexibel über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg eingesetzt werden können. Das wirkt sich auch auf das Thema Weiterqualifizierung aus. Neben den Inhalten und Kompetenzen brauchen wir die Fähigkeit, just in time zu lernen. Deshalb investieren wir stark in eine Lernkultur, die eingebettet wird in das tägliche Doing. Damit erhöhen wir die Anpassungsfähigkeit und die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens.

Welche Themen, welche Faktoren bedenken Sie bei der Planung?
MICHEL Wir berücksichtigen eine sehr große Bandbreite an unterschiedlichen Faktoren, von gesellschaftlichen bis hin zu technologischen Entwicklungen, von geopolitischen Aspekten bis hin zu Verschiebungen in der Wettbewerbslandschaft. Wer hätte zum Beispiel vor zehn Jahren gedacht, dass Google, Amazon oder Apple zu potenziellen Konkurrenten werden? Die Faktoren beeinflussen die verschiedenen Unternehmensbereiche in unterschiedlichen Maßen. Die Antriebssparte beispielsweise ist vor allem von politischen Regulierungen betroffen. Aber natürlich beeinflussen auch der Klimawandel und das Gesundheitsbewusstsein im Zusammenhang mit Corona das Mobilitätsverhalten von Menschen.

Welche Stakeholder sind eingebunden in die Planung?
MICHEL Die Kollegen, die den Strategieentwicklungsprozess steuern, achten sehr darauf, dass wir eine Vielzahl der Perspektiven zusammenbringen. Es bringen sich Kollegen aus den Unternehmensbereichen ein, aus den Entwicklungs- und Innovationsbereichen, ebenso Kollegen, die Kunden betreuen oder für Zentralfunktionen zuständig sind wie ich. Wir holen zusätzliche Impulse von außen ein und setzen uns mit Megatrends auseinander. Wir beleuchten die Herausforderungen aus verschiedenen Perspektiven und Hintergründen. Daraus ergibt sich dann eine belastbare Planung und eine tragfähige Ausrichtung für das gesamte Unternehmen.

Nicht jede Entwicklung geschieht so schnell wie anfangs angenommen. Wie gehen Sie mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten in verschiedenen Bereichen um?
MICHEL Das ist für das Talentmanagement und die Organisationsentwicklung eine ganz große Herausforderung. Wir haben Bereiche, bei denen sich im Vergleich zu anderen verhältnismäßig wenig verändert hat. In einigen unserer Sparten ist das Geschäft vergleichsweise ähnlich wie noch vor fünf oder zehn Jahren. In anderen Bereichen gibt es dagegen rasante Veränderungen, insbesondere bei der Vernetzung des Autos oder bei softwarebasierten Lösungen. Nun sind wir ein großes Unternehmen mit 240 000 Mitarbeitern weltweit, wir haben eine Vielzahl von Geschäftsmodellen und Produkten. Da erleben wir sehr häufig die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen. Die Zukunft ist schon im Unternehmen angekommen, während uns die Vergangenheit noch viele Jahre begleiten wird. Wenn wir das Potenzial unseres Portfolios wirklich nutzen wollen, müssen wir den Wert unserer Diversität erkennen und zum Vorteil des Unternehmens nutzen. Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation. Vielfalt unterstützt aber auch Resilienz. McKinsey hat das so schön auf den Punkt gebracht: Agility rhymes with stability. Sie brauchen beides und Diversität trägt ganz wesentlich dazu bei. Kognitive Diversität ist eine Kernvoraussetzung, um mit einer zunehmend komplexeren Geschäftswelt und zunehmenden Interdependenzen umgehen zu können. Dafür brauchen wir Menschen, die regelmäßig die Perspektive gewechselt haben. Die wissen, wie die Bedürfnisse von Kollegen in ganz anderen Abteilungen, in ganz anderen Ländern, in ganz anderen Unternehmensbereichen sind. 
Unsere Chance besteht darin, dass wir im Verbund die Potenziale unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter zusammenbringen. Das schaffen wir nur erfolgreich, wenn es uns gelingt, mit Unterschiedlichkeit und Vielfalt umzugehen und sie wertschöpfend zu nutzen. Künftig wird das Unternehmen die Nase vorne haben, das am schnellsten lernt, mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Das ist eine Riesenherausforderung, gleichzeitig aber auch eine Chance. Als Talentmanagement und Organisationsentwicklung leisten wir hier einen Beitrag, wenn wir nicht nur den Content von Programmen und Trainings entwickeln, sondern vor allem die Organisation dazu befähigen zu lernen. Dazu gehört auch, und das ist nicht trivial, den Umgang mit Fehlern zu lernen. Das betrifft auch die Kulturentwicklung im Unternehmen: Fehler machen ist normal.

Welche kulturellen Veränderungen sind noch erforderlich?
MICHEL Wir haben uns früher die Organisationen vorgestellt als Maschine, bei der alles möglichst effizient und nahtlos ineinandergreift. Agilität bedeutet nun, dass man sich von dieser Metapher verabschiedet und die Organisation mehr begreift als Organismus, bei dem es auf das Zusammenspiel ankommt. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Frage, was machen wir zentral, standardisiert, einheitlich und was dezentral? Wir brauchen Orchestrierung, ein Verständnis davon, was wir harmonisieren, damit wir uns im Einklang miteinander immer wieder neu sortieren können. Das erfordert ein ganz anderes Mindset und Miteinander.

Beeinflusst Corona die Planungsansätze?
MICHEL Die Pandemie macht deutlich, wie wichtig es ist, eine Langfriststrategie zu entwickeln und in Szenarien zu denken. Die Grundsätze unserer Planung verändert die Pandemie aber nicht.

Bereiten Sie sich auf eine mögliche zweite Welle oder vergleichbare Szenarien in der Zukunft vor?
MICHEL Seit Anfang Juni wird wieder in allen Werken weltweit produziert. Jetzt geht es ganz zentral darum, dass die Kollegen in der Produktion sicher vor Ansteckung sind. In Ergänzung zu den Aktivitäten unseres globalen Krisenmanagementteams haben wir dazu einen unternehmensweiten Innovationssprint gestartet und viele neue Ideen generiert. Wir nutzen Technologien, um die erforderlichen Abstände einzuhalten. Die Initiative nennt sich „Pandemic Safe Production“ und sie zeigt, was für einen großartigen Zusammenhalt wir im Unternehmen haben. Diese Ideen sind in das ganzheitliche Konzept eingeflossen, das an allen Standorten weltweit bereits Anwendung findet, um eine pandemiesichere Produktion sicherzustellen. Sie rüstet uns auch für eine mögliche nächste Phase oder eine künftige Pandemie. Aus dem Talentmanagement und der Organisationsentwicklung haben wir das flankiert, indem wir die Führungskräfte dahingehend unterstützt haben, für die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter auf dem Shop Floor zu sorgen.

Wie wirkt sich Corona aus auf bereits angestoßene Entwicklungen im Unternehmen, zum Beispiel mobiles Arbeiten oder New Work?
MICHEL Continental war ja schon vor Corona sehr weit beim Thema New Work. Wir haben die Einführung von Office 365 vor zwei Jahren zum Anlass genommen, ein Entwicklungs- und Beteiligungskonzept aufzulegen, das das gesamte Unternehmen vertraut gemacht hat mit den Möglichkeiten. Das kommt uns jetzt enorm zugute.
Natürlich gab es auch den einen oder anderen Skeptiker, der seine Mitarbeiter nicht im Homeoffice haben wollte. Die aktuelle Erfahrung veranlasst so manchen, seine bisherige Haltung zu überdenken. Wir sind von den technischen Möglichkeiten fasziniert, zum Beispiel bei der virtuellen Durchführung interaktiver Workshops. Natürlich vermissen wir auch die persönliche Begegnung und sehen die Grenzen des mobilen Arbeitens. Es fehlen Resonanz und Feedback, die Kommunikation erfordert ein hohes Maß an Konzentration und generiert gleichzeitig eine Einsamkeit, die man aushalten können muss. Für die Zukunft lernen wir, dass die richtige Mischung aus Präsenz und virtueller Interaktion entscheidend ist.

Rechnen Sie damit, dass die Veränderungen nachhaltig sind oder wird man doch wieder zum Gewohnten zurückkehren?
MICHEL Da bin ich Realistin, sicher wird es auch den Wunsch nach der alten Welt geben. Aber es wird für die Skeptiker immer schwerer, das Neue infrage zu stellen. Wir sind in weiten Teilen schon sehr fortschrittlich: Wir haben bereits 2016 flexible Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter weltweit eingeführt. Wir bauen auf Vertrauensarbeitszeit. Wir untersuchen derzeit, wie effizient die Arbeit im Homeoffice tatsächlich ist. Und wir werden auch künftig die Chancen und Möglichkeiten nutzen. Allein schon aus der Perspektive des Employer Branding kommen wir gar nicht mehr ohne örtliche und zeitliche Flexibilität aus, gerade mit Blick auf die jungen Generationen.

Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind einfacher durchführbar, wo sind die Herausforderungen größer
MICHEL Auch hier lernen wir gerade sehr viel durch die Digitalisierung und durch die Transformation der Automobilindustrie. In der Mobilitätsbranche ist das Thema Weiterentwicklung und die Requalifizierung von Mitarbeitern ganz zentral. Wir müssen deutlich unterscheiden zwischen diesen verschiedenen Fällen. Beim sogenannten „Upskilling“, also der Weiterentwicklung, bauen wir auf bisherigen Kompetenzen und Erfahrungen auf. Bei der Requalifizierung bewegen wir uns schon deutlich weiter weg vom bisherigen Kompetenzfeld. Die Veränderung der Antriebssysteme führt beispielsweise dazu, dass wir Maschinenbauingenieure umschulen müssen zu Elektroingenieuren. Das gelingt vergleichsweise gut, weil man bei den vorhandenen Kompetenzen ansetzen kann, oft mit einer Passung von etwa 60 bis 80 Prozent. Von der Hardware zur Software ist der Weg schon deutlich weiter. Hier müssen nicht nur neue Kompetenzen erlernt werden, sondern auch Anwendungen, zum Beispiel das Programmieren. Und das ist schwerer und nicht so schnell von Erfolg gekrönt. Natürlich stellt sich auch die Frage der Perspektive. Manche Kollegen haben sich den Expertenstatus über viele Jahre erarbeitet und sollen nun wieder von vorne anfangen. Das hat möglicherweise Konsequenzen für die Eingruppierung und die Bezahlung. Das muss man mitdenken. Das ist auch eine große gesellschaftliche Verantwortung: Wir wollen alle unsere Mitarbeiter bei dieser Transformation mitnehmen, soweit es irgendwie geht. Wir investieren sehr gezielt in diverse Programme und haben bereits tolle Erfolge zu verzeichnen. Aber wir lernen auch, dass man die Größe der Herausforderung nicht unterschätzen darf und dass hier wirklich unterschiedlichste Faktoren berücksichtigt werden müssen, um den Prozess möglichst Erfolg versprechend für alle Beteiligten zu gestalten.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.

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Fachmagazin Personalführung
news-318 Mon, 29 Jun 2020 09:00:00 +0200 Entwickelt werden oder selbst entwickeln? https://www.dgfp.de/aktuell/entwickelt-werden-oder-selbst-entwickeln/ Selbstorganisation, E-Coaching und digitale Lernangebote Zunehmend vollzieht sich Personalentwicklung im Prozess der Arbeit und nicht in arbeitsplatzfernen Seminaren. Die informelle Weiterbildung gewinnt an Bedeutung. So ist in den letzten Jahren eine Zunahme an Personalentwicklungsmaßnahmen wie beispielsweise Lernen im Arbeitsprozess, selbstgesteuertes Lernen mit Medien und Informationsveranstaltungen zu beobachten.

Wie sich Personalentwicklung aktuell gestaltet, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 07-08/20. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-315 Thu, 28 May 2020 15:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Eine nie dagewesene Herausforderung“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-eine-nie-dagewesene-herausforderung/ Im Interview mit IAB-Direktor Bernd Fitzenberger
IAB-Direktor Bernd Fitzenberger über die betrieblichen Folgen der Coronapandemie, Szenarien für die volkswirtschaftliche Entwicklung und die langfristigen Herausforderungen für den deutschen Arbeitsmarkt

Professor Bernd Fitzenberger, Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), sieht Politik und Wirtschaft vor einem schwierigen Abwägungsproblem: Auf der einen Seite stehe der Gesundheitsschutz der Bevölkerung, auf der anderen Seite ein wirtschaftlicher Abgrund. Bei einer schrittweisen Normalisierung der Wirtschaftstätigkeit bis zum Jahresende hält das IAB einen Rückgang des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland um 8,4 Prozent und ein Ansteigen der Arbeitslosigkeit auf über drei Millionen für plausibel. Aber auch eine massive systemische Krise lasse sich derzeit nicht ausschließen, so Fitzenberger. Mit einem Ende der Globalisierung rechnet er dennoch nicht, auch wenn Unternehmen infolge der Pandemie zunächst auf kürzere Lieferketten setzen.

PROF. BERND FITZENBERGER, PhD ist seit September 2019 Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und seit 2015 Professor für Ökonometrie an der Humboldt-Universität zu Berlin. Er studierte an der Universität Konstanz und an der Stanford University in den USA Volkswirtschaftslehre, Mathematik und Statistik. 1993 promovierte er an der Stanford University mit einem PhD in Economics. 1998 habilitierte er an der Universität Konstanz und wurde zum Professor für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Sozialpolitik an der Technischen Universität Dresden berufen. Von 1999 bis 2004 hatte er den Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Ökonometrie an der Universität Mannheim inne, von 2004 bis 2007 den Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Labor Economics an der Goethe-Universität Frankfurt und von 2007 bis 2015 den Lehrstuhl für Statistik und Ökonometrie an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg.

Herr Professor Fitzenberger, Sie leiten seit vergangenem Jahr das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit. Wie stark ist Ihre Arbeitslast als Berater der Politik seit Beginn der Coronakrise gestiegen?
PROF. BERND FITZENBERGER, PhD Ich würde sagen, die Arbeitslast hat sich verschoben. Das Institut kennenzulernen und in die Rolle als wissenschaftlicher Direktor hineinzuwachsen, war natürlich mit einer umfangreichen Einarbeitung verbunden. Ich bin froh, dass die Coronakrise nicht mit dem Beginn meiner Arbeitszeit zusammenfiel. Das erste halbe Jahr war bereits sehr spannend, aber bei rund 300 Mitarbeitern auch mit einer sehr hohen Arbeitslast verbunden. Auch in den Kontexten, in denen das IAB als beratende Einrichtung tätig ist, hat es sehr viele Gespräche gegeben. Das IAB ist 2018 sehr gut aus der Bewertung durch den Wissenschaftsrat gekommen, trotzdem ergeben sich aus den Empfehlungen des Wissenschaftsrats einige Hausaufgaben für das Institut. Wir hatten bereits erste Konzepte entwickelt, wie wir die Forschungsagenda leicht anpassen, doch das wird jetzt natürlich überlagert von der Coronakrise und den notwendigen Anpassungen unserer Aktivitäten. Wir haben eine Taskforce gegründet, wir sind mehr denn je digital aktiv. Aus der Politik und aus dem Bereich der Selbstverwaltung der Bundesagentur kommen jetzt ganz andere Fragen als noch vor zwei Monaten. Und die wollen wir natürlich fundiert beantworten.

Wir hören, dass es in der Politik heute eine größere Bereitschaft gibt, wissenschaftlichem Rat zu folgen, als in der Finanzkrise. Nehmen Sie das ebenfalls so wahr?
FITZENBERGER Ich persönlich hatte in der Finanzkrise keine beratende Rolle inne, deshalb bin ich hier ein Stück weit außen vor. Aber auch damals hatte sich das IAB durch Bildung einer Taskforce sehr gut und schnell auf den Beratungsbedarf in der Krise eingestellt. Das Institut war damals ein wichtiger Impulsgeber im Bereich der Arbeitsmarktpolitik. Auch der Sachverständigenrat und die anderen Wirtschaftsforschungsinstitute waren sehr stark eingebunden. Im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass wir Wissenschaftler sehr schnell gefragt sind und auch kurzfristig Antworten geben müssen. Das führt natürlich zu einem Dilemma. Wir haben beispielsweise am IAB im laufenden Jahr die turnusgemäße Prognose zur Arbeitsmarktentwicklung nicht wie sonst üblich durchgeführt, weil das mit den üblichen Analyseinstrumenten und den damit einhergehenden Qualitätsstandards, wie Angaben zur statistischen Streuung der Prognose, derzeit nicht möglich ist. Stattdessen sprechen wir von einer Vorausschau und entwerfen mehrere Szenarien.

Wie sehen diese aus, wo liegen die Unwägbarkeiten?
FITZENBERGER Wir wissen nicht, in welchen Schritten die Politik die Lockerungen durchführen wird und in welchen Schritten der Austausch mit unseren Handelspartnern möglich wird. Zum jetzigen Zeitpunkt hält das IAB das folgende Szenario für plausibel: Wenn wir davon ausgehen, dass eine schrittweise Normalisierung der Wirtschaftstätigkeit in den von den Eindämmungsmaßnahmen betroffenen Bereichen bis zum Jahresende stattfindet, dann dürfte das Bruttoinlandsprodukt um 8,4 Prozent zurückgehen. Die Arbeitslosigkeit dürfte dabei auf einen Wert über drei Millionen ansteigen. Auch im zweiten Halbjahr des Jahrs 2020 wird die Wirtschaftsleistung deutlich unterhalb des Niveaus von 2019 liegen. Aber die weitere Entwicklung steht und fällt mit der Dauer der Schließungsmaßnahmen und für das Exportland Deutschland insbesondere damit, wie sich der Austausch mit unseren Handelspartnern entwickelt. So kann heute auch noch niemand ausschließen, dass wir eine massive systemische Wirtschaftskrise bekommen. Für diese haben wir keine Rechenmodelle. Wir können nicht seriös prognostizieren, wie weit es nach unten gehen kann, wenn die Abwärtsspirale wesentlich dramatischer wird. Das ist leider nicht völlig auszuschließen, ich will aber auch keine Schwarzmalerei betreiben. Man kann derzeit nur Schätzungen unter bestimmten Annahmen vornehmen.

Lassen sich heute schon Meilensteine für den Weg in eine neue Normalität, wie auch immer die geartet sein mag, ausmachen?
FITZENBERGER Wir haben ein ganz schwieriges Abwägungsproblem. Auf der einen Seite steht der Gesundheitsschutz der Bevölkerung. Auf der anderen Seite stehen wir vor einem wirtschaftlichen Abgrund, der durch den Stillstand jeden Tag breiter wird. Wir haben nie dagewesene Anzeigen von Kurzarbeit. Aus wirtschaftlichen Gründen wäre eine schnelle Rückkehr zur Normalität wünschenswert. Wir wissen gleichzeitig, dass das Gesundheitssystem überfordert ist, wenn die Ansteckungszahlen zu hoch sind. Hier geht es um ganz schwierige politische Abwägungsprobleme, die in einem schrittweisen Verfahren alle 14 Tage überprüft werden sollen. Es wäre natürlich wünschenswert zügig voranzukommen, um den wirtschaftlichen Schaden so gering wie möglich zu halten. Groß wird der Schaden aber in jedem Fall sein, da dürfen wir uns keinen Illusionen hingeben. Für eine Exportnation wie Deutschland wird auch sehr viel davon abhängen, wie unsere Handelspartner, insbesondere in der Europäischen Union, zur Normalität zurückkehren können.

Rechnen Sie damit, dass sich unsere Art zu wirtschaften verändern wird, sei es durch die Verkürzung globaler Lieferketten oder durch das stärkere Vorhalten liquider Mittel in der Finanzplanung?
FITZENBERGER Es ist noch zu früh, das abschließend zu beurteilen. Für die Phasen der Krise, der Lockerung und des Wiederhochfahrens werden Unternehmen sicher anders disponieren müssen. Und die Gefahr eines Rückfalls, einer erneuten Schließung, kann nicht ausgeschlossen werden. Die Unsicherheit, ob Unternehmen Termine zusagen können, wächst dadurch. Dies wird dazu führen, dass Unternehmen stärker Vorräte halten, als das bisher üblich war. Ob die Situation sich langfristig normalisieren wird, müssen wir abwarten. Aber zumindest mittelfristig werden Unternehmen wohl stärker auf nationale oder europäische Firmen für unverzichtbare Zulieferungen setzen und die Lagerhaltung anpassen. Ich rechne aber langfristig nicht mit einem Ende der Globalisierung und einem Rückzug zu einem national oder europäisch autarken Wirtschaften.

Wo liegen die größten Herausforderungen für den betrieblichen Alltag?
FITZENBERGER Für die Betriebe wird die große Herausforderung sein, beim kontrollierten Hochfahren der Wirtschaft die Arbeitsorganisation so zu gestalten, dass das Ansteckungsrisiko der Beschäftigten minimiert wird. Es gilt, besonders auf Beschäftigte aus Risikogruppen zu achten, auf die über 60-Jährigen oder auf jene mit Vorerkrankungen. Die Pandemie wird ja nicht verschwinden, und Ansteckungen werden sich nicht völlig vermeiden lassen. Die Arbeitsorganisation wird total durcheinandergewirbelt. Es wird immer wieder zu Ausfällen kommen, weil ein Mitarbeiter erkrankt und dann möglicherweise das ganze Umfeld in Quarantäne gehen muss. Die Betriebe stehen hier vor einer nie dagewesenen Herausforderung, es werden intensive Abstimmungen zwischen Betriebsräten und Unternehmen notwendig sein.

Laufen wir Gefahr, durch die derzeitige akute Situation den Blick auf lange Problemlinien zu verlieren?
FITZENBERGER Aktuell steht natürlich die Krisenbewältigung an. Die aktuellen Maßnahmen dienen dem Bewahren des Status quo, damit uns nicht das wegbricht, was an wirtschaftlicher Aktivität, an Produktion existiert, und dadurch eine Abwärtsspirale entsteht. Die kurzfristige Krise verschiebt zwar den Blick, die längerfristigen Trends im Arbeitsmarkt verschwinden aber nicht. Die Themen Demografie, technischer Wandel, Digitalisierung oder ökologische Transformation werden uns weiter begleiten. Beim Punkt Digitalisierung bringt uns die Krise möglicherweise auch voran. Wir lernen jetzt mehr denn je, im Homeoffice zu arbeiten, wir nutzen neue Medien für Gespräche und Zusammenarbeit. Das wird auch die Arbeitsorganisationen verändern. Es wird sicher auch in Zukunft einen hohen Bedarf für persönlichen Austausch geben. Aber die Prozesse, die wir jetzt einüben, werden ihre Spuren auch für die Zukunft hinterlassen.

Ihr IAB-Kollege Enzo Weber hat einen Rettungsschirm für Neueinstellungen gefordert. Was ist damit gemeint?
FITZENBERGER Ein Rettungsschirm für Neueinstellungen ist absolut sinnvoll. Viele Unternehmen haben sich beispielsweise vor acht oder zehn Wochen für Neueinstellungen entschieden, die Bewerber rechneten mit den neuen Jobs. Dann kam völlig unerwartet diese Krise. Für die Stabilisierung der Beschäftigung ist es daher wichtig, dass man die Neueingestellten auch in die Kurzarbeitergeldregelung einbezieht.

Sie haben 2014 den Aufstieg Deutschlands vom sprichwörtlichen kranken Mann zu Europas Superstar untersucht. Entscheidend, so Ihr Befund, waren nicht die Hartz-IV-Reformen, sondern andere Besonderheiten des deutschen Arbeitsmarkts.
FITZENBERGER Zusammen mit Christian Dustmann, Uta Schönberg und Alexandra Spitz-Oener habe ich die Entwicklung der Flexibilität am Arbeitsmarkt, der Produktivität und der Wertschöpfungsketten in Deutschland untersucht. Dabei haben wir festgestellt, dass sich schon in den 90er-Jahren der Anstieg der Lohnungleichheit und damit das Entstehen dessen, was wir heute Niedriglohnsektor nennen, angebahnt haben. Gleichzeitig zeigte sich, dass es in Deutschland seit Mitte der 90er-Jahre zu einem gravierenden Rückgang der Lohnstückkosten kam, im Gegensatz zu allen Wettbewerbern. Den Schlüssel zur Wandlung vom kranken Mann Europas zum ökonomischen Superstar sahen wir darin, dass sich das verarbeitende Gewerbe dramatisch verändert hat. Die Wettbewerbssituation der deutschen Volkswirtschaft verbesserte sich durch Veränderungen in den Produktionsprozessen: Prozesse, die produktiv waren, sind verstärkt worden, weniger produktive Prozesse wurden ausgelagert und zu niedrigeren Lohnkosten durchgeführt. Man könnte sagen, die Industrie hat sich neu erfunden. Eine entscheidende Rolle kam dabei dem Zusammenspiel mit den Tarif- und Sozialpartnern zu, die diese Prozesse begleiteten. Sie halfen bei der Reorganisation der Arbeit und der Nutzung von Flexibilisierungspotenzialen. Die Hartz-Reformen haben dann geholfen, zusätzlich Erwerbstätige in den Arbeitsmarkt zu bringen. Ursächlich für die Veränderung waren sie nicht.

Neben teilzeitarbeitenden Frauen sind Langzeitarbeitslose eine wichtige Potenzialgruppe für den Arbeitsmarkt. Trotz Beschäftigungsboom in den vergangenen Jahren ist es nicht in gleichem Maß gelungen, SGB-II-Arbeitslose zu aktivieren. Warum?
FITZENBERGER Wenn man sich die reinen Zahlen anschaut, ist es natürlich so, dass es immer länger braucht, dass SGB-II-Arbeitslose eine Stelle finden. Wir befinden uns derzeit am Ende eines Beschäftigungsbooms von noch nie dagewesener Länge. Gerade die letzten zwei Jahre haben noch mal einen deutlichen Rückgang der SGB-II-Arbeitslosenzahlen gezeigt. Und vor der Coronakrise, am Anfang des Jahres, war ich sehr optimistisch, dass wir auch noch deutlich weiter vorankommen. Es gibt natürlich einen harten Kern von Menschen, die sehr lange nicht beschäftigt waren, bei denen beispielsweise gesundheitliche Einschränkungen vorliegen und die es sehr schwer haben, einen Arbeitgeber zu finden.
Die Konzessionsbereitschaft der Arbeitgeber ist aber im Zuge der Arbeitskräfteengpässe deutlich angestiegen. Das Teilhabechancengesetz setzt ja mit § 16i SGB II daran an, für Menschen, die sechs Jahre aus dem Arbeitsmarkt raus waren, eine Brücke zu bauen mit einer sehr intensiven Begleitung und einer Lohnsubventionierung. In den nächsten Jahren werden wir sehen, wie dieses spannende Instrument im sozialen Arbeitsmarkt wirkt. Jetzt wird der Effekt aber vermutlich durch die Coronakrise negativ beeinflusst. Wenn wir über Langzeitarbeitslosigkeit sprechen, muss man auch bedenken: Wir haben einen hohen Anteil von Personen ohne abgeschlossene Berufsausbildung. Im Bereich der Qualifizierung wollte man mehr tun, auch um den Fachkräftebedarf zu adressieren. Und schließlich muss man beachten, dass SGB-II-Arbeitslosigkeit zum Teil auch daraus entsteht, weil der Anspruch auf das Arbeitslosengeld nicht ausreicht, um den Lebensunterhalt zu sichern. Es fallen also auch Menschen in die Grundsicherung, weil sie nur niedrige Arbeitslosengeldansprüche haben. Oder Soloselbstständige nehmen das SGB II in Anspruch, weil die Erwerbstätigkeit nicht reicht, um den Lebensbedarf zu decken.

Um die Effekte des demografischen Wandels zu kompensieren, brauchen wir heute eine Nettozuwanderung von 400 000 Menschen pro Jahr. Dennoch scheint der Schmerzpunkt am Arbeitsmarkt noch nicht erreicht zu sein. Wenn derzeit einzelne Bundesländer bereit sind, Anerkennungsverfahren für syrische Ärzte zu verkürzen, ist das ausschließlich der Krise geschuldet. Wie können wir hier besser werden?
FITZENBERGER Ich stimme Ihrem Befund zu, das ist auch die Position im IAB. Wenn man das Erwerbspersonenpotenzial konstant halten will, braucht man eine Nettozuwanderung in der genannten Größenordnung. Es gibt allerdings auch beim inländischen Erwerbspersonenpotenzial noch Luft nach oben. Bei der Erwerbsbeteiligung von Frauen und von Älteren gab es bereits deutliche Zuwächse, aber hier ist auch immer noch Spielraum. Man könnte sich einen früheren Einstieg in den Arbeitsmarkt oder eine noch stärkere Aktivierung von SGB-II-Arbeitslosen vorstellen. Aber an Nettozuwanderung führt kein Weg vorbei und ebenso an einer Erleichterung der Anerkennungsverfahren. Natürlich gibt es Berufe, da ist der formale Abschluss zwingende Voraussetzung. Aber selbst da sind flexiblere Lösungen vorstellbar.
So könnte man bei dem von Ihnen genannten Beispiel mit den syrischen Ärzten eine Anerkennung und Arbeitserlaubnis auf Probe aussprechen und gegebenenfalls notwendige ergänzende Zertifizierungen nachholen. In der Coronakrise sehen wir, wie schnell so etwas funktionieren kann. Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz wird sehr viele Verfahren erleichtern und verbessern. Bei der Migration im Allgemeinen, auch aus den anderen europäischen Ländern, steht natürlich die Frage im Raum, wie interessant wir tatsächlich sind. Vor dem Hintergrund der auch in anderen Ländern relativ guten wirtschaftlichen Lage in den letzten Jahren haben wir zum Teil Rückwanderungstendenzen in die Heimatländer gesehen. Wie sich das jetzt mit der Krise neu austariert, wird man sehen. Aber: Deutschland wird sich als Zuwanderungsland attraktiv machen müssen, um Fachkräfte zu gewinnen.

Viele Bildungsexperten haben in den letzten Wochen für eine rasche Rückkehr von Schülern in die Schulen geworben, weil es in ärmeren Haushalten keinen Computer gibt, über den ein digitaler Ersatzunterricht durchführbar wäre. Auch 2020 haben Akademikerkinder größere Chancen zu studieren als Arbeiterkinder.FITZENBERGER Wir sollten das aktuelle Krisengeschehen und die generellen Strukturprobleme nicht vermischen. Es ist natürlich richtig, dass eine Familie mit einem höheren Bildungshintergrund möglicherweise auch offener für die digitalen Medien ist. Aktuell fallen Kinder aus Familien mit einem niedrigeren Bildungshintergrund und weniger digitaler Affinität zurück. Leistungsschwache Kinder fallen aber auch zurück, weil sie sich schwerer tun mit dem eigenständigen Lernen. Je mehr Bildungsaktivitäten in die Familien verlagert werden – Hausaufgaben, selbstständiges Arbeiten zu Hause, Recherchen im Internet –, desto mehr können Eltern mit einem höheren Bildungshintergrund helfen. Das schlägt in dieser Krise noch mal besonders durch.
Was aber können wir generell tun, um Chancengleichheit und Chancengerechtigkeit im Bildungssystem besser umzusetzen? Ich denke, hier muss in den Schulen noch viel stärker auf die Förderung von leistungsschwächeren Schülern aus bildungsfernen Haushalten gesetzt werden. Hier wäre eine Ganztagsschule, in der Schülerinnen und Schüler mit Hausaufgabenbetreuung und sozialpädagogischer Begleitung unterstützt werden, sinnvoll, um Defizite auszugleichen. Da sind die deutschen Schulen noch nicht optimal aufgestellt. Die Systemfrage würde ich aber deshalb nicht stellen. Das kann innerhalb des dreigliedrigen oder zweigliedrigen Schulsystems passieren. Wir brauchen eine Art von Diversitätsmanagement, das auf die Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler abgestellt wird. Ganz wichtig ist es auch, die Begeisterung für Bildung zu steigern. Und natürlich darf Bildung nicht an finanziellen Ressourcen scheitern. Für ärmere Haushalte könnte man sich weitere Unterstützung vorstellen.

Mit dem dualen Modell verfügt Deutschland über ein hervorragendes Ausbildungsmodell. Dennoch scheitern viele Jugendliche im Übergang. Was lässt sich hier verbessern?
FITZENBERGER Die sinkende Ausbildungsneigung von Jugendlichen und die in der Vergangenheit zu beobachtende Zunahme der unbesetzten Lehrstellen liegen vor allem daran, dass leistungsstärkere Schüler viel seltener die duale Ausbildung als ihren Lebensweg ansehen. Wir haben keine Zunahme des Scheiterns, aber wir haben einen konstant hohen Sockel von leistungsschwächeren Jugendlichen, denen keine Integration über eine duale Ausbildung gelingt. Diese gehen ins Übergangssystem oder bleiben in schulischen Systemen. Auch die Zahl der Schüler, die keinen Schulabschluss haben, nimmt eher ab, weil hier sehr viele Förderformen existieren. Bei den folgenden Ausbildungen sind Abbrüche ein großes Thema, insbesondere in Sektoren, die als nicht so attraktiv wahrgenommen werden. Der Rückgang der Ausbildungsbeteiligung hängt schließlich auch damit zusammen, dass die Jahrgänge kleiner werden, aber vor allem damit, dass ein größerer Teil der Jugendlichen aufs Gymnasium geht mit der Zielrichtung Hochschulstudium. Hier löst übrigens auch die Migration nicht die Probleme. Das Interesse an einer dualen Ausbildung ist bei den Jugendlichen mit Migrationshintergrund deutlich niedriger. Dort sind die Bildungsaspirationen noch stärker auf eine akademische Ausbildung als bei inländischen Jugendlichen fokussiert. Ein sehr vielschichtiges Thema.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.
 

Über IAB

Arbeitsmarktforschung und Politikberatung. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) erforscht den Arbeitsmarkt, um politische Akteure auf allen Ebenen kompetent zu beraten. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus der Ökonomie, Soziologie und weiteren sozialwissenschaftlich und methodisch ausgerichteten Disziplinen schaffen durch exzellente, national wie international vernetzte Forschung die Basis für eine empirisch informierte Arbeitsmarktpolitik. Das IAB trägt im Rahmen seines gesetzlichen Auftrags zu einem besseren Verständnis der Funktionsweise des Arbeitsmarkts, der Erwerbschancen und der Lebensbedingungen in einer sich dynamisch verändernden Welt bei. Forschungs- und Publikationsfreiheit garantieren, dass unabhängiger und damit auch kritischer Rat erteilt werden kann. Das Institut wurde 1967 als Forschungseinrichtung der damaligen Bundesanstalt für Arbeit gegründet und ist seit 2004 eine besondere Dienststelle der Bundesagentur für Arbeit. Das IAB hat seinen Sitz in Nürnberg und ist mit seinem regionalen Forschungsnetz bundesweit an zehn weiteren Standorten präsent.

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Fachmagazin Personalführung
news-316 Thu, 28 May 2020 13:00:00 +0200 New Work = New Pay? https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-new-pay/ Spotboni in Form von Freizeit Flexibles Arbeiten ist heute Standard. Durch Vertrauensarbeitszeit oder Homeoffice können sich Unternehmen nicht mehr vom Wettbewerb abheben – Mitarbeiter und Bewerber verlangen mehr. Die unter dem Schlagwort New Work subsummierten Entwicklungen spiegeln sich in neuen Vergütungsansätzen wider, bei denen Spotbonuszahlungen, wahlweise in Geld oder Freizeit, eine wichtige Rolle spielen können.

Der komplette Artikel ist in der PERSONALFÜHRUNG Ausgabe 06/20 erschienen und wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-314 Fri, 15 May 2020 09:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Detlef Scheele https://www.dgfp.de/aktuell/hauptstadtdialogdigital-mit-detlef-scheele/ Im Dialog über Umstrukturierungen, Kurzarbeit und Arbeitslosigkeit Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit, im Gespräch mit Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadtbüros der DGFP und rund 90 weiteren Teilnehmerinnen und Teilnehmern des DGFP // Hauptstadtdialog.digital.

Das ist eine Krise, wie wir sie in der Nachkriegszeit so noch nicht erlebt haben. Die Arbeitslosigkeit steigt deutlich an, normal wäre eine Frühjahrsbelebung mit spürbar sinkender Arbeitslosigkeit. Etwa ein Drittel aller Betriebe in Deutschland hat Kurzarbeit angemeldet. Aber das Gute ist: Die Kurzarbeit funktioniert! Die Alternative zu Kurzarbeit ist nicht Arbeit, sondern Arbeitslosigkeit! Und wenn das nun unsere Rücklagen aufbraucht, ist das so, denn dafür sind die Rücklagen da.

Auch die Bundesagentur für Arbeit befindet sich seit 8 Wochen im Krisenmodus. Beratung- und Vermittlungssangebote wurden reduziert oder auf andere Kanäle wie Telefon oder Online umgestellt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden weitergebildet und arbeiten jetzt zum Großteil an den Anträgen zur Kurzarbeit. So schafft es die Bundesagentur, die rund 750.000 Anzeigen nahezu tagesaktuell aufzunehmen und ist auf die Abwicklung und Auszahlung der Gelder konzentriert. Mit dem Umbau der Kommunikationskanäle sind nun statt 4.000 Menschen 18.000 Ansprechpartner telefonisch erreichbar. Die Dienststellen vor Ort wurden – bis auf Notfälle – für den Kundenverkehr geschlossen.

Die Corona-Krise hat uns allen die Digitalisierung ins Wohnzimmer getragen – ob gewollt oder ungewollt! Hat die Digitalisierung bei der Arbeitsagentur mit E-Service und Co jetzt auch nochmal einen neuen Schub bekommen?
DETLEF SCHEELE Wir waren auch vorher schon auf einem guten Weg. Aber es ist klar, dass wir nicht die Bundesagentur sein wollen, die nach der Krise wieder vom Netz geht. Wir lernen, wie wir mit weniger Publikumskontakt dennoch gute Online- und Telefonberatung machen können. Wir wollen aber weiter in der Fläche präsent bleiben. Sie müssen sehen, dass wir auch Kunden haben, die nicht digital unterwegs sind und mit denen wir in persönlichen Kontakt treten möchten.

Die praktische und schnelle Umstrukturierung der Bundesagentur kommt bei den Unternehmen sehr gut an! Jetzt hat der Bundestag eine Erhöhung des Kurzarbeitergeldes in zwei Stufen beschlossen – kommt es durch diese Änderung nun zu Verzögerungen in der Bearbeitung und Auszahlung des Kurzarbeitergeldes?
SCHEELE Die Erhöhung ist grundsätzlich gut, da sie insbesondere die Arbeitnehmer unterstützt, bei denen 60% vom vollen Gehalt sogar unter die Grundsicherung fallen würde. Die Anpassungen der Leistungsstufen werden bei uns und den Arbeitgebern zu einem Mehraufwand führen. Wenn ein Antrag für uns beispielsweise nur wenige Minuten länger dauert, können Sie sich vorstellen, was das für 750.000 Anträge bedeutet. Aber: Wir haben unser Personal für die Bearbeitung inzwischen vervierzehnfacht. Über 8.500 Kolleginnen und Kollegen bearbeiten jetzt Anzeigen und Abrechnungen von Kurzarbeitergeld. Wir tun alles dafür, dass wir weiterhin schnell und zuverlässig die Leistung auszahlen können. 

Müsste man Kurzarbeitergeld auch für Minijobber auszahlen?
SCHEELE Nein, das muss man nicht, das geltende Recht sieht vor, dass es keine Leistung gibt, wenn keine Beiträge eingezahlt wurden.

Das ist eindeutig. Ist denn schon absehbar, wie viele Personen die 750.000 Einzelanzeigen der Unternehmen umfassen?
SCHEELE Zunächst einmal sei gesagt, dass wir erst am Ende wirklich wissen, wie viele Personen sich hinter den 750.000 Einzelanzeigen der Unternehmen befinden, wer in Kurzarbeit geht und wie viel Arbeitsausfall wirklich entstanden ist. Wir haben schon etliche Abrechnungen vorliegen und können daraus noch nicht empirisch ableiten, was das für den Rest bedeutet. Die Abrechnungen der großen Personalabrechnungsdienstleister stehen aktuell noch aus.

Die Krise frisst in der gesamten Wirtschaft die Rücklagen auf – so auch bei der Bundesagentur für Arbeit. Mal simpel gefragt: Wie lange reicht das Geld noch?
SCHEELE Wir haben hier zwei Szenarien berechnet. Im ersten Szenario würde unsere Rücklage von 26 Milliarden Euro ausreichen. Im zweiten Szenario mit 8 Millionen Kurzarbeitern in der Spitze wären die finanziellen Mittel gegen Ende des Jahres um rund 4 Milliarden Euro überschritten. Danach wäre die BA auf Mittel des Bundes angewiesen.

Wenn wir hier und heute nicht über die Corona-Krise diskutieren würden, wären Fachkräftemangel, Arbeitnehmermarkt und demografischer Wandel sicher unsere Keywords! Ist unsere Ausgangssituation eine Hilfe bei der Bewältigung der aktuellen Krise?
SCHEELE Absolut! Die hohe Anzahl an Anzeigen zur Kurzarbeit ist ein deutliches Zeichen, dass die Frage des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels auch in der Krise wirken. Bei den hohen Zahlen der Kurzarbeitsanmeldungen erschrickt man zunächst, aber man muss sich klarmachen, dass das bedeutet, dass die Betriebe ihre Mitarbeiter halten wollen! Und nicht nur das. Die Unternehmen stellen sich auch darauf ein, in kürzester Zeit ihren Betrieb wieder aufnehmen zu können. Das ist ein gutes Zeichen.

Sie sprachen es gerade an und auch ein Papier des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) kommt zu dem Schluss, dass gemessen an der Größe des Schocks, die Verschlechterung der Zahlen am Arbeitsmarkt sich vergleichsweise in Grenzen halten.
SCHEELE Wir haben seit Jahren eine Entkopplung von Wachstum und Arbeitsmarkt. Selbst geringes Wachstum führt zu enormen Zuwächsen an versicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen. Das liegt daran, dass es einerseits in konjunkturunabhängigen Branchen wie dem sozialen und pflegerischen Bereich einen stetig wachsenden Fachkräftebedarf gibt und dass andererseits viele Unternehmen selbst über die Winterpause ihre Mitarbeiter nicht mehr kündigen. Kurzum: Der Arbeitsmarkt ist nicht mehr so konjunkturanfällig. Hinzu kommt, dass die Unternehmen schnell wieder den Betrieb aufnehmen wollen und müssen. Wenn die Politik das Signal gibt, dass die Betriebe wieder hochgefahren werden können, kommt es darauf an, dass die Unternehmen schnellstmöglich wieder handlungsfähig sind. Unsere Instrumente gewährleisten das.

Es war auch mehrfach zu lesen, dass arbeitsmarktpolitische Maßnahmen aktuell nicht durchgeführt werden können, um Kontakt zu vermeiden. Das hat doch auch erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitslosenzahlen, oder?  
SCHEELE Richtig! Die Arbeitslosenzahlen steigen aktuell auch an, weil die Bildungsmaßnahmen geschlossen wurden und nicht vermittelt wird. Arbeitsmarktpolitische Maßnahmen können in der Krise nicht greifen.

Und wie sieht es mit dem bevorstehenden Ausbildungsjahrgang aus?
SCHEELE Darüber diskutieren wir zurzeit sehr intensiv. Allerdings sehen wir noch nicht, dass die Arbeitgeber ihre Ausbildungsstellen für 2020/2021 abmelden. Es kann allerdings sein, dass so Dinge wie Auslandsaufenthalte, Praktika, FSJ etc. in diesem Jahr von den Schulabgängern nicht gemacht werden können und so mehr Schulabgänger auf den Ausbildungsmarkt strömen. Mein Appell an die Arbeitgeber ist ganz klar: Bildet aus und besetzt eure Ausbildungsplätze. Auch wenn sie jetzt unsicher sind: Die Betriebe sollten auch an die Zeit nach Corona denken und ihren Fachkräftenachwuchs sichern. Ein Ausbildungsjahrgang „Corona“ wäre arbeitsmarktpolitisch fatal.

Viele Ihrer Mitarbeiter führen in der Krise andere Funktionen aus als vorher – insbesondere mit Blick auf die Bearbeitung der Anträge zur Kurzarbeit. Waren Sie aus Personalentwicklungssicht gut vorbereitet was die breite Entwicklung und Qualifikation von Mitarbeitern angeht?
SCHEELE Das ist die ewige Frage, ob es eher Spezialisten oder Generalisten bedarf. Ich würde sagen, dass es immer wichtiger wird, eine Vielzahl von Kompetenzen auf Basis einer guten formalen Grundqualifikation, die man einmal erworben hat, weiter zu entwickeln. Von daher waren wir gut aufgestellt und konnten die Kolleginnen und Kollegen in kurzer Zeit qualifizieren, die Kurzarbeit zu bearbeiten.

Werfen wir noch einmal einen Blick auf die Freelancer. In den meisten Bundesländern haben Freelancer keine Möglichkeit mehr, einen Zuschuss zu bekommen. Geht man davon aus, dass die, die Hilfe benötigen, sich bei den Jobcentern melden und sich künftig arbeitssuchend melden?
SCHEELE Wir haben uns auf eine wachsende Nachfrage eingestellt, nachdem der vereinfachte Zugang zum SGBII bekannt gegeben wurde. Durch den befristeten Wegfall der Prüfung der Angemessenheit des Wohnraums können die Anträge nun bundesweit einheitlich bearbeitet werden. Allerdings stellen wir fest, dass die Freelancer nicht in dem Maße auf uns zukommen, wie wir es erwartet hätten. Das wird sich möglicherweise noch ändern, wenn die Zuschüsse der Länder aufgebraucht sind.

Wir sitzen seit Wochen im Homeoffice. Der Bundesminister für Arbeit und Soziales, Hubertus Heil, hat einen Regelungsvorschlag mit dem Recht auf Home-Office auf den Tisch gebracht. Wie sehen Sie diese Regelung als Chef und Vorgesetzter?
SCHEELE Ohne das Home-Office hätten wir vieles so nicht machen können! Aber Home-Office ersetzt keine Präsenzarbeitsplätze und nicht die Arbeit im Team. Zusammenarbeit ist immer mehr als das Zusammenwirken von einzelnen Arbeitnehmern.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führten Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadtbüros der DGFP und rund 90 weitere Teilnehmerinnen und Teilnehmer des DGFP // Hauptstadtdialog.digital.

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news-312 Wed, 06 May 2020 11:00:00 +0200 Pressemitteilung - Bewährungsprobe Home Office: Was lernen Unternehmen aus der Krise? https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-bewaehrungsprobe-home-office-was-lernen-unternehmen-aus-der-krise/ Eine Kooperation des Fraunhofer IAO und der DGFP Fraunhofer IAO und DGFP untersuchen Einflüsse virtueller Arbeit auf Unternehmenspraxis in der Studie »Large Scale Home Office«

Berlin/ Frankfurt am Main 06.05.2020. Virtuelle und digitale Arbeitsformen − allen voran das Home Office – bestimmen in der Corona-Pandemie das tägliche Leben. Welche Auswirkungen hat diese neue Art des Arbeitens auf die Unternehmenspraxis? Das Fraunhofer IAO startet gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) eine Befragung, um die Chancen und Risiken des virtuellen Arbeitens zu analysieren.

Durch die aktuelle Corona-Krise ist das Arbeiten auf Distanz und mithilfe digitaler Tools für viele Mitarbeitende längst zur Normalität geworden. Das Home Office bildet dabei das Schlüsselkonzept dieser neuen Normalität. Welche langfristigen Folgen hat aber diese plötzliche Umstellung auf die Unternehmenspraxis und welche Chancen ergeben sich daraus für unsere Arbeitswelt, die derzeit eine entscheidende Zäsur erlebt?

Innovationsschub oder –hemmnis? Langfristige Wirkungen und Chancen virtueller Zusammenarbeit

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO plant gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), die Auswirkungen und Erfahrungen virtueller Arbeitsformen in der Unternehmenspraxis in einer Studie zu untersuchen. Dazu werden in der Studie »Large Scale Home Office« systematisch die Vor- und Nachteile sowie Chancen des virtuellen Arbeitens analysiert. Es stehen Fragen nach den technischen Herausforderungen für Mitarbeitende und Unternehmen sowie Auswirkungen virtueller Arbeitsformen auf die Zusammenarbeit im Fokus. Aber auch konkrete Wirkungen wie der reduzierte Verkehr durch die aktuelle Krisensituation, Produktivitätsveränderungen und die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben werden in den Blick genommen. Darüber hinaus soll die geplante Studie Aufschluss darüber geben, ob sich aufgrund dieser tiefgreifenden Veränderungen Innovationen - wie z.B. neue Formate der Zusammenarbeit - mit Kunden und Partnern ergeben haben.

Zweistufige Online-Erhebung startet am 5.Mai

Die Erhebung der Ergebnisse wird in zwei Stufen eingeteilt. Im ersten Schritt befragt die DGFP ihre Mitglieder sowie weitere Interessenten. Die daraus resultierenden Ergebnisse veröffentlichen das Fraunhofer IAO und die DGFP im Nachgang in der kostenlosen Studie »Large Scale Home Office«. Seit dem 5. Mai 2020 können DGFP-Mitglieder sowie interessierte Unternehmen bis einschließlich 22. Mai 2020 an der Befragung anonym teilnehmen.

In einem zweiten Schritt wird eine unternehmensindividuelle Erhebung angeboten. Die daraus hervorgehenden Ergebnisse bieten einen großen Vorteil: Die teilnehmenden Unternehmen können anhand der Resultate des anonymisierten Vergleichs ihrer unternehmensspezifischen Werte mit jenen anderer teilnehmenden Organisationen jeweils für sich ein Benchmark feststellen und dies zur eigenen Optimierung nutzen. Teilnehmende, die an der unternehmensspezifischen Erhebung mitwirken wollen, können sich für weitere Details und Teilnahmebedingungen an den angegebenen Kontakt wenden.

»Die Corona Pandemie zeigt uns, wie schnell wir auf Veränderungen im Arbeitsalltag reagieren können. Die digitale Arbeitswelt wird zur realen und wir nutzen diese einmalige Möglichkeit. Die Studie soll uns Aufschluss darüber geben, inwieweit das virtuelle Arbeiten Einfluss auf das Unternehmen und die Prozesse und Strukturen hat. Durch die Studie wollen wir aufzeigen, welche Grenzen es noch gibt und welche Erfahrungen in der Unternehmenspraxis derzeit gesammelt werden. Die Ergebnisse liefern uns wichtige Erkenntnisse, wie sich das Zusammenleben verändern kann und wo es gilt, nachzubessern, um mobiles Arbeiten noch besser zu nutzen«, sagt Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP.

Projektleiterin Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO ergänzt: »Die Bundesregierung hat ab dem 20. April 2020 erste Lockerungen beschlossen. Dennoch ist klar, dass ›Distanz‹ noch lange Monate ein wesentliches Ziel unserer Arbeitsorganisation sein wird. Die ursprünglich unfreiwillige Lernerfahrung der letzten Wochen können wir dafür nutzen, im größeren Stil über orts- und zeitflexiblere Arbeitsformen nachzudenken, unser generelles (berufliches) Reiseverhalten zu überdenken und damit zukünftig auch einen Beitrag zu einem nachhaltigen Mobilitätsverhalten durch mehr Virtualität zu leisten. Von daher ist es extrem wichtig, die gemachten Lernerfahrungen systematisch zu nutzen, um in der weiteren Ausgestaltung flexibler Arbeitsformen darauf aufzubauen. Es wird sich zeigen, welche Chancen sich ergeben und ob unsere Art des Zusammenarbeitens sich dauerhaft verändern wird«.

Befragung für die Studie »Large Scale Home Office«
Ziel der Befragung ist die umfangreiche Datenerfassung für die Studie »Large Scale Home Office«. Darin soll untersucht werden, inwieweit das virtuelle Arbeiten langfristig Einfluss auf das Unternehmen und die zukünftigen Prozesse und Strukturen hat:

https://s.fhg.de/PostCoronaLearnings
 

Kontakt
Dr. Josephine Hofmann
Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2095
E-Mail josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de

 

Kontakt
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Hedderichstraße 36,
D-60594 Frankfurt am Main

Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

Über die Fraunhofer-Gesellschaft
Die Fraunhofer-Gesellschaft mit Sitz in Deutschland ist die weltweit führende Organisation für anwendungsorientierte Forschung. Mit ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien sowie auf die Verwertung der Ergebnisse in Wirtschaft und Industrie spielt sie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. Als Wegweiser und Impulsgeber für innovative Entwicklungen und wissenschaftliche Exzellenz wirkt sie mit an der Gestaltung unserer Gesellschaft und unserer Zukunft. Die 1949 gegründete Organisation betreibt in Deutschland derzeit 74 Institute und Forschungseinrichtungen. Rund 28 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung, erarbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 2,8 Milliarden Euro. Davon fallen 2,3 Milliarden Euro auf den Leistungsbereich Vertragsforschung.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

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Pressemitteilungen
news-310 Thu, 30 Apr 2020 16:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-wer-zu-uns-kommt-weiss-wofuer-er-arbeitet/ Im Interview mit Marion Rövekamp

Seit 2018 wandelt sich EWE, einer der größten Energieversorger der Bundesrepublik, zum Anbieter innovativer Lösungen in den Sektoren Strom, Wärme, Telekommunikation, vernetzte Daten und Mobilität. Die Veränderungen durch Digitalisierung und erneuerbare Energien erfordern neue Kompentenzen. Marion Rövekamp, Vorständin für Personal und Recht beim Oldenburger Konzern, setzt nicht nur auf Bewerber von außen, sondern auch auf einen internen Arbeitsmarkt und intensive Fortbildungen, um im Unternehmen verborgene Talente zu heben.

MARION RÖVEKAMP begann ihren beruflichen Werdegang 1990 bei der Deutschen Telekom, unter anderem als Personalleiterin in verschiedenen Niederlassungen. Zuletzt verantwortete sie die Führung der Abteilung People Development and Culture bei T-Systems. Von 2005 bis 2011 war Rövekamp geschäftsführende Gesellschafterin der taxo management consulting GmbH. 2011 folgte der Wechsel zur Deutschen Bahn als Vorstand Personal DB Regio AG und Leiterin Personal Personenverkehr DB Mobility Logistics AG. In dieser Funktion berichtete sie direkt an den Konzernvorstand Personal und den Geschäftsfeldvorsitzenden DB Regio und verantwortete das gesamte Spektrum der personalpolitischen Themen. Seit 2018 ist Marion Rövekamp Vorständin für Personal und Recht bei der EWE AG in Oldenburg.

EWE war einmal ein klassischer Versorger, heute bezeichnet sich Ihr Unternehmen gerne als „Umsorger“. Welche Entwicklung hat EWE durchlaufen?
MARION RÖVEKAMP Früher bekam man zu Hause einen Anschluss installiert, ging zu seinem Stadtwerk und meldete Strom und Gas an. Heute kann man frei entscheiden, welchen Versorger man wählen möchte. Die regionalen Monopole sind Geschichte, der Markt ist liberalisiert. Das hatte zur Folge, dass EWE, eines der größten Energieunternehmen in der Bundesrepublik, vor der Frage stand, wie es sich für die Zukunft aufstellen möchte. Heute hat EWE anders als andere Energieunternehmen eine deutlich größere Bandbreite im Angebot. Wir sind das zweitgrößte Unternehmen im Bereich Telekommunikation im Nordwesten und haben gerade ein zehn Milliarden schweres Joint Venture mit der Telekom abgeschlossen, um den Breitbandausbau in der Region voranzutreiben. Ein weiterer Schwerpunkt sind die erneuerbaren Energien: Bei der Windenergie sind wir ein starker Player, onshore wie offshore. Und last but not least beschäftigen wir uns mit dem Thema Mobilität, sowohl mit der E-Mobility wie auch sehr intensiv mit dem Wasserstoffantrieb. Wir sind in der Lage, eine große Bandbreite an klimaneutralen Lösungen zu bieten. Früher war EWE ein Monopolist, heute setzen wir uns intensiv und sehr bewusst dem Wettbewerb aus.

Welche Herausforderungen bringt die Lage im äußersten Nordwesten Deutschlands mit sich?
RÖVEKAMP Als mein Mann und ich von München nach Oldenburg kamen, waren wir von der Stadt und der Umgebung sofort angetan. Aber klar ist auch: Es zieht nicht jeder sofort von München oder Berlin hierher. Dabei bieten wir Bewerbern ein Umfeld mit einer sehr hohen Lebensqualität, die Nordsee liegt nur 60 oder70 Kilometer entfernt. EWE ist hier im Nordwesten ein sehr gut etablierter Arbeitgeber mit regionaler Verankerung und Tradition, auf die wir stolz sind. Das hilft uns an vielen Stellen, auch in der Politik. Trotzdem müssen wir natürlich auch Mitarbeiter über die Region hinaus für uns gewinnen. Das tun wir über innovative Ansätze und Technologien. EWE Go zum Beispiel installiert und betreibt Ladestationen für die Elektromobilität. Das ist für junge Menschen hochattraktiv. Mit unserem Projekt Enera erfassen wir über intelligente Messsysteme den Stromverbrauch direkt beim Kunden und können Ableitungen für das künftige Verbraucherverhalten treffen.
Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet. Wir helfen bei der Verbesserung des Klimas, an jeder Stelle im Unternehmen. Wir stehen aber auch vor der Notwendigkeit, uns aus uns selbst heraus zu verändern. Derzeit haben wir ein Durchschnittsalter von 44 Jahren, unsere Fluktuationsrate liegt bei etwa vier Prozent. Wir haben mit unseren Sozialpartnern verabredet, dass wir unsere Azubis und die dual Studierenden unbefristet übernehmen. Wir bieten Perspektiven und können so hoffentlich den bevorstehenden demografischen Wandel, der durch die Digitalisierung weiter befeuert wird, gut managen.

Reicht das aus, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?
RÖVEKAMP Natürlich sucht jedes Unternehmen derzeit Data Scientists; das tun auch wir. Wir stehen mit der Universität Oldenburg und anderen Hochschulen in engem Kontakt, wir sind Sponsor eines Lehrstuhls für Künstliche Intelligenz. Wir versuchen, die jungen Leute direkt von der Uni zu uns zu holen. Wir registrieren aber auch, dass Menschen gerne in die Region zurückkommen. Weil sie Familie haben, die Region als gutes Umfeld kennen und EWE als größten Arbeitgeber in der Region, bei dem man sehr gut arbeiten kann. Wir können mit einem Kündigungsschutz bis 2026 werben. Und wir bauen gerade einen internen Arbeitsmarkt auf, der es Mitarbeitern ermöglicht, sich in der Strukturveränderung weiterzuentwickeln.
Wir suchen aktiv nach den verborgenen Talenten und Potenzialen im Unternehmen. Für viele Jahre war das berufliche Umfeld bei uns sehr stabil. Menschen haben zum Teil bis zu 15 Jahre im gleichen Job gearbeitet, im gleichen Büro, im gleichen Team. Das verstellt häufig den Blick auf das, was man vielleicht noch kann. Diesen Schatz müssen wir unbedingt heben, das ist für unsere Zukunft einer der wichtigsten Punkte. Deshalb eröffnen wir unseren Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, sich über neun Monate oder 1 200 Stunden weiterzubilden. Ob das in allen Bereichen funktioniert, wird man sehen. Ich habe aber in den letzten Jahren immer wieder die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen Dinge können, an die sie heute noch gar nicht denken.

Was genau meinen Sie?
RÖVEKAMP Wir müssen darauf schauen, wo Stellen aufgebaut werden. Das wird bei den erneuerbaren Energien, bei der Elektromobilität, bei Energiedienstleistungen und beim Breitbandausbau sein. In den rein administrativen Funktionen wird es weniger Stellen geben. Nicht nur, weil wir performanter sein wollen, sondern auch, weil die Digitalisierung hier den Takt vorgibt. Wir brauchen ein neues Match zwischen Stellenangebot und Skillset im Unternehmen. Deshalb ist uns die Entwicklung der Mitarbeiter so wichtig. Die Veränderung wird kommen, so sicher wie das Amen in der Kirche.

Wie lässt sich die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen fördern?
RÖVEKAMP Die Bereitschaft zum Lernen lässt sich am besten durch clevere Formate im Unternehmensalltag fördern. Wir haben zum Beispiel eine sogenannte Lern-Bar, in der sich jeder täglich am Arbeitsplatz sein Lernmodul herunterladen kann. Dort geht es um Themen wie Informationssicherheit oder um agile Arbeitsmethoden. Mit Blick auf die neuen Arbeitsweisen setzen wir interne Coaches ein, die konkrete Projekte so begleiten, dass die Mitarbeiter im täglichen Arbeiten Techniken wie Design Thinking oder Scrum erlernen. Und dann haben wir ein virtuelles Team, das sich strategisch mit den neuen Arbeitsweisen beschäftigt. Dessen Auftrag ist es, der Organisation geschäftsfeldübergreifend zu vermitteln, wie man anders zusammenarbeiten kann, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ganz bemerkenswert finde ich übrigens: Das alles schaffen wir mit internen Ressourcen.

Was war Ihr persönliches jüngstes Learning?
RÖVEKAMP Das fand statt im Rahmen unserer letzten Tarifverhandlung. Die Rahmenbedingungen waren sehr anspruchsvoll. Auch wenn die Perspektiven des Unternehmens, der Gewerkschaft und der Betriebsräte natürlich sehr unterschiedlich waren, haben wir uns alle sehr offen und sehr transparent verhalten. Und damit sind beide Seiten sehr verantwortungsvoll umgegangen. Maßgeblich dazu beigetragen hat unser Begegnen auf Augenhöhe, der partnerschaftliche Ansatz. Und wir hatten wirklich dicke Nüsse zu knacken! Das schafft am Ende nicht einer alleine, sondern das Team aus beiden Seiten. Wir sind bei den Lohn- und Gehaltszuwächsen unter drei Prozent geblieben und haben eine Laufzeit von 26 Monaten erreicht. Die unteren Lohngruppen wurden besonders berücksichtigt, die jungen Nachwuchskräfte bekommen mit der unbefristeten Übernahme eine klare Perspektive. Ganz konkret gelernt habe ich: Es ist entscheidend, die richtigen Leute zusammenzuholen und nicht auf die Hierarchie zu schauen. Viel wichtiger sind unterschiedliche Blickwinkel auf eine Herausforderung.

Sie sind die einzige Frau im Vorstand von EWE. Wie ist es im Unternehmen generell um Diversity bestellt?
RÖVEKAMP Schon etwas besser als noch zu meinem Start. Wir haben in den letzten 18 Monaten drei Frauen in Topführungspositionen gebracht. Die durchschnittliche Quote bei den Führungspositionen liegt bei 15 Prozent. Das ist nicht schlecht, aber auch noch nicht ganz gut. Daran wollen wir konsequent arbeiten. Wir brauchen Transparenz bei den potenziellen Stellen und einen Besetzungsprozess, der multiperspektivisch dazu führt, dass Frauen sich mehr zutrauen. Und wir müssen die Pipeline füllen, die Frauen an Führungspositionen heranführt. Da braucht es schon auch Überzeugungsarbeit. Die eine oder andere sagt: „Ich traue mich nicht“ oder „Das ist mir zu viel“. Auch hier können wir Angebote machen. Am Standort Oldenburg gibt es einen Kindergarten und einen Kinderhort. Wir bieten mobiles Arbeiten und zahlreiche Modelle für die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Wir müssen andererseits aber auch dafür einstehen, andere Formen von Arbeiten im Alltag tatsächlich zuzulassen. Ich freue mich sehr, dass ich hier die volle Unterstützung meiner Vorstandskollegen habe. Denn auch sie sind fest davon überzeugt, dass dies richtig und wichtig für den Erfolg von EWE ist.

Wie gelingt es, die Ebenen unter dem Vorstand mitzunehmen?
RÖVEKAMP Für die Topführungsfunktionen haben wir mittlerweile die Transparenz der Stellen erreicht und wenden ein Besetzungsverfahren an, das unter anderem durch ein Assessment-Center eine hohe Objektivierung schafft. Wir schauen darauf, dass in unseren Projekten immer Frauen in den Teams sind. Für uns ist es eine wichtige Erfolgsgröße, wenn wir alle Perspektiven abdecken. Das führt uns aber auch ganz generell zu der Frage, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Unsere Vereinbarung zum mobilen Arbeiten kommt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen zugute. Sie können nun mit ihren Führungskräften verabreden, wie viele Tage sie von zu Hause arbeiten. Übrigens gibt es in der Coronakrise zwischenzeitlich flächendeckend Homeoffice. Wir wollen aus Innovation einfach Alltag machen. Das ist unsere Vision. In der Logik der einzelnen Bereiche richten wir unser gesamtes Geschäft noch stärker auf den Kunden aus. An diesem Veränderungsprozess wollen wir möglichst viele Führungskräfte beteiligen. Bei uns gibt es drei Führungskreise: Mit den Geschäftsfeldleitern bilden wir den Strategiekreis, das sind 27 Personen plus Vorstand. Der Führungskreis Transformation mit etwa 40 Personen umfasst auch die Leiter der Zentralfunktionen. Im Führungskreis Umsetzung haben wir 200 Führungskräfte, ein Viertel davon immer und ausdrücklich Frauen. Die sind dabei, unabhängig davon, auf welcher Ebene sie Führungskraft sind. Das ist wirklich neu für uns.

Diversity umfasst auch die Dimensionen Alter, Herkunft, Erfahrung oder Orientierung. Wie geht EWE damit um?
RÖVEKAMP Inklusion liegt uns sehr am Herzen. Wir kennen natürlich auch den wirtschaftlichen Hintergrund. Divers besetzte Teams sind erfolgreicher. Unterschiedliche Perspektiven führen zu einem besseren Produkt für den Kunden. Wir haben bei jeder Tochtergesellschaft eigene Diversity-Beauftragte. Wir machen Vielfaltswerkstätten, bei denen wir auf die verschiedenen Gruppen eingehen und aufzeigen, warum Diversity so wichtig ist. Beim Christopher Street Day sind wir mit einem eigenen Wagen vertreten, wir beteiligen uns am Oldenburger Diversity-Tag. Entscheidend sind hier die Vernetzung und der Austausch.

Wie nutzen Sie die Fertigkeiten junger Leute, gerade im Hinblick auf die Digitalisierung?
RÖVEKAMP Wir haben sehr schnell nach meinem Antritt hier ein Reverse Mentoring eingeführt, in dem die Jungen den Älteren beibringen, wie die digitale Welt funktioniert. Ich hatte selbst eine junge Mitarbeiterin als Mentorin, die mir erklärt hat, wie Social Media funktioniert. Nun weiß ich, wie ich bei LinkedIn oder Xing auf einen interessanten Post reagieren kann. Ein zweiter Weg sind unsere Innovation Pitches. Da bitten wir regelmäßig unsere Azubis oder andere junge Leute, uns zu sagen, was wir in der Organisation oder beim Kunden anders machen können. Nicht jede Idee schafft es zur Marktreife. Aber im Ergebnis befasst sich eine größere Anzahl von Menschen in der Organisation mit neuen Ansätzen. Wir brauchen natürlich auch die erfahrenen Kollegen, die das Unternehmen gut kennen und die Dinge sehen, die wir brauchen, um den Transformationsprozess erfolgreich zu machen.

Seit März gilt das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Reicht das aus Ihrer Sicht aus, um genügend Arbeitskräfte aus dem Ausland nach Deutschland zu bringen?
RÖVEKAMP Es ist zumindest ein Anfang. Für unseren Rahmen sollte es reichen. Ich bin mir sehr sicher, dass wir unsere Fachkräfte auch in Zukunft noch aus der Region gewinnen können, gerade über die Ausbildungen.

Stichwort: Zukunft der Arbeit. Wie werden Sie zukünftig bei EWE zusammenarbeiten?
RÖVEKAMP Wir werden uns sehr stark an der Expertise orientieren. Wir müssen schauen, wer was in welchem Themenfeld am besten kann. Und wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Wir unterscheiden in unseren Vertriebsstrukturen natürlich zwischen Geschäfts- und Privatkunden, clustern andererseits aber auch nach Produktbereichen. Das Kundencenter sorgt dann dafür, dass beim Nutzer am Ende auch der Service stimmt. Alle drei Bereiche schauen einmal in der Woche auf die Themen, die dem Kunden angeboten werden sollen. Wir sehen uns die Ideen an, die Schritte zum Kauf und die notwendigen Unterstützungsprozesse. Am Ende geht es uns um eine ganzheitliche Sicht auf Produkt und Kunden. Und dabei spielt es wiederum keine Rolle, wo jemand in der Hierarchie steht. Wichtig für den Erfolg ist die Expertise. Damit auch die Unterstützungsfunktionen zum Erfolg beitragen können, haben wir dort in allen Bereichen Business-Partner-Logiken eingeführt. Die Geschäftsfelder bekommen lediglich Governance-Leitplanken zur Seite gestellt und bewegen sich darin eigenständig, ohne Einmischung durch die Holding.

In vielen großen Unternehmen werden die HR-Vorstandsressorts mit anderen Bereichen zusammengelegt oder fallen weg. Wie gelingt es, HR dennoch stark zu halten?
RÖVEKAMP Wir brauchen eine sehr klare Rollenbeschreibung. Bei uns im Unternehmen gibt es den Vorteil, dass die Business-Partner-Rolle eben nicht nur bei HR, sondern auch bei Finance und IT existiert. Weiter ist HR das Bindeglied zwischen den Kompetenzcentern und dem Business. Diese beiden Pole müssen eng miteinander verbunden werden, damit das Unternehmen gut läuft. In der Transformation bei EWE spielt HR eine entscheidende Rolle. Alle Veränderungen, sei es an den Strukturen, sei es bei der Besetzung von Führungspositionen oder bei Vereinbarungen mit dem Sozialpartner, laufen bei HR zusammen. Wir sind ein wichtiger Bestandteil für den Geschäftserfolg des Unternehmens. Und das sieht auch jeder so.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Warum?
RÖVEKAMP Ich kenne die DGFP seit 1990 und habe ihre Entwicklung seitdem begleitet. Das Netzwerk und den Austausch habe ich immer als sehr wertvoll empfunden. Das geht meinen Mitarbeitern übrigens ebenso. Ich möchte dazu beitragen, dass die DGFP weiter die inhaltlichen Angebote machen kann, die unsere Community benötigt, ob es nun um Restrukturierung oder um die Folgen der Coronaepidemie geht. Und weil hinter der DGFP viele Unternehmen aller Größenordnungen stehen, wünsche ich mir, dass wir auch in die politische Landschaft wirken können und dass unsere Themen dort Gehör finden.

Welche Schritte in Ihrer Laufbahn sehen Sie heute als die entscheidenden an, und was würden Sie jüngeren Kollegen mit auf den Weg geben?
RÖVEKAMP Aus meiner Sicht ist es ganz wichtig, offen, neugierig und mutig zu sein. Ich habe in meiner Entwicklung auch immer wieder mal das Unternehmen gewechselt. Extrem wertvoll und lehrreich war es für mich, in die Selbstständigkeit zu gehen und selbst Unternehmerin zu sein. Weiter sollte man nicht glauben, dass man die Dinge alleine schafft. Bestleistungen erreicht man nur mit einem guten Team. Mit einem solchen Mindset hat man gute Chancen für all die Anforderungen, die da noch kommen. Entscheidend ist aber auch, dass man eine Balance und Zufriedenheit in sich findet. Ein Mensch, der weiß, wofür er steht, wird mehr erreichen als jemand, der nur ständig unter Druck reagiert.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führte Norma Schöwe Anfang März in Oldenburg.
 

Über EWE

Vom Ver- zum Umsorger. Die EWE AG ist ein Versorgungsunternehmen in den Bereichen Strom, Erdgas, Telekommunikation, Informationstechnologie und Umwelt. Derzeit gilt die als deutsche Aktiengesellschaft organisierte EWE als eines der größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. EWE ist in der Ems-Weser-Elbe-Region, in Bremen, Brandenburg, auf der Ostseeinsel Rügen und in Westpolen tätig. Der Unternehmenssitz befindet sich in Oldenburg. In den deutschen Stammgebieten hatte die EWE vor der Liberalisierung der Energiemärkte das Monopol und besitzt daher auch heute noch einen sehr hohen Marktanteil.

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Fachmagazin Personalführung
news-311 Thu, 30 Apr 2020 12:00:00 +0200 Die bunte Belegschaft: Vielfalt auf allen Ebenen https://www.dgfp.de/aktuell/die-bunte-belegschaft-vielfalt-auf-allen-ebenen/ Diversity in Unternehmen Belegschaftsstrukturen spiegeln gesellschaftliche und demografische Entwicklungen wider und sind vor allem durch eines geprägt: Vielfalt. Wie sich diverse Belegschaften effektiv gestalten lassen, ist längst zur personalpolitischen Schlüsselfrage geworden. Besonders altersdiverse Teams, die im Zusammenspiel von neuen Impulsen und bewährtem Erfahrungswissen kreativ neue Lösungen erarbeiten, spielen für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe eine wichtige Rolle.

Der komplette Artikel ist in der PERSONALFÜHRUNG Ausgabe 05/20 erschienen und wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-308 Tue, 21 Apr 2020 09:00:00 +0200 Neues zum Thema Arbeitszeit, Arbeitsschutz und Beschlussfassungen für Betriebsräte https://www.dgfp.de/aktuell/neues-zum-thema-arbeitszeit-arbeitsschutz-und-beschlussfassungen-fuer-betriebsraete/ Neuregelungen und Empfehlungen Die Corona-Pandemie hat das Arbeitsleben der Menschen grundlegend verändert. Besonders gefordert ist in dieser Ausnahmesituation auch die HR Organisation, wenn es um die Umsetzung von Maßnahmen oder strukturellen Änderungen geht, die unmittelbare Auswirkungen auf Mitarbeiter haben. Wir haben für Sie untenstehend gesetzliche Neuregelungen und Empfehlungen zu den Themen Arbeitszeiten und Schutz sowie virtuelle Beschlussfassungen für Betriebsräte zusammengetragen.

Veränderung der Arbeitszeiten

Mit dem Erlass einer neuen COVID-19 Arbeitszeitverordnung hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) schnell auf die aktuelle Lage reagiert. Die neue Verordnung gilt ab sofort und vorerst bis zum 31.07.2020. Eine Verlängerung kann jedoch, wenn dies erforderlich ist, erfolgen.

Die arbeitszeitrechtlichen Vorschriften können zurzeit in einigen Bereichen nur bedingt eingehalten werden, z.B. in Bereichen der Logistik oder des Lebensmittelhandels. Das „Gesetz für den erleichterten Zugang zu sozialer Sicherung und zum Einsatz und zur Absicherung sozialer Dienstleister aufgrund des Coronavirus SARS-CoV-2“ vom 27.03.2020 ist die Grundlage für eine Ausnahme des ArbZG (§ 14 Abs. 4 ArbZG neue Fassung), die es dem BMAS erlaubt, im Wege einer Rechtsverordnung weitergehende Ausnahmen vom Arbeitszeitrecht vorzusehen.

Die Neuerungen der vom BMAS erlassenen „Covid-19-Arbeitszeitverordnung“ beziehen sich auf bestimmte Tätigkeiten wie zum Beispiel beim Herstellen, Verpacken einschließlich Abfüllen, Kommissionieren, Liefern an Unternehmer, Be- und Entladen und Einräumen von:

  • a) Waren des täglichen Bedarfs,
  • b) Arzneimitteln, Medizinprodukten und weiteren apothekenüblichen Waren sowie Hilfsmitteln,
  • c) Produkten, die zur Eingrenzung, Bekämpfung und Bewältigung der COVID-19-Epidemie eingesetzt werden, (…)

Weitere Tätigkeiten werden in § 1 Abs. 2 Covid-19-Arbeitszeitverordnung genannt.

Diese Verordnung sieht vor, dass die zulässige tägliche Arbeitszeit auf 12 Stunden erhöht und die Ruhezeit von 11 Stunden auf 9 reduziert werden kann. Die Verlängerung muss wegen COVID-19-Epidemie erfolgen und der Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung, des Gesundheitswesens und der pflegerischen Versorgung, der Daseinsvorsorge oder zur Versorgung der Bevölkerung mit existenziellen Gütern notwendig sein (§ 3 Abs. 1 S. 3 COVID-19-Arbeitszeitverordnung).

Dies gilt aber nur, soweit die Verlängerung nicht durch vorausschauende organisatorische Maßnahmen einschließlich notwendiger Arbeitszeitdisposition, durch Einstellungen oder sonstige personalwirtschaftliche Maßnahmen vermieden werden kann (§ 3 Satz 2 des Arbeitszeitgesetzes). Die Voraussetzung dafür ist, dass der Arbeitsvertrag Mehrarbeit grundsätzlich zulässt. Wer als Arbeitnehmer der Anweisung nicht nachkommt, riskiert arbeitsrechtliche Konsequenzen.

Wichtig: Mit eingebunden werden muss bei der Entscheidung auf Mehrarbeit der Betriebsrat, da die Veränderung der Arbeitszeit Mitbestimmungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) auslöst (§ 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG).

Quelle: BMAS 
Weitere Informationen: BAMS - Arbeitszeitverordnung Fragen und Antworten


SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard

Ferner hat das BMAS am 16.04.2020 die SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard mit konkreten Anforderungen an den Arbeitsschutz veröffentlich. Ziel ist es, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz beim Wiederhochfahren der Wirtschaft bestmöglich zu gewährleisten. Die Verantwortung für die Umsetzung eines angemessenen Arbeitsschutzes liegt beim Arbeitgeber. Die Veröffentlichung des Ministeriums ist weder Gesetz noch Verordnung, sondern es sind Empfehlungen der Bundesregierung zu den neuen Arbeitsschutzstandards SARS-CoV-2.

Zu den Empfehlungen gehören insbesondere:

  • a) Einhaltung des Sicherheitsabstandes von mindestens 1,5 Metern bei der Arbeit, in Gebäuden, im Freien und in Fahrzeugen.
  • b) Bereitstellung zusätzlicher Hygienemaßnahmen vom Arbeitgeber, wie Waschgelegenheiten bzw. Desinfektionsspender, um die erforderliche häufige Handhygiene am Ein-/Ausgang und in der Nähe der Arbeitsplätze zu ermöglichen.

Alle Empfehlungen werden im Dokument des Ministeriums vorgestellt unter: BMAS - Arbeitsschutzstandard
Weitere Informationen: BMAS - Einheitlicher Arbeitsschutz

Virtuelle Beschlussfassung für Betriebsräte

Die Bundesregierung hat am 8.04.2020 mitgeteilt, dass es eine befristete Erleichterung bei Beschlussfassungen von Betriebsräten geben soll. Es soll dazu eine gesetzliche Klarstellung geben, wonach durch eine Änderung des Betriebsverfassungsgesetzes Beschlüsse vorerst auch via Video- und Telefonkonferenz gefasst werden können. Bisher war es notwendig, sich persönlich in Sitzungen abzustimmen. Ziel der Maßnahme ist es, insbesondere die Infektionsgefahr zu vermeiden und gleichzeitig die Handlungs- und Beschlussfähigkeit der Personalvertretungen sicher zu stellen.

Diese Regelung gilt für Betriebsräte bis zum 31.12.2020, für Personalräte bis zum 31.03.2021 und soll rückwirkend zum 01.03.2020 in Kraft treten.

Quelle: Bundesregierung - Betriebliche Mitbestimmung

Folgender Hinweis ist zu beachten: wir als DGFP können nicht die Gewähr für die Richtigkeit der Informationen übernehmen, auch werden Informationen nicht zwingend aktuell sein.

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news-306 Mon, 20 Apr 2020 14:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Jens Südekum https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadtdialogdigital-mit-jens-suedekum/ Im Dialog über die wirtschaftlichen Folgen von Corona Am 6. April fand der DGFP // Hauptstadtdialog.digital mit Jens Südekum statt. Südekum ist Professor für Internationale Volkswirtschaftslehre des Düsseldorfer Instituts für Wettbewerbsökonomie (DICE) an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundeswirtschaftsministerium. Fragen zu den wirtschaftlichen Folgen, die nach Corona zu erwarten sind, seine Einschätzung zu den wirtschaftlichen Maßnahmen der Politik und zu künftigen Exit-Szenarien standen dabei im Fokus. 

Für Südekum steht fest: Noch ist die Krise nicht vorüber. Man dürfe nicht den Fehler machen, zu früh wieder das wirtschaftliche, und damit einhergehend auch das gesellschaftliche, Leben hochzufahren. Er sieht aber auch, „dass es in diesem aktuellen Lock Down Zustand nicht mehr lange weitergehen kann, ohne dass die Folgen für die Wirtschaft fatal wären“. Aktuell sind fast 50 Prozent der Wirtschaft heruntergefahren. Um diesen Lockdown aufzugfangen, hat die Regierung aus seiner Sicht „alternativlose“ Rettungsmaßnahmen ins Leben gerufen.

„Es sind insgesamt 1,3 Billionen Euro mobilisiert worden, das entspricht ca. 33 Prozent des BIP: Diese Maßnahmen sind um ein Vielfaches höher als damals bei der Bankenkrise“, so Südekum. Diese finanziellen Maßnahmen kommen insbesondere den großen und kleinen Unternehmen zugute. Bedarf zur Nachbesserung sieht Südekum vor allem bei den mittelständischen Unternehmen. „Auch wenn Kredite zu 100 Prozent abgesichert sind, so dass keine Prüfung mehr notwendig ist, stellt sich die Frage, ob die Unternehmen diese zurückzahlen können.“ Südekum sieht hier noch Bedarf, die Maßnahmen zu verbessern, denn „die Unternehmen werden erst langsam wieder Einnahmen verbuchen können, aber der Ausfall wird zu groß sein, als dass Kredite zurückgezahlt werden könnten.“ Darin sieht Südekum ein noch zu lösendes Problem.

Zu möglichen Exit-Strategien hält sich Südekum noch bedeckt. Klar sei, dass jede Woche im Lockdown 1% des BIPs kostet, was aktuell ca. 35 Milliarden Euro entspricht. „Das ist nicht mehr lange durchzuhalten“, so Südekum. Für ihn ist die „Hammer und Tanz-Strategie“ des Bundesinnenministeriums eine gute Möglichkeit, sich auf die Wiederaufnahme der Wirtschaft vorzubereiten. Diese sieht einen stufenweisen Ausstieg aus der Corona-Krise vor. So werden erst die Schulen und Kitas wieder öffnen, im Anschluss daran kleinere Geschäfte, Einzelhandel und vereinzelt gastronomische Einrichtungen. Es müsse aber klar sein, dass weiterhin starke Schutzmaßnahmen – ähnlich wie jetzt schon in den Supermärkten vorgesehen – gelten werden. Was sicher noch in ferner Zukunft liegt, sind Großveranstaltungen, so Südekum.

Insgesamt sieht Südekum für die Wirtschaft in diesem Jahr keine positive Bilanz. „Es werden sicher viele kleinere Betriebe, gerade im Bereich Gastronomie und Hotellerie, nicht überleben. Der Nachholeffekt wird noch dauern und es ist davon auszugehen, dass erst 2021 die Wirtschaft wieder stabil ist“, so seine Prognose. Für ihn steht fest, dass die Exit-Maßnahmen jetzt aufgestellt werden müssen, „denn sonst laufen wir Gefahr, dass die Arbeitslosigkeit stark ansteigt und die wirtschaftlichen Folgen noch härter sein werden, als sie es aktuell schon sind. Gerade der Bereich Tourismus und Gastronomie kann den Lockdown nicht viel länger tragen.“

Und auch Europa sollte die Bundesrepublik dabei nicht aus dem Blick verlieren, rät Südekum. Neben den Auswirkungen für Deutschland sieht Südekum auch die Gefahr für Europa. Viele Zulieferfirmen sind im europäischen Ausland ansässig, so dass man sich ebenfalls über eine europäische Strategie Gedanken machen muss. Einen positiven Effekt gibt es jedoch, denn die bestehenden Lieferketten müssen überdacht werden. „Die Abhängigkeit von spezifischen Vorprodukten, die im Ausland produziert werden, sollten zukünftig mitgedacht werden“, so Südekum. Man müsse aber auch über neue Instrumente nachdenken. „Die Idee der Corona-Bonds – also der einmaligen Ausgabe einer gemeinsamen Anleihe – sind absolut richtig“, sagt Südekum. Alternative Hilfsprogramme wie der Euro-Rettungsschirm würden beim jetzigen Schuldenstand der betroffenen Länder zu kurz greifen. Müssten die Länder es aus eigener Kraft aus der Krise schaffen, könnte der Corona-Krise später eine Eurokrise folgen. Die gesamteuropäische akute Krise erfordert deshalb neue Lösungen.

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news-307 Mon, 20 Apr 2020 09:00:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Retorio https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-retorio/ Video-Recruitment mit Künstlicher Intelligenz Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Retorio ist ein Video-Recruiter, der Künstliche Intelligenz und Machine-Learning mit wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Psychologie und Organisationsforschung kombiniert. Schon aus kurzen Bewerbungsvideos erkennt Retorio zuverlässig das Kommunikationsverhalten und wichtige Persönlichkeitseigenschaften des Bewerbers. Die KI hinter Retorio macht subjektive Persönlichkeitseindrücke mit über 92% Treffsicherheit objektivierbar und ersetzt Einzelmeinungen. Retorio hilft Kunden wie der BMW Group oder dem ADAC, ihre Personalentscheidungen zu optimieren und ihre Prozesse effektiver und nutzerfreundlicher zu gestalten. Der schnelle und objektive Abgleich von Bewerbern zu den jeweiligen Jobanforderungen sorgt für bessere Einstellungsentscheidungen und eine optimale Candidate Experience. Retorio ist ein Spin-off der Technischen Universität München und wurde 2018 ausgegründet.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Wir helfen Firmen bei der schnellen und firmenspezifischen Vorauswahl von Bewerbern. D.h. Firmen können ihre Zielvorgaben in unserem System anlegen und wir gleichen den Bewerber darauf hin ab. Das Augenmerk liegt dabei vor allem auf weichen Kriterien – der Persönlichkeit. Wir helfen damit, das Vorqualifizierungsgespräch, dass oft geführt wird um zu schauen, ob ein Bewerber zum Unternehmen passt, zu automatisieren. Nichts anderes als ein Videointerview – aber ohne Menschen auf der anderen Seite. Damit können wir Effizienz steigern (da die Bewerberzahl irrelevant für die Technologie ist), Zeit sparen (Analyse erfolgt in Minuten) und geben Bewerbern die Möglichkeit sich vorzustellen, wann immer diese Zeit haben.

Was ist Euer USP?

Viele Anbieter haben keine ausreichende Fundierung für die Basis auf der die Analyse stattfindet. Wir orientieren uns an wissenschaftlichen Standards und validierten Taxonomien. Unsere proprietären Algorithmen erlauben uns, stets inhouse Qualitätskontrollen vorzunehmen. Darüber hinaus basieren viele Tests/Lösungen auf der Selbsteinschätzung von Personen. Man weiß jedoch aus wissenschaftlichen Studien, dass die Fremdwahrnehmung relevanter ist. Nach dem Motto: Ich kann von mir denken, dass ich sehr umgänglich bin, wenn ich aber mein Gegenüber anschreie, wenn ich spreche, dann bin es wahrscheinlich nicht.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Technologisch wird sich sicherlich noch einiges weiterentwickeln. Keine KI ist heute perfekt und wird es evtl. auch nie sein. Die Frage ist immer, ob man mit aktuellen Lösungen schon einen erheblichen Mehrwert über den Status Quo erreichen kann. In der Vorauswahl kann KI schon erheblich unterstützen und Entscheidungen quantifizierbar machen. Auch wird es Angesichts von Veränderungen im Bewerberverhalten (z.B. neue Generationen drängen auf den Arbeitsmarkt) notwendig, neue Technologien einzusetzen.

retorio.com

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HR Startups
news-303 Mon, 06 Apr 2020 09:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Johannes Vogel (FDP) https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadt-dialogdigital-mit-johannes-vogel-fdp/ Im Dialog über Kurzarbeit und Soforthilfen Im ersten DGFP // Hauptstadtdialog.digital mit Johannes Vogel MdB, arbeitsmarktpolitischer Sprecher der FDP-Bundestagsfraktion und Generalsekretär der Freien Demokraten NRW, am vergangenen Montag, den 30.03.2020, wurden insbesondere die Fragen nach den Maßnahmen bei Kurzarbeit und den Soforthilfen für Unternehmen angesprochen. Die im Call anwesenden Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen, Verbänden und Kanzleien hatten die Möglichkeit, im Vorfeld und während des Calls Fragen anzusprechen, was einen informativen Austausch mit konkreten Antworten ermöglichte.

Der FDP-Abgeordnete Johannes Vogel beurteilte die Zusammenarbeit der Fraktionen im Bundestag in den letzten Tagen sehr positiv. „Die Abstimmungsprozesse wurden in einer extremen Geschwindigkeit durchgeführt und Gesetzesentwürfe wurden sehr schnell verabschiedet“, so Vogel. Er lobte die gute und schnelle Zusammenarbeit von Teilen der Opposition mit der Regierung in dieser herausfordernden Lage. Es sei jedoch auch selbstverständlich, dass man die Prozesse und schwerwiegende Entscheidungen „dynamisch halten muss“, denn die aktuelle Situation verändere sich stetig. Da sei viel Flexibilität von allen Seiten gefordert, so Vogel.

„Man muss sich angleichen an die Lage, welche alle Bereiche des Lebens aktuell betrifft“, so Vogel. „Wir als Opposition haben Einfluss denn gerade in der Abstimmung im Schnellverfahren spielen wir eine Rolle. Nur gemeinsam ist es möglich, die richtigen Maßnahmen zu entscheiden,“ ergänzte Vogel.

Zur Frage nach den finanziellen Hilfen für die Wirtschaft, insbesondere für Unternehmen mit 50 bis 250 Mitarbeitern, sieht Vogel bundesweit noch einen großen Handlungsbedarf. NRW sei da schon weiter, so Vogel. „Wir haben für Unternehmen zwischen 10 und 50 Mitarbeitern eine Hilfe von 25.000 Euro bereitgestellt.“ Vogel spricht sich dafür aus, dass diese auch bundesweit gelten solle. Allgemein sei es aber auch klar, dass das Finanzierungsvolumen von der Länge des Shutdowns abhänge. „Ob die Instrumente, die wir auf den Weg gebracht haben, ausreichend sind, werden wir noch sehen. Für den momentanen Zustand reicht das Finanzierungsvolumen von 50 Milliarden Euro für mittlere und kleinere Unternehmen aus“, so Vogel. Weitere Instrumente zur Hilfe können steuerliche Maßnahmen sein. So sei es denkbar laut Vogel, „rückwirkend eine Steuersenkung für 2019 zu planen“. Diese fordert die FDP, um insbesondere für die mittelgroßen Unternehmen auch ein wirksames Instrument zu haben.

Ein weiterer Punkt, der für Vogel eine zentrale Rolle spielt, ist der Wirtschaftsstabilisierungsfonds von 600 Milliarden Euro, der als Bürgschaft und Kredite vergeben werden soll. Auch hier sieht er für den Moment keine Probleme beim Volumen. Sicher sei jedoch, dass man nicht voraussagen könne, wie lang die Krise noch andauere und es sein könne, dass auch hier noch Nachjustierungen gefragt seien. Wichtig sei, dass dieser auch für Startups geöffnet worden sei.

Beim Thema Betriebliche Beschlüsse in der digitalen Zeit befürwortete Vogel eine klare rechtliche Linie. Es müsse rechtssicher möglich sein, „dass Betriebsräte digital Beschlüsse fassen können - etwa per Videoschalte oder Telefonkonferenz“. „Aktuell ist das nicht so. Dabei wäre es wichtig, denn dort, wo es einen Betriebsrat im Unternehmen gibt, kann ohne seine Zustimmung keine Kurzarbeit eingeführt werden“. Dies sei jedoch in der aktuellen Situation notwendig, so Vogel und macht deutlich, dass dieses Thema auf der Agenda der nächsten Bundestagssitzung in den kommenden Wochen stehen sollte.

Besonders das Thema Kurzarbeit warf noch Fragen auf. So gebe es oft den Fall, dass gerade im Bereich Gastronomie und anderen Berufen im Niedriglohnsektor, 60 Prozent des Einkommens nicht mehr ausreiche, um die laufenden Kosten zu bezahlen. Unternehmen würden bereits Mitarbeitern Zuschüsse bezahlen, um so das Gehalt aufzustocken. Hier sah Vogel noch Bedarf und verwies auf die vereinfachte Grundsicherung für eine Übergangszeit. Ebenso sei eine Aufstockung von 12 auf 24 Monate ein Thema.

Auch bei Selbstständigen gebe es noch Optimierungsbedarf, so Vogel. „Wir brauchen ein Unterstützungsprogramm für Selbstständige, Freelancer und Kleinunternehmer.“ Es solle nicht der Fall eintreten, dass Selbstständige erst ihre Reserven aufbrauchten, es müsse früher finanzielle Hilfen geben. NRW stelle das bei der Auszahlung der Nothilfen sicher, andere Ländern sollten sich orientieren. Aber es wären auch Entlastung von Geringverdienern durch Anpassung der Krankenversicherungsbeiträge denkbar.

Obwohl die Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich ganz klar auf das Thema der Corona-Krise konzentrierten, blieb es nicht aus, auch den am 27. März erschienen Bericht der Rentenkommission zu thematisieren.

Beim Thema Rente fand Vogel sehr klare Worte. „Die Rentenpolitik der Koalition ist ein Scherbenhaufen mit katastrophalen Folgen für das Land.“ Hier sieht Vogel starken Handlungsbedarf und ist sich sicher, dass dieses Thema nachdem die Krise überstanden ist, auf der politischen Agenda ganz oben stehen muss. 

Das Fazit des FDP-Politikers Vogel in Bezug auf die bisherigen Verhandlungen, die Zusammenarbeit der Koalition und Opposition ist positiv. So seien „schnelle und unbürokratische Hilfen verabschiedet worden, was sicher außergewöhnlich ist“. Für die Zukunft ist Vogel optimistisch, dass durch die Krise, insbesondere das Thema Digitalisierung in der Arbeitswelt, eine zentrale Rolle in der politischen Diskussion spielen wird. „Die Digitalisierung wird weiter und schneller vorangehen, Es wird neue Lösungen geben, die besonders die Arbeitswelt positiv unterstützen und beeinflussen werden.“

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news-302 Wed, 01 Apr 2020 09:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-die-letzte-entscheidungsinstanz-sollte-der-mensch-bleiben-1/ Im Interview mit IBM-Arbeitsdirektor Norbert Janzen Norbert Janzen ist seit 2015 Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor von IBM Deutschland. Er ist seit Beginn seiner Karriere im Personalbereich tätig, zunächst als Consultant, danach im internen HR-Bereich. Nachdem er im Jahr 2002 im Rahmen der Übernahme von PricewaterhouseCoopers Consulting (PwCC) zu IBM kam, arbeitete er unter anderem als Personalleiter einer IBM-Tochtergesellschaft, in verschiedenen Managementfunktionen in nationalen sowie internationalen Teams und war als langjähriger HR-Vertreter für IBM im Europäischen Betriebsrat tätig. Von 2013 bis einschließlich Juli 2015 war er als weltweiter Personaldirektor für den IBM-Industriesektor verantwortlich. Janzen ist diplomierter Wirtschaftsjurist der Westfälischen Hochschule mit Schwerpunkt Arbeitsrecht und Personalwirtschaft.

IBM ist einer der führenden Hersteller von Künstlicher Intelligenz. Wo kann KI HR unterstützen?
NORBERT JANZEN Früher haben Recruiter en masse Bewerbungsmappen gescreent, dann hat man Portale aufgebaut, auf denen Kandidaten ihre Daten eintragen konnten, um den Prozess zu vereinfachen, ihn schneller und effizienter zu machen. Die qualitative Entscheidung oblag aber immer noch denselben Leuten. Und hier greift Künstliche Intelligenz ein. KI kann die Daten des Bewerbers analysieren und diese vergleichen mit den entsprechenden Daten im Unternehmen. Sie kann den Markt einbeziehen. Aber vor allem schafft sie eine schnellere Auswahl der qualitativ geeigneten Kandidaten und erleichtert dem Recruiter die Vorauswahl. Aber auch der Bewerber profitiert: Recruitingsysteme mit KI führen ihn dahin, wo der Fit von Bewerber und offener Position am besten ist. Viele Unternehmen können es sich nicht mehr erlauben, Bewerber nur als Kandidaten für eine Rolle zu sehen. Hier kann KI zu weiteren passenden Positionen führen, die möglicherweise sonst nicht berücksichtigt worden wären. Weil der Recruiter nicht durch Fotos oder Namen abgelenkt wird, geschieht die Auswahl vorurteilsfrei. Wichtig dabei zu beachten ist natürlich, dass man die ethischen Prinzipien einhält. Die hat IBM sich bereits 2017 festgelegt.
In Bezug auf die Personalrekrutierung gibt es viele Prozesse, die mit der KI schon früh die Suche nach neuen Mitarbeitern erleichtern: Ich kann den Markt aktiv screenen und KI für Headhunting und Active Sourcing nutzen. Ein anderes Beispiel für die positiven Effekte durch KI ist die reduzierte Fehlerquote bei Einstellungen. IBM bekommt weltweit täglich 7 000 Bewerbungen. Früher hatten wir eine Fehlerquote bei der Auswahl der richtigen Kandidaten von etwa sieben Prozent beim Recruiting, also Mitarbeiter, bei denen beide Seiten schnell gemerkt haben, dass es die falsche Entscheidung war. Dieses wurde auf vier Prozent gesenkt, was zu Produktivitätssteigerung und weniger Investments im Recruiting von Ersatzkandidaten führt. KI hilft also, dass Menschen weniger administrativ und stärker strategisch arbeiten können.

Welche Einsatzfelder gibt es noch?
JANZEN KI kann über die komplette Employee Journey im Unternehmen begleiten. Wir nutzen zum Beispiel Chatbots, die es Mitarbeitern rund um die Uhr ermöglichen, Fragen zu stellen und Antworten darauf zu bekommen. Dieses bieten wir bereits im Onboarding an, um zu helfen, dass die Einarbeitungsphase kurz bleibt und die Produktivität für Neustarter schnell nach oben gehen kann. Chatbots können auch helfen, Karrierewege zu beschreiben, also als ein virtueller Coach. Wir nutzen KI auch für unsere Mitarbeiterbefragungen. Da gibt es neben den Multiple-Choice-Fragen auch reichlich Freitext. Bisher hat die Auswertung dieser Freitextfelder relativ lange gedauert. Mit KI stehen die Ergebnisse auch der Volltextanalyse zur Verfügung, sobald wir das Tool für die Mitarbeiter schließen. Entsprechend schnell können wir dann auch reagieren, ohne weitere Verzögerung. Die Mitarbeiter sehen: Das Unternehmen tut etwas. Und das führt zu einem höheren Engagement.

Aber man muss auch kritisch anmerken, dass KI immer nur so gut ist wie das Datenmaterial, mit dem sie arbeitet. Wenn ich einen Mehrwert erzielen möchte, ist es wichtig, viele Datenquellen zu nutzen. Dann entfaltet die KI ihre ganze Stärke. Wichtig ist auch, dass KI immer nur eine Empfehlung gibt. Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben.

Wie verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit?
JANZEN Wir haben vor einigen Jahren mit einem Chatbot angefangen, mittlerweile haben wir eine Vielzahl davon entwickelt, alleine im HR-Bereich. Da die pure Anzahl den Mitarbeiter irgendwann überfordert, haben wir einen Mother-Chatbot gebaut, um zu einer besseren User Experience zu kommen. Dieser ist dann der einzige, mit dem der Mitarbeiter kommuniziert. Alles, was ich in irgendeiner Form skalieren kann, alles, was ich im Unternehmen 24/7 verfügbar haben sollte, ist ein Fall für KI und Automatisierung. Der Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter geht dann eher zu den beratenden, strategischen Themen. Möglicherweise habe ich dadurch im HR-Bereich künftig weniger Mitarbeiter, aber die sind in ihren Skills zielorientierter an der Strategie des Unternehmens mit der notwendigen Flexibilität ausgerichtet: Arbeiten in anderen Arbeitsformen und mit anderen Methoden. Ein Gradmesser für die Anwendung von KI in der Weiterbildung ist die Geschwindigkeit, den Mitarbeiter an die strategischen Skills heranzuführen. Am Anfang unserer Veränderung in der Weiterbildung hatten drei von zehn Mitarbeitern bei uns strategisch wichtige Skills, inzwischen liegen wir bei acht bis neun. Das schwankt und 100 Prozent wird man schwer erreichen, weil wir die Skillentwicklung und Education der Veränderung der Marktanforderungen kontinuierlich nachführen müssen. Dieses auch bedingt durch starke Veränderungen im Unternehmen, zum Beispiel im letzten Jahr durch den Kauf von Red Hat.

Welche Veränderungen sind das konkret?
JANZEN Seit der Übernahme von Red Hat sind OpenShift und Public Cloud Topthemen im Unternehmen. Auf einmal müssen alle Vertriebler und Servicemitarbeiter in diesen Themen geschult werden. Das geht nur über eine entsprechende Lernplattform, und auch hier unterstützt KI. Damit das Lernen Spaß macht, brauche ich die menschliche, die soziale Komponente und den Anwendungsbezug. So schaffe ich ein schnelles Enablement der Mitarbeiter. Natürlich lernt jeder anders, die junge Generation zum Beispiel besonders gerne per Video. Mit KI können wir den Usern individuell, aber automatisiert die bevorzugten Tools anbieten, den schriftlichen Beitrag oder eben das Videotutorial. Außerdem können die Mitarbeiter im Lerntool selbst Inhalte einstellen. Vom Anfang bis zum Ende, bis zum Offboarding, kann ich KI einsetzen. Die Frage ist immer: Wo habe ich den größten Bedarf, und mit wie viel Veränderung konfrontiere ich das Unternehmen? Wir gehen diesen Weg seit Jahren Schritt für Schritt. Wir sehen auch, wie sich durch diese Tools die Arbeitsweisen verändern. Innerhalb von HR schaffen wir damit immer mehr eine End-to-end-Betrachtung.

Wir müssen weg vom Silo, eher zu einer prozessual breiten Sicht, die Lösungen in der People Agenda der Businesses unterstützt. Die Abhängigkeiten zwischen Payroll, Benefits and Compensations sowie der Tarifpolitik zum Beispiel liegen ja auf der Hand. Meine Empfehlung an HR ist deshalb: Baut Businessverständnis auf! Nur so kann ich als HRler die Probleme des Business lösen und fokussieren, anstatt nur einen Prozess zu verfolgen. Wo kommt die Arbeit her, wo geht sie hin? Arbeitet ihr schon direkt in einer verzahnten Umgebung zusammen? Die Bereiche rücken enger zusammen und jeder muss verstehen, wo er seinen Beitrag leistet. Wir nennen das intern T-Shape: Auf der einen Seite brauche ich eine tiefe Spezifikation, auf der anderen Seite muss ich die Breite verstehen. Und ich brauche Durchlässigkeit. Da geht es nicht um die agile einzelne Person, sondern wirklich um die agile Organisation, die sich lösungsorientiert aufstellt.

Sie haben einen sehr großen Bedarf an hoch spezialisierten Fachkräften. Wie finden Sie die?
JANZEN Wir sind sehr stark ins Acitve Sourcing gegangen, sowohl auf der Ausbildungsebene als auch bei Professionals und Executives. Es gibt einige Bereiche, bei denen das Unternehmen zum Bewerber wird. Zum Teil müssen wir weltweit rekrutieren, insbesondere für unsere Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Hier bleiben die Mitarbeiter genau so lange, wie sie ihren Marktwert durch die Arbeit bei uns stärken können. Beispiel Quantencomputer: Auf diesem Feld sind wir führend in der Entwicklung, deshalb bleiben Teams bei uns. Die Mitarbeiter können sich weiterentwickeln und haben die besten Voraussetzungen, um zu forschen. Aber auch bei bestimmten Consultants oder technischen Experten sind die Talente am Markt rar geworden. Hier kommen wir nur über eigene Visibilität zum Beispiel bei Fachkongressen und direkte Ansprache voran. Das machen wir teilweise über klassische Headhunter und teils über unsere eigene Inhouse-Headhunting-Abteilung. Beim Nachwuchs müssen wir sehr früh anfangen und die Talente mit der IBM vertraut machen und binden. Am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) haben wir einen Lehrstuhl mit aufgebaut. Dort gibt es zum Beispiel ein Female-Mentoring-Programm für technische Studiengänge, in dem wir junge Frauen begleiten, vom Studienbeginn bis hoffentlich zum Berufseinstieg bei IBM. Wir haben Botschafterprogramme, kooperieren gerade im Großraum Stuttgart eng mit Bachelor- oder Masterstudiengängen auch in der inhaltlichen Gestaltung.

Wie attraktiv ist der Standort Deutschland für ausländische Fachkräfte?
JANZEN Wir haben häufig den Luxus, dass für die Tätigkeit eines Mitarbeiters nicht wichtig ist, wo er eingestellt wurde und wo er arbeitet. Doch ganz unabhängig davon, dass sich die Mitarbeiter ihren Arbeitsort aussuchen können, merken wir, dass es durchaus noch sehr attraktive Regionen gibt. Das IBM Watson Center Munich beispielsweise ist der einzige Ort, an dem Kunden weltweit mit Experten für IoT (Internet der Dinge), Data Science, Künstlicher Intelligenz, Cloud, Sicherheit, Blockchain- und Quanten-Computing sowie relevantem Branchen-Know-how interagieren und zusammenarbeiten können.

Für unsere Labore in der Schweiz und in Deutschland braucht es weltweite Hiringaktivitäten. Hier wird Diversity & Inclusion ein enorm wichtiges Thema für die Attraktivität von Unternehmen. Und das ist schon seit Jahrzenten Teil unserer Kultur: Bei IBM gab es bereits in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts erste Frauen in Führungspositionen. Wir engagieren uns stark für die LGBT-Community. Im letzten Jahr haben wir die Initiative „positiv arbeiten“ gestartet, initiiert von einem Mitarbeiter aus meinem Bereich, der HIV-positiv ist. Wir sind der Überzeugung, dass es nicht sein kann, dass Menschen ausgegrenzt werden, die HIV-positiv sind oder andere chronische Krankheiten haben. Mittlerweile haben wir 70 andere Unternehmen überzeugt, eine Deklaration gegen Ausgrenzung von Mitarbeitern mit chronischen Erkrankungen zu unterstützen. Vor einiger Zeit kam ein junger Mitarbeiter zu mir und erzählte, dass er sich in seinem ehemaligen Unternehmen als Homosexueller immer verstecken musste. Bei uns hat er eine andere Kultur vorgefunden und sagte: „Ich bin froh, bei der IBM gestartet zu sein, ich kann zu 100 Prozent ich sein. Vielen Dank dafür.“ Das ist genau die Kultur, die wir brauchen. Wir vertreten diese Sichtweise auch gegenüber unseren Kunden. Ich glaube, dass das Thema Inclusion am Talentmarkt in den nächsten Jahren viel an Bedeutung gewinnen wird und ein Differentiator in der Entscheidungsfindung für Talente wird.

Sie verändern derzeit die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften. Wie gehen Sie das an?
JANZEN Wir haben dazu das Programm „Positive Leadership“ eingeführt. Wir wollen unsere Manager befähigen, sich selbst in ihren Handlungen besser zu reflektieren und Verhaltensweisen positiv zu verändern, aber auch mit den Mitarbeitern in den intensiveren Austausch insbesondere zum Thema Weiterbildung und kontinuierliche Veränderung zu gehen. Wir wollen sie zu Coaches entwickeln. Es ist nicht mehr nötig, der fachlich Beste für seinen Bereich zu sein. Es geht darum, Mitarbeiter zu begleiten, sie ganzheitlich zu erkennen und mit ihnen nach vorne zu gehen. Unsere Tools liefern dazu die Faktenbasis, indem sie zum Beispiel mit Hilfe von KI eine Gehaltserhöhung vorschlagen oder auf den Status der strategischen Skills und deren künftigen Marktwert hinweisen, die Ausbildungslücke eines Mitarbeiters aufzeigen. Ganz wichtig aber: Die letzte Entscheidung trifft die Führungskraft, nicht das Tool.

IBM ist seit vielen Jahren Patentweltmeister. Wie gelingt es als Großunternehmen, so innovativ zu bleiben?JANZEN Unser Markt erfordert fast jeden Tag Veränderungen und Anpassungen, ist permanent disruptiv. Durch die Digitalisierung verändern sich die Bedürfnisse der Kunden ständig in hohem Tempo. Wir müssen uns also fragen, wo der Markt der Zukunft sein wird. Das führt dazu, dass wir Teile aus dem Unternehmen verkaufen oder neu dazunehmen. Bei IBM ist eigentlich kein Jahr wie das letzte. Durch diesen permanenten Sense of Urgency ist bei uns eine Veränderungskultur entstanden. Wir haben den Mut, die Vergangenheit hinter uns zu lassen und uns neu zu erfinden. IBM ist mittlerweile 110 Jahre alt. 50 Prozent unseres aktuellen Umsatzes kommen aus Geschäftsbereichen, die es vor zehn, 15 Jahren noch gar nicht gab. Übernahmen und Neuausrichtung verändern unsere Kultur. Früher war der IBMer bekannt für blaue Anzüge und Krawatte, heute ist es völlig akzeptabel, wenn Mitarbeiter T-Shirt, Jeans und Sneaker tragen.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Was hat Sie dazu bewogen?
JANZEN Ich lebe und liebe die HR-Profession. Schon als Student hat mich interessiert, wie die Menschen im Unternehmen das Unternehmen beeinflussen, also auch, wie sie ihre eigene Entwicklung beeinflussen und welche Werte sie in den Vordergrund stellen. Als HR-Consultant konnte ich viele verschiedene Unternehmenskulturen kennenlernen. Da gab es Kunden, bei denen wir im Dreiteiler kommen mussten, obwohl wir Berater in getrennten Räumen zu den Mitarbeitern des Unternehmens arbeiteten. Bei anderen waren Jeans und Poloshirt angesagt. Verhalten, Werte und Führung waren sehr verschieden. Dann gab es die spannende Entwicklung der Personalabteilung vom Verwalter zum Transformator, der die Menschen in den Unternehmen begleitet und gleichzeitig Trusted Partner des CEO in der Geschäftsentwicklung ist. Und natürlich die Digitalisierung und Automatisierung.

Diese Unterschiede und Veränderungen professionell zu reflektieren, zu diskutieren und Ergebnisse zu teilen, macht die DGFP aus. Das beginnt im Young Professional Network, reicht über die Erfa-Gruppen bis hin zu zahlreichen anderen Veranstaltungen wie den Jahrestagungen. Mir gefällt insbesondere der sehr offene inhaltliche Austausch mit und unter den Mitgliedern. Bei der DGFP steht die tiefe Fachlichkeit im Vordergrund. Die Unternehmensmitgliedschaft legitimiert Mitarbeiter der Unternehmen auch noch ganz anders als eine Einzelmitgliedschaft, über Herausforderungen zu sprechen und mit anderen Lösungen zu suchen. Wir wollen mit der DGFP der fachlich kompetente Partner der Personalabteilung, der HR-Organisation sein. Und wir sehen uns als das Sprachrohr in Richtung der Politik in Berlin. Wir wollen unsere Profession nach vorne bringen und freuen uns über jeden, der fachlich dazu beitragen kann. Dazu gehören natürlich die Unternehmen, aber auch die Universitäten, die Politik, die Gewerkschaften, die Betriebsräte in den Unternehmen. Nur im gemeinsamen Dialog werden wir Transformation in Deutschland gestalten können.

Welche Herausforderungen bringt die Digitalisierung insbesondere für HR?
JANZEN Wir werden die Digitalisierung in den Unternehmen nicht top-down gestalten können, sondern brauchen dazu die Mitarbeiter und auch die Mitarbeitervertretungen. Das geht nur in einem offenen Austausch. Wir haben bei IBM gerade das 25-jährige Jubiläum unseres Tarifvertrags für Telearbeit gefeiert, wir planen als erstes Unternehmen, eine Betriebsvereinbarung zur KI abzuschließen. Dazu untersuchen wir derzeit mit der Universität Maastricht, der Gewerkschaft ver.di und dem Bundesarbeitsministerium die Auswirkungen von KI in den Unternehmen auf die Arbeitnehmer. Die Ergebnisse dieser Studie fließen ein in den Dialog mit den Sozialpartnern. Diese tiefen Erfahrungen mit Digitalisierung bieten wir auch unseren Kunden an, um sie mit unserer Expertise bei der Einführung von AI-Tools der IBM zu unterstützen. Digitalisierung muss weiterhin unterstützt werden mit Change-Management-Ansätzen, um die Mitarbeiter in der Veränderung ihrer Arbeit von Anfang an mitzunehmen.

Welche neuen Aufgabenprofile entwickeln sich durch den Einsatz von KI bei HR?
JANZEN Es entwickeln sich ganz spannende neue Rollen, der HR Data Scientist zum Beispiel, der mithilfe von Data Analytics spannende Erkenntnisse liefert. Diese erleichtern die Arbeit der restlichen Personalabteilung. Wir kommen so in die Position, proaktiv agieren zu können. Der HR Business Partner zum Beispiel entwickelt sich somit inhaltlich ebenfalls weiter in seiner Rolle. Er ist der Consultant des Business und kann datengestützt beraten. Wir müssen das Dave-Ulrich-Modell überdenken. Brauchen wir noch das Service Center, wenn wir Chatbots einsetzen? Die Centers of Excellence, wenn wir cross end-to-end denkend in Squads und Tribes analog der Businessanforderungen arbeiten sollten? Auch hier kann die DGFP helfen, indem sie die Erfahrungen der Mitglieder sammelt, Denkprozesse begleitet und wieder unter den Mitgliedern teilt.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Februar in Frankfurt/M.

 

Über IBM

Beständig ist nur der Wandel. Die International Business Machines Corporation (IBM) ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Hardware, Software und Dienstleistungen im IT-Bereich sowie eines der größten Beratungsunternehmen. Bereits in den 1950er- und frühen 1960er-Jahren entwickelte das Unternehmen die ersten Computer mit Bandstationen und Druckern. Ebenfalls in den 1960er-Jahren wurden elektrische Schreibmaschinen zu einem großen Geschäftsbereich. Seit den 1990er-Jahren erhöhte IBM den Anteil an Beratung und Dienstleistungen, 2002 erfolgte der Zukauf von PwC Consulting mit circa 30 000 Mitarbeitern weltweit. 2005 verkaufte das Unternehmen seine PC-Produktion an Lenovo. IBM Gobal Business Services ist heute die größte Unternehmensberatung der Welt. Daneben konzentriert sich IBM insbesondere auf Anwendungen von Künstlicher Intelligenz und der Cloud. IBM hat aktuell den ersten Betrieb eines Quantencomputers in Europa angekündigt an seinem HQ in Deutschland.

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Fachmagazin Personalführung
news-300 Fri, 27 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP in Zeiten von Corona – hilfreiche Informationen für DGFP Mitglieder https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-in-zeiten-von-corona-hilfreiche-informationen-fuer-dgfp-mitglieder/ Digitale Formate und Leistungen Wir stehen als Gesellschaft und Wirtschaft vor der größten Herausforderung seit dem Bestehen der Bundesrepublik. Niemals zuvor hatte eine Krise solch umfassende Auswirkungen auf unser Zusammenleben, auf unsere Gesundheit und unsere Wirtschaft. Wir alle sind gefordert, uns in kürzester Zeit umzustellen und neuen Herausforderungen zu stellen. Auch wir als DGFP müssen umdenken und unsere Angebote für unsere Mitglieder und Kunden anpassen. Das machen wir!

In kürzester Zeit haben wir unsere gewohnten Formate und Leistungen für Sie digitalisiert und neue geschaffen. Uns ist bewusst, dass der virtuelle Austausch, das Zusammenkommen vor Ort nicht 1:1 ersetzt, aber schwierige Zeiten erfordern pragmatische Lösungen. An unserem Ziel jedoch hat sich nichts geändert: Wir wollen unsere Mitglieder in Ihrer Arbeit bestmöglich unterstützen, ob in Zeiten der Normalität oder der Krise. Denn wir sind überzeugt: Der Austausch untereinander, für den die DGFP seit rund 70 Jahren steht, hilft, schnelle und pragmatische Lösungen zu finden – ob virtuell oder vor Ort.
 
Unsere Angebote digitalisiert!
Solange wir nicht vor Ort zusammenkommen können, müssen wir andere Formen finden. Wir verlegen einen Teil unserer Runde erst einmal in den virtuellen Raum und laden Sie herzlich dazu ein. Einladungen werden mit unserem Newsletter verschickt, dazu kann man sich hier anmelden.

Unsere klassischen Angebote
Viele der ERFA Sitzungen der Frühjahrsrunde haben wir im März in Form von digitalen Meetings durchgeführt, die sehr gut angenommen wurden. Für die weiteren ERFA-Sitzungen werden die einzelnen Teilnehmer entsprechend informiert.
Die DGFP // Jahrestagungen und Kompetenzforen haben wir für März, April und Mai abgesagt, und koordinieren neue Termine mit den Gastgebern. Derzeit prüfen wir, inwiefern solche Formate auch digital stattfinden können und werden die neuen Angebote auf der Website oder über den Newsletter veröffentlichen.
 
DGFP // Online Community
Im Weiteren rollen wir die DGFP // Online Community für unsere ERFA Gruppen aus, die wir zuvor bereits mit ausgesuchten ERFA Gruppen testen konnten. Die ERFA Teilnehmer werden in Kürze darüber direkt informiert. Gern können Sie sich bei Fragen an Esther Blume unter blume@dgfp.de wenden.
 
Weiterführende Links

In dieser aktuellen Krise ist HR besonders gefragt. Viele Maßnahmen liegen in den Händen der HR-Abteilung. Wir haben untenstehend einige Punkte zusammengetragen, versehen mit weiterführenden Links. Folgender Hinweis ist zu beachten: wir als DGFP können nicht die Gewähr für die Richtigkeit der Informationen übernehmen, auch werden Informationen nicht zwingend aktuell sein, der Stand vom 20.02.2020:

 

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news-299 Wed, 18 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei Conscious U https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-conscious-u/ Skalierbare blended-learning Coachingprogramme - die menschliche Seite der Digitalisierung Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir von Conscious U* sind ein Team aus Psychologinnen und Designerinnen mit Firmensitz in Berlin. Unsere skalierbaren blended-learning Coachingprogramme fokussieren die menschliche Seite der Digitalisierung. Wir bereiten den Boden, auf dem Agilität und Selbstorganisation in Unternehmen gedeihen können.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Strukturelle Veränderungen in Unternehmen erfordern Kulturwandel. Ob Hierarchien abgebaut, Prozesse digitalisiert oder flexible Selbstorganisation gefordert wird: all diese Veränderungen erfordern einen bestimmten Mindset. Kulturwandel bedeutet hierbei einen nachhaltigen Haltungs- und Verhaltenswandel von jeder und jedem Einzelnen. Im Umgang mit uns selbst und anderen müssen wir lernen, uns selbst zu reflektieren, um mit anderen reflektieren zu können. Es braucht Achtung und Verständnis für unseren eigenen Weg, um Empathie mit anderen fühlen zu können. Eigenverantwortung bedeutet auch, uns mehr Gestaltungsraum zu erschließen. Grundlage dafür ist der Aufbau einer angstfreien, ehrlichen und lösungsorientierten Gesprächskultur.

Das digitale Mindset wird durch Einführung neuer Prozesse nicht automatisch mitinstalliert. Neues Arbeiten benötigt innere Arbeit.

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung unseres Mindsets ist den meisten nur zu klar. Seit vielen Jahren bieten wir erfolgreich Face-to-Face-Workshops an. Diese verändern zwar den Mindset und das Verhalten der Teilnehmenden, können aber aus Kosten- und Zeitgründen nur für einen Bruchteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens angeboten werden. Hier bieten unsere kosteneffektiven Blended-Learning-Programme eine skalierbare Lösung:

  • Der Zugang zu hochqualitativen Inhalten für die Persönlichkeitsentwicklung wird demokratisiert: Alle im Unternehmen nehmen teil und erleben sich so als Mitgestalter der eigenen Unternehmenskultur.
  • Die Online-Inhalte der Programme können leicht während des Alltags und in Mikro-Happen bearbeitet werden: Alle können direkt über den PC am Arbeitsplatz oder über das Smartphone zugreifen.
  • Die soziale, echte Interaktion von Mensch zu Mensch ist in Form der Blended-Learning-Komponente fest in unseren Programmen integriert: Der vertrauensvolle und offene Umgang miteinander wird live und in Farbe unter Kolleginnen und Kolleginnen erprobt.

Was ist Euer USP?

Wir zeichnen uns aus durch:

  1. Hohe Qualität: Die Qualität unserer Inhalte und die didaktisch durchdachte Choreografie unserer Programme wird von geschulten Psychologinnen und Designerinnen gesichert.
  2. Skalierbarkeit: Die Möglichkeit der zeitgleichen und kostengünstigen Einbeziehung aller bzw. möglichst vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  3. Nachhaltige Wirksamkeit: Die angemessene Dauer unserer Programme, die eine nachhaltige Verankerung von neuer Haltung und Verhalten ermöglicht.
  4. Klimafreundlichkeit: Alle können von ihrem lokalen Standort teilnehmen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Der Bedarf an hochqualitativen Blended-Learning-Formaten steigt. Die meisten Unternehmen haben begriffen, dass die Digitalisierung eine große menschliche Komponente hat und somit innere Arbeit (Reflexion und Veränderung von Haltungen und Verhalten) wichtig ist. Darüberhinaus wird immer deutlicher, dass es nicht reicht, nur auf die Entwicklung von Führungskräften zu setzen. Diese sind mit dem Anspruch, Ihren Teams die eigenen Erkenntnisse zu vermitteln, meist überfordert. Eine Transformation braucht alle und dies kann durch unsere Angebote erreicht werden.

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HR Startups
news-298 Mon, 09 Mar 2020 11:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Haufe Akademie und Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) kooperieren. https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-haufe-akademie-und-deutsche-gesellschaft-fuer-personalfuehrung-ev-dgfp-kooperieren/ Neue Kooperation forciert praxisnahe und zukunftsweisende Weiterbildungsangebote für das Personalmanagement Freiburg/Frankfurt am Main, 09.03.2020 – Die Haufe Akademie und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) bündeln ihre Kompetenzen für die Weiterbildung des Personalmanagements. Die DGFP konzentriert sich als führendes HR-Netzwerk verstärkt auf Verbandsaktivitäten für ihre Mitgliedsunternehmen sowie Veranstaltungsformate wie beispielsweise Jahrestagungen und Kompetenzforen. Zugleich unterstreicht die Zusammenarbeit die Position der Haufe Akademie als führender deutscher Anbieter für Weiterbildung im Themenbereich Personal.

Weiterbildung gewinnt in der zunehmend volatilen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Um HRMitarbeitern den bestmöglichen Zugang zu einem der umfassendsten Weiterbildungsangebote im Themenbereich Personal zu bieten, können Mitglieder der DGFP zukünftig das breit gefächerte Portfolio der Haufe Akademie im Themenbereich Personalmanagement zu vergünstigten Preisen nutzen. Das Angebot an HR-Themen umfasst mehr als 240 Weiterbildungsprodukte und steht den DGFP-Mitgliedern seit März 2020 in einem eigenen Portal zur Verfügung.

„Die DGFP ist seit 1952 das Netzwerk und Stimme für HR-Verantwortliche in Deutschland. Wir freuen uns sehr, mit einer so wichtigen Interessenvertretung zu kooperieren und Synergien für die gemeinsame Zielgruppe zu erzeugen. Die DGFP wird sich als Netzwerk noch intensiver auf den Erfahrungsaustausch, Networking sowie ihre erfolgreichen Jahrestagungen und Kompetenzforen fokussieren. Wir wiederum bringen für die DGFP-Mitglieder unsere volle Kompetenz und Themenvielfalt als führender Player für betriebliche Weiterbildung ein, indem wir das bestehende HRPortfolio anreichern sowie die Wirksamkeit und Praxisnähe der Formate weiter ausbauen.“, erklärt Jörg Schmidt, Geschäftsführer der Haufe Akademie.

Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, ergänzt: „Wir haben mit der Haufe Akademie einen Partner gefunden, der ebenso wie wir für inhaltliche Qualität als auch für zeitgemäße und innovative Lernformate steht. Denn unsere Mitglieder brauchen starke und verlässliche Partner an ihrer Seite, um auf dem Weg in eine erfolgreiche Zukunft begleitet zu werden. Genau dies verkörpert die Haufe Akademie mit ihrem umfangreichen Angebot an Themen und Formaten sowie deren Verknüpfung mit digitalem Knowhow der Haufe Group. Unser gemeinsames Ziel ist es, die Weiterentwicklung des Angebots im Themenspektrum HR durch weitere Projekte zukünftig voranzutreiben.“

DGFP Mitgliedern stehen weitere Information zur Nutzung der 240 Weiterbildungsprodukte unter https://www.dgfp.de/haufe-kooperation zur Verfügung.

Pressekontakt:
Maisberger strategische Unternehmenskommunikation
Anja von Bestenbostel/Marina Schmidt
PR-Consultants
Claudius-Keller-Straße 3c,
81669 München
Tel: 089 419599-88/-96
Fax: 089 419599-12
E-Mail: haufe-akademie@maisberger.com

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Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Norma Schöwe
Hedderichstraße 36,
D-60594 Frankfurt am Main
Tel.: 069 713785-104
E-Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

Über die Haufe Akademie
Die Haufe Akademie ist der führende Anbieter für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Passgenaue Lösungen, einzigartige Services, höchste Beratungskompetenz und individuelle Qualifizierung vereinfachen den Erwerb von Fähigkeiten und erleichtern nachhaltige Entwicklungen. Maßgeschneiderte Lösungen für Unternehmen, ein breites e-Learning Portfolio, Managed Training Services und Consulting unterstützen HR-Verantwortliche und Entscheider bei der Zukunftsgestaltung für Unternehmen. Alle DAX-30-Unternehmen setzen bei ihrer betrieblichen Weiterbildung auf die Expertise der Haufe Akademie und machen ihr Unternehmen so fit für die Zukunft. Mehr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte ermöglicht ein umfangreiches Angebot an Seminaren, Qualifizierungsprogrammen, Lehrgängen, Tagungen und Kongressen. 2019 führte die Haufe Akademie rund 11.000 Qualifizierungsmaßnahmen zu rund 1.500 unterschiedlichen betrieblichen Themen für rund 250.000 Teilnehmer durch. Die Haufe Akademie ist ein Unternehmen der Haufe Group.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

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Pressemitteilungen
news-297 Thu, 05 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei Evermood https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-evermood/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir sind Evermood und helfen Unternehmen dabei, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeitende dazu befähigt werden, ihr allgemeines Wohlbefinden nachhaltig zu stärken. Unsere Vision ist es, mentale Gesundheit in der Kultur von Unternehmen zu verankern und Mitarbeitenden nachhaltig dabei zu helfen, ihr volles Potential zu entfalten.

Um das zu erreichen, haben wir eine App entwickelt, in der Mitarbeitende aus einer Vielzahl gesunder Routinen auswählen können, die sie in ihren Alltag integrieren möchten. Im Vordergrund stehen unter anderem Themen wie Stressbewältigung, gesteigerte Konzentration, Bewegung und gesunde Ernährung. In schwierigen Situationen können Mitarbeitende zudem direkt über Evermood persönliche Hilfe von Vertrauenspersonen und Experten erhalten. Unternehmen haben hierzu beispielsweise die Möglichkeit, interne Anlaufstellen oder bestehende EAP Dienstleister in die App einzubinden.

Mit diesem ganzheitlichen Ansatz möchten wir Stress am Arbeitsplatz minimieren, die Produktivität fördern und das allgemeine mentale Wohlbefinden stärken.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Seelische Belastungen kosten die Weltwirtschaft jedes Jahr schätzungsweise eine Billion Euro durch verlorene Produktivität. In Deutschland sind psychische Erkrankungen inzwischen die zweithäufigste Diagnosegruppe für Krankschreibungen und Arbeitsunfähigkeit. Die Zahl der hierdurch bedingten Krankheitstage hat sich in den letzten vierzig Jahren verfünffacht. Um diesem Trend entgegenzuwirken und die mentale Gesundheit ihrer Teams zu schützen, suchen Unternehmen verstärkt nach präventiven Maßnahmen. Evermood stellt eine solche Maßnahme dar und ermöglicht im Ernstfall zusätzlich persönliche Hilfe direkt über die App. Mit uns machen Unternehmen einen wichtigen Schritt zu einem passgenauen betrieblichen Gesundheitsmanagement, das proaktiv und nachhaltig gestaltet ist.

Was ist Euer USP?

Was uns einzigartig macht, ist unser umfangreiches Angebot: Wir stellen nicht nur gesunde Routinen zur Prävention von Problemen bereit, sondern führen regelmäßige Umfragen zur allgemeinen Gesundheit im Team durch und bieten im Ernstfall direkte Unterstützung über unsere App. Außerdem ist es für uns essentiell, ein Nutzererlebnis zu schaffen, das Spaß macht und das Thema betriebliche Gesundheitsförderung aus den bürokratischen Aktenordnern holt. Mentales Wohlbefinden wird mit uns zu etwas, mit dem sich Mitarbeitende und Personalverantwortliche gerne beschäftigen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir leben in einer Zeit in der die Grenzen zwischen Privatleben und Beruf immer weiter verschwimmen. Wir werden zudem immer vernetzter und sehen uns im Alltag immer mehr Reizen ausgesetzt. Mitarbeitende spüren den damit einhergehenden, immensen Druck bereits heute tagtäglich. Der Trend wird und muss in den nächsten drei Jahren dahingehen, mentales Wohlbefinden fest in der Unternehmenskultur zu verankern, um die Gesundheit von Mitarbeitenden zu schützen und gleichzeitig die Produktivität zu wahren und den Unternehmenserfolg zu sichern.

In diesem Jahr ist es unser Ziel, unseren Kernmarkt so gut wie möglich zu verstehen und eine herausragende App zu entwickeln, die einen wahren Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen bietet. Innerhalb der nächsten fünf Jahre wollen wir die marktführende Plattform für betriebliche Gesundheitsförderung in der DACH-Region werden.

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HR Startups
news-294 Wed, 19 Feb 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei skillconomy GmbH https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-skillconomy-gmbh/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir sind Marktführer im Active Sourcing und etablierter Partner der besten Unternehmen Deutschlands. Unsere Candidate Experience ist von der Erstansprache bis zum Bewerbungsgespräch durchdacht und mit der Erfahrung aus mehr als 100.000 Ansprachen bis ins Detail optimiert.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Im Auftrag unserer Kunden führen wir Direktansprachen von passenden Kandidaten über soziale Businessnetzwerke durch und können so in 48 Stunden passgenaue Bewerber generieren – auch für schwer zu besetzende Stellen. Zu unseren Kunden gehören ca. 200 der renommiertesten Unternehmen Deutschlands, darunter die DZ Bank, Ebner Stolz, Wago, Gardena und Trumpf.

Was ist Euer USP?

Den Kandidaten bieten wir eine einzigartige Candidate Experience. Mittlerweile haben wir über 100.000 Kandidaten angesprochen und werten jede einzelne Ansprache aus. Einfachheit, Transparenz und Wertschätzung sind die Grundprinzipien unserer Ansprachen. Die Kandidaten danken uns mit viel positivem Feedback und durchschnittlichen Bewerberquoten von 4,9 Prozent. Zudem sind wir die Schnellsten auf dem Markt und übergeben erste Kandidaten innerhalb von 48 Stunden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir sehen einen Trend, der weitreichende Folgen fürs Active Sourcing hat: Je stärker sich der Kanal etabliert, desto mehr Nachrichten werden die gefragten Fach- und Führungskräfte bekommen. Dementsprechend steigen die Anforderungen an die Candidate Experience immer weiter, um Kandidaten noch zu erreichen. Auch die sozialen Netzwerke werden ihre Mitglieder zunehmend vor unpassenden oder schlechten Anfragen schützen müssen.
Die Antwort liegt aus unserer Sicht darin, als Arbeitgeber nicht mehr nur für einzelne Stellen zu sourcen, sondern Kandidaten-Pools zu etablieren und strategisch eine Beziehung zu den Kandidaten aufzubauen – was übrigens nicht heißen kann, die Kandidaten in Sender-Mentalität vollzuspamen. Es wird eher ums Zuhören gehen. Wir freuen uns auf diese Entwicklungen, sammeln gerade Erfahrungen mit unseren Prototypen und werden ganz vorne mit dabei sein.

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HR Startups
news-293 Thu, 06 Feb 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei voiio GmbH https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-voiio-gmbh/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

voiio macht Unternehmen familienfreundlicher und die schulfreie Zeit zu dem was sie sein soll:  Eine sorglose Zeit für die Eltern und viel Spaß für die Kinder. Mit unserer innovativen Plattform denken wir „betriebliche Ferienbetreuung“ neu und helfen Eltern dabei die 85 Tage schulfreie Zeit der eigenen Kinder besser zu organisieren. Wir haben voiio 2018 in Berlin gegründet und sind mittlerweile 25 voiios die jeden Tag daran arbeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in über 100 deutschen Unternehmen, verteilt auf 6 Städte, zu verbessern. 

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Die Organisation der 85 Tage schulfreie Zeit (gegenüber 28 Urlaubstagen) ist für Eltern mit Kindern im schulpflichtigen Altern das größte Problem der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Quelle BMFSFJ). Trends wie eine weiter steigende Beschäftigtenquote bei Frauen, einer steigenden Anzahl an Alleinerziehenden sowie eine erhöhte berufliche Mobilität verschärfen dieses Problem weiter. Ein Blick auf den Markt an Angeboten für Kinder-Ferienbetreung macht dabei schnell deutlich, warum die Organisation der schulfreien Zeit ein Problem für Eltern darstellt: Geringe Auffindbarkeit von Angebote, fehlende Transparenz und Kontrolle in Bezug auf die Qualität, unflexible Betreuungszeiten und teils schwer finanzierbare Preise sind nur einige Faktoren, die die Suche nach einem passenden Betreuungsangebot schnell zu einem frustrierenden und zeitaufwändigen Prozess machen. Mit uns wird das einfacher. Wir haben eine Plattform entwickelt, die es Eltern ermöglicht, aus hunderten qualitätsgeprüften und preisreduzierten Ferienangeboten (bis zu 40%) schnell ein passendes Kinder-Ferienangebot zu recherchieren und mit einem Klick zu buchen. Individuelle verhandelte Randzeitenbetreuung sowie ausgehandelte Platzkontingente machen unser Angebot dabei speziell für berufstätige Eltern attraktiv.

Was ist Euer USP?

Die klassische betriebliche Ferienbetreuung ist unflexibel und in Organisation - und Implementierung aufwendig. Konkreter: Ein Unternehmen plant für einen spezifischen Zeitraum (z.B. Sommerferienwoche 1 u. 3), ein spezifisches Ferienangebot (z.B. ein künstlerisches Angebot) für alle Kinder zwischen 5 – 13 Jahren. Eine organisatorische Mammutaufgabe für das HR, das dies für gewöhnlich als „kleines Siteproject“ nebenbei organisieren muss. Das Ergebnis ist eine geringe Nutzung und Frust für alle Beteiligten.
Frust für das HR, das großen Einsatz und guten Willen bewiesen hat, aber die Nutzung und angemessene Anerkennung ausbleiben. Und Frust für die Familien, die den Bedarf vielleicht in einer anderen Ferienwoche gehabt hätten und sich lieber ein Sportangebot speziell für Kinder bis 10 Jahren gewünscht hätten. Mit voiio werden wir allen gerecht: Über 800 Angebote in 6 Kategorien und flexibel verfügbar in jeder Ferienwoche (+ Brückentage) und verteilt über die ganze Stadt.
Für das HR ist unsere Lösung einfach: Die Implementierung unsere Services dauert im Schnitt 5 Tage und danach läuft alles über uns. Das Ergebnis: Kein Frust und eine durchschnittliche Bewertung von 9,5 von 10 Punkten auf die Frage: „Würden Sie voiio weiterempfehlen“.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Lösungen im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktionieren in vielen Fällen noch sehr analog. Das Potential die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Deutschland mittels modernster Technologien zu verbessern und das zum Vorteil aller ist groß. Wir wollen hier einen maßgeblichen Impact schaffen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie mittels Technologie nachhaltig verbessern. 

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HR Startups
news-291 Fri, 31 Jan 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Effektiver, effizienter und schneller" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-effektiver-effizienter-und-schneller/ Oliver Maassen über den Wandel von HR, Ausbildung 4.0 und die Vorbereitungen auf eine schwächere Konjunktur Die Digitalisierung gehört bei TRUMPF schon seit Jahren zum Geschäftsmodell. Mit dem „Ausbilder Industrie 4.0“ hat das Unternehmen vor kurzem eine Funktion geschaffen, die alle digitalen Inhalte der verschiedenen Ausbildungsrichtungen koordiniert und für die Betreuung der Auszubildenden und dual Studierenden verantwortlich ist. Auf nachlassende Aufträge und eine schwächere Konjunktur hat sich TRUMPF mit drei Szenarien vorbereitet. Auf die Stufe eins – nachlassende Erträge – reagiert der Hersteller von Werkzeugmaschinen und Lasern mit der Nichtnachbesetzung von Stellen, dem Abbau von Leasingkräften und der gut gefüllten Arbeitszeitkonten.

Als eines der ersten Unternehmen setzt Trumpf in der Ausbildung auf einen „Ausbilder Industrie 4.0“. Was steckt hinter dem Konzept? 
OLIVER MAASSEN Im Wesentlichen geht es um zwei Dinge: Zunächst ist er als klassischer Ausbilder für die IT-Ausbildungsberufe und die Studierenden der dualen Hochschule mit IT-Bezug zuständig. Seine Aufgaben reichen vom Personalmarketing über das Recruiting, die Betreuung während der Ausbildungszeit bis hin zur Begleitung der Übernahme der Absolventen. Die Ausbildung solcher Berufe erfordert auch aufseiten des Ausbilders sehr fundiertes Wissen und tiefgehende Erfahrungen. Zweitens sehen wir die Digitalisierung der Ausbildung selbst als Kernaufgabe. Ein banales Beispiel: Dass wir in der Kennlernlernwoche unserer Azubis wie vor 20 Jahren Wollknäuel und Bälle bemühen, muss nun wirklich nicht sein. Viel wichtiger ist aber die Umsetzung der digitalen Ambition von TRUMPF für eine echte Ausbildung 4.0. Hierzu gehören das Identifizieren von Handlungsfeldern, das Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen wie etwa die bessere Vernetzung einzelner Berufsbilder mit digitalen Projekten oder auch die Digitalisierung der Ausbildungsinhalte und  prozesse.

Warum ist die Vernetzung von Ausbildungsberufen erforderlich? 
MAASSEN In der heutigen Zeit ist es enorm wichtig, ein Verständnis für andere Tätigkeiten zu entwickeln, denn unsere Produkte werden komplexer und die Abläufe in der Produktion auch. Die Grenzen zwischen den Fachbereichen und Berufen werden unschärfer. Das Basis-Know-how für eine Tätigkeit in der vernetzten Fertigung wollen wir bereits in der Ausbildungszeit vermitteln, damit die Berufsanfänger kompetent in den Beruf starten können. Ziel ist es, Ängste vor neuen Themen abzubauen und Silodenken abzuschaffen.

Wie viele Mitarbeiter werden in zehn Jahren noch ihren heutigen Job machen?
MAASSEN Keiner, auch wenn vielleicht noch dasselbe Etikett auf dem Job steht. Wir gehen davon aus, dass sich sämtliche Jobs wandeln, jedoch in unterschiedlicher Intensität. Natürlich entstehen auch völlig neue Tätigkeiten – wer hat beispielsweise vor zehn Jahren schon an Entwickler von Künstlicher Intelligenz oder Gesichtserkennung gedacht? Andererseits werden auch Berufsbilder durch den Einsatz von Technik abgelöst. Insofern kann es nur ratsam sein, sich beständig neue Kompetenzen anzueignen.

Wie verändert die Digitalisierung Ihr Geschäftsmodell?
MAASSEN Die Digitalisierung bestimmt unser Geschäftsmodell bereits seit Jahren. Sie manifestiert sich in all unseren Produkten, unabhängig davon, ob es sich um Werkzeugmaschinen, Lasersysteme oder den 3D-Druck mit Metall handelt. Mit unserer Kompetenz im Maschinenbau und unserem Wissen über Laser und Digitalisierung sind wir bestens aufgestellt und in der Lage, unseren Kunden passende Lösungen anzubieten. Das sind Softwarelösungen, datenbasierte Services von der digitalen Maschinenakte bis hin zu Smart-Factory-Lösungen und  Diensten. Unser Geschäftsmodell heute besteht aus Maschinen, Software und Services. 

Wie sehen die Mitarbeiter den Veränderungen durch die Digitalisierung entgegen? 
MAASSEN Gemischt. Die Digitalisierung bietet die Chance, ungeliebte Routineaufgaben zu vereinfachen oder zu automatisieren. Das erleben die Mitarbeiter als Erleichterung in ihren eigenen Arbeitsabläufen. Der Weg dorthin fällt mal leichter, mal schwerer. In unserer jüngsten Mitarbeiterbefragung sehen wir aber, dass die Mitarbeiter zum ganz überwiegenden Teil positiv und neugierig mit der Digitalisierung umgehen.

Wie qualifizieren Sie ältere Mitarbeiter für die Digitalisierung? 
MAASSEN Alle Mitarbeiter bei TRUMPF sollen Digitalisierung verstehen, verinnerlichen und leben. Unsere Angebote richten sich an Mitarbeiter mit wenig Vorkenntnissen und solche, die bereits Expertise mitbringen. Das ist erst einmal unabhängig vom Alter. Aber: Mit Reverse Mentoring haben wir auch ein spezielles Format, bei dem ältere Mitarbeiter von digital aufgewachsenen Auszubildenden lernen.

Hilft Ihnen das Qualifizierungschancengesetz der Bundesregierung?
MAASSEN Mitarbeiter fit für die Digitalisierung zu machen – die Idee des Qualifizierungschancengesetztes ist sehr gut. Leider hapert es an der Umsetzung: überbordende Vorgaben, fehlende Flexibilität bei der erforderlichen Zertifizierung und ein zehnseitiger Antrag für die Beantragung. Das macht es in der Handhabung gelinde gesagt schwierig.

Wie verändert sich die Unternehmenskultur durch die Digitalisierung? 
MAASSEN Jede grundlegende Transformation im Unternehmen hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Wir haben in diesem Jahr weltweit alle unsere rund 1 500 Führungskräfte in Zweitagesworkshops fit für die Digitalisierung gemacht. Rund die Hälfte der Zeit drehte sich eher um Führungs- und Unternehmenskultur, nicht um digitale Tools und Prozesse. Die Digitalisierung verlangt, dass wir uns mit neuen Formen der Zusammenarbeit, anderen Formen des Lernens, aber auch einer veränderten Bedeutung von Führung und Hierarchie auseinandersetzen. Wer glaubt, diese Veränderungen ohne ein begleitendes Programm für den kulturellen Wandel umsetzen zu können, wird Schiffbruch erleiden.

Wie verändert die Digitalisierung HR? Werden künftig die Führungskräfte Personalaufgaben weitgehend übernehmen? 
MAASSEN Das Ziel jeder guten Personalfunktion sollte es sein, sich selbst weitgehend überflüssig zu machen. Insofern steht die Befähigung der Führungskräfte natürlich ganz oben auf unserer Prioritätenliste. Dabei hilft es, wenn künftig noch mehr administrative Aufgaben von IT-Lösungen übernommen werden. Die globale Einführung unseres Personalmanagementsystems Workday war hierzu ein ganz wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Dadurch wird bei HR und den Führungskräften Arbeitszeit frei für mehr gemeinsames Arbeiten an strategischen Fragestellungen: von Potenzialerfassung und Mitarbeiterentwicklung bis hin zur Kulturarbeit.

NEUE BERUFSBILDER IN HR DURCH DIGITALISIERUNG

Die Digitalisierung wird mit ihrem Fortschreiten auch im Personalbereich zu neuen Berufsbildern und Arbeitsweisen führen – darauf müssen wir uns einstellen. Dabei ist es wichtig, dass wir nicht gleich jedem Pseudotrend hinterherlaufen, sondern verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. So diskutieren wir im Team derzeit mehr über die ethischen Grenzen und moralischen Aspekte von Künstlicher Intelligenz als über ihren direkten Einsatz durch entsprechende Tools. 

TRUMPF hat sich mit mehreren Szenarien auf eine konjunkturelle Schwäche vorbereitet. Wie sehen diese aus und welche Folgen ergeben sich für die Mitarbeiter? 
MAASSEN Wir haben zur Vorbereitung auf eine Krise ein Programm aufgelegt, das alle Maßnahmen für bestimmte Krisenverläufe vorab definiert hat. Wir haben ihm den Namen „Koyer“ gegeben, nach den norddeutschen Deichbauern, deren Aufgabe es war, die Küste vor Sturmfluten zu schützen. Mit der Einteilung in drei Krisenstadien – Ertragskrise, Liquiditätskrise, Existenzkrise – haben wir anhand von Kennzahlen wie Wertbeitrag, Probabilität, Liquidität oder Eigenkapital festgelegt, wann wir Gegenmaßnahmen treffen. Je nach Stadium wurden verschiedene Maßnahmen auf Kosten- und Ertragsseite definiert. Sie reichen vom Abbau von Arbeitszeitkonten bis hin zur Kurzarbeit. 

Welches Szenario halten Sie derzeit für das wahrscheinlichste?
MAASSEN Im Moment befinden wir uns in der ersten Stufe der Krisenszenarien und damit in der Ertragskrise. Wir reagieren mit der Nichtnachbesetzung von Stellen, kurbeln den internen Transfermarkt an und bauen Leasingkräfte und befristete Arbeitsverträge ab. Zudem helfen uns in dieser Phase unsere gut gefüllten Arbeitszeitkonten – Zeitspeck, den wir uns in guten Zeiten für eine bevorstehende Krise zugelegt haben.

Als Markt- und Technologieführer ist TRUMPF ein hoch attraktiver Arbeitgeber. Gelingt es Ihnen, genug geeignete Kandidaten zu finden? 
MAASSEN Grundsätzlich ja, aber natürlich gibt es Ausnahmen. Jeder Arbeitnehmer, der heute Kompetenzen im digitalen Umfeld mitbringt, ist heiß umkämpft. Softwareentwickler und andere IT-Fachkräfte sind auch für uns schwer zu finden. Ein vielleicht überraschender Befund: Wir suchen Servicemitarbeiter für den technischen Kundendienst. Da unsere Kunden in aller Welt sind, ergeben sich spannende Auslandseinsätze. Leider finden sich trotzdem immer weniger Leute, die auf diese Herausforderung Lust haben.

TRUMPF geht Ausbildungspartnerschaften mit Schulen, bereits auch mit Grundschulen, ein. Welche Erfahrungen machen Sie hier? 
MAASSEN Wir haben über viele Jahre sehr gute Partnerschaften aufgebaut. Wir arbeiten in verschiedenen Konstellationen mit Schulen im regionalen Umfeld der TRUMPF-Standorte zusammen, häufig auch mit anderen Unternehmen. Wir müssen aber aufpassen, dass sich beim verstärkten Engagement der Unternehmen nicht die staatlichen Stellen aus der Verantwortung stehlen. Das Thema frühkindliche Bildung ist uns deshalb wichtig, weil wissenschaftlich bewiesen ist, dass Kinder im Grundschulalter bereits Neigungen zu bestimmten Themen entwickelt haben. 

BILDUNGSPROJEKTE BEREITS IM KINDERGARTEN

Klischees wie „Technik nur für Jungs“ haben hier bereits erste Formen angenommen. Daher setzen wir auch im Kindergartenalter Projekte an. Aufgrund der über Jahrzehnte kaum veränderten niedrigen Frauenquote bei MINT-Studien- und Ausbildungsgängen müssen Themen wie Technik und Naturwissenschaften auch und gerade bei Mädchen weiter platziert werden. Nach wie vor sind traditionelle Rollenbilder in unserer Gesellschaft fest verankert, und wenn Grundschüler in ihrem Umfeld keine Kontaktmöglichkeiten zu Technik bekommen, ist es schwierig, sie für das Thema zu begeistern.

Bereits die Azubis lernen den Umgang mit agilen Formen der Zusammenarbeit. Warum, und wie sieht das in der Praxis aus? 
MAASSEN TRUMPF hat den „Ausbilder Industrie 4.0“ auch deshalb installiert, um neue Formen des Arbeitens in unser Ausbildungskonzept zu integrieren. Die Azubis sind in den Fachbereichen eingesetzt. Da TRUMPF schon seit Jahren auf agile Methoden setzt, kommen sie gar nicht drum herum, und deshalb sind Scrum, Sprints und Design Thinking für sie auch keine Fremdwörter. Wichtig ist, dass die Azubis ein entsprechendes Methodenset erlernen und wissen, wie es am besten mit den klassischen Methoden gemixt werden kann. 

Sie sind seit über 20 Jahren in leitenden Positionen in HR tätig. Wie hat sich die Funktion in dieser Zeit gewandelt? 
MAASSEN Die HR-Funktion hat sich parallel zu allen Funktionen weiterentwickelt, wurde effektiver, effizienter und schneller. Zudem sind wir näher an das Business gerückt und transparenter geworden. HR als Black Box, wie ich es früher öfter gehört habe, gibt es nicht mehr. Was gleich geblieben ist, ist das Jammern um vermeintliche Augenhöhe und die Forderung, mit am Tisch sitzen zu wollen. Am Tisch sitzt der, der einen Beitrag bringen kann, dessen Meinung gefragt ist, der Lösungen anbietet, die für das Business einen Mehrwert besitzen. Hier sehe ich nach wie vor viel Luft nach oben für unsere Funktion.

Was begeistert Sie an HR? 
MAASSEN Es ist immer noch eine der vielseitigsten Aufgaben, die ich mir vorstellen kann. Und die Funktion hat eine große Gestaltungsmöglichkeit in der Transformation unserer Unternehmen. Das gilt übrigens nicht nur für den CHRO, sondern für jede und jeden in unserer Community. Und last but not least: Selbst nach gefühlt 10 000 Interviews habe ich immer noch Spaß, den Menschen, der mir gegenübersitzt, in seiner Vielfalt zu verstehen.

Welchen Rat würden Sie jungen HRlern mit auf den Weg geben? 
MAASSEN Weniger planen – und damit meine ich die eigene Karriere. Ich habe so viele junge Kolleginnen und Kollegen erlebt, die sich mit ihren genauen Vorstellungen der nächsten Schritte selbst im Weg standen. Wie wäre es, einfach mal darauf zu vertrauen, dass Leistung und Potenzial auch in HR gesehen und anerkannt werden? Wenn dieses Vertrauen allerdings nachhaltig enttäuscht wird, ist es auch an der Zeit, woanders hinzugehen.

Vielen Dank für das Interview! ●

Das Interview führte Werner Kipp.
 

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Fachmagazin Personalführung
news-290 Fri, 20 Dec 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Aktuell: Rückblick auf die Zukunftswerkstatt #Arbeitswelt2025 mit dem BMAS https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-aktuell-rueckblick-auf-die-zukunftswerkstatt-arbeitswelt2025-mit-dem-bmas/ Wir haben die Eindrücke für Sie zusammengefasst Was HR vom Fußball lernen kann, ob die Politik Diversity in Unternehmen überhaupt vorgeben kann und wieso eine Digitalisierung im Feuerwehrmodus keinem nützt. Diese und viele weitere Themen wurden am 3. Dezember bei der Zukunftswerkstatt #Arbeitswelt2025 im Steigerwaldstadion in Erfurt diskutiert.

Gemeinsam mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales, INQA, DIHK und NEW WORK SE haben wir vor gut einem Jahr beschlossen, mit kleinen und mittelständischen Unternehmen über die Herausforderungen der Zukunft des Arbeitens zu diskutieren! Wir wollten wissen, was die Unternehmerinnen und Unternehmer bewegt und von welchen Best Practice wir etwas lernen können.

Die über 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben uns gezeigt, dass eine Plattformen, auf der Erfahrungen ausgetauscht werden und Workshops deren Themen direkt von kleinen und mittelständischen Unternehmen gesetzt werden, für die Bewältigung der Herausforderungen der Arbeitswelt2025 essentiell sind.

Die diskutierten Themen waren so vielfältig wie die teilnehmenden Unternehmen. Nach einer spannenden KeyNote von Ralf Rangnick darüber, was HR vom Fußball über das Change-Management und Teamgeist lernen kann, ging es für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in die verschiedenen Workshops. Mit dabei waren unter anderem Ingo Tiedemann, der darüber berichtet hat, dass sich Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse oft überschlagen. Carina Andersohn, Edeka Minden, berichtete von ihren Erfahrungen zum Eltern und Pflegezeitmanagement. Peggy Schreiber-Geyer und Gunnar Rothenburg von der Deutschen Bahn diskutierten mit den Gästen, was eine innovative Mitbestimmungskultur ausmacht.

Im Speed-Debating artikulierten verschiedene Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Forderungen an die Politik und machten deutlich, dass die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt nur bewältigt werden können, wenn Unternehmen und Politik gemeinsam an Lösungen arbeiten.

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Fachmagazin Personalführung
news-288 Tue, 10 Dec 2019 13:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Die DGFP stellt sich neu auf. Umzug nach Berlin. Neue HR-Herausforderungen. Starke Fokussierung als Stimme für HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-die-dgfp-stellt-sich-neu-auf-umzug-nach-berlin-neue-hr-herausforderungen-starke-fokussierung-als-stimme-fuer-hr/ Die deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) stellt sich in Berlin neu auf. Ziel ist, die Aktivitäten und Produkte für Mitglieder und Kunden konsequenter zu fokussieren. Technologische, gesellschaftliche und politische Entwicklungen prägen das Personalmanagement so stark wie nie zuvor. Geschwindigkeit und Parallelität von Transformation und Restrukturierung treiben die Unternehmen und HR. Das muss jetzt in die betriebliche Praxis übersetzt werden. „Wir wollen die Impulse und das Wissen aus der HR-Praxis so organisiert in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft tragen, dass unsere Stimme nicht überhört werden kann“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP. Das bedeutet: näher ran an die Politik. Die DGFP wird ihren Geschäftssitz in 2020 nach Berlin verlegen.

Mitgliedsunternehmen sind die DNA der DGFP
Der Vorstand der DGFP ist überzeugt: Die Zukunft der DGFP liegt im Dialog und der Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen. „Das starke Engagement unserer Mitglieder auf unseren Veranstaltungen, dieses Wissen, dieser Erfahrungsschatz, das ist die DNA der DGFP“, sagt Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP. Dies will die DGFP in Zukunft noch mehr stärken und nutzen, insbesondere im Rahmen des bekannten Erfahrungsaustausches, der Hauptstadtdialoge und der Jahrestagungen. Das sind die Plattformen für den Transfer von Wissen und Erfahrungen, Impulsgeber und Impulsempfänger für das Personalmanagement. Diese zu moderieren und zu kuratieren, aber auch wieder stärker mit eigener inhaltlicher Expertise zu gestalten, das ist Strategie, wichtigste Aufgabe der DGFP heute und in Zukunft. Kombiniert mit der Fachzeitschrift „Personalführung“, den Services und Kooperationen wird die DGFP ihren Mitgliedern weiterhin ein starker Partner sein.

Fokussierung auf moderne Formate
Für diese Transformation muss sich die DGFP eindeutiger und klarer aufstellen als heute. Das bedeutet: Trennung von Angeboten, die defizitär sind und nicht auf die Ziele der DGFP oder deren Zukunftsfähigkeit einzahlen. Deshalb wird sich die Gesellschaft ab 2020 auf ausgewählte erfolgreiche Formate konzentrieren. Um die Zukunft als führendes HR-Netzwerk erfolgreich gestalten zu können, braucht die DGFP aber auch in allen Bereichen deutlich schlankere Strukturen als bisher.

Regionale Präsenz ist stark
Die starke Präsenz in der Fläche bleibt erhalten. Über 30 aktive Repräsentanten vertreten die DGFP bundesweit sehr erfolgreich. Mit rund 160 Erfahrungsaustauschrunden pro Jahr, 12 Jahrestagungen und 60 Netzwerktreffen gibt es kaum eine Woche im Jahr ohne DGFP-Veranstaltung – und der Zuspruch ist größer denn je.

Der Vorstand positioniert sich klar: Verändert sich der Markt, müssen wir uns verändern – in unserer Strategie, in unseren Strukturen und in unseren Produkten. Eine Konstante jedoch prägt unser Handeln: Die DGFP als gemeinnütziger Verein war und ist dem Personalmanagement und ihren Mitgliedern verpflichtet und wird es bleiben.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HRWissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.

Kontakt:
Norma Schöwe, medien@dgfp.de, Fon: 069 713785-104
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594
Frankfurt/M.

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519 | Ust.-Id.-Nr.:
DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-285 Thu, 05 Dec 2019 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-mehr-flexibilitaet-anpassungsfaehigkeit-und-geschwindigkeit/ DATEV-Vorständin Julia Bangerth über den Wandel zum agilen Unternehmen. Frau Bangerth, die Digitalisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse verursacht eine steigende Nachfrage nach Software- und Cloudlösungen. Wie schlägt sich das auf die wirtschaftliche Situation der DATEV nieder?

JULIA BANGERTH: Wir sind seit über 50 Jahren erfolgreich am Markt und haben im letzten Jahr die Umsatzmilliarde geknackt. 2018 war somit ein sehr erfolgreiches Jahr für uns. Es hat uns auch verdeutlicht, wie entscheidend das Thema Digitalisierung für unsere Zukunft ist. Als Softwarehersteller und IT-Dienstleister sind wir in doppelter Hinsicht davon betroffen: Zum einen geht es um unsere eigene digitale Transformation. Als Organisation haben wir die Aufgabe, den Herausforderungen der Digitalisierung aktiv zu begegnen und ihre Chancen zu nutzen. Wir verändern unsere Prozesse, Strukturen und die Kultur, um auch zukünftig weiterhin so erfolgreich zu sein, wie wir es in den letzten 50 Jahren gewesen sind. Und dann geht es zweitens um die Unterstützung unserer Genossenschaftsmitglieder, also Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer: Deren Geschäftsmodelle verändern sich durch die digitale Transformation grundlegend, und wir stellen mit unseren Lösungen dafür die Grundlagen bereit. Wir sind also Betroffener und Treiber der Digitalisierung zugleich.

Wie verändern sich Marktanforderungen und Kundenwünsche? Und wie wirkt sich das bei Ihnen aus?

BANGERTH: Die Digitalisierung war von Anfang an Kern der DATEV. 1966 ging es darum, mithilfe der damals neuen EDV Buchführungsaufgaben zu übernehmen. Mittlerweile reden wir darüber, digitale Geschäftsmodelle in den Kanzleien zu unterstützen und zu ermöglichen. Veränderung war also schon immer Teil unserer Arbeit. Neu ist heute aber insbesondere die exponentielle Dynamik. Die Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung von Daten verändern Geschäftsfelder und Märkte in einer nie dagewesenen Tiefe und Geschwindigkeit. Damit tun wir Menschen uns schwer: Wir denken intuitiv linear. Ich möchte das an einem Beispiel veranschaulichen. Jeder weiß sofort: 30 lineare Schritte von je einem Meter ergeben eine Strecke von 30 Metern. Versuchen wir uns jedoch 30 exponentielle Schritte vorzustellen, haben die allerwenigsten auch nur annähernd eine Vorstellung davon, was das für eine Distanz ist: Wir kämen damit etwa 26-mal um die Erde. Das verdeutlicht gut, wie wenig wir uns eine Vorstellung von exponentiellem Wachstum machen können. Intuitiv gehen wir so vor, dass wir zum Beispiel aus unserer Einschätzung, wie viel Veränderung wir in der Vergangenheit gesehen haben, auch vorhersagen, wie viel Veränderung wir in Zukunft sehen werden. Wenn wir also künftige Entwicklungen anhand unseres Erfahrungswissens linear nach vorne prognostizieren, springen wir deutlich zu kurz: Da kommen disruptive, exponentielle Veränderungen schlicht nicht vor. Nur die Unternehmen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren können, werden es schaffen, im digitalen Wandel wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie müssen sich Organisationen verändern, um mit dieser Herausforderung umzugehen?

BANGERTH: Wir befinden uns aktuell in einem Prozess, der die viele Jahre gültigen Prämissen von Betrieb und Entwicklung von IT-Lösungen auf den Kopf stellt. Bislang lag der Fokus vor allem darauf, wie man möglichst effizient immer mehr des Gleichen machen kann. Die Dynamik technologischer Entwicklungen, aber auch die Anforderungen der Kunden verlangen zunehmend nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität in der Bereitstellung neuer Funktionen. Das kennen die Menschen aus dem Privaten und erwarten dies eben auch bei einer Unternehmenssoftware. Seit einigen Jahren arbeiten wir deswegen in unserer Entwicklung mit agilen Methoden. Nur reicht das nicht: Wir brauchen insgesamt Rahmenbedingungen, die uns Innovation und Tempo ermöglichen – im Großen wie im Kleinen, organisatorisch und prozessual. Es geht um Flexibilität, Kollaboration und Kundenorientierung und darum, regelmäßig Wert zu liefern. Wir denken entlang der Wertschöpfung. Dabei ist es unser Ziel, die übergreifende Zusammenarbeit zu stärken und ein weiterhin zukunftsfähiges Produktportfolio für unsere Mitglieder, Kundinnen und Kunden zu entwickeln.

Wie gelingt es, aus einer Firma mit Historie und gewachsenen Strukturen ein agiles Unternehmen zu machen?

BANGERTH: Als DATEV und als Genossenschaft steht der nachhaltige Erfolg unserer Kundinnen und Kunden an erster Stelle. Mit Lösungen in hoher Qualität wollen wir sie dabei begleiten, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Wir müssen nicht alle drei Monate einem Shareholder den Markterfolg bestätigen, sondern liefern langfristig und kontinuierlich Wert. Das haben wir über 50 Jahre sehr erfolgreich geschafft und sind von anfangs fünf auf mittlerweile 8 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen. Parallel sind natürlich auch Bereichs- und Entscheidungsstrukturen gewachsen. Das hat auch lange gut funktioniert. Doch die Welt erfordert immer mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit, um diese Erfolgsgeschichte weiterzuführen. Um mit diesen zunehmend komplexen Rahmenbedingungen zurechtzukommen, denken wir daher stärker in der Ablauf- als in der Aufbauorganisation, und Entscheidungen werden soweit wie möglich dort getroffen, wo das Thema entstanden ist. Das bedeutet zum Beispiel, dass die interdisziplinären Wertschöpfungseinheiten so viele Entscheidungen wie möglich, etwa zu konkreten Umsetzungsthemen, selbst treffen und diese nicht erst durch zahlreiche Hände und Gremien wandern.

NEUE STRUKTUREN STÄRKEN REAKTIONSGESCHWINDIGKEIT

Die cross-funktionale Zusammenarbeit und die neuen schlanken Entscheidungsstrukturen steigern damit unsere Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität und werden gleichzeitig der zunehmenden Komplexität gerecht. Anders als früher öffnen wir darüber hinaus unser Ökosystem und arbeiten mit Partnern, darunter beispielsweise auch Start-ups, eng zusammen. Unser Ziel ist es, schnell auf Marktanforderungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig die Erfahrung eines großen Unternehmens zu nutzen. Ein ganz entscheidendes Asset ist die langjährige Erfahrung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie gehen Sie bei der Weiterentwicklung der Organisation vor?

BANGERTH: Die Veränderungsdynamik, nicht nur in der Softwarebranche, hat inzwischen eine so hohe Geschwindigkeit erreicht, dass sich auch Veränderungsvorhaben in Organisationen nicht mehr rein linear denken und in Meilensteinplänen abbilden lassen. Deshalb arbeiten wir mit Organisationsprototypen, die wir in Anlehnung an agile Softwareentwicklung Minimum Viable Organizations nennen. Wir probieren mit einzelnen, sehr verschiedenen Einheiten neue Organisationsformen aus. Ein schönes Beispiel dafür ist unser Cross Solution Center XSC: Die Teams des XSC erhalten vom ganzen Haus Arbeitspakte, die so zusammengestellt sind, dass sie innerhalb von drei Monaten umgesetzt werden können. Ziel des XSC ist es, die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf Marktveränderungen zu erhöhen und übergreifend bei allen strategisch relevanten Vorhaben zu unterstützen. Mit diesem Vorgehen erhalten auch die auftraggebenden Einheiten hilfreiches Feedback: Ein Team, das sich komplett neu einarbeitet, stellt einfach grundlegende Fragen, und zwar auch zu Themen, die „schon immer so waren“. Insgesamt führt dieser Experimentierraum zur Beschleunigung von Prozessen einerseits und zu einem organisationalen Lernen andererseits. Und das ist wichtig! Denn die Arbeit am System, das Hinterfragen des Bestehenden und das verantwortungsvolle Experimentieren – das alles wird immer mehr zur zentralen Aufgabe von Organisationen.

Wie funktioniert das in den Bereichen jenseits der Entwicklung?

BANGERTH: Wir verändern unsere gesamte Organisation, und zwar so konsequent wie nur wenige andere Unternehmen. Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Zielmodell entworfen und dabei bewusst nur eine Struktur gewählt. Wir wollten einen klaren Rahmen geben, innerhalb dessen Selbstorganisation möglich ist, nicht alles top-down verordnen und bis ins kleinste Detail vorgeben. Von einer klassischen Wasserfall- zur Selbstorganisation ist es ein sehr weiter Schritt, da ist ein eindeutiger Rahmen wichtig und notwendig.

Wie gelingt es, neue Rollen auch formal in der Organisation zu positionieren?

BANGERTH: Hier hilft uns die Erfahrung, die wir in unserem Entwicklungsbereich gesammelt haben. Wir haben vor circa zweieinhalb Jahren angefangen und gelernt, dass die klassische Teamleitung mit Personalführung, fachlicher Führung und Prozesssteuerung nicht mehr den an sie gestellten Anforderungen gerecht wird. Also haben wir fokussierte Führungsrollen etabliert. Die Anforderungen an eine Führungskraft können je nach Kontext der Position unterschiedliche Ausprägungen haben: prozessorientierter Fokus, menschenorientierter Fokus oder Fokus auf Fachlich-inhaltliches. Insofern gibt es im Bereich der Führungskräfte bereits bewertete Stellen. Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wollen wir die Rollen fließender gestalten, damit sie zwischen den verschiedenen Fokusrollen wechseln können. Wir haben hier eine horizontale Weiterentwicklungsmöglichkeit geschaffen, was natürlich gerade im agilen Kontext auch sehr naheliegt. Mit dem Betriebsrat haben wir in diesem Prozess auch die Frage diskutiert: Ist die Einführung von agilen Methoden eine Betriebsänderung?

AGILE ZUSAMMENARBEIT MIT DEM BETRIEBSRAT

Und braucht es wir vielleicht sogar einen Interessenausgleich? Das Betriebsverfassungsgesetz ist nicht für Ablauforganisationen oder agile Vorgehensweisen gemacht und nur mäßig geeignet. Es gibt dem Betriebsrat zum Beispiel ein Mitbestimmungs-, aber kein Gestaltungsrecht. Wir haben mit unserem Betriebsrat eine neue Art der Zusammenarbeit entwickelt, indem wir beispielsweise Themen in Workshops gemeinsam erarbeiten. Das war anfangs nicht unumstritten, im Ergebnis ist es aber erfolgreich. So ist zunächst eine Betriebsvereinbarung „Agile Arbeitswelt“ entstanden und ein paritätisch besetztes Lenkungsboard ins Leben gerufen worden. Das hat zu einer enormen Transparenz, großem Verständnis und einer guten Vertrauensbasis geführt. Die ist in der agilen Welt auch absolut notwendig. Inzwischen haben wir eine iterative Betriebsvereinbarung und treffen uns wöchentlich im Lenkungsboard. Diskutiert werden da beispielsweise Themen wie Organisationsentwicklung, Feedback, Lernen, Mitarbeitergespräche oder Vergütung.

Braucht es für die Veränderungen auch eine andere Kommunikation und einen anderen Umgang im Unternehmen?

BANGERTH: Kommunikation ist natürlich ein ganz wesentliches Thema bei Veränderung, gerade in einem Prozess, der offen gestaltet ist. Herausfordernd ist dabei insbesondere auch die Ungleichzeitigkeit des Erlebens von Veränderung im Unternehmen: Für viele ist die Kommunikation über eine Veränderung sehr weit entfernt von der tatsächlichen eigenen Betroffenheit. Wir haben gelernt, dass wir häufiger die Grundthemen berühren und die Betroffenheit des Einzelnen aufzeigen müssen. Es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten.

Welche neuen Fertigkeiten brauchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

BANGERTH: Die Anforderungen an die Kompetenzen verändern sich: Die Fähigkeit jedes Einzelnen, selbstständig und bedarfsorientiert zu lernen, gewinnt immer mehr an Bedeutung. Und es geht vor allem um Selbstverantwortung, Veränderungsfähigkeit und Lernbereitschaft. Aber auch soziale Fähigkeiten wie Empathie, Reflexionsfähigkeit und Feedbackkompetenz werden immer wichtiger.

ALTE GLAUBENSÄTZE VERLERNEN

Mindestens genauso wichtig wie Neues zu lernen ist es aus meiner Sicht, alte Glaubenssätze und Verhaltensmuster zu verlernen – also Überzeugungen und Herangehensweisen, die aus der Organisationsgeschichte früher vielleicht sogar sinnvoll waren und belohnt wurden, heute im Kontext von Digitalisierung und Agilität aber eher hindern. Wenn wir lernen, ergänzen wir das, was wir bereits wissen, um neue Fähigkeiten oder Kenntnisse. Wenn wir verlernen, verändern wir bewusst unsere Sichtweise. Auf einem unserer Digicamps habe ich die Teilnehmenden gebeten, aufzuschreiben, was jedem einzelnen schwerfällt, zu verlernen. Auf den Zetteln standen wirklich schöne Beispiele – wie „Es fällt mir schwer zu verlernen, in festen Hierarchien zu denken“. Es hat deutlich gemacht: Viele von uns stehen vor ganz ähnlichen Herausforderungen.

Wie begleitet HR den Wandel im Unternehmen?

BANGERTH: Wir wollen auch physisch präsent sein. Deshalb haben wir in unserem IT-Campus, also an dem Standort, an dem erste Workstreams bereits in der neuen Form arbeiten, einen bereichsübergreifenden Pop-up-Store eröffnet. Ziel des Pop-up-Stores ist die bedarfsorientierte und cross-funktionale Unterstützung, Beratung und Begleitung der Workstreams. Wir wollen gemeinsam mit den Workstreams Lösungen entwickeln. Und es geht darum, von und mit den Workstreams zu lernen: Durch die übergreifende Synchronisation und enge Zusammenarbeit wird deutlich, welche Unterstützung tatsächlich gebraucht wird. Im Pop-up-Store führen wir beispielsweise themenspezifische Meet-ups durch, um eine Plattform für Diskussion und Austausch zu schaffen. Zuletzt wurden dort Themen wie Rollen oder Staffing diskutiert – und die Liste mit den Wunschthemen reicht bereits jetzt bis zum Ende des Jahres. Es gibt viele Fragen und gleichzeitig müssen wir uns alle daran gewöhnen, dass es nicht auf alle Fragen schon Antworten gibt, sondern dass wir die Chance haben, vieles gemeinsam zu erarbeiten.

Wenige Unternehmen machen ihre Transformation so transparent wie DATEV. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

BANGERTH: Ich habe bis jetzt nur positive Erfahrungen damit gemacht – es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Zum anderen geht es auch darum, verschiedene Stakeholder wie Mitglieder, Kunden und Partner zu vernetzen und zusammenzubringen, um diese Veränderung gemeinsam zu unterstützen. Es ist beispielsweise sehr hilfreich, wenn unsere Mitglieder ein Verständnis dafür gewinnen, wie wir arbeiten und welchen Nutzen die Transformation für sie hat. Wir hatten bei einem Digicamp eine Session mit einem Entwicklerteam, das auf SmartExperts, unserer Suchplattform für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer, ein neues Feature nach den Wünschen der Teilnehmenden live programmiert hat. Das Release kam noch am gleichen Tag und hat unseren Mitgliedern einen guten Einblick in unsere Arbeit gegeben. Auch mit unseren Partnern, die uns in der Transformation beraten und begleiten, haben wir spannende Erfahrungen gemacht: Zu unserem CoCreationCamp haben wir Coaches und Consultants eingeladen. Wir haben unser Zielbild für die Organisation vorgestellt und dann gefragt: Was könnt ihr uns anbieten, wie könnt ihr uns unterstützen? Wir hatten im Vorfeld intern viel darüber diskutiert, ob die Consultants wirklich in einen offenen Diskurs einsteigen. Die sind teilweise ja auch in einer Konkurrenzsituation. Der Erfolg gibt uns jedoch recht: Es haben rund 240 Beraterinnen und Berater intensiv und konstruktiv miteinander und mit uns an den Themen gearbeitet.

Haben Sie keine Sorge, dass Ihnen ein Mitbewerber dabei etwas abschaut?

BANGERTH: Ich bin der festen Überzeugung, dass es ein „one size fits all“ für Organisationen nicht gibt. Jede Organisation muss für sich das richtige Modell finden und kontinuierlich weiterentwickeln. Wir haben für uns ein Change and Transition Framework zum Organizational Prototyping entwickelt, Abkürzung CAT-Framework, als Hilfestellung zur Herangehensweise an Veränderungen. Organisationen sind komplex und dynamisch – deshalb lassen sich auch Veränderungsvorhaben nicht linear denken, sondern müssen in kürzeren Zeitintervallen iterativ überdacht, reflektiert und neu geplant werden. Das CAT-Framework läuft in zwei Schleifen ab – die eine Schleife (links) bildet den Strategieprozess ab, der auf die Organisation als Ganzes schaut und Veränderungen beobachtet. Die zweite Schleife (rechts) führt währenddessen einzelne Interventionen in Form von Minimum Viable Changes als prototypische, organisationale Experimente durch. Früher sagte man: „Unfreeze, adapt, freeze“. Das Einfrieren der Organisation wird es nicht mehr geben. Deswegen hat unser Framework auch keinen Anfang und kein Ende – als Organisation ist es wichtig, nie damit aufzuhören, sich weiterzuentwickeln, zu reflektieren und zu lernen.

Sie sind ausgebildete Juristin, haben auch als Anwältin gearbeitet. Welche Fertigkeit aus der Ausbildung hilft Ihnen jetzt bei der Transformation im Unternehmen?

BANGERTH: In der juristischen Ausbildung lernt man, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sich bei jedem Fall neu auf die jeweilige Situation und den jeweiligen Standpunkt einzulassen und sich damit auseinanderzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt, den ich während des Studiums gelernt habe, ist die Übernahme der Verantwortung für den eigenen Lernprozess. Diese Kompetenzen waren für meinen weiteren beruflichen Werdegang wichtig, da sie es mir erleichtert haben, mich in verschiedenste Themen einzuarbeiten und Meinungsvielfalt als echte Bereicherung zu sehen.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November 2019 in Nürnberg.

 

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