DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Wed, 28 Feb 2024 08:15:25 +0000 Wed, 28 Feb 2024 08:15:25 +0000 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-562 Tue, 27 Feb 2024 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: DGFP und Textkernel veröffentlichen Job- und Skill-Barometer für die Berufsgruppe IT https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-dgfp-und-textkernel-veroeffentlichen-job-und-skill-barometer-fuer-die-berufsgruppe-it/ Nachfrage nach IT-Expert:innen sinkt Berlin/Amsterdam, 27.02.2024 Textkernel und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) haben eine neue Ausgabe des Job- & Skill-Barometers für die Berufsgruppe IT veröffentlicht. Die vorliegende Analyse beleuchtet auf Basis umfangreicher Arbeitsmarktdaten aus Deutschland die Entwicklung der Berufsgruppe IT. Die Zahlen zeigen einen leichten Rückgang der Stellenanzeigen für IT-Expert:innen. Waren 2022 noch 1,6 Mio. freie Stellen in der Berufsgruppe IT ausgeschrieben, ist die Nachfrage für 2023 mit ca. 1,3 Mio. Stellen auf das Niveau von 2021 gesunken (siehe Abb. 1).

2023 liegt mit rund 1,3 Mio. freien Stellen auf dem Niveau von 2021

●    Vergebene Chance für Arbeitgeber in Deutschland? Englischsprachige IT-Fachkräfte werden z.T. nicht angesprochen
●    Wie wichtig ist Präsenz? Anteil der Remote-Arbeitsplätze in manchen Branchen laut Stellenausschreibungen sehr niedrig
●    Wo liegt das deutsche Silicon Valley? Berlin und München wichtigste Städte für IT-Stellen

Weitere Erkenntnisse der Studie:

  • Die Branchen Bau, Gebäudebetreuung & -reinigung, Pharmazie/Chemie sowie Industrie/Technik bieten in ihren Stellenausschreibungen erheblich weniger Remote-Arbeitsplätze für IT-Expert:innen an als andere Branchen. (Abbildung 2)
  • Durchschnittlich sind nur 10 Prozent der Stellenausschreibungen für IT-Fachkräfte in Englisch verfasst.
  • 14% aller IT-Jobs von direkten Arbeitgebern (keine Personalvermittlung) stammen 2023 von Unternehmen, die für die Standorte Berlin und München suchen.

Beim Thema Remote-Arbeit könnten Unternehmen womöglich ihren Recruiting-Erfolg steigern. „Wir sehen, dass Branchen, für die die Belegschaft traditionell vor Ort sein muss, auch weniger Remote-Arbeit für IT-Kräfte in ihren Stellenausschreibungen anbieten - etwa der Bau, Pharmazie oder Chemie. Ob aber auch IT-Fachkräfte unbedingt vor Ort sein müssen, sollten Unternehmen prüfen, um sich einen größeren Bewerberkreis zu erschließen”, sagt Kai Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Daher liegt die Vermutung nahe, dass hier gerade in der Berufsgruppe IT wichtige Chancen für die Gewinnung begehrter Fachkräfte vertan werden.

Für die Studie wurden erstmals die Sprachen der Stellenanzeigen analysiert. Auch hier gibt es große Unterschiede in den verschiedenen Branchen. Den Höchstwert englischsprachiger Ausschreibungen erreicht die Branche Pharmazie/Chemie mit 20%, der öffentliche Sektor dagegen schreibt nur 2% der IT-Stellen auf Englisch aus. Stefan Knichel, bei Textkernel für das europäische Marketing verantwortlich, erklärt: “Die Verteilung spiegelt die internationale Ausrichtung der einzelnen Branchen wider. Doch gerade im IT-Bereich ist es gut möglich, Kandidat:innen auch mit geringen Deutschkenntnissen einzustellen. Mehr Stellenanzeigen in englischer Sprache wären vermutlich eine Möglichkeit, die Fachkräftelücke etwas weiter zu schließen.”

Über das Job & Skill-Barometer

Das von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel seit 2022 herausgegebene Job- & Skill Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile und Branchen aufzuzeigen und transparent zu machen. Hierfür ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage nach einzelnen Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Das Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance.

Die Datenbasis: Jobs Data (ehemals Jobfeed)

Die Daten stammen aus Jobs Data, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobs Data durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 300 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobs Data ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2024.

Hier finden Sie die Studie zum Download als PDF.

Pressemitteilung als PDF. 

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. 
Über Textkernel
Textkernel gehört zu den Pionieren der KI-Branche. Seit über 22 Jahren übersetzt das niederländische Unternehmen modernes KI-Denken in anwenderfreundliche Technologien für Human Resources, insbesondere für die Personalbeschaffung. Textkernel unterstützt so seine Kunden, Menschen und Jobs besser zusammenzubringen. Über 2.500 Unternehmen, Personaldienstleister und HR-Software-Anbieter weltweit nutzen täglich Lebenslauf-Parsing, semantisches Searching & Matching sowie die aktuellen Arbeitsmarktdaten von Jobs Data. Mit mehr als 250 Mitarbeitern an Standorten in fünf Ländern betreut Textkernel Kunden verschiedener Branchen und Größen. Im Jahr 2001 als Ausgründung der Universität Amsterdam gestartet, stehen seit jeher Innovationskraft sowie Forschung und Entwicklung im Kern des Unternehmens. 2021 übernahm Textkernel den Marktbegleiter “Sovren” in den USA, um den Ausbau des amerikanischen und asiatischen Marktes voranzutreiben. Im Jahr 2022 folgte die Aquisition des niederländischen Technologie-Anbieters Akyla und im März 2023 die des niederländischen Unternehmens Joboti. Die Produktpalette wurde damit um eine Mid-Office-Plattform für Personaldienstleister sowie um eine Lösung zur Integration von WhatsApp in HR-Software erweitert.

Ansprechpartner

Stefan Knichel 
Team Lead Marketing Europe, Textkernel 

Mobil: +31 (0)6 3900 6451
knichel@textkernel.de

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10, 60549 Frankfurt am Main

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2, 10785 Berlin

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Pressemitteilungen
news-561 Tue, 13 Feb 2024 12:00:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #15 – mit Jens Lang und Thomas Heitzenröder https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-15-mit-jens-lang-und-thomas-heitzenroeder/ Dr. Jens Lang, Leiter Personal- und Führungskräfteentwicklung und Thomas Heitzenröder, Führungskräfteentwicklung und -instrumente, DB Fernverkehr AG Jens und Thomas betreuen die Führungskräfteentwicklung beim DB Fernverkehr und haben Antworten auf die Frage gefunden, wie aktuelle Trends zum Thema Führung sinnstiftend miteinander in Bezug gesetzt werden können. Aus diesem Grund wurden sie als Speaker zum Leadership Summit ausgewählt, der in diesem Jahr in Frankfurt stattfindet – hier könnt ihr euch anmelden. In unserem Interview vorab geben sie erste Einblicke, was unter ihrem Ansatz der Regenerativen Führung zu verstehen ist.  

Die Bahn und der DB Fernverkehr stehen für die Zukunft der Mobilität und doch: Ein Negativimage in der öffentlichen Meinung ist unbestreitbar. Wie geht ihr damit um und was treibt euch bei eurer Arbeit an?

Thomas: Es gibt ein Problem mit der betrieblichen Performance – ganz klar. Aber wir arbeiten als Team DB jeden Tag intensiv daran, dass es bald wieder betrieblich stabiler läuft und lassen uns davon nicht ausbremsen. Denn eins muss klar sein, eine funktionsfähige Bahn ist Grundstein für die Verkehrswende.

Jens: Für uns ist dabei eines besonders wichtig: HR ist nicht nur für das ‚S‘ in ESG verantwortlich. In diesem Zusammenhang stellen sich uns zwei Herausforderungen:

  • Wie können wir HR-Funktionen und Nachhaltigkeit miteinander verbinden? Und:
  • Wie können wir blutleere Führungskonzepte durch wirksame Führungsinstrumente ablösen und auch auf dieser Ebene den Nachhaltigkeitsgedanken verankern?

Ist das die gedankliche Brücke zu eurem Ansatz der „Regenerativen Führung“?

Jens: Genau. Für uns hängen Nachhaltigkeit und Führung auf mehreren Ebenen zusammen: Denn sowohl beim Thema Verkehrswende als auch bei der Frage der Arbeitskultur geht es letztlich um Achtsamkeit im Umgang mit den verfügbaren Ressourcen. Als „Green Mobility“ Anbieter mit weniger als 1 gr. CO-Ausstoß pro Personenkilometer sehen wir da einen engen Zusammenhang mit unserem Geschäftsmodell.

Thomas: Es gibt den alljährlichen Overshoot Day, wobei sich wohl jede Führungskraft schon mal gefragt hat: Wann ist mein persönlicher Overshoot Day? Wir hatten deswegen den Anspruch unseren Führungskräften zu signalisieren, dass beide Themen zusammengehören und spielen deswegen ganz bewusst mit den Bedeutungsebenen: Regenerative Führung bedeutet, Nachhaltigkeit im Unternehmen und Nachhaltigkeit beim Führen der Mitarbeitenden zu leben. Beides gehört für uns zusammen.

Wenn ihr einen Ratgeber zu diesem Thema schreiben würdet, wie würde der Buchtitel lauten und was wäre die Kernbotschaft?

Jens: „Regenerative Führung: Esoterische Träumerei oder wirksames Führungsinstrument?“ – wäre mein momentaner Arbeitstitel (lacht). Für uns ist Führung Inspiration und Handwerk zugleich. Inspiration ohne Handwerk kann schnell zu Träumerei werden – wie auch Handwerk ohne Inspiration schnell zu Bürokratie degenerieren kann. Kurzum: Auf der einen Seite brauchen Führungskräfte die Fähigkeit, ihr Team durch eine Vision zu vereinen. Auf der anderen Seite müssen sie aber auch „Basics“ wie Mitarbeitergespräche professionell führen können. Beide Seiten der Medaille gehören untrennbar zueinander!  

Welche Superkraft braucht man denn als Führungskraft beim DB Fernverkehr, wenn plötzlich gestreikt wird?

Thomas: Dazu gibt es natürlich massenhaft Literatur, Theorie und Modelle. Am Ende bleibt es bei einer klassischen Führungskompetenz: Entscheidungen treffen unter Unsicherheit. Das bedeutet: sich entscheiden im vollen Bewusstsein darüber, welche Nachteile damit entstehen.

Erlaubt mir eine ketzerische Zwischenfrage: in Anbetracht dieser Kompetenz könnte man verleitet sein zu sagen: am Ende bastelt HR immer am Wording, ohne dass es inhaltliche Veränderungen gibt.

Jens: Die Kunst liegt darin, klassische Führungskompetenzen und das Bewusstsein über Selbstwirksamkeit mit aktuellen Trends zu verbinden und die Zielgruppen generationsübergreifend zu erreichen. Die Frage des Framings ist für uns deswegen ebenso virulent wie die Frage, welche Fähigkeiten Führungskräfte dabei lernen. Hier ist zum Beispiel unser 50 Prozent-Ziel ein gutes Beispiel.

…weil beim DB Fernverkehr Führungskräfte 50 Prozent der Zeit für Führung aufwenden sollen? Sollten es nicht 100 Prozent sein?

Thomas: Ein 100 Prozent-Ziel ist gar nicht möglich, denn ein gewisser administrativer Aufwand wohnt jeder Aufgabe inne. Wir wollen mit den 50 Prozent-Ziel ein Signal setzen, damit unsere Führungskräfte vor Ort einen differenzierteren Blick auf ihre Aufgaben richten und beispielsweise verstehen: Das Mitarbeitergespräch ist eine Führungsaufgabe, aber das Ausfüllen und Vergleichen der dafür notwendigen tabellarischen Übersichten nicht. Eine unserer Kernbotschaften lautet hier: wir brauchen mehr direkten Kontakt mit den Mitarbeitern – Bürokratie allein ist noch keine Führung.

Tell me something I don’t know: Was weiß (fast) niemand über euch?

ThomasIch leite nebenbei noch einen Familienbetrieb, einen Campingplatz mit Badesee und Restaurantbetrieb (lacht) – im Sommer haben wir bis 20 Angestellte. Das ist etwas, worauf ich extrem stolz bin und was mir sehr viel Freude bringt.

Jens: Dass ich mich gerne neu erfinde: Vor Jahren stand ich einmal in der beruflichen Sackgasse und musste mich neuorientieren. Im ersten Moment war das beängstigend – aber dann kam ziemlich schnell die Einsicht: Das ist eine große Chance und Abenteuer. Ich bin daraufhin ins Silicon Valley und bin eingetaucht in das Ecosystem mit seinen Netzwerken in Palo Alto – das war extrem inspirierend und von diesen Erfahrungen profitiere ich noch heute.

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen, bieten diverse Veranstaltungsformate digital und in Präsenz an und bündeln in unseren Publikationen sowie Studien aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.
Weitere Informationen unter www.dgfp.de
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Fachmagazin Personalführung
news-557 Fri, 02 Feb 2024 09:30:00 +0000 Personalauswahl – aber wie? https://www.dgfp.de/aktuell/personalauswahl-aber-wie/ Generation Z darf (nicht) getestet werden Sollte heute noch eine methodenbasierte Personalauswahl stattfinden, oder muss aus Angst vor Verlust und Rückzug von Bewerbenden darauf verzichtet werden? Zentral ist eine gute und wertschätzende Diagnostik, um mehr und bessere Bewerber*innen zu gewinnen.

Das Problem

Laut Future of Jobs Report 2023 (WEF 2023) verändert sich in den nächsten fünf Jahren etwa die Hälfte der Core Skills. Für die Personalauswahl zeigt sich die Konsequenz, dass es vor allem auf überdauernde Merkmale ankommt, unter anderem auf die Fähigkeit und Motivation, dazuzulernen. Diese Informationen lassen sich nur schwer aus Lebensläufen und (mit ChatGPT geschriebenen) Bewerbungsschreiben herauslesen. Sie bedürfen einer eingehenden Diagnostik. Gleichzeitig setzt sich der Bewerber*innen-Pool in Zeiten des Fachkräftemangels und mit dem Arbeitseinstieg der Generation Z aus Personen zusammen, die sich ihrer Position auf dem Arbeitnehmermarkt sehr bewusst sind und neue Werte sowie Erwartungen mitbringen. In Unternehmen geht folglich die Sorge um, Bewerber*innen abzuschrecken, wenn man sie systematisch testet. Aber stimmt das? Und ist es das Risiko wert, falsche Einstellungsentscheidungen zu treffen?

Die Wissenschaft

Diagnostische Verfahren wie kognitive und Persönlichkeitstests werden trotz vergleichsweise hoher Validität (Sackett et al. 2022) bei überschaubaren Kosten und Zeiteinsatz auch heute noch nur sparsam in der Praxis eingesetzt. Schuler et al. (2020) überprüften dieses Phänomen über viele Jahre und fanden heraus, dass die geringe Anwendung damit erklärt werden kann, dass Anwender*innen die soziale Validität und Akzeptanz dieser Verfahren bei Bewerbenden als gering einschätzen. Im Kontrast dazu zeigen Beermann et al. (2013), dass berufsbezogene Persönlichkeitsfragebogen in Auswahlverfahren positiv erlebt werden, da Bewerbende sie als kontrollierbar wahrnehmen und die Messqualität der kognitiven Verfahren als hoch einschätzen. Zudem kommen Befragungen zu dem Schluss, dass die Generation Z großen Wert darauf legt, als Individuum wahrgenommen und angesprochen zu werden (Francis / Hoefel 2018). Diagnostische Verfahren können, gut umgesetzt, dieser Erwartung gerecht werden, da sie eine Einzelperson in den Fokus rücken, diese eingehend erfassen und damit eine zusätzliche Chance zur Selbsterfahrung bieten.

Die Praxis

Um kognitive Verfahren und Persönlichkeitstests erfolgreich im Recruiting einzubinden, sollten Personaler sowohl aus Gründen der Validität als auch aus Gründen der Akzeptanz darauf achten, leistungsrelevante Merkmale zu erfassen. Zusätzlich sollte den Bewerbenden transparent mitgeteilt werden,

  • welcher Bezug zwischen Testverfahren und Stellenanzeige herrscht,
  • warum das Testverfahren einen guten Prädiktor darstellt,
  • wie das Testverfahren in die finale Entscheidung einfließt und
  • welcher persönliche Mehrwert für die Bewerbenden durch die Teilnahme am Test entstehen kann.

Wichtig ist die Gestaltung des Bewerbungserlebnisses. Diagnostik in all ihren Formen wird immer als Intervention gesehen, die zur organisationalen und individuellen Entwicklung genutzt werden sollte. Neben der individuellen Rückmeldung der Testergebnisse und anschließenden Beratungsangeboten hinsichtlich Entwicklung oder Karrierewegen, können dabei auch andere kreative Optionen angeboten werden, etwa das Teilen von Einzelergebnissen oder Fit-Scores auf Social Media.

Ein individualisierter und transparenter Bewerbungsprozess führt am Ende zu einer besseren Entscheidung. Die im Netz geteilte positive Erfahrung wirkt sich auf das Employer Branding aus und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Bewerbende den Job annehmen und die Organisation an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen (Schuler et al. 2020). Und: Ein positiv wahrgenommener Recruiting-Prozess erhöht auf lange Sicht die Zufriedenheit gegenüber der Arbeit und der Organisation.


Literatur

Armoneit, C. / Schuler, H. / Hell, B. (2020): Nutzung, Validität, Praktikabilität und Akzeptanz psychologischer Personalauswahlverfahren in Deutschland 1985, 1993, 2007, 2020, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 64 (2), 1-16

Beermann, D. et al. (2013): Vorurteile und Urteile zur Akzeptanz von Persönlichkeitsfragebogen, in: PersonalQuarterly, 65 (4), 41-45

Francis, T. / Hoefel, F. (2018): ‘True Gen’: Generation Z and its implications for companies, McKinsey & Company; www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies#/

Sackett, P. et al. (2021): Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range, in: Journal of Applied Psychology, 107 (11), 2040-2068

World Economic Forum (WEF) (2023): Future of Jobs Report 2023; www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2023.pdf

Fachartikel zum Download als PDF.

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2024
Autor: Annika Olofsson, Principal Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin und Mila Rangoonwala, Werkstudentin bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-558 Fri, 02 Feb 2024 09:00:00 +0000 Kultur muss wachsen https://www.dgfp.de/aktuell/kultur-muss-wachsen/ Future Skills für Führungskräfte Führung prägt die Unternehmenskultur. Die richtigen Leute im Chefsessel schaffen die Basis für Vertrauen und Zielorientierung. Wer Verantwortung für ein Team, eine Abteilung, einen Geschäftsbereich oder das gesamte Unternehmen trägt, ist ein Kulturfaktor. Wer führt, hat es in der Hand, wie Arbeit sich „anfühlt“. Führungskompetenzen aufzubauen, ist eine strategische Herausforderung.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schwerpunktthema „Kultur muss wachsen“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 02/2024, warum Zukunftskompetenzen das Fundament für eine ganzheitliche Entwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte – und für die Unternehmenskultur bilden und welche Future Skills für den Ausbau von Führungskompetenzen künftig von Bedeutung sind? Obwohl sich das Arbeitsumfeld laufend verändert, existiert ein relativ stabiles Set an Zukunftskompetenzen. Diese zu hegen und zu pflegen, ist eine strategische Aufgabe von HR – und ein wichtiger Baustein der Unternehmenskultur. 

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-559 Fri, 02 Feb 2024 08:30:00 +0000 „Hier kann man schnell wachsen“ https://www.dgfp.de/aktuell/hier-kann-man-schnell-wachsen/ Monique Dekker, EAME-Personalchefin der Hotelkette Hyatt, über Digitalisierung in der Hospitality-Branche und neue Anforderungen an das HR-Management Hybrides Arbeiten im Hotel? Mitarbeiterschulungen im Metaverse? Kandidatensuche mit ChatGPT? Wer meint, dass die Hotelbranche konservativ ist, sollte sich mit Monique Dekker unterhalten. Als Senior Vice President Human Resources für die Region Europe, Africa and Middle East (EAME) der Hyatt Hotels Corporation weist sie den Weg in die Zukunft.

Monique Dekker, 51, ist seit April 2023 Senior Vice President Human Resources für die Region Europe, Africa and Middle East (EAME) der Hyatt Hotels Corporation. Die gebürtige Niederländerin, deren Schreibtisch heute in Zürich steht, ist Absolventin der Hotelfachschule Den Haag. Sie begann ihre Karriere bei Hyatt vor mehr als 25 Jahren im Grand Hyatt New York. Es folgten Stationen unter anderem in Tokio, Düsseldorf, Chicago und Singapur, bevor sie die Position des General Manager im Park Hyatt Vienna übernahm, einem der bekanntesten Häuser der Gruppe in Europa. Zugleich war sie Area Vice President für Österreich, die Tschechische Republik, Italien und Ungarn, während sie auch im Global Diversity Equity and Inclusion Council der Hyatt-Gruppe tätig war und den Vorsitz von Women@Hyatt innehatte, einer globalen Initiative zur Förderung der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten für weibliche Angestellte.

Frau Dekker, Sie starteten vor mehr als 25 Jahren Ihre Karriere bei Hyatt im Grand Hyatt New York. Es folgten unter anderem Stationen in Tokio, Chicago, Singapur und Wien. Wie hat Sie dieser Werdegang geprägt, auch was die Personalarbeit anbelangt?

Monique Dekker Wir wachsen sehr stark. Es gibt wohl nur wenige Unternehmen, bei denen das Thema Personalakquise derzeit so im Vordergrund steht wie bei uns. Das, was mit dem Begriff Zeitenwende verbunden ist, prägt unsere Personalarbeit und unsere Personalorganisation in einer Form, wie es in den letzten zwanzig Jahren nicht der Fall gewesen ist. Wir konzentrieren uns in ganz starkem Maße darauf, dass wir im Employer Branding und bei der Talent Acquisition so aufgestellt sind, dass wir die Personalbedarfe des Geschäfts bedienen können.

Was heißt das personalorganisatorisch betrachtet?

Dekker Seit 1996 bin ich schon mit Hyatt unterwegs. Als kleines Mädchen wollte ich immer schon Hoteldirektorin werden. Das war mein großer Traum, und das habe ich auch geschafft. Ich war viel unterwegs und habe viel gesehen, unterschiedliche Länder, Locations, Arten von Hotels... Das prägt. Als Hoteldirektorin hat man ja immer viel mit Personal zu tun. Egal ob man auf der Karriereleiter aufsteigt und als Department Head irgendwo mit dem Team arbeitet oder irgendwann als Direktorin mit 300 Mitarbeitenden – immer stand und steht das Personal im Mittelpunkt meiner Aufgaben.

Bitte beschreiben Sie die Unternehmenskultur von Hyatt und den Corporate Purpose – gern in einem Satz.

Dekker Wir haben einen Leitfaden bei Hyatt, unser Purpose heißt: We care for people so they can be their best. Und People bedeutet für uns natürlich Personal, gemeint sind aber auch Gäste, die Community und Eigentümer, eigentlich alle Stakeholder. Und das war immer schon so. Das leben wir. Alles, was wir tun, jede Entscheidung basiert auf diesem Purpose. Dann gibt es Werte, die wir haben: Respect, Integrity, Wellbeing, eine ganze Reihe an Values, die diesen Purpose unterstützen. Unsere Mission lautet: World of Care. Heißt, wir kümmern uns um Mitarbeitende, Gäste und Kunden. Es ist schwierig, all das in einen Satz zu fassen. Jedoch der eine Satz, der es wirklich treffend zusammenfasst, lautet: We care for people so they can be their best.

Was ist das Besondere an der Hospitality-Branche und der Personalarbeit in diesem Bereich? Hier geht es ja ein bisschen spezieller zu als in anderen Branchen.

Dekker Ja, definitiv. Ich glaube, es ist eine der wenigen Branchen, in denen man es auch ohne eine aufwendige Ausbildung weit bringen kann. Wir haben viele Beispiele von Mitarbeitenden, die als Servicemitarbeiter angefangen haben oder als Azubi und jetzt General Manager sind oder im Corporate Office arbeiten. Und das ist wirklich schön, weil man die Möglichkeit hat, wenn man will, dass man gefördert und gefordert wird, um weiterzukommen.

Viele Aufstiegsmöglichkeiten

Ich glaube, dass viele Menschen nicht wissen oder vielleicht nicht erwarten, dass es so viele Aufstiegsmöglichkeiten gibt in einem Hotel. Man muss nicht unbedingt am Empfang arbeiten oder im Restaurant oder in der Küche. Es gibt die Personalabteilung, den Bereich Finance, Marketing, Digital Engineering, Haustechnik und so weiter. Es gibt ganz viele Möglichkeiten, wie man sich innerhalb eines Hotels weiterbilden kann und eine Abteilung findet, die einem Spaß macht und in der man beispielsweise nicht am Wochenende oder Feiertagen arbeiten muss. Das ist genau das Spannende an unserer Branche, dass man sehr breit gefächert ist.

Sie werden mit dem Satz „Der strategische Einfluss von Human Resources nimmt zu und war noch nie so groß wie heute“ zitiert. Was genau bedeutet das für die Praxis?

Dekker Es gibt viele Themen, die wir angehen müssen. HR zählt zu den wichtigen und wird immer bedeutender. Bisher haben sich Personaler oft um solche Dinge gekümmert: Dass Mitarbeitende Compliance-Trainings machen und bloß nicht zu spät kommen, denn sonst wird man in die Personalabteilung zitiert. Das hatte fast schon Polizei-Charakter. Andererseits sollte die Personalabteilung für gute Stimmung sorgen, etwa indem sie Mitarbeiterfeiern organisiert hat. Doch in den letzten Jahren hat sich sehr viel gewandelt, sodass man wirklich als HR Business Partner gesehen wird. Geschäftsführer binden die HR-Abteilung jetzt aktiv in das Tagesgeschäft ein. Die HR hat nun deutlich mehr Aufgaben, etwa sicherzustellen, dass regulatorische Anforderungen erfüllt werden. Das andere ist natürlich, Mitarbeitende zu finden und zu binden. Und diese Aufgabe ist angesichts des allgemeinen Fachkräftemangels schwer – und das wird auch so bleiben.

An welcher Stelle genau muss HR strategischer werden?

Dekker Definitiv in technischen Fragen, vor allem bei der Digitalisierung – etwa im Bereich Empowerment durch Data-Analyse. Wie können wir unsere Workforce noch effizienter gestalten, was auch einen Großteil unserer HR ausmacht. Wie können wir Künstliche Intelligenz einsetzen? Wie schaffen wir mehr kreativen Freiraum für Mitarbeitende? Und letztlich geht es darum, wie wir angesichts des demografischen Wandels auch künftig noch genügend Mitarbeitende gewinnen können.

Das ist eine klar strategische, zukunftsgerichtete Aufgabe. Und man muss künftig möglicherweise ganz andere Leute ansprechen. Was einen vor die Frage stellt: Kann man überhaupt so etwas wie eine Gastgeber- und Servicementalität  lernen? Oder würden Sie sagen „Ach, das muss man schon im Blut haben“?

DekkerWenn man in der Finanzabteilung eines Hotels arbeitet, kann man nicht ein Host sein. Wir suchen ja auch Mitarbeitende, die nicht unbedingt immer vorne mit dabei sind. Natürlich, als Servicemitarbeiter oder als Front-Office-Mitarbeiter sollte man schon eine gewisse Gastgeber- und Servicementalität mitbringen. Aber: Auch hier muss man nicht unbedingt eine Ausbildung in einem Hotelbetrieb vorweisen. Auch Quereinsteiger können einen guten Job machen. Ich sage immer: „Ich brauche jemanden, der eine Leidenschaft hat für das hier, der Feuer im Bauch und ein Funkeln in den Augen hat.“ Wenn man das hat, dann kann man fast alles lernen.

Genau diese Mitarbeitenden, die Sie gerade skizziert haben, wollen Sie ja auch halten. Doch die Arbeitsmarktsituation ist so, dass man wahrscheinlich große Anstrengungen unternehmen muss, um sie zu binden. Haben Sie spezielle Retention-Strategien? Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Dekker Das ist je nach Region sehr unterschiedlich. Eine Rolle spielen natürlich das Gehalt, Bonusprogramme oder erfolgsabhängige Prämien. Im Bereich „Emotional Salary“ bieten wir unter anderem vergünstigte Übernachtungen in anderen Hyatt-Hotels, die Arbeitskleidung wird kostenlos gereinigt, man kann im Hotel umsonst essen, es gibt Sportangebote und so weiter. Jedes Hotel schaut sich an, wie man am besten Mitarbeitende binden kann. Zusätzlich gibt es dann noch Trainee-Programme für verschiedene Karrierewege. Zudem bieten wir Performance-Gespräche, mehr als 5000 unterschiedliche Online-Trainings und Mentoring-Programme. Denn eines ist klar: Nicht one size fits all! Wichtig ist, jedem Mitarbeitenden maßgeschneiderte Angebote zu machen.

Welche Spuren hat die Pandemie hinterlassen?

Dekker Klar, viele haben die Branche verlassen, weil die Aussichten zunächst unsicher waren. Aber mittlerweile sehen wir auch einen Bumerangeffekt, dass viele wieder zurückkommen. Und das ist auch super! Diese Menschen bringen neue Erfahrungen mit und haben jederzeit die Möglichkeit, zurückzukehren, und das teilweise in eine höhere Position.

Kann man tatsächlich sagen, dass Sie diesen „Pandemieknick“ überwunden haben und den Fachkräftemangel gar nicht so stark spüren? Oder wie verhält sich das?

Dekker Darauf gibt es mehrere Antworten. Natürlich registrieren wir einerseits besagten Bumerangeffekt. Andererseits ist unsere Branche für Neueinsteiger eine tolle Branche: Denn hier kann man schnell wachsen, sehr schnell Karriere machen, und dafür bieten sich etliche Möglichkeiten. Gleichzeitig versuchen wir, angesichts des engen Arbeitsmarkts mit weniger Personal auszukommen. Wir haben Prozesse schlanker gestaltet, sind effizienter geworden, auch durch KI und Digitalisierung. Nur ein kleines Beispiel: In den Zimmern finden sich keine gedruckten Mappen mit Informationen mehr. Die werden alle – ständig aktualisiert – über das Room‑TV übermittelt. Das spart uns viel Zeit, weil Mitarbeitende bislang sehr oft damit beschäftigt waren, Seiten der Infomappen auszutauschen, um diese zu aktualisieren. In vielen Häusern haben wir QR-Codes – so findet man auf dem Smartphone alles, was man wissen muss.

Inwieweit ist Ihre Arbeit in der HR digitalisiert? Nutzen Sie spezielle digitale Tools, möglicherweise KI-basiert?

Dekker Digitalisierung ist das A und O, ohne dass man den Personal-Touch verliert; den braucht man natürlich immer noch. Ob das jetzt die Payroll-Systeme sind oder die Zeiterfassung oder die Anzeige für offene Stellen, die man schaltet. Das Onboarding von Mitarbeitenden basiert teilweise auf Virtual Reality, wobei wir noch die Möglichkeiten ausloten. Sie können sich vorstellen, dass Hyatt mit rund 1300 Hotels weltweit täglich neue Mitarbeitende einstellt.

Classroom-Style war gestern

Anfang des Monats veranstalten wir jeweils ein „Welcome to Hyatt“ für Neueinsteiger. Wenn dann zwei Tage lang die Mitarbeitenden eingeführt werden und jeder stets die gleiche Story erzählt bekommt, dann ist es nicht sehr effizient. Denn die Geschichte von Hyatt ändert sich ja nicht, auch nicht die Philosophie und etliche Standardtätigkeiten. All das könnte im Metaverse geschehen. Wir sind gerade dran, zu schauen, was in dieser Hinsicht machbar ist. Wenn allgemeine Einführungen und Schulungen im Metaverse virtuell ablaufen, spart sich unser Team, das sonst diesen Job übernimmt, viel Zeit. Und das ist auch viel zeitgemäßer als Frontalunterricht im Classroom-Style. Gerade die jüngere Generation dürfte das ansprechen.

Wie weit sind Sie da schon? Ist es tatsächlich so, dass Mitarbeitende schon heute eine VR-Brille aufgesetzt bekommen, um erste Einweisungen zu erhalten oder via Augmented Reality bei Schulungen im Hotel? Wohin geht die Reise?

Dekker Wir haben ein tolles Programm, das heißt RiseHY. Dieses Programm haben wir ins Leben gerufen, um junge Menschen zwischen 16 und 24 Jahren anzusprechen, die keinen Schulabschluss oder keinen Job haben und wenig Zugang zu Bildung. In dieser Zielgruppe steckt ein großes Potenzial für uns. Sie können sich vorstellen, dass in bestimmten Ländern – sogar in Europa – dies eine große Gruppe darstellt. Mit digitalen Medien lassen sich sehr viele Mitarbeitende finden und schulen. Über Virtual Reality lassen sich hervorragend die ganzen Optionen aufzeigen, die eine Karriere in einem Hotel zu bieten hat. Wenn es ums Onboarding geht, sind wir auch schon gut darin, vieles virtuell aufzusetzen. Dann nutzen wir sehr viel Machine Learning und Apps, mit denen beispielsweise erklärt wird, wie man eine Flasche Wein öffnet.

Stichwort Machine Learning und Data Analysis Tools. Wo setzen Sie diese Werkzeuge genau ein? Auch beim Sourcing und Recruiting?

Dekker Datenanalyse findet sich in fast allem, was wir machen. Etwa um die Effizienz zu steigern: Wenn man hundert Check-ins hat, wie viele Mitarbeitende braucht man dann am Empfang, um die zu bewältigen? Wieviel Personal, wenn man hundert Frühstücke hat? Bei solchen Planungsfragen unterstützen uns Programme.

Digitale Unterstützung

Dann auch wenn es ums Recruitment geht, etwa bei der Frage, wie schnell ein Bewerber nach einem Vorstellungsgespräch von uns ein Angebot erhält. Datenanalyse spielt zudem bei der Talent Acquisition eine große Rolle. Wie kann man schneller werden, gezielter ansprechen, welche Stellen muss man wo ausschreiben? Wir haben eine sehr aktive Employer Value Proposition. Und da schauen wir immer auch, dass wir unterschiedliche Anzeigen schalten, um zu analysieren, wer am besten auf was anspricht. Gerade erproben wir ChatGPT. Wir testen unsere bisherigen Anzeigentexte und fordern das Sprachmodell auf – entschuldigen Sie bitte die Wortwahl – „sexier“ zu formulieren. Und siehe da: In zehn Sekunden hat man eine ganz tolle Anzeige, die viel mehr ausdrückt und mehr Aspiranten anspricht als alles, was wir in der Vergangenheit gemacht haben.

Hyatt, mit mehr als 18 000 Fachkräften in EAME, will weiter stark auf allen Ebenen wachsen. Das klingt herausfordernd. Welche Kräfte sind aktuell besonders gesucht? Können Sie ein paar Positionen und Qualifikation benennen?

Dekker Erstens die, die wirklich Leidenschaft und Lust haben, egal in welcher Branche sie vorher beschäftigt waren – das ist für uns wirklich egal. Zweitens Verstärkung im mittleren Management. Das ist genau das, was wir momentan in Westeuropa am meisten suchen. Im Fokus stehen 28- bis 35‑Jährige. Schwierig, weil in diese Zeit die Familienplanung fällt. Gerade bei jungen Frauen bieten wir daher größtmögliche Flexibilität. In anderen Ländern, Saudi-Arabien zum Beispiel, wo wir in den nächsten Jahren gewaltig wachsen werden, geht es um ganz andere Themen. Da ist das Thema „Saudization“, also die staatliche Vorgabe, dass zwischen 40 und 50 Prozent der Mitarbeitenden Einheimische sein müssen. Eine Herausforderung, denn so viel Hotellerie gab es in diesem Land noch nicht.

Für Deutschland gesprochen: Vor welchen Herausforderungen beim Recruiting stehen Sie hier? Speziell, wenn es darum geht, junge Mitarbeitende zu gewinnen?

Dekker In Deutschland und auch in Österreich, wo ich vorher war, ist das Thema Image der Hotelbranche immer noch eines, an dem wir arbeiten müssen. Es ist eine ganz tolle Branche, aber es gibt leider auch einige schwarze Schafe unter den Hoteliers, die das „We care for People“ nicht so leben, wie wir es bei Hyatt tun. Deren schlechter Ruf färbt leicht auf die ganze Branche ab. Wir müssen aber auch noch stärker die vielen Möglichkeiten, die es in einem Hotel gibt, kommunizieren. Denn die wenigsten denken dabei an Finance, HR, Marketing, Digitalisierung oder Social Media. Der Fokus liegt stark auf operativen Bereichen. Hier müssen wir alte Vorurteile aus den Köpfen bekommen. Es ist wirklich eine spannende Branche. Meine Kolleg*innen und ich könnten Bücher schreiben über all das, was wir tagtäglich erleben.

Klingt spannend. Aber denken Sie, dass man so die viel beschworene Generation Z anfüttern kann? Diese Zielgruppe scheint ja ziemlich hohe Ansprüche zu haben.

Dekker Unsere Gäste zählen teilweise zur Gen Z oder sind Millennials. Es ist ja nicht so, dass wir nur ältere Menschen beherbergen. Wir haben uns auch anpassen müssen. Früher gab es sehr strikte Standards beim Personal: Lange Haare zum Zopf gebunden, schwarze Dienstkleidung, keine Tattoos und kein Bart. Das ist alles Schnee von gestern. Denn unsere Gäste laufen ja auch mit Sneakers und Jeans durch die Lobby... Deswegen sieht man auch viele Hotelmitarbeitende in Jeans und Turnschuhen, was ich persönlich super finde. Und wir sollten die Gesellschaft spiegeln, oder?

Hauptsache Purpose

Wir müssen nicht etwas anderes darstellen als das, was sich vor den Hoteltüren abspielt. Nicht zuletzt: Der Fokus der Genz Z liegt auf Purpose, Purpose, Purpose. Und ich glaube, mit unserem Purpose „We care for people so they can be their best“ und unseren Values wie Nachhaltigkeit können wir sehr, sehr viele ansprechen. Wir sind überdies dabei, in vielen Hotels hybrides Arbeiten anzubieten. Sicher, Empfangsmitarbeitende können nicht von daheim Gäste begrüßen. Aber es gibt Möglichkeiten für einen Empfangsleiter, zumindest zu sagen: „Okay, Montag bis Donnerstag bist du im Hotel. Am Freitag bist du daheim und erledigst alle deine Admin-Aufgaben wie Dienstplan schreiben, Payroll vorbereiten, Feedbacks sichten.“ Das geht schon. Man muss es nur kreativ angehen, und ich glaube, da wird von uns Führungskräften verlangt, dass wir das angehen und nicht einfach sagen: „Ja, liebes Restaurantteam, sorry, geht halt nicht. Pech gehabt!“ Wir sind da superflexibel geworden. Und das ist auch richtig so. Als ich zu arbeiten angefangen habe, war es cool, wenn man 16 Stunden am Tag geschuftet hat. Das ist glücklicherweise vorbei.

Sie haben sich in der Vergangenheit mit Ihrem Engagement für „Women@Hyatt“ besonders für die Förderung von beruflicher Gleichberechtigung eingesetzt. Ein höherer Frauenanteil in der oberen Führungsebene des Unternehmens ist ein wichtiges Ziel von Hyatt und Teil einer Strategie. Wie wollen Sie diesem Ziel näherkommen?

Dekker Wir treiben das Thema mit der Initiative Women@Hyatt und der DBRG, der Diverse Business Resource Group, voran. Ich war lange Chair für Women@Hyatt in Europa, Afrika und dem Mittleren Osten, bevor ich diesen Job angenommen habe, um genau das zu erreichen: mehr Frauen in Führungspositionen bekommen. Das erreichen wir durch Networking. Wir bringen junge Talente mit alten Hasen, so wie ich es einer bin, zusammen. Unsere Botschaft: „Hey, das geht schon, das kannst du machen, die Firma unterstützt dich.“ Außerdem nutzen wir Storytelling. Etwa so: Hier gibt es eine weibliche Führungskraft, sie hat zwei Kinder, reist überall hin. Wie macht sie das?

Die gläserne Decke einreißen

Und dann gibt es regional angepasste Mentoring-Programme für alle Mitarbeiterinnen. Das ist ein zwölfmonatiges Programm, bei dem man mit jemand, der zwei oder drei Positionen über dir arbeitet, durch das Mentoring geht. Der Mentor unterstützt bei der Karriere und räumt möglicherweise bestimmte Sachen aus dem Weg, die hinderlich sind. Er hilft sozusagen, die gläserne Decke einzureißen. Wir müssen früh mir der Frauenförderung anfangen, denn wir möchten nicht, dass eine Teamleaderin mit 23 oder 24 Jahren schon das Gefühl hat, mit der Karriere nicht mehr weiterzukommen.

Konkret: Wie hoch ist der Frauenanteil aktuell in Führungspositionen, haben Sie eine Zahl?

Dekker Ja, habe ich. Das Programm gibt es jetzt seit drei Jahren. Bisher haben es 150 Frauen genutzt. Mehr als 70 Prozent haben sich mittlerweile in die nächste oder sogar übernächste Ebene weiterentwickelt – und sind auch immer noch da. Was die Quoten anbelangt, ist das sehr unterschiedlich, je nachdem welche Region oder in welchem Teil der Region man sich das anschaut. In Westeuropa, das ist ein gutes Beispiel, sind Managementpositionen zwischen 30 und 45 Prozent mit Frauen besetzt. Auf General-Manager-Ebene ist es ein bisschen weniger. Dazu muss man auch sagen, nicht jeder will GM werden, egal ob weiblich oder männlich. In den Bereichen Manager Department Head, Director of Marketing oder Director of Finance sind wir sehr gut unterwegs.

Ein kleiner Ausblick: Wo sehen Sie die künftigen Herausforderungen für die Personalarbeit in der Hotelbranche?

Dekker Die schwierigste Frage zuletzt (lacht). Ich glaube – und das ist nicht nur für die Hotelbranche relevant: Wir müssen mit dem demografischen Wandel umgehen. Wir müssen uns gut um unsere Mitarbeitenden kümmern. Es gibt viele Branchen, die sich gegenseitig die Leute klauen. Damit müssen wir zurechtkommen und nicht sagen: „Wo sind die Mitarbeitenden? Es gibt keine? Das ist halt so.“ Stattdessen geht es darum, daran zu arbeiten, wie man bevorzugter Arbeitgeber wird und bleibt. Dafür braucht es sehr viel Kreativität. Denn Business as usual gibt es nicht mehr.

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Chris Löwer.

 

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2024.
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Fachmagazin Personalführung
news-560 Fri, 02 Feb 2024 08:00:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Leadership & Culture https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-leadership-culture/ Ausgabe 02/2024 Kultur muss wachsen: Future Skills für Führungskräfte

Führung prägt die Unternehmenskultur. Die richtigen Leute im Chefsessel schaffen die Basis für Vertrauen und Zielorientierung. Welche Future Skills sind beim Aufbau von Führungskompetenzen und der Unternehmenskultur entscheidend, wie funktioniert Führung auf Distanz und welche Rolle könnte KI künftig im Leadership einnehmen?  

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt Führung und Unternehmenskultur. Zukunftskompetenzen bilden das Fundament für eine ganzheitliche Entwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte – und für die Unternehmenskultur. Bei der strategischen Herausforderung Führungskompetenzen aufzubauen, kommen auch immer mehr neue digitale Tools zum Einsatz, die erprobt werden müssen. 

Die Themen dieser Ausgabe:

  • Future Skills für Führungskräfte: Welche Zukunftskompetenzen sind für die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften sowie für die Unternehmenskultur dauerhaft relevant.
  • KI und Leadership: Welche Führungsaufgaben Künstliche Intelligenz zukünftig übernehmen wird und warum diese Entwicklung keine Angst machen muss, aber gestaltet werden sollte.
  • Führung auf Distanz: Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams leidet oft darunter, dass sich die Mitglieder nur vom Bildschirm kennen. Vertrauens- und Beziehungsaufbau ist wichtig, auch wenn dies viel Zeit und Empathie erfordert.

Best Practice: Selbstorganisation statt Top-down-Prinzip. Viele Unternehmen verlagern Entscheidungen in Teams. Wie Selbstorganisation gelingt, zeigen der niederländische Pflegeanbieter Buurtzorg und die Schweizerischen Bundesbahnen.

Im Herausgeberinterview spricht Monique Dekker, Personalchefin der Hotelkette Hyatt für die Region Europe, Africa and Middle East, über Hybrides Arbeiten im Hotel, Mitarbeiterschulungen im Metaverse und die Kandidatensuche mit ChatGPT.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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Fachmagazin Personalführung
news-556 Mon, 29 Jan 2024 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: DGFP unterstützt Bundesagentur für Arbeit beim Job-Turbo https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-dgfp-unterstuetzt-bundesagentur-fuer-arbeit-beim-job-turbo/ Berlin, 29. Januar 2024. Zahlreiche Menschen sind in den vergangenen Jahren nach Deutschland geflüchtet. Ihr Zugang zum Arbeitsmarkt ist entscheidend für eine gelingende Integration. Die Integration von Geflüchteten in den Arbeitsmarkt ist zugleich eine Chance für deutsche Unternehmen, dem Arbeits- und Fachkräftemangel zu begegnen. Im Rahmen des Job-Turbos möchte die Bundesregierung Geflüchtete zusammen mit der Bundesagentur für Arbeit noch schneller in Arbeit bringen. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) unterstützt das Projekt mit umfangreichen Maßnahmen.

Der Job-Turbo zur Arbeitsmarktintegration von geflüchteten Menschen trägt zur Sicherung von Fach- und Arbeitskräften bei. Das stärkt nicht nur die Wirtschaft, sondern fördert auch die soziale Integration. Ziel ist eine zügige und nachhaltige Arbeitsmarktintegration durch eine gemeinsame Kraftanstrengung aller beteiligten Akteure.

Daniel Terzenbach bündelt die Kräfte

DGFP-Vorstandsmitglied Daniel Terzenbach agiert beim Job-Turbo als Sonderbeauftragter der Bundesregierung für die Arbeitsmarktintegration von Geflüchteten. Er nimmt unter anderem auch eine wichtige Mittlerfunktion zu den Arbeitgebern ein. Dabei unterstützt ihn die DGFP mit ihrem Netzwerk aus rund 1.600 Mitgliedsunternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen. Daniel Terzenbach betont, wie wichtig es ist, die Kräfte zu bündeln: „Eine erfolgreiche Arbeitsmarktintegration gelingt am besten, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Die enge Zusammenarbeit zwischen der Bundesagentur, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung und unseren Mitgliedsunternehmen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor dieses Projekts. Sie ermöglicht es uns, die Herausforderungen der Unternehmen zu identifizieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln."

DGFP-Geschäftsführer Ralf Steuer: „Der Job-Turbo ist nicht nur eine unternehmerische Option, sondern ein gesamtwirtschaftliches Anliegen und für unsere Gesellschaft von herausragender Bedeutung. Die DGFP unterstützt dieses Projekt aktiv in enger Zusammenarbeit mit ihren Mitgliedsunternehmen. Unser Bestreben ist es, so viele Perspektiven wie möglich einzubeziehen, um Hürden bei der Einstellung von Geflüchteten abzubauen und so eine rasche Integration zu ermöglichen.“

Welche Maßnahmen Unternehmen helfen

Damit die im Projekt angestoßenen Maßnahmen den Unternehmen wirklich helfen, hat die DGFP als erste Maßnahme eine breit angelegte Befragung gestartet. Diese soll Klarheit zu offen Fragen bringen:

  • Welche Hürden begegnen den Unternehmen bei der Integration von Geflüchteten?
  • Welche Gründe haben Unternehmen bisher davon abgehalten, Initiativen zur Integration zu ergreifen?
  • Welche positiven Erfahrungen mit der Integration von geflüchteten Menschen wurden bereits gemacht?

Weitere Maßnahmen geplant

Nach der Auswertung der Umfrage werden Erfolgsbeispiele zusammengetragen und die entscheidenden Faktoren für eine erfolgreiche Beschäftigung von Geflüchteten ermittelt. Diese sollen allen Interessierten in einer gemeinsamen Veranstaltung mit der Bundesagentur für Arbeit vorgestellt werden.

Weitere Informationen: Der Job-Turbo beim Bundesministerium für Arbeit und Soziales

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Über den Job Turbo
Deutschland hat in den vergangenen anderthalb Jahren bei der Aufnahme schutzsuchender Menschen, vorrangig aus der Ukraine, Herausragendes geleistet. Eine hohe Zahl hier lebender Geflüchteter hat aktuell den Integrationskurs absolviert, verfügt über grundständige Deutschkenntnisse und ist bereit für einen Neustart auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Um die Integrationsverläufe für Geflüchtete zu beschleunigen, setzen das BMAS und die Bundesagentur für Arbeit den Job Turbo in Gang. Dabei werden sie durch einen Sonderbeauftragten der Bundesregierung für die Arbeitsmarktintegration von Geflüchteten unterstützt.
Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. 
 

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
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Pressemitteilungen
news-555 Thu, 25 Jan 2024 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Recruiting-Strukturen – ein Benchmark: Studie 2023 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-recruiting-strukturen-ein-benchmark-studie-2023/ Erfolgreiches Recruiting: Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme verdrängen Active Sourcing Berlin, 25. Januar 2024. Ein erfolgreiches Recruiting ist ein Schlüssel für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund führen die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK), die Wollmilchsau GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) regelmäßig eine Benchmark-Studie durch. Die Studie verdeutlicht, dass Recruiting einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Im Jahr 2023 wurden im Rahmen der Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark 2023“ 1.121 Personen in HR-Funktionen zu ihren Rekrutierungspraktiken befragt. Im Vergleich zu den Daten aus 2022 zeigen die Ergebnisse, wie sich das Recruiting verändert hat. Die Ergebnisse:

  • Rekrutierung als Kernfunktion: Über 62 Prozent betrachten Rekrutierung nach wie vor als Kernfunktion in ihren Unternehmen. Im Vergleich zum Jahr 2022 (61 Prozent) hat sich dieser Prozentsatz kaum verändert.
  • Mitarbeiter-Empfehlungen: Jobbörsen bleiben zwar das bevorzugte Instrument zur Mitarbeitersuche, doch Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme gewinnen im Vergleich zum Vorjahr deutlich an Bedeutung.
  • Auslastung: Bei mehr als der Hälfte der Befragten sind zwischen 0,5 und 3,0 FTE als Recruiter tätig. Bei knapp 30 Prozent sind dies zwischen 3,5 und 10 FTE. Im Durchschnitt betreut ein Recruiter 19 Positionen gleichzeitig (Median 15). Im Jahr sind es 40 Stellen, wobei der Median bei 35 Stellen pro Recruiter liegt.
  • Strategische Personalplanung: Fast 55 Prozent der Befragten führen eine strategische Personalplanung durch, davon priorisieren knapp 26 Prozent vakante Stellen.
  • Bewerbermanagementsysteme: Der Markt für Bewerbermanagementsysteme ist fragmentiert, und es gibt nur wenige Anbieter, die einen Anteil von mehr als 10 Prozent haben.
  • Nutzung von Kennzahlen: Die Studie zeigt, dass die Nutzung von KPIs im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist; Time-to-Hire, Cost-per-Hire und Channel Effectiveness (Anzahl Bewerbungen) gehören weiterhin zu den beliebtesten KPIs im Recruiting.
  • Skills im Recrutiting: Diskretion, Zuverlässigkeit und eigenständiges Arbeiten sind nach wie vor die wichtigsten Skills für Recruiter. Perspektivisch werden der Umgang mit Analytics-Systemen, sozialen Medien sowie aktuelle Kenntnisse im Personalmarketing und Employer Branding immer wichtiger.

Für Prof. Peter M. Wald (HTWK) setzt die Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark“ ein Signal: „Die Studie verdeutlicht eindrucksvoll, dass Recruiting nach wie vor einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat und der Wettbewerb um Fachkräfte fortwährend intensiv geführt wird. Der Anteil der Unternehmen, die dabei auf HR-Generalisten setzen, ist von 47 Prozent im Vorjahr auf 38 Prozent gesunken. Das könnte auf einen Trend zur weiteren Spezialisierung im Bereich Recruiting hinweisen.“

Kai H. Helfritz (DGFP) sieht einen weiteren Trend in den Recruiting-Methoden: „Natürlich haben wir erwartet, dass Jobbörsen nach wie vor die Spitzenposition unter den Rekrutierungsinstrumenten belegen. Eine bemerkenswerte Entwicklung erkennen wir allerdings in den Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammen, die gegenüber Active Sourcing, also der Direktvermittlung durch das suchende Unternehmen selbst, an Bedeutung gewinnen und um 8 Prozent deutlich zugelegt haben. Gleichzeitig wird deutlich, dass Recruiter in Zukunft vermehrt Skills im Umgang mit Analytics-Systemen, sozialen Medien sowie im Personalmarketing und Employer Branding benötigen.“

Schließlich bestätigen die Ergebnisse der Studie, dass KPIs im Recruiting immer wichtiger werden, ein Trend, der für Jan Kirchner (Wollmilchsau GmbH) bereits im vergangenen Jahr absehbar war: „Erfolgreiches Recruiting misst sich anhand von Zeit und Kosten – Time-to-Hire, Cost-per-Hire und die Effektivität der Kanäle. Diese Faktoren bleiben auch in diesem Jahr die zentralen Treiber im Recruiting. Daher kann es nicht überraschen, dass im Zeitalter von Big Data auch das Recruiting in Deutschland zunehmend datengetrieben ist – eine Entwicklung, die auch im Vergleich zum Vorjahr nochmals zugenommen hat.“

Die vollständige Studie mit allen Details und Auswertungen steht kostenfrei zum Download unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen zur Verfügung.

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. 
Über HUMAN
Die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig) vereint seit mehr als 30 Jahren praxisorientierte Lehre und anwendungsnahe Forschung. Regionales Alleinstellungsmerkmal der Hochschule ist ihr breites ingenieurwissenschaftlich-technisches Profil. Zusammen mit den Bereichen Wirtschaft, Soziales und Kultur bietet die HTWK Leipzig an ihren sechs Fakultäten ein vielfältiges Lehr- und Forschungsangebot. Mehr als 40 Studiengänge der Ingenieurwissenschaften, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, angewandten Medien- und Informationswissenschaften sowie Informatik ermöglichen ein wissenschaftlich fundiertes und praxisorientiertes Studium. Momentan sind etwa 6.600 Studierende immatrikuliert. Weitere Informationen unter www.htwk-leipzig.de.  
Über die Wollmilchsau GmbH
Die Wollmilchsau GmbH ist ein inhabergeführtes Software-Unternehmen aus Hamburg. Die Wollmilchsau entwickelt hier den Jobspreader - ein Recruiting-Tool für das Enterprise-Segment. Mit dem Jobspreader werden Kunden dabei unterstützt, Stellenanzeigen automatisiert und auf CPC-Basis auf Jobsuchmaschinen zu platzieren und bietet daneben noch viele weitere Features, die das Recruiting und Personalmarketing datenbasiert erleichtern und optimieren. Der Wollmilchsau-Blog liefert regelmäßig Neuigkeiten und spannende Recherchen zu allen Themen rund um HR, Recruiting und Employer Branding und gehört damit zu den bekanntesten HR-Blogs Deutschlands. Weitere Informationen unter www.wollmilchsau.de.

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 

Mobil: +49 (0)176-15978132
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Pressemitteilungen
news-554 Mon, 15 Jan 2024 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Studie Workforce Transformation in der Unternehmenspraxis https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-studie-workforce-transformation-in-der-unternehmenspraxis/ HR als Treiber des Wandels: Wie Unternehmen durch Workforce Transformation ihre Zukunft sichern Berlin, 15. Januar 2024. Durch die Digitalisierung, die Marktreife von KI-Anwendungen und sich verändernde politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen sehen sich Unternehmen zunehmend dem Druck zur Veränderung ausgesetzt. Ein Lösungsansatz, sich für neue Herausforderungen zu wappnen, ist die Workforce Transformation. Die neue Studie der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und der HR-Management- und Strategie-Beratung HUMAN zeigt, wie Unternehmen diesen umfassenden organisatorischen Wandel angehen und welche Rolle das HR-Management dabei spielt.

Die dynamischen Veränderungen in der Wirtschaft erfordern einen hohen Grad an Anpassungsfähigkeit. Doch wie gehen Unternehmen konkret mit diesen Herausforderungen um? Welche Instrumente setzen sie ein, und welche Erfolgsfaktoren prägen diese Transformationsprojekte? Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und die HR-Management- und Strategie-Beratung HUMAN haben im Rahmen der Studie Workforce Transformation in der Unternehmenspraxis 2023 Antworten auf diese Fragen gesucht. Dazu wurden im Jahr 2023 über 400 Experten und Praktiker aus dem Personalbereich befragt.

Zentrale Erkenntnisse der Studie

Fest im Unternehmen verankert: Workforce-Transformation-Projekte sind fest in der Unternehmenspraxis verankert, über die Hälfte der Befragten hat bereits entsprechende Projekte begleitet. Die Initiierung und Leitung erfolgten dabei maßgeblich durch die Unternehmensleitung sowie die HR-Leitung. Mit Projektbudgets von durchschnittlich 2-4 Mio. Euro und 1- 2 Jahren Dauer haben die Projekte entsprechende Relevanz. Stärkste Treiber der Transformation sind Kosten, Digitalisierung/Automatisierung und die Veränderungen der Geschäftsmodelle.

HR im Lead: Das HR-Management ist maßgeblich in der Planung und Leitung von Workforce-Transformation-Projekten beteiligt, damit wird einmal mehr deutlich, dass das HR-Management strategische Relevanz hat und aktiv die Zukunft gestaltet.

Workforce- und Skill Planning sind wichtigste Instrumente: Bei der Bewertung der wichtigsten Instrumente finden sich Skill- und Workforce Planning auf den ersten Plätzen, darauf folgen Re- & Up-Skilling.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren: Die größte Herausforderung ist die Komplexität, gefolgt von fehlender Akzeptanz in der Belegschaft. Erfolgsfaktoren sind eine konsequente Projektführung, das Commitment der Unternehmensleitung und zielgruppengerechte Kommunikation. Das nötige Budget ist in aller Regel weniger eine Herausforderung.

Für Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement und Kooperationen bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), ist in Zeiten des Wandels und der digitalen Revolution klar: „Workforce Transformation ist kein Luxus, sondern eine strategische Notwendigkeit. Unsere Studie zeigt, dass Unternehmen, die diesen Wandel gestalten, nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern, sondern auch die Zukunft mitgestalten. Die Workforce Transformation ist nicht nur eine Antwort auf Herausforderungen, sondern bietet vielmehr zahlreiche Möglichkeiten für die Gestaltung nachhaltigen Unternehmenserfolgs."

Für Benedikt von Kettler, Geschäftsführer von HUMAN, setzt die Studie Benchmarks und ist Guideline für Unternehmen, um sich bestmöglich auf die eigene Transformation vorzubereiten: „Die Transformation von Unternehmen gelingt nur, wenn Personalstrukturen gleichermaßen „mittransformiert“ wird. Die Erkenntnisse der Studie bieten klare Handlungsimpulse für Unternehmen, die sich auf den Weg der Workforce Transformation begeben wollen: eine transparente Kommunikation, die frühzeitige Einbindung der Belegschaft, das gezielte Skill- und Workforce Planning und die strategische und kommunikative Führung durch das HR-Management sind dabei nicht nur Empfehlungen, sondern essenzielle Schritte." Daher wurde die Studie auch mit Handlungsempfehlungen ergänzt, um nicht nur den Status Quo aufzuzeigen, sondern auch Konkretes für das nächste Transformation Projekt anzubieten.

Die Ergebnisse bieten einen repräsentativen Einblick in die Praxis der Workforce Transformation und liefern wertvolle Erkenntnisse für Unternehmen, die sich den Herausforderungen der modernen Geschäftswelt stellen. Die vollständige Studie steht zum Download auf der Website der DGFP zur Verfügung. Die Studie enthält ebenso Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis.

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. 
Über HUMAN
HUMAN ist eine spezialisierte Beratung für HR, People & Organization Themen mit besonderem Fokus auf Workforce Planning & -Transformation. Zu den Kunden zählen u.a. adidas, BMW, Deutsche Telekom, EnBW, Nestlé, Schaeffler und Siemens. brand eins bezeichnet HUMAN als „die Beratung für die Neue Arbeitswelt“ und hat HUMAN mehrfach als Beste Beratung im Bereich HR ausgezeichnet. Das personalmanagzin zählt Benedikt von Kettler zu den 40 führenden Köpfen in HR (2023). 

Die vollständigen Ergebnisse der Studie finden Sie hier.


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Mobil: +49 (0)176-15978132
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news-553 Wed, 20 Dec 2023 12:00:00 +0000 DGFP unterstützt die Bundesagentur für Arbeit beim Job-Turbo https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-unterstuetzt-die-bundesagentur-fuer-arbeit-beim-job-turbo/ Umfrage zum Thema Arbeitsmarktintegration von geflüchteten Menschen Berlin, 20.12.2023 Zahlreiche Menschen sind in den letzten Jahren nach Deutschland geflüchtet. Ihr Zugang zum Arbeitsmarkt ist entscheidend für eine gelungene Integration und gleichzeitig eine Chance für deutsche Unternehmen, dem Fachkräftemangel zu begegnen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und die Bundesagentur für Arbeit haben den JobTurbo ins Leben gerufen, um die Arbeitsmarktintegration von geflüchteten Menschen zu beschleunigen.

Der JobTurbo zur Arbeitsmarktintegration von geflüchteten Menschen trägt zur Sicherung von Fach- und Arbeitskräften bei. Das stärkt nicht nur die Wirtschaft, sondern fördert auch die soziale Integration. Das Ziel ist die schnellere und nachhaltige Arbeitsmarktintegration durch eine gemeinsame Kraftanstrengung aller beteiligten Akteure.

DGFP-Vorstandsmitglied Daniel Terzenbach agiert dabei als Sonderbeauftragter der Bundesregierung für die Arbeitsmarktintegration von Geflüchteten. Dem Team der DGFP ist es ein wichtiges Anliegen, das Projekt als Partner der Bundesagentur für Arbeit aktiv zu unterstützen. Durch eine enge Zusammenarbeit mit unseren Mitgliedsunternehmen erfassen wir u.a. das Stimmungsbild, die Bereitschaft und die Herausforderungen bei der Beschäftigung von Geflüchteten mit grundlegenden Deutschkenntnissen in deutschen Unternehmen.

Was motiviert Unternehmen, geflüchtete Menschen einzustellen und welche Hürden gibt es bei der Integration? Unterstützen Sie das Projekt und nehmen Sie an der Umfrage teil. Die Befragung wird etwa 10-15 Minuten dauern. Sämtliche Antworten werden vertraulich behandelt und anonymisiert veröffentlicht.

Zur Befragung gelangen Sie hier: ZUR UMFRAGE

Wie geht es weiter?

Nach der Auswertung der Umfrage werden Erfolgsbeispiele zusammengetragen und die entscheidenden Faktoren für eine erfolgreiche Beschäftigung von Geflüchteten ermittelt. Diese planen wir, allen Interessierten in einer gemeinsamen Veranstaltung mit der Bundesagentur für Arbeit vorzustellen. 

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news-552 Tue, 12 Dec 2023 10:00:00 +0000 DGFP und Kienbaum stellen digitales Benefit-Benchmarking-Tool vor https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-und-kienbaum-stellen-digitales-benefit-benchmarking-tool-vor/ Neues digitales Tool zur Analyse und Optimierung von Benefit-Angeboten Berlin, 12.12.2023 Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und das Beratungsunternehmen Kienbaum haben gemeinsam ein wegweisendes Tool für Unternehmen entwickelt, um ihre Benefit-Angebote zu analysieren und zu optimieren. Das webbasierte Benefit Benchmark Tool ermöglicht es Unternehmen, ihre Zusatzleistungen mit anderen in ihrer Branche und Region dynamisch zu vergleichen, bevorzugte Benefits zu identifizieren und die Budgetallokation zu optimieren.

Vor dem Hintergrund immer kleiner werdender Bewerber*innen-Pools werden Zusatzleistungen wie ein Firmenfahrrad, Kinderbetreuungsangebote oder flexible Arbeitsbedingungen bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter*innen immer wichtiger. Um Unternehmen Orientierung beim Thema Mitarbeiter-Benefits und damit eine Grundlage für die HR-Strategie zu liefern, haben das Beratungsunternehmen Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung ein neuartiges Tool für Benefit-Benchmarking entwickelt.

Leistungen des neuartigen Tools

Das Tool ist das erste webbasierte Benchmarkm Tool für den Vergleich von Mitarbeiter-Benefits. Es orientiert sich an bereits etablierten digitalen Compensation-Tools, die Unternehmen einen Vergleich der Vergütungssturkturen ermöglichen. Mit dem innovativen, auf Unternehmensdaten aus ganz Deutschland basierenden, Benefit Benchmark-Tool erhalten Unternehmen erstmals die Möglichkeit, ihre Benefits im Vergleich zu anderen Organisationen in ihrer Branche und Region zu bewerten und individuelle Abfragen zum Thema Benefits vorzunehmen. Dabei werden die Daten durch eine halbjährliche Aktualisierung auf dem neuesten Stand gehalten. 

Sie erfahren, welche Benefits von Mitarbeitern besonders geschätzt werden. Es ermöglicht Ihnen, ihre Zusatzleistungen zu personalisieren und gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen. Das Tool bewertet außerdem das Kosten-Beliebtheits-Verhältnis jeder Leistung, um sicherzustellen, dass Benefits sowohl attraktiv als auch nachhaltig sind. Unternehmen können ihre Budgets effizienter verwalten und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern.

Unternehmensdaten aus ganz Deutschland

Die Benefit-Daten aus den HR-Abteilungen der Unternehmen wurden in Zusammenarbeit mit Kienbaum erhoben. Im Jahr 2023 wurden dazu 543 Unternehmen aus dem gesamten Bundesgebiet unterschiedlicher Branchen und Größen zu ihrer Benefit-Strategie befragt, sodass das Benefit Benchmark Tool Vergleichswerte für Unternehmen in unterschiedlichen Regionen bietet. 

Grundlage ist dafür die Benefit Survey 2023 der beiden Organisationen, deren Datenabfrage für die Erstellung des Tools in einen regelmäßigen Abfrageturnus überführt wurde. Dies ermöglicht zu jeder Zeit eine aktuelle Datenbasis. In einem iterativen und gemeinsamen Prozess mit Mitgliedsunternehmen der DGFP wurde das Tool neu entwickelt, um möglichst nahe an den Anwenderwünschen zu sein. 

Thomas Kerschbaumer von Kienbaum hat das Tool zusammen mit seinem und dem Team der DGFP begleitet. Er sagt:„Gemeinsam mit unserem starken Partner DGFP haben wir ein einzigartiges Angebot geschaffen, das Unternehmen in dem dynamischen Bereich der Benefits nun endlich valide Orientierung bieten kann. Die gemeinsame Entwicklung dieses Tools ist ein Ausdruck unserer leidenschaftlichen Verpflichtung gegenüber innovativen Lösungen im Personalmanagement. Sowohl die DGFP als auch Kienbaum sind begeistert, dass dieses Tool Unternehmen tiefe Einblicke in ihre Benefit-Landschaft damit eine wertvolle Grundlage für die HR-Strategie liefert.“

Kai Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung sagt: „Der Vorteil von Benefits im Vergleich zum Gehalt ist es, individueller auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen eingehen zu können. Um Fachkräfte zu gewinnen und zu halten, gehen Unternehmen deshalb immer differenzierter in ihrer Benefit-Strategie vor. Mit dem neuen Tool haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Strategie mit anderen Unternehmen zu vergleichen und das Thema datenbasiert anzugehen. Es eröffnet Unternehmen die Tür zu einem vertieften Verständnis ihrer Mitarbeiterbedürfnisse und ermöglicht eine gezielte Anpassung ihrer Benefit-Strategien für eine noch effektivere Mitarbeiterbindung.“

Mehr zum Benefit Benchmark-Tool erfahren Sie hier: Benefit Benchmark Tool von Kienbaum und DGFP

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. Weitere Informationen unter www.dgfp.de

Über Kienbaum
Kienbaum ist seit mehr als 60 Jahren Impulsgeber und Vorreiter moderner Vergütungsberatung. Mit Standorten im In- und Ausland und einem umfangreichen Netzwerk internationaler Partner garantieren wir Ihnen maximale Unterstützung bei nationalen und weltweiten Projekten. Weitere Informationen unter www.kienbaum.com/de
 

Pressekontakt:

Annika Sasse-Röth | Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

sasse-roeth@dgfp.de

+49 (0)176-15978132

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

 

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news-548 Fri, 01 Dec 2023 09:30:00 +0000 Veränderungen provozieren! https://www.dgfp.de/aktuell/veraenderungen-provozieren/ (Keine) Nachhaltigkeit ohne Transformation Steigende Umweltrisiken rücken zunehmend den Nachhaltigkeitsanspruch von Wirtschaft in den Fokus. Zudem wirft der gesellschaftliche Wertewandel soziale und Führungsfragen auf. Viele Unternehmen halten sich deshalb an die ESG-Kriterien – und stellen fest: Ohne interne Veränderungsprozesse funktioniert die Umsetzung nicht.

Das Problem

Die ESG-Kriterien für Unternehmen wurden erstmalig 2004 von der Global Compact Initiative der Vereinten Nationen  im UN-Arbeitspapier „Who cares wins“ (The Global Compact 2004) zusammengefasst. Neben den wirtschaftlichen Anlagezielen Rendite, Sicherheit und Verfügbarkeit sollten nun auch nachhaltige Kriterien aus den Bereichen Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und verantwortungsvolle Unternehmensführung (Governance) berücksichtigt werden. Bis heute scheitert die „Sustainability Transformation“ aber in vielen Unternehmen daran, dass es entweder keine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie gibt und zentrale Geschäftsmodelle gar nicht erst nachhaltig gestaltet werden. Oder aber daran, dass es selbst für Unternehmen mit einer Nachhaltigkeitsstrategie häufig problematisch ist, diese in die Praxis umzusetzen

Die Wissenschaft

Studien zeigen, dass nachhaltiges Wirtschaften im Sinne der ESG-Kriterien zu Unternehmenswertsteigerungen führen kann (de Souza Barbosa et al. 2023). Dafür müssen interne Veränderungen allerdings provoziert, initiiert und gefördert werden. Folgende Transformationsanforderungen sind dabei zu beachten:

  • Umweltauswirkungen: Unternehmen müssen ökologisch nachhaltiger handeln, um Umweltbelastungen zu verringern. Damit verbunden sind Investitionen in saubere Technologien, in den Übergang zu erneuerbaren Energien und in die Reduzierung des CO2-Ausstoßes.
  • Soziales: Das Fördern von sozialer Verantwortung erfordert Veränderungen in den Geschäftspraktiken, um sicherzustellen, dass Arbeitskräfte fair behandelt werden, Chancengleichheit unterstützt wird und menschenwürdige Arbeitsbedingungen geschaffen werden.
  • Unternehmensführung: Nachhaltigkeit darf und kann kein Strohfeuer sein. Gute und langfristig orientierte Unternehmensführung ist notwendig, um Nachhaltigkeit auf allen Ebenen im Unternehmen zu erreichen. Dazu gehören das Sicherstellen einer hohen Transparenz, die Orientierung an ethischen Standards und klare Verantwortlichkeiten.

Die Praxis

Hinsichtlich der ESG-Kriterien zeichnet sich ein zentraler Handlungsfokus vor allem beim Thema Führung ab. Auch wenn die ESG-Vorgaben unter „guter Unternehmensführung“ relativ vage bleiben, lässt sich hier ein großer Hebel bewegen. Umgekehrt kann „schlechte Unternehmensführung“ eine der größten Hürden für die effektive Umsetzung von ESG darstellen (PwC 2021).

So werden etwa die Mitarbeitenden viel zu selten in die strategischen Prozesse eingebunden. Aber verfügen die Mitarbeitenden über das nötige Wissen und die Kompetenzen in Bezug auf Nachhaltigkeit? Ist ihnen bekannt, welche (messbaren) Ziele sich die Organisation gesetzt hat, wo sie damit steht und was die Mitarbeitenden dazu beitragen können? Denn Mitarbeitende, die sich mit ihrer Organisation identifizieren, sind meist auch interessiert daran, die deren Zukunft mitzugestalten.

Die Führung sollte insofern eine nachvollziehbare, positive Vision des nachhaltigen Geschäftsmodells und der damit verbundenen Veränderungen kommunizieren sowie messbare Ziele präsentieren, deren Fortschritt kontinuierlich für die Mitarbeitenden einzusehen ist. Eine transparente Kommunikation, Partizipation und Vertrauen als Grundlage des Führungsverständnisses, binden Mitarbeitende langfristig und motivieren für Veränderungen. Letztlich lässt sich die Organisationsveränderung am erfolgreichsten durchführen, wenn alle ein gemeinsames Ziel verfolgen, davon überzeugt sind und bei dessen Zielerreichung alle Mitarbeitenden einen persönlichen Beitrag leisten können. Und welches Ziel eignet sich da besser als der Erhalt unserer Erde?


Literatur

de Souza Barbosa, A. et al. (2023): Integration of Environmental, Social, and Governance (ESG) criteria: their impacts on corporate sustainability performance, in: Humanities and Social Science Communities, 10 (410); doi.org/10.1057/s41599-023-01919-0

PwC (2021): Beyond compliance: Consumers and employees want business to do more on ESG, Consumer Intelligence Series survey on ESG; www.pwc.com/us/en/services/consulting/library/consumer-intelligence-series/consumer-and-employee-esg-expectations.html

The Global Compact (2004): Who cares wins. Connecting financial markets to a changing world; www.unepfi.org/fileadmin/events/2004/stocks/who_cares_wins_global_compact_2004.pdf

Fachartikel zum Download als PDF.

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2023 - 01/2024
Autor: Matthias Larose, Partner der Transformationsberatung HRpepper, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-549 Fri, 01 Dec 2023 09:00:00 +0000 Offen für den Perspektivenwechsel https://www.dgfp.de/aktuell/offen-fuer-den-perspektivenwechsel/ Transfertools für die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis – Erfahrungen bei den Technischen Werken Ludwigshafen Große Ziele, kleine Ergebnisse – zwischen Plan und Praxis bleibt viel auf der Strecke, denn der beste Plan nützt wenig, wenn es nicht gelingt, ihn zu verwirklichen. Das setzt Know-how, Veränderungsbereitschaft und Ressourcen voraus. Die Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis ist ein neuralgischer Punkt in Organisationen. Es geht auch anders, wenn Personaler, Wissenschaftler und Beschäftigte Hand in Hand arbeiten.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schwerpunktthema „Offen für den Perspektivenwechsel“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 12/2023 & 01/2024, wie mit dem Einsatz des Transfertools „Analytische Praxiserkundung“ HR- und andere Projekte effizienter gesteuert werden können. Ein zentraler Punkt dabei ist das Denken in Alternativen. So können die Projektmitarbeitenden neue und unkonventionelle Lösungen finden, in dem sie sich in unterschiedliche Perspektiven hineinversetzen. Die Technischen Werke Ludwigshafen haben das Transfertool ausprobiert.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-550 Fri, 01 Dec 2023 08:30:00 +0000 "Optionen, um die man uns beneidet“ https://www.dgfp.de/aktuell/optionen-um-die-man-uns-beneidet/ Rheinmetall-Personalvorstand Peter Sebastian Krause zur Balance zwischen zivilem Geschäft und Defence-Bereich Das Rüstungsgeschäft von Rheinmetall macht 70 Prozent des Konzern-Umsatzes aus, im Jahr 2025 könnten es 80 Prozent sein. Peter Sebastian Krause, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, sieht darin eine Chance, die Transformation des zivilen Geschäfts zu bewältigen. So setzt Rheinmetall auf Investitionen im Rüstungsbereich wie den Bau von Rumpfmittelteilen der F‑35A in Nordrhein-Westfalen und den Ausbau seiner Munitionsfertigung. Rheinmetall macht ungeahnte Sprünge in Arbeitgeber-Rankings. Beim Thema Retention will Krause mit seinem HR-Team deutliche Verbesserungen erzielen.

Peter Sebastian Krause ist seit 1. Januar 2017 Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Rheinmetall AG. Nach dem Zweiten juristischen Staatsexamen begann er 1989 seine Laufbahn bei einer europäischen Arbeitgebervereinigung. Bevor Krause 1997 zur Pierburg GmbH wechselte, einer Tochtergesellschaft des Rheinmetall-Konzerns, war er von 1992 an für die Unternehmerschaft Niederrhein / Krefeld tätig. Im Juli 2007 wurde er Personalvorstand der Kolbenschmidt Pierburg AG (heute Rheinmetall Automotive AG). Im Januar 2014 ernannte ihn Rheinmetall zum Generalbevollmächtigten.

Herr Krause, der Begriff der „Zeitenwende“ von Kanzler Olaf Scholz hat für kaum ein Unternehmen so nachhaltig positive Folgen wir für Rheinmetall. Was unterscheidet aktuell Ihre Personalarbeit von der anderer Personalchefs- und ‑chefinnen?

Peter Sebastian Krause: Wir wachsen sehr stark. Es gibt wohl nur wenige Unternehmen, bei denen das Thema Personalakquise derzeit so im Vordergrund steht wie bei uns. Das, was mit dem Begriff Zeitenwende verbunden ist, prägt unsere Personalarbeit und unsere Personalorganisation in einer Form, wie es in den letzten zwanzig Jahren nicht der Fall gewesen ist. Wir konzentrieren uns in ganz starkem Maße darauf, dass wir im Employer Branding und bei der Talent Acquisition so aufgestellt sind, dass wir die Personalbedarfe des Geschäfts bedienen können.

Was heißt das personalorganisatorisch betrachtet?

Krause: Wir mussten sehr genau überprüfen, ob wir mit unserer Dezentralität in der HR-Organisation noch richtig aufgestellt sind, um das Wachstum adäquat begleiten zu können. Wir haben schon vor ein paar Jahren das Recruiting zentralisiert und beim Employer Branding darauf gesetzt, mit der Marke Rheinmetall in die für uns relevanten Märkte zu gehen. Wir haben also eine zentral gesteuerte globale Beschaffung, die operativ vernetzt ist mit unseren HR-Satelliten in den jeweiligen strategischen Märkten. Das ist der entscheidende Schlüssel, um mit dem stark gestiegenen Interesse des Arbeitsmarkts klarzukommen und dieses Interesse erfolgreich zu spiegeln gegen unsere weltweiten Vakanzen. Das war für uns im HR wirklich ein Change-Prozess.

Veränderung der Automobilzulieferung

Das heißt aber nicht, dass es keine anderen Themen bei uns gibt. Das Thema Kapazitätsausbau bezieht sich in ganz starkem Maße auf das Rüstungsgeschäft. Wir haben daneben aber auch die Transformation unseres zivilen Geschäfts zu bewältigen, der Automobilzulieferung. Dieses Geschäft verändert sich massiv. In dieser Hinsicht haben wir sehr ähnliche Themen wie andere Unternehmen in Deutschland auch. Aber – und das freut uns – wir haben daneben durch den Ausbau des Rüstungsgeschäfts Optionen im Umgang mit unserem Personal, die konzerninterne Angebote zum Wechsel möglich machen.

Das starke Wachstum des Rheinmetall-Konzerns seit 2021 trifft auf einen Arbeitsmarkt, der vielfach von einem Mangel an Fachkräften gekennzeichnet ist. Droht Personal bei Rheinmetall zu einem Engpass- oder gar Risikofaktor zu werden?

Krause: So würde ich das nicht beschreiben. Für uns ist das Thema Personalbeschaffung im Moment ein Erfolgsfaktor, weil es uns tatsächlich gelingt, das, was wir für unser Wachstum brauchen, auch zu realisieren. Wir haben es hinbekommen, dass wir in ausreichend großem Umfang von Menschen angesprochen werden, die sich für unsere offenen Stellen interessieren. Vor vier Jahren hatten wir in Deutschland ein Echo in einer Größenordnung von rund 30 000 Bewerbungen jährlich ausgelöst, inzwischen sind wir so weit, dass wir im Jahr 2023 allein in den ersten drei Quartalen etwa 80 000 Bewerbungen in Deutschland hatten. Bis zum Jahresende werden es 100 000 sein. Im weltweiten Maßstab hat sich die Situation sogar noch stärker entwickelt.

Trotz eines schwieriger gewordenen Arbeitsmarkts in Deutschland haben wir derzeit eine Situation, dass wir die Beschaffungszeiten verkürzen konnten. Inzwischen sind wir bei einer Beschaffungszeit von durchschnittlich 85 Tagen, im letzten Jahr waren es noch 87 Tage. Das sind Verbesserungen im kleinen Stil, aber wir sind deutlich besser als der Benchmark. Wenn man speziell auf Engineering-Positionen oder auf IT- oder Softwarespezialisten-Positionen schaut, dann ist die Time-to-Fill zwar etwas länger, aber wir können nahezu jeden Bedarf bedienen, den das Geschäft bei uns einspielt.

Sprünge beim Arbeitgeber-Ranking

Durch den Ukraine-Krieg und Deutschlands Aufrüstungsprogramm sei Rheinmetall zum Börsenliebling von Anlegern geworden, schreibt Focus online. Wie zufrieden sind Sie mit aktuellen Arbeitgeber-Rankings von Rheinmetall?

Krause: Nach den jüngsten Rankings von Universum, bei der über 12 000 Young Professionals befragt wurden, sind wir in Deutschland im Bereich Engineering das erste Mal auf Rang 13. Da waren wir vor fünf Jahren noch unter ferner liefen, irgendwo im hinteren Mittelfeld. Das ist ein toller Erfolg. Unser Anspruch ist es, auch in anderen Rankings, wie etwa für IT oder Business, in Zukunft unter den attraktivsten Arbeitgebern vertreten zu sein. Das sind für uns Veränderungen, über die wir uns enorm freuen, weil das natürlich einhergeht mit einer generell veränderten Sichtweise auf das, was wir tun und wer wir sind. Das ist für unsere Mitarbeitenden extrem motivierend, weil wir uns über viele Jahre dafür rechtfertigen mussten, was wir tun.

Worauf führen Sie diesen Wandel zurück?

Krause: Hier kommen verschiedene Dinge zusammen. Wir haben uns als integrierter Technologiekonzern aufgestellt, der zu dem steht, was er tut und der sich der öffentlichen Diskussion stellt. Wenn Sie sehen, mit welcher Intensität insbesondere unser CEO sich jeder Frage stellt, die an Rheinmetall adressiert wird, dann ist das eine recht plausible Erklärung dafür, warum das Interesse an uns so groß geworden ist. Daneben gibt es eine veränderte Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit dessen, was mit unserem Tun verbunden ist. Wir sind über Social Media intensiv vernetzt und dort in einer Form sichtbar, die es uns erlaubt, über das zu reden, was Rheinmetall macht, welche Optionen wir als Arbeitgeber bieten und wie interessant Rheinmetall für Menschen ist, die technologisch fordernde Rollen suchen oder schnell in Führungsrollen oder Verantwortung sonstiger Art kommen wollen.

Technologisch mögen Sie breit aufgestellt sein, aber inzwischen werden 70 Prozent des Umsatzes von Rheinmetall im militärischen Bereich erzielt…

Krause: Es gibt ein sehr starkes Wachstum beim Bedarf an Defence-Produkten aus unserem Haus, das geht bis 2025 sogar in Richtung einer Relation von 80 Prozent Defence-Geschäft zu 20 Prozent zivilem Geschäft. Das ändert aber nichts daran, dass es bei uns nach wie vor extrem interessante Aufgabenstellungen auch im zivilen Geschäft gibt. Wir setzen uns ganz intensiv auseinander mit dem Thema Wasserstoff, wir nutzen den Ausstieg aus der Verbrennertechnologie, um uns in der Peripherie der rein elektrischen Antriebe erfolgreich zu behaupten. Wir haben Pilotprojekte in Bezug auf Bordstein-Ladestationen für rein elektrisch gefahrene Automobile mit der Stadt Köln. Wir sind darüber hinaus beim Thema teleoperatives Fahren unterwegs. Wir haben trotz der Verschiebung weiterhin diese technologische Bandbreite und sind damit eine hochinteressante Adresse für Menschen, die in den genannten Feldern ihre Zukunft sehen.

Personalkosten und Regulation

Wie wollen Sie wettbewerbsfähig auf dem Arbeitsmarkt bleiben und zugleich Ihre Personalkosten steuern?

Krause: Wir haben einen gedrehten Arbeitsmarkt, und das merken wir in Bezug auf den Personalaufwand pro Kopf sehr genau. Wir sind dafür sehr sensibel, weil wir in einem hoch kompetitiven Marktumfeld unterwegs sind. Wir versuchen dem gerecht zu werden, indem wir völlige Transparenz darüber herstellen, wo wir in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit und die Personalkosten im Vergleich stehen, sowohl im Tarif- als auch im außertariflichen Bereich. Auf dieser Basis gehen wir dann in die Diskussion mit dem jeweiligen Management und den Mitarbeitenden zu der Frage, was wir uns an Effizienzsteigerungen zutrauen in denjenigen Wertschöpfungsprozessen, die wir intern steuern; und darüber, was wir uns glauben leisten zu dürfen in Bezug auf Wertschöpfungsprozesse, die wir im Haus halten wollen. Wir sind ein Industriekonzern, das darf man an dieser Stelle nicht vergessen. Wir haben in großem Stil eigene Wertschöpfung mit Fabriken, in denen wir selbst produzieren. Und deshalb ist dieser Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit der Kostenstruktur ein ganz wichtiger. Wir sind ein Unternehmen, das seine Personalkosten in großem Umfang tarifgebunden organisiert. Umso wichtiger ist es, alle Optionen zu nutzen, die Kostenstrukturen standortspezifisch weiterzuentwickeln.

Stichwort Wettbewerbsfähigkeit: Die Klagen von Unternehmen über ein hohes Maß an Bürokratie in Deutschland werden lauter. Was bemängeln Sie als Personalvorstand?

Krause: Im klassischen Themenfeld der Arbeitnehmerschutzrechte haben wir gelernt, mit dem regulatorischen Rahmen gut klarzukommen. Dort sehe ich nicht, dass wir in einem über das Akzeptable hinausgehenden Maße bürokratischen Spielregeln unterworfen sind. Was mir aber Sorge macht, ist, dass neben dem regulativen Rahmen für Arbeitnehmerschutz inzwischen gesellschaftspolitische Themenstellungen in die Unternehmensinnenwelt getragen werden, die uns zwingen, einen Aufwand im Reporting zu betreiben, den wir so bislang nicht kannten. Das heißt nicht, dass wir nicht den gesellschaftspolitischen Ansatz verstehen können, der beispielsweise zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz oder zu dem führt, was auf europäischer Ebene in Bezug auf ESG-Aktivitäten vorgesehen ist. Für uns ist es jedoch ein Kraftakt, mit den damit verbundenen Reporting-Verpflichtungen fertigzuwerden.

Einerseits verstehen Sie die gesellschaftspolitischen Hintergründe der Vorgaben, andererseits ist der Umsetzungsaufwand hoch. Gibt es Alternativen zum herrschenden Regulierungsmodus?

Krause: Was dabei für die deutsche Industrie ein guter Weg wäre, da machen sich im Moment sicher andere viel intensiver Gedanken als wir. Allerdings fragen wir uns schon, ob etwa die gesetzlichen Berichtspflichten des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes in diesem Umfang nötig sind, obwohl wir ein Sozialpartnerabkommen mit der IndustriALL Global Union in Genf abgeschlossen haben in Bezug auf die Frage, wie wir mit unserer eigenen Belegschaft weltweit umgehen. In dem Abkommen werden viele Aspekte adressiert, die auch im Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz adressiert werden. Wir haben uns in klarer Form zu Vorgehensweisen verpflichtet, die es erlauben, eine Bewertung vorzunehmen, welche Standards bei uns weltweit gelten sollen.

Dem Thema Retention widmen

Es gibt ein großes Bewerberaufkommen in Ihrem Konzern. Gleichzeitig steigt aber nach der Pandemie die Zahl derjenigen, die ihren Job von sich aus kündigen. Wie erklärt sich dieser Widerspruch?

Krause: Mit einer durch Eigenkündigungen verursachten Fluktuation von um die fünf Prozent liegen wir im Korridor der Unauffälligkeit im industriellen Vergleich. Und wenn ich sie mit unserer eigenen Situation in den Jahren vor Corona vergleiche, dann liegt sie im Range dessen, was bei uns üblich war. Wenn ich mir das Leben einfach machen wollte, dann würde ich sagen, keinerlei Auffälligkeiten, kein Grund für irgendwelche Aktivitäten. So ist es aber nicht!

Wir nehmen wahr, dass wir ein bisher nicht bekanntes Phänomen haben: Dass uns nach Corona Mitarbeitende in den ersten zwölf Monaten ihrer Tätigkeit häufiger verlassen. Das ist ein Punkt, der uns sehr stark beschäftigt. Neben dem Aspekt, dass jetzt eine Generation in den Arbeitsmarkt geht, die zum Thema Bindung womöglich eine etwas andere Einstellung hat, stellen wir uns konkret die Frage, ob es uns im Zuge der Pandemie und danach schlechter gelingt, neu eingestellte Mitarbeitende an uns binden.

Mobiles Arbeiten war ein fantastischer Schlüssel, um während der Pandemie überhaupt arbeitsfähig zu bleiben, und es ist auch jetzt nicht mehr wegzudenken. Wir müssen aber auch so ehrlich sein und sehen, dass es nicht mehr wie selbstverständlich gelingt, neue Leute gut in betriebliche Abläufe zu integrieren und sie intern zu vernetzen. Mit diesem Aspekt setzen wir uns sehr intensiv auseinander. Neben dem Thema Mitarbeitendengewinnung ist das Thema Retention inzwischen klar in unserem Fokus. Wir haben unsere Exit-Interviews überprüft und verfeinert, und wir nutzen die Mitarbeitendenumfrage jetzt in weitaus stärkerem Maße, um Rückmeldungen zu dem Thema zu bekommen.

„Cross Moves“ begleiten

Eine weitere Zahl ist auffällig: die zuletzt stark gestiegenen konzerninternen Versetzungen. Wie organisiert HR diese Prozesse in einem Konzern, bei dem der Technologietransfer zwischen den Segmenten eine zentrale Rolle spielt?

Krause: Hinter der Zahl verbergen sich im Wesentlichen zwei Phänomene: Wir haben bestimmte Konzernfunktionen zentralisiert, um die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass wir dem Geschäft standardisierte Prozesse auf einem verbesserten Niveau zur Verfügung stellen können. Das hat dazu geführt, dass wir im HR Rollen etwa im Recruiting und in der IT in die Holding gezogen haben. Allein damit ist ein hoher Personalaufbau in der Holding verbunden. Darüber hinaus gibt es eine gewisse Anzahl sogenannter Cross Moves, um für eine stärkere personelle Bewegung zwischen den Divisionen zu sorgen, also durch gezielte Versetzungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von der einen in eine andere Gesellschaft. Damit haben wir auf der Führungsebene begonnen, was dann auch auf der Ebene der Mitarbeitenden zu sichtbaren Effekten geführt hat.

Wie flankiert HR diese Personalbewegungen?

Krause: Im ersten Schritt haben wir den konzerninternen Arbeitsmarkt von Rheinmetall in digitaler Form organisiert. Wir haben in unserem Intranet einen Marktplatz geschaffen, in der jede Funktion, die es zu besetzen gilt, sichtbar gemacht wird; und zwar mit der klaren Botschaft, dass es willkommen ist, wenn sich jemand für eine solche Funktion interessiert und das kundtut. Um sicherzustellen, dass das Ganze akzeptiert wird, ist zweitens eine aktiv begleitende Rolle durch HR wichtig. Wer Interesse an einer neuen Funktion hat, kann sich bei HR melden, damit wir eine Chance haben, mit dem Geschäft zu klären, inwieweit ein solcher Weggang realisiert werden kann. Wir versuchen, auf Basis eines Bewerberinteresses zu klären, ob ein solcher Schritt machbar ist – und wenn ja, innerhalb welcher Zeit und unter Einhaltung welcher Spielregeln.

Bei unseren Führungskräften gehen wir anders vor. Bei diesen steuern wir interne Bewegungen im Rahmen der konzerninternen Nachfolgeplanung ganz bewusst, indem wir uns als Vorstand bezogen auf eine definierte Anzahl von Führungsfunktionen alle 18 Monate ein Bild machen und klären, wo wir bei unserer Nachfolgeplanung stehen und was nächste sinnvolle Schritte für die Führungskräfte sein könnten. Wir spiegeln so die Situation bei bestimmten Stellen auf der Leitungsebene gegen das Potenzial, das wir im Haus haben.

Die Bereitstellung gemeinsamer HR-Prozesse und ‑Instrumente in einem divisional und international aufgestellten Konzern wie Rheinmetall gehört mit zu Ihren strategischen HR-Zielen. Wo setzen Sie hier Prioritäten mit welchen Zielen?

Krause: Im ersten Schritt muss sich HR einen sehr genauen Blick darüber verschaffen, welche der Prozesse, die das HR-Geschäft prägen, im Unternehmen tatsächlich global und in standardisierter Form verfügbar sein sollen. Meine Erfahrung ist, dass HR ein lokal geprägtes Geschäft ist und dass es selbst in einem Konzern nur eine maximal an zwei Händen abzuzählende Anzahl von HR-Prozessen gibt, die wirklich in einheitlicher Form weltweit verfügbar sein müssen – und dann am besten in digitalisierter Form.

Wir sind zu der Erkenntnis gekommen, dass für uns Personalprozesse strategisch entscheidend sind, die sich um die Themen Nachfolgeplanung, Talentmanagement und erfolgsabhängige Vergütungssysteme für den Managementkreis drehen. Das sind unsere strategischen Personalprozesse, die es wert sind, standardisiert und digitalisiert zu werden im Rahmen einer global funktionierenden IT-Infrastruktur. Wir haben eine weltweit funktionierende Nachfolgeplanung nach ein und demselben Muster. Wir haben eine Potenzialanalyse, die wir für bestimmte Zielgruppen im ganzen Konzern einheitlich machen. Wir haben einen globalen Talentpool, den wir managen, und diesbezüglich definierte digitale Personalprozesse.

Das Gleiche gilt für unsere erfolgsabhängigen Vergütungssysteme für den kompletten Führungskreis. Darüber hinaus gibt es eine weitere Themenstellung, die ähnlich zu sehen ist: das Recruiting. Auch da haben wir die Erfahrung gemacht, dass wesentliche Teile des Recruiting-Prozesses in standardisierter Form ein Erfolg versprechender Faktor der Personalarbeit sind. Und dann wollen wir auch die schon angesprochenen Exit-Interviews in standardisierter Form global durchführen mit der Option, diese standardisiert auszuwerten.

Vielfältigkeit der Transformation

Was bedeutet für Sie als Personalchef von Rheinmetall Transformation ganz konkret?

Krause: Wir erleben Transformation sehr vielfältig. Das eine ist, dass wir als ein Unternehmen, das in Deutschland und Europa groß geworden ist, versuchen müssen, uns global zu etablieren. Die andere Transformation prägt meine Arbeit als Arbeitsdirektor im Moment noch viel deutlicher: Wir haben auf der einen Seite ein vom Rüstungsgeschäft getriebenes Wachstum und die Internationalisierung. Und wir haben auf der anderen Seite den Umbau in unserem zivilen Geschäft. Das eröffnet die Chance, dass wir in Bezug auf die Transformation des zivilen Geschäfts Optionen nutzen, die sich aus dem Geschäft mit den militärischen Kunden ergeben. Das ist eine Situation, um die uns mancher beneidet, weil sie es uns prinzipiell ermöglicht, dass Menschen in ein und demselben Konzern aus Arbeit heraus wieder in eine neue Arbeit kommen. Dabei bin ich mir absolut bewusst, dass das im Alltag gar nicht so einfach zu realisieren ist. Für viele ist Mobilität nur vorstellbar in relativ engen Radien. Es ist also viel Überzeugungskraft nötig.

Können Sie uns ein konkretes Beispiel geben?

Krause: Der Ausstieg aus der Verbrennertechnologie ist für das „Autoland“ Deutschland und die hier gewachsenen Strukturen längst noch nicht bewältigt. Wir gehören zu den wenigen, die derzeit in Deutschland Kapazitäten in der Produktion aufbauen. So bauen wir in Nordrhein-Westfalen ein neues Werk für die Produktion des Mittelteils der F‑35A. Das ist unser Einstieg in ein neues Geschäftsfeld, für das wir 400 Beschäftigte suchen, davon zirka 350 im Bereich Blue Collar. Auch dieser Schritt könnte Optionen schaffen für diejenigen, die von der Transformation der Automobilzulieferung betroffen sind.

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2023 - 01/2024.
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Fachmagazin Personalführung
news-551 Fri, 01 Dec 2023 08:00:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Von der Strategie zur Umsetzung https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-von-der-strategie-zur-umsetzung/ Ausgabe 12/2023 & 01/2024 Offen für den Perspektivenwechsel

Große Ziele, kleine Ergebnisse – zwischen Plan und Praxis bleibt viel auf der Strecke, denn der beste Plan nützt wenig, wenn es nicht gelingt, ihn zu verwirklichen. Das setzt Know-how, Veränderungsbereitschaft und Ressourcen voraus. Die Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis ist ein neuralgischer Punkt in Organisationen. Es geht auch anders, wenn Personaler, Wissenschaftler und Beschäftigte Hand in Hand arbeiten.  

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit dem Einsatz von Transfertools, die dazu dienen HR- und andere Projekte effektiv zu steuern. Ein zentraler Punkt ist das Denken in Alternativen. So können die Projektmitarbeitenden neue und unkonventionelle Lösungen finden, in dem sie sich in unterschiedliche Perspektiven hineinversetzen. Die Technischen Werke Ludwigshafen haben das Transfertool ausprobiert.

Die Themen dieser Ausgabe:

  • Veränderungen in der Führungsebene: Immer mehr Unternehmen fördern Teilzeitkarrieren auf der Führungsebene
  • Nachhaltigkeit ohne Transformation: Interne Veränderungen für nachhaltiges Wirtschaften im Sinne der ESG-Kriterien 
  • Umbau unter Hochspannung: Stromversorger müssen sich im Zuge der Energiewende neu erfinden
  • Abschied von den Babyboomern: Herausforderungen für die gesetzliche Rentenversicherung und die betriebliche Altersversorgung
  • HR innovativ: Qualifizierungsoffensive bei Viessmann

Change bringt Zinsen: Die Hamburger Sparkasse zeigt, wie sich Kreditinstitute durch einen kulturellen Change die wirtschaftliche Zukunft sichern können.

Trendstudie „People Management 2030“: Das Innovative Rollenkonzept mit Kultur- und Technologiefokus der Universität St. Gallen bricht mit veralteten Strukturen und Handlungsmustern von Führungskräften.

Im Herausgeberinterview: Beim Technologiekonzern Rheinmetall stehen die Zeichen auf Wachstum. Vor allem das Rüstungsgeschäft floriert – was mit dem Krieg in der Ukraine und der von Bundeskanzler Scholz beschworenen „Zeitenwende“ zusammenhängt. Rheinmetall ist bei Bewerbern beliebt wie nie. Personalvorstand Peter Sebastian Krause will die Position seines Unternehmens am Jobmarkt weiter ausbauen.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

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Fachmagazin Personalführung
news-547 Tue, 28 Nov 2023 11:00:00 +0000 Neue Creating People Advantage Studie 2023 veröffentlicht https://www.dgfp.de/aktuell/neue-creating-people-advantage-studie-2023-veroeffentlicht/ Besonderheiten für den deutschen Markt erkennbar In den letzten Jahren standen Unternehmen vor einer Vielzahl einzigartiger Herausforderungen: anhaltende wirtschaftliche Unsicherheit, geopolitische Spannungen, demografischer Wandel und die Spätfolgen der Corona-Pandemie. Welchen Einfluss haben diese Entwicklungen auf die Aufgaben der HR im internationalen Vergleich? 

Mit dieser Frage befasst sich die globale Umfrage „Creating People Advantage 2023“, die im Sommer vom Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) und der World Federation of People Management Associations (WFPMA) mit Unterstützung der DGFP durchgeführt wurde. Die Umfrage zeigt Themenfelder auf, in denen Personalfunktionen zuletzt erfolgreich agiert haben und solche, in denen weitere Anstrengungen erforderlich erscheinen. An der diesjährigen Studie haben rund 6900 Teilnehmer:innen aus 102 Märkten teilgenommen; aus Deutschland wurden hierfür 210 Antworten berücksichtigt.

Besonderheiten für den deutschen Markt erkennbar

Für den deutschen Markt lassen sich im Vergleich zu den weltweiten Ergebnissen einige Abweichungen beobachten, die durch marktspezifische Eigenschaften, wie den nationalen Arbeitsmarkt (z.B. nationale Gesetzgebungen) und die wirtschaftliche Lage, geprägt sind.

Abweichungen im Vergleich zum globalen Ranking gibt es bezüglich der aktuellen und zukünftigen Fähigkeiten. Während global aktuell die Fähigkeiten Personal- und HR-Strategie, das Ökosystem für die Talentbeschaffung und die strategischen Personalplanungsfähigkeiten im Vordergrund stehen, sind es in Deutschland die Themen Restrukturierungsmanagement sowie Nachhaltigkeit und ESG. Die künftige Bedeutung der Themen digitale HR-Lösungen und HR-IT-Architektur sind in Deutschland weit höher gerankt als global, gleiches gilt für Nachhaltigkeit und ESG.

Lesen Sie hier die Ergebnisse der englischsprachigen internationalen Studie.

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Pressemitteilungen
news-546 Wed, 15 Nov 2023 12:30:00 +0000 DGFP an Neuauflage von Praxishandbuch beteiligt https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-an-neuauflage-von-praxishandbuch-beteiligt/ TikTok, Instagram und Storytelling: Das neue Praxishandbuch Social Media Recruiting ist erschienen. Im zehnten Jahr nach der Erstauflage zeigen erfahrene Experten aus der Praxis in der 5. Auflage des Praxishandbuchs, wie Sie die wichtigsten Social-Media-Kanäle für Ihre Personalgewinnung erfolgreich und effektiv nutzen. Zu den Autoren des Gemeinschaftswerks gehört unter anderem Kai Helfritz, Leiter des Bereichs Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP, der gemeinsam mit Prof. Dr. oec. Peter M. Wald und Jan Kirchner das Kapitel „Welche Strukturen und Prozesse braucht erfolgreiches Social Media Recruiting?“ geschrieben hat.

Die Autoren offenbaren ihre Erfolgsgeheimnisse und zeigen, wie Sie mit aktiver Personalsuche die Quantität und Qualität der Bewerber signifikant steigern können, um im „War for Talent“ Ihren Mitbewerbern einen Schritt voraus zu sein. Zahlreiche Praxisbeispiele, Interviews, Checklisten und Rechtshinweise sowie eine klare und systematische Gliederung bieten praktische Entscheidungshilfen für Ihre tägliche Arbeit.

Die in Zusammenarbeit von DGFP, der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK) und der Wollmilchsau GmbH im November 2022 durchgeführte Benchmark-Studie zu den Recruiting-Strukturen in Unternehmen, liefert Ergebnisse von über 1.370 befragten Personen zu Organisation und Struktur, Recruitingprozessen und -methoden , die in das Praxishandbuch eingeflossen sind.

Die komplett überarbeitete 5. Auflage des neuen Praxishandbuchs, das am 5. November 2023 erschienen ist, bietet u.a. Einblicke in die Themenbereiche Social Media Recruiting für gewerbliche und soziale Berufe, Erfolgsfaktoren bei der Stellenbesetzung, mit Storytelling zum wirkungsvollen Employer Branding, Social Media Recruiting Kampagnen und ihre Wechselwirkung mit der Candidate Experience, neue Strukturen und Prozesse in Social Media Recruiting.

Das Praxishandbuch zählt mittlerweile zu den Standardwerken im Bereich Social Media. Dafür sprechen die regelmäßigen Nachdrucke der ausverkauften Printauflagen sowie 1.200.000 registrierte Online-Zugriffe auf einzelne Buchkapitel. Die neueste Ausgabe des Praxishandbuchs wird vom Springer Gabler Verlag herausgegeben und kann ab sofort hier bestellt werden.  

Sie interessieren sich für das Thema Recruiting? Dann besuchen Sie auch unserer DGFP // Recruiting Summit im Mai 2024. 

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Fachmagazin Personalführung
news-545 Fri, 03 Nov 2023 09:30:00 +0000 Bildung sichert Zukunft https://www.dgfp.de/aktuell/bildung-sichert-zukunft/ Future Skills sind (k)eine neue Erfindung Wenn von Future Skills die Rede ist, geht es um ein Set aus Kompetenzen, von denen einige bereits seit Jahrzehnten berufliche und unternehmerische Erfolge begründen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden.

Das Problem

Laut dem Future of Work Report 2023 glauben 47 Prozent der US-Executives, dass der Einsatz von Artificial Intelligence (AI) die Arbeitsproduktivität erhöhen wird. In Stellenausschreibungen tauchen Schlagwörter wie GAI und ChatGPT zwölfmal häufiger auf als noch im November 2022. Trotz der Innovationskraft von AI sind sich gleichzeitig 92 Prozent der Befragten einig, dass People Skills wichtiger denn je für das Bestehen des organisationalen Erfolgs sind (LinkedIn 2023). Was also müssen wir jetzt lernen? Alles ganz neu, in einer neuen Welt, mit neuen digitalen Anwendungen? Oder das, was wir im Grunde schon immer gelernt haben?

Die Wissenschaft

Eine engere Auswahl von Future Skills wird meist anhand personaler, sozialer und methodischer Kompetenzen getroffen. So argumentieren Eilers und Kollegen (2022), dass Mitarbeitende ein agiles Mindset benötigen, das aus Lernbereitschaft, kollaborativem Austausch, Selbststeuerung sowie Kundenzentrierung und Ko-Kreation besteht. Eine weitere Studie von Schermuly und Meifert (2023) untersuchte die relevantesten Fähigkeiten für die Arbeit im New-Work-Kontext. Auch hier fanden sich Lernbereitschaft und Eigenverantwortung auf den ersten Plätzen wieder, gefolgt von Teamfähigkeit sowie Dialog- und Konfliktfähigkeit als führende soziale Kompetenzen der Zukunft. Unter den wichtigsten methodischen Kompetenzen landeten Problemlösekompetenz und Digitalkompetenz. Die Ergebnisse dieser beiden Studien überschneiden sich mit den im Future of Jobs Report 2023 des World Economic Forum genannten Fähigkeiten: technologische Auffassungsgabe, Neugier und lebenslanges Lernen, Resilienz sowie Serviceorientierung. Diese Fähigkeiten gehören zu den zehn Skills, die zwischen 2023 und 2027 voraussichtlich besonders wichtig für den Arbeitsmarkt werden (World Economic Forum 2023).

Die Praxis

Bei HRpepper haben wir aus den genannten Studien, den Ergebnissen einer eigenen Befragung sowie den Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit unseren Kund*innen ein Kondensat der Zukunftskompetenzen erstellt. Es ordnet den „Personalen Kompetenzen“ Lernbereitschaft sowie Selbststeuerung und Resilienz zu, den „Sozialen Kompetenzen“ Teamfähigkeit und Kollaboration sowie Dialog- und Konfliktfähigkeit und den „Methodischen Kompetenzen“ Kundenzentrierung und Ko-Kreation sowie Digitalkompetenz.

 

Diese Typologie eignet sich gut für die Systematisierung unterschiedlicher Kompetenzen aufgrund ihrer Anschlussfähigkeit an Organisationen, denn sie sind erlernbar und somit auch trainierbar. Kognitive Fähigkeiten hingegen sind zwar der beste Indikator für beruflichen Erfolg, können jedoch kaum erlernt oder trainiert werden. Das von HRpepper erarbeitete Basismodell für Zukunftskompetenzen kann für Unternehmen aber nur der Beginn sein. Denn eine Lernstrategie beziehungsweise Qualifizierungsstrategie muss individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sein, um daraus den Qualifizierungsbedarf abzuleiten.

Zukunftskompetenzen sind zwar keine neuen Fähigkeiten, aber die Kombination und Systematisierung der Kompetenzen ist ein Ansatz, mit dem sich die Organisation gezielt mit der eigenen Zukunftsfähigkeit beschäftigen kann. Das dient nicht nur der Klarheit über die benötigte strategische Ausrichtung des Weiterbildungsangebots innerhalb der Organisation, sondern auch der Mitarbeitendenbindung. Denn: Mitarbeitende erleben ein Weiterbildungsangebot im Unternehmen sowohl als wertschätzend als auch als sicherheitsgebend in der Ausübung ihrer Tätigkeiten. 


Literatur

Eilers, K. / Peters, C. / Leimeister, J. M. (2022): Why the agile mindset matters, in: Technological Forecasting and Social Change, 179, 1-14

LinkedIn (2023): Future of Work Report 2023: AI at Work; economicgraph.linkedin.com/content/dam/me/economicgraph/en-us/PDF/future-of-work-report-ai-august-2023.pdf

Schermuly, C. / Meifert, M. (2023): Ergebnisbericht zum New Work-Barometer 2023

World Economic Forum (2023): Future of Jobs Report 2023; www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2023.pdf

Fachartikel zum Download als PDF.

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2023.
Autor: Katherina Bravo, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-542 Fri, 03 Nov 2023 09:00:00 +0000 Mitarbeiten & Mitreden https://www.dgfp.de/aktuell/mitarbeiten-mitreden/ Mitbestimmung bei der Einführung von KI: Ängste abbauen, Transparenz schaffen Die Einführung von Künstlicher Intelligenz stellt für viele Betriebe weiterhin eine große Herausforderungen dar. Was bedeutet der Einsatz für die Beschäftigten? Welche Chancen und Risiken sowie Unterstützungsbedarfe gibt es?

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schwerpunktthema „Mitarbeiten & Mitreden“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 11/2023, welche Mitbestimmungsrechte Betriebsräten bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz in Betrieben zusteht, welche Regelungen zum Schutz der Beschäftigten getroffen werden müssen, um Widerstände in der Belegschaft abzubauen und so die Potenziale der neuen Technologie voll ausschöpfen zu können. 

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news-543 Fri, 03 Nov 2023 08:30:00 +0000 "Das physische Büro bleibt der Knotenpunkt" https://www.dgfp.de/aktuell/das-physische-buero-bleibt-der-knotenpunkt/ Ben van Berkel, niederländischer Architekt und Gründer von UNStudio in Amsterdam, über den Wandel der Arbeitsorganisation und ihren Einfluss auf Entwurf und Realisierung von Unternehmensgebäuden. Ein Quartier entsteht in Frankfurt am Main: Der niederländische Architekt Ben van Berkel ergänzt gerade mit den Türmen des FOUR die Skyline im Bankenviertel.

Ben van Berkel, 66, schloss sein Architekturstudium in Amsterdam und London ab. Er startete in den Beruf bei der irakisch-britischen Stararchitektin Zaha Hadid. 1988 gründeten van Berkel und Caroline Bos in Amsterdam Berkel & Bos Architectuurbureau, 1998 baute das Ehepaar das Architektur- und Designbüro UNStudio auf. Nach Gastprofessuren in New York, Harvard und London leitete van Berkel die Architekturklasse an der Städelschule in Frankfurt / Main. Neben Wohn- und Büro‑, Kultur- und Geschäftsgebäuden entwarf er die Erasmusbrücke in Rotterdam.

Herr van Berkel, Sie haben 1990/92 das Firmengebäude für das Bauunternehmen Karbouw in Amersfoort und 2012 die Niederlassung von Astellas Pharma im Bio Science Park in Leiden entworfen. Was hat sich bei Unternehmensgebäuden in diesen Jahrzehnten und bis heute geändert?

Ben van Berkel: Die Arbeitsorganisation hat sich stark gewandelt. Wir sind schon länger bestrebt, nutzerorientierte, gesunde, soziale und gemeinschaftliche Arbeitswelten zu gestalten – wofür unser kürzlich fertiggestellter Booking.com City Campus im Zentrum von Amsterdam ein gutes Beispiel ist. Der wachsende Stellenwert der Gesundheit und des Wohlbefindens und damit der Produktivität der Mitarbeitenden verstärkt das Bestreben, biophile Designelemente wie Zimmerpflanzen, natürliches Licht und Ausblicke ins Freie in die Gestaltung neuer Bürogebäude zu integrieren. Die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben schwinden. Freizeit- und Entspannungsbereiche wie Lounges, Fitnessstudios und Cafés in den Gebäuden sind Ausdruck der Anpassung an diese neuen Lebensgewohnheiten. Diese Bereiche dienen darüber hinaus auch dem persönlichen sozialen Austausch und sind wichtige Katalysatoren des Teamgeists und Zugehörigkeit der Belegschaft.

Wie verändern sich die Anforderungen der Unternehmen an ihre Gebäude?

Van Berkel: Die Covid-Pandemie hat strukturelle und kulturelle Aspekte der Digitalisierung und Flexibilität weiter angefacht und die Anforderungen an die Gestaltung von Firmensitzen und Bürogebäuden in diese Richtung intensiviert. Hybrides Arbeiten ist seit der Pandemie zur Realität geworden, was einerseits die Nachfrage nach traditionellen Büroräumen sinken lässt und andererseits neue Arten von Third Spaces – gemeinschaftlichen Orten – anstrebt. Der Anstieg von Co-Working-Spaces und Shared Offices – gemeinsam genutzten Büroräumen – hat sich natürlich auch auf die Designansätze ausgewirkt. Büroflächen müssen neuerdings als multikodierte Räume so gestaltet sein, dass sie sich rasch an verschiedene Teamkonstellationen und Zwecke anpassen lassen.

Gebäude werden intelligent

Aber auch das Abbilden von Unternehmenswerten und der ‑kultur in den Gebäuden ist wichtig, weil dies zur Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen beiträgt. Zu guter Letzt treiben Anforderungen an Nachhaltigkeit verstärkt die Nachfrage nach energieeffizienten Gebäuden und solchen mit einem geringeren CO2-Fußabdruck. Die Integration fortschrittlicher Technologien in die Büroumgebung ist zu einer Grundvoraussetzung geworden. Die Smart Buildings, also intelligente Gebäude, nutzen Technologien zur Automatisierung, Effizienzsteigerung und individuellen Gestaltung der Arbeitsumgebung.

Wie intensiv werden die Bauherren einbezogen – und in welchen Phasen der Planung und des Baus?

Van Berkel: Die Kunden sind heutzutage stärker in die Planungs- und Entwurfsphase eingebunden, weil sie sicherstellen wollen, dass das Ergebnis ihren Anforderungen entspricht. Sie kommen oft schon zu Beginn des Projekts mit einer Vielzahl von Beratern an den Tisch und sind meist sehr gut auf das Planungsvorhaben vorbereitet..

Bevor ein Gebäude errichtet werden kann, sind viele verschiedene Gewerke erforderlich. Wie sieht die Zusammenarbeit aus? Treffen Sie auf Entscheidungsträger und Manager oder auch auf Bauarbeiter und Glaser?

Van Berkel: Als Architekt müssen Sie nicht nur Ihr eigenes Team aus externen Fachplanern etwa für Statik, Nachhaltigkeit und Landschaftsarchitektur zusammenstellen, sondern auch die Fachleute des Bauherrn beraten und eng mit ihnen zusammenarbeiten. Die Kooperation ist meist mit regelmäßigen Meetings und Updates straff strukturiert. In der Regel arbeiten wir sowohl mit Entscheidungsträgern und Managern als auch mit Handwerkern und technischen Spezialisten direkt zusammen, um sicherzustellen, dass alle Aspekte des Projekts umfassend berücksichtigt werden.

Der Einsatz digitaler Werkzeuge und Technologien wie Building Information Modelling (BIM) hat auch die Zusammenarbeit zwischen Architekten und anderen Gewerken revolutioniert. Sie ermöglicht einen koordinierteren Ansatz für Planung und Bau, wodurch Risiken gemindert und Fehler und Ineffizienzen reduziert werden. Regelmäßige Ortsbegehungen bleiben nach wie vor unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Ausführungen mit den architektonischen Plänen übereinstimmen – zudem bieten sie Gelegenheit zur direkten Interaktion mit den verschiedenen Gewerken. Auch das Konzept der Integrierten Projektabwicklung (IPD) gewinnt für uns an Bedeutung. Dabei handelt es sich um einen kollaborativen Ansatz, bei dem alle Beteiligten bereits in der Frühphase des Projekts einbezogen werden. Stetige offene Kommunikation und gegenseitiger Respekt sind jedoch der eigentliche Schlüssel.

Das Verständnis, welchen Beitrag jedes Gewerk einbringt, hilft, das Projekt insgesamt erfolgreich zu führen. Darüber hinaus nutzen wir Projektmanagement-Software, um den Prozess zu straffen, die Kommunikation zu verbessern und sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf derselben Seite stehen. Generell trägt die frühzeitige und kontinuierliche Einbeziehung der Gewerke dazu bei, potenzielle Probleme zu erkennen und zu beheben, bevor sie sich zu größeren Problemen auswachsen. Das spart Zeit und Geld.

Die Arbeitskulturen des Kunden, des Architekturbüros und des Bauunternehmens können sehr unterschiedlich sein. Wie bringen Sie diese Kulturen zusammen, damit im Ergebnis erfolgreich ein Gebäude entsteht?

Van Berkel: Wir legen Wert auf eine offene und ehrliche Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden. Wir bemühen uns immer, einen gemeinsamen Ansatz zu finden, der alle Beteiligten respektiert und einbezieht, und für Teams, die aus verschiedenen, internationalen Kulturen bestehen, kann ein kulturelles Sensibilitätstraining zusätzlich von Vorteil sein. Im Laufe der Jahre haben wir ein gutes Verständnis dafür entwickelt, wie man mit unterschiedlichen Kunden, technischen Partnern und Bauunternehmen umgeht, um die Vision des Projekts nicht aus den Augen zu verlieren und sicherzustellen, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten verstanden und abgebildet werden. Wir vermitteln stets zwischen allen Parteien und wissen, wie wir am besten mit verschiedenen Kundentypen wie Immobilienwirtschaft oder öffentliche Bauherren, gestandene Unternehmen oder Start-ups zusammenzuarbeiten, um einen gemeinsamen Ansatz für ein erfolgreiches Projekt zu ermöglichen. Regelmäßige Treffen und offene Kommunikation sind starke Katalysatoren, um ein gemeinsames Verständnis für jedes Projekt zu erreichen.

Kulturelle Unterschiede respektieren

Bei unseren internationalen Projekten sind das Verständnis und die Achtung kultureller Unterschiede essenziell, um ein harmonischeres Arbeitsumfeld zu gewährleisten. Klare, transparente Kommunikation zwischen allen Parteien hilft, Fehlinterpretationen und Konflikte zu vermeiden, die möglicherweise durch kulturelle Unterschiede entstehen. Insgesamt ist jedoch Flexibilität der Schlüssel: die Anpassung von Arbeitsprozessen und ‑methoden an unterschiedliche Arbeitsstile und kulturelle Normen hilft dabei, dass sich alle wertgeschätzt und respektiert fühlen. Ein inklusiver Führungsansatz stellt zudem sicher, dass alle Perspektiven gehört werden und jeder in den Prozess eingebunden ist. Daher ist es wichtig, eine gemeinsame Vision und einen Wertekanon zu schaffen, denen sich alle Beteiligten anschließen können, unabhängig von ihrem kulturellen oder beruflichen Hintergrund. Das stärkt das Gefühl der kollektiven Identifizierung und Zielsetzung.

Müssen Sie als Architekt im Laufe der Bauzeit für Teile Ihrer Entwürfe kämpfen, weil die Umsetzung in Stein und Glas von den Bauherren oder den ausführenden Baufirmen aus Gründen der Praktikabilität oder der Finanzierung geändert oder sogar abgespeckt wird?

Van Berkel: Es kann vorkommen, dass Teile des Entwurfs aus praktischen oder finanziellen Gründen angepasst werden müssen, und ich habe im Grunde nichts dagegen, wenn neue Materialien oder Erkenntnisse eingebracht werden. Wir suchen aber stets Kompromisse, die die Integrität des Entwurfs bewahren und gleichzeitig die Anforderungen des Kunden erfüllen. Manchmal müssen wir aktiv für unsere Designvision eintreten und die langfristigen Vorteile und die Gründe für unsere Entscheidungen erläutern. Detaillierte und umfassende Entwurfsunterlagen helfen dabei, die Absicht zu verdeutlichen und die Wahrscheinlichkeit erheblicher Änderungen zu verringern. Auch hier ist eine offene Kommunikation mit dem Kunden und dem Bauteam von entscheidender Bedeutung. Regelmäßige Baustellenbesuche und Besprechungen dienen wie gesagt dazu, den Fortschritt zu überwachen und etwaige Bedenken frühzeitig anzusprechen. Der Aufbau eines guten Verhältnisses zum Bauherrn und zu den Bauunternehmern ist also wichtig, denn Vertrauen und gegenseitiger Respekt können bei der Aushandlung von Entwurfsänderungen einen großen Unterschied machen.

Insgesamt ist es in jedem Fall sinnvoll, wenn wir anpassungsfähig und bereit sind, Alternativen in Betracht zu ziehen. Manchmal können Kompromisse oder Anpassungen zu einem besseren Endergebnis führen, ohne die Gesamtintegrität des Entwurfs zu gefährden. Ein gutes Verständnis von Bauverfahren, Materialien und Kosten kann uns als Architekten und Designern helfen, unseren Entwurf effektiver zu verteidigen. Dieses Wissen ermöglicht es uns, machbare Lösungen vorzuschlagen, die sowohl den Entwurf als auch die Projektbeschränkungen berücksichtigen. Ich würde sogar sagen, dass diese Art von Veränderungen im Laufe der Zeit Teil des kreativen Prozesses geworden ist.

In den Unternehmen wird die alte Debatte über Einzel- und Großraumbüros durch Debatten über Präsenzkultur und permanentes Homeoffice ersetzt. Hat die Büro- und Unternehmensarchitektur in Zeiten der Remote-Arbeit noch eine Zukunft? Können Bürogebäude heute und in Zukunft noch eine Rolle für die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber spielen?

Van Berkel: Wenn sie als multifunktionale Räume konzipiert sind, können Bürogebäude weiterhin eine Rolle bei der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber spielen. Heutzutage wird mehr Wert auf Gemeinschaftsbereiche und flexible Arbeitsbereiche gelegt, die ein hybrides Arbeiten ermöglichen. Und trotz der Verlagerung hin zur Remote-Arbeit bleiben die physischen Büroräume als Knotenpunkte für Zusammenarbeit, Innovation und Teambildung essenziell. Allerdings wird die Gestaltung der Büroräume wahrscheinlich flexibler werden, um sowohl Remote- als auch Präsenz-Arbeitenden gerecht zu werden. Dazu gehören Hot-Desking-Arrangements und gemeinsam genutzte Räume für Kollaboration. Büros können auch umgewidmet oder umgestaltet werden, um sie nicht nur für die tägliche Arbeit, sondern auch für Meetings, Workshops und Veranstaltungen zu nutzen. Sie können auch so gestaltet werden, dass sie die Unternehmenskultur fördern und ein Gefühl der Zugehörigkeit unter den Mitarbeitern schaffen, was in einer vollständig dezentralen Arbeitsorganisation kaum abbildbar ist.

Lebensqualität der Mitarbeitenden im Blick

Bürogebäude können auch mehr Annehmlichkeiten bieten, die die Lebensqualität der Mitarbeiter verbessern, zum Beispiel Fitnessstudios, Cafés oder sogar Kindertagesstätten. Dies könnte den Aufenthalt im Büro attraktiver machen und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen. Darüber hinaus werden Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen wie eine bessere Belüftung, sanitäre Einrichtungen und Raum für soziale Distanzierung weiterhin entscheidende Überlegungen bei der Bürogestaltung sein.

Was bedeutet die digitalisierte und disruptive Arbeitswelt konkret für Sie bei der Gestaltung von Bürogebäuden? Wird es in Zukunft immer mehr um die Symbiose von Arbeit, Wohnen und Freizeit gehen wie im Hoofdkantoor mit der Zentrale von booking.com und im innerstädtischen Stadtteil FOUR Frankfurt?

Van Berkel: Die Gestaltung von Bürogebäuden konzentriert sich zunehmend auf die Schaffung von Räumen, die Arbeit, Wohnen und Freizeit miteinander verbinden. Die Möglichkeit, dass Mitarbeiter mehr Zeit in diesen Räumen verbringen werden, führt zu einem Bedarf an Annehmlichkeiten und nichtarbeitsbezogenen Funktionen. Da die Arbeit immer digitaler wird, müssen auch die physischen Büroräume eine fortschrittliche technologische Infrastruktur aufweisen, um eine Vielzahl von digitalen Tools und Plattformen zu unterstützen. Das Gleiche gilt auch für smarte Bürogebäude, die IoT-Technologie zur Automatisierung und Optimierung verschiedener Gebäudeabläufe wie Energieverbrauch, Beleuchtung und Klimaregelung nutzen. Bei der Planung müssen auch Räume für die digitale Zusammenarbeit berücksichtigt werden, also für Videokonferenzen oder Virtual-Reality-Präsentationen ausgestattet sein.

Die Verschmelzung von Arbeit, Wohnen und Freizeitaktivitäten kann auch zu einer Zunahme von Mixed-Use-Projekten führen. Auf dem Booking.com Campus und beim FOUR-Projekt liegen Bürogebäude in der Nähe von Wohn- und Freizeiteinrichtungen. Da die Arbeit immer fluider wird und weniger an bestimmte Orte gebunden ist, liegt der Schwerpunkt verstärkt auf komfortablen, inspirierenden und dem kreativen Denken und Innovation förderlichen Räumen. Der disruptive Charakter des heutigen Arbeitsumfelds führt insgesamt zu anpassungsfähigeren und flexibleren Räumen, die leicht umgenutzt oder neu konfiguriert werden können. Dies schafft dann auch langfristig Vorteile für ein Immobilienportfolio.

Die Kriterien Umwelt, Soziales und Governance (ESG) spielen in Unternehmen eine immer größere Rolle. Beeinflusst dieses gesellschaftlich geprägte Wirtschaftsleben die Ausschreibungen Ihrer Kunden und damit Ihre Kreativität?

Van Berkel: ESG-Kriterien beeinflussen zunehmend die Ausschreibungsprozesse und damit auch die Kreativität, aber nicht in negativer Weise. Sie haben vielmehr den Effekt, dass sie die Qualität und Exzellenz des Designs erhöhen, denn ESG begünstigt auch, dass Annehmlichkeiten eingebaut werden, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern, wie Zimmerpflanzen, natürliche Beleuchtung und komfortable Entspannungsräume. Viele Kunden verlangen bereits Zertifizierungen (wie LEED oder BREEAM), die ein Design erfordern, das diese Nachhaltigkeits- und Energieeffizienzstandards erfüllt. Aber vor allem das S, der soziale Aspekt der ESG, sollte zu integrativeren, zugänglicheren und leistungsfähigeren Entwürfen führen, die die unterschiedlichen Bedürfnisse aller potenziellen Nutzer berücksichtigen. Wir sagen das schon seit Langem: Wenn Sie eine sozial engagierte, gesunde Umgebung wollen, die auch der Umwelt zugutekommt, müssen Sie dies durch eine bessere Governance anstreben.

Passt Ihre Governance dazu? Müssen die kreativen Köpfe eng geführt werden, oder erhöht es die Anzahl guter architektonischer Ideen, wenn die Mitarbeitenden viel Freiheit haben?

Van Berkel: Bei UNStudio hatten wir schon immer ein recht offenes System. Aber je mehr das Büro wuchs, desto strukturierter musste unser Ansatz werden. Generell müssen wir uns bei Design Meetings an eine bestimmte Zeit halten, aber wir legen auch großen Wert auf Weiterbildung und Coaching, denn je geschulter die Designer unseres Büros sind, desto besser sind die Ergebnisse. Unsere Arbeit ist in Projekten organisiert, die von einem Teamleiter geleitet werden, der Teil mehrerer Kreativstudios ist, die global UNStudio-Projekte bearbeiten.

Gleichgewicht zwischen Führung und kreativer Freiheit

Wir streben ein Gleichgewicht zwischen Führung, Effizienz und kreativer Freiheit an. Die Kommunikation über internationale und kulturelle Grenzen hinweg findet intern über digitale Plattformen, regelmäßige Treffen und aktiven Wissenstransfer statt. Auch bei den Arbeitsplänen sind wir flexibel, um den unterschiedlichen Zeitzonen und Arbeitsstilen in unseren internationalen Büros gerecht zu werden. Virtuelle Kollaborationstools gehören bei uns zum Alltag: für Brainstormings, den Austausch von Ideen und das Einholen von Feedback, was offene Kommunikation und Teamarbeit kultiviert. Wir verfügen auch über Schulungs- und Entwicklungsprogramme, damit wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich weiterbilden und sie über die neuesten Designtrends und Technologien auf dem Laufenden halten können. Wir setzen zudem Anerkennungs- und Belohnungssysteme ein, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Beiträge zu den Projekten und zum Unternehmen zu würdigen.

Neben Wohn- und Geschäftshäusern haben Sie auch das Mercedes-Benz Museum in Stuttgart und das Grazer Haus für Musik und Musiktheater (MUMUTH) entworfen. Unterscheidet sich die Arbeitsweise, wenn der Auftraggeber ein erfolgreicher Automobilhersteller oder eine kulturelle Institution ist?

Van Berkel: Meiner Erfahrung nach kann jemand wie der Vorstandsvorsitzende eines Automobilherstellers tatsächlich einen kulturell kreativeren Geist haben als jemand, der eine Kultureinrichtung leitet. Es hängt sehr stark davon ab, mit wem man auf Kundenseite zusammenarbeitet. Ein rein kommerzielles Projekt kann eine fantastische kulturelle Note erhalten, wenn das Management die Macht der Kultur für die Markenpositionierung erkennt. Bei Unternehmen wie Mercedes-Benz kann das Design mehr auf die Repräsentation der Marke ausgerichtet sein, während bei Kultureinrichtungen die Integration des Gebäudes in die Umgebung und den kulturellen Kontext im Vordergrund steht. Gleichzeitig sollte das architektonische Design für Firmenkunden die Markenpositionierung und die Werte des Unternehmens widerspiegeln. Ein Technologieunternehmen könnte beispielsweise einen modernen und innovativen Ansatz bevorzugen, während Kultureinrichtungen sich eher auf das Besuchererlebnis, die Ästhetik und die Integration der Architektur in die Community konzentrieren.

Auch die behördlichen Auflagen und Beschränkungen können unterschiedlich sein. Für ein Museum oder ein Theater gelten besondere Sicherheits- und Zugänglichkeitsvorschriften, während für ein Bürogebäude andere Anforderungen an die Bebauung gelten können. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist meist das Budget. Unternehmensprojekte verfügen unter Umständen über ein größeres Budget als öffentliche Einrichtungen, was sich auf die Wahl der Materialien und das Gesamtdesign auswirken kann. Der Entscheidungsprozess kann ebenfalls unterschiedlich sein. Privatwirtschaftliche Unternehmen verfügen oft über ein eigenes Team, das mit dem Architekten zusammenarbeitet, während öffentliche Einrichtungen in der Regel mehr Interessengruppen, einschließlich der Öffentlichkeit, in den Entscheidungsprozess einbeziehen.

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Gespräch führte Ruth Lemmer

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2023.
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Fachmagazin Personalführung
news-544 Fri, 03 Nov 2023 08:00:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Mitarbeiten & Mitreden https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-mitarbeiten-mitreden/ Ausgabe 11/2023 Mitbestimmung bei der Einführung von KI: Ängste abbauen, Transparenz schaffen

Die betriebliche Mitbestimmung in Deutschland hat dazu beigetragen, große und kleine Krisen zu bewältigen. Doch die Herausforderungen reißen nicht ab – Digitalisierung, der Einsatz Künstlicher Intelligenz und der Umbau ganzer Industrien sind nur einige Beispiele. 

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit den Mitbestimmungsrechten bei der Einführung von KI-Anwendungen in Betrieben. Erfahren Sie im Schwerpunktthema „Mitarbeiten & Mitreden“ welche Mitbestimmungsrechte Betriebsräten bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz in Betrieben zusteht und welche Regelungen zum Schutz der Beschäftigten getroffen werden müssen, um Widerstände in der Belegschaft abzubauen und so die Potenziale der neuen Technologie voll ausschöpfen zu können.

Die Themen dieser Ausgabe:

  • Mitbestimmung & KI: Ängste abbauen, Transparenz schaffen
  • Kulturwandel bei den Stadtwerken Pforzheim: Wie Mitarbeiterbeteiligung viele Blockaden löst
  • HR innovativ: Interim Manager setzen ESG-Strategie um
  • Master der öffentlichen Verwaltung: Studienangebote als Sprungbrett für den Führungsnachwuchs in der Bundesverwaltung
  • Bildung sichert Zukunft: Future Skills sind (k)eine neue Erfindung
  • Studie: Die Sozialisierung in der Kindheit bestimmt die Qualität als Chef

Bilanz der Mitbestimmung bei Thyssenkrupp: Wie auch bei unpopulären Entscheidungen faire Kompromisse gefunden werden können, wenn Unternehmensführung und Betriebsrat sie gemeinsam gegenüber der Belegschaft vertreten.

Transformation bei Continental: Die Umstellung auf Elektromobilität bedeutet für das Traditionsunternehmen eine kleine Revolution. Sozialpartnerschaftlich vereinbarte HR-Konzepte sichern die Arbeitsplätze und helfen den Beschäftigten, beweglich zu bleiben.

Im Herausgeberinterview geht es um den Wandel der Arbeitsorganisation und ihren Einfluss auf Entwurf und Realisierung von Unternehmensgebäuden. Unser Gesprächspartner: Der niederländischer Architekt und Gründer von UNStudio in Amsterdam, Ben van Berkel.

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Fachmagazin Personalführung
news-541 Fri, 29 Sep 2023 09:00:00 +0000 Schöne, neue Datenwelt https://www.dgfp.de/aktuell/schoene-neue-datenwelt/ Status quo zu People Analytics in deutschen Unternehmen People Analytics hilft, Mitarbeitende mit dem richtigen „Person-Organization Fit“ zu gewinnen. Das Sammeln und Verknüpfen von Daten aus verschiedenen Quellen eröffnet außerdem neue Möglichkeiten beispielsweise in der Personalbeurteilung, der Personalentwicklung oder zur Steigerung der Mitarbeitenden Zufriedenheit.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema „HR Data und Digitalisierung“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/2023, wie es aktuell um den Einsatz von People Analytics in deutschen Unternehmen steht und was passieren muss, um trotz zunehmender Professionalisierung der HR von vielen Stakeholdern nicht länger als „Bauchgefühl-Disziplin“ belächelt zu werden.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-539 Fri, 29 Sep 2023 08:30:00 +0000 "Mich wundert, dass es nicht mehr von meiner Sorte gibt" https://www.dgfp.de/aktuell/mich-wundert-dass-es-nicht-mehr-von-meiner-sorte-gibt/ Dräger-Vorstand Dr. Reiner Piske über ungewöhnliche Ressortkombis im Topmanagement und internationales HR-Management Die Drägerwerk AG & Co. KGaA in Lübeck, bei der Dr. Reiner Piske im Vorstand zuständig für Personal, Vertrieb und Service ist, vermeldet für die erste Hälfte des Jahres 2023 wieder ein Umsatz- und Erlösplus. Mit dazu beigetragen hat die verbesserte Lage bei den Lieferketten, von denen das traditionsreiche Familienunternehmen mit seiner weltweit ausgedehnten Vertriebs- und Servicestruktur stark abhängig ist. Die Verbindung von Vertrieb und HR in einer Vorstandsfunktion stärke Dräger in seiner Geschäftstätigkeit, sagt Piske.

Dr. Reiner Piske ist Vorstandsmitglied für Personal und Vertrieb bei Dräger in Lübeck. Zusätzlich trägt er die Verantwortung für das globale Servicegeschäft. Piske hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und am Lehrstuhl für Organisation, Personalwesen und Führungslehre der TU Berlin promoviert. Vor seiner Tätigkeit bei Dräger war er unter anderem für die Technologieunternehmen Rehau und Groz‑Beckert tätig. Piske ist seit 2015 Personalvorstand bei Dräger und seit 2020 auch Vertriebsvorstand. Seit 1. Juli 2023 ist er Mitglied des Vorstands der DGFP.

Herr Dr. Piske, nach einem Personalvorstand, der zugleich CSO ist, muss man lange suchen. Warum nutzt Dräger eine Organisationsstruktur, die kaum ein anderes Unternehmen wählt?

Dr. Reiner Piske: Eigentlich wundert mich, dass es nicht mehr von meiner Sorte gibt. Wir stellen bei Dräger eine enge Verknüpfung her zwischen den primären und unterstützenden Funktionen, indem zur Leitung einer unterstützenden Funktion zusätzlich die Verantwortung für eine primäre Funktion übernommen wird. Diese Synergie stellt eine kunden- und ergebnisorientierte Ausrichtung der unterstützenden Funktion sicher. Wenn wir etwa über die Personalstrategie diskutieren, ist die Perspektive der Vertriebs- und Serviceorganisation automatisch integriert.

Apropos HR-Netzwerk beziehungsweise HR-Community: Seit dem 1. Juli 2023 sind Sie Vorstandsmitglied der DGFP. Warum engagieren Sie sich dort?

Piske: Ich kenne die DGFP schon aus den Zeiten, als ich meine Dissertation geschrieben habe. Damals habe ich schon die Personalführung gelesen, die ein praxisorientiertes Gegengewicht zu vielen eher theoretischeren Fachzeitschriften bildet. Danach bin ich im Personalbereich in der Industrie gestartet, da war die DGFP immer präsent für mich, etwa in Form der Erfa-Gruppen, die in den einzelnen HR-Bereichen der Unternehmen sehr geschätzt wurden. Wenn ich mich jetzt in der DGFP engagieren kann zu aktuellen und zukunftsweisenden Themen in HR, dann bringe ich meine Erfahrungen, die ich über die Jahre auch in internationalen Funktionen gesammelt habe, gerne mit ein. Ich hatte ja die Chance, in meinem Berufsleben über HR hinaus andere Bereiche zu leiten, zum Beispiel Einkauf, IT oder Logistik, und ich habe einige Jahre im Ausland gearbeitet. Schlussendlich möchte ich aber auch eine Tradition fortsetzen: Stefan Dräger war 18 Jahre lang im Vorstand der DGFP, ebenso zuvor schon sein Vater Dr. Christian Dräger.

Was Personal verbindet

Lassen Sie uns noch einmal auf Ihre Doppelrolle kommen: Gäbe es bei Dräger jeweils einen eigenen Vertriebs- und Personalvorstand, was könnten mögliche Probleme sein?

Piske: Wenn unterstützende Funktionen für sich stehen und einzeln organisiert sind, besteht zumindest das Risiko, dass diese sich auf funktionale Exzellenz ausrichten, funktionale Silos entstehen. So geht die ganzheitliche Ausrichtung auf den eigentlichen Unternehmenszweck ein Stück weit verloren. Wir bei Dräger haben den Vorteil, eine strukturell integrierte Organisation zu haben. Im Übrigen verbindet Personal und Vertrieb viel. Aus beiden Funktionen ergeben sich sehr ähnliche Anforderungen an die in ihnen handelnden Personen. Personaler und Vertriebler müssen gut kommunizieren können, sie müssen Perspektiven wechseln und Menschen begeistern können; was voraussetzt, deren Bedürfnisse zu verstehen. Und natürlich müssen Vertriebler ebenso wie Personaler gut Verhandlungen führen können.

Sie haben aber auch mal gesagt, Sie wollten keine „Egoshooter“ im Vertrieb. Herrschen in HR und Vertrieb doch manchmal sehr unterschiedliche Zielbilder…

Piske: Ja, manchmal gibt es ja in Vertrieben eher Tendenzen zur Selbstdarstellung als in HR. Bei Dräger gibt es das Thema aber so nicht. Wir wollen Vertriebspersönlichkeiten, die an einer langfristigen, nachhaltigen Kundenbeziehung interessiert sind und sich mit unserem von Vertrauen und Respekt geprägten Leitbild zur Führung und Zusammenarbeit identifizieren können. Dasselbe gilt für HR.

Internationales HR

Wie ist Ihre HR-Arbeit weltweit strukturiert? Was wird lokal gemacht, was in der Zentrale in Lübeck? Neben den Vertriebs- und Servicegesellschaften in 50 Ländern weltweit verfügt Dräger auch über mehr als zwanzig Entwicklungs- und Fertigungsstandorte.

Piske: Im Grundsatz ermöglicht unsere HR-Struktur, die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf lokaler Ebene zu berücksichtigen, während gleichzeitig eine gewisse zentrale Steuerung und Zusammenarbeit gewährleistet werden. Die HR-Arbeit vor Ort, insbesondere an unseren Vertriebs‑, Entwicklungs- und Fertigungsstandorten weltweit, konzentriert sich auf operative Aufgaben. Die Teams kümmern sich vor Ort um die Personalbeschaffung, ‑betreuung und ‑entwicklung und administrative Prozesse. Hier in der Zentrale gibt es ein globales Team, das in verschiedenen Centers of Expertise arbeitet. Hier werden globale Leitlinien und Systeme definiert und zur Umsetzung gebracht – beispielsweise zur Führung und Zusammenarbeit bei Dräger, zu Vergütungsgrundsätzen, zum Employer Branding oder zu unseren Human-Resource-Informationssystemen.

Aus dem Perfektionismus rauskommen

Wie fügen Sie lokale Erwartungen und eine Gesamtschau hier von der Zentrale aus beim Thema Comp & Ben zusammen?

Piske: Compensation & Benefits ist aus meiner Sicht ein sehr dezentrales Thema, da es weltweit sehr große Unterschiede in der Marktüblichkeit von Gehalts- und Nebenleistungssystemen gibt. So reicht die Spanne des üblichen variablen Gehaltsanteils im Vertrieb von bis zu 70 Prozent in Teilen Südamerikas bis zu nahe null Prozent in Teilen Mitteleuropas. Aus der Zentrale kommen deshalb nur einige wesentliche Grundsätze zur Vergütung und Nebenleistungen. Dazu gehören zum Beispiel die globalen Rahmenvorgaben zur Topmanagementvergütung, Firmenwagen und Dienstreisen. Innerhalb der zentralen Rahmenvorgaben sind die lokalen HR-Teams gemeinsam mit den verantwortlichen Geschäftsleitungen für die konkrete Ausgestaltung und Marktüblichkeit der Gehalts- und Nebenleistungssysteme in den Ländern verantwortlich. Für alle Veränderungen gibt es Kontroll- und Freigabesysteme, bei größeren Themen wie etwa linearen Gehaltsanpassungen bis zu mir.

Dezentralität stößt bisweilen ökonomisch an Grenzen, insbesondere in der Personaladministration, weil sehr hohe Kosten entstehen, ebenso beim Abrechnungs- oder Recruiting-System. Wie ist die Governance bei Dräger?

Piske: Wir sind nicht komplett dezentral organisiert. Die Länder sind nicht frei, beispielsweise bei der Auswahl des HR-Informationssystems. Wir lösen aktuell SAP HCM schrittweise durch SuccessFactors ab. Die Hälfte der Dräger-Welt wollen wir nächstes Jahr geschafft haben. Auch die Rekrutierungsplattform haben wir zentral vorgegeben. Bei der Abrechnung gehen wir hingegen nicht zentral vor. Da ist es besser, mit lokalen Anbietern zu arbeiten. Wenn es jedoch um unternehmenskulturelle Leitlinien geht, ist alles zentral entwickelt. Auch beim Onboarding neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt es Standards, die wir direkt von Lübeck aus reingeben. Beim Employer Branding und den Grundsätzen von Führung und Zusammenarbeit legen wir ebenso viel Wert auf einen globalen Ansatz.

Intern internationale Mobilität fördern

Im Zuge von Corona hat das Thema internationale Entsendungen nochmals an Bedeutung gewonnen; zuvor war ja schon die Bereitschaft von Beschäftigten ins Ausland zu gehen deutlich gesunken. Und bei Dräger?

Piske: Grundsätzlich wollen wir unsere Diversität unter anderem in Bezug auf die Internationalität bei Dräger weltweit steigern. Wenn Mitarbeitende im Ausland Erfahrungen sammeln können und im Ergebnis einen deutlich internationaleren Blick einbringen, dann entstehen daraus auch bessere Teams und Entscheidungen. Das Expatriate-Geschäft von Deutschland in die Welt läuft bei uns weiterhin, das war nie unterbrochen. Wir machen es aber auch umgekehrt so, dass Leute hierher nach Deutschland kommen, teilweise auch dauerhaft.

Menschen zu finden, die international mobil sind, hat sich gefühlt in den letzten zehn, zwanzig Jahren in der Tat sehr verändert. Wir sind bei Dräger aktuell dabei, auszuarbeiten, wie wir mehr Menschen finden können, die von Deutschland aus einen Auslandseinsatz machen möchten oder umgekehrt zeitweilig oder dauerhaft nach Deutschland kommen. Die Haltung, ich habe keine Lust für eine längere Zeit ins Ausland zu gehen, finde ich persönlich schade. Da kann ich aus eigener Erfahrung berichten: Die sechs Jahre, die ich im Ausland gearbeitet habe, waren unglaublich bereichernd.

Wo setzen Sie bei Dräger an, um die Mobilität zu fördern?

Piske: Incentives sind dabei jedenfalls nicht das Thema, wir sind in den Märkten gut positioniert. Ein Hebel liegt in der Kommunikation, also transparent zu machen, welche Möglichkeiten es gibt, und dafür zu werben. Schnupper- oder projektbezogene Einsätze im Ausland können Lust auf mehr machen. Aber auch die internationale Vernetzung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter per se zu fördern und in Kontakt zu kommen, hilft. Bei der konkreten Besetzung von Stellen internationaler zu suchen, ist ein weiterer Hebel, den wir in der Zukunft noch mehr nutzen können.

Wo steht Dräger, was das Identifizieren von Talenten in den Tochtergesellschaften im Ausland und das Matchen mit offenen Positionen angeht?

Piske: Talente über Landes- oder Funktionsgrenzen hinaus bekannt zu machen, gelingt uns heute nur teilweise. Am besten funktioniert das dort, wo ohnehin crossfunktional und international gearbeitet wird und deshalb bereits starke Netzwerke existieren. Generell ist es nicht einfach, in großen Unternehmen Talentmanagement-Systeme wirklich gut zu gestalten. Vielleicht bringen uns KI-Applikationen da in den nächsten Jahren weiter. Unser heutiges Vorgehen ist nicht perfekt.

Was alle verbindet: Kultur, Führung, Zusammenarbeit

Etwa 7500 Dräger-Mitarbeitende sind in Deutschland beschäftigt, also über die Hälfte im Ausland. Was macht bei diesem Ausmaß an internationaler Ausrichtung Dräger als Gesamtheit aus?

Piske: Zunächst einmal das Privileg einer zutiefst sinnerfüllten Tätigkeit, nämlich Technik zu entwickeln, zu produzieren, zu vertreiben und zu warten, die das Leben von Menschen rettet, schützt oder unterstützt. Da sind wir alle weltweit mit dem Herzen dabei. Sinn erleben die Menschen bei uns hautnah: wenn eine Familie ihre Gefühle beschreibt, wenn ihr Frühchen in einem Dräger-Inkubator überlebt hat oder sich Minenarbeiter weltweit auf die „Drägermen and ‑women“ verlassen können, wenn es unter Tage brenzlig wird. Oder in Coronazeiten, wenn Beatmungsgeräte am Tag ihrer Produktion von Armeeflugzeugen abgeholt und am nächsten Morgen in einem anderen Land im Krankenhaus von Dräger-Mitarbeitenden installiert wurden und weniger als 24 Stunden nach der Produktion Leben retteten.

Dann haben wir als Familienunternehmen in der fünften Generation eine sehr starke Kultur. Zentrale Aspekte sind Vertrauen, Vielfalt, Entwicklung und eine intensive Beziehung zu unseren Kunden. Das ist bei Dräger nicht etwa einer Broschüre entlehnt, das wird hier tatsächlich gelebt – und vom Eigentümer Stefan Dräger verkörpert, sehr glaubwürdig, sehr authentisch. Das schlägt durch – in HR bis hinunter zu unseren HR-Systemen. Bei der Rekrutierung zum Beispiel achten wir weltweit nicht nur auf Fachkompetenz, sondern finden heraus, ob die Leute, die zu uns wollen, auch zu uns passen; also sich begeistern können für unseren Unternehmenszweck „Technik für das Leben“ und das Vertrauen potenziell rechtfertigen, das unsere Kunden in uns setzen, indem sie uns ihr höchstes Gut anvertrauen – nämlich das Leben ihrer Mitarbeitenden oder Kunden.

Ein kultureller Eckpfeiler ist „Richtung geben“. Wie ist das Führungsverständnis von Dräger?

Piske: Zentrales Element unseres Verständnisses von Führung und Zusammenarbeit ist zunächst mal der Aufbau von Vertrauen. Für die Führungskraft heißt das beispielsweise, Entscheidungen auch mal dem Team zu überlassen, Fehlerkultur zu leben, eigene Entscheidungen zu begründen und auch mal hinterfragen zu lassen, offen zu sein fürs eigene Lernen und für Veränderungen. Andere Elemente unseres Leitbilds guter Führung und Zusammenarbeit sind die Förderung der Entwicklung der Menschen bei uns, Vielfalt, Wert für unsere Kunden schaffen und Ergebnisse erzielen. Und schließlich geht es auch darum, klare Ziele zu kommunizieren, die auf die Unternehmensziele einzahlen, und unternehmerisches Denken zu fördern. Das verstehen wir unter „Richtung geben“. Gute Führung und Zusammenarbeit sehen wir als kritischen Erfolgsfaktor für die Entwicklung von Dräger. Unser Leitbild zur Führung und Zusammenarbeit versuchen wir bei Dräger auf der ganzen Welt zu leben. Deswegen sind auch unsere Auswahl-ACs für das Topmanagement weltweit und mit einem starken Fokus auf Führung und Zusammenarbeit standardisiert.

Dräger ist aufgrund seines Unternehmenszwecks auf dem hiesigen Arbeitsmarkt im Bereich Medizin- und Sicherheitstechnik sehr bekannt. Wie erleben Sie die Arbeitsmärkte in anderen Regionen der Welt?

Piske: Dass Kandidatinnen oder Kandidaten sinnerfüllt arbeiten möchten, ist weltweit ein Trend. Daneben spielt etwa in Asien das Thema kurzfristige Karrieremöglichkeiten eine sehr große Rolle. Gehalt und Zusatzleistungen bleiben klassisches Thema – hier bleiben wir nah an den jeweiligen Märkten. Den Trend zu mehr Work-Life-Balance, flexiblen Arbeitszeiten und hybridem Arbeiten sehen wir auch außerhalb von Deutschland in vielen Ländern. In Europa und den Amerikas sind in den letzten Jahren außerdem Diversität, Chancengleichheit und Inklusion auch für Bewerber*innen stärker in den Fokus gerückt. Vieles machen wir davon schon ganz lange, andere Aspekte entwickeln wir jetzt und in der Zukunft weiter. Gleichwohl ist es nicht immer einfach für uns, alle Vakanzen zeitnah zu füllen. Aber insgesamt finden wir weltweit in vielen Bereichen immer noch gut Menschen, die gerne bei uns arbeiten wollen – und die auch bleiben. Unsere Fluktuationsquoten liegen fast überall auf der Welt deutlich unter den jeweiligen lokalen Benchmarks.

Sorge um China-Geschäft

Lassen Sie uns auf ein etwas heikles Thema eingehen: China. Dräger hat hier immerhin etwa tausend Mitarbeitende. Wie geht es für Dräger in diesem Land weiter?

Piske: China ist und bleibt für uns ein wichtiger Markt und Standort für lokale Fertigungs- und Entwicklungstätigkeiten. Wir investieren hier weiterhin in moderne Fertigungstechnologien und ‑prozesse, um eine hohe Produktqualität und Effizienz zu erzielen. Und wir haben in China viele Menschen, die im Vertrieb arbeiten und bei unseren Kunden exzellenten Service leisten. Unsere Lieferketten sind verzahnt mit China und benachbarten Ländern, etwa Taiwan. Und dazu gibt es auch nicht so schnell Alternativen, weder für uns noch für viele andere Unternehmen. Protektionismus wäre sehr schwierig, ebenso eine etwaige Embargo-Politik im Zusammenhang mit einem potenziellen Konflikt zwischen China und Taiwan. Die Folgeeffekte wären aktuell für große Teile der europäischen Wirtschaft desaströs. Die gerade veröffentlichte China-Strategie der Bundesregierung thematisiert zwar die Problematik, enthält aber keinen Umsetzungsplan zur Mitigation dieses Risikos und generell zur Stärkung der Wirtschaftsmacht Deutschlands beziehungsweise Europas als Alternative zu dem seit einigen Jahren anhaltenden deutlichen Ausbau der Wirtschaftsmacht Chinas und auch der USA in der Welt.

Für Dräger ging es in den letzten Jahren anfangend mit Corona rauf und runter, was Umsatz und Ergebnis angeht. Für 2023 erwartet Dräger wieder positive Zahlen. Wie ist vor diesem Hintergrund und angesichts der internationalen Volatilität von Märkten noch so etwas wie strategische Personalplanung möglich?

Piske: Strategische Personalplanung ist vor dem Hintergrund ständiger Änderungen, mit denen auch wir in HR umgehen müssen, zunehmend schwierig. Wir machen Personalplanung auch nicht „globalgalaktisch“, sondern nur für bestimmte erfolgskritische Bereiche, also beispielsweise für den IT-Bereich hier in der Zentrale, wo es übrigens nicht ganz so volatil zugeht. Für abgegrenzte Einheiten kann man das noch gut machen, und durch den Einbau von Szenarien erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, künftige reale Entwicklungen abzubilden.

Mehr Frauen in Führung bringen

Ein weiteres strategisches Personalthema ist für Sie Frauen in Führungspositionen, das sogar auf der Hauptversammlung von Dräger Anfang Mai von Aktionären angesprochen wurde. Was streben Sie an?

Piske: Das ist für uns nicht erst seit heute, sondern schon seit einigen Jahren ein wichtiges Thema, das in der HR-Strategie und in unserem Leitbild zur Führung und Zusammenarbeit verankert ist. Wir wollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das allen Mitarbeitenden Chancengleichheit und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Und zwar mit dem besonderen Fokus auf mehr Frauen in Führung, aber auch auf Internationalität und Inklusion.

Bei Frauen in Führung machen wir schon sehr viel, angefangen von der Verankerung im Leitbild und der HR-Strategie. Wir haben die Charta der Vielfalt unterschrieben, sind Mitglied im Gender-Dax-Netzwerk und sind gerade zum zweiten Mal mit dem Prädikat „Total E‑Quality“ ausgezeichnet worden. Es gibt interne Netzwerke und Mentoringprogramme für Frauen. Weiterhin gibt es sehr viele Regelungen, Angebote und Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aber wir sind noch nicht zufrieden mit dem Ergebnis. Bei Dräger arbeiten weltweit zirka 30 Prozent Frauen und 70 Prozent Männer. Und der Anteil weiblicher Führungskräfte liegt aktuell sogar noch unter 30 Prozent, da liegt also noch viel Arbeit vor uns.

Lassen Sie uns auch bei dem Thema den Bogen zu Ihrer internationalen HR-Arbeit schlagen: Wird das Thema Frauen in Führungspositionen nur von der Zentrale nach außen getragen, oder kommen diesbezüglich auch starke Impulse aus den Regionen?

Piske: Bei dem Thema Frauen in Führung gibt es sehr gute lokale Initiativen, die viel „Drive“ haben – zum Beispiel in Nord- und Südamerika. Da ist viel Offenheit, und Verbesserungen sind geradezu ein Selbstläufer, ohne große zentrale Einsteuerung. In anderen Teilen der Welt gibt es mehr Herausforderungen. Im Nahen Osten zum Beispiel sind die Möglichkeiten für Frauen, zu arbeiten, ja immer noch sehr eingeschränkt. Für die lokalen Organisationen ist dann schon der bloße Eintritt von Frauen ins Unternehmen ein großer kultureller Schritt. In einem solchen Umfeld ist es leider ein langer Weg bis zur ersten erfolgreichen Frau in Führung.

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2023.
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Fachmagazin Personalführung
news-540 Fri, 29 Sep 2023 08:00:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR Data & Digitalisierung https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-hr-data-digitalisierung/ Ausgabe 10/2023 Schöne, neue Datenwelt

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit der digitalen Transformation von HR-Prozessen. In vielen Unternehmen hat sich People Analytics (PA) zu einem wichtigen Thema entwickelt. In den Personalabteilungen ebnet das Sammeln und die Auswertung von Daten den Weg von der reinen Personalverwaltung hin zu einem wertschöpfungsorientierten Personalmanagement.

Die Themen dieser Ausgabe:

  • Schöne, neue Datenwelt: Wie es um den Einsatz von People Analytics in deutschen Unternehmen steht.
  • Digital unterschreiben: Was E-Signaturen leisten und welche Anforderungen sie erfüllen müssen.
  • Videoanalyse mit KI: Bewegte Bilder, Bewerbungsgespräche, Onboarding, Schulungen: Vieles findet heute per Video statt. KI verdichtet das Material und entlastet die HR-Abteilung
  • KI meets HRM: Neue Veranstaltungsserie der DGFP startet.
  • KI macht Druck: Zwei Fallstudien aus der Automobilindustrie und dem Banking zeigen, dass nicht alle Branchen und Tätigkeiten von KI profitieren können.

Partner für die Payroll: Das Pharmaunternehmen Sanofi Deutschland hat seine Gehaltsabrechnung ausgelagert. Der Dienstleister verfolgt das Ziel, für möglichst viele Prozesse Standards zu entwickeln.

Gestalter statt Verwalter: Ellen Cavdarci, Leitende Direktorin des Berliner Bezirksamts Neukölln, zeigt, dass auch eine öffentliche Kommunalverwaltung zum Vorbild in der Personalarbeit werden kann

Im Herausgeberinterview: Dräger-Vorstandsmitglied Dr. Reiner Piske über die Vorteile seiner ungewöhnlichen Ressortkombi und wie internationales HR-Management bei Dräger funktioniert.

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Fachmagazin Personalführung
news-538 Thu, 28 Sep 2023 17:00:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #14 – Arthur Seidel https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-14-arthur-seidel/ Arthur Seidel, Community Manager, Fraport Diversität – ein viel benutztes Wort, das doch im seltensten Fall wirklich zutreffend ist. Anders bei Arthur Seidel, der als Community Manager von Fraport einen Teil der Personalentwicklung des Flughafen Frankfurts – Deutschlands größter Arbeitsstätte – verantwortet. Unter den Mitarbeitenden finden sich nicht nur alle möglichen Nationen, auch die Tätigkeitsbereiche und Hierarchieebenen sind extrem heterogen: Von der Gepäckabfertigung bis hin zum Top Management ist alles vertreten. Ein ziemlicher Spagat, gerade wenn es um Themen wie Wissensvermittlung, Future Skills und die Bindung von Mitarbeitenden geht. Arthur hat dabei innovative Ansätze entwickelt, die sich in der Praxis bewährt haben, weswegen er bei der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung 2023  vom 14.-17. November als Speaker eingeladen ist. Im 7 Fragen in 7 Minuten Interview vorab gibt er u.a. Einblicke, wie die Personalentwicklung am Flughafen gelingt, wie er mit Unwilligen umgeht und natürlich verraten wir zum Schluss auch, was sonst fast niemand über ihn weiß. 

1. Lieber Arthur, der Flughafen Frankfurt ist ein wahrer Schmelztiegel – nicht nur in Bezug auf Nationalitäten, sondern auch hinsichtlich der Tätigkeitsprofile und Hierarchien – Stichwort Blue vs. White Collar. Wie funktioniert Personalentwicklung bei einer derart diversen Belegschaft?

Arthur Seidel: Wir sind wirklich ein bunter Haufen, das stimmt (lacht). Tatsächlich hat mir bei meiner Arbeit ein Perspektivenwechsel geholfen: Wir haben uns von dem Glaubenssatz verabschiedet, immer genau zu wissen, was unsere Mitarbeitenden brauchen um bessere Mitarbeitende zu werden, noch produktiver und unseren Erwartungen entsprechend. Klar bieten wir auch heute und in Zukunft die für die Tätigkeiten der Einzelnen wichtigen Skills, das Handwerkszeug, natürlich auch zukunftsgewandt und die neuesten Erkenntnisse und Möglichkeiten beinhaltend. Gleichzeitig laden wir auch alle ein, sich gemäß der eigenen Interessen und Bedürfnisse weiterzuentwickeln, also weg von der reinen Personalentwicklung hin zu einer persönlichen Entwicklung. Meine Erfahrung zeigt, dass der Großteil der Menschen sich kontinuierlich weiterentwickeln, lebenslang Lernen möchte – aber selbstbestimmt, im eigenen Tempo und entsprechend der individuellen Bedürfnisse, die je nach Lebensphase während eines Berufslebens sehr unterschiedlich sein können. Um dies zu ermöglichen, haben wir verschiedene Ansätze entwickelt wie z.B. LIF (Lernen in der Freizeit), die DigiTalks und Fraports Zukunftswerkstatt, in der sich mittlerweile fast 700 Mitarbeitende in 25 Communities themenbezogen begegnen, austauschen, voneinander Lernen und gemeinsam Lösungsansätze entwickeln.

2. Über solche Communities wird im Bereich HR immer mal wieder gesprochen, doch ist es oftmals unklar, was genau sie für das Unternehmen bewirken. Kannst du uns ein Beispiel aus der Praxis geben?

Arthur Seidel: Ich beantworte diese Frage, die mir häufig gestellt wird, mit einem Beispiel aus unserer Zukunftswerkstatt.

Ein Top Executive aus dem IT-Bereich sprach mich einst an und fragte, ob wir nicht das Thema 3D-Druck aufgreifen könnten. Ich war skeptisch, da ich mit 3D-Druck im Fraport-Kontext nichts anfangen konnte, aber ich lud ein. An einem Freitagnachmittag um 15 Uhr kamen dann doch erstaunlicherweise 12 Personen aus sechs verschiedenen Geschäftsbereichen zusammen, der jüngste ein Azubi Anfang 20, einige Experten, Interessierte und zwei Leitende Angestellte. Im Verlauf des Termins, der ohne Moderation auskam und von dem jungen Azubi kraft seines fundierten Wissens und seiner Leidenschaft für das Thema gesteuert wurde, kam heraus, dass mehrere Bereiche ihre Ersatzteile drucken. Ein Bereich beauftragte externe Dienstleister damit, der andere Bereich hatte gerade einen großen Industrie-Drucker bestellt. Die beiden Bereiche wussten im Vorfeld nicht von der ähnlichen Ausgangslage und den vorhandenen Synergien, was sich mit diesem Treffen änderte. Heute nutzen beide Bereiche die vorhandenen Ressourcen des 3D-Druckers gemeinsam. Und als wenn das noch nicht genug wäre, klagte der Leiter der Ausbildungswerkstatt in dem Termin, dass er seit Jahren einen 3D-Drucker für die Ausbildung seiner technischen Azubis beantragt hatte, dies aber aus Budgetgründen immer abgelehnt wurde. Einer der beiden Top Executives sagte zu, sich darum zu kümmern und vier Wochen später hatte die Ausbildungswerkstatt einen 3D-Drucker.

Jetzt frage ich zurück: wer hätte jemals einen Termin mit dieser „bunten Mischung“ an Teilnehmenden organisiert, mit dieser Zielsetzung, an einem Freitagnachmittag um 15:00Uhr?

Genau, niemand! Weil niemand die Bedürfnisse in diesen verschiedenen Bereichen im Vorfeld kannte weil sich niemand getraut hätte, diese grundlegend unterschiedlichen Menschen zusammenzubringen, ohne ein klares, vordefiniertes Ziel!

Für mich ist das ein Paradebeispiel für Serendipität, dem Erzeugen von (scheinbar) glücklichen Zufällen, die aber bei genauerer Betrachtung gar nicht so zufällig sind, sondern „provoziert“ werden können.

3. Erlaube mir an dieser Stelle eine ketzerische Zwischenfrage: Euer interessensbasierter Ansatz in der Personalentwicklung geht ja von einem sehr positiven Menschenbild aus, was auch gut ist. Dennoch gibt es bei euch sicherlich auch „Querschläger“, „Verweigerer“ und „Unwillige“, die sich von solchen Angeboten nicht überzeugen lassen.

Arthur Seidel: Auf jeden Fall (lacht.). Klar: Wir haben die Zukunftswerkstatt und unsere Digi Talks. Damit gehen wir auch vielen auf die Nerven. Am Ende können wir nur mit denen arbeiten, die etwas verändern wollen. Ich habe gelernt das zu akzeptieren. Mein Ziel besteht nicht mehr (!) darin, alle Menschen zu „bekehren“, sondern die Menschen aus den unterschiedlichsten Bereichen und Kontexten zusammenzubringen, die neugierig sind, die die eigene Zukunft in die Hand nehmen und gestalten wollen. Diese Menschen möchte ich vernetzen und ihnen dadurch die Möglichkeit geben, voneinander zu lernen, sich gegenseitig zu inspirieren und Fraport, im eigenen Wirkbereich, zu gestalten, ein kleines bisschen besser zu machen. Diese Menschen zu erreichen ist relativ einfach, interessant ist die Gruppe der Veränderungswilligen, die sich nicht trauen, die vielleicht nicht wissen wie sie ihr gestalterisches Potenzial nutzen können oder es evtl. sogar „nicht dürfen“

Das ist die Gruppe, die am meisten Potenzial beinhaltet und hier macht mir die Arbeit am meisten Spaß, denn hier kann man in kürzester Zeit Erfolge beobachten, die unglaublich sind. Es ist wahnsinnig interessant und einfach schön zu beobachten, wie Menschen aufblühen, wenn man sie und ihre Kompetenzen ernst nimmt, wertschätzt, ihnen die Möglichkeit einräumt, mitzugestalten und selbstwirksam zu werden, wenn man ihnen zuhört. Und wenn sich alle Veränderungswilligen zusammentun, entsteht eine kritische Masse an positiven Impulsen in ein Unternehmen hinein, die die Unternehmenskultur positiv formen und verändern.

4. Ein Bestandteil dieser Kultur bildet das HALTEN-Konzept – was genau verbirgt sich hinter diesem Akronym?

Arthur Seidel: Das ist unser Fundament in der Personalentwicklung und steht für: Hören, Austauschen, Lernen, Teilen, Experimentieren und Nachdenken. Das leben wir vor und dazu möchten wir andere inspirieren. Dadurch entsteht auch eine Bindung der Mitarbeitenden zum Unternehmen, wobei das auch immer relativ ist. Uns geht es nicht darum, **Menschen nur in der Organisation weiterzuentwickeln und auf Biegen und Brechen zu halten. Eine wichtige Triebfeder für die Weiterentwicklung eines Unternehmens besteht nach meiner Ansicht in der Bewegung von Mitarbeitenden, innerhalb des Systems, aber auch der Austausch mit „der Außenwelt“ ist wichtig, Dadurch erhalten wir neue Impulse und frische Ideen , die uns weiterbringen. Wir haben noch immer eine recht hohe Altersstruktur und Betriebszugehörigkeit. Aber auch daran arbeiten wir und versuchen kontinuierlich besser und für junge Menschen attraktiv zu werden.

HALTEN als Konzept ist ein guter Ansatz, bedeutet aber nicht halten um jeden Preis (lacht).

5. Wie gestaltet sich in diesem Zusammenhang das Thema Wissensvermittlung?

Arthur Seidel: Prinzipiell können hier zwei Modi unterschieden werden. Für Abteilungen mit relativ homogenen Tätigkeitsprofilen haben wir standardisierte Prozesse. Wissen wird hier über Trainings, Schulungen und Qualifikationsmaßnahmen vermittelt. Hier arbeiten wir mit bewährten Partnern und erprobten Formaten.

Spannend wird es bei den „Future Skills“ wie z.B. der Datenkompetenz. Hier entwickeln wir neue Ansätze wie z.B. das „interdisziplinäre“ Data Literacy Programm, das von der IT-Abteilung, der Unternehmensstrategie und der Personalabteilung gemeinsam erarbeitet und vorangetrieben wird. Hier schulen wir Mitarbeitende aus den verschiedensten Unternehmenskontexten gemeinsam in Data Analytics Funktionsrollen wie BI-Analyst, Data Analysts undData Scientists. Was das für die Unternehmenskultur hinsichtlich Transparenz, Abbau von Silodenken und einem ganzheitlichen Prozessverständnis bedeutet kann man sich gut vorstellen. Doch auch Führung muss neu gedacht werden: die Zeiten, in der die Führungskraft den Mitarbeitenden „die Welt erklärt“ und Micro-Managing betrieben hat sind, zumindest in diesen Bereichen, passé. Heute sitzt ein 25jähriger Data Scientist dem Top Executive gegenüber und erläutert, wie „das Geschäft läuft“. Da sind auf einmal Werte wie Vertrauen, Akzeptanz und Kommunikation auf Augenhöhe gefragt, die Rolle der Führungskraft wandelt sich vermehrt von einer veralteten elitären Position zu der eines Enablers, eines strategischen Kompasses, eines Motivators. Doch auch Führungskräfte müssen sich neue Skills aneignen, um Anschlussfähig zu bleiben. Sonst werden auch zukünftig noch Menschen Screenshots von Dashboards ausdrucken, um in Meetings sprachfähig zu sein.

6. Weg vom Beruflichen, hin zu Ihnen: Wenn Sie dem zehnjährigen Arthur Seidel begegnen würden: Wir würden sie ihren Job erklären, und wäre der kleine Arthur stolz auf sie?

Arthur Seidel: Ich würde ihm sagen, dass er, auch wenn er mit 17 Jahren aus Trotz die Schule abbrechen wird, das nicht das Ende der beruflichen Laufbahn sondern der Anfang eines mühevollen, aber spannenden Weges ist, der 40 Jahren später dazu führen wird, dass er „ankommt“ und das machen kann, was er liebt. In einem Umfeld, das superspannend ist, in dem er tagtäglich mit inspirierenden und tollen Menschen zu tun hat, in dem er in Menschen den Wunsch nach Veränderung, nach persönlicher Weiterentwicklung weckt und ihnen dabei hilft, die beste Version ihres ICHS zu werden. Eine Arbeit, bei der man die Ergebnisse live sehen kann, die sinnvoll ist und die einen mit großer Freude erfüllt. Und ja, er wäre stolz, ohne jedoch genau zu verstehen, was der grauhaarige Mann da so erzählt! (lacht)

7. Zu guter Letzt noch die Frage aller Fragen: Was weiß (fast) niemand über dich?

Arthur Seidel: Obwohl viele wahrscheinlich denken, dass ich gerne vor Menschen auftrete, im Mittelpunkt stehe und eine richtige „Rampensau“ bin – ich bin viel introvertierter, als man denken würde und ich muss jedes Mal meine Komfortzone verlassen. Aber das macht auch Spaß. Jedesmal lerne ich dazu und entwickle mich weiter…

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

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Fachmagazin Personalführung
news-534 Fri, 01 Sep 2023 09:30:00 +0000 Trennung tut weh https://www.dgfp.de/aktuell/trennung-tut-weh/ Warum Mitarbeitende (nicht) kündigen Kündigungen kosten Organisationen viel Geld, und neue Fachkräfte zu finden wird zunehmend schwierig. Für Personalverantwortliche ist es deswegen wichtig zu verstehen, aus welchen Gründen Mitarbeitende kündigen. Eine Metaanalyse der Wissenschaftler*innen Rubenstein, Eberly, Lee und Mitchell – veröffentlicht in der Fachzeitschrift Personnel Psychology – gibt Aufschluss über eine Reihe von Kündigungsgründen.

Das Problem

Die Kosten, die durch Kündigungen entstehen, werden auf 90 bis 200 Prozent des jährlichen Gehalts der kündigenden Person geschätzt (Allen 2008). Zu den Ausgaben für die Neubesetzung der Stelle kommen unter anderem Kosten für die Einarbeitung, für mögliche Qualitätseinbußen oder sogar Ansteckungseffekte (Allen et al. 2010). Aber aus welchen Gründen kündigen Mitarbeitende freiwillig? Liegt es am Gehalt, wie oft behauptet wird, oder stimmt eher das Bonmot „People quit bosses, not jobs“?

Die Wissenschaft

Die Metaanalyse der amerikanischen Forschungsgruppe rund um den Management-Professor Alex Rubenstein (2017) hat 57 Gründe untersucht, die mit freiwilligen Kündigungen von Mitarbeitenden zusammenhängen. Die folgenden Gründe erzielten die höchsten Zusammenhänge:

  • Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten: Wer den Eindruck hat, die Organisation bietet, abgesehen von der Bezahlung, wenig bis keine Weiterbildungsmöglichkeiten oder Benefits, kündigt eher.
  • Kein konstruktiver Führungsstil: Wer sich von seiner Führungskraft nicht konstruktiv geführt fühlt, ist wesentlich schneller gewillt, das Unternehmen zu verlassen (in der Metaanalyse wurden verschiedene positive Führungsstile wie die transformationale Führung zusammengefasst). An dem Spruch „People quit bosses, not jobs“ ist also durchaus etwas dran.
  • Kein positives Organisationsklima: Wer in einer wenig wertschätzenden Atmosphäre arbeitet, lässt sich eher auf einen Jobwechsel ein.
  • Kein motivierendes Job Design: Wer seinen Job nicht als motivierend gestaltet erlebt, verabschiedet sich früher oder später. Schon lange ist bekannt, dass Jobs dann besonders animierend sind, wenn sie abwechslungsreich, bedeutsam und ganzheitlich gestaltet sind (Fried / Ferris 1987). Das heißt, Mitarbeitende verstehen, wie ihre Arbeit zum großen Ganzen beiträgt, und sie haben ein breites Aufgabenspektrum anstelle von repetitiven Teilaufgaben.
  • Keine hohe Einbettung: Die Einbettung eines Mitarbeitenden in eine Organisation drückt sich durch die Passung zur Organisation, die Vernetzung innerhalb des Unternehmens und die Kosten bei Verlassen aus. Wer in allen drei Aspekten niedrige Werte hat, trennt sich schneller vom Arbeitgebenden.
  • Geringe Zufriedenheit und viel Work-Life-Conflict: Wer im Job oder in anderen Lebensbereichen wenig zufrieden ist und zudem spürt, dass Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben bestehen, kündigt eher.

Und was ist nun mit dem Gehalt? Auch wer unzufrieden mit dem Arbeitslohn ist, kündigt eher. Der Zusammenhang ist aber weniger stark als bei den oben genannten Gründen und zum Beispiel genauso hoch wie die Wahrnehmung von Gerechtigkeit in der Organisation.

Die Praxis

Für ein evidenzbasiertes Turnover-Management in Organisationen empfehlen Expert*innen ein Vorgehen in drei Schritten (in Anlehnung an Allen et al. 2010):

  • Aktuelle Gründe analysieren: Wie viele und welche Mitarbeitende kündigen – und wie verhalten sich Kosten und Nutzen bei den Kündigungen in unserer Organisation? Wie stellt sich die Situation im Vergleich mit organisationsspezifischen und externen Benchmarks dar?
  • Geteiltes Verständnis schaffen: Welche unterschiedlichen Gründe für Kündigungen gibt es generell und spezifisch in unserer Organisation? Welche Rollen spielen dabei verschiedene Stakeholder, und was können sie tun?

Zugeschnittene Maßnahmen einsetzen: Die Maßnahmen sollten sich nach dem Ergebnis der Diagnose richten (Allen 2008). In der Breite wirksam ist etwa die Förderung der internen Mobilität, das heißt die Möglichkeit für Jobwechsel innerhalb des Unternehmens, die Verbesserung des Organisationsklimas und die Führungskräfteentwicklung (Allen et al. 2010). Auch das Thema Flexibilität in der Arbeitsgestaltung nimmt zunehmend eine wichtige Rolle ein (Sull et al. 2022). Über Analysen für einzelne Zielgruppen, etwa im Rahmen von Fokusgruppen, lassen sich Ansatzpunkte für weitere spezifische Maßnahmen aufdecken. 


Literatur

Allen, D. G. (2008): Retaining talent: A guide to analyzing and managing employee turnover. SHRM Foundation’s effective practice guidelines series, Alexandria/VA

Allen, D. G. / Bryant, P. C. / Vardaman, J. M. (2010): Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies, in: Academy of Management Perspectives, 24 (2), 48-64

Fried, Y. / Ferris, G. R. (1987): The validity of the Job Characteristics Model: A review and meta‐analysis, in: Personnel Psychology, 40 (2), 287-322

Rubenstein, A. L. et al. (2017): Surveying the forest: A meta‐analysis, moderator investigation, and future‐oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover, in: Personnel Psychology, 71 (1), 23-65

Sull, D. / Sull, C. / Zweig, B. (2022): Toxic culture is driving the great resignation, in: MIT Sloan Management Review; sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/

Fachartikel zum Download als PDF.

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 09/2023.
Autor: Laura Creon, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-535 Fri, 01 Sep 2023 09:00:00 +0000 Eigenverantwortliche Gestaltung ist das Ziel https://www.dgfp.de/aktuell/eigenverantwortliche-gestaltung-ist-das-ziel/ Shopfloor Management als Führungsansatz Der Shopfloor hat eine zentrale Bedeutung in produzierenden Unternehmen. Hier werden die Werte geschaffen, die den Unternehmenserfolg sicherstellen. Um dies zu gewährleisten, müssen die Tätigkeiten in der Fertigung mithilfe von gezielten Managementaktivitäten organisiert werden.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema „HR für den Shopfloor“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 09/2023, wie sich Produktionsprozesse durch Eigenverantwortung, Teamarbeit und Transparenz effektiv mit dem Shopfloor Management steuern lassen. Der Servicegedanke hilft, die Mitarbeitenden auf Veränderungen in der Organisation einzustimmen.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-536 Fri, 01 Sep 2023 08:30:00 +0000 „Größer denken als HR" https://www.dgfp.de/aktuell/groesser-denken-als-hr/ Sylvia Borcherding, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei 50Hertz, über Change-Management, Diversität und die übergeordnete Rolle von HR Schneller werden und wachsen: Sylvia Borcherding ist mit dafür verantwortlich, den Netzbetreiber 50Hertz fit für die Energiewende zu machen. Auch deshalb prüft sie regelmäßig die Nachfrage nach Hafermilch in der Kantine.

Sylvia Borcherding, 57, hatte nach einer Ausbildung zur Datenverarbeitungskauffrau sowie einem M.A.-Studium in Business Coaching und Change Management leitende Positionen in mittelständischen Unternehmen sowie Konzernen inne. Seit 2020 verantwortet sie bei 50Hertz als Mitglied der Geschäftsführung das Personalressort und den Bereich Corporate Governance. Ehrenamtlich ist sie im Vorstand der Hans-Böckler-Stiftung tätig.

Frau Borcherding, die Energiebranche steht unter Strom. Mit neuen und häufig wechselnden politischen Vorgaben soll die Energiewende umgesetzt werden. Was bedeutet das für 50Hertz?

Sylvia Borcherding Das bedeutet vor allem, mehr Kapazitäten aufzubauen. Und zwar schneller. Außerdem verfolgt 50Hertz das Ziel, bis 2032 übers Jahr gerechnet hundert Prozent erneuerbare Energien sicher ins Netz und ins System zu integrieren. Das ist auch eine technologische Herausforderung. Das schwankende Angebot der erneuerbaren Energien muss etwa durch Speicherlösungen abgepuffert werden, und da ist die Technologie noch nicht ausgereift. Für uns als Unternehmen bedeutet das schnellere Bauen auch mehr Wachstum. Seit zwei Jahren stellen wir zwischen 15 und 20 Prozent zusätzliche Mitarbeitende jährlich ein.

Wie gelingt es Ihnen, die geeigneten Mitarbeitenden zu finden?

Sylvia Borcherding Es liegt in der Verantwortung von HR, eine Kultur zu beschreiben und aufzubauen, die Mitarbeitende anspricht, von der sie sich angezogen fühlen und wo sie auch bleiben wollen.

Wie würden Sie diese Kultur beschreiben?

Sylvia Borcherding Diversität ist die Ausgangssituation für eine gute Unternehmenskultur. Wir wollen eine sehr bunte Organisation werden in Hinblick auf alle Diversitätskriterien, weil wir davon überzeugt sind, dass Diversität uns besser und schneller macht. Diversität zeigt sich nicht nur darin, dass bei uns viele Frauen oder Mitarbeitende aus unterschiedlichen Nationen beschäftigt sind, sondern auch darin, dass unterschiedliche Meinungen gehört und diese Perspektiven in Entscheidungen einbezogen werden.

Um jährlich bis zu 20 Prozent neue Mitarbeitende zu finden, und das auf einem leer gefegten Markt für Fachkräfte, ist eine gute Unternehmenskultur sicher nicht ausreichend. Was machen Sie noch, um geeignete Kandidat*innen zu finden?

Sylvia Borcherding Ein Drittel der Belegschaft ist über Empfehlungen zu uns gekommen. Wenn wir Mitarbeitende haben, die stolz auf ihre Tätigkeit sind, dann gelingt es uns, darüber neue Kolleg*innen zu gewinnen. Außerdem haben wir uns durch eine klare politische Positionierung für erneuerbare Energien einen Namen gemacht. Und nicht zuletzt gewinnen wir viele potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten über LinkedIn.

Sie gewinnen stetig neue Mitarbeitende hinzu. Wie klappt die rasche Integration in die bestehende Belegschaft?

Sylvia Borcherding  Diese Frage bekomme ich in letzter Zeit häufig gestellt, insbesondere auch in Bezug auf die generationenübergreifende Zusammenarbeit. Aber intern haben wir uns das noch nie gefragt, weil wir gar keinen kulturellen Clash bemerken. Die Kolleginnen und Kollegen mit langer Erfahrung profitieren von dem flexiblen, agilen Arbeitsverständnis der jüngeren Menschen, und diese ziehen Nutzen aus der Erfahrung der Älteren.

Aus dem Perfektionismus rauskommen

Das klingt nach einer heilen Welt. Wo liegen die Herausforderungen?

Sylvia Borcherding  Dass wir nicht schnell genug sein können. Das stellt angesichts der Klimakrise ein gesamtgesellschaftliches Problem dar. Wir stehen vor der großen Herausforderung, dass wir nicht schnell genug dabei sind, Bürokratie abzubauen, Genehmigungsverfahren zu beschleunigen, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen und so weiter.

Meine Frage zielte auf die Herausforderungen für den HR-Bereich.

Sylvia Borcherding  Das Tempo, mit dem wir die Energiewende umsetzen müssen, bedeutet auch, dass wir uns ein Stück weit vom Perfektionismus verabschieden müssen. Doch da stehen wir vor einem Dilemma, denn beim Umgang mit Strom darf es nur hundert Prozent Perfektionismus gehen, genauso beim Thema Arbeitssicherheit und bei der Compliance.

Dennoch müssen Sie auch intern Vorgänge beschleunigen?

Sylvia Borcherding  Genau. Ein Beispiel: Früher haben wir alle Waren bei Projektbeginn bestellt. Die Verfügbarkeit bei den Lieferanten ist aber nicht mehr immer gegeben. Heute beginnen wir das Projekt, das durchaus eine Laufzeit von sechs bis 15 Jahren hat, und bestellen parallel die notwendigen Teile wie etwa Kabel, Transformatoren et cetera. Dadurch werden wir schneller. Wo wir es uns leisten können, agieren wir weniger bürokratisch, aber niemals weniger auf Sicherheit bedacht.

Viele Ihrer Mitarbeitenden sind jedoch an das herkömmliche Vorgehen gewöhnt. Wie gelingt die Umstellung?

Sylvia Borcherding  Wir verlagern zunehmend Verantwortung auf die Menschen, die näher an den Projekten dran sind. Mehr Verantwortung führt häufig zu höherer Motivation.

Die Änderung muss also in den Köpfen stattfinden?

Sylvia Borcherding  Ganz genau. Das gelingt durch intensive Kommunikation. Dazu gehört die Botschaft, dass wir schneller werden müssen. Da lassen wir die Mitarbeitenden nicht alleine, das wird innerhalb der Projekte diskutiert. Wir erörtern es auch in der Geschäftsführung, weil wir Weichen stellen müssen, etwa um unsere eigenen Governance-Regeln an die sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. HR muss früh mit am Tisch sitzen.

Was kann der HR-Bereich dazu beitragen?

Sylvia Borcherding Unsere HR-Consultants gehen sehr früh in diese Transformationsprozesse mit rein, damit HR gleich mitgedacht wird. Da stellen sich Fragen wie „Müssen wir Mitarbeitende besonders schulen?“, „Was bedeutet das für die Abstimmung im Betriebsrat?“, „Was bedeutet das für die Abstimmung mit der Gesamtgruppe in Belgien?“ und so weiter. Man muss sagen, das ist in den letzten zwei, drei Jahren stärker entstanden, früher war es anders. Da gab es fertige Konzepte in den Köpfen der Führungskräfte, und dann haben sie HR nur für die Umsetzung dazugeholt. Wir haben gemerkt, das funktioniert nicht mehr, sondern HR muss von Anfang an mit am Tisch sitzen.

Welche Methoden nutzen Sie, damit das gelingt?

Sylvia Borcherding Wir machen sehr viele partizipative Workshop-Formate. Wir haben ein Leadership-Modell, das auf heutige und zukünftige Kompetenzen setzt, etwa Kommunikationsfähigkeiten, Netzwerkfähigkeiten, visionäres Denkvermögen, Ambiguitätsmanagement, die dazu dienen, Komplexität zu managen. In den letzten zwei Jahren haben wir gelernt, dass von uns mehr Beschleunigung erwartet wird, das spiegelt sich in unserem Projektportfolio wider. Aber das Wie entscheidet im Wesentlichen darüber, wie schnell wir sind und wie reibungslos alles funktioniert. Dahinter steckt viel harte Arbeit.

Gemeinsame Ziele in der Mitbestimmung

Sie sind außerdem Arbeitsdirektorin bei 50Hertz. Wie schwierig ist es, das Vertrauen beider Seiten zu gewinnen, um Veränderungen umzusetzen?

Sylvia Borcherding Die Mitbestimmung spielt eine wesentliche Rolle im Betrieb und im Aufsichtsrat. Wenn es uns gelingt, mit der Mitbestimmung ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln, ist nachher der Weg dorthin nur noch ein Aushandlungsthema. Wenn ich aber vorher über das Wie streite und das Zielbild nicht klar habe, verkämpfe ich mich im Klein-Klein. Inzwischen ist das gemeinsame Zielbild formuliert: „Wir sind eine schnelle, flexible Organisation, die den Anforderungen der Energiewende gerecht wird.“ Diese gemeinsame Zielbildentwicklung ist ein Schlüssel, weil sie zeigt, wir sitzen in einem Boot, ziehen an einem Strang, vergessen dabei aber nie, dass es unterschiedliche Interessen gibt. Na klar, der Betriebsrat will auch finanziell das Maximale für die Mitarbeitenden rausholen. Da sind wir in Bezug auf die Möglichkeiten sehr transparent und sagen, dies geht, jenes nicht.

Kommen wir noch einmal auf die Beschleunigung der Prozesse zurück. Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei?

Sylvia Borcherding In meiner Rolle stelle ich mir häufig die Fragen: Welche Rolle spielt die Digitalisierung für die Organisation, und welchen Beitrag leistet HR dabei? Wie werden wir durch Digitalisierung schneller? Wir nutzen Formate wie Hackathons und Citizen Development, um Mitarbeitende schnell Erfolge sehen zu lassen. Davon abgesehen habe ich natürlich ein großes Interesse daran, möglichst viele HR-Prozesse zu automatisieren, um sie einfacher und schneller zu machen. Ich habe für mich aber noch nicht entdeckt, wie man allein durch Digitalisierung qualitative Sprünge hinbekommt. Das liegt vielleicht aber auch daran, dass bei einem mittelständischen Unternehmen wie unserem aufgrund der Größe kaum Skalierungseffekte entstehen. Im Recruiting spielt Digitalisierung in Form von Künstlicher Intelligenz hingegen eine große Rolle bei der Identifikation potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten.

Die Weiterentwicklung von HR darf kein Selbstzweck sein, sondern muss sich an den tatsächlichen Unternehmensaufgaben orientieren. Wir können ganz tolle Systeme wie etwa Success Factors haben, aber wenn es den Leuten nichts nutzt und nicht auf die eigentlichen Kernprobleme eingeht, dann habe ich keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet. Daher finde ich es so wichtig, dass HR in alle relevanten Entscheidungen einbezogen werden muss – und nicht nur soll. Denn es geht genau um die wertschöpfende Rolle von HR in der Transformation. Es gibt HRler, die sehen das anders, aber mein Blick ist: „Ich muss größer denken als HR.“

Digitalisierung vorantreiben

Ein Aspekt ist die Digitalisierung von HR, ein anderer, dass HR die Kompetenzen sicherstellen muss, um die Digitalisierung im Gesamtunternehmen voranzutreiben. Dabei sind IT-Fachkräfte schwer zu haben. Wie finden Sie Mitarbeitende mit den entsprechenden Kenntnissen?

Sylvia Borcherding  Die Frage ist: Müssen wir sie immer finden, oder können wir nicht unsere bisherigen Mitarbeitenden weiterentwickeln? Wir glauben, dass ein Großteil unserer Mitarbeitenden ein Interesse hat, eigene Digitalisierungsfähigkeiten auszubauen. Wenn jemand digitale und innovative Ideen hat, kann er diese im „Nest“, einem unternehmenseigenen Inkubator, umsetzen. Die Kolleg*innen können sich für eine bestimmte Zeit aus dem Kerngeschäft rausziehen und ihre Ideen in einem Piloten umsetzen oder einen Prototypen entwickeln. Dabei sind schon tolle Lösungen entstanden. Was in der Vergangenheit auch von uns unterschätzt wurde, ist die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden, sich in Bezug auf Digitalisierung zu engagieren. Da gibt es viel Potenzial. Und wir schauen auf weitere Kernkompetenzen der Zukunft, um sie weiterzuentwickeln.

Wie genau gehen Sie vor?

Sylvia Borcherding  Wir entwickeln entsprechende Learning Journeys. Wir erklären Digitalisierungsphänomene in Trainings und stellen uns die Frage: Wie gewinnen wir diese Menschen, die rar am Markt sind, für uns? Die finden wir auf gleichen Wegen wie andere auch. Es gelingt uns durchaus, Menschen mit viel Erfahrung in Digitalisierung und Innovation von Unternehmen wie etwa Amazon zu uns zu holen. Ich wiederhole mich: Das hat etwas mit unserer Kultur zu tun und mit den Möglichkeiten und Perspektiven bei uns. Und was man nicht unterschätzen darf: Gerade bei den jüngeren Generationen spielt das Thema Purpose oder Sinnstiftung und Unternehmenskultur eine Riesenrolle.

Woran machen Sie das fest?

Sylvia Borcherding Ein Beispiel: Mit den vielen neuen Mitarbeitenden ist auch der Anteil der vegetarischen Mittagsgerichte in unserem Mitarbeitenden-Restaurant gewachsen. Alle zwei Wochen etwa erkundige ich mich in unserem „Netzcafé“, wie viel Hafermilch im Vergleich zu Kuhmilch nachgefragt wird, und merke auch dort, da gibt es eine Veränderung. Es reicht eben nicht, auszusagen, wir sind Bestandteil der Energiewende, sondern wir müssen auch an anderen Stellen dem Bedürfnis nach mehr Nachhaltigkeit gerecht werden.

Diversity in einer Männerbranche

Neben der Nachhaltigkeit wird Diversity bei 50Hertz großgeschrieben. Dennoch haben Sie bisher erst einen Frauenanteil von 25 Prozent. Ist die Energiebranche immer noch eine Männerbranche?

Sylvia Borcherding  Die Branche ist in der Tat immer noch stark männerdominiert. Das liegt auch an dem sehr geringen Anteil an Frauen, die in den MINT-Fächern und speziell in den Elektroingenieursberufen von den Hochschulen abgehen. Es gelingt uns allerdings, überproportional viele dieser Frauen für uns zu gewinnen. Das ist harte Arbeit, um es ganz ehrlich zu sagen, und der Markt ist eng. Als ich hier anfing, hieß es immer: „Es gibt keine Frauen in der Energiebranche.“ Das ist natürlich Quatsch. Aber ich muss aktiv und viel dafür tun, dass mehr Frauen zu uns kommen. Was haben wir gemacht, und zwar frühzeitig? Wir haben alle Stellenausschreibungen weiblich ausgeschrieben, und zwar schon vor irgendwelchen Gender-Debatten. Das gab Riesendiskussionen. Mitarbeiter habe sich bei mir beschwert, dass Kollegen anderer Netzbetreiber sie auslachen, weil 50Hertz nur noch Frauen einstellt.

Was haben Sie geantwortet?

Sylvia Borcherding Die Kollegen sagten häufiger: Durch die neuen Ausschreibungen bauen wir keinen Kilometer Leitungsnetz mehr. Das Gegenteil ist natürlich schwer zu beweisen. Wir dürfen uns nicht beirren lassen und machten einfach weiter. Das fanden einige nicht so toll, glaube ich, aber niemand hat es mir verboten.

Konnten Sie denn durch die neuen Ausschreibungen mehr Kolleginnen gewinnen?

Sylvia Borcherding  Natürlich, der Frauenanteil bei den Bewerbungen ist gestiegen. Außerdem habe ich in den Trainee-Sessions junge Männer sitzen gehabt, die sagten: „Das fand ich super, dass ihr die Stelle weiblich ausgeschrieben habt. Das hat mir gezeigt, dass ihr ein modernes Unternehmen seid.“ Das sind die Effekte, die unser Vorgehen erzielt. Und genau darauf kommt es an, denn der Erfolg gibt uns recht.

Abgesehen von den neuen Formulierungen in den Ausschreibungen – was tun Sie noch, um den Frauenanteil zu steigern?

Sylvia Borcherding Man muss ein bisschen experimentieren und, was immer wichtiger wird, auch auf individuelle Bedürfnisse eingehen. Kollektivvereinbarungen reichen nicht mehr aus, ich muss sehr individuell fragen: Zielgruppe A, Zielgruppe B, was braucht ihr genau? Frauen sind eben auch eine besondere Zielgruppe. Und ich muss eine klare Botschaft senden, dass ich sie in der Organisation haben will. Für mich persönlich gab es eine peinliche Begebenheit bei der letzten Gesamtbetriebsversammlung…

Was ist passiert?

Sylvia Borcherding Eine Elektrotechnikerin – wie wir sie händeringend suchen – ist aufgestanden und hat gesagt, ich finde das ja toll mit eurem Diversity Approach, aber dass wir immer noch keine Sicherheitsbekleidung speziell für Frauen haben, das ist bitter. Ich habe gedacht, wie wenig umsichtig sind wir eigentlich, dass wir das noch nicht beachten. Das haben wir sofort nachgeholt und Sicherheitsbekleidung für Mitarbeiterinnen beschafft; die ist anders geschnitten. Das klingt trivial, aber man muss diese Dinge unbedingt beachten.

Was unternehmen Sie außerdem, um Frauen den Weg zu bahnen?

Sylvia Borcherding Wir haben uns intern eine Zielquote von 30 Prozent Mitarbeiterinnen gegeben bis zum Jahr 2030. Da ist noch ein langer Weg zu gehen, aber wir verbessern uns kontinuierlich. Die Rahmenbedingungen stimmen, Teilzeit, mobiles Arbeiten sind möglich und heutzutage Basis für die Gewinnung von jungen und weiblichen Talenten. Was macht das so schwer in einem Unternehmen wie dem unseren? Wir haben kaum Fluktuation. Sie liegt unter fünf Prozent, und da wir keine männlichen Führungskräfte aus Führungspositionen rausnehmen, um Frauen auf diese Stellen zu setzen, geht es eben langsam. Ich kann nicht jede Führungsstelle, die frei wird, automatisch mit einer Frau besetzen. Wir nutzen einen Auswahlprozess und achten darauf, dass dieser sehr gleichgestellt ist. Das heißt, der Frauenanteil in Führungspositionen wächst bei uns kontinuierlich, aber nicht so schnell, wie in anderen Unternehmen, die eine höhere Fluktuation haben.

Plattform für offene Diskussionen

Abgesehen von Ihrer Tätigkeit bei 50Hertz sind Sie auch in der DGFP aktiv. Warum engagieren Sie sich dort?

Sylvia Borcherding Die DGFP leistet einen ganz, ganz wichtigen Beitrag zur Entwicklung von HR in und bei Unternehmen, die selbst noch Professionalisierungsbedarf haben. Unternehmen, die teilweise keine eigenen Personalabteilungen haben, Unternehmen, die vielleicht gar nicht so aufgestellt sind, dass sie tagesaktuelle Themen aufgreifen können. Ein Beispiel: das Zuwanderungsgesetz. Da ist man sehr stolz auf das, was erreicht wurde. Meine Wahrnehmung ist, dass wir noch gar keine Willkommenskultur haben für eine Zuwanderung. Solange wir die nicht haben, wird es schwierig. Es braucht einfach mehr Debatten dazu, auch in der HR-Community. Dafür ist die DGFP eine geeignete Plattform. Das ist der eine Grund, der andere Grund sind Themen wie die Mitbestimmung.

Zu dem Thema engagieren Sie sich stark.

Sylvia Borcherding Ich finde diese Haltung, da sind zwei Parteien, die Gegenpositionen einnehmen müssen, nicht zeitgemäß. Das funktioniert nicht mehr. Wir müssen miteinander Dinge bewegen. Ich finde es wichtig, auch ein bisschen Systemsprenger zu sein im HR und zu sagen, das haben wir bisher zwar so gemacht, aber zukünftig müssen wir Sachen ein bisschen anders machen und auch Menschen mehr partizipieren lassen. Für solche Diskussionen bietet die DGFP unternehmensübergreifend gute Formate.

Außerdem sind Sie auch in der Hans-Böckler-Stiftung aktiv. Wie kriegen Sie das alles unter einen Hut?

Sylvia Borcherding Ich nehme es nicht als zusätzlichen Aufwand wahr. Für mich ist es eine persönliche Weiterentwicklung. Der Moment, in dem ich mit DGFP-Mitgliedern oder auch mit Vorstandskolleginnen und ‑kollegen interagiere, bedeutet für mich jeden Tag Wachstum. Ich lerne etwas Neues, und das ist total wertvoll. Das ist eine Bereicherung, die ich auch ins Unternehmen transportieren kann. Das Gleiche gilt für die Hans-Böckler-Stiftung. Da geht es darum, zu verstehen, wie Mitbestimmungsarbeit professionell und institutionalisiert funktioniert. Diese Erfahrungen nehme ich dann wiederum mit ins Management des Kerngeschäfts.

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Dr. Charlotte Schmitz.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 09/2023.
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Fachmagazin Personalführung
news-537 Fri, 01 Sep 2023 08:00:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR für den Shopfloor https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-hr-fuer-den-shopfloor/ Ausgabe 09/2023 Shopfloor Management als Führungsansatz

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit dem Shopfloor Management als (Führungs )Ansatz zur effizienten und effektiven Steuerung von Produktionsprozessen, bei dem Eigenverantwortung, Teamarbeit und Diskussionen auf Augenhöhe im Mittelpunkt stehen.

Die Themen dieser Ausgabe:

  • Personalentwicklung im Mittelstand: Beim Allgäuer Technikunternehmen Elobau begleiten Führungskräfte die Mitarbeitenden auf dem Weg zu wert(e)schaffender Arbeit.
  • HR  meets Science: Warum Mitarbeitende (nicht) kündigen
  • Benefits Survey 2023: Neue Benefits in der Fach- und Führungskräftevergütung
  • Entwicklungen bei der DGFP: Neue Vorstandsspitze

Lernprogramm bei Continental: Mit dem „Shopfloor Leadership Development Programm“ sollen die Beschäftigten für die Mobilitätswende und die digitale Transformation qualifiziert werden. Dabei kommt es auf zielgruppengerechte Lernmethoden und Kommunikation an.

Moderne Arbeitswelten der BVG:  Wie die Berliner Verkehrsbetriebe die Erwartungen Ihrer Blue-Collar-Worker aus den Bereichen Fahr- und Werkstattpersonal, zu denen 80 Prozent der Mitarbeitenden gehören, systematisch erfassen.

Im Herausgeberinterview: DGFP-Vorstandsmitglied Sylvia Borcherding, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei 50Hertz, über Change-Management, Diversität und die übergeordnete Rolle von HR.

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Fachmagazin Personalführung
news-533 Tue, 08 Aug 2023 12:00:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #13 – Jasmin Seidel https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-13-jasmin-seidel/ Jasmin Seidel, Head of HR Service Transformation, Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG In ihrer über zwanzigjährigen Laufbahn hat Jasmin Seidel im Bereich HR vielfältige Stationen durchlaufen und dabei wertvolle Erkenntnisse über erfolgreiche HR-Kommunikation gewonnen. Im Interview gibt sie Einblicke in ihre Learnings und erklärt, wie man 15.000 Mitarbeitende, die auf der ganzen Welt verteilt sind, über HR-Themen auf dem Laufenden hält. Mehr zum Thema HR-Kommunikation gibt es am 14./15. September im Rahmen unseres DGFP // Kompetenzforum Strategische HR-Kommunikation, bei dem Jasmin als Speakerin auftritt.

1. Was war deine bisher wichtigste Erkenntnis in der HR-Kommunikation?

Jasmin Seidel: Klarheit und Transparenz! Gerade für HR-Themen braucht es in einem global agierenden Unternehmen viele Tools und Kanäle, um Informationen bereitzustellen. Das wurde für unsere Mitarbeitenden sehr unübersichtlich. Wir haben uns deswegen eine Maßgabe gesetzt: One entry point – also eine Plattform zu schaffen, an der unsere User alles rund um HR finden.

2. Dabei handelt es sich um die Plattform MyHR – wie funktioniert die Plattform genau und welchen Mehrwert bringt sie für die HR-Kommunikation?

Jasmin Seidel: Die Funktion der Plattform erläutere ich immer gerne anhand der Analogie einer Shopping Mall: Wie in HR gibt es auch dort eine Unmenge an Services, was Kunden schnell überfordern kann. Unsere Plattform ist deswegen nach dem Vorbild eines Service Points konzipiert, an dem unsere Mitarbeitenden profilbasiert alle Informationen zu HR-Themen mit Hilfe einer R&S spezifischen „google-Suche“ finden – zum Beispiel zu Weiterbildungsangeboten. Im Unterschied zu anderen Fachbereichen gibt es – neben wenigen global einheitlichen Themen – in HR eben fast nur Inhalte, die für eine bestimmte Region oder Zielgruppe gelten. Zusätzlich bieten wir auch – wieder profilbasiert digitalisierte Workflows im Tool an – aber das ist wieder ein eigenes Thema. Und falls uns ein User mal dennoch die Übersicht verliert, sind wir jederzeit über eine zentrale Support- & Feedback Funktion erreichbar. Die cloudbasierte Plattform hat sich seit dem Start im Dezember inzwischen als wichtigstes HR-Informationstool fest etabliert und kann seit Juli 2023 von allen 15.000 Mitarbeitenden weltweit genutzt werden. Wir sind stolz darauf, dass die Plattform so gut ankommt und wir damit einen Mehrwert für alle geschaffen haben.

3. Aus welchem Misserfolg hast du am meisten gelernt?

Jasmin Seidel: Zu wenige Nutzer bei der Entwicklung neuer HR-Produkte zu befragen und einzubeziehen, war ein Problem in der Vergangenheit. Heute haben wir dafür einen strukturierten, methodisch geleiteten Prozess. Mit diesem beziehen wir systematisch Stakeholder aller Rollen, Hierarchieebenen und auch aus den unterschiedlichen kulturellen Räumen ein. Erst über ein Meinungsbild aus diversen Blickwinkeln können wir in HR einen wirklichen Perspektivenwechsel vollziehen und nachhaltige Produkte entwickeln.

4. Wenn du deinem Thema HR-Kommunikation dieses Jahr einen Filmtitel geben würdest, wie würde dieser lauten?

Jasmin Seidel: All in one place, your new HR space – das ist von Beginn an unser Motto für die Projektidee einer HR-Plattform gewesen. Der Markt an Tools und Kanälen wächst zwar stetig, doch erschwert das Überangebot in Unternehmen die interne Kommunikation erheblich. Aus meiner Sicht sind deswegen Lösungen gefragt, die Informationen zusammenführen und ganz einfach und intuitiv zugänglich machen.

5. Wenn du einen Wunsch frei hättest, was würdest du im Bereich HR verändern?

Jasmin Seidel: Change the perspective – das ist für mich entscheidend. Aus meiner über 20-jährigen Erfahrung in HR weiß ich nur zu gut, dass wir Personaler oftmals in dem Glauben verhaften, alles über unsere Stakeholder und das Business zu wissen. Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, das vermeintliche Wissen aber auch immer wieder in Frage zu stellen. Allzu oft ist das aber nicht wirklich der Fall. Nur eine reflektierte Einschätzung über den Reifegrad der Organisation in dieser Thematik kann tiefgreifende Veränderungen bewirken – davon bin ich überzeugt.

6. Was hat dir das Handwerkszeug für deine heutige Arbeit gegeben?

Jasmin Seidel: Vieles! (Lacht.) Ich habe Psychologie studiert und einen MBA gemacht und daraus ein komplexes Bild gewonnen, wie Menschen denken und fühlen und was wirtschaftlich nachhaltiges Handeln bedeutet. Darüber hinaus hilft mir der Austausch mit nationalen und internationalen Partnern sowie meine Erfahrungen aus unterschiedlichsten HR-Stationen, die ich während meiner Karriere durchlaufen habe.

7. Was fast niemand über mich weiß ist, dass…

Jasmin Seidel: … ich vor meinem Studium den festen Entschluss gefasst hatte, eine Schreinerlehre zu beginnen. Ich bin handwerklich sehr geschickt und liebe Holzarbeiten. Die Ausbildung ist aber leider an einer Toilette gescheitert: Der Ausbildungsbetrieb hatte keine Damentoilette und das war für die IHK ein KO-Kriterium.

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

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