DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Wed, 01 Dec 2021 10:08:54 +0100 Wed, 01 Dec 2021 10:08:54 +0100 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-402 Fri, 26 Nov 2021 10:00:00 +0100 Top Executive Development: Aligning Prospective Leaders with the New Future https://www.dgfp.de/aktuell/top-executive-development-aligning-prospective-leaders-with-the-new-future/ Leadership Development for the Fourth Industrial Revolution „Was dich hierher gebracht hat, wird dich nicht dorthin bringen“ ist eine tiefgreifende Aussage von Marshall Goldsmith – Amerikas Coaching-Guru. Noch nie hat diese Aussage so wahr geklungen wie jetzt. Die Covid-19-Pandemie hat Führungskräften gelehrt, dass Agilität zur sofortigen Bewältigung der täglichen und unerwarteten Herausforderungen von größter Bedeutung ist. Virtuelle Führung, nicht nur für Mitarbeiter im Ausland, sondern auch für diejenigen, die normalerweise im Nachbarbüro sitzen würden, sind zur Norm geworden. Ist es daher an der Zeit, das alte Führungsnachfolgeprogramm aufzugeben oder vielleicht auf die neue Zukunft auszurichten?

Eine Einschätzung dazu lesen Sie in unserem englischsprachigen Fachartikel „Aligning Prospective Leaders with the New Future" aus unserem Themenschwerpunkt „Top Executive Development" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 12/21-01/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-400 Fri, 26 Nov 2021 09:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Agilität ist kein Selbstzweck" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-agilitaet-ist-kein-selbstzweck/ Sebastian Harrer, Director HR bei der ING Deutschland Agiles Arbeiten fördert Innovationen und Leistung, Kundenorientierung und Mitarbeiterbindung gleichermaßen. Davon ist Sebastian Harrer, Director HR bei ING Deutschland, überzeugt. Bei der flächendeckenden Transformation zur agilen Bank blieb bei der ING kein Stein auf dem anderen. Getragen wurde die Transformation von einem stabilen Wertesystem und dem konsequenten Blick auf den Menschen, der Kultur und Arbeitsweisen prägt. Den ersten Bewährungstest hat die neue Organisationsstruktur in der Pandemie bestanden.

Dr. Sebastian Harrer studierte Philosophie und Wirtschaftswissenschaften in Bonn, Paris und Sydney. Für seine Promotion hat er sich mit dem Zusammenhang zwischen Emotion und Motivation auseinandergesetzt. Nach dem Studium arbeitete Harrer in verschiedenen Positionen bei einer Beratung sowie in einem großen Technologiekonzern. Harrer ist seit Anfang 2018 Director HR für die ING in Deutschland und setzte mit neuen Denkansätzen für HR die Transformation der ganzen Bankenorganisation konsequent um. Ehrenamtlich engagiert er sich als Vorstandsmitglied beim Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Er ist Vater von drei Söhnen und einer Tochter und lebt mit seiner Familie in Frankfurt am Main.

Herr Dr. Harrer, im März 2018 begann der Wendepunkt für die ING Deutschland. Es wurde eine umfassende Transformation zur agilen Bank eingeleitet, die die Zusammenarbeit fundamental verändert hat. Was ist von der alten ING denn jetzt noch übriggeblieben?

DR. SEBASTIAN HARRER Unser Ziel war und ist es, die gesamte Organisation schneller, kundenzentrierter, flexibler, innovativer zu machen. Schon vor der Transformation bestand unser stabiles Wertesystem, der Orange-Code. Dieser basiert auf drei Kernwerten: Erstens, du nimmst die Dinge in die Hand und treibst sie voran. Also Eigeninitiative, Verantwortung übernehmen. Zweitens, du hilfst anderen, erfolgreich zu sein. Also kein Silodenken, sondern gemeinschaftlich Dinge bewegen. Und drittens, du bist immer einen Schritt voraus. Also innovativ vorausdenken. Diese Werte haben wir mit dem agilen Mindset zusammengebracht: flexibel und offen sein für Neues, schnell und in kurzen Frequenzen Dinge ausprobieren, ausliefern,natürlich lernen, die persönliche Entwicklung aller Mitarbeitenden stärken und in den Fokus rücken. Das ist das Fundament, auf dem wir aufbauen.

Wenn Sie die alte Organisation auflösen und die Mitarbeitenden auf Grundlage ihrer Stärken und Skills in die neue Organisation bewegen, dann heißt das erst mal, dass jeder einen neuen Job bekommt. Jeder. Trotzdem macht jeder oder jede irgendwie noch das Gleiche. Ein Java-Entwickler ist immer noch ein Java-Entwickler, aber in einem komplett neuen Umfeld mit neuen Kollegen, mit einer neuen Führungskraft, mit neuen Methodiken, mit neuen Schnittstellen. Nicht mehr im Silo, sondern Ende zu Ende. Für die Mitarbeitenden hat sich eigentlich alles verändert.

DREIKLANG AUS MINDSET, METHODIK, ORGANISATION

Wie ist es Ihnen gelungen, die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen? Agilität funktioniert ja nicht auf Knopfdruck.

HARRER Wir glauben, dass agiles Arbeiten, so wie wir es verstehen, automatisch auch das Engagement von Mitarbeitenden fördert. Für uns ist es ein Dreiklang aus Mindset, Methodik und Organisation. Wir setzen auf Expertise einerseits und auf cross-funktionale Zusammenarbeit andererseits. Und das bedeutet auch, wir geben Eigenverantwortung ins Team. Die Teams sind dezentral und selbst organisiert. Damit bekommt jeder Einzelne und jede Einzelne im Arbeitsprozess sowie im Joballtag mehr Gestaltungsspielräume. Wir haben in der Transformation eine neue personelle Zuordnung nach Expertise und Aufgabe vorgenommen. Wer mit der Zuordnung zum Chapter oder Tribe unzufrieden war, konnte andere Präferenzen benennen. Dies war für die Akzeptanz auf Mitarbeiterebene wichtig. In 80 Prozent der Fälle konnten wir individuelle Jobwünsche erfüllen.

Von dem beschriebenen Wertesystem kommend, kann ich die Notwendigkeit für so einen tiefgreifenden Change nur vermitteln, wenn ich transparent bin und kontinuierlich und offen kommuniziere. Und ich kann Mitarbeitende nur mitnehmen auf den Weg, wenn ich auch Fairness für alle erlebbar mache. Mit diesem Fokus hatten wir von Anfang an einen klaren Schulterschluss mit unserem Mitbestimmungsgremium, das ja als eine der Anspruchsgruppen bei so einem tiefgreifenden Change zentral ist.

MARKENVERSPRECHEN GELTEN AUCH FÜR MITARBEITENDE

Auch die Kunden fühlen sich bei Ihnen gut aufgehoben. Das Wirtschaftsmagazin Euro hat Sie in diesem Jahr zum 15. Mal als beliebteste Bank ausgezeichnet, und da fällt doch eine Kontinuität auf – trotz Transformation. Haben die Kunden überhaupt etwas von den großen internen Umbrüchen mitbekommen?

HARRER Wir haben während dieser tiefgreifenden Veränderung weiterhin neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und ausgeliefert. Unseren Kunden ist eigentlich egal, wie wir arbeiten. Für sie kommt es darauf an, dass sie ein gutes Produkt und eine gute Kundenerfahrung von uns bekommen. Aus diesem Grund haben wir ja die Transformation gemacht – um noch kundenorientierter zu werden und einen Vorsprung in der Innovation zu erreichen.

Auf die Auszeichnung sind wir alle im Hause sehr stolz. Sie belegt für uns den zentralen Wert der Kundenorientierung, und dass Agilität der richtige Weg für uns ist. Nicht als Selbstzweck, sondern als unsere Vision für die Zukunft, um relevant zu bleiben für die Kunden, um sich für Veränderungen vorzubereiten oder aufzustellen, um am Markt flexibler und schneller zu werden. Auch für die Mitarbeitenden ist Agilität ein Befähiger, um Herausforderungen wie Digitalisierung, gesellschaftliche Veränderungen oder Disruptionen wie der Pandemie zu begegnen.

In Ihrer Bank gelten im Umgang mit den Mitarbeitenden die gleichen Grundsätze wie im Umgang mit den Kunden. Wie hat diese Haltung die Beziehung von HR zu den Mitarbeitenden verändert?

HARRER Agiles Arbeiten heißt ja iterativ arbeiten und Feedback von allen Anspruchsgruppen einbeziehen. Als wir nach der Transformation in diesen Modus des Arbeitens kamen, haben wir uns bei HR die Frage gestellt, für welche Haltung wir stehen wollen. So ist unsere People Strategy entstanden, die – und das ist das Spannende – unsere vier Markenversprechen für unsere Bankkunden spiegelt. Diese sind: Clear & Easy, Anytime Anywhere, Empower und Keep Getting Better. Anytime Anywhere ist für eine Digitalbank logisch. Wir haben aber gesagt, das soll auch nach innen erlebbar werden. Wir müssen doch mit der gleichen Haltung und mit dem gleichen Angebot mit unseren Mitarbeitenden umgehen. Deswegen denke ich, dass der Rückbezug auf die Marke so wichtig ist. Beliebteste Bank, 15 Jahre in Folge, das setzt auch unglaubliche Identifizierungskräfte und Energien frei. Das hat meines Erachtens die Beziehung, die wir als HR zur Organisation haben, echt grundlegend verändert.

FLACHE HIERARCHIEN MIT ENDE-ZU-ENDE-VERANTWORTUNG

Sie haben die Abteilungen komplett abgeschafft. Wie funktioniert das Arbeiten in der neuen Organisationsstruktur?

HARRER Mit der agilen Organisation haben wir Verantwortlichkeiten, Wissen und Entscheidungskompetenzen auf viele Köpfe verteilt, wodurch natürlich auch ein neuer Bedarf für Abstimmungen und neue Routinen in der Arbeit entstanden ist. Letztendlich ist unsere Arbeit heute flexibler, weil in einem Squad, das cross-funktional aufgestellt ist, mehrere Mitglieder Aufgaben übernehmen können. Dadurch steigt auch die Liefergeschwindigkeit.

Wir haben die alte Organisation aufgelöst und sie in drei neue Säulen der Organisation überführt. Dazu gehören die Tribes, die jetzt die Business- und IT-Einheiten beheimaten. Dazu gehören die Centers of Expertise, wo jetzt Supportfunktionen und Expertenfunktionen beheimatet sind. Und dazu gehören Super Circles, in denen die Service- und Operationseinheiten aufgegangen sind. Allen gemeinsam ist, dass wir in flachen Hierarchien arbeiten, immer mit einem ganzheitlichen Blick und Ende-zu-Ende-Verantwortung. Es gibt keine Silos mehr, die vor oder nachgeschaltet sind. Unter dem Tribe Lead ist der Chapter Lead als Führungskraft verantwortlich für die fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden, und im Tribe wiederum ist der Product Owner zuständig für die Koordination der Arbeit eines Squad, dessen Backlog und die zweiwöchigen Sprints. Alle Teams werden von Coachs begleitet, die bei der Anwendung agiler Methoden unterstützen und die den Führungskräften zur Seite stehen, damit alle durch Anwendung der Methoden effizient und wirksam sein können.

Welches sind jetzt die wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte?

HARRER Wenn wir die Autonomie der Teams ernst nehmen, müssen wir Führung als gute Dienstleistung begreifen. In einer traditionellen Organisation haben Führungskräfte viele Managementaufgaben: planen, koordinieren, kontrollieren, sanktionieren. In unserem Führungsverständnis sind Führungskräfte vor allem dafür verantwortlich, Sinn zu stiften. Zusammen mit der Mitarbeiterentwicklung bildet dies aus der Führungsrolle heraus das Fundament, Menschen zu befähigen. Führungskräfte sind letztlich dafür da, Menschen zu befähigen. In unserer Arbeitsweise sind Führungskräfte aber auch Eskalationsinstanz. Sie mischen sich an dem Punkt ein, an dem sie einen Mehrwert bringen können.

Wo muss man genauer hinschauen, um bei der Transformationsdynamik nicht die Talente aus dem Blick zu verlieren, die man an Bord halten möchte?

HARRER Im Zuge der Transformation haben wir alle Führungsrollen neu ausgeschrieben, um sie nach dem agilen Führungsverständnis zu besetzen. Wir wollten, dass Menschen sich aus eigenem Antrieb bewerben, weil sie für diese Rolle brennen. Die Bewerbung stand jedem Mitarbeitenden offen.

Was hat das für die Organisation bewirkt?

HARRER Es war ein Musterbrecher. Dieses Vorgehen hat tatsächlich viele jüngere Talente, weniger Führungserfahrene, aber auch Mitarbeitende, die bisher noch gar keine Führungsverantwortung hatten, in höhere Führungsrollen gebracht. In einer agilen Organisation ist weniger klassisches Talentmanagement gefragt, sondern es kommt auf eine Pipeline von Talenten an, die auf Skills basiert.

Wie viele Führungskräfte haben Sie auf der Strecke verloren?

HARRER Es waren etwa 140, die nach dem offenen Bewerbungsprozess nicht mehr in Führungsverantwortung waren; davon haben uns etwa zwei Drittel verlassen. Von dem Drittel, das bei uns geblieben ist, haben einige als Experte ins Team gewechselt oder sind jetzt als Agile Coach tätig. Das ist ja eine neue Rolle, die durch die Transformation entstanden ist und die durchaus für einige attraktiv war.

Welche Steuerungsinstrumente stehen den Führungskräften zur Verfügung?

HARRER Steuerungsinstrument für die Gesamtbankebene ist unser Quarterly Business Review, QBR. Dieser basiert auf einer quartalsweisen Vorstands-Guidance, die die Prioritäten im jeweiligen Quartal und auch das Change-Portfolio mit den Features festlegt, an denen wir in diesem Quartal arbeiten wollen. Das ist eine Steuerung durchgängig auf Gesamtbankebene bis runter auf die Arbeitsebene der Squads. Auf dieser Grundlage können die Tribes ihren Backlog erstellen. Die Squads wiederum ziehen sich ihre Aufgaben aus dem Backlog des Tribes.

Wie kommen die neuen Prozesse und Strukturen bei den Mitarbeitenden an? Wie gut kennen Sie den Puls der Organisation?

HARRER Wir haben als Befragungslandschaft eine Organizational Development Map entwickelt. Diese ODM ist unsere Marke von HR für das Thema Organisationsentwicklung und besteht aus drei Komponenten: Zum einen ist das ein Health Check. Das ist das bekannte Inventar von McKinsey zu Organizational Health. Das zweite ist der Balance Scan, der auf der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung fußt, aber die wir weiterentwickelt haben, um spezifisch auf unsere Anforderungen einzugehen. Und die dritte Komponente ist der Agile Scan. Das ist die Reifegradmessung unserer agilen Organisation in Bezug auf Methodiken und Kultur. Alle Pulsmessungen laufen in der ODM zusammen und werden so aufbereitet, dass es Aufschluss darüber gibt, wo die Bereiche stehen und wo es Unterstützung braucht, sei es von HR oder von unseren Organisationsberatern.

Wie ist die Transformation aus HR-Sicht gelaufen?

HARRER Uns war zu Beginn der Transformationsphase klar: Als Treiber von Kultur- und Organisationsentwicklung müssen wir als HR vorangehen. Wir haben in HR zwei Squads gebildet, das Transfomation-Squad und das People-Development-Squad. Das Transformation-Squad war in der Verantwortung, die organisatorischen Veränderungen agil zu begleiten und die personalwirtschaftliche Umsetzung der Veränderung zu gestalten. Gleichzeitig haben wir erwartet, dass wir in Echtzeit neue Bedarfe nach Qualifizierung sehen werden – dafür war das People-Development-Squad verantwortlich und hat beispielsweise in Zweiwochensprints iterativ neue Lernformate, neue Onboarding-Formate und andere Angebote entwickelt. Bei uns in HR finden sich eigentlich alle Elemente der agilen Organisation wieder. Wir sind Dienstleister, Expertenorganisation und Produktentwickler. Und auch wir arbeiten cross-funktional und kundenorientiert.

MIT AGILEN ROUTINEN GUT DURCH DIE KRISE GEKOMMEN

Sie hatten den tiefgreifenden Change Ende 2019 gerade vollzogen, dann kam die Pandemie. Und die neuen, agilen Denk- und Arbeitsweisen wurden schneller als erwartet auf den Prüfstand gestellt. Mit welchem Ergebnis?

HARRER Die Pandemie hat uns in unserem agilen Weg bestärkt und gezeigt, wie gut wir aufgestellt sind. Weil die Teams eben schon dezentral organisiert waren und durch die agilen Routinen alle in Verbindung miteinander waren. So waren die Voraussetzungen schon da, um die Arbeit autonom zu gestalten und zu steuern. Die neuen Führungskräfte hatten bereits ihre Rollen übernommen, das neue Führungsverständnis war angelegt. Wir konnten die agilen Routinen einfach in den virtuellen Raum verlegen. Ich bin davon überzeugt, dass durch die Pandemie viele Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit entdeckt haben, die bei uns durch die Transformation schon vorhanden waren und die wir – ich glaube, als einzige Bank – flächendeckend eingeführt haben. Nicht jeder muss agil sein. Aber neue Formen der Zusammenarbeit erkunden, das muss jetzt auf der Agenda jeder Organisation sein. Eine dezentrale Organisation ist entscheidend dafür, gegenüber solchen Disruptionen resilient zu sein.

Als Konsequenz der Krise haben Sie unter dem Namen „Beyond Working“ ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt.

HARRER Beyond Working ist eine Verlängerung unseres agilen Arbeitens. Die Initiative setzt auf unserer Überzeugung auf, dass wir Flexibilität und Autonomie weiter fördern, aber gleichzeitig auch unsere Vision verwirklichen wollen, wie das Arbeiten nach Corona aussehen kann. Wir haben bereits im April 2021 mit dem Gesamtbetriebsrat dieses hybride Arbeitsmodell abgeschlossen, das Arbeiten im Büro mit mobilem Arbeiten verbindet. Das Modell basiert auf der Autonomie, die wir den Mitarbeitenden zugestehen. Unsere Mitarbeitenden erhalten dafür alle fünf Jahre ein Ausstattungsbudget von 1 000 Euro.

Welche Themen hat die Krise verstärkt in den Blick Ihrer HR-Arbeit gerückt?

HARRER Wir haben in der Krise verstärkt gesehen, dass wir manche Versprechen als HR nicht alleine einlösen können, sondern dass es nur gemeinsam mit den angrenzenden Bereichen geht. In Bezug auf Beyond Working mit dem Tech-Bereich, der die Infrastruktur für unsere digitalen Angebote liefert und entwickelt. Oder mit dem Facilities-Bereich, der über die Flächen nachdenken muss, wenn wir jetzt ein hybrides Arbeitsmodell haben – und so weiter. Wenn wir jetzt neue HR-Produkte entwickeln, dann tun wir das bei HR auch in cross-funktionalen Squads, in die wir Kollegen und Kolleginnen aus den beteiligten Bereichen integrieren können, aber eben auch Anspruchsgruppen, Kunden oder auch die Mitbestimmung. Das ist der Mehrwert einer Ende-zu-Ende-Verantwortung, die fester Bestandteil unseres Arbeitens ist. Wir haben außerdem gesehen, welchen Stellenwert Befragungen und das Feedback daraus haben, um Produkte und Dienstleistungen vonseiten HR zu hinterfragen und sie nah den Bedürfnissen der Belegschaft und der Geschäftsstrategie weiterzuentwickeln. Und wir haben gelernt, dass die Bedeutung von Wellbeing stark zugenommen hat.

Die ING wurde bereits im Jahr 2019 mit dem Corporate Health Award ausgezeichnet.

HARRER Wellbeing und Gesundheit haben bei uns schon lange einen ganz wichtigen Stellenwert, und ich glaube, dass die Pandemie dieses Thema bei vielen Organisationen weltweit noch mal ins Brennglas gerückt hat. Viele Angebote und Leistungen zur Gesundheitsförderung sind bei uns Gegenstand unseres Zukunftstarifvertrags. Dazu gehört zum Beispiel ein digitales Gesundheitsbudget für jeden Mitarbeitenden und Angebote per App. Für dieses Produkt haben wir den Award bekommen. Wir haben aber durch die Transformation noch einmal gemerkt, wie wichtig psychologische Sicherheit ist. Zu Wellbeing gehören ja nicht nur Gesundheit, Ernährung, Erholung. Dazu gehört auch Zusammenhalt oder Zugehörigkeit, was sich gerade im Remote Working gezeigt hat. Gerade in diesen Punkten ist die Rolle der Führungskraft zentral.

PEOPLE STRATEGY IN GESAMTSTRATEGIE EINGEBETTET

Ihre People Strategy beruht auf der gemeinsamen Vision „The Coolest Place to Work in Banking“ zu sein. Wie sieht die Roadmap aus?

HARRER Ein zentrales Element für dieses Ziel ist, dass wir die People Strategy im Jahr 2020 in die Gesamtbankstrategie eingebettet haben. Nach der Transformation arbeitet die ganze Bank anders, iterativ. Wir wollen lernen. Wir wollen Feedback. Wir wollen alle Anspruchsgruppen einbeziehen. Daraus ist der Impuls entstanden, in der People Strategy den Markenkern zu spiegeln. Zu den vier erwähnten Kundenversprechen gehören Empower und Keep Getting Better, die auch unseren Mitarbeitenden gegenüber einzuhalten sind. Ich habe vorhin gesagt, unsere Kunden interessiert es nicht, wie wir arbeiten. Das gilt zum Teil auch für die Mitarbeitenden. Für sie spielt es meist auch keine Rolle, ob jetzt Facilities oder Tech zuständig ist. Wichtig ist für sie ihre Aufgabe. Wenn es für alle ein gutes Erlebnis ist, dann haben wir als Organisation für unser Ziel einen guten Job gemacht.

Wie sehen die Befähigungsangebote im Sinne der Markenversprechen für die Mitarbeitenden aus?

HARRER Der Empowerment-Gedanke spiegelt sich in unserer Entwicklungsphilosophie „My Way“. Wir wollen Menschen befähigen, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne dass wir Menschen belehren. My Way heißt ja so viel wie „du hast es selbst in der Hand“. Es ist ein vierstufiger Prozess: Selbsteinschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren, Planung und Umsetzung der Entwicklungsschritte. Für die erste Phase bieten wir allen Mitarbeitenden ein Stärken-Assessment mit einem individuellen Coaching an. Wir haben Ende 2019 ein tarifliches Weiterbildungsbudget vereinbart. Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin bekommt jährlich 500 Euro für die persönliche Weiterbildung. Und das umfasst eben nicht die Kurse, die man sowieso machen muss, weil der Job es verlangt.

Ist My Way auch ein Baustein für das Talent Scouting, um Toptalente zu identifizieren und sie systematisch als Personen zu entwickeln?

HARRER My Way bildet die Mitarbeitendensicht auf dieses Themenfeld. Talentförderung und Kompetenzentwicklung sind zentrale Bestandteile für uns als Organisation, aber aus HR-Sicht müssen wir beim Talent Scouting auch den externen Arbeitsmarkt einbeziehen. Man merkt immer mehr, dass vielfältige Erfahrungen und Hintergründe wichtig sind.

Welche Bedeutung hat für Sie Diversität im Unternehmen?

HARRER Diversität ist für uns eine Selbstverständlichkeit, weil wir uns als Teil einer modernen und offenen Gesellschaft begreifen. Wir sprechen jedoch von Diversity and Inclusion. Warum? Ich gebe ein Beispiel: Wenn ich Menschen einstelle mit verschiedener Herkunft oder verschiedenen sexuellen Orientierungen, habe ich zunächst Vielfalt. Aber die Aufgabe von uns als Organisation oder aber von den Teams, die miteinander arbeiten, ist, gemeinsam in einen guten Austausch zu kommen und eine offene und zugewandte Art miteinander zu entwickeln. Weil nur dann die verschiedenen Perspektiven und die frischen Ideen, die jeder mitbringt, auch Eingang finden können in unsere Arbeit mit einem gemeinsamen Purpose.

Wie wichtig ist Ihnen Sinnstiftung im Unternehmen, und was verstehen Sie darunter?

HARRER Ich habe bei Dr. Gerald Hüther, den ich sehr schätze, einen schönen Ausdruck dafür gefunden. Er sagt, was Gemeinschaften zusammenhält und was Orientierung gibt und was einen Sinn stiftet, das ist ein gemeinsames Anliegen – ob das ein Sportverein ist oder eine Bank oder eben ein Tribe. Das ist nachhaltiger als eine Zielvereinbarung, weil es auch eine emotionale Komponente hat. Damit erreiche ich Menschen auf eine ganz andere Art als über eine rationale Nutzenabwägung. Wir bieten für alle Mitarbeitenden, auch gemeinsam im Team, einen Workshop „Finde deinen Purpose“ an. Ich habe das auch gemacht. Es war eine sehr interessante Entdeckungsreise zu mir selbst.

Was haben Sie in dem Workshop über Ihren eigenen Purpose herausgefunden?

HARRER Mir ist klargeworden: Was mir persönlich und auch beruflich immer Energie und am Ende auch Kraft gegeben hat, waren Veränderungssituationen, die natürlich erst mal eine Herausforderung sind, aber durch die ich auch meine eigenen Ressourcen erlebt habe, mit denen ich über ein Hindernis hinwegkommen kann. In diesem Kontext habe ich gemerkt, dass mein eigener Purpose ist, Menschen durch solche Veränderungsprozesse zu begleiten. Das ist es, was mir Energie gibt, was mich einfach begeistert, und zwar auch dann, wenn wir vielleicht noch gar nicht wissen, wo diese Veränderung hinführt.

HR ALS VERMITTLER ZWISCHEN MENSCH, ARBEIT UND GESELLSCHAFT

Die ING engagiert sich für Mitarbeitende und arbeitet stark kundenorientiert. Welche Rolle spielt soziale Verantwortung bei der ING?

HARRER Nachhaltigkeit ist bei uns fest verankert und das heißt einerseits, unseren eigenen Ressourcenverbrauch zu optimieren. Andererseits betrifft es unsere geschäftlichen Entscheidungen und die Fragen: Wem leihen wir Geld, welche Projekte finanzieren wir, wie legen wir Geld an? Wir haben schon 2015 aufgehört, Kohlekraftwerke neu zu finanzieren, und laufende Finanzierungen wollen wir bis 2025 auf null bringen. Zudem haben wir den Compassionate Business Award von Peta für vorbildliche tierschutzrechtliche Finanzierungsrichtlinien erhalten. Unser Grundsatz des fairen Geschäftsmodells leben wir in vertrauensvollen, nachhaltigen Kundenbeziehung. Wir tätigen keine spekulativen Geschäfte mit Rohstoffen oder Aktien. Wir haben rund 140 Milliarden Euro an Kundeneinlagen, die uns anvertraut werden. Wir haben für uns den Begriff FAIRantwortung geprägt. Über eine Reihe von internen Netzwerken beziehen wir auch die Mitarbeitenden in diese gesellschaftliche FAIRantwortung ein.

Sie haben Philosophie und Wirtschaftswissenschaften studiert. Schauen Sie als Philosoph manchmal anders auf die Arbeitswelt als der Wirtschaftswissenschaftler in Ihnen?

HARRER Als Philosoph habe ich gelernt, Fragen zu stellen und Sachverhalte gründlich zu durchdenken, und ich muss sagen, ich schätze gute Argumente, auch die kritischen, vielleicht diese ganz besonders. Wenn wir ein neues Produkt oder einen neuen Prozess diskutieren, hilft mir das. Die Wirtschaftswissenschaften liefern mir das Handwerkszeug, wenn es darum geht, einen Business Case zu rechnen oder einen Prozess zu beschreiben. Ich habe aus beiden Welten einen festen inneren Kompass mitgenommen mit Blick auf die Sinnfrage: Nicht alles, was wirtschaftlich darstellbar ist, macht auch Sinn.

Die Entwicklungen am Arbeitsmarkt sind nicht sehr rosig. Da fallen Fachkräftemangel und Strukturwandel mit zusätzlichem Abbau von Arbeitskräften zusammen. Wie sehen Sie diese Entwicklungen?

HARRER Diese Frage beschäftigt mich in meiner Rolle als Personalleiter, aber auch als ehrenamtliches Vorstandsmitglied des Demographie Netzwerks ddn. Dort ist eine ganze Bandbreite von Unternehmen vertreten, die insgesamt zwei Millionen Beschäftigte repräsentieren. Ich finde, dass wir sowohl bei HR, aber auch gesellschaftlich eine viel breitere Diskussion darüber haben sollten, wie wir arbeiten wollen, und diese Frage nicht auf Homeoffice ja oder nein verkürzen dürfen. Wenn wir über Arbeitszeit und Arbeitsort diskutieren, kommen ganz viele andere Fragen auf, über Formen der Zusammenarbeit oder eben Sinnstiftung. Über mein Mandat beim ddn möchte ich Impulse dazu geben, auch in Richtung Politik. Damit wir alle selbst Teil der Diskussion sind, uns nicht nur als Betroffene des Wandels erleben, sondern als Gestalter.

Wie sollte Ihrer Meinung nach ein HR aussehen, das als Zukunftsgestalter relevant ist?

HARRER Mir wäre es wichtig, dass wir weniger funktional auf HR gucken. Das ist zwar nicht grundsätzlich falsch, aber wir sollten ein bisschen davon wegkommen und HR-Talente beispielsweise nicht mehr strikt nach Recruiting oder Personalentwicklung einteilen. Mein Anliegen wäre, HR als eine Businessrolle zu etablieren. Des Weiteren sollten wir HR als die zentrale Rolle in Organisationen sehen, die zwischen Menschen, Arbeit und Gesellschaft vermittelt. Da steckt ja viel drin, auch vieles, worüber wir gesprochen haben. Es geht um Vielfalt, darum, Menschen zu befähigen, aber auch darum, was Menschen bewegt, es geht um Disruption, um Krisen und darum, wie sich die Gesellschaft verändert und was in der Sphäre der Arbeit passiert. HR ist und bleibt eine Rolle, die sich mit den Menschen beschäftigt. Daher werden auch für mich als HR-Verantwortlicher weiterhin die Themen Wellbeing und Ways of Working ganz oben auf der Agenda stehen.

Herr Dr. Harrer, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Sabine Schritt.

 

Engagement für Mitarbeitende, Kunden und Gesellschaft. Mit über neun Millionen Kundinnen und Kunden ist die ING drittgrößte Bank in Deutschland. Die Kernprodukte sind Girokonten, Baufinanzierungen, Spargelder, Verbraucherkredite und Wertpapiere. Im Bereich Wholesale Banking bietet die Bank Dienstleistungen für große, internationale Unternehmen an. Rund 6 000 Mitarbeitende arbeiten am Hauptsitz in Frankfurt am Main und an weiteren Standorten in Deutschland. Im Mai 2021 wurde die Direktbank vom Wirtschaftsmagazin Euro zum 15. Mal in Folge als Deutschlands „Beliebteste Bank“ ausgezeichnet. Im Juli 2021 hat die ING die Marke von einer Million aktiven Wertpapiersparplänen geknackt und deren Anzahl damit innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt. Im September 2021 veröffentlichte die Bank ihren ersten integrierten Klimabericht. Dieser gibt einen Überblick über alle Fortschritte und Aktivitäten beim Thema Nachhaltigkeit und Klimaschutz über alle Standorte weltweit hinweg.

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Fachmagazin Personalführung
news-399 Tue, 23 Nov 2021 09:00:00 +0100 Pressemitteilung: VDM Metals Group ist Gewinner des St.Galler Leadership Award 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/vdm-metals-group-ist-gewinner-des-stgaller-leadership-award-2021/ Auf der diesjährigen digitalen DGFP// Jahrestagung Personalentwicklung wurde der Gewinner aus den Finalisten Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group gewählt Berlin / St.Gallen, 23.11.2021. Das Institut für Führung und Personalmanagement  (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) haben am 16.11.2021 im Rahmen der digitalen DGFP // Jahrestagung 
Personalentwicklung, den St.Galler Leadership Award verliehen. Mithilfe eines Live-Votings wurde der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2021 bestimmt. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration und Nachhaltigkeit hat das Institut für Führung und Personalmanagement eine Vorauswahl unter den Bewerbungen getroffen und durch eine Jury, bestehend aus Heike Bruch und Experten im Bereich Personalführung, bewertet. 

Von den drei Finalisten, Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group konnte sich VDM Metals Group mit ihrem ganzheitlichen Ansatz zur nachhaltigen Veränderung der Führungskultur mit ihrem „VDM Führungskompass“ den 1. Platz sichern. 

„Die Transformation in Richtung einer neuen, digitalisierten Arbeitswelt wurde durch die Corona-Pandemie rasant beschleunigt. Die drei Preisträger unseres St. Galler Leadership Awards haben dieses einmalige Momentum auf besondere Weise umgesetzt. Ihre Leadership Initiativen sind mutig, kreativ und nachhaltig. Ich gratuliere herzlich zu diesem Erfolg. Ihr seid fantastische Vorbilder“, sagt Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership der Universität St. Gallen.

Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP und Mitglied der Award Jury ergänzt: „Erfolgreiche Führung ist in Zeiten der aktuellen Pandemie und der Herausforderungen der Digitalisierung mehr denn je auf innovative Ideen und eine effektive Umsetzung angewiesen. Mit dem Award zeichnen wir nicht nur Unternehmen für ihre herausragenden und erfolgreichen Führungsinitiativen aus, sondern wir fördern damit auch eine wirksame Personalarbeit in der Praxis.“

Den 2. Platz belegte die Daimler AG. Mit ihrem digitalen Programm „Führende Transformation“ wird eine tiefe und nachhaltige Denkweise und Verhaltensverschiebung auf allen Ebenen, Geschäftsbereichen und Standorten auf der ganzen Welt unterstützt. 

Der 3. Platz ging dieses Jahr an die Swiss Re Gruppe. Mit ihrer erfolgreich etablierten Initiative „Dialogkultur“, die auf eine nachhaltige Führungskultur auf Augenhöhe, zielt das Projekt auf eine agile Unternehmenskultur ab. 

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Stefan Sigron (Unternehmensentwicklung/CEO-Office GKB, Mitglied der Direktion), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid - Kurhaus & Medical Center), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (ehemals Head of People and Culture/ CHRO bei Axel Springer SE), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

Hier finden Sie die Pressemitteilung zum Download.
 

Kontakt:

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St.Gallen/Switzerland
Telefon: +41 (0)71 224 34 70
E-Mail: contactifpm@unisg.ch


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Linkstraße 2
10785 Berlin
Telefon: 030 81 45 543 78
E-Mail: medien@dgfp.de
www.dgfp.de

 

Über das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) 
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den führenden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unternehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Management des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

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Pressemitteilungen
news-403 Mon, 01 Nov 2021 10:00:00 +0100 Mitbestimmung: Sozialpartnerschaft im Pandemiemodus https://www.dgfp.de/aktuell/mitbestimmung-sozialpartnerschaft-im-pandemiemodus/ Zwischen erfolgreicher Krisenbewältigung und Interessengegensätzen Entgegen dem Vorurteil, die betriebliche Mitbestimmung verzögere Prozesse, hat die Coronakrise gezeigt, dass Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite schnell und situationsbedingt „umschalten“ können. Das Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) der Hans-Böckler-Stiftung hat im Frühjahr 2021 PersonalmanagerInnen und MitbestimmungsvertreterInnen zu Kommunikation, Kooperation, Arbeitsformen und Reaktionsfähigkeit in der Zusammenarbeit der Betriebsparteien während der Corona-Krise befragt.

Die Ergebnisse der Studie lesen Sie in unserem Fachartikel „Sozialpartnerschaft im Pandemiemodus" aus unserem Themenschwerpunkt „Mitbestimmung" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 11/21. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-397 Mon, 01 Nov 2021 09:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Wir können Angebote machen, aber nicht über die Entwicklung der Menschen verfügen" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-wir-koennen-angebote-machen-aber-nicht-ueber-die-entwicklung-der-menschen-verfuegen/ Bodo Janssen, Geschäftsführer und Eigentümer von Upstalsboom Am zweiten Tag des Coronalockdowns traf sich Upstalsboom-Eigentümer Bodo Janssen mit zwölf Direktoren seiner Hotelkette zu einem Zoom-Meeting. Jeder hatte drei Minuten Zeit, Impulse, Gedanken und Fragen vorzubringen: Wie kann das Unternehmen die Krise bewältigen? Niemand kommentierte, niemand hakte nach, doch am Ende wusste jeder, was zu tun war. Vor allem zuhören – darum geht es Janssen bei seiner Art der klösterlichen Gesprächsführung. Spiritualität ist nur eine Facette der Unternehmensführung bei Upstalsboom. Viel Wert wird auf selbstbestimmtes Arbeiten gelegt. Das geht so weit, dass in einigen Häusern die Mitarbeitenden ihr eigenes Gehalt festlegen.

BODO JANSSEN ist geschäftsführender Gesellschafter von Upstalsboom. In die familiengeführte Kette von Hotels und Ferienwohnungen in Norddeutschland stieg er 2005 ein und übernahm sie 2007, nachdem sein Vater in seiner Cessna einen Herzinfarkt erlitt, abstürzte und starb. Janssen hat in Hamburg Sinologie und Betriebswirtschaftslehre studiert und als Model gearbeitet. 1998 wurde der Hotelierssohn entführt und erst acht Tage später nach Zahlung des Lösegelds vom SEK befreit. Bodo Janssen ist verheiratet und Vater dreier Kinder. Er beschäftigt sich mit den Regeln der Benediktiner und des Zen, mit positiver Psychologie und stoischer Philosophie, mit Neurobiologie und holokratischem Wirtschaften. In Büchern, Vorträgen und seinem Unternehmen wirbt er um Strukturen, die den Menschen in seiner Entwicklung stärken.

Herr Janssen, auf welchen Säulen steht die Unternehmenskultur von Upstalsboom?

BODO JANSSEN Also ich würde tatsächlich gar nicht von mehreren Säulen, sondern von der einen Säule sprechen. Der Kernprozess will Menschen stärken oder anders ausgedrückt: In der Mitte steht der Mensch. Konkret heißt das, dass wir das Unternehmen als Plattform dafür verstehen, dass sich Menschen psychisch, physisch und sozial wohlfühlen. Das ist unser Antrieb. Das ist das, wofür wir uns stark machen, und das ist somit unsere Säule. In der traditionellen Wirtschaft wird der Mensch eher als Mittel zum Zweck dafür gesehen, Gewinn zu erzielen. Oder die klassische Führungskraft betrachtet die Führung als Mittel zum Zweck, Karriere zu machen oder Geld zu verdienen. Genau das haben wir für uns gewandelt: Der Mensch ist nicht Mittel zum Zweck Wirtschaft, sondern die Wirtschaft ist Mittel zum Zweck Mensch.

Gehen Sie davon aus, dass in dem Moment, in dem Sie erfolgreich Ihren unternehmerischen Weg gehen, der wirtschaftliche Erfolg ohnehin kommt?

JANSSEN Ausgehen würde ich davon nicht. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es in weiten Teilen so ist, aber nicht immer. Denn wenn es um die Entwicklung von Menschen geht, können wir über ihre Entwicklung nicht verfügen. Das zeigt sich in vielen Aspekten: Über Vertrauen kann ich nicht verfügen, denn Vertrauen entsteht. Über Verantwortung kann ich nicht verfügen, denn die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, kann wachsen, muss aber nicht. Glück und Zufriedenheit, auch darüber kann ich nicht verfügen. Wir agieren also in die Unvorhersehbarkeit. Im klassischen wirtschaftlichen Denken investiere ich in den Return on Invest. Bei uns ist es eher so ein bisschen die Hoffnung auf eine Entwicklung, die dann letztendlich zu diesem Staunen führt, was tagtäglich im Arbeiten entstanden ist. Wir haben keinen einheitlichen Standard für alle Hotels und Ferienanlagen. Dazu sind die Häuser zu unterschiedlich. Die, die dort arbeiten, gestalten die Arbeitsprozesse. Wir schauen also auf das, was die Menschen aus diesen Begegnungen gemacht haben.

Für Sie waren der Auslöser für die neue Firmenkultur die Mitarbeiterbefragungen 2006 und 2010. Die erste haben sie gleich in der Schublade verschwinden lassen. Aber 2010, als Sie trotz Ihrer unternehmerischen Erfolge von den Beschäftigten als Chef niedergemacht wurden, sind Sie ins Kloster gegangen zu Benediktinerpater Anselm Grün. Heute haben Sie auch einen Meditationsraum eingerichtet.

Janssen Es führen unterschiedlichen Wege nach Rom: der Zen-Raum, das Kloster, die positive Psychologie, das Labor, was auch immer. Bei den Wegen geht es vielmehr darum, wer sich auf einen Weg einlassen kann. Das Ziel ist immer, den Menschen zu stärken, und die Erkenntnis, was Menschen stärkt, lässt sich eigentlich auf all diesen Wegen und in all diesen Disziplinen vereinen. Wir arbeiten momentan sehr viel in der stoischen Philosophie. Ob ich den Mitarbeitenden Erkenntnisse aus der Stoa anbiete, wie sie über die eigene Kraft glücklich werden, oder ob ich ihnen Erkenntnisse aus der Gehirnforschung des Neurobiologen Gerald Hüther nahebringe, es geht immer um den Menschen. Ein einfaches Beispiel: Ich war in Mannheim auf einem Kongress für Lean Manager. Es war schon sehr viel für die, sich in einen Stuhlkreis setzen zu müssen. Es ging um Meditation, um Stille und um Entspannung. Wenn ich denen sage „Lassen Sie uns mal Om machen“, dann wären die alle rausgerannt. Dort erkläre ich die Entspannungstechnik über den Vagusnerv, der am Kehlkopf sitzt und sie in fünf Minuten entspannt, wenn sie Stress haben. Da kriegen alle große Ohren. Ich erkläre, dass bei leisem Brummen der Parasympathikus aktiviert wird, die Nebennierenrinde abschwillt, Cortisol und Adrenalin runtergehen, der Hippocampus wieder groß wird – und der Stress sinkt.

Da haben Sie das Mantra Om aber prima übersetzt.

JANSSEN Und genau darum geht es. Wir Führungskräfte übersetzen ein und dieselbe Thematik in unterschiedliche Sprachen. Während ich den einen mit Spiritualität anspreche, weil er auch das glaubt, was er nicht sieht, muss ich den Ingenieur vielleicht mit wissenschaftlich fundierten Laborergebnissen konfrontieren, weil er nur das glaubt, was bewiesen ist.

Sie beschäftigen Auszubildende, Hotelfachkräfte und etliche Quereinsteiger, wie zum Beispiel einen Banker: Ist den Menschen, die sich bei Ihnen bewerben, klar, dass es bei Upstalsboom anders läuft als in gewöhnlichen Unternehmen?

Janssen Das ist sehr unterschiedlich. Die erste Kategorie ist die, die einfach einen Arbeitsplatz sucht, eine gute Arbeit, für die sie ordentlich bezahlt wird. Zur zweiten Kategorie gehören die, die sich bei neuen Projekten, die wir reichlich haben, beteiligen möchten, weil das Teil ihres Abenteuers ist. Die nutzen uns als Zwischenstation auf ihrem ganz persönlichen Weg. Und dann gibt es einen Teil Bewerber, die wollen zu uns kommen – egal, welche Aufgabe sie wahrnehmen. Hier im Parkhotel Emden, einem sehr traditionellen Haus mit einer langen Geschichte und einer entsprechend langsamen Entwicklungsgeschwindigkeit, hat der Direktor einen guten Ruf bei den Eltern, und die empfehlen quasi die Auszubildenden hierher. Wir könnten mehr Auszubildende einstellen als wir tatsächlich einsetzen können. Wenn ich auf Föhr schaue, ist es ganz anders mit den Auszubildenden. Die Gäste machen Urlaub bei uns und bitten darum, dass ihre Kinder bei uns ein Praktikum machen können.

Die Gastronomie- und Hotelbranche klagt gerade sehr über Mitarbeitermangel.

Janssen Mund-zu-Mund-Propaganda spielt in der Branche eine große Rolle. Mitarbeiter, die sich im Housekeeping bewerben, kommen nicht auf Stellenanzeigen. Ob da was von flachen Hierarchien steht, ist ihnen egal. Aber die oft ausländischen Mitarbeiter stehen in engem Kontakt zueinander. Sie bewerben sich, weil die Arbeitsatmosphäre stimmt und die Bezahlung als fair empfunden wird. Der Direktor in Föhr, der früher selbst im Housekeeping gearbeitet hat, hat mit den Mitarbeitenden gesprochen, hingeschaut und zugehört – und schließlich Prozesse entwickelt, die die Arbeit einfacher machen. Er hat den Rahmen geschaffen, in dem die Menschen ihre Aufgaben gut erfüllen können. Eine Zufriedenheit ist entstanden, und die hat sich herumgesprochen. Die Zahl der Bewerbungen nahm sprunghaft zu.

Wenn der Mensch so in den Mittelpunkt rückt in Ihrer Philosophie, in Ihrer Haltung und auch in Ihrer Art zu führen und zu managen, kann es bei allem guten Willen trotzdem zu Friktionen kommen, etwa wenn eine bestimmte Haltung eines Menschen die Gruppe infiziert, wenn Gruppendynamik wirkt. Gehen Sie dann klassisch vor und trennen sich, auch auf arbeitsrechtlich eisenharter Schiene? Oder ist da Ihre Philosophie auch eine andere?

Janssen Wir können Menschen einladen, inspirieren und ermutigen. Aber genau da hört unsere Verfügung auf. Alles andere ist abhängig von Menschen und anderen Umständen. Es gibt die, die fühlen sich angesprochen und gehen in die Umsetzung. Dann gibt es die, die fühlen sich noch nicht angesprochen, etwa weil sie noch nicht das Alter erreicht haben oder sie nur gute Arbeit für gutes Geld wollen. Die sind bei uns genauso willkommen wie die, die sich aktiv dafür einsetzen, worum es uns geht. Und dann gibt es die, über die Sie sprechen: Die konterkarieren, also die intervenieren in diese Prozesse hinein. Wir haben dafür ein klares Commitment: Registriert ein Mitarbeiter ein Verhalten eines Kollegen, das die Gemeinschaft frustriert, spricht er das gegenüber diesem Menschen an. Wenn sich danach keine Entwicklung abzeichnet und das Verhalten sich nicht verändert, kommt die nächste Eskalationsstufe: Das Team setzt sich mit dem Betroffenen zusammen und spricht die Dinge an. Es muss geklärt werden, ob nur einer die Störung empfindet. Darauf aufbauend entsteht für den Betroffenen ein Handlungsdruck, der besagt, entwickle dein Verhalten. Wenn das auch nicht fruchtet, wir also quasi mit einem kranken Gaul sprechen, dann kommt die nächste Eskalationsstufe: Das Team setzt sich ohne den Betroffenen zusammen, bespricht sich und entscheidet darüber, ob dieser noch im Team bleiben kann oder nicht. Voraussetzung ist Einstimmigkeit. Solange nur einer dabei ist, der noch daran glaubt, diesen Menschen zu entwickeln, spricht er sich dafür aus, übernimmt aber auch die Verantwortung dafür, das zu tun.

Und wenn das Team sich einstimmig gegen den Kollegen entscheidet?

Janssen Dann muss derjenige gehen, zur Not mit arg harten arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Im letzten Fall, den ich auf diese Art und Weise erlebt habe, ging es um einen hoch identifizierten Mitarbeiter mit dem Logo als Tattoo auf dem Unterarm. Der hat sich das angehört und dann gesagt, er übernehme Verantwortung dafür, könne das Verhalten nicht abstellen. Er würde gehen, aber er brauche ein halbes Jahr Zeit, um sich umzuorientieren. Diese Zeit erbitte er von den Kollegen, er werde seine Aufgaben ordentlich zu Ende bringen. Das Team beschloss, ihn zu unterstützen darin, eine Alternative zu finde. Der Mitarbeiter ist jetzt in die Staaten gezogen.

Sie sind über den Prozess informiert, sitzen aber im Team nicht dabei?

Janssen Wir arbeiten noch nicht flächendeckend, aber überwiegend holokratisch. Mit unserem Kulturteam in der Zentrale kommen wir alle sechs Monate zusammen, stellen alles infrage und überlegen, was braucht es jetzt? Ein Mensch erhält dann die Verantwortung zugesprochen für die Veränderung. Das bin nicht ich, das ist ein Mitarbeiter. Die Art, wie er diese Entscheidung trifft, ist allerdings sehr festgelegt. Er fragt alle nach ihrer Meinung, nach ihrer Einschätzung und trifft dann eine Entscheidung nach bestem Wissen und Gewissen. So steht es in der Regel des heiligen Benedikt: Er mache alles mit Rat, dann braucht er nach der Tat nichts zu bereuen. Das Verfahren hilft gegen die Angst zu entscheiden. Holokratie funktioniert nicht nur für die Führung, sondern auch für die Kommunikation, für die Organisation, für die Produkte, für das Angebot, für alles.

Hat sich das holokratische Arbeiten auch während der Coronapandemie bewährt?

Janssen Wir mussten von einem Tag auf den anderen alle Häuser auf null fahren. In der Pandemie haben wir uns neu eingestellt – mit einer klösterlichen Gesprächsführung in digitalen Zeiten. Am zweiten Lockdowntag trafen sich zwölf Direktoren und ich im Zoom. Jeder hatte drei Minuten Zeit, über Impulse, Gedanken und Fragen zu referieren. Ich kommentierte nicht. Keiner kommentierte. Keiner stellte Fragen. Ruhe und zuhören. Eine Runde, Schweigen und dann noch eine Runde. Es ist erstaunlich, aber danach hat in der Regel jeder für sich die Fragen beantwortet, trifft für sich die Entscheidungen, die vor Ort erforderlich sind und mit denen er vor Ort zu Rande kommt.

Wie kriegen Einsteiger den Zugang zu diesen teils agilen, teils uralten auf Benedikt beruhenden Führungsmethoden?

Janssen Wie die Bewerbungs- und Entscheidungsprozesse aussehen, ist von Hotel zu Hotel vollkommen unterschiedlich. In manchen Hotels arbeiten die Leute auf Probe. Da geht es über das Erleben, tatsächliches Onboarding praktiziert das Team Kultur und Entwicklung. Dieses Team lädt Neuankömmlinge nach unserem Curriculum zu Onboarding-Sessions ein und arbeitet mit ihnen für ein bis zwei Tage auf die Art und Weise, wie wir das bei uns üblicherweise tun. Sie lernen das Instrumentarium kennen, die Methoden. Wir spielen im Workshop partizipativ und intuitiv die Tools von Eigenland, wir leben Rituale. Die Techniken sind immer darauf ausgerichtet, Menschen zu verbinden. Das bedingungslose Interesse am Menschen steht vor der Leistung.

Das kann ja nur vor Ort gehen, nicht zentral.

Janssen Ja, in den Peer Groups. Wir laden dazu ein und sagen: Findet zwei Gleichgesinnte, mit denen ihr all die Impulse und Erfahrungen teilt, euch austauscht und gegenseitig stärkt. Außerdem arbeiten wir bewusst in heterogenen Gruppen, der Praktikant und der Direktor, Männlein und Weiblein, alles ist dabei, wenn wir anfangen zu arbeiten. In Schulungen finden sich nicht nur Mitarbeiter wieder, sondern auch deren Angehörige und Externe. Wir mischen, weil das für uns zwei wichtige Impulse setzt. Mit dem Blick von außen können wir erstens ermessen, wo wir kulturell stehen. Der zweite für uns sehr wichtige Impuls liegt darin, dass unsere Mitarbeiter durch die Aufmerksamkeit, die sie von außen erfahren, Wertschätzung empfinden. Da kommt der Vorstand in das Landhotel Friesland und putzt mit dem Zimmermädchen im Kultur-Sightseeing-Zimmer.

Kann man solch eine Kultur auch im Konzern leben? Oder sind Sie im Vorteil, weil Sie mit 25 Standorten, 60 Hotels und Ferienwohnungen sowie rund 700 Mitarbeitenden ein mittelständischer Familienbetrieb sind?

Janssen Ich glaube, dass es tatsächlich überall geht. Ich höre häufig das Argument: Ich habe hier ein 40 000‑Mann-Unternehmen, wie kann ich das machen? Und ich sage dann: Das ist maximal eine Entschuldigung, es nicht zu tun. In Deutschland lieben wir Konzepte – und entschuldigen unser Nichtstun damit. Es geht immer um mein persönliches Verhalten. Die Angst davor, Verantwortung zu übernehmen, ist ein Symptom der Machtpyramide, der Leistungsgesellschaft und des Wettbewerbs. Drei Faktoren tragen zur Bereitschaft bei, Verantwortung zu übernehmen: Wenn der Sinn größer ist als die Angst, dann bewege ich mich. Wenn der Sinn größer ist als die Unlust, dann bewege ich mich. Und wenn ich darauf vertraue, einen Fehler machen zu dürfen, bewege ich mich. In meiner Exkursion mit den Auszubildenden in die Arktis bei minus zehn Grad, starkem Wind und Schneetreiben ist mir beim Aufbau des Zelts die Stange gebrochen. Das war sehr, sehr unangenehm. Dann kam der Guide, hat alle zusammengerufen und gesagt: „Hey Guys, kommt mal her. Wir haben die Chance, etwas zu lernen.“ Da fiel nicht mein Name, dass ich die Stange durchgebrochen habe, da ging es um die Chance. Ein anderes Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat in einem TV-Interview gesagt, sie verstehe nicht, dass Upstalsboom Schulen baue in Ruanda, aber sie als alleinerziehende Mutter mit ihrem Sohn nicht mal das Geld habe, in Urlaub fahren zu können. Ich habe sie natürlich angesprochen, was sie bewegt. Aus diesem Impuls heraus ist bei uns eine Gruppe entstanden, die sich im Unternehmen damit beschäftigt, wie der Lohn der Zukunft aussieht. In Mecklenburg-Vorpommern wurde dann das Gehalt der Mitarbeiter an die Westentlohnung angepasst – eine Lohnerhöhung von 30 Prozent im November 2019.

Das Gehaltssystem und die wirtschaftlichen Daten sind in den einzelnen Häusern transparent. Auch, was Führungskräfte verdienen, ist offen.

Janssen Wir sind bei dem 4,5‑fachen Satz.

Gibt es ein Budget, innerhalb dessen die Mitarbeiter ihr Gehalt selbst bestimmen können, oder hängt das davon ab, wie erfolgreich das Hotel läuft?

Janssen Dort, wo wir die Menschen in diesen Prozess der eigenständigen Lohnfindung überführen, gibt es kein Budget. Zum Beispiel bei den Ferienwohnungen entwickeln sie das Gehaltsgefüge auf Basis des Stundenlohns, immer im Kontext und im Verhältnis der Gesamtwirtschaftlichkeit. Aber wir streben auch andere Modelle an. Zum Beispiel die Deckungsbeitragsbetrachtung, bei der den Mitarbeitern eine feste Quote vom Deckungsbeitrag als Lohnpotenzial zur Verfügung gestellt wird. Das finde ich im verwaltenden Bereich gut, im Hotelbereich aber nicht, weil der Deckungsbeitrag dann häufig zulasten der Nachhaltigkeit für Natur und Ökologie geht. Wir probieren viel aus. Jedes Hotel ist wie eine Art Labor, und die Menschen dürfen sich darin versuchen, Wege zu finden, die zu ihnen und in die Zeit passen.

Ist eigentlich die Nomenklatur Chef noch die richtige bei diesem Konzept? Sind Sie nicht eigentlich mehr Coach und Moderator? Und werden Hierarchien durch die sehr starke Demokratisierung in vielen Themenfeldern obsolet?

Janssen Das ist tatsächlich so. Der Coaching-Ansatz ist ein sehr relevanter Ansatz. Ich würde ihn umschreiben als Inspiration und Begleitung. Ein gutes Beispiel ist unser ehemaliger Direktor auf Föhr, der eigentlich alles erreicht hat, dieses unglaubliche Haus, das da für 100 Millionen hingesetzt worden ist, tolle Gäste, tolle Mitarbeiter, die Kultur des Unternehmens verdichtet, stark, strahlend, richtig gut. Und der sagt, er habe im Curriculum für sich erkannt, dass es noch andere Dinge gebe. Er habe einen behinderten Bruder. Er möchte die familiäre Unterstützung verbinden mit dem Beruflichen und fange ganz von vorne an, mache noch eine Ausbildung im therapeutischen Bereich und entwickle dann ein Hotel mit Menschen mit Behinderung. Das ist für mich die absolute Krönung. Darum geht es mir. Die Menschen lassen trotz aller Annehmlichkeiten im Angesicht ihrer eigenen Persönlichkeit und wahren Natur das Äußere los, um dem nachzugehen, was sie wirklich lieben. Dieser Mitarbeiter hatte bei uns eine Coaching-Ausbildung begonnen. Die wird er auch über sein Ausscheiden hinaus vollenden.

Da verbindet sich Berufliches mit Privatem. Was ist denn, wenn Mitarbeiter die Nähe ablehnen?

Janssen Das ist vollkommen in Ordnung. Die Menschen gibt es auch. Ich kann nur Angebote aussprechen.

Mitarbeiter müssen also nicht ihre Krisen offenlegen, obwohl Sie selbst so wahnsinnig offen mit Ihren Lebenskrisen umgehen?

Janssen Ich kann für mich entscheiden, wie ich damit umgehe. Da bin ich vielleicht für jemanden Vorbild, und er beginnt auch damit, sich zu öffnen. Oder ich bin für jemanden Feindbild, und er sagt, das ist mir zu nah. Beides ist in Ordnung. Denn in dem Moment, wo wir anfangen, etwas verpflichtend zu gestalten, verliert es an Authentizität. Dann ist schon wieder Druck wieder da.

Das wurde als Vorwurf formuliert. Upstalsboom sei sektenähnlich, sagte ein Gewerkschafter. Trifft Sie das?

Janssen Ich habe die Grundhaltung, erst einmal zu verstehen, wieso denkt und fühlt er so? Das gilt auch für Kommentare auf Facebook oder unter meinen Büchern bei Amazon. So ein Kommentar sagt ja meistens mehr über den Kommentator als über den, der kommentiert wird. Gute Erfahrungen haben wir damit gemacht, diese Menschen einzuladen. Weil die so kritisch reingegangen sind und auch Dinge aufgezeigt haben, war das auch für uns sehr gut.

Suchen Sie nur Kontakt zu Ihren Kritikern oder generell einen Erfahrungsaustausch mit Personalmanagern oder Unternehmern?

Janssen Wir laden alle zwei Jahre 120 Leute zu unserer Entwicklungswerkstatt ein. Zaungäste, Politiker, Wissenschaftler wollen immer gucken, was wir so tun. So entstehen Innovationsprozesse. Doch in allererster Linie entstehen die Innovationsimpulse aus den Anforderungen, die uns der Markt, die Gesellschaft, die Situation stellt. Wie eine Pandemie, die extrem unbequem und mindestens genauso wertvoll ist. Die Entwicklungskurve in den vergangenen 18 Monaten war so steil für uns und in jeglicher Hinsicht positiv. Wir sind traurig mit Blick auf die Menschen, die krank geworden, die gestorben sind, und auch mit Blick auf die Unternehmen, die es erwischt hat. Aber für uns war das die stärkste Zeit überhaupt. Es ist immer eine Frage der Haltung. Wir haben für uns gesagt, dass wir alles, was uns begegnet, als Chance verstehen, uns weiterzuentwickeln. Mit die wichtigste Eigenschaft für eine Führungskraft der Zukunft ist Geduld, gekoppelt mit Gelassenheit und Demut. Wettbewerb halte ich dagegen für kritisch. Ich bin da ganz bei Soziologie-Professor Hartmut Rosa aus Jena, der in der Betrachtung des Wettbewerbs Selbstdistanzierung und Selbstentfremdung findet. Im Unternehmen gewinne ich aber nur, wenn ich sehr dicht bei dem bin, was meine Identität als Unternehmen ausmacht.

Aber bestimmte Mechanismen des Wettbewerbs muss man trotz dieser Haltung übernehmen, damit man nicht pleitegeht.

Janssen Ich muss damit arbeiten. Die Frage ist, inwieweit ich den Wettbewerb zum Maßstab meiner Entscheidungen mache. Es geht ja immer um das rechte Maß, darum, im Gleichgewicht zu sein. Die Zahl dient dem Menschen. Ebenso die Checkliste und die Bürokratie. Ich habe ja Menschen erlebt in Unternehmen, die überhaupt nicht mehr den Sinn dessen wahrnehmen können, wofür sie täglich antreten, weil sie nur damit beschäftigt sind, Checklisten auszufüllen. Die Checkliste ist nicht das Teufelszeug, sondern die Einstellung dazu. Wenn der Mensch der Checkliste dient, wie momentan in vielen Teilen unserer Wirtschaft, weil er Angst davor hat, Verantwortung zu übernehmen, dann kann das kontraproduktiv sein. Aber wenn die Checkliste dem Menschen dazu dient, das zu erreichen, was für ihn in dieser Situation wichtig ist, dann ist sie wieder gut. Ich muss mich immer fragen: Was ist für mich Mittel, was Zweck?

Upstalsboom wollte vor der Pandemie den Zweck ändern, sollte in eine Stiftung überführt werden. Hat Corona diese Idee ausgebremst?

Janssen In der Geschwindigkeit ein wenig, wir haben ein dreiviertel Jahr Verspätung. Aber die Umwandlung findet nach wie vor statt. Die Satzung der gemeinnützigen Stiftung steht, sie wurde mit den Mitarbeitern erarbeitet. Es soll zwei Stiftungen geben: eine Familienstiftung und die gemeinnützige Stiftung. Alles, was damit verdient wird, wird in gemeinnützige Zwecke fließen. Also jeder Euro Gewinn fließt in Zukunft in gemeinnützige Zwecke, in Bildung und Gesundheit. Wir wollen alles im Laufe des Jahres 2022 umsetzen.

Warum machen Sie das? Sie könnten doch noch lange Ihre Idee als Hotelier umsetzen.

Janssen Wenn ich den Menschen in den Mittelpunkt stelle, dann ist das die letzte Konsequenz. Es schließt den Kreis, wenn das, was das Unternehmen erwirtschaftet, auch zu 100 Prozent in die Stärkung der Menschen fließt – in Bildung und Gesundheit. Alles andere wäre nicht vollendet. Wenn ich also dieses Konzept als Mittel zum Zweck dafür verwenden würde, nur gute Gewinne zu schreiben, dann wäre es auch schon nicht mehr plausibel und echt. Es gab aber auch mehrere Motivationen aus der Familie heraus. Wir wollen unseren Kindern die unbewusste Verpflichtung oder Bürde nehmen, in die Nachfolge treten zu müssen. Ich erlebe sehr viele Unternehmensnachfolgen mit unglücklichen Menschen, die einfach nicht verstanden haben, Nein zu sagen. Unseren Kindern sagen wir, dass sie sich in diesen Prozess begeben können. Allerdings werden sie nicht Kraft ihrer Familienzugehörigkeit in die Führung des Unternehmens kommen können. Ich bin jetzt 47. Im Kloster kommt alle zwei Jahre eine Delegation zur Visitation. Sie stellt den Mönchen mit Blick auf den Abt die Vertrauensfrage. Wenn ich 50 bin, also 2024, werde ich zum ersten Mal diese Vertrauensfrage stellen. Und wenn sie dann negativ ausfällt, dann war ich der Letzte, der kraft der Familie diese Position besetzt hat.

Transparenz und Demokratie. Die Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH + Co. KG in Emden betreibt 80 Betriebe als Hotel und Ferienwohnanlagen, die meisten Immobilien sind im Besitz der Hoteliersfamilie Janssen, die das Unternehmen 1976 gründete. Der Upstalsboom-Weg – benannt nach dem Baum, an dem die friesischen Häuptlinge ihre Pferde im Mittelalter anbanden, um gemeinschaftlich die Friesische Freiheit zu organisieren – führt heute zu transparentem Wirtschaften und demokratischen Prozessen in den Teams der einzelnen Häuser mit dem übergeordneten Ziel, die Menschen bei ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Rund 700 Mitarbeiter erwirtschafteten 2019 einen Umsatz von 48,1 Millionen Euro. Jüngste Projekte sind Apartments im Krusespeicher in Wismar und das Upleven in Wremen, ein Hotel der Zeit und Stille.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

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Fachmagazin Personalführung
news-385 Thu, 28 Oct 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Peers-solutions https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-peers-solutions/ Die Zukunft der intelligenten Personalentwicklung Weiterbildung, wie sie gerade stattfindet, funktioniert nicht. 40% der Angestellten sagen laut einer Studie von McKinsey, dass sie nicht die nötigen Skills für ihren Job haben. Die Angestellten brauchen also ein Re- oder Up-Skilling, um mit den Anforderungen der Zukunft mithalten zu können. Als Anbieter von Weiterbildung für den europäischen Mittelstand macht Peers Lernen erfolgreich. Wir sprachen mit dem Berliner Start-up.

Wer seid ihr und was macht ihr?

PEERS Peers bietet eine Lernplattform speziell für den Mittelstand. Wir vermitteln Lernpfade mit den besten Weiterbildungsangeboten aus dem Markt, mit dem Ziel die Mitarbeiter:innen fit für die Anforderungen der Zukunft zu machen z. B. zu den Themen Digitalisierung, Smart Factory oder datengetriebene Organisation. Basierend auf den Kompetenzen im Unternehmen, ermitteln wir passende Lernangebote und stellen diese über unsere Plattform zur Verfügung. Diese erlaubt es dem Management, die gesamte Aus- und Weiterbildung im Haus mühelos zu steuern.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

PEERS Unsere KI-gestützten Lernpfade kombinieren Schulungen und E-Learnings unserer renommierten Lernpartner mit Trainings am Arbeitsplatz und Social Learning, sodass der Transfer in den Arbeitsalltag sichergestellt ist. Durch gezielte Weiterbildung steigen die Produktivität und Innovationskraft, außerdem bleiben zufriedene Mitarbeiter länger im Unternehmen. Das Potential, welches KI für den Weiterbildungsmarkt bietet, kann ausgeschöpft werden und den Mitarbeiter:innen gezielt die nötigen Lernangebote gemacht werden.

Was ist Euer USP?

PEERS Wir vermitteln den Mitarbeiter:innen die relevanten Kompetenzen mit Lernpfaden. Die Lerninhalte stellen unsere qualifizierten Partner. Die Anforderungen werden durch eine Bedarfsanalyse identifiziert und anschließend KI-basierte Lernpfade mit den relevanten Kompetenzen generiert. Dies basiert auf den Best-practices der jeweiligen Industrie. Studien zeigen, dass 75% von neuen Inhalten nach sechs Tagen bereits wieder vergessen werden. Wir bei Peers folgen einer 70-20-10 Lernarchitektur. Das bedeutet, dass der Fokus auf der praktischen Anwendung liegt. Zu jedem Thema wird 10% theoretischer Inhalt mit 20% sozialem Lernen und 70% praktischer Anwendung durch Learning by Doing ergänzt. Die Mitarbeiter:innen und Expert:innen im Unternehmen unterstützen sich dabei gegenseitig. Somit wird Lernen erfolgreich.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

PEERS Laut einer Studie von Deloitte stehen 90 % aller Unternehmen vor einer Disruption. Um darauf zu reagieren ist eine Kultur des lebenslangen Lernens notwendig. Agile Teams denken bisherige Organisationsstrukturen neu und erweitern stets das eigenen Wissen durch das gemeinsame Lernen mit den Kolleg:innen. Doch insbesondere im Umgang mit Digitalisierung sind auch viele neue Skills nötig. Um den Bedarf an neuen Kompetenzen decken zu können, braucht es innovative Lösungen. KI bietet dabei die Möglichkeit einer strategischen Herangehensweise für Weiterbildung im Unternehmen, um auch individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten zu können. Wir bei Peers setzen hier an und machen mit unserer KI-basierten Lösung die Weiterbildung der Kompetenzen der Zukunft für den europäischen Mittelstand sinnvoll und effektiv.

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-388 Thu, 21 Oct 2021 10:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei WisR https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-wisr/ Der digitale Talente-Marktplatz für Senior-Experten im und vor dem Ruhestand Jede 2. Person im offiziellen Rentenalter möchte aktiv weiterarbeiten. Das Startup WisR, welches in Berlin und Wien ansässig ist, bildet das fehlende Teilstück zwischen inspirierenden, älteren Menschen und zukuntfsorientierten Firmen, die kein Alterslimit kennen. Ihr Ziel ist es durch das Potenzial älterer Menschen und die Inklusion in Innovationsprojekte, die Lücke zwischen Generationen zu schließen, den Wissenstransfer zu fördern und die längst überholten Altersbilder neu zu formen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

WISR Wir sind WisR (sprich „weiser") und wir arbeiten an einer Welt, in der das Altern als das Sammeln wertvoller Erfahrungen gesehen wird, Generationen voneinander lernen und die Lust, persönliche Expertise zu teilen, bis ins hohe Alter erhalten bleibt. Das tun wir auf zwei Wegen: Einerseits mit einer Jobplattform für Menschen im Ruhestand. Mehr als 650 Unternehmen setzen mit uns auf Senior Talents und mehr als 7.000 Menschen suchen hier passende Job- und Projektangebote. Andererseits bieten wir eine Lösung für ein internes Expertinnen- und Experten-Netzwerk an, das Unternehmen dabei unterstützt implizites Wissen vor dem Austritt von MitarbeiterInnen (Ruhestand, Elternzeit, Fluktuation) zu sichern. So können junggebliebene Senior-Experten weiterhin ihre Kompetenzen einsetzen, sich mit Gleichgesinnten austauschen, gleichzeitig erhalten sie Wertschätzung. Unternehmen sichern so geschäftsrelevantes Unternehmenswissen, bringen Jung und Alt für Fragen oder Mentorings zusammen und bauen so einen Expertenpool für Spezialprojekte und lebendigen Knowledge-Transfer auf.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

WISR Jüngere Menschen wünschen sich Unterstützung im Onboarding, regelmäßiges Feedback und Interaktion mit Senior-Experten, aber auch anonyme Hilfestellung von Kolleginnen und Kollegen sowie eine inklusive und transparente Kultur. Experten wiederum möchten weiterhin ihr Wissen weitergeben und Lebenserfahrungen teilen, sich inkludiert und wertgeschätzt fühlen und von ihren jüngeren Kollegen lernen. Unternehmen profitieren von einer einfacheren Einarbeitung ihrer Mitarbeitenden, der Weitergabe von implizitem, nicht dokumentierten Informationen, der Identifikation von Wissensträgern und ihren Kompetenzen und nicht zuletzt von der Einsparung von Zeit und Ressourcen. All das wandeln wir in ein positives Erlebnis in der Employee Journey um und schaffen somit eine Win-Win-Win-Situation. Wir haben eine strukturierte und wertschätzende Art entwickelt, das zu tun. Wir erleichtern Unternehmen sowohl die operative als auch strategische Planung, in dem wir auf folgende dringliche Fragen Antworten finden:

  • Wie viele Mitarbeiterinnen gehen in den kommenden Jahren in den Ruhestand?
  • Wann und wie startet deren Offboarding und welche Stellen sind dann nachzubesetzen?  
  • Welche Kompetenzen wandern ab, welches Wissen sollte mit anderen geteilt werden und mit welchen Methoden? Wo entstehen strukturelle Wissenslücken?
  • Wie werden aus ehemaligen Mitarbeitern Markenbotschafter, die die Arbeitgeberattraktivität steigern?

Was ist Euer USP?

WISR Auf Unternehmensebene stellen wir durch wertschätzende Kultur sicher, dass die Expertinnen und Experten durch ihre Einbindung schnell zu erreichen und direkt für Fragen verfügbar sind. Unsere Lösung ist dank Software-As-A-Service und Prozessbegleitung zudem sofort einsetzbar. Damit möchten wir IT- und HR-Abteilungen entlasten. Mit unserer Mission bewirken wir zusätzlich einen positiven Impact im Bereich des Fachkräftemangels, des Demografiewandels und des Arbeitens im Alter. Unser USP besteht also daher darin, Wissenstransfer frühzeitig zu sichern und Generationenzusammenarbeit zu erleichtern –spielerisch, wertschätzend und inklusiv.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

WISR Wir wissen, dass sich der Fachkräftemangel weiterhin verschärfen wird. Auch sehen wir einen immer stärkeren Trend zum mobilen Arbeiten. Homeoffice wird sich, vor allem für Wissensarbeiter, über weite Strecken etablieren. Führungskräfte müssen daher Methoden finden, Remote-Zusammenarbeit zu erleichtern und Mitarbeitende zu befähigen, an relevante Informationen zu kommen und selbstständig zu lernen. Aus dieser Entwicklung heraus wollen wir das Nummer eins Tool sein, das hier greift. Nämlich eines, das den Wissenstransfer erleichtert, niederschwellige Vernetzung ermöglicht, Abteilungs- und Gedankensilos abbaut und passgenaues Know-how dann zur Verfügung stellt, wenn es gebraucht wird.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-396 Thu, 21 Oct 2021 10:00:00 +0200 Pressemitteilung: Der Faktor Mensch in der Organisation https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-der-faktor-mensch-in-der-organisation-viele-zustaendigkeiten-ein-ziel/ „Viele Zuständigkeiten, ein Ziel?“ − psyGa-DGFP Aktionswoche Berlin, 21.10.2021. „Bei allem, was möglich ist, bleibt der Mensch die natürliche Grenze für das, was machbar ist.“ So beschrieb der ehemalige Direktor für Arbeitsmarktpolitik am Institut zur Zukunft der Arbeit, Hilmar Schneider bereits 2011 die Bedeutung des Faktor Mensch am Arbeitsplatz. Wo diese Grenze verortet ist und wie sie gestaltet wird beleuchtet die diesjährige psyGA-DGPF Aktionswoche unter dem Motto „Gemeinsam geht‘s besser“.

Das Projekt psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (psyGA) widmet sich in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vom 25. bis 29. Oktober 2021 dem Thema „Der Faktor Mensch in der Organisation − Viele Zuständigkeiten, ein Ziel?“ Im Fokus der digitalen Veranstaltungsreihe steht der Mensch und die Frage nach seinen natürlichen Grenzen am Arbeitsplatz. In jeweils zweistündigen Sessions werden täglich eine Woche lang unter anderem das Verständnis von Führung und Organisation, die Einflüsse dessen auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden, sowie die sinnvolle Implementierung von Arbeitsschutz und betrieblichem Gesundheitsmanagement im Zusammenhang mit Konzepten für Personalmanagement und Entwicklung, diskutiert.

„Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass psychische Gesundheit, Wohlbefinden, Belastbarkeit und Motivation von Beschäftigten und Führungskräften entscheidende Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Organisationen sind, auch für den BKK Dachverband. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich wohlfühlen sind in der Lage ihr volles Potential zu entfalten, mit Motivation bei der Arbeit zu sein und Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Für eine nachhaltige Förderung der Gesundheit ist es entscheidend, dass alle Akteure die Maßnahmen mittragen und diese selbst mitgestalten. Eingebunden werden sollten neben den Beschäftigten und dem Vorstand auch die mittlere Führungsebene sowie Betriebsräte und Personalverantwortliche“, erklärt Franz Knieps, Vorstand des BKK Dachverbandes.

Auch Marion Rövekamp, EWE-Vorständin Personal & Recht und stellvertretende Vorstandsvorsitzende der DGFP, sieht die Menschen mit ihren Fähigkeiten, Talenten und individuellen Bedürfnissen im Zentrum erfolgreicher Unternehmen und Organisationen: „Es ist wichtig, dass Unternehmen sich aktiv um die psychische und körperliche Gesundheit ihrer Mitarbeitenden bemühen und hier der Angebotsmix stimmt. Ein offener Dialog, Transparenz und verschiedene präventive Angebote sind zentrale Bestandteile einer gesunden Unternehmenskultur. Mitarbeitende müssen die Freiheit haben, innerhalb notwendiger Organisationsstrukturen und Leitplanken das wählen zu können, was für sie individuell stimmig ist.“

Ziel der Veranstaltung ist es, die verschiedenen Konzepte und Initiativen für Personalentwicklung mit Experten aus der Praxis zu erörtern und Lösungsoptionen aufzuzeigen. Eine zentrale Frage wird sein, wie viel Individualität für das Funktionieren einer Organisation notwendig und wie viel für die Gesundheit der Mitarbeitenden zuträglich ist.

Das Programm und die Anmeldung zu den digitalen Veranstaltungen der psyGa-DGFP Aktionswoche finden Sie unter folgendem LINK:

www.dgfp.de/psyga-dgfp-aktionswoche-2021
 

Kontakt:

BKK Dachverband e.V.
Andrea Röder
Mauerstraße 85
10117 Berlin
Telefon: 030 27 00 406 302
E-Mail: andrea.roeder@bkk-dv.de
www.bkk-dachverband.de


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Linkstraße 2
10785 Berlin
Telefon: 030 81 45 543 78
E-Mail: zaki@dgfp.de
www.dgfp.de

 

Über den BKK Dachverband
Der BKK Dachverband ist die politische Interessenvertretung von 72 Betriebskrankenkassen und vier Landesverbänden mit rund neun Millionen Versicherten.
 

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Kar-rierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie klei-ne und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen so-wie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Kar-riere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

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Pressemitteilungen
news-387 Thu, 14 Oct 2021 10:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei onesome https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-onesome/ Digitaler Coach für Persönlichkeitsentwicklung onesome, kürzlich in München gegründet, bietet erstmalig digitales Coaching zu günstigen Konditionen für alle an, im ersten Schritt in Unternehmen. Für die Gründerinnen ist Persönlichkeitsentwicklung der Weg zur Selbsterkenntnis. Und Selbsterkenntnis ist der Schlüssel zu nachhaltiger Veränderung. Sie wollen das kollektive Bewusstsein heben und eine nachhaltige Basis für einen besseren Umgang mit sich selbst und anderen schaffen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

ONESOME Wir, Anouk, Swantje und Nadine, haben vor einem Jahr gemeinsam gegründet, mit dem Ziel, Coaching zu demokratisieren und damit mehr Menschen den Zugang zu Persönlichkeitsentwicklung zu ermöglichen. Entstanden ist onesome, ein digitaler Coach für Persönlichkeitsentwicklung, der ohne menschlichen Guide auskommt und somit günstiger und jederzeit abrufbar ist. Wir drei verbinden unterschiedliche Kompetenzen. Anouk Harde verbindet psychologisches und technisches Wissen und hat einen Abschluss in Human-Computer-Interaction. Nadine Priessnitz ist unsere Start Up-Expertin und hat ihre Expertise darüber hinaus in Innovationsmanagement und Strategieberatung im HR-Umfeld. Swantje bringt als Geschäftsführerin von connect&develop, eine Beratung in Coaching und Executive Search, die entscheidenden Hintergründe rund um Personalentwicklungsfragen und Coaching mit.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

ONESOME Eine gezielte Persönlichkeitsentwicklung stärkt die Motivation und Zufriedenheit der Menschen und damit auch von Mitarbeitenden in Unternehmen. Es lässt diese zudem im Alltag resilienter und produktiver werden. Bisher wird Persönlichkeitsentwicklung in Form von Coaching jedoch vor allem in den oberen Hierarchieebenen angeboten, da für ein
Unternehmen hier enorme Stundenhonorare anfallen. Ebenso sieht es für Individualtrainings aus. In Zeiten von extremem Wandel – hier sei nur das Stichwort New Work genannt – wird aber der Bedarf an Coaching immer größer. Unsere App ist die
Alternative zum individuellen Coaching – ein digitales Tool zur Persönlichkeitsentwicklung, das die Methoden, Fragen und Ergebnisse aus dem Coaching digital verfügbar macht. Damit können wir den Bedarf der Unternehmen erfüllen, denn onesome ist kostengünstiger und ermöglicht es so, alle auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen.

Was ist Euer USP?

ONESOME Coaching boomt, denn der Bedarf an Persönlichkeitsentwicklung steigt stetig. Bisher gibt es im Markt vor allem Plattformen, auf denen ein automatisches Coach-Matching stattfindet und man Coaches für ein virtuelles Coaching buchen kann. Das ist immer noch nur zu vergleichsweise hohen Kosten möglich. Wir sagen immer, „wir demokratisieren Coaching mit onesome“. Denn durch den digitalen Ansatz machen wir es bezahlbar. Und die Flexibilität ist größer, denn auch zeitlich muss man sich nach niemandem richten. Zusätzlich haben wir größten Wert auf eine User Experience gelegt, die die Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt stellt, nicht das Unternehmen. onesome soll Spaß machen und in die Tiefe gehen. Aber nicht nur das: Mit der Begleitung des Prozesses durch unsere externen Partner im Rahmen von Workshops etc. sind einzelne Ergebnisse darüber hinaus für ein Unternehmen im Sinne von Community-/Teambuilding nutzbar.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

ONESOME Wir sind überzeugt, dass der Bedarf an Coaching immer mehr zunehmen wird. Denn die Welt ist von Wandel geprägt und die Unsicherheiten der Menschen nehmen zu. Zusätzlich wird es für viele von uns immer wichtiger, den Sinn in dem zu sehen, was wir tun und selbstwirksam zu sein. Für diese Erkenntnisse und die nachhaltige Veränderung ist Selbsterkenntnis der Schlüssel. Das heißt, mehr Menschen brauchen eine qualitativ hochwertige Begleitung auf diesem Weg. Das können die Coaches, die es gibt, gar nicht abdecken und die meisten Menschen leider kaum bezahlen. Deshalb ist für uns das Ziel in den nächsten drei Jahren onesome inhaltlich immer weiter auszubauen, um möglichst viele Menschen bei ihren Themen unterstützen zu können. onesome gibt es bereits für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter*innen weiterentwickeln möchten und nachhaltig wirken wollen. Und es wird onesome auch für einzelne Nutzer*innen geben, die Interesse daran haben, sich weiterzuentwickeln und wirksam zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-395 Tue, 05 Oct 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: Die DGFP lebt Vernetzung und Austausch https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-die-dgfp-lebt-vernetzung-und-austausch/ Erste Klausurtagung des neuen und erweiterten Vorstands der DGFP Berlin, 05.10.2021. Der Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) unter der Leitung von Dr. Bettina Volkens kam am vergangenen Freitag im Nordbahnhof Carré in Berlin zusammen. Bei der Klausurtagung ging es um die aktive Mitgestaltung durch die Vorstandsmitglieder bei der zukünftigen Themensetzung und der inhaltlichen Ausrichtung. 

Der Vorstand der DGFP kam erstmalig in der neuen erweiterten Konstellation zusammen. Dr. Bettina Volkens, Vorsitzende des Vorstandes der DGFP betonte, dass die DGFP das führende HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk sei und eine Plattform zum Austausch biete, „wo wir miteinander und voneinander lernen können“. „Im Vorstand der DGFP zu sein heißt aktiv mitgestalten, ob als Speaker auf Veranstaltungen der DGFP oder Impulsgeber und Impulsgeberin für neue Produktideen. Die DGFP Vorstandsmitglieder arbeiten gemeinsam als Team. Wir alle übernehmen persönlich Verantwortung für die Themen, die in die Zukunft reichen. Für mich stehen dabei die Themen Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität und hybride Arbeitsformen im Fokus“, sagt Dr. Bettina Volkens.

Zielsetzung der Klausur war unter anderem die zukünftige Ausgestaltung der inhaltlichen Themen in Bezug auf die Angebote der DGFP. Daraus wurden konkrete Handlungsfelder für jedes einzelne Vorstandsmitglied vereinbart.

„Die Diversität und die unterschiedlichen Biografien der Vorstandsmitglieder sind ein großer Gewinn für die DGFP“, sagt Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP. „Es war ein konstruktiver und positiver Austausch. Die Freude und die Bereitschaft der Vorstandsmitglieder mit ihrer HR-Expertise die Zukunft der DGFP mitzugestalten, war spürbar.“

Einigkeit herrschte bei den Vorstandsmitgliedern, dass die DGFP nicht nur Vernetzung lebt, sondern auch die wichtigste Plattform für HR’ler sei. Stefan Dräger, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Schatzmeister der DGFP sagte: „Wir wollen uns im Vorstand zu den kommenden HR-Themen austauschen und gemeinsam vorantreiben. Das persönliche Treffen war eine Bereicherung und bietet viele Chancen, die wir ergreifen und weiterentwickeln wollen.“ 

Am Ende gab es eine große Übereinkunft zu den Rollen und den Aufgaben des Vorstands insgesamt und jedes einzelnen Vorstandsmitglieds.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

 

Kontakt:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
E-Mail: medien@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-393 Wed, 29 Sep 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Wann, wenn nicht jetzt, ist Zeit für HR?“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-wann-wenn-nicht-jetzt-ist-zeit-fuer-hr/ Ilka Horstmeier, Personalvorständin bei BMW BMW will das grünste Auto der Welt bauen – für das Münchener Unternehmen ist das eine neue Interpretation des Slogans „Freude am Fahren“, der seit den 1960er-Jahren die Produktwerbung prägt und auf die typische Sportlichkeit der Marke hindeutet. Personalvorständin Ilka Horstmeier sieht darin keinen Widerspruch. Ihr Kernanliegen ist Innovation, also die Fähigkeit eines Unternehmens, notwendige Kurskorrekturen im Business zu antizipieren und bestmöglich zu gestalten. Dem Personalmanagement falle dabei eine Schlüsselrolle zu, sagt Horstmeier, weil es die Mitarbeitenden auf die Zukunft vorbereite.

ilka horstmeier fing 1995 als Trainee bei BMW in München an. Die Diplom-Kauffrau sammelte Erfahrungen in der Personal- und Organisationsentwicklung und verknüpfte diese sehr früh mit operativen Aufgaben in Produktion und Logistik. 2001 wurde sie Leiterin Strategieentwicklung und Produktionskonzepte. Ab 2005 folgten Leitungsfunktionen in den Werken Dingolfing und Regensburg, 2012 die Leitung der Konzerninitiative „Zukunftsfähige Beschäftigungsstrukturen“. Von 2013 bis 2018 war Horstmeier Leiterin Produktion und Planung Motoren und E‑Antriebe bei BMW, danach Werksleiterin in Dingolfing. Seit November 2019 ist Horstmeier, heute 52, Mitglied des Vorstands der BMW AG für Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektorin.

Sie waren Produktionsleiterin für Motoren und E‑Antriebe bei BMW, haben das Werk Dingolfing geleitet und die E‑Mobilität vorangetrieben. Aber Sie sind keine Ingenieurin, sondern Diplom-Kauffrau. Woher kommt diese Begeisterung für Technik?

ilka horstmeier Technische Innovationen haben mich schon immer fasziniert. Ich war Schülerin am Reinhard-und-Max-Mannesmann-Gymnasium in Duisburg, das nach den Erfindern eines Verfahrens zur Herstellung von nahtlosen Stahlrohren benannt ist. Dieses Verfahren hat einen großen Fortschritt im Maschinenbau gebracht, weil die Drücke besonders in Hochleistungsmaschinen extrem hoch sind und die dafür benötigten Rohrleitungen besonders fest sein müssen. So haben die Brüder Mannesmann vor über 130 Jahren durch ihre Erfindung viele Branchen – von Chemie über Maschinenbau bis Architektur –revolutioniert. Das gleiche Innovationspotenzial sehe ich im Automobilbau und bei BMW. Natürlich gibt es individuelle Mobilität schon seit 100 Jahren, aber uns ist bewusst, dass diese Mobilität sich neu erfinden muss. Wir wollen die Themen Nachhaltigkeit, Vernetzung und Sicherheit in die Zukunft fortschreiben. Das erfordert innovative Lösungen, und die bringt ein Unternehmen wie das unsere hervor.

In BMW-Werk Dingolfing werden in der Produktion von E‑Antriebskomponenten bis zu 2 000 Stellen geschaffen. Woher nehmen Sie in Niederbayern die dafür benötigten Ingenieure und Techniker?

horstmeier In einer Transformation – eine solche durchlebt BMW zweifellos, was E‑Mobilität betrifft – ist die zentrale Frage zunächst: Wie schaffe ich es überhaupt, dass etwas Neues entstehen kann? Welchen Mehrwert können wir mit unseren Entwicklungs- und Produktionsplanungsleistungen, mit unserem Know-how erzielen, um dem Unternehmen ein Produkt zur Verfügung zu stellen, das Kunden begeistert und im Wettbewerb überzeugt? Dies ist uns gelungen, auch mit der Fertigung einer sehr performanten E‑Maschine in Dingolfing. Ganz wichtig ist für uns, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen, sie für den Wandel zu begeistern und ihnen ein breites Angebot an Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu bieten. Bei dieser Transformation geht es auch darum, frühzeitig Entscheidungen zu treffen, was wir künftig nicht mehr tun werden, um Ressourcen für die Veränderung zu haben. Wir haben im vergangenen Jahr entschieden, dass wir unser Motorenwerk in München bis 2024 auslagern werden und stattdessen auf dem Areal in Zukunft vollelektrische Fahrzeuge produzieren werden. Jetzt sind wir dabei, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus München in Dingolfing weiterzuentwickeln und in die Verantwortung für die neuen Kompetenzfelder zu bringen. 90 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wir in Dingolfing in unserem Kompetenzzentrum für Elektroantriebskomponenten einsetzen, kommen aus dem eigenen Haus. Das zeitliche Matching ist dabei eine spannende Herausforderung. Wir müssen den Mut haben, frühzeitig und – was das Motorenwerk in München anbelangt – nicht erst im Jahr 2024 zu entscheiden, wie es weitergeht.

starke arbeitgebermarke

Natürlich hilft auch eine starke Arbeitgebermarke, Talente zu gewinnen – gerade in Krisenzeiten. Wir sind in diesem Jahr bei der Trendence-Studie zum zehnten Mal in Folge zum beliebtesten Arbeitgeber bei den Professionals gewählt worden. Dieses Ergebnis erfüllt uns mit Freude und ist Ansporn zugleich. Wir müssen uns auf die Anforderungen der zukünftigen Generationen einstellen und im Wettbewerb um die Schlüsselqualifikationen der Zukunft bestehen. Deswegen entwickeln wir zum Beispiel unsere Zusatzleistungen weiter, gerade haben wir unser Altersvorsorgemodell umgestellt und noch attraktiver gemacht.

Der Kompetenz- oder Skill-Shift, den Sie beschrieben haben, betrifft einen Großteil der 60 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion. Was ist mit den administrativen und kaufmännischen Bereichen?

horstmeier Die großen Veränderungsthemen Elektrifizierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit betreffen alle Unternehmensbereiche. In der Logistik sind beispielsweise autonome Routenzüge ein großes Thema – da brauchen Sie vielleicht bald weniger Staplerfahrer und stattdessen mehr Spezialisten, die diese Züge programmieren. Genauso kehrt die Hochvolttechnologie in der Montage elektrischer Fahrzeuge ein. Also auch hier findet eine entsprechende Weiterqualifizierung statt. Und ebenso verändert sich in den administrativen Bereichen viel durch die Digitalisierung. Denken Sie zum Beispiel an die Möglichkeiten von Data Analytics. Und unser Kundenerlebnis gestalten wir immer mehr physisch und digital zugleich, wir sprechen hier von „Phygital Customer Experience“. Die IT und das Business wachsen noch enger zusammen. Heute können Sie keinen Prozess mehr gestalten, ohne das Datenmodell dahinter verstanden zu haben. Und weil das Wissen gerade in der digitalen Welt so schnelllebig ist, brauchen wir die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum lebenslangen Lernen und natürlich passende Angebote durch das Unternehmen.

Die Politik will den Verbrenner aus dem Markt drängen. Sorgt das für Unruhe im Unternehmen? Wie geht das Personalmanagement mit der emotionalen Seite des Themas um?

horstmeier Noch gibt es kein Gesetz dazu. Vielmehr handelt es sich um einen Vorschlag der EU‑Kommission, der in den nächsten zwei Jahren zu einem Gesetzgebungsprozess führen wird. Wir sollten vorsichtig damit sein, jetzt schon ein Ausstiegsdatum für den Verbrenner zu verkünden. Trotzdem beschäftigt sich HR bereits jetzt mit der Transformation. Wir sprechen sehr viel mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und merken, wie sehr sie das Thema bewegt.

wandel ist die einzige konstante

Wichtig ist mir, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bei uns eine Ausbildung machen oder jung einsteigen, verstehen, dass noch mehr als in der Vergangenheit der Wandel wahrscheinlich die einzige Konstante im Berufsleben sein wird. Das bedingt permanente Lern- und Veränderungsbereitschaft bei jedem Einzelnen. Dafür müssen wir schon in den Schulen und Universitäten, in der Berufsausbildung die Spur legen. Das ist das eine. Das andere ist, wir müssen den Menschen zeigen, dass wir uns um sie kümmern. Und dass wir verantwortungsvoll mit dieser Transformation umgehen. Noch mal zurück zum Beispiel des Motorenwerks München: Es ist die Wiege von BMW, was den Motorenbau betrifft. Wir haben die Veränderung sehr frühzeitig vorbereitet, mit intensiver Kommunikation, Trainings für die Führungskräfte und konkreten Schritten, wie wir mit jedem einzelnen Mitarbeiter umgehen. Menschen brauchen in der Veränderung Vertrauen und Perspektiven. So können wir die Menschen im Prozess des Wandels mitnehmen. Das heißt, sie brauchen die Sicherheit, dass wir verantwortungsvoll mit dem Thema umgehen. Es ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, die dahintersteht.

Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit fliegen Mitarbeitern nicht einfach so zu. Welche konkreten HR-Instrumente wendet BMW an, um sie zu unterstützen?

horstmeier Für mich ist eine gute strategische Personalplanung das Fundament aller HR-Instrumente. Daraus lassen sich Zukunftsanforderungen sowie qualitative und quantitative Personalbedarfe ableiten. So erfahren wir frühzeitig, wie wir Ausbildung und Qualifizierung weltweit weiterentwickeln müssen. Wichtig ist auch, dass wir nicht nur eine Führungskarriere, sondern seit einigen Jahren auch eine Expertenkarriere anbieten. Viele Experten, ob in der Batterieentwicklung oder im Bereich des autonomen Fahrens, wollen nicht disziplinarische Führungskraft werden, sondern ihr Expertentum konsequent ausbauen. BMW zeichnet sich dadurch aus, dass wir ressortübergreifende Wechsel fördern. Das ist ein ganz starkes Instrument. Nehmen wir das Zusammenspiel zwischen Entwicklung, Einkauf und Produktion: Da arbeiten drei Unternehmensressorts intensiv zusammen, sitzen in einem Gebäude, entwickeln gemeinsam Produkt und Prozess bis hin zur Industrialisierung und Produktion. Bei einer so komplexen Integrationsaufgabe, wie wir sie zu bewältigen haben, können die Menschen nicht in Silos arbeiten.

das produkt und das unternehmen weiterentwickeln

Wenn ich speziell auf das Thema Innovationsfähigkeit eingehe, dann finde ich, dass manche Unternehmen zu kurz springen. Klar ist es wichtig, die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten, der richtigen Kreativität, dem richtigen Mut zu finden. Aber ich glaube, ein Unternehmen muss viel früher ansetzen und sich fragen, ob es auch die richtige Strategie hat. Die BMW Group entwickelt ihre Innovationsstrategie immer weiter, und das auf zwei Ebenen: zum einen die produktbezogene, auf der es um die Frage geht, welches die wichtigen Innovationen beim elektrifizierten, automatisierten Fahren und für das Interieur und Exterieur Design unserer Produkte sind. Und auf der Unternehmensebene geht es darum, wie man Prozesse intelligenter digitalisiert, wie man digitale Geschäftsmodelle entwickelt oder mehr in Richtung eines antizipierenden Systems kommt.

Welche Rolle spielt die Arbeitsumgebung? Das Homeoffice hat eher den Ruf, eine Innovationsbremse zu sein.

horstmeier Sie müssen den Menschen einen Raum geben, ich sage bewusst „einen“ Raum, damit Innovation gelingt. Vergangenes Jahr haben wir unser Forschungs- und Innovationszentrum FIZ Nord eröffnet, ein Gebäude mit einer beeindruckenden Architektur und hoher Funktionalität. Alles ist unter einem Dach, die Büros, die Werkstätten. Es entsteht ein Raum der Vernetzung und Kollaboration, der das Zusammenspiel von Brain und Hardware ermöglicht. Das Arbeitsumfeld kann viel bewegen. Ich sage das aus Herzensüberzeugung, weil ich auch für das Immobilienmanagement bei BMW zuständig bin und damit für People und Places bei BMW. Es gehört aber auch dazu, dass sie in Partnerschaften und in einem Ökosystem agieren, das heute zwingend notwendig ist, um Innovationen auf die Straße zu bringen. Ich denke bei uns vor allem an die Hochschulen, mit denen wir zusammenarbeiten, außerdem die Start‑ups und auch Konsortien. Wir haben gerade mit der TU München einen Lehrstuhl für Quantencomputing ins Leben gerufen. Dies ist eine wesentliche Technologie, die uns neue Möglichkeiten in der Materialanalyse, in der Materialforschung, in der Batteriezellchemie bringt. Das zweite Beispiel ist, dass wir das Quantum Technology and Application Consortium gegründet haben, zusammen mit Firmen wie BASF, Siemens oder Infineon. Wir liefern die Anwendungsfälle, um Quanten Computing industrialisierbar zu machen. Sie müssen Plattformen – ob analog oder virtuell – schaffen und anwendungsorientiert denken. Dann funktioniert Innovation, und dann bin ich mir sicher, dass die BMW Group weiter an der Spitze der Lösungsfindung stehen wird.

Zur Veränderungsfähigkeit einer Organisation gehört ein gewisser Austausch im Sinne von Mitarbeiterfluktuation. Schließlich sollen regelmäßig neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integriert werden. Wie steuern Sie Fluktuation?

horstmeier Tendenziell ist die Fluktuation bei BMW sehr gering. Regelmäßige Umfeldanalysen, der Abgleich mit der Unternehmensstrategie und der Austausch mit den Führungskräften ermöglichen es, frühzeitig und strategisch zu antizipieren, welche Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen. Daraus lässt sich ableiten, welche Talente das Unternehmen braucht. Die Frage ist, ob ein Unternehmen zehn Prozent Fluktuation braucht, um „frisch“ zu bleiben. Ich bin mir nicht sicher. Man muss sehr genau schauen, wie veränderungs- und lernbereit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Es mag Bereiche geben, wo sich Kompetenzfelder schneller drehen. Da könnte eine höhere Fluktuation hilfreich sein. Ich kann mir aber viele andere Bereiche vorstellen, wo ich für hohe personelle Kontinuität nicht undankbar wäre. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Das Motorenwerk in Steyr – für mich ein sehr bekanntes Werk, weil ich in meiner Zeit als Leiterin der Antriebsproduktion dort auch verantwortlich war – verfügt über große Kompetenz in der mechanischen Bearbeitung von Kurbelgehäusen und Zylinderköpfen. Da bin ich sehr froh, dass wir keine hohe Fluktuation haben und das Wissen praktisch von Generation zu Generation übergeben wird.

BMW landet regelmäßig auf vordersten Plätzen in Arbeitgeber-Imagerankings. Auch das ist ein Hinweis auf geringe Fluktuation.

horstmeier Studien zeigen, dass Menschen zunehmend eine sinnhafte Aufgabe haben wollen. Bewerberinnen und Bewerber kommen zu uns, weil wir ihnen genau das bieten. Denn wir machen die individuelle Mobilität elektrisch, vernetzter und nachhaltiger. Und wir entwickeln sie, wir begleiten sie – auch durch die Transformation. Wir sind ein verlässlicher Arbeitgeber. Das spricht sich herum und ist gerade auch attraktiv für junge Menschen. Wir haben einen ausgeprägten Anspruch an Nachhaltigkeit und Verantwortung, das bildet die Grundlage für das Handeln unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Thema Nachhaltigkeit rückt in den Fokus vieler junger Menschen. Im Sinne unserer Grundwerte Verantwortung, Wertschätzung, Offenheit und Transparenz machen wir viele Dinge möglicherweise etwas anders als andere Unternehmen. Die Wahrnehmung sozialer Verantwortung gehört für die BMW Group ebenso zum unternehmerischen Selbstverständnis.

Die Automarke BMW stand bislang vor allem für sportliches Fahren. Nun kündigt der Vorstandsvorsitzende an, das grünste Auto der Welt bauen zu wollen. BMW macht Projekte, die gesellschaftliches Engagement beweisen. Beispielsweise planen Sie, bis 2025 für eine Million Kinder und Jugendliche Bildungsprogramme aufzuziehen. Deutet sich da ein neues Selbstverständnis, eine neue Unternehmenskultur an?

horstmeier Ich würde es nicht als neue Unternehmenskultur beschreiben. Nachhaltigkeit im Bereich des Sozialen, aber auch des Ökologischen sind für BMW seit vielen Jahren ein ganz großes Thema. Natürlich auch ökonomisch, denn Sie brauchen langfristigen Unternehmenserfolg, um weiter bestehen zu können. Das hat uns über die vergangenen 100 Jahre getragen. Ökologische Nachhaltigkeit haben wir unter dem Stichwort Efficient Dynamics seit Jahren umgesetzt, mit der immerwährenden Verbesserung unserer verbrennungsmotorischen Antriebe und der Optimierung unserer Fahrzeuge hinsichtlich Effizienz. Jetzt kommt ein neues Kapitel, wo wir diese Aspekte noch zentraler in der Unternehmensstrategie und in der DNA von BMW verankern. Wir machen BMW nachhaltig. Das heißt, dass wir auf der ökologischen Seite sehr transparent und messbar sind. Wir stecken uns präzise, messbare Ziele Richtung 2030: 50, 80, 20, nämlich 50 Prozent weniger CO2-Ausstoß der Fahrzeuge, 80 Prozent weniger CO2 in der Produktion und 20 Prozent weniger CO2 in der Lieferkette. Darüber hinaus tritt BMW als erster deutscher Automobilhersteller der „Business Ambition for 1.5°C“ der Science-Based-Targets-Initiative bei und verpflichtet sich damit auf einen Kurs, der dem 1,5‑Grad-Ziel zur Begrenzung der globalen Erderwärmung entspricht. Die BMW Group verpflichtet sich außerdem, bis spätestens 2050 über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg klimaneutral zu arbeiten. Das alles zeigt: Die BMW Group ist in der Automobilindustrie Vorreiter im Kampf gegen den Klimawandel.

teil des sozialen gefüges in 140 Ländermärkten

Im Bereich der sozialen Verantwortung ist es für mich zuallererst die Verantwortung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Stichwort Beschäftigungssicherheit. Dazu kümmern wir uns intensiv um Diversität. Wichtig ist ein Arbeitsumfeld, das es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, Beruf und Privatleben intelligent zu vereinbaren und Leistungsfähigkeit zu fördern. Gesundheitsmanagement ist ein weiteres Beispiel. Aber soziale Verantwortung geht weit über das eigene Unternehmen hinaus. Wir arbeiten weltweit in über 140 Märkten, haben mehr als 30 Produktionsstandorte, und wir sind Teil des sozialen Gefüges in diesen Märkten. Deshalb engagieren wir uns intensiv in Bildungsprojekten und in den Bereichen Kultur und Sport. Auch viele unserer Mitarbeiter sind engagiert. Wir verleihen seit zehn Jahren jährlich den Mitarbeiter-Award für soziales Engagement. Für mich ist das nach 27 Jahren bei BMW selbstverständlich.

BMW zählt zu den profitabelsten Unternehmen seiner Branche. Was ist der Beitrag des Personalmanagements zu dieser Erfolgsstory?

horstmeier Ein Automobilkonzern wie die BMW Group mit mehr als 120 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit braucht ein strategisch ausgerichtetes, modernes Personalmanagement. Das haben wir bei BMW nicht erst seit gestern. Auch der Wandel ist für uns nichts Neues. Aber das Ausmaß der Transformation, wie wir sie jetzt durch E‑Mobilität und Digitalisierung branchenübergreifend erleben, ist neu. Und ich bin überzeugt: Wann, wenn nicht jetzt, ist Zeit für HR? Wann, wenn nicht jetzt, muss das Personalwesen eine wichtige Rolle spielen? HR hat gerade in dieser Zeit der Veränderung die Verantwortung, frühzeitig Weichen zu stellen, Entscheidungen einzufordern, zu unterstützen und so die Transformation zu treiben. Für mich hat HR in der Zukunft eine deutlich strategischere Rolle. Wenn ich das Wort Business Partner höre, stelle ich mir jemanden vor, der am Spielfeldrand entlangläuft und hin und wieder mal reinruft. So habe ich das manchmal in der Vergangenheit erlebt. Aber das ist verkehrt. HR ist auf dem Weg zum Business Developer, und das verlangt, dass ich eine Meinung habe, dass ich die Unternehmensstrategie verstehe und die entsprechenden Ableitungen für HR treffe und umsetze.

Kennt BMW eigentlich das Wort Krise?

horstmeier Ich denke, die Finanzkrise 2008/2009 war für uns in gewisser Weise ein Weckruf. Ich war damals im Werk Regensburg, und wir haben uns da das erste Mal seit 15 Jahren mit Kurzarbeit beschäftigt. Es gab in der Tat eine Generation von Führungskräften, die nur die guten Zeiten ab Mitte der 90er-Jahre kennengelernt hat. Es fehlte die Erfahrung: Wie ist es, ein Aufhebungsgespräch zu führen? Wie ist es, Mitarbeitern zu sagen, dass sie ihre Karriereambitionen zurückschrauben müssen? Mit Personalreduktion kannten sich viele Führungskräfte nicht aus. Aber wir haben 2008/2009 schnell gelernt, und das ist, glaube ich, eine starke Fähigkeit von BMW. Wir haben während der Covidzeit gesehen, wie essenziell das Personalwesen war. Wir haben die Sicherheit unserer Mitarbeiter, die Verantwortung für unsere Mitarbeiter mit der Business Continuity verknüpft. Es gab nicht die Option, BMW anderthalb Jahre – wir wussten ja damals noch nicht, wie lange die Pandemie dauern würde – einfach stillzulegen und zu sagen, wir warten, bis Covid vorbei ist, dann machen wir irgendwie weiter. Das war eine hochgradig anspruchsvolle Aufgabe, und viele meiner Kollegen haben das exzellent gemanagt. HR hatte die wesentlichen Stellhebel in der Hand. Expat Management beispielsweise war während Covid eine der anspruchsvollsten Aufgaben. Ich weiß nicht, ob Sie sich annähernd vorstellen können, wie es für Menschen ist, die damals in China waren, sich zu fragen, ob sie im Fall der Fälle einen Platz im Krankenhaus für sich oder ein Familienmitglied bekämen.

Wie schaffen Sie es, die Sozialpartner auf Tarif- und Betriebsebene zu überzeugen, dass kein Weg an der Transformation vorbeiführt?

horstmeier Historisch bedingt pflegen wir eine gute Partnerschaft und lösen die Dinge intern. Wir haben gemeinsam immer den Blick für das große Ganze. Der Dialog ist dabei sehr wichtig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Interessen der Belegschaft miteinander in Einklang zu bringen.

Was hat das Personalmanagement von BMW aus der Coronazeit gelernt?

horstmeier Es war ein unglaublicher Asset, dass wir People und Places in einer Hand hatten. Das heißt, neben dem Personalmanagement lief alles, was Hygiene‑, Sicherheits- und Schutzmaßnahmen an allen Standorten betraf, bei mir zusammen. Wir haben den Aufbau von Impfstraßen gelernt und unsere Stärke unter Beweis gestellt, schnell agieren zu können. Wir haben innerhalb von sechs Wochen eine eigene Maskenproduktion an einem BMW-Standort hochgezogen, weil wir merkten, dass wir ohne Schutzausrüstung gar nicht in der Lage gewesen wären, die Produktion wieder anzufahren.

connected works ist die zukunft

Bei BMW arbeitet ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits in modernen neuen Arbeitswelten, und das nicht erst seit Covid. Die Mobilarbeit ist bei BMW schon seit Jahren gelebte Praxis. Future Work macht sich nicht an der Anzahl an Tagen im Homeoffice fest. Es geht um Führung, es geht um Arbeitsmethoden und agiles Arbeiten, es geht auch um IT-Lösungen, und es geht vor allen Dingen um das Arbeitsumfeld. Deswegen wird BMW künftig keine Vorgaben machen im Sinne von drei, vier Tagen Homeoffice pro Woche oder Monat. Wir werden einen sehr individuellen Ansatz verfolgen, sodass jede Führungskraft mit ihrem Team jetzt einen bewussten Prozess zur Gestaltung der Arbeitsweise festgelegt, ob vor Ort, virtuell oder hybrid. Wir haben dafür Grundprinzipien geschaffen, wir nennen das „Connected Works“. Ideen und Innovationen entstehen vor allem im persönlichen Austausch. Connected Works schafft neue Räume für neues Denken und neue Zusammenarbeit und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens und treibt die Transformation des Unternehmens aktiv voran

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

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Fachmagazin Personalführung
news-394 Wed, 29 Sep 2021 10:00:00 +0200 Organisationen im Wandel: Treiber und Anker zugleich https://www.dgfp.de/aktuell/organisationen-im-wandel-treiber-und-anker-zugleich/ Welche Kompetenzen Führungskräfte in der digitalen Transformation benötigen Es ist eine Gratwanderung: Einerseits sollen Führungskräfte Veränderungen anstoßen und gegenüber ihren Mitarbeitern glaubwürdig vertreten, andererseits sollen sie ein festes Zukunftsbild der Organisation erschaffen und Komplexität verringern. Mit dem herkömmlichen Portfolio aus Fach- und Methodenkompetenzen lässt sich das nicht bewerkstelligen. Doch welche neuen Kompetenzen müssen hinzukommen? Multitalente sind gefragt!

Mehr erfahren Sie in unserem Fachartikel „Treiber und Anker" aus unserem Themenschwerpunkt „Organisationen im Wandel" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/21. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-384 Thu, 23 Sep 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Digital8.ai https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-digital8ai/ Digitalkultur und Innovation direkt vom Muttersprachler Das Frankfurter Start-up Digital8 fördert den Dialog zwischen den Generationen und entwickelt gemeinsam neue Lösungen. Die Generationen Y und Z sind Muttersprachler in der digitalen Welt und werden bald die Mehrheit an Kunden sowie Mitarbeitern ausmachen. Viele Unternehmen sind darauf noch nicht richtig vorbereitet. Ihre Mission ist es, diese Lücke zu schließen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

DIGITAL8.AI Mit Digital8.ai wollen wir den Austausch zwischen den Generationen auf ein neues Level zu bringen, den Dialog  fördern. Um die Kunden und Mitarbeiter von morgen besser zu verstehen und sich zukunftsfähig aufzustellen, und das ganze skalierbar durch ein Netzwerk, eine Plattform. Dazu setzen wir in unseren Bausteinen auf einfache und echte Erfahrungen, Erlebbarkeit und Anwendung. Wir führen Millennial Boards ein, machen Co-Creation Workshops, Reverse Montorings, Social Media Strategie, somit einfache und effektive Formate. Bei uns gibt es kein Consulting-Blabla und keine Change-Esoterik. Unser Angebot ist einfach, innovativ und unkompliziert umsetzbar. Wir heben den Austausch mit der zukünftigen Generation auf ein neues Level – echt und aus erster Hand.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

DIGITAL8.AI Den Markt von morgen zu verstehen, dass betrifft alle. Jeder muss sich mit veränderten Kundenbedürfnissen und Mitarbeitenden beschäftigen: Wie erreiche ich junge Leute, wie binde ich diese ein, welche Kommunikationskanäle braucht es, wie verändern sich Produkte? Egal ob Bischöfe der Kirche, Geschäftsführer im Mittelstand, DAX-HR-Abteilungen oder Politiker. Alle müssen sich auf die Kunden und Mitarbeiter der Zukunft einstellen, entsprechend breit ist unser Kundenfeld.

Was ist euer USP?

DIGITAL8.AI Wir bringen als einzige Lösung am Markt eine Plattform für eine skalierbare Anzahl an erstklassigen, authentischen GenZ und GenY-Profilen. Sorgfältig persönlich kuratiert. Wir liefern innovative Formate wie Reverse Mentorings oder Co-Creation-Module und haben dazu dann auch noch den passenden Content – passgenaue, herausragende Talente der digitalen Generation die wir projektbezogen und flexibel hinzuziehen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

DIGITAL8.AI Gerade die Corona-Situation zeigt, wie wesentlich Digitallösungen sind. Mittelfristig wollen wir DIE Plattform für das Erleben und Lernen mit der jungen Generation werden. Das heißt u. a. zusätzliche Produkte wie Research & Panel rausbringen und natürlich immer weiter erstklassige Talente identifizieren und einbinden. Langfristig wollen wir damit die gesamte Talent-Wertschöpfungskette besetzen.

Vielen Dank für das Gepräch!

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HR Startups
news-392 Thu, 23 Sep 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: DGFP überzeugt durch Themenaktualität und Relevanz https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-ueberzeugt-durch-themenaktualitaet-und-relevanz/ Ausgezeichnete Bewertungen bei der Mitgliederbefragung Berlin 23.09.2021. Die aktuelle Mitgliederbefragung des Verbands Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) an der im Zeitraum Juli 2021 und August 2021 über 400 Mitglieder teilgenommen haben, zeigt, dass die Umstellung auf digitale Formate gelungen ist. Die Relevanz und Aktualität der Themen wurden von fast 100 Prozent und der inhaltliche Nutzen für den eigenen HR-Bereich von rund 90 Prozent der Befragten als gut und sehr gut bewertet. Die DGFP erreicht jährlich weit über 10.000 Teilnehmer/Innen aus der HR-Branche. Das breite Angebot der Erfahrungsaustauschgruppen (ERFA), aber auch die diversen Veranstaltungen wie Jahrestagungen, Kompetenzforen oder Netzwerktreffen, werden weiterempfohlen. Ebenso wird das Magazin PERSONALFÜHRUNG und die dazugehörende App von fast 80 Prozent als Informationsmedium genutzt. 

Digitalisierung der HR-Prozesse und Arbeitsorganisation sind die relevantesten Handlungsfelder für die DGFP-Mitglieder

Weitere Ergebnisse zeigen, dass das Angebot inhaltlich überzeugt und die speziellen Zielgruppen in HR erreicht. In der diesjährigen Befragung wurden als die zukünftigen Themenfelder Digitalisierung von HR-Prozessen mit 94 Prozent, New Work/ Arbeitsorganisation mit 90 Prozent und Organisationsentwicklung/Change Management, HR-Strategie, Personalentwicklung sowie Leadership mit fast 85 Prozent, genannt. 

Die Zukunft wird eine Kombination von digital und Präsenz sein

„Wir sehen deutlich, dass der Wunsch nach einem Mix aus digitalen und analogen Formaten besteht. Der vertrauliche Austausch und das persönliche Miteinander werden im Digitalem vermisst. Wir werden unser Portfolio dahingehend ausrichten, dass wir mit digitalen Formaten schnell auf aktuelle Themen reagieren und gleichzeitig mit Präsenzmodulen unseren Mitgliedern den gewünschten persönlichen Austausch bieten können. Hier werden wir in der nächsten Zeit verschiedene Kombinationen testen, um die passende Kombination zu finden“, sagt Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen, DGFP.

Detaillierte Ergebnisse können über das Mitgliedermanagement erfragt werden. Ansprechpartner ist Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen.

Zum Download der Pressemitteilung gelangen Sie hier.

Kontakt:

Kai H. Helfritz, MBA
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP e.V.
E-Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de


Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personalerinnen und Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

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Pressemitteilungen
news-383 Thu, 16 Sep 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Breaklounge https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-breaklounge/ Remote arbeiten und in Kontakt bleiben Die Breaklounge ist eine Lösung für informelle Videogespräche im hybriden Remote Working. Die App ist der virtuelle Treffpunkt für Teams und erfordert weder Terminplanung noch Einladungen. Jeder sieht die gesprächsbereiten Kollegen und kann direkt mit ihnen sprechen. Das intelligente Nudging schafft zudem weitere Gesprächsgelegenheiten, die den Austausch fördern und die Zusammenarbeit verbessern. Denn es sind die kurzen, spontanen Gespräche, die Kontext, Verständnis und Teamgefühl schaffen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

BREAKLOUNGE Unser Team vereint unternehmerische Erfahrungen aus den Bereichen IT, HR und Unternehmensorganisation. Die rasante Umwälzung der Arbeitssituation im Jahr 2020 in Richtung Homeoffice war die Initialzündung für uns. Die Breaklounge will helfen Hybrid Remote Work dauerhaft erfolgreich zu machen. Wir glauben, dass informelle Gespräche untereinander dazu ein wichtiger Baustein sind. Und diese Gespräche sind das Versprechen der Breaklounge.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

BREAKLOUNGE Damit hybride Arbeitsmodelle dauerhaft funktionieren, müssen sie mehr umfassen als die bisherige Büroarbeit nur eben von zuhause aus. Sie erfordern neue Konzepte für die virtuelle Zusammenarbeit, für die formale und informelle Kommunikation. Wie kann informeller Austausch stattfinden, um Zusammenhänge besser zu verstehen? Wie kann Wissen transferiert werden, wie können neue Ideen wachsen? Und wie können Beziehungen entstehen und gepflegt werden, trotz räumlicher Distanz? Diese Herausforderungen bestehen, insbesondere über das einzelne Abteilungs-Silo hinweg.

Was ist Euer USP?

BREAKLOUNGE Das Besondere an der Breaklounge ist, dass sie persönliche Gespräche im passenden Moment ermöglicht, ohne Termindruck und Terminzwang. In der Breaklounge treffen sich Menschen, die an Austausch interessiert sind und die gerade Zeit für ein Gespräch haben. Drei Aspekte machen den Unterschied: Die Breaklounge ist von Anfang an auf mobile Nutzung ausgelegt. Das heißt: Der Nutzer ist nicht an den Schreibtisch gefesselt, sondern mobil. Die Social Engine schafft Gesprächsgelegenheiten durch intelligentes Nudging (“Anstupsen”). Durch die Nudges bekommt der Nutzer mit, wenn in seinen Gruppen oder zu seinen Themen Gespräche stattfinden. Der Nutzer hört den kommunikativen Herzschlag der Organisation. Auf dem Matching Layer der Social Engine sieht man die gesprächsbereiten Anderen wie auf einer Piazza. Damit kann man sich direkt den Menschen und Gruppen zuwenden die aktuell interessant sind. Besonders wichtig ist uns, dass Gesprächsdaten in der Breaklounge weder gesammelt noch analysiert werden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

BREAKLOUNGE Hybride Arbeitsmodelle sind die Zukunft. Unternehmen brauchen dafür virtuelle Räume, in denen Austausch stattfindet und persönliche Beziehungen gestärkt werden. Überall, wo Teamarbeit und Wissensarbeit im Vordergrund stehen, sind informelle Gespräche wertvoll und keine “verquatschte” Zeit. Das Wissen um Zusammenhänge sowie gute Teamzusammenhalt werden durch die zunehmende Komplexität immer wichtiger für die Produktivität und den Unternehmenserfolg. Mit der Breaklounge verbinden wir zentrale Elemente der hybriden Arbeitswelt: Working Remote. Staying in Touch. Winning together.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

 

 

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HR Startups
news-382 Thu, 02 Sep 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei HRinstruments https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-hrinstruments/ Innovative Feedbacklösungen zur Organisations- und Personalentwicklung Das Müncher Start-up HRinstruments steht für Agilität und Innovation, um neue Feedback-Lösungen für ihre Kunden von Mittelstand bis Großkonzern zu entwickeln. Sie entwickeln mit Instant Feedback, Peer Feedback und Pulsbefragungen ganz neue Formate, mit denen die Zusammenarbeit und Veränderung von Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb von Teams und Organisationen freudiger und produktiver gestaltet werden kann. Ihre Vision: die Zukunft des Feedbacks bereits heute Wirklichkeit werden lassen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

HRINSTRUMENTS HRinstruments wurde 2015 von Philipp Lehmayr (M.Sc. Informatik) und Prof. Dr. Simon Werther (Dipl.-Psychologe) gegründet, um die Zukunft des Feedbacks in Organisationen bereits heute aktiv zu gestalten. Als Geschäftsführer leitet Philipp Lehmayr als Informatiker gemeinsam mit dem Betriebswirt Dr. Michael Wendt unser Münchner HR Tech Start-up. Wir sind ein Software-as-a-Service-Unternehmen und bieten unseren Kunden die Möglichkeit digitale Feedbacklandschaften aufzubauen, die umfassend auf die individuellen Anforderungen der jeweiligen Organisation angepasst werden können. Schließlich ist jede Organisationsstruktur, jede Unternehmenskultur und jede Firmenhistorie unterschiedlich, so dass eine Einheitslösung nach dem Gießkannenprinzip nicht funktionieren kann. Unsere Feedback-Toolbox umfasst beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Feedback für Führungskräfte und 360°-Feedback, aber auch neue Ansätze wie Instant Feedback, Peer Feedback und Pulsbefragungen. Damit wird eine ganzheitliche Entwicklung auf Organisations-, Team- und Mitarbeitenden-Ebene erreicht. Unsere Kunden sind aus verschiedensten Branchen von mittelständischen Familienunternehmen bis hin zu DAX-Konzernen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

HRINSTRUMENTS Vielen Organisationen fehlt das Werkzeug, eine zeitgemäße Partizipation ihrer Stakeholder zu ermöglichen oder sie folgen noch keinem systematischen Ansatz. Auch Agilität als Kulturmerkmal eines Unternehmens und New Work als moderne Arbeitsform erfordern neue Wege der Partizipation und kontinuierliches Feedback. Somit muss sich gerade die Feedbackkultur in Organisationen an diese veränderten Anforderungen anpassen. Beispielsweise steigen die Erwartungen von Mitarbeitenden an Feedback- und Partizipationsmöglichkeiten. Daneben erhöht sich der Bedarf, als Organisationen schnell flexibles Feedback einholen zu können, um beispielsweise agile Teams in ihrer Projektarbeit zu unterstützen. Ein weiteres Einsatzszenario ist die Entwicklung von Mitarbeitenden, die mit unseren digitalen Tools zentralisiert oder selbstgesteuert durch die Mitarbeitenden erfolgen kann. Letztlich geht es natürlich immer auch darum, das Employee Engagement sowie die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation bei unseren Kunden zu steigern.

Was ist euer USP?

HRINSTRUMENTS Unsere Feedbacklösungen können passgenau auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt werden und sind für vielfältige Nutzungsszenarien denkbar. Gerade für mittelständische Unternehmen und Großkonzerne bieten wir modulare, individualisierbare und professionelle Softwarelösungen, die technisch und inhaltlich permanent weiterentwickelt werden. Zudem gewährleisten wir höchste Sicherheits- und Datenschutzstandards und unser Rechenzentrum ist dafür ISO-zertifiziert. Unsere Services werden zu 100% aus Deutschland erbracht, mit unseren eigenen Servern direkt in München. Für unsere Feedbacktools und die zugrundeliegenden evidenzbasierten Fragebögen bündeln wir die breite Expertise eines interdisziplinären Teams aus Betriebswirten, Designern, Psychologen, Informatikern und Kulturwissenschaftlern. Neben unserer Praxiserfahrung wird eine fundierte wissenschaftliche Perspektive integriert, indem wir mit renommierten Hochschulen zusammenarbeiten.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

HRINSTRUMENTS Wir sind davon überzeugt, dass die Bedeutung von Feedback weiter zunimmt. Die Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, wie wichtig Partizipation und Feedback bei zunehmend digitalisierter Zusammenarbeit sind. Gleichzeitig wird der Umfang der Selbststeuerung weiter zunehmen, da Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams selbst am besten wissen, welches Feedbacktool ihnen mit welchen Inhalten zu welchem Zeitpunkt am meisten hilft. Trotzdem werden zentralisierte Feedbackinstrumente wie Mitarbeiterbefragungen oder Pulsbefragungen weiterhin wichtig bleiben. Die Trends werden sich also noch stärker in eine hybride Richtung entwickeln, d. h. digitale und analoge Feedbackinstrumente werden in einer übergreifenden Feedbacklandschaft kombiniert und systematisch integriert. Feedback ist dabei ein Werkzeug in verschiedenen Varianten, das zum richtigen Zeitpunkt für den passenden Anlass gewählt werden kann, um einen maximalen Mehrwert zu bieten.

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-390 Mon, 30 Aug 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Mutig vorantreiben, dranbleiben und gestalten“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-mutig-vorantreiben-dranbleiben-und-gestalten/ Angelika Kambeck, Head of Group HR bei Klöckner & Co SE Der internationale Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co SE agiert in seiner Branche als Disruptor, er digitalisiert und automatisiert sein Geschäft. Eine zentrale Rolle spielt dabei kloeckner.i, die Digitaleinheit des Konzerns. Angelika Kambeck gestaltet seit mehr als zehn Jahren die Transformation von Klöckner & Co, seit 2016 als Head of Group HR / Konzern-Personalleiterin. Im Gespräch erklärt die passionierte Rockmusikerin, dass sich bei Klöckner & Co das Geschäftsmodell ändern musste, und was sich aus Sicht der People-Funktion dort verändert hat. Sie erläutert neben programmatischen Interventionen seitens der neu aufgebauten HR-Funktion, warum sich diese in der Transformation selbst wandeln und den intensiven Dialog mit den Stakeholdern suchen muss.

ANGELIKA KAMBECK ist seit 2016 Head of Group HR bei Klöckner & Co SE in Duisburg. Sie berichtet an den CEO des Konzerns, Guido Kerkhoff. Sie absolvierte bei Klöckner & Co eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau und war dort Shipping Manager Transport und Logistics, bevor sie Pädagogik an der Universität Duisburg-Essen studiert und ihren Executive Master of Knowledge Management an der TU Chemnitz gemacht hat. Kambeck war danach Referentin für Wissensmanagement / Corporate Learning bei der Volkswagen AG sowie Program Managerin und Head of Management & Organizational Development bei Eon. 2010 ging sie zu Klöckner & Co zurück und bekleidete in dem Konzern leitende HR-Funktionen.

Frau Kambeck, Sie haben bei Klöckner eine Ausbildung absolviert, nun sind Sie Head of Group HR im Konzern. Was hat sich bei Klöckner & Co spürbar verändert?

ANGELIKA KAMBECK Ich hätte nicht gedacht, dass ich 2010 zu Klöckner & Co zurückkommen werde. Und der Sprung von 2010 bis heute ist enorm, man erkennt das Unternehmen kaum wieder. Es gab transaktionale HR-Arbeit, aber zum Beispiel keine strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Wir haben den Auf- und Ausbau eines modernen, konzernweiten Personalbereichs vorangetrieben, insbesondere in den Bereichen People Strategy, Personalentwicklung, Talent & Performance Management, Recruiting und Employer Branding. Seit dem Start der digitalen Transformation von Klöckner & Co treiben wir zusätzlich unsere grundlegende kulturelle Transformation voran.

Geben Sie uns ein paar Beispiele.

KAMBECK Ein Beispiel, das die transformatorische Wirkung zeigt, ist die Einführung des sozialen Netzwerks Yammer. Bei uns wird es extrem gut genutzt, über 90 Prozent der Belegschaft sind hier vernetzt. Früher gab es nahezu keine übergreifende Kommunikation zwischen den Ländern und nur einmal im Jahr ein Treffen des Managements. Jetzt kann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin aus Brasilien dem Vorstandsvorsitzenden eine Frage stellen – und der antwortet direkt. Wir kommunizieren über Hierarchien und Bereiche hinweg, dadurch gibt es kaum mehr die klassische lähmende Mittelschicht. Die Kommunikation erreicht die Menschen direkt in Echtzeit und ist wesentlich interaktiver. In Gänze kann man sagen: Klöckner & Co hat sich von einem tradierten, überaus hierarchischen, langsamen, wenig kommunikativen Unternehmen vor zehn Jahren verändert in ein modernes mit viel Gestaltungsraum für die Menschen, wesentlich flacheren Hierarchien und einer transparenten und offenen Kommunikation. Gestern erhielt ich eine Frage eines Mitarbeiters über Yammer. Ich habe direkt geantwortet und bekam ebenso eine Antwort. Vor zehn Jahren hätte ich nicht einmal gewusst, dass es den Menschen gibt. In HR treiben wir die Themen voran, die wirklich im aktuellen und zukünftigen Business gebraucht werden. Wir sind dazu in einem permanenten Dialog mit den Stakeholdern und passen unsere Personalprodukte entsprechend an. Woran ist erkennbar, ob ein Kulturwandel gelungen ist? Schlussendlich am veränderten Verhalten, das bei den Menschen im Alltag sichtbar wird. So ist beispielsweise die Interaktion zwischen den Ländern merklich gestiegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerben sich intensiv für unsere Talentprogramme, statt von ihren Vorgesetzten nominiert zu werden. Unsere interne Management Hiring Ratio liegt bei 66 Prozent und unser Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten Jahren von acht auf 16 Prozent verdoppelt, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles ist offener, transparenter und durchlässiger bei Klöckner & Co geworden. Das Unternehmen operiert in einer traditionellen Branche. Das macht Veränderungsprozesse nicht immer einfach, aber einfach kann ja jeder. Es ist und bleibt sehr spannend.

Wie schaffen Sie es, die Pluralität der Kulturen im Sinne der Holding zu steuern und eine gemeinsame Identität zu erzeugen?

KAMBECK Wir haben ja fast überall ein ähnliches Geschäftsmodell, wir kaufen Stahl ein, lagern und bearbeiten ihn und verkaufen ihn wieder. Hört sich einfach an, dieses Modell ist aber aufgrund der dazugehörigen Logistik und immer weiter steigender Kundenbedürfnisse recht komplex. Das ist schon mal eine Gemeinsamkeit. Und dann haben wir natürlich die Strategie: Digitalisierung und Automatisierung sowie operationelle Exzellenz, immer mit unseren Kundinnen und Kunden im Fokus. Diese Strategie, dieser „Nordstern“, ist klar und eingängig formuliert worden. Bei Abweichungen wurde und wird reagiert. Entscheidend ist, diesen Nordstern Digitalisierung als Fixum zu geben, hierzu immer wieder in den Dialog zu treten und dabei gleichzeitig die Eigenständigkeit und Besonderheiten des oder der Einzelnen und des Landes anzuerkennen. Das heißt einerseits feste Leitplanken vorzugeben, andererseits aber auch Freiräume zuzulassen.

Der Onlineumsatz von Klöckner beträgt inzwischen 45 Prozent, Ende 2022 sollen es 60 Prozent sein. Welchen Anteil hat die Personalarbeit an der Entwicklung?

KAMBECK Personalarbeit hat die Aufgabe, die Umsetzung der Strategie zu beschleunigen – und zwar mit dem Fokus, dass es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei gut geht und sie in ihrem Verantwortungsbereich daran mitarbeiten und mitgestalten wollen, können und dürfen. Wir haben angefangen mit der Sichtung des digitalen IQ. Wir hatten 80 bis 90 Development Center in Europa und Amerika im mittleren Management und haben eruiert, wie hoch die Umsetzungs- und wie hoch die digitale Changekompetenz ist. Im Anschluss haben wir gezielt investiert: sowohl in die passenden Lern- und Austauschformate als auch in digitale HR-Tools und Systeme, die den Wandel unterstützen. Es war zudem wichtig, digitale „Galionsfiguren“ und Digital Natives zu rekrutieren. Diese Kompetenzen hatten wir nicht und mussten sie daher von außen ins Unternehmen holen. Mittlerweile haben wir auch intern diese Kompetenzen aufgebaut und erst kürzlich die Position „Head of Digital Transformation“ in UK mit einer weiblichen Führungskraft aus den eigenen Reihen besetzt. Wir haben von Anfang an unser Geschäftsmodell digitalisiert, direkt beim Kunden mit digitalen Tools und Systemen. HR hat dabei mit entsprechenden Maßnahmen der Organisationsentwicklung und dem richtigen internen und externen Recruiting unterstützt. Ein weiterer Schwerpunkt war das Aufsetzen einer Two-Speed-Organisation: auf der einen Seite das herkömmliche Stahlhandelsgeschäft mit den „Steel Guys“ und ihrem fundamentalen und wertvollen Stahl-Know-how, welches weiterhin eine hohe Relevanz für uns hat. Und daneben die „Digital Guys“, die als interne „Schnellboote“ noch stärker nach neuen Geschäftschancen, Optimierungsbereichen und anderen wegweisenden Ideen suchen und diese treiben. Das waren am Anfang zwei Fremdkörper, die wir immer näher zusammengeführt haben, etwa mit unserem internen Austauschprogramm „Digital Experience“. Im Rahmen dieses Programms können interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unsere Digitaleinheit in Berlin besuchen und lernen, an welchen spannenden digitalen Projekten die Kolleginnen und Kollegen von kloeckner.i arbeiten. Das hat die beiden Welten näher zusammengebracht.

Wie haben Sie sich Ihren neuen Employer Brand erarbeitet?

KAMBECK Für den Aufbau der kloeckner.i sind wir damals sehr handverlesen gestartet, da wir noch keine Brand im Markt hatten. Entscheidend war es, unsere Geschichte zu erzählen, wo wir hinwollen und wie ernsthaft wir das angehen möchten. Hinzu kam, dass mit jedem, den wir rekrutiert hatten, unser damaliger Vorstandsvorsitzender ebenfalls ein persönliches Gespräch geführt und seine Strategie und Ziele klar dargestellt hat. Und auch wenn wir im Markt auf verschiedenen Veranstaltungen eingeladen waren, haben wir immer zum aktuellen Stand der Transformation mit all den Lessons Learned berichtet. Zudem ist die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns im Netz als Arbeitgeber transparent bewerten, enorm gestiegen. Mittlerweile sind wir dadurch zu einem beliebten Arbeitgeber geworden.

Was waren die größten Herausforderungen für Sie als „Transformatorin“?

KAMBECK Zunächst einmal würde ich alle, also mein Team und meine HR-Kolleginnen und  Kollegen, als Transformatoren bezeichnet. Denn nur gemeinsam ist uns das gelungen. Entscheidend war, immer ein Ohr an der Basis zu haben und den Wandel intensiv zu begleiten, bestehende Prozesse, aber auch sich selbst, infrage zu stellen und agil zu arbeiten. So adaptieren wir unser Emerging-Leader-Programm für die Führungskräfte der Zukunft jedes Jahr neu. Mir hilft es auch, Konflikte als Chance zu betrachten und moderierend tätig zu sein, dies stärkt meine eigene Resilienz. Nach reibenden Gesprächen sind die Resultate am Ende meist besser und innovativer, als sie sich ein Einzelner erdenken kann. Mit unserer Digital Experience wollten wir unseren Landes-CEOs eine Art „Praktikum“ bei kloeckner.i anbieten. Ziel war es, Impulse aus der Digitaleinheit zu nutzen und kloeckner.i zeitgleich Stahl-Know-how aus erster Hand zu bieten. Diese Idee stieß anfangs auf Widerstand. Man habe dafür keine Zeit und kloeckner.i solle doch lieber von den Ländern lernen. Nach ein paar Gelegenheiten zum Austausch erhielten wir jedoch konkrete Ideen zur zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung. Jetzt wollen alle Landes-CEOs die Digital Experience machen. Dieses Projekt hat mir gezeigt: Es lohnt sich, die Flamme hochzuhalten, auch mal an einer zunächst unpopulären Idee festzuhalten und immer wieder den Dialog zu suchen.

Wie halten Sie die Sozialpartner „bei Laune“, um Veränderungen umsetzen zu können?

KAMBECK Hier gilt es, regelmäßige Information und Beteiligung sicherzustellen und die Interessensgegensätze einfach qua ihrer Funktion anzuerkennen. Bei dem Aufbau von kloeckner.i beispielsweise haben wir den Gesamtbetriebsrat nach Berlin eingeladen und eine Start-up-Tour organisiert. Das hat enorm zum gegenseitigen Verständnis beigetragen. Gute Ideen entstehen am besten im Team. Das hat sich auch bei der Arbeit zu unserer Employer Brand gezeigt. Dafür wollten wir mehr Leute haben, die uns als Arbeitgeber auf Bewertungsportalen bewerten. Schnell kam der Einwand aus dem Team, dass da nur diejenigen schreiben, denen irgendwann mal gekündigt wurde oder die Dampf ablassen wollen. In der Diskussion wurde klar: Dann müssen wir gerade die Leute ermuntern, auf den Portalen aktiv zu werden, die es hier klasse finden. Am Ende hatte jemand aus dem Team den zündenden Slogan für unsere Kampagne: „Wir trauen uns“. Wir trauen uns, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bewertet uns. Seitdem ermuntert fast jede Landesgesellschaft regelmäßig hierzu, und wir antworten auf jede Bewertung.

Typisch für Klöckner ist die Holdingstruktur. Wie binden Sie Ihre Landesgesellschaften mit ein auf dem Weg der Transformation?

KAMBECK Dadurch, dass wir über die schlankeren Strukturen besser im Austausch sind, ist das Einbinden der Landesgesellschaften inzwischen fast schon ein automatisierter Prozess. Jeder weiß immer grob, wer an was arbeitet, und man tauscht sich aus. Und es gibt seit 2016 konzernweite Mitarbeiterbefragungen. Normalerweise umfassen Mitarbeiterbefragungen bis zu 70 Fragen. Das beurteilten einige HR-Kolleginnen und  Kollegen aus den Ländern als zu viel. Dieses Feedback haben wir zum Anlass genommen, uns den Fragebogen nochmal vorzunehmen. Jetzt haben wir 17 Fragen und einen Report, der visuell für jede Einheit immer gleich aussieht. Das macht es einfacher. Wir arbeiten beispielsweise mit dem Farbschema rot, gelb und grün. Das verstehen die Leute. Die Mitarbeiterbefragung ist gemeinschaftlich entwickelt worden und nur deshalb so stark akzeptiert. Wir stellen gerne viele Fragen, um Dinge zu entwickeln: Bist du komplett dagegen auf einer Skala von null bis zehn, oder nur ein bisschen? Beim Emerging-Leader-Programm war Amerika einmal dagegen, das weiterzumachen. Sie hatten Engpässe und konnten deshalb ihre besten Leute nicht länger in das Programm schicken, da ihnen dann die Ressourcen im Business fehlen. Hier habe ich versucht, das Problem neu und präziser zu formulieren, und habe ihnen gesagt: Eigentlich wollt ihr eure guten Leute doch fördern, ihr habt nur keine Kapazitäten. Am Ende kam heraus, dass das Programm zu sehr auf den Vertrieb fokussiert war. Jetzt ist es offen für alle, die Potenzial für Führungslevel drei haben und dies auch wollen. Diese Dialoge gibt es ständig. Das macht einen guten Umgang mit Komplexität aus: Immer wieder hinhören, ein Ohr an der Basis haben und die Leute ernst nehmen. Manchmal muss man aber auch einfach mal sagen: Das ist jetzt so, das wird jetzt so gemacht!

Digitale Transformation ist ein Shift der Kompetenzen, aber nicht jeder wird der Reise folgen können oder wollen. Wie gehen Sie damit gemeinsam mit den Sozialpartnern um?

KAMBECK Wir haben innerhalb von zwei Wochen die Digital Academy als Pilot aufgebaut: digitale Weiterbildung für alle, während der Arbeitszeit. Angefangen mit kleineren Erklärvideos, was Digitalisierung genau bedeutet, was das für Klöckner & Co heißt, was agiles Arbeiten meint und was die Vorteile für uns sind. Später ging es dann um den Ausbau eines breiten Portfolios, technische und digitale Basiskompetenzen, digitale Führung und digitale Geschäftsmodelle. Schließlich galt es, in die Diskussion mit dem Sozialpartner zu gehen: Wir kriegen die Zeit nicht von den Vorgesetzten, und das ist alles online, lieber würden wir wie früher Präsenzseminare anbieten. Dazu hatten wir eine Gesamtbetriebsratssitzung in Deutschland. Die ganze Zeit saß ich da und die Message war: Geht nicht, keine Zeit... Irgendwann habe ich gesagt, was soll ich jetzt noch sagen, dann lassen sie es doch, es zwingt sie doch keiner. Nur: Der Preis ist, dass sie sich nicht weiterbilden. Mit der Digital Academy dagegen bilden sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht nur für Klöckner weiter, sondern auch für andere Arbeitgeber, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren in sich selbst. Und dann war Ruhe im Raum und einer sagte: Vielleicht müssen wir es einfach mal machen. Und falls doch einmal interveniert wurde von einem Vorgesetzten, der es nicht wollte, haben wir das Gespräch gesucht. Wir haben uns aus solchen Gründen auch mal von einer Führungskraft getrennt. Manchmal braucht es solche harten Kulturbrüche als Intervention. Verstehen Sie?

Ja, es wird sehr deutlich, welchen kulturellen Change Sie vollzogen haben. Das ist eine echte Herausforderung.

KAMBECK Wichtig ist auch, sich eine gewisse Ehrlichkeit zu erhalten. Natürlich muss ich mit dem Betriebsrat oder mit anderen Stakeholdern sehr bewusst umgehen, manchmal vorsichtig, manchmal diplomatisch. Manchmal kann man aber auch einfach sagen: Dann macht ihr doch mal was, dann sagt ihr doch als Betriebsrat mal was, pusht ihr mich doch mal. Da haben wir eine gute Streitkultur. Auch ich habe Fehler gemacht und beispielsweise eine Betriebsrätin mal nicht „abgeholt“. Dann entschuldige ich mich. Immer hineinzugehen, wenn etwas passiert, diesen Mut habe ich bei Klöckner gelernt. Diesen Mut hatte ich vor zehn Jahren noch nicht. Da wäre ich immer wieder ausgestiegen aus dem Streitgespräch. Jetzt will ich es genau wissen. Wenn irgendwas nicht stimmt, gehe ich sofort in das Gespräch.

Was nehmen die Klöckner-Führungskräfte bei der Digital Experience mit?

KAMBECK Wir mussten das Programm wegen der Coronabeschränkungen herunterfahren, deswegen konnten bislang leider noch nicht alle Interessierten daran teilnehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben, wie digitale Lösungen bei kloeckner.i gebaut werden und wie die Developer arbeiten; aber auch, wie motiviert sie sind und wie offen die Kultur dort ist. Und natürlich konnten auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre langjährige Stahlhandelserfahrung einbringen. Einer, der es gemacht hat, sagte, es sei für ihn eine faszinierende Lernurlaubsreise gewesen, und er sei in seiner Niederlassung jetzt viel besser in der Lage, dem Kunden die digitalen Lösungen näher zu bringen.

Transformation bedeutet Um-, häufig auch Abbau. Wie gelingt ein sozialverträglicher Personalabbau?

KAMBECK Personalabbau ist nie schön. Das tut weh. Natürlich haben wir einen steinigen Weg hinter uns. Wenn wir es aber nicht gemacht hätten, hätten wir den Fortbestand des gesamten Unternehmens riskiert. HR muss dabei sehr klar erläutern und kommunizieren: Das haben wir vor, wir bauen jetzt so und so viele Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ab. Wir hatten vor zwei Jahren einen Abbau in der Holding um 40 Prozent. Die Führungskräfte mussten uns die Zahl und die konkreten Personen nennen. Wir haben mit den Sozialpartnern gesprochen und einen Sozialplan erarbeitet. Und wir haben gesagt: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden innerhalb der nächsten zwei Wochen informiert und wissen, ob sie dabei sind oder nicht. In den Ländern ist es auch so gewesen: eine klare Richtung geben und dann schnell umsetzen. Aber auch bei denjenigen, die bleiben, müssen Sie die Motivation hochhalten. Dafür zeigte vor allem der Vorstand seine Wertschätzung: Danke, dass Sie da sind, danke, dass Sie mitmachen. Diejenigen, die bleiben, haben ja auch Ängste und wissen, dass so etwas hier in den letzten drei Jahren schon zweimal passiert ist. Folglich fragen sie sich: Wann bin ich dran? Daher wird das Konzept der psychologischen Sicherheit immer wichtiger: unangenehme Wahrheiten aussprechen, Fehler eingestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten  zeigen; aber auch konsequent den Kurs beschreiben und halten. Also als HR und Führungskraft sagen: Es kann bei uns ein Rauf und Runter sein, ich kann dir keine Garantie für einen Arbeitsplatz geben, aber ich kann dir die Garantie geben, dass du schnell informiert wirst und wir dich unterstützen, sobald etwas passiert.

Sie haben eine „junge Horde“ an Bord. Die rufen nach Perspektiven, sonst sind die ganz schnell wieder weg. Wie schaffen Sie das mit Strukturen, die zugleich Bewegung fördern sollen?

KAMBECK In der kloeckner.i ist es sicher schnelllebiger als beispielsweise in einer Landesgesellschaft. Was auf jeden Fall passiert: Wir ermöglichen den Leuten viele schnelle und kleine Entwicklungsschritte, indem wir etwa mit vielen unterschiedlichen Titeln arbeiten. Bei kloeckner.i haben wir auch ein anderes Bonussystem eingeführt als etwa in der Holding. Die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen aber vor allem erklärt bekommen, warum sie was machen. Es reicht heutzutage nicht mehr, ihnen eine Aufgabe zu geben. Vielmehr wollen sie ganz genau wissen, warum sie was entwickeln, wie das in die Gesamtstrategie passt und was ihr Beitrag dazu ist. Führung muss also dazulernen. Wir müssen permanent Feedback geben und erklären, warum. Als Führungskraft konnten Sie vor 15 oder 20 Jahren Ihre Wertschätzung noch mit einem Bonusscheck ausdrücken, das war genug. Das geht heute überhaupt nicht mehr. In den Lagerstandorten ist das allerdings noch mal was anderes. Hier hatten wir das Thema Coronabonus. Diesen haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Lager erhalten, da diese den Lieferbetrieb vor Ort während der Pandemie aufrechterhalten mussten und auch nicht in ein Homeoffice gehen konnten. Das haben wir den Leuten erklärt, und da gab es einen Aha-Effekt: Ja, stimmt eigentlich. Wir fangen übrigens jetzt an, in das Thema alternde Belegschaft zu investieren. Mit einem Senior-Potenzial-Programm wollen wir erhöhte Reflexion in Bezug auf Wertschätzung und Weiterbildung ermöglichen und der älteren Zielgruppe eine Plattform geben. Wir investieren in das Thema Wertschätzung. Wir haben die jungen hereingeholt, wir haben die Emerging Leader, wir reden über Talentmanagement, wir haben die Führungskräfte. Und was ist mit dem High-Performer im Alter von 55 Plus, der vielleicht früher raus will, etwa im Rahmen von Teilzeit, oder aber noch mal einen Karrieresprung machen und noch einmal neue Verantwortung übernehmen will oder seinen Fokus für die späte Karrierephase schärfen will? Ihm dabei zu helfen, sich zu reflektieren, seine Ziele zu schärfen und am Ende einen Plan zu haben, wie es konkret laufen kann. Dafür haben wir das Programm aufgebaut.

Beim Thema Frauen in Führungspositionen haben Sie in einer traditionellen Branche schon viel erreicht: 16 Prozent beträgt der Anteil auf den Ebenen eins bis drei. Was ist der Erfolgsfaktor?

KAMBECK Zunächst einmal muss das von oben gewollt sein. Es ist wichtig, dass es als ernstes und strategisches Thema gesehen wird. Ich bin davon überzeugt, dass mit einer größeren Diversität eine stärkere Innovationskraft verbunden ist. Wir haben mit dem Thema Gender Diversity angefangen und gehen jetzt noch breiter in das Thema. Und dann heißt es wie bei allen HR-Themen: dranbleiben. Am Anfang nimmt es keiner ernst, also weiter dranbleiben und qualitative sowie quantitative Ziele setzen für die Länder-CEOs. Alle Frauen, die wir promotet haben, haben wir sichtbar gemacht und dadurch andere ermuntert. Wir haben Guidelines gesetzt, wenn wir Headhunter hatten: Insgesamt 30 Prozent der Personen auf der Longlist müssen Frauen sein. Wir hatten erst vor Kurzem eine neue Position zu besetzen und dafür zwei sehr gute männliche junge Menschen. Wir haben den Headhunter gefragt, ob er uns nicht auch zwei Frauen empfehlen kann. Und jetzt ist es eine Frau geworden, denn sie war die beste Wahl für die Position. Sie müssen dranbleiben.

In den USA bauen Sie einen weiteren Innovationshub. Ist das Konkurrenz oder Ergänzung für kloeckner.i?

KAMBECK Es ist der nächste logische Schritt, eine Einheit zu bauen, die in dem US-Markt noch zielgerichteter agieren kann. Wir haben ja auch unterschiedliche digitale Tools und wollen sicherstellen, dass die Digitaleinheiten noch stärker mit dem operativen Geschäft vernetzt sind. Diese Einheiten werden weiter wachsen. Wir haben jetzt bei kloeckner.i in Berlin die Schwelle von 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überschritten. Durch die Verschmelzung mit unserer IT in Duisburg kommen weitere 30 hinzu.

Und in den Lagern? Sie wollen Ihren Kunden zusätzliche Produkte beziehungsweise im Bereich der Bearbeitung Leistungen anbieten.

KAMBECK Da hilft uns unsere Vorreiterrolle bei der Digitalisierung und dass wir verstärkt über Plattformen verkaufen. Für dieses Geschäftsmodell bietet es sich an, zusätzliche Partner mit hineinzunehmen, die wiederum die Kundenbasis von Klöckner nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Wir profitieren davon, indem wir dafür eine Vermittlungsprovision bekommen und nicht in die Lagerung von zusätzlichen Produkten investieren müssen. Womöglich müssen wir hierfür kein zusätzliches Personal aufbauen.

Wie steht Ihr neuer CEO zu HR?

KAMBECK Wir sind uns sehr einig beim Thema kulturelle Transformation und dass es gilt, diese weiter nach vorne zu treiben. Die neue Personalstrategie, die sich noch stärker auf Lernen, Talent, Leadership und Purpose fokussiert, haben wir in sehr guter Abstimmung zusammen entwickelt. Herr Kerkhoff ist die zunehmende Bedeutung des People-Themas ganz klar. Wir gehen jetzt nochmal ein bisschen tiefer in den Vertrieb hinein. Die Digital Academy bleibt bestehen und wir rollen gerade unsere Digital Academy Sales zusätzlich aus. Das Emerging-Leader-Programm wird sogar ausgebaut, für mehr Diversity hat er sich sehr stark ausgesprochen.

Transformation kostet Kraft. Wo und wie „tanken“ Sie auf?

KAMBECK Bei mir ist es die Musik, also in einer Rockband gemeinsam kreativ Musik machen, eigene Songs schreiben und mit Menschen teilen. Das Schöne an dieser kreativen Disziplin ist, dass ich dadurch auch für Klöckner & Co mein kreatives Potenzial nutzen und einbringen kann.

Werden wir Sie dann in Duisburg auf der Bühne sehen, wenn das wieder möglich ist?

KAMBECK Ja, schauen wir mal, oder in Berlin. Haben wir auch schon gemacht. Am Ende ist es das Gesamtprodukt des Lebens, was Spaß machen und Kraft geben sollte.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Rainer Spies.


Den Stahlhandel weltweit umkrempeln. Klöckner & Co SE zählt zu den weltweit größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Der Konzern hat 140 Standorte in Europa und Amerika und beschäftigt rund 7 100 Mitarbeiter. 2011 waren es noch 11 400. Die Geschäftstätigkeiten werden durch den Vorstand und die Zentralbereiche der Holding gesteuert und durch die internationalen Landesgesellschaften ausgeführt. Der Konzern hat zum Ziel, seine Liefer- und Servicekette weiter zu digitalisieren und weitgehend zu automatisieren sowie die führende digitale One-Stop-Shop-Plattform für Stahl und andere Werkstoffe in Europa und Amerika zu werden. Die von Klöckner initiierte Plattform XOM Materials agiert aus kartellrechtlichen Gründen unabhängig vom Konzern. Maßgeblich vorangetrieben hat die Digitalisierung Gisbert Rühl, der im Mai 2021 wie geplant den Vorstandsvorsitz an Guido Kerkhoff übergeben hat.

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Fachmagazin Personalführung
news-391 Mon, 30 Aug 2021 10:00:00 +0200 Digitale HR-Prozesse https://www.dgfp.de/aktuell/digitale-hr-prozesse/ Zeitgemäße HR-Prozessgestaltung – zehn Trends im Überblick Ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche HR-Arbeit sind effektive und effiziente HR-Prozesse. Über diese werden mithilfe von HR-Services und HR-Produkten die Bedürfnisse der HR-Kunden befriedigt – oder eben nicht –, und sie beeinflussen maßgeblich die HR-Kosten. Aktuell verändert sich die Ausgestaltung der Personalprozesse aufgrund der Digitalisierung und beständig neuer Technologien tiefgreifend. Professor Thorsten Petry, der Unternehmensführung an der Hochschule Rhein-Main lehrt, stellt zehn aktuelle Trends bei der Gestaltung zeitgemäßer HR-Prozesse vor.

Den Themenschwerpunkt „Digitale HR-Prozesse" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 09/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-381 Thu, 26 Aug 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Co-Leader https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-co-leader/ Digitale Führungskräfte-Entwicklung: personalisiert, nachhaltig, effizient Team- und Projektleiter haben als Führungskräfte einen anspruchsvollen Job auf den sie gut vorbereitet werden müssen. In der Praxis erzielen viele Qualifizierungsmaßnahmen jedoch keinen nachhaltigen Lernerfolg und Trainings im Gießkannenprinzip ignorieren individuelle Kompetenzen, Persönlichkeitsprofile und Arbeitsalltage völlig. Hier setzt Co-Leaders digitale Lernplattform für Team- und Projektleiter mit personalisierten, mehrwöchigen Lernpfaden an.

Wer seid ihr und was macht ihr?

CO-LEADER Unser Kölner Startup, gegründet von Philipp Spiekermann und Florian Abel, bietet eine digitale Lernplattform, die durch personalisierte Lernpfade und Training-on-the-Job Führungskompetenzen bei Team- und Projektleitern entwickelt. Unser Ziel ist es, Führungskräfte-Entwicklung nachhaltig und zeiteffizient zu gestalten. Ausgangspunkt ist immer eine Potentialanalyse, bei der wir individuelle Führungskompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Kontextfaktoren erfassen. Diese Informationen nutzen wir, um die Lernreise einer Führungskraft auf ihre individuellen Anforderungen zuzuschneiden und nur für sie relevante Inhalte bereitzustellen. Dabei haben Führungskräfte die Wahl zwischen Kompetenzen wie beispielsweise Feedback geben, Delegation oder Selbstorganisation. Auf- und ausgebaut werden die Führungskompetenzen dann in Co-Leaders cloudbasierter Lernplattform. Dazu werden den Team- und Projektleitern unterschiedliche Lernformate wie Videos, Podcasts und Blogartikel zur Verfügung gestellt. Um nachhaltigen Lernerfolg und Praxisbezug sicherzustellen, erhalten sie zudem vielfältige Übungsaufgaben, die sie bei der Selbstreflexion und der alltäglichen Anwendung des Gelernten unterstützen. Begleitet werden die Inhalte der Co-Leader Plattform bei Bedarf durch Webinare, Workshops und Coaching. So werden L&D- bzw. HR-Abteilungen substanziell in der Führungskräfte-Entwicklung entlastet und profitieren von einem vollständigen Programm – einschließlich Kompetenzmessung, digitalen Trainings und Blended-Learning Formaten – das problemlos mit eigenen Maßnahmen kombiniert werden kann.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

CO-LEADER Wir beobachten, dass sich viele Team- und Projektleiter in ihrer anspruchsvollen Rolle unsicher und teilweise schlecht vorbereitet fühlen. Dabei beeinflussen sie in ihren Entscheiderpositionen den Unternehmenserfolg wie kaum jemand sonst. Zugleich sehen wir, dass insbesondere bei kleineren und mittelständischen Unternehmen die Personalabteilungen sehr stark ausgelastet sind und wenig Zeit für langfristig erfolgreiche Führungskräfte-Entwicklung haben. Diese Herausforderung greift Co-Leader auf und hilft KMU mit einer direkt einsetzbaren, vollständigen Lösung zur Führungskräfte-Entwicklung. Bei Co-Leader erhalten sie ein flexibles Entwicklungsprogramm – rein digital oder als Blended-Learning Lösung – das Personalabteilungen deutlich entlastet und nur minimalen Administrationsaufwand erfordert. Die teilnehmenden Führungskräfte profitieren insbesondere von einem zeiteffizienten Ansatz aufgrund personalisierter Lernreisen. Sie verschwenden keine Zeit mehr mit irrelevanten Inhalten und erhalten ganz konkrete Lösungen für ihre alltäglichen Führungsherausforderungen. Co-Leaders Mikro-Lerneinheiten sorgen zudem dafür, dass die vermittelten Inhalte leicht konsumierbar und direkt im Arbeitsalltag anwendbar sind.

Was ist euer USP?

CO-LEADER Unser Produkt zeichnet sich vor allem durch die starke Personalisierung der Lernpfade aus. Die detaillierte und tiefgreifende Potentialanalyse ermöglicht es, die Lernreisen sehr granular auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zuzuschneiden. Dieser datengetriebene Ansatz sorgt somit für eine äußerst zielgerichtete Führungskräfte-Entwicklung ohne Verschwendung von Zeit und Geld für irrelevante Maßnahmen. Des Weiteren ermöglicht Co-Leaders holistischer Ansatz, dass KMU ein auf didaktischen Best Practices basierendes Entwicklungsprogramm leicht umsetzen können, ohne selbst substanziell Zeit und Ressourcen in dessen Ausarbeitung investieren zu müssen.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

CO-LEADER Wir gehen davon aus, dass datengetriebene Führungskräfte-Entwicklung in Zukunft rapide an Bedeutung gewinnen wird. Ein tiefgreifendes Verständnis für Talente, Persönlichkeit und Kontextfaktoren wird dazu führen, dass Online- und Offline-Formate besser auf individuelle Anforderungen eingehen können und dass Führungskräfte effektiver trainiert werden. Passgenaue Inhaltsempfehlungen wie Nutzer sie bereits von Netflix oder Amazon kennen, werden auch in der Führungskräfte-Entwicklung Einzug halten und für bessere Lernerfolge sorgen. Genau diese Entwicklung greift Co-Leaders Lernplattform auf und befähigt Unternehmen bereits heute, ihren Führungskräften personalisierte Lernpfade zu bieten.

Vielen Dank für das Gespräch!

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news-362 Thu, 19 Aug 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei persomatch https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-persomatch/ Stellenanzeigen direkt bei Google schalten Mit Stellenanzeigen auf Google schnell und effektiv Mitarbeitende finden – das ist die Mission von persomatch. Wir haben bei persomatch nachgefragt, wie das geht und warum Google ein perfekter Platz für Stellenanzeigen ist.

Wer seid ihr und was macht íhr?

PERSOMATCH Wir sind die persomatch GmbH mit Sitz in Bielefeld. Mit unserer Dienstleistung helfen wir bei einem großen Problem, das im Prinzip alle Unternehmen haben: die Mitarbeitersuche. persomatch schaltet Stellenanzeigen von Unternehmen auf Google, d. h. die Stellenanzeigen erscheinen als Google Anzeige. Darüber hinaus optimieren wir die Stellenanzeigen auch aus SEO-Sicht und für Google for Jobs. Die über persomatch geschalteten Stellenanzeigen erscheinen also dreifach: als Google Anzeige, in der Google for Jobs-Box und als organisches Ergebnis – und das auf der ersten Google Seite. persomatch gibt es seit 2017, Tristan Niewöhner ist der Gründer und Geschäftsführer. Mittlerweile haben wir zehn Mitarbeitende.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

PERSOMATCH Wir helfen Unternehmen, schnell und effektiv neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Durch den Fachkräftemangel sind die wenigen potenziellen Bewerber heiß umworben, daher muss ich mich als Unternehmen mit meiner Stellenanzeige sichtbar machen. Die althergebrachten Medien wie Tageszeitungen oder Jobbörsen liefern allerdings keine ausreichenden Bewerberzahlen mehr, diese Erfahrung haben die Unternehmen gemacht. Der Grund dafür ist das veränderte Suchverhalten. Heute wird alles auf Google gesucht – auch der nächste Job. Mit Stellenanzeigen auf Google entsprechen wir dem Suchverhalten der potenziellen Bewerber. Wir konzipieren die Anzeigen so, dass sie auf der ersten Google Seite ganz oben erscheinen. Da über 70% der Jobsuchenden für ihre Suche Google nutzen, ist Google der perfekte Platz für eine Stellenanzeige.

Was ist euer USP?

PERSOMATCH Das ist unser selbst entwickelter und ständig lernender Algorithmus. Bevor wir mit persomatch an den Start gegangen sind, haben wir 25.000 Jobs dahingehend untersucht, unter welchen Schlagworten Bewerber diese Jobs suchen. Häufig entwickeln sich in Firmen sehr eigene „Jargons“ mit teilweise sehr kreativen Stellenbezeichnungen. Diese werden allerdings von niemandem gesucht, man braucht also eine Art Übersetzung. Wir arbeiten pro Stellenanzeige mit 500 bis 900 Keywords. Durch unsere Expertise im Bereich Suchmaschinenmarketing beim Recruiting schaffen wir es, dass unsere Anzeigen auf der ersten Google-Seite ganz oben erscheinen. So werden die Anzeigen von den perfekt passenden Jobsuchenden auf jeden Fall gesehen. Darüber hinaus bietet persomatch den weltweit ersten und einzigen Customer Self Service zur Platzierung von Stellenanzeigen direkt bei Google.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

PERSOMATCH Die Situation des Fachkräftemangels wird sich in den nächsten Jahren nicht entspannen. Durch Corona wird das Thema weiterhin Fahrt aufnehmen: Firmen, die im letzten Jahr erst einmal alles zurückgefahren haben, werden wieder aktiv werden und Branchen, die viele Mitarbeitende entlassen mussten, werden wieder neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen (wie beispielsweise in der Gastronomie). Auch wird den Unternehmen immer bewusster, dass Tageszeitungen und Jobbörsen keine erfolgversprechenden Medien mehr sind, wenn es um die Mitarbeitersuche geht. 90% der Bevölkerung nutzt Google, dort sucht und findet man alles. Über 70% der Jobsuchenden nutzen Google jetzt schon für ihre Jobsuche, und bei den Schulabgängern, die Ausbildungsplätze suchen, sind es sogar fast 85%. Wir erwarten also ein dynamisches und starkes Wachstum und freuen uns jetzt schon darauf, dass unser Team weiter wachsen wird.

Vielen Dank für das Gespräch.

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HR Startups
news-389 Thu, 12 Aug 2021 10:00:00 +0200 Pressemitteilung: DGFP Online-Community für den HR-Erfahrungsaustausch erfolgreich etabliert https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-online-community-fuer-den-hr-erfahrungsaustausch-erfolgreich-etabliert/ DGFP ERFA-Gruppen nun auch in der Online-Community Nach einer erfolgreichen einjährigen Testphase der webbasierten DGFP Online-Community, hat die DGFP sukzessive ihre fast 100 Erfahrungsaustauschgruppen (ERFA-Gruppen) an die DGFP Online-Community angeschlossen.

Die Zahl der aktiven Mitglieder steigt kontinuierlich, über 60% aller ERFA-Teilnehmer haben sich bereits in der Online-Community registriert.

„Mit einer eigenständigen Online-Community hat die DGFP ein digitales Tool eingeführt, mit dem alle ERFA-Teilnehmer die Möglichkeit haben, sich zusätzlich orts- und zeitunabhängig zu konkreten Fragen der HR-Praxis auszutauschen, auch über eine App für Mobilgeräte. Die hohe Teilnehmerzahl und das positive Feedback bestätigen uns“, sagt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP.

ERFA bezeichnet den organisierten Erfahrungsaustausch zwischen den Mitgliedern der DGFP in definierten Gruppen und ist das Kernstück der Mitgliedschaft. In ERFA-Gruppen vernetzen sich Entscheidungsträger und Spezialisten des Personalwesens auf Augenhöhe. Praxiserfahrung, Trends, Entwicklungen und Standards im Personalmanagement stehen dabei im Fokus. Die ERFA-Gruppen sind exklusiv HR-lern der Mitglieder vorbehalten.

Seit dem ersten Lockdown findet der Austausch in den ERFA-Gruppen, die zuvor außschließlich als Präsenzveranstaltung durchgeführt wurden, digital statt. Die Mitglieder erhalten mit der Online-Community zusätzlich einen geschützten digitalen Raum zum Austausch und profitieren von den gruppenübergreifenden Live-Feeds und dem gesamten Community-Netzwerk.

„Mit der Online-Community erweitern wir unser Angebot für unsere Mitglieder. Unsere Vision für den Erfahrungsaustausch ist es, dass sich unsere Mitglieder in Präsenzveranstaltungen, in digitalen Treffen und in der Community bestmöglich und fortlaufend austauschen können – im besten Sinne ein aktives Netzwerk von und für HR“, ergänzt Kai H. Helfritz.

Für weitere Informationen zur Online-Community der DGFP steht Ihnen Kai Helfritz zur Verfügung.

Kontakt:

Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP e.V.
E-Mail: helfritz@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-380 Thu, 12 Aug 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei lawpilots https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-lawpilots/ E-Learnings zu rechtlich-regulatorischen Themen Das Berliner Start-up lawpilots bietet innovative Online-Schulungen in den immer relevanter werdenden Rechtsgebieten Datenschutz, Compliance, Arbeitsschutz und Informationssicherheit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte werden so für die rechtlichen Herausforderungen der Digitalisierung fit gemacht. Wir sprachen mit ihnen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

LAWPILOTS Datenschutzpannen, Cyberattacken, Compliance-Verstöße und Arbeitsunfälle finden ihren Ursprung oft bei ungeschulten Mitarbeitenden. Wir bei lawpilots haben es uns daher zur Mission gemacht, Unternehmen zu helfen, die Ursache direkt an der Wurzel zu packen und Mitarbeitende effektiv und nachhaltig zu schulen. lawpilots ist ein führender E-Learning-Anbieter für innovative Online-Schulungen in den Rechtsgebieten Datenschutz, Compliance, Arbeitsschutz und Informationssicherheit. lawpilots wurde von Berater:innen und Rechtsanwält:innen mit dem Anspruch gegründet, alle Beschäftigten auf die rechtlichen Herausforderungen der Digitalisierung vorzubereiten und juristische Lerninhalte verständlich, praxisnah und innovativ zu vermitteln. Unsere Schulungsteilnehmenden empfehlen uns zu 90% weiter, weshalb wir eine gern eingesetzte Lösung im Bereich der Corporate-Schulungen sind.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

LAWPILOTS Getreu unserer Mission: Recht. Einfach. Verstehen. setzen wir als E-Learning-Experte da an, wo sich Mitarbeiter:innen schwer tun: der rechtskonformen Einhaltung von Vorschriften. Wir bieten heute über 30 Online-Schulungen in mehr als 30 Sprach- und Länderversionen an und machen dadurch eine qualitativ gleichwertige Schulung vieler Mitarbeitetenden aus allen Abteilungen, Niederlassungen und mit unterschiedlichen Wissensständen möglich. Wir arbeiten erfolgreich mit mehr als 1.000 Kund:innen weltweit zusammen und haben über 500.000 Mitarbeitende geschult. Nach ihren individuellen Bedürfnissen können die Nutzer:innen unsere eigene Schulungs-Plattform auf allen Endgeräten individuell nutzen. Alternativ können sie unsere Schulungen ganz einfach in ihre interne Lernplattform (LMS) einbetten und erfolgreich schulen. Mit unserem Management-Cockpit können große Gruppen von Schulungsteilnehmer:innen einfach und übersichtlich verwaltet und Schulungen nachgewiesen werden.

Was ist euer USP?

LAWPILOTS Wir vereinen Flexibilität mit Emotionen. Unsere Online-Schulungen lassen sich flexibel im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden umsetzen. Dabei verknüpfen wir rechtliche Lerninhalte mit einer spannenden Mischung aus praxisnahen Beispielen, Gamification, Erklärvideos, Experteninterviews und Infografiken. Unsere Wissensvermittlung prägt sich positiv und langfristig bei den Schulungsteilnehmer:innen ein. Mit einer Teilnehmerzufriedenheit von über 90 Prozent setzen wir im Sektor E-Learning neue Maßstäbe. Mit unserem eigenen Learning Management System (LMS) und der großen Auswahl an verschiedenen Schulungsthemen in vielen Sprachen können Unternehmen gleichzeitig viele Mitarbeiter, auch an anderen Niederlassungen und Standorten schulen. Unsere Online-Schulungen sind außerdem mit nahezu allen anderen Learning Management Systemen kompatibel.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

LAWPILOTS Wir sehen enormes Wachstumspotenzial im Bedarf von E-Learnings. Unternehmen überlegen sich heute noch genauer, wie sie Mitarbeitende effizient schulen können. Gestiegene rechtliche Anforderungen und Forderungen nach zusätzlichen Weiterbildungs- und Schulungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden, eröffnen ganz neue Chancen für E-Learnings. Wir wollen außerdem die digitale Transformation nutzen und Unternehmen mit unserer Lösung unterstützen. Für lawpilots besonders interessant ist die Expansion in andere Länder und Märkte. Es passiert viel im regulatorischen Bereich und das Thema DSGVO wird auch von anderen Ländern adaptiert. Zu nennen ist das LGPD, das brasilianische Datenschutzgesetz, hier arbeiten wir an einer entsprechenden Schulung. In den USA sind wir letztes Jahr, mit dem Kurs zum CCPA für Kalifornien gestartet. In Thailand gibt es ebenfalls seit letztem Jahr ein Datenschutzgesetz.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-386 Thu, 29 Jul 2021 10:00:00 +0200 DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-live-talk-with-dave-ulrich-hr-reinvention-whats-next-for-hr-am-9-september/ Am 9. September 2021 Der US-amerikanische Professor und Berater Dave Ulrich arbeitet seit vielen Jahren an der Weiterentwicklung von HR-Themen rund um Talent, Führung und Organisation. Sein Modell, „HR-Business-Partner-Modell“, wurde 1997 in seinem Buch „Human Resource Champions" vorgestellt und hat bis heute Bestand. DAVE ULRICH hat maßgeblich dazu beigetragen, dass HR für alle Stakeholder einen Mehrwert bieten kann. Am 9. September 2021 ist er zu Gast beim DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR am 9. September.

„Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe“

Ist das HR-Business-Partner-Modell veraltet?

ULRICH Sich auf das HR Business-Partner-Modell zu beziehen, ohne die Aktualität mitzudenken, ist so, als ob Sie Ihr Handy aus den 1990er Jahren mit den Funktionen des heutigen Smartphones vergleichen. Das HR Business-Partner-Modell hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt und dabei stand eine Frage immer im Fokus: Wie kann HR allen Interessengruppen einen Nutzen liefern? In den 90er Jahren hat HR als Teil des Management-Teams einen festen Platz eingenommen; seitdem haben wir immer weiter recherchiert und Erfahrungen gesammelt, was HR zur Management Team Diskussionen beitragen kann. Zunehmend tragen die Erkenntnisse aus dem HR-Bereich durch Innovationen im Bereich menschlicher Fähigkeiten (Talent, Führung und Betrieb) zum Erfolg für alle internen Interessengruppen (Angestellte, Organisationen, direkte Vorgesetzte) und externen (Kunden, Investoren, Kommunen) bei. Um dies zu gewährleisten ist eine kontinuierliche Verbesserung der HR-Abteilung, ihrer Aufgaben und Mitarbeiter erforderlich. Die Ergebnisse unsere neueste Studie (mit über 29.000 Befragten) zeigen beispielsweise die HR-Kompetenzen auf, die man braucht, um Geschäftsfähigkeiten und HR- Abteilungen aufzubauen, die dann auch Ergebnisse liefern bzw. die zu Geschäftsergebnissen führen (https://www.rbl.net/hrcs-round-8). HR Business Partner sind wichtiger denn je für die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Kann man Führung bewerten?

ULRICH Es gibt einen Unterschied zwischen individuellen Führungskräften und Führungsfähigkeiten innerhalb eines Betriebs. Individuelle Führungskräfte sind von großer Bedeutung und ihr Verhalten kann durch ein 360-Feedback beurteilt werden. Kollektive Führungsfähigkeiten sind jedoch noch wichtiger für die Geschäftsergebnisse und beurteilen die Qualität der Führung, wie diese hilft strategische, kundenorientierte, finanzielle und gemeinschaftliche Resultate zu erzielen. In dem Bericht zum Thema Betriebsleitsystem (Organization Guidance System) werden sechs Phasen zur Bildung von Markenführung beschrieben und aufgezeigt, wie dadurch Interessenvertretern Ergebnisse geliefert werden können (www.rbl.ai). Demnach kann sowohl das Verhalten von individuellen Führungskräften als auch die gemeinschaftlichen Führungsfähigkeiten (was Führungskräfte tun und welche Führung besteht) ausgewertet und die Ergebnisse, die Führungspersonen und Führung hervorbringen, dargestellt werden.

Die Corona Pandemie hat die Art wie wir arbeiten stark beeinflusst. Welche Auswirkungen haben Sie am meisten beeindruckt?

ULRICH Ich hoffe das bleibende Vermächtnis der Corona Krise ist Personalisierung. Erstens, bei der Personalisierung steht die namensgebende Person im absoluten Fokus. Wir können Personalisierung in verschiedenen Aspekten unterteilen in: Emotionen, Empathie, Engagement, Erfahrung und Effizienz. Diese „E-Wörter“ haben Einfluss auf Beziehung und Organisation im Unternehmen gleichermaßen. Ich hoffe, die persönlichen Elemente der Personalisierung werden bleiben, auch wenn sich die Welt Stück für Stück wieder öffnet. Zweitens, Personalisierung bedeutet auch die Schaffung mehr personalisierter Arbeitsverantwortungen. Das wird erreicht durch individuell angepasste Maßnahmen/Interventionen; sowohl auf Angestellten-, als auch auf Betriebsebene.

Auf dem individuellen Level erinnert uns die Diversity-Bewegung daran, dass wir alle unterschiedlich sind. Ein Beispiel: Es ist unwahrscheinlich, dass man an seinem Arbeitsplatz im gleichen Raum mehrere Personen findet, welche exakt die gleiche Kleidung tragen. Personalisierung auf der Arbeit bedeutet, dass obwohl oder gerade, weil jeder unterschiedlich ist, alle etwas beisteuern können, um dem kollektiven Betrieb oder der Gemeinschaft zu helfen. Dieser Beitrag kann eine Perspektive, eine Fähigkeit oder eine Erfahrung sein. Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe. Auf dem Level der Organisation lenkt Personalisierung die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von „Benchmarking“, „best practice“ auf Anleitung (dabei fokussieren sich Führungskräfte darauf, was für ihr spezifisches Unternehmen in ihrem individuellen Fall am wichtigsten ist). Es genügt nicht länger die Humankapitalinvestitionen (oder andere Investitionen) eines Unternehmens mit denen eines anderen zu vergleichen; Führungskräfte müssen die einzigartigen (und personalisierten) Humankapitalanforderungen ihrer Unternehmen anhand der erwünschten Ergebnisse definieren. Ein Unternehmen, welches daran arbeitet, seine Strategie von Produkt zu Service oder zu einer mehr digitalen Plattform neu zu erfinden, hat eventuell andere Humankapitalanforderungen als ein Unternehmen, welches daran arbeitet an Marktwert oder Kundenanteil zu gewinnen.

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news-379 Wed, 14 Jul 2021 10:00:00 +0200 Pressemitteilung: Christoph Stehr ist neuer Chefredakteur der Personalführung https://www.dgfp.de/aktuell/christoph-stehr-ist-neuer-chefredakteur-der-personalfuehrung/ Christoph Stehr, 56, hat zum 1. Juli 2021 die Chefredaktion der PERSONALFÜHRUNG übernommen. Er tritt die Nachfolge von Werner Kipp an, der nach ca. sechs Jahren erfolgreicher Tätigkeit bei der DGFP, Chefredakteur eines TV-Senders in Süddeutschland wird. Stehr arbeitet seit 2007 für die PERSONALFÜHRUNG. Nach dem Studium der Slawistik und Geschichte in Trier und Sofia sowie einem Volontariat bei einer Mannheimer Fachzeitschrift wurde er 1993 Redakteur des Handelsblatts in Düsseldorf. Von 2001 bis 2006 war er stellvertretender Chefredakteur des Berufs- und Managementmagazins Handelsblatt KARRIERE.

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Pressemitteilungen
news-378 Tue, 06 Jul 2021 18:00:00 +0200 Pressemitteilung: Investoren fordern von DAX-Unternehmen effektives HR-Management-Reporting https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-investoren-fordern-von-dax-unternehmen-effektives-hr-management-reporting/ hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 Investoren fordern von DAX-Unternehmen effektives HR-Management-Reporting
•    International erste Analyse der nicht-finanziellen Berichterstattung zum Human Capital Management offenbart erhebliches Optimierungspotenzial in  puncto In-halt, Umfang, Konsistenz und Integriertheit
•    hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 –Studie von hkp/// group mit DGFP – Deutscher Gesellschaft für Personalführung, DIRK – Deutscher Investor Relations Verband und Academy of Labour

Frankfurt am Main, 06. Juli 2021. Die nicht-finanzielle Berichterstattung der führenden börsennotierten Unternehmen in Deutschland, speziell zu Personal- bzw. Human Capital Managements (HCM), erweist sich als zerfasert in verschiedenen Berichtsformen, heterogen in den Themen und hoch divers in Qualität und Quantität der Darstellung. Unternehmen berichten sehr selektiv und nur in wenigen Fällen in integrierter Form mit definierten Kenngrößen einschließlich Ziel- und Ist-Werten. Vergleichbarkeit oder auch ein gemeinsames Verständnis von Berichtsinhalten durch etablierte Standards sind selten gegeben. Durchgängig aufgegriffenen Themen wie Vergütung und Mitarbeiterentwicklung stehen Bereiche gegenüber, die gar nicht oder nur in Teilaspekten ausgeleuchtet werden wie zum Beispiel Diversität oder Datensicherheit.

Zu diesen Ergebnissen kommt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021. Die Studie, ein im internationalen Kontext bislang einzigartiges Projekt der Unternehmensberatung hkp/// group mit Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), DIRK - Deutscher Investor Relations Verband und Academy of Labour, hat die Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte der DAX30-Unternehmen für das zurückliegende Geschäftsjahr analysiert. Inhaltlicher Impuls für die Analyse ist der verstärkte Fo-kus von institutionellen Investoren auf HR-Management-Themen im Rahmen einer generell zunehmenden Bedeutung der Bereiche Umwelt, Soziales und Governance (ESG) für Investmententscheidungen.

„Die Stoßrichtung institutioneller Investoren ändert sich massiv. Lag der Fokus zunächst auf der finanziellen Performance, rückten dann Governance-Fragen und eine breitere Sicht auf Nachhaltigkeit in Blickpunkt. Mittlerweile werden durch Investoren, Themen des Human Capital Managements (HCM) stärker denn je priorisiert, zum Beispiel Mitarbeiterfluktuation, Menschenrechte, Diversität oder Frauenquoten“, erläutert hkp/// group Managing Partner Michael H. Kramarsch den Hintergrund der aktuellen Studie. Sein Fazit auf Basis der Ergebnisse: „Die aktuelle nicht-finanzielle Berichterstattung zu HCM-Themen hält den Anforderungen von Investoren nicht stand und ist nicht zielführend im Sinne einer Kommunikation zu Wertschöpfung und Risikomanagement.“

Spezielle Taxonomie als Grundlage für zukünftigen Berichtsstandard
Für die Studie wurde auf Basis internationaler Rahmenwerke eine Taxonomie entwickelt, anhand derer die aktuelle Berichterstattung analysiert wurde und die perspektivisch dazu beitragen kann, das HCM-Berichtswesen zu standardisieren. Basis der Auswertungslogik waren neben gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben die Angaben zentraler ESG-Rahmenwerke wie der Global Reporting Initiative (GRI), International Labour-Organization (ILO), der UN Global Compact (UN GC) und die Sustainable Development Goals (SDG). Ebenso integriert wurden aus Abstimmungsrichtlinien abgeleitete Erwartungen führender Investoren und Stimmrechtsberater.
„Im Ergebnis wurde eine Taxonomie mit 16 HCM-Kategorien erarbeitet“, erklärt Studienleiter Frank Gierschmann: „Die Ergebnisse der Analyse spiegeln sich in diesen Kategorien. Sie können Unternehmen dabei helfen, die eigene HCM-Berichterstattung so zu optimieren, dass sie das Vertrauen von Investoren gewinnen, aber auch von anderen Stakeholdern als Beitrag in der Kommunikation wichtiger nicht-finanzieller Kennzahlen zu verstehen sind“, so der hkp/// group Partner.

Ergebnisse: Überblick & ausgewählte Kategorien
Das aktuelle HCM-Reporting der DAX30-Unternehmen nimmt substanziellen Raum in der Berichterstattung ein, variiert aber stark in Umfang, Timing und Veröffentlichungspraxis. So beläuft sich der Anteil der HCM-Darstellungen in Geschäftsberichten auf rund 14% des Gesamtinhalts. Ein Drittel der DAX-Unternehmen berichtet bereits heute integriert, also ausschließlich im Geschäftsbericht. Die deutliche Mehrheit der Unternehmen tritt mit ihren Nachhaltigkeits- bzw. Personalberichten signifikant später als mit dem Geschäftsbericht an die Öffentlichkeit, zum Teil mit über drei Monaten Verzug.

Neben den Überblicksdarstellungen stellt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 die Ergebnisse in den Berichtskategorien kompakt mit Text, Grafik und KPIs vor und benennt Best-Practice-Beispiele. Zu den Erkenntnissen in einzelnen Kategorien zählen zum Beispiel:

HCM-Strategie: Viele Unternehmen stellen ihre HCM-Strategie nicht gesamthaft dar. Zudem erfolgt das Reporting meist sehr allgemein, qualitativ beschreibend und ohne klare KPIs. Investoren fordern jedoch entsprechende Informationen, um die Verknüpfung von Geschäftsaktivitäten mit der HCM-Strategie nachvollziehen zu können.

  • Diversität & Chancengleichheit bzw. Diskriminierungsfreiheit sind zentrale Inhalte von Geschäftsberichten. Das Reporting ist in der Regel auf den Gender-Aspekt fokussiert. Über die weiteren Themenfelder, zum Beispiel die demografische Verteilung der Belegschaft, wird nur wenig berichtet. Zu kurz kommen auch Ländervergleiche.
  • Compensation, Incentives & Benefits werden von allen Unternehmen thematisiert. Abseits der hoch regulierten Angaben zu Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung wird vielfach über Initiativen für eine faire, geschlechtergerechte Vergütung berichtet. Lediglich zwei Unternehmen weisen den Gender Pay Gap als KPI aus. Angaben zu Tarifstrukturen und zur Vergütung von AT-Mitarbeitern sind überraschend selten. Neben betrieblicher Altersversorgung werden weitere Benefits kaum aufgegriffen.
  • Data Security: Die Berichterstattung in dieser Kategorie ist insgesamt dürftig. In der Regel werden allgemeine und pauschale Aussagen getroffen. Nur wenige Unternehmen berichten mit Aussagen, die tragfähige Rückschlüsse auf den Stellenwert von Datenschutz und Informationssicherheit erlauben. Es finden sich nur wenige KPIs.
  • Aus- und Weiterbildung, Qualifizierung und Engagement sind sehr präsente Themen. Häufig wird Bildung im Kontext von Transformation und Digitalisierung als strategisch wichtig betont. Die meisten Unternehmen berichten über digitale Kompetenzen bzw. Zukunftsfähigkeit sowie digitale Lernangebote. Im Gegensatz dazu wird über Mitarbeiter-Engagement weniger ausführlich berichtet – obwohl nahezu alle DAX- Unternehmen regelmäßig entsprechende Befragungen durchführen und daraus KPIs wie Engagement-Index, Stimmungsindex und Mitarbeiterzufriedenheit ableiten.

Vielfältige Perspektiven auf den Handlungsbedarf für HR, IR und Arbeiternehmervertreter
Für die am Studienprojekt beteiligten Partner DGFP, DIRK und Academy of Labour ergeben sich aus den Studienergebnissen ganz spezifische Erkenntnisse und Handlungsbedarfe. So sieht Kai Helfritz von der DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung - auf Basis der Studie die Relevanz einer sinnvollen qualitativen und quantitativen Berichtslegung zu HR-Themen erwachsen - und einem intensiven direkten Austausch dazu mit Investoren. Er ist überzeugt: „Die aktuelle Stoßrichtung von Investoren wird stärker denn je in den Investorendialog einbinden. Dafür braucht es Kennzahlen, Best Practices und ein abgestimmtes Agieren mit Aufsichtsrat, Vorstand und Investor Relations. Wir werden ein verändertes HR-Reporting im Rahmen der Finanzmarktkommunikation sehen.“

Für die Mitbestimmungsseite konstatiert Tanja Jacquemin, Fachreferentin für Aufsichtsräte und Unternehmensmitbestimmung bei der Academy of Labour, dass der neue Investoren-Fokus Arbeitnehmervertretern in Aufsichts- und Betriebsräten die Chance bietet, sich noch wirksamer im Sinne der Beschäftigten einzubringen. „Und das ist auch im Interesse der Investoren. Denn dort, wo es eine hohe Abdeckung von Beschäftigten durch InteressenvertreterInnen gibt, sind in der Regel die Arbeitnehmerstandards hoch und die entsprechenden von Investoren adressierten Risiken gering“, so die Multi-Aufsichtsrätin. Aus ihrer Sicht kann und muss der Aufsichtsrat als Kontrollinstanz der Verpflichtung zu einer entsprechenden Berichterstattung über die gesetzlichen Forderungen hinaus weiteren Nachdruck verleihen und somit die Rolle der Beschäftigten als am Unternehmen Beteiligte stärken.

Aus Sicht von Kay Bommer, Geschäftsführer DIRK – Deutscher Investor Relations Verband, ist HCM als Thema noch nicht auf der Investor-Relation-Agenda angekom-men. Dass neben dem regulären Reporting zunehmend auch Anfragen zu Kennzahlen und Sachverhalten aus diesem Themengebiet an IR herangetragen werden, sieht er als Chance: „Die aktuellen Entwicklungen in puncto HCM eröffnen der Investor-Relation-Funktion den Spielraum, eigene Standards zu etablieren und damit auch Defizite auf Investorenseite zu kompensieren. IR sollte die sich bietende Gelegenheit im Sinne der eigenen strategischen Positionierung nutzen!“

Hintergrundinformationen zur Studie
Der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist eine Studieninitiative der hkp/// group unter Mitwirkung von Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), DIRK – Deutscher Investors Relation Verband und Academy of Labour. Analysiert wird die Berichterstattung der DAX30-Unternehmen im zurückliegenden Geschäftsjahr, wobei Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte in die Auswertung einbezogen wurden. Aufgrund der späten Erscheinungstermine wurden die Geschäftsberichte von Delivery Hero und Linde nicht berücksichtigt. Insgesamt umfassen die gelesenen Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte über 9.000 Seiten, wovon immerhin knapp 2.000 Seiten Teil des HCM-Reportings sind.


Bezug des Studienreports
Der komplette Report zum hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist zum Preis von 275 Euro zzgl. MwSt. als PDF-Dokument erhältlich. Kunden der hkp/// group, Mitglie-der der DGFP, des DIRK sowie Unterstützer der Academy of Labour können das komplette Studiendokument zu Sonderkonditionen beziehen. Bestellungen sind per formloser E-Mail an info@hkp.com zu richten.

Kontakt: thomas.mueller@hkp.com, Tel. 0176-10088237

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Pressemitteilungen
news-376 Wed, 30 Jun 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Teil des Fortschritts in der Welt" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-teil-des-fortschritts-in-der-welt/ GIZ-Vorstand Thorsten Schäfer-Gümbel über Auslandsentsendung, kulturellen Wandel und stabile Beschäftigungsverhältnisse Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) will weitgehend auf sachgrundlose Befristungen verzichten. Bis Ende nächsten Jahres sollen 75 Prozent der Mitarbeitenden mit deutschem Arbeitsvertrag entfristet sein. Die Befristungspolicy sei entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen, so Thorsten Schäfer-Gümbel. Durch Fluktuation gehe aufgebautes Wissen verloren. „Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo“, so Schäfer-Gümbel. „Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.“

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL ist Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Er studierte zunächst Agrarwissenschaften, dann Politikwissenschaft in Gießen und arbeitete nach seinem Examen als wissenschaftlicher Mitarbeiter am dortigen Lehrstuhl für Internationale Beziehungen. Schäfer-Gümbel trat bereits während seiner Schulzeit der SPD bei. Seine berufliche politische Laufbahn startete er 2001 als Kreistagsabgeordneter im Landkreis Gießen. 2003 wurde er zum Abgeordneten des Hessischen Landtags gewählt und war dort bis 2008 wohnungs- und entwicklungspolitischer Sprecher der SPD-Fraktion. 2009 übernahm er Partei- und Fraktionsvorsitz der hessischen SPD und wurde stellvertretender Parteivorsitzender der SPD im Bund; von Juni bis September 2019 übernahm er als Co-Vorsitzender kommissarisch die Führung der SPD.

Die GIZ arbeitet in weit über 100 Ländern mit derzeit völlig unterschiedlichen Inzidenzen und Restriktionen. Wie hat die Pandemie Ihre Arbeit verändert?

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL Die Pandemie beherrscht unsere Arbeit in der GIZ. Wir sind in 120 Staaten aktiv, mit rund 23 600 Beschäftigten. Diese haben einen sehr unterschiedlichen Status. Rund zwei Drittel unserer Belegschaft sind nationale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also Kolleginnen und Kollegen aus den Partnerländern selbst. Für uns sind Entwicklungshelferinnen, Entwicklungshelfer, integrierte und rückkehrende Fachkräfte, aber eben auch klassische Tarifangestellte im In- und Ausland im Einsatz. Und das stellt uns vor sehr unterschiedliche Herausforderungen. Zudem sind wir mit einer großen Ungleichzeitigkeit der Entwicklungen konfrontiert. Während sich die Lage in der einen Region entspannt hat, haben wir in einem anderen Bereich deutliche Verschärfungen erlebt. Das geschah und geschieht ständig. Das war für alle Kolleginnen und Kollegen sehr fordernd: Es begann für uns mit dem Ausbruch in China und den Auswirkungen auf unsere Büros und Vorhaben in China und in der Mongolei. Wir waren mit der Pandemie also zu einem Zeitpunkt konfrontiert, als sie in Deutschland noch gar nicht angekommen war. Und klar ist, dass uns die Pandemie in unseren Einsatzländern auch dann noch fordern wird, wenn wir in Deutschland mit den Impfungen schon weit vorangekommen sind. Umso mehr gilt für uns als Unternehmen der Satz, der auch für die Bekämpfung von Corona insgesamt gilt: Die Pandemie ist dann vorbei, wenn sie global vorbei ist. Keine Minute früher.

Mit welchen Veränderungen rechnen Sie dauerhaft?

SCHÄFER-GÜMBEL Lassen Sie mich auf zwei Ebenen antworten: Die Pandemie wird die Entwicklungszusammenarbeit und die internationale Zusammenarbeit verändern. Entwicklungsfortschritte, die wir in den letzten Jahren und Jahrzehnten erreicht haben, wurden zum Teil pulverisiert und zurückgeworfen. Ungleichheit tritt stärker hervor, Hunger und Kinderarbeit nehmen wieder zu. Die Spaltung von Gesellschaften vor dem Hintergrund der ökonomischen Entwicklung steigt. Wir sehen, dass sich Budgetkrisen verschärfen. Das alles hat enorme Auswirkungen für den Kern der Zusammenarbeit in den Partnerländern. Klar ist auch, dass Gesundheitspolitik zukünftig wieder eine größere Rolle spielen wird, eng verbunden mit Fragen der sozialstaatlichen Organisation. Die durch die Pandemie verschärfte soziale Ungleichheit führt zu Verteilungskonflikten. Mein Eindruck ist, dass sich diese negativ auf das Engagement für mehr Klimaschutz und soziale Sicherheit auswirken können. Und andererseits gibt es eine unternehmensinterne Perspektive, was die Veränderungen durch Corona angeht: Es geht um unsere eigenen Unternehmensabläufe, den Arbeitsalltag. Ich gehe fest davon aus, dass wir zukünftig mehr mobiles Arbeiten haben als vor der Pandemie, aber hoffentlich weniger als während der Pandemie. Das häufig postulierte „New Normal“ muss sich noch herausbilden. Wir haben wie viele andere Unternehmen eine steile Lernkurve beim Thema mobiles Arbeiten, hatten aber bereits vor der Pandemie eine Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten mit den Mitbestimmungsgremien. Das hat uns den Start in der Pandemie erleichtert. Ein Booster ist die Pandemie auch für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Es gab im Unternehmen zahlreiche Maßnahmen zur medizinischen und psychologischen Begleitung, aber auch zur Gesundheitsprävention. Das waren zum Teil Initiativen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Bewegungsangebote oder Achtsamkeitsübungen machten, die digital gut funktioniert haben. Das war auch sehr hilfreich, um die Resilienz unserer Teams zu stärken. Für viele war das Gesundheitsmanagement ein Nebenthema, sozusagen „nice to have“. Die Pandemie hat uns ins Pflichtenheft geschrieben, dass das für uns in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Oft sagen wir uns: Pass auf dich auf. In den letzten 18 Monaten haben wir bitter gelernt, wie wichtig dieser Satz ist. Es liegt an uns, dass wir es nicht wieder vergessen.

Wird es vor diesem Hintergrund schwieriger, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, die bereit sind, ins Ausland zu gehen?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben rund 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen. Es ist tatsächlich nicht immer einfach, Stellen zu besetzen. Das hat manchmal fachliche, gelegentlich auch sprachliche Gründe. Das englischsprachige Ausland ist einfacher zu besetzen als das französischsprachige. Durch die Zunahme von fragilen Kontexten in den letzten Jahren sind viele Länder keine Familienstandorte mehr. Gleichzeitig ist die Entsendung ein ganz wichtiges Element für die GIZ als Bundesunternehmen, denn wir setzen vorrangig im Auftrag der Bundesregierung international entwicklungspolitische Vorhaben um. Unsere Präsenz vor Ort ist dafür Voraussetzung. Deshalb werden Entsendungen ein zentraler Aspekt unseres Geschäftsmodells bleiben. Für die Identität und den Erfolg des Unternehmens ist außerdem wichtig, dass es eine Rotation unserer Kolleginnen zwischen Inlands- und Auslandseinsätzen gibt: Es ist wichtig, dass unsere internen Dienstleister wissen, wie das operative Geschäft draußen funktioniert. Und umgekehrt ist es wichtig, dass man im Partnerland die internen Prozesse kennt. Natürlich war und ist die Pandemie hier eine zusätzliche Belastung. Auf der anderen Seite ist die Tätigkeit im Partnerland auch für jeden Einzelnen und jede Einzelne eine große und spannende Aufgabe. Man erlebt viel und kann viel einbringen.

Sie entsenden verschiedene Berufsgruppen – welche sind das?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir beschäftigen viele verschiedene Berufsgruppen und Fachlichkeiten. Die meisten von ihnen, rund 80 Prozent, sind im Ausland tätig. Personalwirtschaftlich können wir dabei im Kern vier Gruppen unterscheiden. Unsere nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen sind in der Umsetzung der Vorhaben vor Ort verantwortlich, fachlich und administrativ. Außerdem gibt es die Gruppe der Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer und die sogenannten integrierten und rückkehrenden Fachkräfte, die unter anderem über uns in die Länder vor Ort vermittelt werden. Die Entwicklungshelferinnen und  helfer sind unter den im Ausland tätigen internationalen Kolleginnen und Kollegen die kleinere Gruppe. Auf fünf Entsandte kommt etwa eine Entwicklungshelferin beziehungsweise ein Entwicklungshelfer. Die Aufgaben unterscheiden sich konzeptionell, sie sind auch disziplinarisch im engeren Sinne nicht eingeordnet in unsere Struktur. Die Rechtsgrundlage für ihren Einsatz ist durch das EH-Gesetz unabhängig und strikt geregelt. Ihnen wird ein Unterhaltsgeld gezahlt, das eine angemessene, vergleichsweise einfache Lebensführung gewährleistet. Daneben gibt es das Instrument der integrierten Fachkräfte, die von uns nicht disziplinarisch geführt werden, sondern beim Partner beschäftigt und somit auch disziplinarisch unterstellt sind. Also zum Beispiel in die Hierarchie eines Ministeriums in einem Partnerland eingebettet sind und dort beraten. 212 Expertinnen und Experten sind heute als integrierte Fachkräfte im Einsatz. Die größte Gruppe unserer Beschäftigten sind, wie eingangs erwähnt, die nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Gibt es beim Thema Gehalt Konflikte zwischen den nationalen Kräften und den entsandten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein mitbestimmt geführtes Unternehmen mit einem Haustarifvertrag, was zu den Stärken des Unternehmens gehört. Die Regeln und die Tarifierung für unser nationales Personal richten sich nach dem Länderkontext. Da gibt es auch Spielräume, die sind aber nicht groß. Wir agieren auch aus einer entwicklungspolitischen Perspektive. Wir wollen nicht mit überdurchschnittlichen Bezahlungen zu einem „Brain Drain“ beitragen. Natürlich gibt es Spannungsverhältnisse. Wir müssen regelmäßig erklären, dass wir eine Partnerorientierung haben und damit eine Einbettung in die jeweilige ökonomische und soziale Situation des Partnerlands verfolgen. Trotzdem finden Vergleiche zwischen nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der einen Seite und Auslandsmitarbeiterinnen und  mitarbeitern auf der anderen statt – bei Personalentwicklung, sozialer Sicherung oder Gehältern. Die Bänderlogik unseres Tarifsystems wird für unser nationales Personal ebenso angewandt wie unser Führungsleitbild von „Kooperation und Führung“.  Unsere nationalen Beschäftigten sind in den letzten Jahren für eine erfolgreiche Entwicklungszusammenarbeit immer wichtiger geworden, und diese Dynamik wird sich so auch fortsetzen. All unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemein ist eine hohe intrinsische Motivation – es macht Sinn, was wir hier tun. Wir sind Teil des Fortschritts in der Welt.

Wie gelingt Kommunikation in einem so internationalen und diversen Unternehmen?

SCHÄFER-GÜMBEL Vorrangig dadurch, dass wir sehr viel kommunizieren (lacht). Im Ernst, wir kommunizieren wirklich viel und regelmäßig. Einerseits zentral über direkte Anschreiben oder das Intranet und zweitens in Linie. Dazu kommen zentrale Kommunikationsformate des Vorstands. Die werden live produziert, aber auch aufgezeichnet. Sie sind mehrsprachig und sehen viel Interaktion vor. In der Pandemie haben wir als Vorstand zusätzlich digitale Sprechstunden angeboten, in denen jeder und jede Fragen loswerden konnte. Gleichzeitig wird in den Teams gut kommuniziert.

Wie reagiert eine behördenähnliche Organisation auf eine Umwelt, die sich immer schneller verändert?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Bundesunternehmen und keine Behörde. Wir sind in etwa so behördenähnlich wie jedes andere große Unternehmen auch. In der Pandemie haben wir zum Beispiel mal wieder unter Beweis gestellt, wie schnell wir sind. Wir haben unglaublich viel bewegt. Interne Prozesse tragen dazu bei. Zum Beispiel unser kultureller Transformationsprozess zu Kooperation und Führung, der sich aus der Belegschaft heraus entwickelt hat. Wir erreichen dadurch ein agileres Miteinander und mehr Aufmerksamkeit und Verantwortung aller für das Gesamtergebnis. Wir verfolgen dabei vier zentrale Prinzipien: Wir wollen erstens gemeinsam Sinn stiften, zweitens Vielfalt leben, drittens flexibel in der Führung sein und viertens experimentieren und neue Wege gehen. Auf Grundlage dieser vier Prinzipien kommen wir Stück für Stück nach vorne.

Bisher waren bei der GIZ etwa 50 Prozent der Arbeitsverträge befristet. Künftig sollen deutlich mehr unbefristete Verträge kommen. Warum? Und vor welchen Herausforderungen stehen Sie dabei?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir wollen zukünftig auf sachgrundlose Befristungen verzichten und Ende nächsten Jahres eine Entfristung bei der Belegschaft mit deutschem Arbeitsvertrag von 75 Prozent erreichen. Die Befristungspolicy hat zu sehr vielen Diskussionen und Belastungen geführt. Gleichzeitig ist sie entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen. Wir haben bisher eine sehr hohe Rotation und Fluktuation von einer Stelle zur nächsten; aufgebautes Wissen geht dabei verloren. Damit gehen immense Kosten einher. Dazu kommt: Die GIZ ist sehr dezentral gesteuert. Personalentwicklung findet vorrangig nach Bedarf der Vorhaben statt und weniger aus einer Unternehmensperspektive. Das wollen wir verändern, wir brauchen beides. Dazu haben wir gemeinsam mit der Mitbestimmung einen neuen Weg beschrieben. Er führt entlang der Leitlinien „Sicherheit und Flexibilität“ dazu, dass wir flexibel bleiben. Wir kommen aber auch zu einem besseren Miteinander bei der Mitbestimmung und vor allem zu klaren Perspektiven für die Personalentwicklung. Gleichzeitig wird das einen Kulturwandel im Unternehmen auslösen. Eine stabile und klare Beschäftigungsperspektive gibt Sicherheit. Auf dieser Basis ist es einfacher, sich auf Veränderungen einzulassen.

Was tun Sie, um Talente im Unternehmen zu finden und zu fördern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben ein Führungskräfteentwicklungsprogramm sowie Potenzialverfahren auf den verschiedenen Hierarchiestufen. Es gibt viele Möglichkeiten des individuellen Coachings, der Vorbereitung und Weiterentwicklung. Dafür gibt es im Kern zwei Wege bei uns, mit denen wir systemisch gut aufgestellt sind. Das ist zum einen eine konkrete Nominierung für eine Stellenbesetzung. Und auf der anderen Seite gibt es ein Benennungsverfahren, das über die Stabsstellen und Bereiche definiert wird. Den Umständen geschuldet, beschäftigen wir uns derzeit in der Führungskräfteentwicklung besonders mit der Frage, wie Führung im digitalen Raum funktioniert. Digitale Formate verändern Interaktion, Führung und Kooperation. Damit müssen wir umgehen lernen.

Wie haben Sie denn den Wechsel aus der Politik in die Führung eines Unternehmens erlebt?

SCHÄFER-GÜMBEL Kurzweilig. Eigentlich wollte ich mir nach dem Ausscheiden aus dem politischen Mandat Zeit nehmen für den Übergang – richtig aussteigen und im Neuen gut ankommen. Am Ende blieb mir aber gerade mal ein Tag zwischen den beiden Rollen. Mir ist der Einstieg in der GIZ sehr leicht gemacht worden. Ich habe hier sowohl im Vorstand als auch bei vielen Kolleginnen und Kollegen eine sehr offene Haltung vorgefunden. Sie haben mir alle meine Fragen beantwortet. Und ich kann viele Fragen stellen! Ich höre gründlich zu, bevor ich mir eine erste Einschätzung erlaube. Wir haben ein gutes Miteinander, der Umstieg ist gut und störungsfrei verlaufen. Für alles Weitere müssten Sie die Kolleginnen und Kollegen fragen. Ich habe es schon im politischen Raum immer abgelehnt, mir selbst Zensuren zu geben.

Sie haben sich bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter nach dem Studium mit internationalen Beziehungen befasst. Später waren Sie entwicklungspolitischer Sprecher der hessischen SPD. Ist das Amt als GIZ-Vorstand für Sie ein Traumjob?

SCHÄFER-GÜMBEL Die Geschichte fängt noch früher an. Ich habe zunächst Agrarwissenschaften studiert, weil ich Entwicklungshelfer werden wollte. Die Nähe zu internationaler Politik gab es immer schon. Ich bin sehr oft nach Asien, vor allem in die Volksrepublik China, gereist. Das Feld der internationalen Politik halte ich für ein sehr zentrales. Die großen Menschheitsfragen können wir nur gemeinsam lösen. Dafür müssen wir auch verstehen, was den anderen bewegt.

Was ist die größte Herausforderung für HR in der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Ich glaube nicht, dass man das auf einen Punkt reduzieren kann. Es macht einen Unterschied, ob ich über die Kolleginnen und Kollegen mit deutschem Arbeitsvertrag rede oder über die Nationalen vor Ort. Ich habe ganz am Anfang mal vom einheitlichen Personalkörper der GIZ gesprochen. Da zuckten die einen, andere waren völlig begeistert. Ich meinte damit vor allem, dass wir am Ende eine Mannschaft sind. Die Entsandten werden ohne die Nationalen nicht erfolgreich sein, umgekehrt aber auch nicht. Die unternehmerische Fürsorge, aber auch die Erwartungen an Leistungsfähigkeit und Umsetzungsstärke, gelten für alle Beschäftigungsgruppen gleichermaßen. Darunter gibt es Dutzende von Themen. Für die Kollegenschaft in Afghanistan sind völlig andere Dinge wichtig als hier im Inland. Für die jeweiligen Gruppen haben ihre Themen aber Priorität eins. Das ist nicht immer einfach, weil man nicht immer alles gleichzeitig mit derselben Energie bearbeiten kann.

Was ist das entscheidende Asset der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Durchführungsunternehmen, wir sind Wissens- und Kompetenzträger und Politikimplementierer. Wir sind ausschließlich auftragsfinanziert. Wir managen Wissen, Kompetenz und Erfahrung. Das ist die eigentliche Leistung, die wir erbringen. Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo. Und manchmal auch mit langem Atem. Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.

Sie engagieren sich mit der GIZ bei der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

SCHÄFER-GÜMBEL Mit Blick auf die großen Veränderungen bei der Befristungspolitik und der Personalstrategie ist es für uns als Unternehmen wichtig, in den stärkeren Austausch mit anderen zu gehen. Gleichzeitig wollen wir auch Themen, die wir sehen, adressieren. Ein Beispiel ist hier sicher die Frage der Gestaltung des mobilen Arbeitens. Wenn wir hier eine bestmögliche Rahmensetzung erreichen wollen, müssen wir in den konzeptionellen Austausch gehen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp Anfang Juni.


Engagiert für eine lebenswerte Zukunft. Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH engagiert sich als Dienstleister für nachhaltige Entwicklung und internationale Bildungsarbeit weltweit für eine lebenswerte Zukunft. Gemeinsam mit ihren Auftraggebern und Partnern entwickelt und plant die GIZ Ideen für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen und setzt sie mit ihnen um. Die GIZ hat ihren Sitz in Bonn und Eschborn. Ihr Geschäftsvolumen betrug im Jahr 2019 rund 3,1 Milliarden Euro. Von den derzeit etwa 23 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in rund 120 Ländern sind fast 70 Prozent als nationale Mitarbeitende vor Ort tätig. Als anerkannter Träger des Entwicklungsdienstes entsandte die GIZ im vergangenen Jahr 483 Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer. Darüber hinaus hat das Centrum für internationale Migration und Entwicklung (CIM), eine Arbeitsgemeinschaft aus GIZ und der Bundesagentur für Arbeit, im Jahr 2020 212 integrierte und 516 rückkehrende Fachkräfte an lokale Arbeitgeber in den Einsatzländern vermittelt beziehungsweise finanziell oder durch Beratungs- und Serviceleistungen unterstützt.

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Fachmagazin Personalführung
news-377 Wed, 30 Jun 2021 09:00:00 +0200 Bundestagswahl 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/bundestagswahl-2021/ Die Bundestagswahl in Zeiten der Pandemie Vor dem Hintergrund der Pandemie findet aktuell der Wahlkampf zur Bundestagswahl am 26. September 2021 statt. Wegen der massiven Eingriffe in die Wirtschaft und der getrübten und weiterhin unsicheren Lage auf dem Arbeitsmarkt ließe sich vermuten, dass die Parteien die wirtschaftliche Erholung und Wiederbelebung einer positiven Beschäftigungsdynamik in das Zentrum ihrer Wahlprogramme setzen. Doch die Zeichen stehen eher auf mehr Regulierung statt auf mehr Flexibilität.

Den Themenschwerpunkt „BUNDESTAGSWAL 2021" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-375 Fri, 25 Jun 2021 18:00:00 +0200 Pressemitteilung: Dr. Bettina Volkens wird neue Vorstandsvorsitzende der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/dr-bettina-volkens-wird-neue-vorstandsvorsitzende-der-dgfp/ Vorstand wählt neue Vorsitzende und Stellvertreter Berlin, 25.06.2021. Am 25. Juni 2021 wählten die Mitglieder des Vorstands der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) Dr. Bettina Volkens, ehemaliges Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin Deutsche Lufthansa AG, zur neuen Vorsitzenden. Dr. Bettina Volkens, seit Mai 2017 Mitglied im Vorstand der DGFP, folgt damit Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin, Continental AG.

Volkens, studierte Juristin, war über viele Jahre in verschiedenen Funktionen für den Konzern Deutsche Bahn AG tätig, bevor sie 2012 zur Deutschen Lufthansa AG wechselte. In den sieben Jahren bei der Lufthansa AG hatte sie mehrere leitende Positionen inne. Seit 2020 ist Volkens unter anderem bei Bilfinger SE, Mannheim, Mitglied des Aufsichtsrats und Start Up Gründerin zum Wissensmanagement.

„Ich freue mich auf meine neue Aufgabe und danke dem Vorstand für das Vertrauen. In den letzten Jahren haben wir gemeinschaftlich die inhaltliche Ausrichtung der DGFP gestaltet und kontinuierlich das Portfolio weiterentwickelt. Hieran möchte ich anknüpfen. Mit dem erweiterten Vorstandsteam wollen wir uns auf ausgewählte Themen fokussieren, die wir auch in Kooperation mit den Mitgliedern erarbeiten. Zu nennen sind vor allem die Themen Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität und hybride Arbeitsformen. Besonderer Dank gilt Ariane Reinhart für das große persönliche Engagement. Mit Verve und neuen Impulsen hat sie maßgeblich die Umstrukturierung der DGFP erfolgreich unterstützt und vorangetrieben“, sagt Volkens.

Reinhart ergänzt: „Jedes einzelne Vorstandsmitglied hat die Verantwortung für ein bestimmtes Thema und bringt seine Expertise ein. Als Team haben wir in den letzten Jahren gezeigt, dass wir schnell und auch mutig agieren können. Mit ausgesprochener HR-Expertise, Engagement und Flexibilität, haben wir es gemeinsam geschafft, die interne Transformation zu vollziehen. Wir haben die strukturellen Veränderungen als Chance genutzt und so nachhaltig den Weg für eine erfolgreiche DGFP geebnet. Bettina Volkens, Marion Rövekamp, Stefan Dräger und das gesamte Vorstandsteam werden diesen Weg erfolgreich fortsetzen. Ich möchte mich bei den Mitgliedern, Partnern, Vorstand und Mitarbeitern für die engagierte und gute Zusammenarbeit bedanken. Die DGFP ist und bleibt das führende HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk und ich freue mich auf den weiteren Austausch.“

Stellvertretende Vorsitzende wird Marion Rövekamp und löst in dieser Funktion Norbert Janzen ab. Stefan Dräger wurde in seiner bisherigen Funktion als stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Schatzmeister bestätigt. Dr. Ariane Reinhart wird gemäß des Rotationsprinzips, das für alle neu- und wiedergewählten Vorstandsmitglieder gleichermaßen gilt, den Vorstandsvorsitz abgeben und bleibt weiterhin ordentliches Vorstandsmitglied.

Die Mitgliederversammlung hatte am 4. Juni 2021 über die Zusammensetzung des Vorstands entschieden. Die Verteilung der Ämter obliegt dem Vorstand und bedarf keines Votums durch die Mitglieder.

Die Pressemitteilung für Sie zum Download.

Kontakt:
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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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Pressemitteilungen
news-374 Thu, 24 Jun 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: Verleihung St.Galler Leadership Award 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-verleihung-stgaller-leadership-award/ Erstmals auf der DGFP// Jahrestagung Personalentwicklung Verleihung St.Galler Leadership Award erstmals auf der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung – Finalisten 2021 stehen fest: Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group

Berlin / St.Gallen, 24.06.2021. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am 16.11.2021 im Rahmen der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership der Universität St. Gallen, sieht den diesjährigen Award auch vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Herausforderungen im Zuge der Corona-Pandemie und der Vorbereitung auf die Zeit danach: „Im vergangenen Jahr wurden einige Elemente von New Work von einem auf den anderen Tag eingeführt. Dabei lag der Fokus bei vielen vor allem auf technologisch-strukturellen Neuerungen. Um New Work jedoch zu einer Erfolgsgeschichte zu machen, müssen Unternehmen Leadership & Kultur entwickeln. Daher haben wir dieses Jahr besonders jene Führungsinitiativen berücksichtigt, die darauf abzielen, die New Work Culture auch und vor allem in Krisenzeiten mutig, aktiv und nachhaltig zu gestalten.“

Durch die Jury des St.Galler Leadership Awards wurden aus einer Vielzahl von Einreichungen die Finalisten gewählt. Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group. Die drei Finalisten stellen ihre Initiativen vor der deutschen HR-Community auf der digitalen DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung am 16.11.2021 live und digital vor. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2021 bestimmt.

„Die Pandemie und die damit einhergehende zunehmende Digitalisierung hat Einfluss auf Leadership Aktivitäten. Neben der Digitalisierung von Maßnahmen, stehen Agilität und Flexibilität noch mehr für eine stabile Führungskultur. Wir freuen uns, mit dem St. Galler Leadership Award zur Verbreitung nachhaltiger Führungsprojekte beizutragen und damit wirksame Leadership Projekte in die Praxis bringen zu können,“ sagt Kai H. Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und Mitglied der Award Jury.

Die Finalisten des St.Galler Leadership Award 2021 im Überblick

Daimler AG ist einer der weltweit führenden Hersteller von Premium- und Nutzfahrzeugen. Mit ihrem Programm „Führende Transformation“, einem digitalen Format, wird eine tiefe und nachhaltige Denkweise und Verhaltensverschiebung auf allen Ebenen, Geschäftsbereichen und Standorten auf der ganzen Welt unterstützt. Daimler AG bricht damit bewusst mit bestehenden Mustern.

Swiss Re Gruppe ist ein führendes globales Rückversicherungsunternehmen, das 1863 in Zürich gegründet wurde. Mit ihrer erfolgreich etablierten Initiative „Dialogkultur“, die auf eine nachhaltige Führungskultur auf Augenhöhe abzielt, steht sie im Finale. Das Projekt zielt auf eine agile Unternehmenskultur ab. Jeder soll ermutigt werden, als Führungskraft zu agieren und unabhängig von seiner Rolle oder hierarchischen Position, Verantwortung zu übernehmen. 

VDM Metals Group, ein weltweit führendes Unternehmen, dass sich auf die Herstellung von metallischen Hochleistungswerkstoffe, wie Bleche, Bänder, Drähte und Stangen spezialisiert hat, steht mit ihrem Projekt „VDM Führungskompass“, ein ganzheitlicher Ansatz zur nachhaltigen Veränderung der Führungskultur, im Finale. 

St.Galler Leadership Award, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Stefan Sigron (Unternehmensentwicklung/CEO-Office GKB, Mitglied der Direktion), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid - Kurhaus & Medical Center), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Head of People and Culture/ CHRO bei Axel Springer SE), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.  

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Dufourstrasse 40a
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Mail: contactifpm@unisg.ch

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Über das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) 
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den füh-renden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unternehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Manage-ment des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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news-373 Fri, 04 Jun 2021 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: Mitgliederversammlung wählt neuen Vorstand https://www.dgfp.de/aktuell/mitgliederversammlung-waehlt-neuen-vorstand/ Juni 2021 Berlin 04.06.2021. Die Mitgliederversammlung der DGFP hat am 4. Juni einen neuen Vorstand gewählt. Die Mitglieder bedankten sich bei Vorstand und Geschäftsführung und bewerteten die neu konzipierten digitalen Formate positiv. Der Kurs, den die DGFP genommen habe, sei der richtige Weg und man sei sehr zufrieden mit den weiteren Entwicklungen, so der Tenor der Mitglieder.

„Ich möchte mich bei den ehemaligen Mitgliedern des Vorstands für die jederzeit vertrauensvolle und persönliche Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren bedanken und freue mich auf das Engagement und die Ideen der neuen Vorstandsmitglieder. Wir sind auch in der neuen Zusammensetzung für unsere Mitglieder da und legen unser besonderes Augenmerk auf aktuelle HR-Trends und Themen. Gerade in Transformationszeiten spielt HR eine entscheidende Rolle und ist Wegbereiter im digitalen Wandel“, sagt Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands DGFP und Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, bei Continental AG.

Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP, ergänzt: „Wir freuen uns sehr, dass wir mit den neugewählten Persönlichkeiten für den Vorstand der DGFP unser Netzwerk weiter ausbauen können. Im Namen aller Mitglieder und des gesamten DGFP-Teams danke ich Heike Bruch, die den Vorstand verlässt, für ihr Engagement, ihre Arbeit und Unterstützung. Gemeinsam konnten wir viel erreichen.“

Künftig gehören nach der Neu- und Wiederwahl dem DGFP-Vorstand folgende Personen an:
(Aufzählung erfolgt in alphabetischer Reihenfolge)

  • Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart
  • Oliver Burkhard, Mitglied des Vorstands, thyssenkrupp AG
  • Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender Drägerwerk AG & Co. KGaA, Lübeck
  • Norbert Janzen, Global HR-Transformation Leader bei Metro AG
  • Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co.KG
  • Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG
  • Carmen-Maja Rex, Global Head of HR, HeidelbergCement AG
  • Marion Rövekamp, Vorständin Personal und Recht, EWE AG
  • Thorsten Schäfer-Gümbel, Vorstand & Arbeitsdirektor, GIZ GmbH
  • Christiane Schönefeld, Vorstand Ressourcen der Bundesagentur für Arbeit
  • Martin Seiler, Vorstand Personal & Recht der Deutschen Bahn AG
  • Dr. Bettina Volkens, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „endee Natural Dialogs“

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