DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Fri, 05 Mar 2021 12:01:55 +0100 Fri, 05 Mar 2021 12:01:55 +0100 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-344 Thu, 04 Mar 2021 10:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei luksit https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-luksit/ Mit der richtigen Software zur Kompetenzanalyse Das Berliner Start-up Luksit ist eine Ausgründung der Humboldt Innovation und hat eine smarte Softwarelösung entwickelt um High Performance Teams optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Wir sprachen mit ihnen darüber, wie Unternehmen so ihr volles (Mitarbeiter-) Potenzial ausschöpfen können.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Als Ausgründung der Humboldt Innovation haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der kompetenzbasierter Einsatz dazu beiträgt, dass Menschen inspiriert, motiviert und besser arbeiten können.Was wäre also, wenn es eine einfach zu bedienende Software gäbe, mit der du High Performance Teams zusammenstellen kannst? Die Antwort: Dein Unternehmen kreiert ein Meisterstück, bei dem niemand die zweite Geige spielen muss. Durch angewandte Wissenschaft ermöglichen wir es, Teams von Beginn an optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Egal ob Startup oder etabliertes Unternehmen – mit unserer Softwarelösung können vorhandene und benötigte Kompetenzen ganz einfach identifiziert und effektiv eingesetzt werden.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Nichtbesetzung vakanter Stellen und falscher Personaleinsatz kosten mittelständische Unternehmen in Deutschland 50 Milliarden Euro jährlich. Aktuell werden lediglich 30% der vorhandenen Kompetenzen dabei aktiv in den Unternehmen eingesetzt. Fluktuation und Mitarbeiterunzufriedenheit sind die Folge. Der War-for-Talents und der digitale Wandel erfordern einen gezielten Einsatz von Kompetenzen. Aktuell wird dabei in vielen Unternehmensstrukturen unglaublich viel Potential verschwendet. Wir als Startup wollen das ändern! Teams und Mitarbeiter:innen sind dabei nicht das Problem. Sondern die Art und Weise, wie sie eingesetzt werden. Wie beim Profi-Fußball reicht es nicht aus, die besten Spieler:innen einzukaufen. Sondern: Sie müssen auch auf der richtigen Position und im richtigen Moment eingesetzt werden. Dann klappt es auch mit dem Champions League Pokal.

Was ist Euer USP?

Durch unsere Softwarelösung erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsentwicklung. Wie? Indem wir die richtigen Teamspieler kompetenzbasiert zusammenbringen. Ganz ohne Human Bias. Und 100%ig datengetrieben. Das Ergebnis? High-Performance Teams, die menschlich miteinander harmonieren.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir sehen eine ganz klare Entwicklung von HR als ein zentrales Produkt, als eine Serviceleistung, die Unternehmen auf strategischer und operativer Ebene begleitet. Durch veränderte Arbeitsweisen verändert sich ebenso die Rolle von HR maßgeblich. Mit Blick auf Innovationsentwicklung wird es zukünftig immer schwieriger werden, Rollen und Stellenprofile ganz klar zu definieren, da die Anforderungen vollkommen neu sind. Um Innovation in Teams nachhaltig zu ermöglichen und Projekte erfolgreich abzuschließen, ist aus unserer Perspektive eine effektive Ressourcennutzung auf Basis individueller Kompetenzen die Lösung. Eventuell gibt es Mitarbeiter:innen oder Kandidati:innen, die gewisse Kompetenzen mitbringen, die leichter, schneller und kostengünstiger weiterentwickelt werden können. Die lange und umständlich Suche nach einer Fachkraft, die dann eventuell nicht zum Unternehmen passt, hat somit ein Ende. Durch unsere Lösung verändern wir nachhaltig den Blick auf Personaleinsatz und Recruiting. Mit einem Ziel: Kompetenzbasiertes (internes) Recruiting als den neuen Standard einzuführen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-357 Wed, 03 Mar 2021 10:00:00 +0100 Pressemitteilung: Ralf Steuer ist neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-ralf-steuer-ist-neuer-geschaeftsfuehrer-der-deutschen-gesellschaft-fuer-personalfuehrung-ev/ Wechsel zum 1. Quartal 2021 in der Geschäftsführung der DGFP Berlin, 3. März 2021. Ralf Steuer, zuvor Senior Director HR Management Executives, Employee Experience, HR Consultancy bei der Deutsche Lufthansa AG, ist seit März 2021 neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Er folgt auf dieser Position Norma Schöwe, die sich planmäßig nach dem Rotationsmodell der DGFP aus der Geschäftsführung zurückzieht und sich neuen Aufgaben bei der Continental AG widmet. „Ich bedanke mich für viele spannende Begegnungen und wünsche meinem Nachfolger Ralf Steuer aus dem Mitgliedsunternehmen Lufthansa viel Erfolg für seine neuen Aufgaben und Herausforderungen. Er ist ein ausgewiesener HR-Experte und mit seiner langjährigen Fach- und Führungskompetenz im HR-Bereich ein Gewinn für die DGFP“, so Norma Schöwe.

Ralf Steuer blickt auf 30 Jahre Führungserfahrung in Linien- und in Corporate-Funktionen zurück und war davon über 20 Jahre in leitenden HR-Funktionen bei der Lufthansa AG unter anderem in den Bereichen personalpolitische Grundsatzfragen, HR-Prozessmanagement und HR Consultancy, tätig. „Ich bin der DGFP seit Langem eng verbunden. Das Besondere an der DGFP sind ihre Mitglieder und das große Netzwerk. Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie alle durch die Pandemie erleben, zahlt sich
ein solches Netzwerk aus. Wir können als Verein schnell agieren und auf äußere Einflüsse reagieren“, so Steuer.

Steuer sieht für die HR-Community besonders bei der Umsetzung der digitalen Transformation große Herausforderungen und ergänzt: „Durch COVID-19 hat sich der digitale Wandel in der Arbeitswelt enorm beschleunigt. In Zukunft wird es für Unternehmen immer wichtiger werden, sich mit dem Wettbewerb, um Talente und mit einer positiven Employee Experience zu befassen. Ich bin überzeugt, dass die DGFP für ihre Mitgliedsunternehmen ein wertvoller Partner bei der Bewältigung der
Herausforderungen sein kann. Auch in Zukunft werden wir auf die Veränderungen durch die Pandemie eingehen und unsere Veranstaltungen darauf ausrichten und weiterentwickeln.“

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Mit dem Rotationsmodell in der Geschäftsführung wird eine engere Verbindung zwischen Mitgliedsunternehmen und der DGFP gewährleistet.

Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen.

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Pressemitteilungen
news-354 Fri, 26 Feb 2021 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Als HR von Grund auf gestalten und beitragen“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-als-hr-von-grund-auf-gestalten-und-beitragen/ Im Interview mit Carmen Rex Carmen Rex, Director Group HR bei HeidelbergCement, über das Ankommen in der Pandemie, die Neuausrichtung von HR und die gemeinsame Suche nach dem Purpose

Als Carmen Rex im vergangenen Jahr von Siemens zu HeidelbergCement wechselte, stand sie vor mehreren Herausforderungen. Sie musste sich im neuen Unternehmen vernetzen, gleichzeitig aber auch rasch Antworten auf die drängenden Herausforderungen durch die Covid-19-Pandemie liefern. Das ist ihr gelungen. Geholfen hat dabei sicher auch die pragmatische Unternehmenskultur bei HeidelbergCement, die einen großen Gestaltungsspielraum zulässt.

CARMEN REX hat an der Ruhr-Universität Bochum Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie studiert. Nach dem Berufsstart bei der Unternehmensberatung Accenture arbeitete sie von 2003 bis 2005 für die Vereinten Nationen (UN) und das UN-Entwicklungsprogramm (UNDP) in einem Traineeprogramm in New York. Von 2006 bis 2009 war sie als Director Recruitment for South East Asia & Head of Surge Capacity für Unicef, das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen, tätig. Für sechs Monate war sie in dieser Zeit auch Country HR Head für Afghanistan in Kabul. 2010 wechselte Rex zum Siemens-Konzern in die globale Führungskräfteentwicklung. Nach verschiedenen weiteren, auch operativen HR-Funktionen wurde sie 2019 Global Head of HR Strategy & Transformation. Seit Anfang 2020 ist sie als Director Group HR für die globale HR bei HeidelbergCement verantwortlich.

Frau Rex, Sie sind vor einem Jahr von Siemens zu HeidelbergCement gewechselt. Wie unterscheidet sich die Personalarbeit zwischen den beiden Unternehmen?

CARMEN REX Die Personalabteilungen in den beiden Dax-Konzernen haben natürlich grundsätzlich ähnliche Themen und Herausforderungen. HeidelbergCement als mein jetziger Arbeitgeber ist mehr von einer mittelständischen Kultur geprägt. Es gibt eine direktere Zusammenarbeit und Verbindung der HR-Themen mit dem operativen Geschäft, als ich es von einem Unternehmen dieser Größe erwartet hätte. Das Reizvolle an meiner Aufgabe: Ein hohes Augenmerk wird auf Befähigung und Handlungskompetenz gesetzt, schnelles Entscheiden und Umsetzen sind gefragt. Auch die Bandbreite der Themen hat mich begeistert, bei der wir als HR von Grund auf gestalten und beitragen.
 
Sie mussten hier an Bord kommen, sich vernetzen und gleichzeitig die Herausforderungen durch die Pandemie bewältigen.

CARMEN REX Das war schon eine echte Herausforderung, mit der keiner rechnen konnte. Ich war gerade in meiner neuen Aufgabe gestartet, als es bei uns in Bergamo losging. Natürlich waren alle Unternehmen mit Corona konfrontiert und niemand hatte die Lösungen in der Schublade. Somit hatte ich wenig, worauf ich zurückgreifen konnte. Normalerweise hätte ich in so einem Moment mein internes Netzwerk aktiviert, welches ich noch nicht hatte. Wir hatten sofort einen Krisenstab aufgesetzt, unter anderem mit unserem CEO und Head of Communication, in dem wir uns täglich abstimmten. Das Format hat sich als so wertvoll erwiesen, dass wir nach wie vor daran festhalten und uns wöchentlich zu den aktuellen Entwicklungen austauschen. Mein Ankommen war somit von der Krise geprägt, in der wir als HR ja maßgeblich gefragt waren. Mit meinem CEO hatte ich beispielsweise in den ersten kritischen Wochen sicherlich 15-, 20-mal am Tag gesprochen, um auf die sich schnell verändernde Lage zu reagieren. Rückblickend hat die Coronakrise mir geholfen, schneller Beziehungen in der Organisation aufzubauen und mich zu positionieren, da ich mein Können und meine Erfahrungen an den neuen, komplexen Herausforderungen beweisen konnte.

Was ist Ihnen wichtiger: Reifegrad oder Gestaltungsspielraum?

CARMEN REX Mir persönlich ist der Gestaltungsspielraum wichtiger. Ich mag es, mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert zu sein und Lösungen zu finden. Die HeidelbergCement-Kultur gilt als sehr pragmatisch und handlungsorientiert, das kann ich nach meinem ersten Jahr bestätigen. In meiner HR-Arbeit erlebe ich einen starken „Pull“ von unserem Geschäft. Gemeinsam finden wir pragmatische Lösungen, bei denen auch mal 80 Prozent genügen. Entscheidend ist, dass es in unserem Kontext funktioniert und das Geschäft spürbar unterstützt. Das macht Freude. Gerade erarbeite ich gemeinsam mit meinem Team, wie wir uns für die Zukunft aufstellen. Ich habe eine sehr klassische HR-Abteilung mit einer hohen Dienstleistungsorientierung und  ethik vorgefunden, mit der damit einhergehenden hohen Arbeitslast. Bislang war dies durchaus erfolgreich. Aber alles ist im Wandel, und es gibt sicher Veränderungs- und Automatisierungspotenzial. Wir müssen uns erneuern und uns von der reinen Serviceorientierung zu einer auf Augenhöhe unterstützenden HR-Funktion verändern. Was übrigens auch die klare Erwartung unseres Managements ist. Corona war dafür wie bei anderen Unternehmen ein starker Katalysator.

Sind Sie auf dem Weg zu einer Business-Partner-Organisation?

CARMEN REX Wir haben verschiedene Modelle geprüft und uns für ein „Run-and-Change-Organisations-Modell“ entschieden. Wir erhoffen uns dadurch, dass wir Effizienzen im Tagesgeschäft („Run“) heben, administrative Aufwandstreiber identifizieren und reduzieren und dafür mehr Zeit für strategische und transformative („Change“) Themen schaffen. Das Ganze wird nur funktionieren, wenn wir die Erwartungen des Geschäfts dahingehend auch beeinflussen können. Dafür müssen wir schauen: Was passt zu unserer Organisation? Wir sind sehr schlank aufgestellt, wenn man bedenkt, dass in unserer Industrie Personalkosten ein großer Kostentreiber sind. Da wir aktuell als Generalisten arbeiten, ist diese Arbeitsweise ein hervorragender Karriereeinstieg, um die Bandbreite der HR-Arbeit kennenzulernen. Bei meinen vorherigen Aufgaben gab es meist größere Teams mit stärkeren Spezialisierungen. Mit unseren neuen Anforderungen wollen wir agiler und themen- und projektbezogener arbeiten. Das explorieren wir gerade im Team.

Wie groß ist das HR-Team in der Zentrale?

CARMEN REX Wir haben in der Zentrale circa 30 Mitarbeiter. Um das einzuordnen, muss man verstehen, dass unser Geschäft dezentral aufgestellt ist. Wenngleich wir ein deutsches Dax-Unternehmen sind, arbeiten nur circa zehn Prozent unserer Belegschaft in Deutschland. Wir sind in allen Kontinenten, außer Südamerika, vertreten. Jedes Landes-Set-up hat eine dezentrale, gespiegelte HR-Organisation. Bei 3 000 Standorten weltweit mit teilweise nur einer Handvoll an Mitarbeitern ist diese Aufstellung sehr sinnvoll. Unsere Werke liegen nicht in den großen Städten, sondern eher in Randlagen, wo sich auch die Rohstoffe befinden. Das ist für HR eine große Herausforderung, denn es gibt an vielen Standorten keine HR-Präsenz. Wir steuern also mittels der Landes- beziehungsweise einer Regionenstruktur und nur bedingt aus der Zentrale. Unser Anspruch ist dennoch, mehr Standards zu schaffen, um auch die Arbeit in den Ländern zu entlasten, aber gleichzeitig einem globalen Anspruch gerecht zu werden. Auch das gehen wir pragmatisch an. Wir wollen als Zentrale einen Mehrwert bieten und stellen uns daher die Frage: Was hilft lokal wirklich? Und was lassen wir in der Landesverantwortung?

HeidelbergCement hat für sich im vergangenen Jahr einen neuen Purpose definiert. Wie lautet der und wie lief der Prozess dorthin ab?

CARMEN REX Unser Purpose lautet: „Material to build our future“. Der Weg dorthin war für mich einer der Höhepunkte des vergangenen Jahres. Mit dem Wechsel unseres CEO Anfang 2020 hatten wir eine großangelegte „Listening Exercise“ durchgeführt, um das Ohr nah an der Belegschaft zu haben. Unter der Vielzahl der Themen tauchte immer wieder der Wunsch nach einem gemeinsamen Purpose auf. Wir sind als Firma in den letzten zwölf Jahren rasant gewachsen, durch große Akquisitionen mit starken Marken, die man nicht sofort HeidelbergCement zuordnet. Wir haben mit allen Regionen virtuelle Workshops abgehalten, repräsentativ über alle Ebenen hinweg, inklusive unseres globalen Topmanagements und des Vorstands. Von Russland über Indonesien bis hin nach Kanada waren die Ansprüche ziemlich deckungsgleich, das überraschte uns, da gerne die starken lokalen Unternehmenskulturen hervorgehoben werden. Mit dem Purpose haben wir erstmalig einen globalen Rahmen für den Konzern geschaffen, unseren Polarstern. „Material to build our future“ sehen wir dabei doppeldeutig: Wir stellen einerseits wichtige Baustoffe her, die die künftige Städte- und Infrastrukturentwicklung prägen, andererseits gestalten wir als Unternehmen wesentlich unsere Zukunft mit.

Hat Corona die Purpose-Entwicklung gebremst?

CARMEN REX Nein, Corona hat uns nicht gebremst. Im Gegenteil, es hat die Notwendigkeit betont. Er bedeutet ja nicht, dass jetzt nur noch schöne Themen kommen. Natürlich müssen wir Strukturen verändern, um zukunftsfähig zu bleiben. Wir werden auch künftig Entscheidungen treffen müssen, die nicht immer nur leicht oder angenehm sind. Wir haben im vergangenen Jahr eine neue Strategie verabschiedet, der Purpose war ein integraler Bestandteil. Und erst in diesem Kontext kommt er wirklich zum Tragen.

Wie sieht die neue Strategie aus und wie betrifft sie HR?

CARMEN REX Wir haben mit den Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung zwei wesentliche Transformationsthemen, die wir in unser Denken, Handeln und in unsere Haltung integrieren wollen. Für HR bedeutet dies nicht nur, wie wir diese unterstützen. Gerade bei der Digitalisierung müssen wir bei HR deutlich aufholen. Darüber ist das Thema Change Management wichtig. Hier sehe ich unseren Auftrag bei HR, dies vorzuleben, auch durch unsere Veränderung.

HeidelbergCement ist auch in Regionen aktiv, die von Konflikten und Korruption geprägt sind. Wie kann man in einem solchen Umfeld Nachhaltigkeit umsetzen?

CARMEN REX Das Thema Nachhaltigkeit sehen wir als Herausforderung und Chance zugleich, es ist integraler Bestandteil unserer Geschäftsstrategie. In unserer Branche wollen wir Vorreiter auf dem Weg zur CO2-Neutralität sein und haben einen klaren Fahrplan erarbeitet, wie wir unsere Emissionen in den nächsten Jahren sukzessive weitere reduzieren können. Bis spätestens 2050 wollen wir über unser gesamtes Produktportfolio hinweg CO2-neutralen Beton anbieten. Um die Wichtigkeit dieses Ziels zu unterstreichen, passen wir beispielsweise auch unser variables Vergütungssystem an, indem nun auch CO2-Ziele einfließen. Das gilt für alle bonusberechtigten Mitarbeiter weltweit. Auch da sind wir durchaus Vorreiter.

HeidelbergCement lieferte den Baustoff für ein Haus, das per 3-D-Drucker hergestellt wird. Was hat es damit auf sich?

CARMEN REX Das ist ein wirklich hoch innovatives Projekt. Mittlerweile ist das erste 3-D-Haus in Deutschland fertig gestellt. Man braucht keinen Ziegelbau mehr, der Drucker verteilt den speziell dafür von HeidelbergCement entwickelten Beton. Das Verfahren ermöglicht neue Freiheiten in der Formgebung, beschleunigt den Bauprozess und hat auch einen geringeren CO2-Ausstoß zur Folge. Außerdem macht es die Branche attraktiver. Auch in unserer Branche liegt hohes Potenzial. Mittelfristig brauchen wir ergänzende Kompetenzen. Grundsätzlich ist die Digitalisierung aber nichts Neues für uns. An sehr abgelegenen Standorten bekommen wir nicht immer die qualifiziertesten Mitarbeiter. Dabei ist der Job dort komplex und unternehmerisch: Verhandeln mit den Kunden, das Werk in Schuss halten, Lieferungen optimieren, die Mischung richtig herstellen. Über die Digitalisierung lassen sich viele dieser Facetten remote steuern. In Afrika haben die Kollegen eine Virtual-Reality-Brille entwickelt, mit der sich Wartung und Reparaturen steuern lassen. Das sind niederschwellige Erfolge, aber auch diese sind in unserem Tagesgeschäft wegweisend.

Bei den Softwareentwicklern und Digitalisierungsexperten konkurrieren Sie mit den anderen Unternehmen im Markt. Gelingt es, Mitarbeiter im Unternehmen entsprechend zu qualifizieren?

CARMEN REX Wir bringen Teams funktionsübergreifend und in einer Produktlogik zusammen. Das geschieht derzeit zum Beispiel bei der Digitalisierung unserer großen Zementwerke, aber auch bei kleineren App-Lösungen, wo sie für einen bestimmten Zeitraum in Projektteams zusammenarbeiten. Früher hätten wir das rein aus einer Ingenieurperspektive betrachtet. Heute tun wir das funktionsübergreifend, mit dem Potenzial, Mitarbeiter kompetenzübergreifend zu qualifizieren.

In den deutschen Vorständen in Deutschland sinkt der Frauenanteil. Bei HeidelbergCement sitzen nur Männer im Board. Warum ist das so?

CARMEN REX Unsere Industrie ist traditionell männlich geprägt. Die fachliche Expertise ist wichtig, und Erfahrungen in operativen Bereichen waren bislang immer entscheidend für Karrieren. Wenn wir nach einer Frau suchen, die die Baustoffbranche kennt, starten wir daher bei einem relativ kleinen Pool. Wir haben qualifizierte Frauen, die wir systematischer unterstützen werden, relevante Erfahrungen zu sammeln, und die es hoffentlich mittelfristig an die Spitze bringen. Bis 2025 wollen wir mindestens eine Frau im Vorstand haben. Ich möchte aber gerne noch eine andere Dimension hervorheben: In unserem Vorstand sind sechs Nationalitäten vertreten, und die Sprache im Board ist Englisch. Auch das ist Diversität.

Achten Sie in den tieferen Hierarchiestufen bereits darauf, dass dort genügend Frauen nachkommen?

CARMEN REX Absolut. Wenn wir uns die Zahlen unserer Traineeprogramme ansehen, dann haben wir inzwischen deutlich mehr weibliche Teilnehmer als männliche. Klar, diese arbeiten eher in der Zentrale und weniger in den Werken. Aber wir schauen uns derzeit mit einem Team von jüngeren MitarbeiterInnen an, wie wir einen besseren Austausch zwischen den operativen Einheiten und der Zentrale fördern können, insbesondere beim Thema Diversität. Ich sehe hier wirklich Potenzial, über gezielte Maßnahmen Karrieren mitzugestalten. Und ich erlebe mehr junge Frauen, die hohes Interesse an einem technischen Aufbaustudium habe, und die es hochspannend bei uns finden. Aber: Von allein entwickelt sich das nicht. Das müssen wir von der Spitze her unterstützen, da habe ich die volle Rückendeckung unseres Vorstands.
 
Nach Ihrem Karrierestart in der Beratung haben Sie mehrere Jahre bei der UN in New York gearbeitet. Wie haben Sie das erlebt?

CARMEN REX Das ist nach wie vor für mich einer der Höhepunkte meiner Karriere. Ich kam aus der Beratung, wo man ja sehr schnell Verantwortung übertragen bekommt. Die Vereinten Nationen (UN), die so viele Perspektiven zusammenbringen, waren erst mal ein Kulturschock. Diverser als bei der UN geht es nicht. Viele Dinge brauchen lange, weil es umfangreiche Abstimmungen gibt und viele Interessenkonflikte verhandelt werden müssen. Ich habe dort unterschiedliche HR-Rollen innegehabt und viel Recruiting gemacht. Da wird man bescheiden, wenn man sieht, was für beeindruckende Kandidaten sich dort bewerben, mit welchen Sprachkenntnissen und internationalen Erfahrungen. Es war eine wirklich prägende Zeit. Für mich persönlich kam aber nach sieben Jahren der Punkt, an dem ich mich fragte: Will ich bei der UN meine Karriere machen und von Land zu Land ziehen? Oder doch wieder zurück in die Wirtschaft? Glücklicherweise braucht es in beiden Welten gute HRler.

Für das Kinderhilfswerk Unicef waren Sie in Afghanistan. Wie war es dort?

CARMEN REX Ich bin dort ganz kurzfristig als Interim HR Director eingesetzt worden und musste ins kalte Wasser springen. Die erste Fragestellung, die ich mir persönlich stellte: Wie funktioniere ich in einem gefährlichen Umfeld? Was macht das mit mir? Lähmt es mich oder kann ich normal weiterarbeiten? Das Büro bestand zu 80 Prozent aus afghanischen Mitarbeitern. Es gab eine sehr enge Verbindung zu den Menschen und es war spürbar, wie wichtig die HR Arbeit ist. Ich fand das bereichernd und erfüllend, aber auch sehr herausfordernd. Afghanistan ist ein Land mit schier unermesslichen Problemen. Und auch mit beeindruckenden Menschen, die in diesen jahrzehntealten Konflikten irgendwie immer noch versuchen, gute Dinge zu tun. Bei Unicef haben wir versucht, unter anderem Mädchenschulbildung zu ermöglichen oder die richtige Ernährung für die Kinder und die Frauen bereitzustellen. Das ging einher mit vielen Wagnissen, es gab immer wieder Bombenanschläge. Alle sechs Wochen wird man für eine Woche Erholungsurlaub ausgeflogen, das ist für die mentale Gesundheit sehr wichtig, wie ich selbst erfahren habe. Ich erinnere mich noch, man flog von Kabul nach Dubai und kam aus der totalen Armut in eine reiche, vermeintlich heile Welt voller Gold. Bizarr.

Sie engagieren sich in der DGFP. Was treibt Sie dabei an?

CARMEN REX Grundsätzlich motiviert mich, die vielfältigen Erfahrungen, die ich bisher sammeln durfte, mit bereitzustellen, dass sie eine größere Gemeinschaft unterstützen. Der Mehrwert der DGFP ist, dass wir aus den Unternehmen heraus Themen identifizieren, uns dazu austauschen und unsere Profession weiterentwickeln können. Durch Covid-19 saßen und sitzen wir gerade mehr denn je in einem Boot. Wir mussten auf Situationen reagieren, für die wir noch keine Antworten hatten. Den virtuellen Austausch dazu fand ich sehr hilfreich und bereichernd. Bereits im vorletzten Jahr gab es in der DGFP Stimmen, die sagten, nach diesem wahnsinnigen Wachstumsjahrzehnt werden auch wieder Restrukturierungen aufkommen. Damit aber haben viele, gerade jüngere, HRler überhaupt keine Erfahrung. Da ist es unglaublich hilfreich, aus dem Wissensspeicher eines starken Netzwerks schöpfen zu können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.
 

Über HeidelbergCement

3 000 Standorte auf fünf Kontinenten. HeidelbergCement gehört zu den weltweit größten Baustoffunternehmen. Mit der Übernahme des italienischen Zementunternehmens Italcementi 2016 wurde HeidelbergCement weltweit zur Nummer eins bei Zuschlagstoffen und bei Transportbeton und zur Nummer zwei bei Zement.  Im HeidelbergCement-Konzern sind rund 54 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in über 50 Ländern an über 3 000 Standorten auf fünf Kontinenten tätig.

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Fachmagazin Personalführung
news-355 Fri, 26 Feb 2021 09:00:00 +0100 Ausbildung und Lernen: Berufliche Ausbildung und Corona https://www.dgfp.de/aktuell/ausbildung-und-lernen/ Der Abkehr vom dualen Ausbildungssystem aktiv begegnen Die berufliche Ausbildung hat seit Längerem einige Herausforderungen zu bewältigen: den Negativtrend der betrieblichen Ausbildungsbeteiligung, die zurückgehende Zahl von mit jungen Frauen abgeschlossenen Ausbildungsverträgen, die Studierneigung von Schulabgängern. Erfreulich ist, dass sich die Passungsprobleme zuletzt entschärft hatten. Dann kam die Coronakrise. Professor Dr. Friedrich Hubert Esser, Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), und Professor Dr. Hubert Ertl, Forschungsdirektor am BIBB, zeigen in ihrem Beitrag, welche Auswirkungen die Krise auf die berufliche Ausbildung hat, wie diesen erfolgreich begegnet werden kann, welche Weiterentwicklung die duale Ausbildung dringend benötigt und welche Fördermittel dafür den Betrieben zur Verfügung stehen.

Wie man der Abkehr vom dualen Bildungssystem aktiv begegnet, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-346 Thu, 25 Feb 2021 10:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei now Bildungsmanagement https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-now-bildungsmanagement/ Personalentwicklung nach Bedarf Fast fünf Jahrzehnte Erfahrung in der Personalentwicklung vereint das Team des Start-ups now bildungsmanagement. Von der Ermittlung des Bildungsbedarfes, über die Beratung bis hin zur Planung und Durchführung – wir haben mit ihnen gesprochen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Wir sind now bildungsmanagement, ein HR-Start-up für die Beratung und Unterstützung von klein- und mittelständischen Unternehmen bezüglich Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei geht es uns vor allem um ganzheitliche und nachhaltige Konzepte entgegen allem Trend, auf jeden vorbeifahrenden Zug sofort aufspringen zu müssen. Wir bieten unseren Kunden Orientierung, das adäquate Reiseziel, den passenden Zug und den richtigen Bahnsteig zu finden. Und solange sie uns brauchen, sind wir auch als Zugbegleiter dabei. Nicht einfach nur Trainings verkaufen, sondern unseren Kunden den bestmöglichen Erfolg für ihre Projekte und ihre Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, ist unsere Intention.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Wir beobachten, dass Unternehmen in der Zeit von Agilität, Digitalisierung und Disruption verunsichert sind, ob sie bisher etwas falsch gemacht haben und welche Schritte sie nun wie schnell in eine sichere Zukunft gehen müssen. Mit Zuhören, Nachfragen und Beraten nehmen wir den Druck vom Kessel und schauen gemeinsam mit den Kunden, was wirklich dran ist. Aus dieser Bestandaufnahme ergeben sich dann mögliche Konzepte und Maßnahmen, mit denen wir die potenziellen Baustellen angehen und auch das passende Werkzeug einsetzen. Bei uns steht nicht der Verkauf von möglichst vielen Trainings- oder Beratungstagen im Vordergrund, sondern der Erfolg des Kunden.

Was ist Euer USP?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Deshalb setzten wir auf drei unterschiedliche Elemente:

  • Die von uns entwickelte 6 –C-Strategie für Agilität und Unternehmensentwicklung.
  • Die jahrelange Erfahrung in der Einführung und Begleitung von „Kollegialer Beratung“ im Unternehmen, gerade auch unter dem Aspekt von mehr Agilität.
  • Ein besonderes Honorarsystem: das PATS (pay according to success). Der Kunde bezahlt uns nach seiner Einschätzung hinsichtlich des Erfolgs unserer Dienstleistungen. Dabei gibt es einen Basiswert und dann gemessen an den Schulnoten die Stufen befriedigend, gut und sehr gut. Ob wir Geld zu verschenken haben? Nein – sicher nicht. Wir setzen vielmehr auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die von win-win, Zufriedenheit des Kunden und seiner Weiterempfehlung geprägt ist.   

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Die rasante Entwicklung der Arbeitswelt wird unter dem Oberthema „New Work“ weiterhin eine Fülle von Herausforderungen mit sich bringen. Sei es die Einführung immer komplexerer Systeme (KI und Algorithmen) oder die Forderung unsere Organisationsformen und Kompetenzmodelle anzupassen. Damit wollen wir unsere Kunden nicht allein lassen. Dabei spielt das klassische Seminar gemäß der 70:20:10-Regel eine eher untergeordnete Rolle. Daher setzen wir auch auf Strategien und Methoden der Interaktion von Mitarbeitenden sowie das Fortschreiben von zielgerichteten Möglichkeiten der eigenverantwortlichen und selbstgesteuerten Qualifizierung und Weiterbildung.

Danke für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-347 Mon, 15 Feb 2021 09:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei Zalvus https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-zalvus/ Recruiting trifft Performance-Marketing Dort Kanididaten aktivieren wo sie sich online bereits aufhalten, ob sie aktiv auf Jobsuche sind oder nur latent, das setzt das Berliner Start-up Zalvus durch den Einsatz von Performance Marketing Technologien um. Dadurch hat das von Matilda von Gierke gegründete Unternehmen eine Brücke zu den Top-Arbeitgebern erschafft und konnte bereits international auf sich aufmerksam machen, unter anderem durch das Google Female Founders Programm und der Harvard German American Conference. Wir sprachen mit ihr!

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

ZALVUS Zalvus wurde Anfang 2015 gegründet, mit der Mission die traditionelle Welt des Recruitings zu revolutionieren. Das in Berlin ansässige Unternehmen bietet die effektivste Recruiting-Lösung für die Suche nach Fach- und Führungskräften auf dem kandidatenzentrierten Bewerbermarkt. Klienten erhalten neben qualifizierten Bewerbern performance-basierte Analysen und
eine individuelle Beratung mit persönlichem Ansprechpartner. Unsere Fullservice-Lösung eignet sich für alle Unternehmensgrößen, Standorte & Karriere-Level. Unsere cashflowfinanzierte HR-Tech-Beratung beschäftigt
aktuell > 20 Mitarbeiter und wächst durch langfristige Klientenbeziehungen konstant um ca. 30% pro Jahr, auch im Covid-Jahr 2020. Zum Klientenstamm zählen ca. die Hälfte aller DAX-Konzerne sowie 300 Mittelständler aus der DACH-Region und zehn weiteren Ländern.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

ZALVUS Durch den demographischen Wandel und eine zunehmende Akademisierung, Urbanisierung und Digitalisierung wird der Mangel an Fach- und Führungskräften immer größer. Auf dem kandidatenzentrierten Markt können sich qualifizierte Bewerber aussuchen, wo und zu welchen Bedingungen sie arbeiten möchten. Und die Pandemie hat obige Trends nochmal beschleunigt. Mit Performance-Marketing-Maßnahmen aktiviert Zalvus passiv und aktiv suchende Kandidaten in ihren alltäglich genutzten Online-Kanälen. Damit unsere Klienten im War-for-Talents bestehen, verwandeln wir Vakanzen in konvertierende Jobangebote, die neben offener Stellen der Konkurrenz und gegenwärtigen Positionen latent Suchender heraussticht. Das geschieht anhand des individuellen Marktfeedbacks sowie jahrelanger, branchenübergreifender Markterfahrung. Obendrein sparen Klienten Zeit durch die Vorqualifizierung von Kandidaten im Mensch-Maschine-Mix.
 
Was ist Euer USP?

ZALVUS Hervorzuheben ist unser Fokus auf Whitecollar-Positionen – wir unterstützen primär bei der Besetzung von (Nischen-) Spezialistenrollen. Zudem messen unsere Stellenanzeigen (Landing-Pages) durch den besonders transparenten und interaktiven Aufbau eine deutlich höhere Konvertierungsrate als herkömmliche Jobausschreibungen und Headhunter. Unsere Performance-Marketer werten das Kandidatenverhalten gezielt anhand modernster Tracking-Methoden aus. So kann genaustens analysiert werden, welche Rahmenbedingungen für Kandidaten besonders interessant sind, welche Aspekte zum Konvertieren bewegen und welche diese behindern. Dabei ist Zalvus bis zu 85% günstiger als Headhunter. Außerdem ist der zusätzliche Beratungsaspekt ein Vorteil gegenüber vollautomatisierten Software-Lösungen – so kann genaustens gesteuert und verstanden werden, welche Maßnahmen erforderlich sind, um eine überzeugendere Vakanz herausarbeiten, die sicher qualifizierte Bewerbungen generiert.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

ZALVUS Rückblickend auf 2020 können wir sagen, dass die Pandemie bestehende Trends wie den War-for-Talents beschleunigt. Während im Recruiting teilweise auf die Bremse getreten wird/wurde, steigt die Nachfrage nach Fachkräften für verschiedenste Nischenpositionen. Durch stetige Digitalisierung und Transformation ganzer Branchen rückt ein verändertes Anforderungsprofil in den Fokus. Insbesondere gefragt sind z.B. techaffine Profile wie BI- oder Data-Spezialisten und IT-Fachkräfte aus aller Welt. Durch unsere Spezialisierung auf Nischenrollen blicken wir auf ein höchst erfolgreiches 2020 zurück, das uns ermöglicht das Thema Internationalisierung in den nächsten Jahren verstärkt anzugehen. Während wir zwar bereits gezielte Kampagnen in den USA, Finnland, Norwegen, Schweden, Frankreich, Belgien, etc. absolviert haben, fehlen uns noch viele High-Potential Länder. Schließlich ist es unser Ziel das Recruiting nicht nur im deutschsprachigen Raum, sondern international zu revolutionieren!

Danke für das Gespräch!

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HR Startups
news-353 Wed, 10 Feb 2021 10:00:00 +0100 Internationale Creating People Advantage (CPA) Befragung https://www.dgfp.de/aktuell/internationale-creating-people-advantage-cpa-befragung/ Teilnahme ist jetzt hier möglich! Die Internationale Creating People Advantage (CPA) Befragung ist eine der größten und einer der am längsten laufenden globalen HR-Studien. Die CPA-Umfrage ist eine Zusammenarbeit zwischen dem Weltverband der Personalverwaltungsverbände (WFPMA) und der Boston Consulting Group (BCG) in Partnerschaft mit fünf regionalen Verbänden, darunter der Europäischen Vereinigung für Personalmanagement EAPM, und mehr als 90 nationalen Personalorganisationen auf der ganzen Welt. Die DGFP selbst ist Mitglied in der europäischen Organisation EAPM.

Ziel der Befragung ist es, die dringenden Themen im Hinblick auf die Verbesserung der Fähigkeiten der Personalabteilungen zu identifizieren. Es werden Perspektiven sowie Best Practices für wichtige HR-Themen untersucht, damit HR-Führungskräfte im Business erfolgreich sein können. Es wird auch mit den Ergebnisse aus dem Jahre 2007 verglichen. Plan ist, die Ergebnisse im Juni 2021 zu veröffentlichen.

Hier kommen Sie zu zur Befragung: https://www.eapm.org/cpa-2021


Wir danken Ihnen für Ihre Teilnahme!

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news-342 Tue, 02 Feb 2021 07:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei Mystery Minds https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-mystery-minds/ Innovative Matching-Lösungen für mehr persönlichen und virtuellen Austausch im Unternehmen Mystery Minds steht für menschlichere Lösungen in unserer digitalen Welt. Das Start-Up aus München unterstützt Organisationen dabei, elementare Veränderungen zu bewältigen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

MYSTERY MINDS Mystery Minds macht die digitale Welt menschlich. Wir bauen Match-Making-Lösungen, um Mitarbeiter innerhalb einer Firma miteinander besser zu vernetzen. Dies fördert den Austausch, baut Silos ab und macht Spaß. Folgenden Lösungen fördern den zwischenmenschlichen Austausch:

  • Mit Mystery Lunch lernen sich Kollegen aus unterschiedlichen Abteilungen zufällig beim Mittagessen kennen.
  • Mit Mystery Coffee vernetzen sich Mitarbeiter entspannt beim Kaffeetrinken – entweder persönlich oder virtuell über Standorte und Ländergrenzen hinweg.
  • Mit Mystery Brain kommen kreative Denker aus der ganzen Organisation für "Out-of-the-box" Sessions zusammen.
  • Mystery Mentor ermöglicht den Wissensaustausch innerhalb der Organisation, durch ein Matching von Mentoren und Mentees.
  • Mit Mystery Job lernen Mitarbeiter für einen Tag die Arbeit eines Kollegen einer anderen Abteilung kennen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

MYSTERY MINDS Im momentanen Wandel in eine Wissensgesellschaft dreht sich bei unseren Kunden alles um digitale Transformation und Change-Management. Hierbei stehen meist digitale Technologien im Vordergrund. Allerdings sind für nachhaltige Veränderungen, unserer Erfahrung nach, die Menschen der entscheidende Faktor. Die richtigen Kollegen zusammenzubringen und den zwischenmenschlichen Austausch zwischen Abteilungen, Hierarchien und anderen Sichtweisen zu fördern, ist für viele Firmen eine Herausforderung. Das sog. Silo-Denken ist die größte Barriere im Prozess des digitalen Wandels. Daher bieten wir zielgerichtete, schlanke technologische Lösung an, um Menschen „face-to-face“ zu vernetzen, z.B. beim Mittagessen oder Mentoring.

Was ist Euer USP?

MYSTERY MINDS Wir fokussieren uns auf einen personalisierten Service für unsere Kunden, bei dem wir die Betreuung übernehmen. Unternehmen erhalten eine auf ihr Corporate Design abgestimmte Webseite mit individuellen Variablen für ein optimales Matching. Außerdem wird der Algorithmus für die Zielsetzung der Vernetzung speziell angepasst. Es kann z.B. basierend auf Interessen, Hierarchie-Leveln oder Unternehmenszugehörigkeit gemacht werden. Beim Mentoring werden Kollegen zusammengebracht, die basierend auf ihrer Erfahrung, Kompetenzen und Fähigkeiten voneinander lernen. Unsere Kunden profitieren von der Erfahrung mit mehr als 100 internationalen Unternehmen, die unsere Lösungen bereits im Einsatz haben.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

MYSTERY MINDS Wir stellen fest, dass Silo-Denken immer noch eine riesige Barriere für die erfolgreiche Realisierung von Strategien und Projekten ist. Diese Situation wird sich in der klassischen Unternehmensstruktur in Hierarchien auch in Zukunft nicht verändern. Aktuell sehen wir einen Trend in Richtung rein digitaler Produkte, wobei der den Faktor Mensch leider vernachlässigt wird. Menschen sind soziale Wesen, wollen sich persönlich austauschen und auch informell kommunizieren. Daher werden „menschliche Lösungen“ in Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen. Wir verfolgen desalb weiterhin das Ziel, Mitarbeiter zu vernetzen und möglichst zielgerichtet die Kollegen zusammenzubringen, die am meisten von der neuen, persönlichen Verbindung profitieren.

Danke für das Gespräch!

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HR Startups
news-351 Mon, 01 Feb 2021 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Jeder Job muss gehaltvoll sein“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-jeder-job-muss-gehaltvoll-sein/ Im Interview mit Maren Kroll
Mister-Spex-CHRO Maren Kroll über passende Strukturen bei schnellem Wachstum und die Notwendigkeit von Agilität

Ein Start-up ist Mister Spex nach 13 Jahren nicht mehr – um schnelles und starkes Wachstum bemüht sich der Omnichannel-Optiker aber noch immer. Herausfordernd dabei ist nicht nur das Sourcing neuer Mitarbeiter in einer leergefegten Fachkräftesparte. Auch die Entwicklung und Skalierung der Strukturen birgt Fallen, wenn das Unternehmen agil bleiben möchte. „Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können“, sagt Maren Kroll, CHRO bei Mister Spex. Ohne Agilität und Selbstverantwortung müsse die oberste Ebene alles entscheiden, das Unternehmen verliere dann Geschwindigkeit.

MAREN KROLL startete Anfang 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Mister Spex und übernahm die globale Leitung der gesamten HR-Funktion, um die weitere Unternehmensexpansion zu unterstützen. Sie berichtet als Mitglied des Managements direkt an Gründer und Geschäftsführer Dirk Graber. Zuvor war sie für Harry‘s Inc. tätig, einen in New York, London und Eisfeld (Thüringen) ansässigen Hersteller von Rasier- und Pflegeprodukten. Dort war sie seit Anfang 2017 als Vice President HR tätig und verantwortete unter anderem die HR-Abteilung des Unternehmens mit Fokus auf der Expansion in Europa.Von 2014 bis 2016 war sie bei Zalando Head of Business Partnering Technology and People Development and Employer Branding. Weitere berufliche Stationen waren unter anderem leitende HR-Positionen bei EnergyAustralia sowie Superior People in Melbourne / Australien. Kroll hat Psychologie und Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin sowie HR-Management via Fernstudium an der SGD Business School studiert.

Frau Kroll, Mister Spex ist 13 Jahre alt. Wie viel Start-up steckt noch im Unternehmen?

MAREN KROLL Der Start-up Spirit ist fester Bestandteil unserer DNA, das wollen wir auch beibehalten. Von Anfang an war es für uns wichtig, Werte zu haben, die auf Agilität abzielen. Wir sind in einer Branche unterwegs, in der es damals hieß, Brillen kauft man ausschließlich stationär und in keinem Fall online. Die Gründer von Mister Spex waren da anderer Meinung. Bei so viel Gegenwind war klar, es gibt Unsicherheiten. Ob etwas funktioniert, wissen Sie erst, wenn der Erfolg da ist. Dazu brauchten wir Leute, die die Dinge weitertreiben, die weiterdenken wollen. Dass man sich als Kunde damals im klassischen stationären Handel selbst und frei zugänglich im Regal eine Brille aussuchte, war in der Branche undenkbar. Heute tun die Kunden das eigenständig, in Selbstverantwortung, mit Leichtigkeit und Freude. Diese Selbstverantwortung erwarten wir auch von unseren Mitarbeitenden, wir nennen das Ownership und sprechen in unseren Werten von „We take ownership“. Mittlerweile sind wir Europas führender Omnichannel-Optiker. Das ist uns aber nicht genug, mit Blick auf den Kunden wollen wir uns immer weiter optimieren. Also: Wie viel DNA ist noch da? Wir sind als Organisation schon lange kein Start-up mehr. Aber wir haben immer noch flache Hierarchien, wir kommunizieren miteinander auf Augenhöhe. Es ist ein No-Go, eine gute Idee für sich zu behalten. Natürlich sind wir über die Zeit immer professioneller geworden, haben Prozesse anders aufgestellt. Dabei bleibt Agilität unsere Grundlage. Wir wollen weiter schnell umsetzen und innovativ bleiben.

Welche Herausforderungen ergeben sich aus dem starken Wachstum, insbesondere beim Recruiting?

KROLL Corona hat die Dynamiken verändert, das Sourcing ist aber immer noch herausfordernd. Am Anfang hatten wir viele Allrounder, die überall mit anpackten. Über die Zeit mussten wir dezidiertes Wissen ins Unternehmen holen, wir brauchten und brauchen Spezialisten, in unserem Fall neben dem Bereich Tech & IT vor allem auch Augenoptiker. In deren Fall ist der Arbeitsmarkt quasi leer gefegt. Und wir wollen Optiker, die nicht nur hinten in der Werkstatt schrauben, sondern die auch kommunikativ und kundenorientiert sind. Wir bilden deshalb selber aus, um Hard Skills und Soft Skills gleichermaßen zu fördern. Dazu kommt: Die Leute müssen digitalaffin sein und die Kunden auch durch den Onlineprozess führen können. Das ist schon eine Herausforderung, die Ausbildung dauert drei Jahre. Und inzwischen hat sich auch bei der Konkurrenz herumgesprochen, dass unsere Leute richtig gut sind…

Ist das eher eine qualitative oder eine quantitative Herausforderung?

KROLL Wir setzen von Anfang an auf Qualität, so auch jetzt bei der Eröffnung unserer Stores. Die Kunden geben uns eine Chance, vielleicht auch noch eine zweite. Aber wenn es dann nicht läuft, kommen sie nicht wieder. Im Zweifelsfall machen wir deshalb einen Store eben später auf. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Mister Spex und unser Geschäftsmodell mit Leben erfüllen können. Wir haben deshalb das Recruitingteam ganz gezielt mit Kompetenzprofilen ausgestattet. Und wir sind stark in das Thema Direct Search eingestiegen: Wo sind die Augenoptiker und wie können wir sie ansprechen? Darauf zahlt nun auch unsere neue Employer-Branding-Kampagne ein. Denn: Wir können gar nicht so schnell ausbilden, wie wir einstellen wollen.

Das Recruiting als potenzielles Wachstumshemmnis?

KROLL Ja, das kann zu einem Bottleneck werden. Aber es ist auch der größte strategische Treiber – Yin und Yang. Wichtig ist, dass intern immer genug Leute in einer zweiten Reihe stehen, die notfalls einspringen können.

Wo stehen Sie heute in der Geschäftsentwicklung?

KROLL Wir sind nach wie vor auf Expansionskurs. Das Omnichannel-Konzept ist aufgegangen. Wir expandieren stark im Retailbereich. Und während des Lockdowns ist auch unser Onlinebusiness weiter gewachsen. Anfang Mai haben wir unsere Stores wieder geöffnet. Wir haben aktuell 34 (Stand: November 2020) davon und weitere in der Planung, da sind wir gut unterwegs. Wir hoffen, dass wir mit beiden Channels, Retail und Online, weiterwachsen. Als der Lockdown bevorstand, konnten wir die Storemitarbeiter fragen, ob wir offen lassen oder schließen sollen. Wir wären Teil der Notversorgung gewesen. Als die Mitarbeiter dann gesagt haben „Bitte schließen“, sind wir dem Wunsch gefolgt und haben lediglich eine Notbesetzung in den Stores gelassen. Wir haben eine Verantwortung unseren Mitarbeitern und ihrer Sicherheit sowie Gesundheit gegenüber, die Mitarbeiter sind unser Herzstück.

Sind Retail und Digital zwei verschiedene Welten?

KROLL Es klingt ein bisschen so, tatsächlich sind es aber zwei Teile einer Welt, die sich gegenseitig bedingen. Wenn Sie im Store einkaufen, führen die Kollegen Sie durch unseren Onlineprozess, datengetrieben und auch mit Onlineanprobe, wenn gewünscht.

Wie ist HR bei Mister Spex aufgestellt?

KROLL Wir haben bei Mister Spex eine unglaublich starke Unternehmenskultur. In den letzten Jahren ist natürlich auch das HR-Team gewachsen. Und dann standen wir vor den Fragen: Wie heben wir das Unternehmen aufs nächste Level? Und wie erreichen wir die richtige Unternehmensstruktur? So wurde bewusst entschieden: HR muss auf C-Level liegen, weil es ein strategischer Treiber ist. Also sitzen wir bei den Unternehmensentscheidungen mit am Tisch, denn wir brauchen Strukturen, auf die wir aufsetzen können. Es geht dabei auch um Fragen, ob wir die richtigen Führungskräfte haben, die das Wachstum vorantreiben und die Teams weiterentwickeln können. Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können. Das ist so eine klassische Start-up-Herausforderung. Wenn das nicht gelingt und wenn stattdessen die oberste Ebene alles entscheiden muss, verlieren wir Geschwindigkeit.

Wie finden Sie die richtigen Strukturen im Wachstum?

KROLL Eine Falle auf dem Wachstumspfad ist es, für jeden kleinen, manuellen Schritt jemanden einzustellen. Am Ende hat man eine Armee von Sachbearbeitern, die nach sechs Monaten wieder gehen, weil ihre Jobs sie langweilen. Mit meinem Team und dem Management versuche ich, dagegen zu steuern. Wir fragen uns regelmäßig: Ist dieser Job wirklich spannend und so richtig strukturiert? Ich halte es für falsch, jemanden einzustellen, nur weil mal eine helfende Hand gebraucht wird. Viel sinnvoller ist es, das Grundproblem anzugehen und zu schauen, ob sich etwas automatisieren oder so organisieren lässt, dass Menschen eine spannende Perspektive im Job haben. Jeder Job, den wir ausschreiben, muss gehaltvoll sein.

Lässt sich das Unternehmen noch komplett zentral führen?

KROLL Nein, das wollen wir auch gar nicht. Zentralität hat zwar den schönen Vorteil: Es ist geordnet, auch aus Headcount- und Kostensicht. Wir wollen das Unternehmen aber mit Augenmaß austarieren zwischen dezentral und zentral. Unsere mittlerweile 34 Stores lassen sich nicht zentral führen. Auch hier wollen wir den Mitarbeitern vor Ort möglichst viel Entscheidungsfreiheit lassen, sonst haben wir wieder das Problem, dass wir langsam werden. Darüber hinaus haben wir die Ebene der Area Manager eingezogen, die mit den Headquarterfunktionen in Kontakt stehen. Aber am Ende wollen wir, dass Entscheidungen so häufig wie möglich in den Stores und in den Business Units getroffen werden. Unsere Produktion und Logistik sitzen in Berlin-Spandau, die klassischen Headquarterfunktionen in Berlin-Prenzlauer Berg. Auch der HR-Bereich funktioniert nicht zentral und eindimensional. Für die Stores haben wir eine Head of HR Retail. Die Kollegin hat in ihrer Unit Recruiting, Training und Business Partner, um so schnell wie möglich ihre Themen voranbringen zu können. Und ja, bei solchen Strukturen gibt es teilweise Reibungsverlust und möglicherweise auch punktuell Überinvestment, und mit den richtigen Kommunikations- und Meetingstrukturen kann dem gut entgegen gesteuert werden. Zusätzlich gewinnen wir dafür an Geschwindigkeit. Bestimmte Funktionen im HR-Bereich sind und bleiben dagegen zentral. Die klassische Administration zum Beispiel, bei uns heißt das HR Services, oder Learning and Development. Der Rest ist ausgelagert in die einzelnen Units.

Wie ist die Altersstruktur bei Mister Spex? Und wie divers sind Sie?

KROLL Wir sind im Durchschnitt 30,5 Jahre alt. Wir sind in den letzten Jahren bereits deutlich älter geworden und müssen auch noch weiter altern. Wir brauchen Leute, die Erfahrung haben. Bei uns arbeiten Menschen aus 55 verschiedenen Nationen. Ist mir das genug? Noch lange nicht. Das gilt auch für LGBTQ und Gender. Schön ist, dass wir im Managementteam ganz viel Offenheit haben. Wir haben vier Frauen im Senior Management. Einer unserer Werte ist „We respect each other“. Darin steckt auch, die Vielfalt der Perspektiven anzunehmen, damit wir zusammen bessere Ideen entwickeln können.

Bei vielen großen deutschen Unternehmen ist die Zahl der Frauen im Vorstand rückläufig.

KROLL Am Ende sind es offenbar alte, gelernte Strukturen, die wir nur schwer abschütteln können. Bis vor Corona haben ja selbst die Start-ups nur viel von Homeoffice geredet, das aber nie so richtig konsequent gelebt. Das muss aufgebrochen werden. Es gibt immer noch so viele Vorurteile, die mich ärgern. Viele weibliche Führungskräfte bei uns arbeiten Teilzeit. Anders geht es gar nicht. Und wir haben viele Männer, die Elternzeit nehmen. Dass Männer sich trauen, zu Hause zu bleiben, ist auch ein Indiz für Diversität und Gleichberechtigung. Gleich am Anfang bei Mister Spex ist mir aufgefallen, wie familienzentriert wir sind. Wir haben Kinderbetreuung im Haus und selbstverständlich können Eltern zusätzlich Urlaub nehmen, wenn das Kind krank ist. Hätten wir das nicht, würden viele der jungen Mitarbeiter kündigen, wenn sie eine Familie gründen.

Sie sprachen bereits die neue Employer-Branding-Kampagne an. Auf welche Punkte setzen Sie dabei?

KROLL Wir haben intensiv überlegt: Was macht Mister Spex aus? Wir haben Fokusgruppen befragt und Interviews geführt, am Ende kamen wir immer wieder auf das Team. Das Team, das die Dinge nach vorne treiben will, das niemals aufhört, den Status quo zu hinterfragen, aber gleichzeitig auch authentisch ist. Die Mitarbeiter wollen zur Arbeit kommen und Spaß haben, sich nicht in ein enges Korsett drängen lassen. Das ist auch in der Coronazeit sichtbar geworden: Wenn es hart auf hart kommt, dann steht dieses Team zusammen. Diesen fantastischen Spirit wollen wir nach draußen tragen. Wir machen jetzt eine deutschlandweite Kampagne über alle Social-Media-Kanäle, bei der wir fast ausschließlich auf eigene Mitarbeiter als Models setzen. Wir spielen die Motive der Kampagne in den Stores aus und natürlich auch in den Städten, in denen wir demnächst Stores eröffnen wollen. Ich bin gespannt, ob uns das noch mal zusätzliches Momentum beim Hiring gibt. Intern bemerken wir das Momentum in jedem Fall sehr stark, die Kampagne ist Dauergesprächsthema.

Welche der Coronamaßnahmen werden dauerhaft bleiben?

KROLL Das flexible Arbeiten ist der größte Gewinn der Coronakrise und das gilt ja nicht nur für Mister Spex. Klar, am Anfang war es eine riesige Umstellung. Wir haben unsere Führungskräfte trainiert, wie sie die Teams im Homeoffice am besten unterstützen. Wir haben ins Remote Working investiert. In den Umfragen wurde uns zurückgemeldet, dass die Mitarbeiter zu Hause an Produktivität noch dazugewonnen hätten. Nun können sie selbst entscheiden, ob sie überwiegend im Homeoffice oder im Büro arbeiten wollen. Einzige Leitplanke: 20 Prozent der Arbeitszeit sollen sie bitte im Büro sein und diese Zeit für die Kommunikation mit den Kollegen nutzen. Die Büros verändern sich zu Begegnungsstätten. Sie sollen Teamprozesse ermöglichen und Verbindungen zwischen den Mitarbeitern vertiefen. Das schlägt sich auch bei der Ausstattung nieder: Insgesamt gibt es weniger Tische, mehr Hot Desks und mehr kleine Meetingräume. Die wirklich produktiven Arbeiten werden vor allem im Homeoffice stattfinden, wo man sich besser konzentrieren kann. Die Teams bei uns organisieren sich wirklich gut, jedes hat seinen eigenen Modus gefunden. Wer temporär ins Office kommt, bucht vorher einen Arbeitsplatz. Das ist ganz nebenbei auch ein zusätzliches Tracing Tool, falls es eine Infektion gibt. Ebenfalls bleiben wird das gewachsene Gesundheitsbewusstsein. Und bestärkt hat es uns in der Haltung: Lass die Entscheidung bei den Leuten, die sie betrifft. Ich fand es schlimm, als einige Arbeitgeber ihre Leute mit der ersten Lockerung zurück ins Office getrieben haben. Ich mache mir Sorgen, was die nächsten sechs Monate, also den Winter, angeht. Die Leute werden wieder stärker ins Homeoffice gehen, wenn die Infektionszahlen steigen. Es sei denn, wir kriegen die Pandemiesituation irgendwie gedreht. Viele Leute sind müde, wollen nicht ständig allein sein. Dazu kommt die dunkle Jahreszeit. Wir sprechen regelmäßig mit unserer Betriebsärztin auch darüber, wie wir die Leute zu Hause unterstützen können, damit wir gut durch diese Krise kommen, die hoffentlich bald ein Ende findet.

Sie haben mehrere Jahre in Australien gelebt und gearbeitet. Was haben Sie mitgenommen von dort?

KROLL Es geht dort weniger formal zu. Wenn es heißt, die Australier hätten eine Nine-to-five-Kultur, würde ich das nicht unterschreiben. Ich habe dort sehr viel gearbeitet, weil es einfach Spaß gemacht hat. Toll fand ich die Haltung: Don't sweat about the small stuff. Ohne das pauschalisieren zu wollen – davon könnten wir Deutschen uns häufiger eine Scheibe abschneiden. Manchmal löst sich das Problem von ganz alleine. Und man tut daran, das große Ganze nicht aus dem Auge zu verlieren. Es war auch sehr spannend zu sehen, wie die verschiedenen Kulturen in Australien miteinander agieren. Ich habe in Melbourne gelebt, das selbst für australische Verhältnisse besonders multikulti ist. Dort leben viele Südeuropäer und natürlich Menschen aus ganz Asien.

Waren Sie bei der Rückkehr irritiert?

KROLL Es gab viele Sachen, die ich hier wieder zu schätzen gelernt habe. Dass hier in Berlin die Ringbahn alle zwei Minuten fährt, zum Beispiel. In Melbourne lag die Taktung selbst in der Rush Hour bei 15 Minuten. Aber ja, bei der Rückkehr musste ich auch erst einen kleinen Kulturschock verdauen. Vor allem die Ernsthaftigkeit hier hat mich irritiert. Ich bin damals zu Zalando gegangen, wo Menschen aus der ganzen Welt arbeiteten. Dort bin ich mit offenen Armen aufgenommen worden: Ach, toll, du bist zwar deutsch, aber du bringst diesen australischen Spirit mit. Ich weiß nicht, ob das so gut geklappt hätte, wenn ich in ein urdeutsches Unternehmen gekommen wäre. Dort wäre ich wahrscheinlich nicht glücklich geworden.

Ihr Karriererat für einen jungen HRler, eine junge HRlerin: Start-up oder Konzern?

KROLL Im Konzern lernt man viel Fachexpertise, die Prozesse haben einen hohen Grad an Exzellenz. In großen Unternehmen lernt man, wie man die Dinge richtig gut macht. Wem es um Handlungskompetenz geht, schnelles Arbeiten, Umsetzen, Entscheidungen treffen, der ist bei einem Start-up besser aufgehoben. Ich glaube, zwischen diesen beiden Welten sollte es noch viel mehr Austausch geben. Und die Start-ups haben ein ganz großes Interesse, Fachwissen an Bord zu holen. Natürlich wird immer geschaut: Ist der Cultural Fit da? Aber genau das ist ja auch das, was die Start-ups auszeichnet. Start-up oder Konzern – kein Weg ist falsch. Entscheidend ist, was man für sich selbst möchte.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.


Über MisterSpex

Auf allen Kanälen. Mister Spex mit Hauptsitz im Berliner Stadtteil Prenzlauer Berg ist der führende Omnichannel-Optiker Deutschlands und Europas. Das Unternehmen bietet Brillen, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen und dazu passende Pflegemittel über seine eigenen Websites und in den zahlreichen eigenen Stores an. Neben Deutschland ist Mister Spex auch in Österreich, Frankreich, Großbritannien, Spanien, den Niederlanden, der Schweiz, in Norwegen, Finnland und Schweden tätig. Das Unternehmen verfolgt dabei in den meisten Märkten einen Omnichannel-Ansatz, der auch die Zusammenarbeit mit 500 vor Ort ansässigen Partneroptikern in Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande und Schweden beinhaltet. Bei diesen können, wie in den Stores auch, grundlegende Services abgewickelt werden, die online nicht durchführbar sind, wie beispielsweise der Sehtest oder Brillenanpassungen. Der erste firmeneigene Store eröffnete als Ladengeschäft 2016 in Berlin. Heute betreibt Mister Spex 34 eigene Filialen.

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Fachmagazin Personalführung
news-352 Mon, 01 Feb 2021 09:00:00 +0100 Sourcing: Stadt, Land, Home Office https://www.dgfp.de/aktuell/schwerpunkt-sourcing-stadt-land-home-office/ Wie mobiles Arbeiten zur Fachkräftesicherung in KMU in ländlichen Regionen beitragen kann „Unbezahlbarer Wohnraum, keine Parkplätze, verstopfte Straßen, schlechte Luft, permanenter Lärm, steigende Kriminalität“ – Trotz zahlreicher (offenkundiger) Standortvorteile von Unternehmen in ländlichen Gebieten zieht es immer mehr (junge) Menschen in die Ballungszentren. Gleichzeitig denken die urbanen High Potentials gar nicht erst daran, aufs Land zu ziehen. In diesem Zusammenhang zeigt eine IHK-Studie mit 20 000 befragten Managern, dass die Gewinnung qualifizierter Fach- und Führungskräfte der wichtigste Baustein zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist – erst recht im ländlichen Raum. Eine von der DAK in Auftrag gegebene Sonderanalyse ergab, dass knapp 80% der Beschäftigten, die erst seit der Coronakrise im Homeoffice arbeiten, diese Arbeitsform auch in Zukunuft beibehalten möchten. Würde man diesen Gedanken weiterverfolgen, wird aus dem Homeoffice als „New Normal" noch das „Homeoffice goes global"?

Wie Homeoffice als Baustein des Employer Branding funktioniert, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-356 Mon, 25 Jan 2021 17:00:00 +0100 Ohne Quote geht es nicht: Warum wir für eine Geschlechterquote sind https://www.dgfp.de/aktuell/ohne-quote-geht-es-nicht-warum-wir-fuer-eine-geschlechterquote-sind/ Die Quote allein wird es nicht richten Dass der Gesetzgeber die Geschlechterquote jetzt verschärfen will, kommt nicht überraschend. Die letzte Regelung war noch als „Quötchen“ abgetan worden, kaum einer hielt sich daran. Die Sanktionsmöglichkeiten waren begrenzt. Entsprechend schlecht stand und steht es um die Gleichberechtigung von Mann und Frau in Sachen Vorstandspositionen.

So muss man wohl feststellen, dass es ohne Druck nicht geht, besser, sich nichts bewegt. Der Appell an die Freiwilligkeit ist verhallt. Als DGFP befürworten wir somit die Bestrebungen der Bundesregierung, über eine Quotenregelung die Zahl der Frauen in den Vorständen der deutschen Unternehmen zu erhöhen. Es lässt sich darüber streiten, ob die gesetzlichen Regelungen, die jetzt im Raum stehen, weit genug gehen oder nicht. Aus unserer Sicht aber kommt es auf das Signal an, das hier gesendet wird: Die Gleichberechtigung der Geschlechter muss sich auch auf deutschen Vorstandestagen wiederfinden.

Aber nicht nur dort! Die Diskussion über das Topmanagement darf nicht davon ablenken, dass Gleichberechtigung überall in unseren Unternehmen und Gesellschaft gefragt ist. Wirkliche Gleichberechtigung zeigt sich an der Teilzeit-Quote, an der Zahl der genommenen Elternzeitmonate, an der Länge der Auszeit beider Geschlechter, an dem Lohngefälle zwischen Mann und Frau und an vielen anderen Indikatoren. Und auch hier ist ein klares Gefälle zwischen den Geschlechtern deutlich – mit allen damit verbundenen negativen Konsequenzen. Hier sind der Staat, die Wirtschaft und Gesellschaft ebenfalls gefragt, durch die notwendigen Unterstützungsangebote und vor allem aber durch die richtigen Anreizsysteme der Gleichberechtigung Vorschub zu leisten.

Daher begrüßt die DGFP auch die die feste Geschlechterquote in den Aufsichtsräten In Unternehmen mit Mehrheitsbeteiligung des Bundes, genauso wie die Mindestbeteiligung von einer Frau in mehrköpfigen Vorständen in Körperschaften des öffentlichen Rechts wie den Krankenkassen oder bei Renten- und Unfallversicherungsträgern. Hier wird der Staat seiner Vorbildsfunktion gerecht.

Die Quote allein wird es nicht richten, aber sie ist ein wichtiges und ein richtiges Signal für uns alle, in der Wirtschaft und Gesellschaft!

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news-343 Thu, 21 Jan 2021 06:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei bettercoach https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-bettercoach/ Coaching als Entwicklungsmotor Coaching, Workshop und Change-Aktivitäten aus einer Hand zu managen, das hat das Berliner Start-up bettercoach umgesetzt. Wir sprachen mit ihnen über Digitalisierung und die Wichtigkeit des Coachings und der Persönlichkeitsentwicklung im Unternehmen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

BETTERCOACH Wir sind bettercoach. Wir unterstützen Unternehmen bei der Organisation von HRD-Maßnahmen – das heißt, Coachings, Workshops und Change-Projekten. Hierzu bieten wir eine flexible Management-Software und einen globalen Pool von Coaches & Leadership-ExpertInnen.

Unsere Kunden nutzen uns, um neue Coaches & Leadership-ExpertInnen zu finden (on-demand), spezifische HRD-Programme zu entwickeln und gesamte HRD-Aktivitäten an uns zu übergeben (all-in-one). Dabei arbeiten wir mit Kunden unterschiedlicher Größen zusammen, von Start-ups bis hin zu globalen Großkonzernen wie BASF, Capgemini, Danone, Engie, Lanxess, Schott, Telekom. Zu unserem Team zählen 25 MitarbeiterInnen, alle haben Erfahrung im Bereich Coaching und/oder Digitalisierung.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

BETTERCOACH Erstens gibt es bei Unternehmen einen Bedarf nach guten, neuen Coaches und Facilitatoren. Hier setzen wir gezielt auf ExpertInnen mit diversen Hintergründen und Schwerpunkten auf den neuen Themen der Agilität, New Work und Co-Creation. Zweitens gibt es einen steigenden Bedarf nach Digitalisierung, Standardisierung und Zentralisierung. Gerade bei HRD-Angeboten und den dazugehörigen Prozessen wird noch viel händisch organisiert. Zum Beispiel gibt es im Coaching eine Bedarfsklärung, Angebotserstellung, das Reporting und die Evaluation. Alles Schritte, die der Coachee bei uns selbst online organisieren kann. Wir rechnen mit einer HR-Vollzeitkraft für die Organisation von 100 bis 200 Coachinganfragen im Schnitt, ohne Digitalisierung.

Mit unserer Lösung reduzieren unsere Kunden ihren administrativen Aufwand und halten gleichzeitig die Kosten stabil, da wir die Preise standardisieren. Gleichzeit erhält HR in unserer Software eine Übersicht zu allen Aktivitäten und kann den MitarbeiterInnen ein einfaches, digitales Produkt an die Hand geben, um ihre Coachings, Workshops und Change-Formate eigenständig zu organisieren.
 
Was ist Euer USP?

BETTERCOACH Neben unserem weltweiten Pool von +800 erfahrenen Coaches & Leadership-ExpertInnen, haben wir den Workflow für HRD-Maßnahmen (Coachings, Workshops und Change-Projekte) komplett digitalisiert - end-to-end wie es heißt.

Wir sind auf Langfristigkeit ausgerichtet und das zeichnet uns aus. Da wir eigenfinanziert sind, treffen wir autonome, langfristige Entscheidungen und sind nicht von externen Investoren abhängig, deren Interessenschwerpunkt nicht immer fachlich begründet ist. Zudem haben wir teamintern eine ausgeprägte Leidenschaft für das Thema Persönlichkeitsentwicklung auf der einen und Digitalisierung auf der anderen Seite. Das schlägt sich in der Qualität unseres Produktes nieder. Wir arbeiten flexibel, ehrlich und offen, was unsere Kunden sehr schätzen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

BETTERCOACH Wir sehen mehrere positive Entwicklungen. Zunächst gewinnt das Thema Persönlichkeitsentwicklung an Bedeutung. Arbeitnehmer suchen gezielt Jobs und Unternehmen aus, bei denen es eine offene Lernkultur und diverse, persönliche Weiterbildungsangebote gibt. Das Kriterium Dienstwagen oder Bonuszahlungen verliert immer weiter an Bedeutung. Auch werden die Formate wie Coaching zunehmend flexibler und digitaler gestaltet, z.B. durch Telefonate, Videogespräche und Messenger. Hinzu kommt der Wunsch nach mehr Digitalisierung in den Prozessen der Unternehmen. Hierfür sind wir mit unserer Lösung sehr gut aufgestellt.

Unsere größeren Produkt-Entwicklungsthemen bestehen derzeit in einer Verfeinerung des Angebots für internes Coaching sowie der weiteren Digitalisierung des Coachings an sich. Auch laufen seit dem letzten Jahr globale Coachingformate auf unserer Plattform, die wir weiter ausbauen möchten und damit unseren Pool international erweitern können. Wenn wir dies bis Anfang nächsten Jahres geschafft haben, sind wir sehr zufrieden.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-341 Fri, 08 Jan 2021 10:00:00 +0100 3 Fragen an Dr. Karin Gallas, Telekom https://www.dgfp.de/aktuell/3-fragen-an-karin-gallas-telekom/ Mit dem MtM-Ansatz zu mehr Employee Experience Wir sprachen mit Dr. Karin Gallas, Senior Vice President Tribe HR Services & Moments that Matter, über den MtM- Ansatz der Deutschen Telekom AG.

Mit dem „Moment that Matters“-Ansatz (MtM-Ansatz) will die Telekom für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine positive Employee Experience schaffen. Warum ist das erforderlich?

DR. KARIN GALLAS In den letzten Jahren haben wir uns als HR-Bereich stark auf die Themen Digitalisierung und Simplifizierung von HR Prozessen und Produkten fokussiert - mit dem Ziel, eine bessere Mitarbeiter-„Experience“ im Unternehmen zu schaffen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern und damit auch die Produktivität.. Unsere Erfahrungen haben uns gezeigt, dass eine starke Fokussierung auf Prozessharmonisierung und Digitalisierung Gefahr läuft, den Faktor Mensch zu vernachlässigen. Es geht uns bei Employee Experience um eine ganzheitliche Sicht auf die Mitarbeiter und deren Bedürfnisstrukturen. Es geht uns um die Summe aller Erfahrungen, die der Mitarbeiter mit seinem Unternehmen sammelt – sie beginnt beim Onboarding und schließt das tägliche Arbeiten, das Zusammenspiel mit den Teams und Vorgesetzten sowie die alltäglichen Genehmigungsprozesse, Abläufe und Infrastruktur mit ein. Es geht um den Menschen mit all seinen Interaktionen, Eindrücken und Emotionen, die ein wichtiger Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sind. Fühlen sich unsere Mitarbeiter respektiert, gesehen und gewertschätzt, so bieten sie auch unseren Kunden einen super Serivce.

Machen wir es konkret: Was kann für Dich ein solcher Moment sein?

DR. KARIN GALLAS Die Frage beantworte ich gern aus einer persönlichen Perspektive, denn was ein solcher Moment sein kann, hängt vor allem von der persönlichen Erfahrung und Emotionalität ab. Ich habe vier Kinder, die ich über alles liebe. Genauso liebe ich aber auch meine Arbeit. Für mich war es nie die Frage von Beruf oder Familie,sondern von „sowohl, als auch“. Daher war für mich die Reaktion meiner Vorgesetzten auf meine Schwangerschaften aber auch die Rückkehr aus der Elternzeit jedes Mal ein „Moment that Matters“. Ich habe bei der Deutschen Telekom Rahmenbedingungen und Führungskräfte vorgefunden, die mir mit einem hohen Maß an Vertrauen und Offenheit für meine privaten Rahmenbedingungen begegnet sind. Sie boten mir Chance auf Wachstum nach der Elternzeit und haben mich aktiv dabei begleitet. Eine unglaubliche Erfahrung, wenn man seine persönlichen Bedürfnisse unter den eigenen Rahmenbedingungen verwirklichen kann.

Was für den einen etwas bedeutet, ist für die andere vielleicht unwichtig. Wie wählt ihr die Momente aus und wie füllt ihr das Konzept mit Leben?

DR. KARIN GALLAS Eine positive Employee Experience ist individuell, denn es ist abhängig davon, wo sich unsere Mitarbeiter in ihrer beruflichen Laufbahn befinden und von ihren Bedürfnissen. Dies kann ganz zu Beginn sein, bei einem (Wieder-) Eintritt in das Unternehmen, bei Weiterentwicklungsmöglichkeiten über die Jahre oder auch bei einem Austritt aus einer Firma. Wir konzentrieren uns aber nicht nur auf berufliche Ereignisse, denn auch Privates, wie z.B. die Geburt eines Kindes, ist besonders wichtig. Viele Momente sind uns bei HR schon bekannt, doch wir haben dieses Jahr nochmal aktiv unsere MitarbeiterInnen gefragt, welche Momente für sie besonders relevant und emotional sind und haben diese dann von den MitarbeiterInnen voten lassen. In kreativen Design Thinking Sessions mit Kunden und Experten entwickeln wir passende (sich an den Bedürfnissen unserer MitarbeiterInnen orientierende) Maßnahmen. So erhalten wir viel Feedback zu Ideen, die sich noch in der Entwicklung befinden und können diese einfach auf das Kundenfeedback anpassen und entweder ausrollen oder bei Seite legen.

Vielen Dank für das Gespräch, Karin Gallas.

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news-340 Wed, 09 Dec 2020 09:00:00 +0100 Pressemitteilung: Fraunhofer IAO und DGFP e.V. untersuchen Einflüsse virtueller Arbeit auf Unternehmenspraxis https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-fraunhofer-iao-und-dgfp-ev-untersuchen-einfluesse-virtueller-arbeit-auf-unternehmenspraxis/ Produktivität und Homeoffice schließen sich nicht aus Fraunhofer IAO und die DGFP forschen weiter zum Thema Homeoffice und untersuchen die Leistung und Produktivität in Unternehmen

Berlin / Stuttgart 09.12.2020. Nach der im Mai dieses Jahres veröffentlichten Studie über die Auswirkungen virtuellen Arbeitens auf die Unternehmenspraxis haben das Fraunhofer IAO und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) sich zu einer längerfristigen Analyse entschlossen. In der aktuell veröffentlichten Analyse „Leistung und Produktivität im New Normal“ fassen sie ihre Folgeergebnisse zusammen. Weitere Abfragen zu anderen aktuellen Aspekten folgen in regelmäßigen Abständen.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Arbeitswelt sind zum Jahresende noch genauso aktuell wie im Frühjahr und das Homeoffice zu einem wichtigen Resilienzfaktor für Unternehmen in der Krise geworden. Auch im zweiten Lockdown ist das mobile Arbeiten ein Teil der Krisenstrategie und viele Mitarbeitende haben sich ihren Arbeitsplatz zu Hause eingerichtet. Die erste im Mai 2020 entstandene Studie „Arbeiten in der Corona-Pandemie“ ist dabei auf große Resonanz gestoßen und hat weitere Fragen in Bezug auf das New Normal aufgeworfen. Daher haben sich das Fraunhofer IAO und die DGFP entschlossen, das Thema längerfristig und weiterhin in direkter Interaktion mit HR-Verantwortlichen zu untersuchen. Dabei stehen drei Themen im Vordergrund, die in den nächsten Monaten erforscht werden sollen. Das erste ist die „Leistung und Produktivität im New Normal“ - die Ergebnisse wurden nun in einer Kurzstudie veröffentlicht.

Umwälzung der Leistungsbeurteilung in der hybriden Zukunft der Arbeit

Darin wollen über 71 Prozent der befragten Unternehmen auch in Zukunft ihren Mitarbeitenden mehr Möglichkeiten des Arbeitens im Homeoffice ermöglichen – ein deutlicher Anstieg zu den knapp 42 Prozent, die dies im Frühjahr noch bejahten. Dieser Umschwung könnte auf die Ergebnisse bezüglich der Produktivität zurückzuführen sein. So gab es hier nur bei sehr wenigen Unternehmen Einbußen. Über die Hälfte sagt, dass die Leistung der Mitarbeitenden gleichgeblieben sei und über 30 Prozent melden, dass die Produktivität sogar gestiegen sei. Lediglich 0,5 Prozent spüren starke Einschränkungen. Dies führt auch dazu, dass Präsenzzeiten in der Leistungsbeurteilung an Bedeutung verlieren sollen – jedoch haben bisher nur ca. 5 Prozent der Unternehmen andere Instrumente zur Leistungsmessung im Einsatz.

Weitere Befragungen sind schon in Planung

In den nächsten Monaten greifen das Fraunhofer IAO und die DGFP weitere Themenfelder auf, die anschließend sukzessive präsentiert werden. So liegt der Fokus der nächsten Befragungen auf den Auswirkungen der mobilen Arbeit auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie auf den notwendigen Veränderungen der Führungsarbeit. Die Ergebnisse der Befragungen sollen schließlich in einem datenbasierten Innovationsnetzwerk für Unternehmen münden, in dem langfristige Wirkungen untersucht und hierauf aufbauende Gestaltungskonzepte entwickelt werden.

„Leistung und Produktivität im New Normal“ - Ergebnisse der Kurzstudie finden Sie hier.

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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Pressemitteilungen
news-337 Tue, 01 Dec 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Treiber der Transformation sein“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-treiber-der-transformation-sein/ Im Interview mit Gunnar Kilian
Volkswagen-Personalvorstand Gunnar Kilian über veränderte Strukturen für HR, den Wandel zur E-Mobilität und die Suche nach neuen Fachkräften

Jahrelang ging Volkswagen mit der „Spitzenpersonalarbeit“ seinen eigenen Weg in HR. Anfang 2020 führte Personalvorstand Gunnar Kilian eine neue Struktur ein, die sich am Dreisäulenmodell von Dave Ulrich orientiert. Mit den Veränderungen sieht sich Kilian gerüstet, die gewaltigen Veränderungen zu schultern, die auf den größten Autobauer der Welt durch den Wandel zur E-Mobilität zukommen.

GUNNAR KILIAN ist seit April 2018 Personalvorstand der Volkswagen AG und seit September 2020 zusätzlich Vorstand für die Bus & Truck Holding des Unternehmens. Er begann seine berufliche Laufbahn mit einem Zeitungsvolontariat, arbeitete als Redakteur und wurde im Jahr 2000 Referent für Öffentlichkeitsarbeit bei Volkswagen. Von 2003 bis 2006 leitete er das Büro eines Bundestagsabgeordneten und kehrte 2006 als Pressesprecher des Konzernbetriebsrats zu Volkswagen zurück. 2012 arbeitete Kilian im Salzburger Büro des VW-Aufsichtsratsvorsitzenden Ferdinand Piëch, ein Jahr später wechselte er als Generalsekretär und Geschäftsführer des Konzernbetriebsrats nach Wolfsburg.

Herr Kilian, welche Situation haben Sie vorgefunden, als Sie 2018 das Amt des Personalvorstands bei Volkswagen übernahmen?

GUNNAR KILIAN Bei meinem Amtsantritt war sofort klar, dass es einen immensen Modernisierungsbedarf bei der Organisation der Personalarbeit gab und diese Aufgabe mit höchster Priorität anzugehen war. Das alte Konzept der Spitzenpersonalarbeit – im Kern ein sehr dezentralisiertes Referentenmodell mit weitestgehend vollwertigen Personalabteilungen für jeweils rund 1 500 Mitarbeiter – war zu diesem Zeitpunkt schon über zehn Jahre alt. Vor allem bei der Digitalisierung lag die Organisation in einer Art Dornröschenschlaf. Mit deutlichen Auswirkungen auf die Stimmung der Mannschaft: Die Klagen über die hohe Arbeitslast und die unzureichenden Arbeitsmittel hörte man auf jedem Gang. Es war daher klar, dass wir in einen grundlegenden Erneuerungsprozess gehen mussten.

Im ersten Schritt haben wir, vor allem um die Situationsanalyse schnell voranzutreiben, einen in die Breite gehenden „bottom-up-Ansatz“ gefahren. Dafür wurde die HR-Querdenkerfabrik ins Leben gerufen. In einer leer stehenden Produktionshalle im Werk Wolfsburg haben wir 90 Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedenen Personalbereichen zusammengebracht und über drei Wochen in Sprints an unseren Themen gearbeitet. Dabei wurden viele gute Ideen generiert, doch gleichzeitig wurde uns immer klarer: Ein einfaches Umbauen im Bestand würde nicht mehr helfen. Wir mussten ganzheitlich ansetzen und das Betriebsmodell von HR bei Volkswagen neu aufsetzen. Bevor wir aber in die große Strukturreform gegangen sind, haben wir uns drei Monate lang zunächst, dem Prinzip „fix the basics“ folgend, der Basisarbeit gewidmet und so die gewichtigsten Fehler ausgeräumt. Das anschließende „100-Tage-Programm“ war dann das Gegenteil der Querdenkerfabrik. Wir haben es konsequent top-down durchgesteuert und vor allem auf schnelle Entscheidungsfindung ausgelegt.

Ich erinnere mich noch gut, dass ich jeden Mittwochmorgen um sieben Uhr mit meinem Strategieteam zusammengekommen bin, um die neuesten Erkenntnisse zu analysieren und darauf aufbauend entsprechende Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel zu Prozessverbesserungen und Dingen, die es sofort einzustellen galt. Ab Oktober 2018 waren dann Kienbaum Consultants mit Walter Jochmann an der Spitze an Bord. Binnen eines Jahres haben wir uns mit der Hilfe von Kienbaum neu strukturiert: Anstelle des alten Referentenmodells trat zum 1. Januar 2020 eine moderne Drei-Säulen-Plus-Organisation. Das heißt, wir folgen in der Grundkonstruktion dem Modell von Dave Ulrich, haben aber noch einige zusätzliche Funktionen ausdifferenziert.

Mit welchem Zielbild haben Sie sich an die Transformation von HR gemacht?

KILIAN Die wesentliche Änderung war die Umstellung von einer direkten Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer indirekten. Umgesetzt haben wir das über die Gründung unseres HR-Beratungscenter und die Einführung einer Business-Partner-Organisation. Verbunden war dies mit der klaren Prämisse, dass wir uns als Personalfunktion nicht aus der Fläche zurückziehen wollen. Wir verfügen deswegen nach wie vor über HR-Servicecenter vor Ort an den Produktionsstandorten.

Die Betreuung ist dadurch persönlicher, als dies in einem Shared-Service-Modell der Fall wäre. Ein wichtiger Aspekt für das Gelingen des neuen Modells bestand darin, den Aufwand für administrative Tätigkeiten zu reduzieren und so trotz Effizienzdruck Freiräume für Strategie- und Transformationsarbeit zu schaffen. Wir haben sehr früh mit Walter Jochmann diskutiert, was wir als HR strategisch erreichen wollen. Kurz gesagt: Wir wollen als Personalbereich in dieser historisch größten Veränderung der Automobilindustrie Treiber der Transformation sein. Deshalb liegt unser besonderer Fokus auf der Business-Partner-Rolle, die wir immer weiter ausdifferenzieren. Wir bauen zudem gerade die neue Funktion der HR Consultants auf, die konkret die Transformation in den Fachbereichen begleiten sollen, etwa wenn es um Restrukturierungen, Reskilling oder die Einführung neuer Arbeitsmethoden geht. Wir investieren also bewusst in unsere HR- Organisation und haben nach wie vor einen hohen Anspruch an die Qualität unserer Arbeit.

Wer unterstützt Sie und wie sind die Erwartungen an Sie im Vorstand?

KILIAN Alle Kolleginnen und Kollegen im Vorstand sind sich einig: Es geht um eine umfassende Transformation unseres Konzerns. Mit dem europäischen Green Deal und der Umstellung auf Elektromobilität werden sich auch die qualitativen und quantitativen Auswirkungen auf die Beschäftigung weiter verstärken, sowohl im Fahrzeugbau wie auch bei den Komponenten. HR muss daher noch viel stärker als zuvor eng in die technischen und strategischen Entscheidungen eingebunden sein, denn diese haben signifikante Effekte auf die Beschäftigung. Da reicht es nicht mehr aus, wenn sich HR nur als Dienstleister der anderen Bereiche versteht. Wir müssen ganz vorne mitreden, um klarzumachen, was personalpolitisch umsetzbar ist. Voraussetzung dafür ist eine tief greifende Kenntnis der Themen der Fachbereiche.

Im HR-Bereich kann ich zum Glück auf ein sehr starkes Team in meiner First Line zurückgreifen, das viele Jahre Erfahrung bei Volkswagen mitbringt. Was uns lange gefehlt hat, war aber der Blick nach außen. Wir waren als Personalfunktion sehr auf uns selbst fokussiert und sind unseren eigenen Weg gegangen, was manchmal gut, manchmal aber auch aufwendig und teuer war. Deswegen war und ist es mir wichtig, dass wir uns viel stärker nach außen orientieren und externe Impulse aufnehmen. Zum Blick nach außen gehört auch, dass wir uns beispielsweise wieder aktiver in der DGFP einbringen. Das hat über viele Jahre nicht mehr stattgefunden, ist aber enorm wertvoll. Ich bin überzeugt: Der fachliche Austausch mit externen Stakeholdern bringt uns weiter, auch wenn man nicht jeden Impuls eins zu eins umsetzt.

Welche HR-Funktionen haben Sie neu aufgesetzt?

KILIAN Im Prinzip alle. Unsere alten Personal-Service-Center haben sich zu annähernd gleichen Teilen auf die neu geschaffenen Funktionen Recruiting, Business-Partner-Organisation und HR-Beratungscenter verteilt. Wir haben aber auch einige gänzlich neue Einheiten geschaffen, etwa den Bereich HR Strategie & Innovation oder die gerade in Gründung befindliche Culture Change Factory.

Wie verändert sich die Beschäftigung durch den Megatrend E-Mobilität?

KILIAN Das ist ein Punkt, auf den ich bei Volkswagen besonders stolz bin: Wir haben es geschafft, die Transformation durch eine frühzeitige strategische Planung sozialverträglich zu gestalten, in der Hauptsache über die Altersteilzeit. Ausgehandelt haben wir dies mit dem Betriebsrat zunächst im Zukunftspakt und später in der Roadmap Digitale Transformation. Bei unserer Beschäftigungsplanung blicken wir sehr weit in die Zukunft: Das Jahr 2030 bildet momentan den Referenzpunkt. Wir betreiben auch systematische Forschungen, um die anstehenden Veränderungen noch besser vorherzusehen und damit zu steuern. Unser Nachhaltigkeitsbeirat hat gerade mit dem Fraunhofer IAO aus Stuttgart eine große Studie vorgestellt. Die bescheinigt uns im Kern ein exzellentes Transformationsmanagement und sagt voraus, dass wir durch E-Mobilität und Digitalisierung nicht in eine große Beschäftigungskrise gelangen werden, weil wir uns proaktiv neue Geschäftsfelder erschließen. Volkswagen ist ein gutes Beispiel, wie man diese Transformationen durch rechtzeitiges unternehmerisches Handeln sowohl wirtschaftlich als auch beschäftigungspolitisch gestalten kann. Die Studie werden wir übrigens veröffentlichen.

Der vom US-Justizministerium eingesetzte Compliance-Monitor Larry Thompson hat zu seinem Abschied die Unternehmenskultur vor dem Dieselskandal kritisiert. Mitarbeiter hätten Angst gehabt, ihren Vorgesetzten die Wahrheit zu sagen. Wie gelingt es, Kultur und Führung bei Volkswagen nachhaltig zu verändern?

KILIAN Wir haben seit 2015 sowohl beim Kulturwandel wie bei der Weiterentwicklung der Führungskultur erhebliche Schritte nach vorne gemacht. Wir haben zum Beispiel in allen deutschen Werken gemeinsam mit den Betriebsräten offene Diskussions- und Dialogformate zur Unternehmenskultur durchgeführt. Unser Ziel war es, dort bewusst auch kontroverse Meinungen aufeinanderprallen zu lassen, um zu lernen, wie man im konstruktiven Streit das Unternehmen weiterentwickeln kann.

Die Kulturfrage ist bei uns aber nicht nur getrieben von dem Thema der Speak-up-Kultur. Sie ist vor allem so entscheidend, weil unsere neuen Wettbewerber wie Netflix, Amazon oder Google von ihrer Unternehmenskultur leben. Im IT-Bereich bewerben wir uns zunehmend um die gleichen Köpfe wie die Techgiganten. Positiv ist: Die für unsere Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern notwendigen Experten und Talente zu gewinnen, gelingt uns immer erfolgreicher. Wir haben heute eine deutlich offenere Unternehmenskultur, in der auch kritische Themen offen angesprochen werden. Ich persönlich merke das beispielsweise an den Mails von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich über bestimmte Dinge offen beschweren oder sie hinterfragen. Dieses Feedback ist mir extrem wichtig. Keine Mail bleibt unbeantwortet – auch wenn ich nicht immer dazu komme, am gleichen Tag zu antworten.

Sie haben mehrere Initiativen gestartet, um IT-Kräfte für Volkswagen zu gewinnen. Wie machen Sie das?

KILIAN Wir werden unsere Personalbedarfe künftig nicht mehr nur am externen Arbeitsmarkt decken können. Deshalb haben wir mehrere große Eigeninitiativen gestartet und bilden selbst im IT-Bereich aus. Eines meiner Lieblingsprojekte ist die sogenannte Fakultät 73, an der wir in zwei Jahren zum Softwareentwickler ausbilden. Es gibt keine Formalqualifikation, bewerben können sich Interne und Externe. Am Anfang steht ein Assessment zu logischem Denken und Programmierfähigkeiten. Inzwischen läuft erfolgreich der dritte Ausbildungsjahrgang.

Für die 100 Plätze bewerben sich regelmäßig etwa 1 500 Interessenten. Wer die Ausbildung besteht, wird bei Volkswagen übernommen. Die ersten Abgänger absolvieren gerade den Praxisteil in ihren Fachbereichen. Als jüngstem Coup ist es uns gelungen, einen Ableger der legendären Pariser École 42 nach Wolfsburg zu bringen. Die École ist eine offene, gemeinnützige und gebührenfreie IT-Schule, die bei uns unter dem Namen 42 Wolfsburg mit Peer-to-Peer-Pädagogik und projektbezogenem Lernen ab nächstem Jahr 600 jungen Menschen eine hochkarätige Programmierausbildung bieten wird. Warum investieren wir derzeit so gezielt zum Beispiel in eine Fakultät 73 oder in den gemeinnützigen Verein 42 Wolfsburg? Weil wir sehen, dass unsere heutige Geschwindigkeit nicht ausreicht, um den Digitalisierungsschub in Deutschland realisieren zu können. Parallel dazu arbeiten wir intensiv an der Erneuerung unserer Managementqualifizierungen und Leadershipprogramme für das höhere Management. Die Basisqualifizierung für unsere angehenden Führungskräfte machen wir gemeinsam mit Malik Management. Für unser Topmanagement haben wir in eine Kooperation mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eingerichtet. Hier geht es primär um die Herausforderungen durch Digitalisierung, Elektromobilität und künftige Geschäftsmodelle. Auch das ist Teil unserer Kulturveränderung: weg vom klassischen Automobilhersteller, hin zum integriertem Hard- und Softwareunternehmen.

Sie möchten zum attraktivsten Industrieunternehmen Deutschlands werden. Wie kann das gelingen?

KILIAN Inmitten der Transformation müssen wir den Spagat hinbekommen und in beiden, den Ingenieurs- und Facharbeiterwelten, genauso zu Hause sein wie in dem für uns recht neuen Feld der IT-Professionals. Mir liegt die Produktionsarbeit mit ihren zahlreichen hochwertigen Facharbeitertätigkeiten sehr am Herzen. Aber wir haben auch Bereiche wie unsere Car.Software Org oder unsere unternehmenseigene IT, in denen wir mit den Apples, Googles und Microsofts dieser Welt konkurrieren. Und diese Herausforderung nehmen wir gerne an! Im Jahr 2013 waren wir schon einmal der Toparbeitgeber in Deutschland. Dann kam Diesel. Klar ist aber: Wir wollen wieder an die Spitze der Arbeitgeberattraktivität und ein weithin sichtbarer Leuchtturm für möglichst diverse Talente sein. Dafür müssen wir verstehen: Das althergebrachte Rezept „one size fits it all“ greift schon lange nicht mehr. Für unsere Car.Software Org verhandeln wir aktuell beispielsweise mit Betriebsrat und Gewerkschaft einen eigenen Haustarifvertrag, in dem wir uns von unseren normalen Vereinbarungen absetzen wollen und neue Wege gehen. In den Verhandlungen geht es daher um kompetenzbasierte Vergütung und um mehr Flexibilität. Aber auch in den Produktionsbereichen wünsche ich mir für unsere Belegschaft, dass wir uns wieder mehr Innovationen zutrauen. Die Frage lautet daher: Wie kann es auch in der Fabrik gelingen, mehr zeitliche Flexibilität anzubieten? Möglichkeiten sehe ich zum Beispiel durch Schichtarbeit in Teilzeit, durch Apps zur digitalen Planung von Schichten oder auch die Option, verschiedene Verwaltungs- und Dokumentationsarbeiten von zu Hause zu erbringen.

Wie stark verändern sich Ausbildungsgänge durch die Digitalisierung? Und wie nutzen Sie digitales Lernen?

KILIAN Auch bei den Ausbildungsberufen erleben wir eine stärkere Orientierung in Richtung Digitalisierung. Wir haben unter unseren Auszubildenden heute um die 40 Prozent metallbearbeitende Berufe und etwa 60 Prozent im IT-affinen Bereich. Vor allem müssen wir an einer Modernisierung der Lernformen arbeiten. Unsere Ausbilder haben sehr früh bemerkt, dass junge Menschen Wissen heute anders aufnehmen. Die Azubis arbeiten heute zum Beispiel mit Youtubefilmen, die sie selbst für die nächste Generation der Lernenden aufnehmen. Die Pandemie gibt uns bei Digitalisierung, Qualifizierung und Weiterbildung gerade einen zusätzlichen Push. Ich bin gemeinsam mit meinem Kollegen Ralph Linde, dem Leiter unserer Group Academy, der Überzeugung, dass gerade der Bildungssektor von der Digitalisierung am stärksten betroffen sein wird. Nicht nur in der Berufsausbildung und Qualifizierung, auch die Schulen und Universitäten werden sich verändern müssen. Vor diesem Hintergrund analysieren wir gerade unser gesamtes Bildungs- und Qualifizierungsportfolio und wollen dieses zeitnah und so umfassend wie möglich digitalisieren. Unsere Vision geht noch einen Schritt weiter: Wir wollen Bildung zeit- und ortsunabhängig abrufbar und die Inhalte und Qualifizierungen fakultativ für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügbar machen. Wer Spaß hat am Lernen, soll auch lernen können.

Erwarten Sie hier Unterstützung von der Politik?

KILIAN Die Politik interessiert sich zwar für unsere Konzepte, aber umsetzen tun wir sie selbst. Der Erfolg zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind: Das Konzept der Fakultät 73 etwa wird in China und in Spanien übernommen. Wir rufen hier nicht nach dem Staat. Wir machen selbst. Und das konsequent und durchaus erfolgreich. Dennoch freut es mich, dass die EU beim Mitte November verabschiedeten „Skills-Pact“ auch unsere Volkswagen Expertise interessiert hat. Das zeigt, wir können mit unseren Konzepten auch gesellschaftspolitisch einen wertvollen Beitrag zur Zukunft der Arbeit leisten.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Covid-19-Pandemie gemacht?

KILIAN Im März habe ich gemeinsam mit unserem Finanzvorstand Frank Witter die Leitung des konzernweiten Krisenstabs übernommen. Aus den chinesischen Standorten gab es zu diesem Zeitpunkt bereits zahlreiche Erkenntnisse und Maßnahmen, die wir nach Europa übertragen konnten. Wir haben unsere Werke im Lockdown heruntergefahren und mit den Lockerungen die Produktion Stück für Stück wieder aufgenommen. Parallel dazu haben wir mit den Kollegen der Produktion und unseren Ärzten einen 100-Punkte-Plan erarbeitet. Wir haben unter anderem die Arbeitsplätze an allen Standorten weltweit, dem Ampelsystem folgend, in grün, gelb und rot geclustert. Grün sind die Arbeitsplätze, an denen der Mindestabstand von 1,5 Meter eingehalten werden kann und ausreichend Belüftung vorhanden ist. Gelb erfordert zusätzliche Maßnahmen. An den roten Arbeitsplätzen muss dauerhaft mit Mundnasenschutz gearbeitet werden. Außerhalb der Produktion haben wir alle Beschäftigten, die nicht zwingend am Arbeitsplatz präsent sein müssen, auf mobile Arbeit umgestellt. Eine fortlaufende und intensive Kommunikation hat sich gerade in der Krise als essenziell erwiesen. Daran halten wir fest und fahren in der internen Kommunikation fortlaufend Sensibilisierungskampagnen. Zudem setzen wir auf den Dialog zwischen Führungskräften und den Beschäftigten.

Bundeskanzlerin Angela Merkel hat vor kurzem gesagt: Jeder Kontakt, der nicht stattfindet, ist gut. Das müssen wir den Menschen immer wieder ins Gedächtnis rufen. Bisher hat es bei Volkswagen gut geklappt. Aber auch wir können uns dem allgemeinen Trend nicht entziehen. Die Covid-19-Zahlen steigen auch bei uns, aber noch immer weniger als im Bundesdurchschnitt. Herzstück unserer Coronamaßnahmen sind die eigenen Testkapazitäten für PCR-Tests, die wir an allen deutschen Standorten aufgebaut haben. Am Konzernsitz in Wolfsburg haben wir eine Partnerschaft mit dem Klinikum der Stadt und teilen uns ein Labor. Dadurch bekommen wir in der Regel die Testergebnisse nach vier bis maximal 24 Stunden. Dieser Ansatz ist wegweisend und hat dazu beigetragen, dass wir das Infektionsgeschehen im Unternehmen bislang gut kontrollieren konnten. Wir haben auch festgestellt, dass so gut wie keine Übertragungen in unseren Werken stattfinden. Die Infektionen kommen überwiegend aus dem privaten Umfeld. Wir müssen die Menschen daher weiter sensibilisieren, auch dort soziale Kontakte zu minimieren – so schwer uns dies mit zunehmender Dauer der Pandemie auch fallen mag.

Neben den umfassenden Maßnahmen, die wir zum Schutz unserer Belegschaft seit dem Beginn der Pandemie ergreifen, beschäftigen uns auch Themen wie die mobile Arbeit oder die Arbeitswelt nach Corona. Damit sind wir nicht allein. Vielmehr hat die Pandemie bei vielen Unternehmen eine Lawine ins Rollen gebracht. In der Volkswagen AG sind wir bei vielen dieser Themen weiter als andere Unternehmen, die erst jetzt angefangen haben zu handeln. So verfügen wir zum Beispiel über eine gute Betriebsvereinbarung für mobiles Arbeiten, die den Beschäftigten viel Flexibilität bietet. Bauchschmerzen macht uns aber der Glaube, man müsse dieses Thema nun bis zum letzten Komma regulieren. Das halte ich für einen Rückschritt. Wie alle Unternehmen gehen wir davon aus, dass die Menschen mobiles Arbeiten auch nach Corona nutzen wollen. Das wollen wir natürlich ermöglichen. Persönlich sage ich aber auch, 100 Prozent mobile Arbeit wird es bei Volkswagen zumindest in meiner Amtszeit nicht geben. Ein gewisser Prozentsatz an Anwesenheit vor Ort, an Verbindung zum Unternehmen und damit auch an Identifikation muss auch in Zukunft gewährleistet bleiben. Ich bin bekennender Anhänger der mobilen Arbeit. Aber eine völlige Entkopplung vom Unternehmen halte ich für falsch.

Wie haben Sie persönlich die Zeit seit 2018 als Vorstandsmitglied erlebt?

KILIAN Ich kenne das Unternehmen lange, habe es in verschiedenen Positionen begleiten dürfen. Aber die Führungsaufgabe in einem relativ großen Bereich und in einer Phase, in der das Unternehmen so sehr im Umbruch ist wie noch nie zuvor, flößt bisweilen Respekt ein. Sich diesen zu bewahren, halte ich aber für wichtig. Schließlich bringt die Position eine große Verantwortung für viele Menschen mit sich. Umso schöner ist es, dass ich mit voller Überzeugung sagen kann, dass die Freude an den Aufgaben meistens überwiegt. Insbesondere die Arbeit mit meinem Personalteam, aber auch mit den vielen unterschiedlichen Menschen, mit denen ich innerhalb, aber auch außerhalb des Unternehmens täglich im Austausch stehe, ist eine Bereicherung – dafür bin ich dankbar. Es gibt aber auch Momente, die schlaflose Nächte bereiten können. Vor Kurzem habe ich zusätzlich die Verantwortung für unsere Nutzfahrzeugsparte übernommen. Bei MAN stehen wir am Anfang einer großen Restrukturierung. Mein Anspruch ist es, auch dort gute Lösungen für das Unternehmen und für die Beschäftigten zu finden. Ich bin guter Dinge, dass dies gelingen wird. Aber klar ist auch: Nichts kommt von allein und gute Lösungen sind immer das Ergebnis von harter Arbeit und ernst zu nehmendem Verständigungswillen auf beiden Seiten. Wenn wir uns diesen erhalten, haben wir auch eine gute Zukunft.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November.

 

Über Volkswagen

Klimaneutral bis 2050. Mit seinen Marken Volkswagen Pkw, Seat, Škoda, Audi, Bentley, Bugatti, Ducati (Motorräder), Lamborghini, Porsche und Volkswagen Nutzfahrzeuge ist der Volkswagen-Konzern einer der führenden Automobilhersteller weltweit. 2007 bis 2011 erweiterte der Konzern seinen Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge um die Unternehmen MAN und Scania. Der Volkswagen-Konzern treibt die Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern weiter voran und investiert bis 2025 rund 73 Milliarden Euro in E-Mobilität, Hybridisierung und Digitalisierung. Mindestens 2 000 neue Arbeitsplätze mit Bezug zur Digitalisierung sollen bis 2023 in Konzern, Marke und Komponente geschaffen werden. Der Aufbau erfolgt unabhängig von den bereits im Zukunftspakt von 2016 zugesagten Zukunftsarbeitsplätzen. Volkswagen hat sich zudem als erster Automobilkonzern dem Pariser Klimaschutzabkommen verpflichtet und will bis 2050 klimaneutral werden.

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Fachmagazin Personalführung
news-338 Tue, 01 Dec 2020 09:00:00 +0100 Global Work – Global Mobility: Breaking New Ground https://www.dgfp.de/aktuell/global-work-global-mobility-breaking-new-ground/ Effektives und globales Talentmanagement Encouraging internal mobility and upholding inclusive policies are ways to attract and develop global talent. The rewards of implementing a global talent management strategy do not end when an employee leaves the company – many former employees return at a later stage in their career.

Mehr erfahren Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/20-01/21. Der englischsprachige Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-339 Tue, 24 Nov 2020 09:00:00 +0100 Pressemitteilung: Trendstudie 2020 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-trendstudie-2020/ „Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung“ Reifegrad, Strategien und digitale Kompetenzen in der Personalentwicklung 2020 – Ergebnisse der dritten Trendstudie liegen vor.

Berlin, 24.11.2020. Die Universität St.Gallen hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem swiss competence centre for innovations in learning zum dritten Mal eine Studie zum Thema „Digitale Kompetenzen für die Personalentwicklung“ durchgeführt. Die Studiendokumentation beinhaltet auch vier Kurzberichte zu Entwicklungsprojekten aus Unternehmen im Arbeitsfeld Personalentwicklung (PE) und Leadership & Digital (L&D).

Die Ergebnisse zeigen, dass trotz des Schubs für eine „nachholende“ Digitalisierung das Entwicklungspotenzial im Hinblick auf die „fortgeschrittene“ Digitalisierung nach wie vor hoch ist.

Corona & „New Normal“

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen haben zu einem „Reality-Check“ für Bildungsdienstleister geführt. Es hat sich gezeigt, dass längst nicht überall die Voraussetzungen gegeben waren, um Bildungsdienstleistungen, digital unterstützt und auf Distanz, umzusetzen. Gleichzeitig hat die Digitalisierung im Bereich von Bildung und Personalentwicklung einen großen Schub bekommen – zumindest im Hinblick auf eine „nachholende“ Digitalisierung (z.B. Kollaboration via MS Teams oder Online Teaching im virtual Classroom). Aspekte der „fortgeschrittenen“ Digitalisierung (Big Data, Analytics, KI und Smart Machines) scheinen darüber etwas in den Hintergrund gerückt zu sein. Dabei läuft die Entwicklung hier in hohem Tempo weiter.

Das „New Normal“ und die damit verbundenen (Kompetenz-)Anforderungen bringen viel Aufmerksamkeit für Unterstützungsfunktionen wie Personalentwicklung bzw. Learning & Development mit sich. Aber um einen nachhaltig wirksamen Beitrag hin zur Entwicklung einer digital lernenden Organisation leisten zu können, müssen sich auch die Personalentwickler*innen weiterentwickeln. Es braucht dazu ein Leitbild, das nicht auf Substitution menschlicher Arbeitskraft durch „intelligente“ Maschinen fokussiert ist, sondern auf die Wertschöpfungspotenziale einer gelingenden Partnerschaft von Mensch und Smart Machines (Augmentation). Dies erfordert neue Kompetenzen im Bereich der Personalentwicklung. Ziel der vorliegenden Studie ist es, diese neuen Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler*innen abzuleiten.

Kernergebnisse der dritten Trendstudie „Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung“

  • Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird als eher gering eingeschätzt.
  • Das Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung und damit verbundener Verfahren bzw. Methoden wird ebenfalls als eher gering eingestuft.
  • Bei den Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien / Tools zeigen sich deutliche Unterschiede: Die „soft skills“ sind stark ausgeprägt, die „hard skills“ deutlich geringer.
  • Die befragten Personalentwickler*innen stehen der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv gegenüber und sie schätzen ihre Change-Management-Kompetenzen als sehr hoch ein – auch im Hinblick auf die Unterstützung des digitalen Wandels.
  • Im Hinblick auf die eigene Profilbildung (Augmentationsstrategien) stehen die Strategien „Step aside“ und „Step up“ im Vordergrund.

„Die Personalentwicklung hat gute Voraussetzungen für das Erwerben neuer Kompetenzen. Nicht nur die positive Einstellung ist vorhanden, auch entsprechende Methoden sind bekannt. Jetzt muss die Aktion folgen und wir geben entsprechende Handlungsempfehlungen in der Studie an“, sagt Prof. Dr. Seufert, die die Studie leitet. „Besonders gespannt waren wir auf die Gegenüberstellung der Ergebnisse zum Vorjahr und den Vergleich der Einschätzungen der Personalentwickler*innen vor und nach der ersten Welle der Covid-19-Pandemie. Allerdings hat sich gezeigt, dass die Veränderungen nur gering waren.“

„Um die notwendigen Kompetenzen zu erwerben ist es ermutigend, dass die Bereitschaft dafür in der Personalentwicklung und den Unternehmen vorhanden ist. Dies zeigen auch die Ergebnisse der Vorjahre. Doch entscheidend ist nunmehr, die Kompetenzen im Jetzt zu erlernen“, ergänzt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP. Insbesondere auf „strategischer und individueller Ebene sollten diese Herausforderung angenommen werden“, denn dies gehe „zugunsten der gesamten Organisation und der individuellen Entwicklung“, fügt Norma Schöwe, Geschäftsführerin DGFP, hinzu.

Die Studie, die erstmals auch vier Kurzberichte zu ausgewählten Entwicklungsprojekten im Arbeitsfeld PE / L&D beinhaltet, steht für Interessierte kostenlos zum Download zur Verfügung.

Die Studie, die erstmals auch vier Kurzberichte zu ausgewählten Entwicklungsprojekten im Arbeitsfeld PE / L&D beinhaltet, steht für Interessierte kostenlos zum Download zur Verfügung, www.dgfp.de/Trendstudie2020-DigiKomp

Für Interviews stehen Prof. Dr. Sabine Seufert, Direktorin Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen, und Kai H. Helfritz, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., zur Verfügung.


Die Pressemeldung für Sie zum Download


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Universität St. Gallen
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Direktorin Institut für Wirtschaftspädagogik
St. Jakobstrasse 21
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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Über die Universität St.Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil
Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufs-bildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und die digitalen Kompetenzen von Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-be-trieb.unisg.ch/de sowie unter www.scil.ch.

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Pressemitteilungen
news-336 Fri, 06 Nov 2020 10:00:00 +0100 Zukunftswerkstatt 2020 „Herausforderungen begegnen. Arbeit neu denken.“ https://www.dgfp.de/aktuell/zukunftswerkstatt-2020-herausforderungen-begegnen-arbeit-neu-denken/ Vorab im Gespräch mit Dr. Julia Borggräfe (BMAS) Die Veranstaltung Zukunftswerkstatt 2020 „Herausforderungen begegnen. Arbeit neu denken.“ am 9. und 10. November ist eine Veranstaltung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V., dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK), der NEW WORK SE und dem INQA-Demographie Netzwerk (ddn).

Vorab im Gespräch dazu Dr. Julia Borggräfe (BMAS).

„Es braucht jetzt eine Strategie für die Parallelität von Krisenmanagement und Zukunftsfähigkeit. Dafür ist auch eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Unternehmensstrukturen erforderlich. Grundlage für eine zukunftsfähige Arbeitskultur sind ein entsprechendes Bewusstsein und eine innovative sowie partizipative Unternehmenskultur und Personalpolitik, die entsprechende Freiräume ermöglicht.“

Der erneute „Soft - Lock Down“ im November trifft besonders KMUs und Solo-Selbstständige hart. Die Politik hat zur Bewältigung der Krise ein vielfältiges Maßnahmenpaket geschnürt. Es ist deutlich geworden, „dass die Politik hier nicht an Kosten und Mühen spart. Ob es das umfangreiche Konjunkturpaket ist oder das Thema Kurzarbeit, hier wurden weitreichende Maßnahmen zur Unterstützung von Unternehmen und Beschäftigten auf den Weg gebracht“, so Borggräfe. „Die Ressorts sind von Standards abgewichen und haben auch für Solo-Selbstständige Pakete geschnürt. Auf den Seiten des BMAS, BMF und auch auf der Seite der Bundesagentur für Arbeit wird umfangreich über die Maßnahmen und Leistungen informiert,“ ergänzt Borggräfe.

Obgleich „eine unglaublich hohe Zahl an Menschen in dem ersten Lock Down im Homeoffice gearbeitet und damit die Machbarkeit der Bewältigung in der Krise gezeigt hat“, stehen Unternehmen weiterhin vor der Herausforderung, innovativ zu bleiben. Wichtig sei jetzt, eine Strategie für die Parallelität von Krisenmanagement und Zukunftsfähigkeit zu haben. Dafür brauche es auch eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Unternehmensstrukturen. „Für eine zukunftsfähige Arbeitskultur braucht es auch ein entsprechendes Bewusstsein und eine innovative sowie partizipative Unternehmenskultur und Personalpolitik. Innovative Strukturen dürfen nicht durch das Krisenmanagement wieder abgeschafft werden,“ so Borggräfe. Es bestehe die Gefahr, dass es wieder einen verstärkten Rückgang zur Hierarchie gebe. Jedes Unternehmen müsse sich daher kritisch hinterfragen, ob man durch das Krisenmanagement innovativen Strukturen nicht wieder beenge oder abschaffe.

Unverständnis zeigt Borggräfe für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter*innen ohne Grund wieder komplett zurück ins Büro beordern. Flexible Arbeitsstrukturen und die Formulierung eines Anspruchs auf mobiles Arbeiten heiße nicht „Überregulierung“, sondern hier gehe es darum, gemeinsam einen Weg zu finden, um die Bedenken, insbesondere beim Thema mobiles Arbeiten, abzubauen. „Es kann nicht darum gehen, Menschen zu kontrollieren oder täglich zu sehen, sondern darum, die besten Arbeitsergebnisse und die höchste Arbeitszufriedenheit und - motivation zu schaffen. Dafür muss man nicht fünf Tage in das Büro kommen. Wichtig ist, dass Organisationen wissen, welche Arbeitsstrukturen für sie und ihre Mitarbeiter*innen gut funktionieren - danach sollten sich dann auch die Anwesenheiten richten.

Resilienz kann insbesondere auch durch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, den Aufbau und das Verfügbarmachen des Knowhows in der Belegschaft und um eine flexible Arbeitsstruktur unterstützt werden. Dabei sind es die partizipativen Prozesse, die einen gemeinsamen Weg schaffen, um langfristige und tragfähige Lösungen für eine digitale Transformation zu finden,“ erklärt Borggräfe.

Auch regionale Ökosysteme könnten eine wichtige Ressource in der digitalen Transformation darstellen. So beispielsweise die vom BMAS geförderten Weiterbildungsverbünde und Zukunftszentren: „Die Aufgabe der regionalen Weiterbildungsverbünde und Zukunftszentren ist es, insb. KMUs bei der Entwicklung digitaler Kompetenzen zu beraten und zu unterstützen.

Auch die Zukunftswerkstatt schafft Gelegenheit für einen Best Practice Austausch und gemeinsame Lernräume. Hier können sich KMUs einbringen, austauschen und von einem großen Knowhow profitieren,“ so Borggräfe. Um hierfür eine Plattform zu schaffen, hat das BMAS, gemeinsam mit der DGFP und weiteren Partnern, die Zukunftswerkstatt im letzten Jahr ins Leben gerufen.

„Die Zukunftswerkstatt ist ein tolles Projekt und war im letzten Jahr ein großer Erfolg! Wir haben die Zukunftswerkstatt gemeinsam mit der DGFP, der New Work SE, dem ddn und DIHK auf den Weg gebracht in der Überzeugung: Zusammen sind wir besser! Denn wir als Ministerium können nur einen bestimmten Ausschnitt präsentieren und abbilden. Darum braucht es diese Partner und einen ko-Kreativen Prozess, um die diversen Bedarfe und Erfahrungen der KMUs aus der Praxis mit in die Diskussion einzubringen. Die Zukunftswerkstatt ist eine Plattform für KMUs zum Austausch, für Best Practice und zum Netzwerken.“ Eine Best Practice Plattform ist auch die Initiative Neue Qualität der Arbeit des BMAS - hier können sich KMU’s, Personaler*innen und Betriebsräte auch nach der Zukunftswerkstatt über Best Practice und Unterstützungsangebote wie z.B. das Beratungsangebot „Unternehmenswert Mensch“ informieren.

Dieses Jahr wird die Veranstaltung digital stattfinden. Zur Anmeldung gelangen Sie hier.

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news-335 Fri, 30 Oct 2020 15:00:00 +0100 Hauptstadtdialog mit Dr. Matthias Bartke https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadtdialog-mit-dr-matthias-bartke/ Diskussion über den Gesetzentwurf zum Mobilen Arbeiten, das Arbeitsschutzkontrollgesetz sowie das EuGH Urteil zur Zeiterfassungspflicht. DGFP // Hauptstadtdialog mit Dr. Matthias Bartke.

Dr. Matthias Bartke ist Vorsitzender des Ausschusses für Arbeit und Soziales und seit 2013 Mitglied des Deutschen Bundestages. Im DGFP // Hauptstadtdialog diskutierte der Hamburger Abgeordnete mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern über den Gesetzentwurf zum Mobilen Arbeiten, das Arbeitsschutzkontrollgesetz sowie das EuGH Urteil zur Zeiterfassungspflicht.

Dass der Entwurf des Mobile-Arbeit-Gesetzes bei einigen Teilnehmern auf Ablehnung trifft, zumindest aber, ein starker Anpassungsbedarf gefordert wurde, schreckte Bartke nicht ab. Zu viele vor allem kleine Unternehmen würden auch in Zeiten von Corona noch immer auf die Anwesenheit der Mitarbeiter bestehen und könnten hierfür keinerlei Gründe außer das Misstrauen gegenüber den eigenen Arbeitnehmern anführen, so Bartke. Ohne Zweifel sind viele Unternehmen, insbesondere die global agierenden Konzerne, schon weiter als der Gesetzentwurf des Bundesministeriums. Inwiefern die bestehenden Betriebsvereinbarungen durch den Gesetzentwurf jedoch verändert werden, ist noch nicht klar. Die Kritik der Teilnehmer, dass der Gesetzentwurf grundlegende Haftungsfragen und Cyber-Security ausklammert, nahm Bartke auf und betonte, dass Diskussionen und Änderungen durch das Parlament ohnehin noch vorgenommen werden. „Wir brauchen das Recht auf Mobile Arbeit, weil es bei vielen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf freiwilliger Basis nicht funktioniert und vom Goodwill des Arbeitgebers abhängt. Die Mobile Arbeit ist ein wesentliches Element zur Gestaltung der modernen Arbeitswelt und die Politik muss an dieser Stelle aktiv werden“, so Bartke. Er betonte jedoch auch, dass der Arbeitgeber das Recht behalten muss, seinen Mitarbeitern das Homeoffice zu verweigern, wenn klar ist, dass der Mitarbeiter seiner Arbeit im Homeoffice nicht vertragsgemäß nachkommt.

Bei den Themen Arbeitsschutzkontrollgesetz fand Bartke deutliche Worte. „Dass eine gesamte Branche freiwillige Vereinbarungen bricht, Gesetzeslücken missbraucht und unterwandert wo es nur geht, muss ein Ende finden! Der Staat darf sich so etwas Kriminelles und Erschütterndes nicht bieten lassen“, so Bartke. Gleichzeitig betonte er aber auch, dass die moderne Arbeitswelt auch moderne Gesetze erfordert, wie beispielsweise die Umsetzung der Zeiterfassungspflicht (EuGH Urteil). Die Aufweichung der Arbeitszeit und die Entgrenzung der Arbeit sieht Bartke kritisch und betont, dass das Recht auf Mobile Arbeit einhergehen muss mit entsprechenden Schutzmaßnahmen.

Angesprochen auf die Digitalisierung der Betriebsratsarbeit, die aktuell nur noch bis zum 31.12. möglich ist, sagte Bartke, dass er grundsätzlich Präsenzveranstaltungen zu diesem Zwecke bevorzugt. Dennoch sieht er hier einen eventuellen Handlungsbedarf durch den Gesetzgeber, um die Möglichkeit zur digitalen Betriebsratsarbeit in der anhaltenden Situation zu verlängern.

„Die Arbeitswelt ist dynamisch und der Gesetzgeber muss darauf reagieren. Politik muss in der Lage sein sich den aktuellen Situationen anzupassen und darf nicht starr in ihren Entscheidungen bleiben. Corona hat uns wie durch ein Brennglas gezeigt, dass der Gesetzgeber in vielen Fragen der Digitalisierung noch hinterherhinkt.“

 

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news-332 Thu, 29 Oct 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Der Pflegeberuf ist attraktiv“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-der-pflegeberuf-ist-attraktiv/ Im Interview mit Corinna Glenz
Corinna Glenz, Geschäftsführerin Personal bei Helios, über steigende Bewerberzahlen, Karrieren im Unternehmen und ein neues Leitbild

Die Bewerberzahlen beim Patientenversorger Helios sind seit Beginn der Coronapandemie gestiegen. Corinna Glenz führt dies auf die gestiegene Transparenz für Berufe im Krankenhaus zurück: „Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht“, so die Geschäftsführerin Personal der Helios-Kliniken, Berlin. Es tue ihr weh, wenn besonders der Pflegeberuf als unattraktiv dargestellt werde. Helios eröffne allen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten, man arbeite auf Augenhöhe und versuche auch im Schichtbetrieb, so gut als möglich auf Arbeitszeitwünsche einzugehen.

Corinna Glenz ist seit Juli 2019 Geschäftsführerin Personal bei Helios. Sie arbeitet seit 2006 bei Helios, seit 2012 als Regionalgeschäftsführerin, zuletzt in der Region Mitte. Zuvor war sie Klinikgeschäftsführerin an verschiedenen Standorten. Corinna Glenz ist Diplom-Ingenieurin Chemie. Nach ihrem Abschluss 1996 startete sie ihre berufliche Laufbahn als Ingenieurin. Von 1997 bis 2004 war sie an der Hochschule Fresenius tätig, zuerst als Dozentin und ab 2001 als Kanzlerin.

Welche Maßnahmen treffen Sie derzeit in den Krankenhäusern, um ärztliches und pflegerisches Personal vor einer Ansteckung mit dem Coronavirus zu schützen?
CORINNA GLENZ Es ist das Wichtigste, dass wir sowohl die Patienten als auch unsere Mitarbeiter vor einer Infektion schützen. Wegen der zahlreichen Sicherheitsvorkehrungen kann man noch nicht so richtig von „Normalbetrieb“ sprechen. Wir haben ein Zehn-Sicherheitspunkte-System erstellt, wir tragen Mundschutz, halten Abstand, waschen Hände et cetera. Darüber hinaus führen wir bereits im Vorfeld mit den Patienten ein Aufnahmescreening durch und fragen bestimmte Kriterien ab. Patienten, die sicher kein Covid haben, kommen in den grünen Bereich, unklare Fälle in die gelbe Zone, Infizierte werden in einem roten Bereich aufgenommen. Wir testen konsequent und haben umfassend Schutzausrüstung wie Mundschutz oder Kittel eingelagert. Bei internen Maßnahmen, zum Beispiel bei Präsenzveranstaltungen, fragen wir uns über die länderspezifischen Regelungen hinaus, was derzeit wirklich sein muss und was nicht.

Was wären die Konsequenzen bei einer positiven Testung eines Arztes oder einer Pflegekraft?
GLENZ Dieser Mitarbeiter geht in Quarantäne, den länderspezifischen Regelungen folgend beziehungsweise nach Absprache mit dem zuständigen Gesundheitsamt. In der Regel dauert das so lange, bis ein Test nachweist, dass er oder sie nicht mehr infektiös ist. Natürlich verfolgen wir im Infektionsfall auch die Kontaktketten und stehen mit dem Gesundheitsamt in engem Kontakt.

Während des Lockdowns gab es Applaus von den Balkonen für Ärzte und Pfleger. Was muss passieren, um pflegende Berufe nachhaltig attraktiver zu machen?
GLENZ Zunächst einmal: Der Pflegeberuf ist attraktiv. Mir tut es immer wieder weh, wenn er als nur schwierig und unattraktiv dargestellt wird. Wir haben in diesem Jahr mehr Bewerbungen auf unsere Ausbildungsplätze als je zuvor. Ganz besonders wichtig für unsere Arbeitgebermarke ist die Möglichkeit für alle Mitarbeitenden, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wir unterstützen die fachliche Weiterqualifizierung genauso wie die Entwicklung zur Führungskraft. Der zweite zentrale Punkt für mich ist: Wir arbeiten miteinander auf Augenhöhe. In unserer Fachgruppe Pflege sind alle Pflegedirektoren miteinander vernetzt, wir treffen uns zweimal im Jahr und tauschen uns zu Entwicklungen in der Pflege aus. Das Gleiche gibt es auch im ärztlichen Dienst, dort nach Fachgruppen wie Kardiologie oder Chirurgie organisiert. Wenn wir in den Kliniken etwas verändern, zum Beispiel neue Behandlungsmethoden einführen, müssen alle beteiligten Fachgruppen zustimmen. Weiter wichtig ist das Thema Arbeitszeit. Auch wenn wir im Krankenhaus immer Schichtbetrieb haben werden, versuchen wir, uns so gut als möglich auf die Wünsche der Mitarbeiter einzustellen.

Das klingt fast so, als wäre die Situation gar nicht so kritisch.
GLENZ Das ist unterschiedlich. Wir suchen vor allem in den Ballungszentren Pflegekräfte. Dort gibt es häufig mehrere Krankenhäuser und entsprechend starken Wettbewerb. Teilweise ist es dort schwierig, Positionen zu besetzen, für die es eine Spezialausbildung braucht, zum Beispiel auf der Intensivstation oder in der Neonatologie. Im ländlichen Raum haben wir dagegen sehr treue Mitarbeiter und lange Betriebszugehörigkeiten.

Wie sieht es bei den Ärzten aus?
GLENZ Bei den Ärzten verhält es sich eher umgekehrt. Tendenziell tun wir uns an den kleineren beziehungsweise abgelegeneren Standorten schwerer mit der Besetzung. Je größer ein Haus ist und je vielfältiger die Weiterbildungsmöglichkeiten, umso leichter finden wir Ärzte.

Wie hat sich Corona auf das Recruiting ausgewirkt?
GLENZ Es hat sich eher positiv ausgewirkt, die Zahl der Bewerbungen ist gestiegen. Das war erst mal überraschend für uns. Durch die Pandemie sind die Berufsbilder, die wir im Krankenhaus haben, für ein breites Publikum sehr transparent geworden. Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht.

Suchen die Bewerber eher das Sinnstiftende oder doch auch die Sicherheit, die man in der Industrie nicht in diesem Maß findet?
GLENZ Wir erheben das nicht in den Vorstellungsgesprächen. Ich würde aber vermuten, es ist eine Kombination aus beiden Aspekten, mit einer Akzentuierung auf der Sinnstiftung.

Rekrutieren Sie auch zusätzlich im Ausland?
GLENZ Ja, gerade an den Kliniken in größeren Städten haben wir Bedarf. Wir unterstützen die Suche im Ausland seit 2019 aus der Zentrale und haben dafür eine Stelle geschaffen, die sich um die Prozesse kümmert. Seit vergangenem Jahr haben wir etwa 1 200 Personen aus dem Ausland rekrutiert.

Gibt es bevorzugte Länder?
GLENZ Wir rekrutieren zunächst einmal nicht in Ländern, die laut der Weltgesundheitsorganisation WHO selbst einen Pflegekräftemangel haben. Wir schauen, wo es eine ungefähr gleichwertige Ausbildung gibt, schließlich müssen die Mitarbeiter eine Anerkennungsprüfung durchlaufen. Die meisten kommen von den Philippinen, die größte Gruppe danach aus den Balkanstaaten, also Serbien, dem Kosovo oder Bosnien. Weitere Mitarbeiter kommen aus Südamerika, aus Brasilien oder Mexiko.

In Mexiko hat auch Gesundheitsminister Spahn im vergangenen Jahr um Pflegefachkräfte geworben. Hat Ihnen das geholfen?
GLENZ Wir waren dort bereits aktiv, aber ja, unterstützt hat uns das natürlich. Wir gehen bei der Auslandsrekrutierung im Prinzip drei Wege: Wir arbeiten mit der Zentralen Arbeits- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit zusammen. Wir rekrutieren aber auch selbst direkt, über Mitarbeiterprogramme, über unsere Homepage oder über Präsenzen auf wichtigen Messen. Und der dritte Weg sind Personalvermittler, über die wir die meisten Mitarbeiter aus dem Ausland gewinnen. Hier haben wir uns sehr intensiv um hohe Standards gekümmert und machen alle Prozesse transparent, die zu einer Beschäftigung in Deutschland führen.

Die Bundesregierung bemüht sich, die Zahl der Medizinstudienplätze in Deutschland zu erhöhen. Wird das reichen, um die Bedürfnisse der Krankenhäuser zu decken?
GLENZ Das lässt sich im Moment nicht genau sagen, weil sich die Krankenhauslandschaft verändert. Wahrscheinlich werden wir in Zukunft weniger Krankenhäuser haben. Wenn wir im europäischen Ausland in vergleichbare Gesundheitssysteme schauen, haben wir bei uns immer noch eine deutlich längere Verweildauer in den Kliniken. Viele Behandlungen, die wir stationär machen, erfolgen in anderen Ländern ambulant. Dadurch braucht unser System sehr viel Personal. Das wird sich in den nächsten Jahren verändern. Und daran wird sich auch die Anzahl der Studierenden ausrichten.

Aber hat uns die Zahl der Krankenhausbetten nicht zu Beginn der Coronapandemie geholfen?
GLENZ In den kleinen Krankenhäusern lassen sich Covid-Fälle im Zweifel nicht adäquat behandeln. Hier brauchen wir die großen Kliniken mit gut ausgestatteten Intensiveinheiten und mit den Fachkräften, die die Erfahrung mitbringen, richtig zu behandeln.

Sie sagten, Sie wollen allen Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive geben. Könnten Sie es an einem Beispiel festmachen?
GLENZ Wir geben derzeit ungefähr 30 Millionen Euro im Jahr aus für Fort- und Weiterbildung, die Ausbildungskosten sind darin nicht enthalten. Wir bieten fachliche Weiterbildungen an, zum Beispiel zur Wundschwester oder zur Intensivschwester. Als Unternehmen legen wir viel Wert darauf, die Führungskräfte selbst auszubilden. Von der Pflegekraft zur Stationsleitung, zur Bereichsleitung oder auch gern zur Pflegedirektion. Oder vom Facharzt zum Oberarzt und zum Chefarzt. Wir sind in der Geschäftsführung zu fünft, vier von uns haben ihre Karriere bei Helios durchlaufen. Wir haben erst Häuser mit 100, 200 Betten geleitet, danach größere Klinken geführt, wir sind Regionalgeschäftsführer geworden und schließlich in die Geschäftsführung gekommen. Damit wollen wir die Menschen auch ermutigen, sich bei uns zu entwickeln.

Während des Lockdowns musste die Ausbildung digital erfolgen. Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?
GLENZ Wir haben derzeit 4 500 Auszubildende, 3 500 allein in der Pflege, mit steigender Tendenz. Fast alle unsere Auszubildenden bekommen ein Laptop oder ein iPad von uns gestellt. Auf unserer Plattform „Helios-Lernbar“ gibt es bereits eine riesige Auswahl digitaler Module. Deshalb war es für uns in der Krise überhaupt nicht schwer, schnell auf digital umzustellen. Wir konnten dadurch sogar neue Kurse während des Lockdowns starten, mit den Teilnehmern zu Hause. Wir waren vorbereitet, aber wir haben auch gesehen: Wir tun gut daran, das digitale Lernen weiter auszubauen.

Für die berufliche Orientierung in der Schule setzen Sie ein VR-Video ein, das den pflegerischen Alltag darstellt. Wie kommt das an? GLENZ Wir wollten dieses 360-Grad-Video an Schulen schicken, zum Einsatz bei Berufsorientierungsveranstaltungen. Die konnten in den letzten Monaten coronabedingt leider nicht stattfinden. Ich hoffe, das wird bald nachgeholt. Im Netz hatte das Video im letzten Quartal bemerkenswerte 35 000 Klicks. In den Kliniken können wir wegen der Pandemie derzeit leider keine Schülerpraktikanten annehmen. Da ist dieses Video ein ganz hilfreicher Weg, um beim Nachwuchs für die Pflegeberufe zu werben. Ich könnte mir vorstellen, dass es auch nicht bei dem einen Film bleiben wird.

Wie digital ist HR bei Ihnen im Haus?
GLENZ Das ist unterschiedlich. Beim Bewerbungsprozess sind wir schon komplett digital. Für das Onboarding erstellen wir gerade digitale Module, für Basisinformationen braucht es beispielsweise nicht unbedingt eine Präsenzveranstaltung. Damit werden wir künftig auch gleich nach der Vertragsunterschrift beginnen. Im Personalmanagement an sich sind wir noch papierlastig, aber auch hier starten wir in den nächsten Wochen mit der Digitalisierung. Wir haben 86 Kliniken, bis dort überall unser Personalmanagement digital funktioniert, wird es wohl bis Mitte oder Ende 2022 dauern. Dadurch, dass unsere Patientenakten schon zum größten Teil digital sind, verfügen wir aber über solide Erfahrungen und erprobte Dienstleister. Die können wir jetzt gut nutzen, um auch HR komplett auf digital umzustellen.

Wie zentral oder wie dezentral funktioniert HR bei Helios?
GLENZ Wir sind grundsätzlich dezentral aufgestellt. Personalmanagement, Recruiting, Onboarding, Begleitung et cetera erfolgen in den Kliniken. Bei bestimmten Themen unterstützen wir aber sehr stark aus der Zentrale. Wir entwickeln gemeinsame Standards für die Kliniken. Gerade sind wir dabei, Servicezeiten für uns festzulegen. Also: Wie lange müssen Bewerber auf eine Eingangsbestätigung warten, wie lange dauert es von der Bewerbung bis zum Vorstellungsgespräch, vom Vorstellungsgespräch bis zum Vertrag? Das wollen wir nach Ausarbeitung für das ganze Unternehmen ausrollen. IT-Tools für die Karriereplanung oder für das E-Learning entwickeln wir zentral und stellen sie dann den Kliniken und den Regionen zur Verfügung. Ganz wichtig ist mir dabei aber, dass wir nicht die Bedürfnisse der Kliniken vernachlässigen, sondern sie immer in den Prozessen dabeihaben. Dann erreichen wir auch eine hohe Akzeptanz.

Eine Bestätigungsmail zum Bewerbungseingang sollte auch technisch kein Problem sein. Offensichtlich ist es aber doch nicht so einfach, das hören wir auch von anderen Unternehmen.
GLENZ Bei unserer Personalkampagne „Der wichtigste Job der Welt“ im vergangenen Jahr haben wir Bewerbern versprochen, sie bekommen innerhalb 24 Stunden einen Rückruf. Das haben wir dann auch umgesetzt. Nun müssen wir sehen, dass wir ein solches Serviceversprechen auch außerhalb der Kampagne einlösen könnten. Aber auch dafür müssen wir die Kliniken mitnehmen. Wir müssen mit ihnen die Prozesse so erarbeiten, dass sie machbar sind.

Sie sind eigentlich Diplom-Ingenieurin Chemie. Wie war Ihr Weg zu HR?
GLENZ Ich habe zuerst in der Industrie gearbeitet, anschließend an der Hochschule. Von dort bin ich aktiv abgeworben worden ins Gesundheitswesen. Ich wurde Klinikgeschäftsführerin, anschließend Regionalgeschäftsführerin. Und dabei hatte ich schon immer ein Faible für Personalfragen. Wir sind ein Dienstleister im Gesundheitswesen mit 70 000 Mitarbeitern, da spielt Personal natürlich eine große Rolle. Als ich gefragt wurde, ob ich diese Position übernehmen will, habe ich mich sehr gefreut. Ich bin kein klassischer HRler, die habe ich aber in meinem Team. Wir sind eine gute Mannschaft, weil ich die Herausforderungen kenne, den Anwendungsbezug mitbringe und mit den HR-Experten in der Zentrale gute Lösungen vorantreiben kann.

Was schätzen Sie an der HR-Funktion besonders?
GLENZ Ich schätze den Gestaltungsspielraum, den mir Helios einräumt. Ich habe hier die Möglichkeit, zusammen mit Menschen, das Arbeitsumfeld für sehr viele Menschen zu gestalten und immer weiter zu verbessern. Und HR ist vielschichtig. Daran mitzuwirken, dass wir für jede Position einen gut ausgebildeten Mitarbeiter haben, der zufrieden ist mit dem, was er tut, ist wirklich eine tolle Aufgabe.

Wie gehen Sie mit Herausforderungen um?
GLENZ Aus schwierigen Situationen lernt man das meiste. Für mich ist es wichtig, das Erlebte in Ruhe zu reflektieren und auch mit Kollegen darüber zu sprechen. Wenn man ausspricht, was einen bewegt, kommen im Gespräch neue Aspekte auf, und dann sieht man auch wieder das Licht am Ende des Tunnels.

Sie wollen in Kürze ein neues Unternehmensleitbild veröffentlichen. Welche Erfahrungen haben Sie beim Erarbeiten gemacht?
GLENZ Wir hatten in der Vergangenheit kein Leitbild, keine Vision, keine Mission. Als privater Krankenhausträger werden wir häufig auf wirtschaftliche Aspekte reduziert. Das wird uns in meinen Augen überhaupt nicht gerecht, der Patient steht für uns immer im Vordergrund. Ja, wir verdienen Geld. Aber wir investieren dieses Geld auch wieder zum Wohl unserer Mitarbeiter und unserer Patienten. Das wollten wir in einer Vision und Mission darlegen. Wir haben uns dagegen entschieden, aus der Geschäftsführung heraus top-down ein Leitbild zu verordnen. Stattdessen sind wir den umgekehrten Weg gegangen und haben es gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Wir haben in den Regionen Vertreter aller Mitarbeitergruppen – Reinigungskräfte, Kollegen und Kolleginnen aus der Pflege, Klinikgeschäftsführer, Servicemitarbeiter, Ärztinnen und Ärzte – in gemeinsame Workshops eingeladen, um herauszuarbeiten, wie unser Unternehmen gesehen wird. Wir haben nach den Stärken und Schwächen gefragt, nach den Zielen und der Zukunft. In einem zweiten Prozess haben wir mit der Geschäftsführung die strategischen Ziele und deren Visionen für unser Unternehmen mit einfließen lassen. Daraus haben wir dann eine Vision, eine Mission und sechs Leitsätze formuliert. Es war ein anstrengender Prozess, in den über 600 Menschen involviert waren. Bei unserer digitalen Jahrestagung Ende November wollen wir die Ergebnisse allen Mitarbeitern vorstellen. Die Regionalgeschäftsführer kennen das Erarbeitete bereits und waren begeistert. Aber auch schon die Wertschätzung im Prozess war großartig, das hat mich sehr gefreut. Jetzt ist es entscheidend, die Vision nicht nur auf Hochglanzpapier auszudrucken, sondern in unseren Alltag einzubeziehen und mit Leben zu erfüllen.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Oktober in Berlin.

 

Über die Helios-Kliniken-Gruppen

Stationär und ambulant. Die Helios-Kliniken-Gruppe ist einer der größten Anbieter stationärer und ambulanter Patientenversorgung in Europa. In Deutschland verfügt Helios im Jahr 2019 über 86 Kliniken, darunter sieben Krankenhäuser der Maximalversorgung. Weiterhin betreibt die Klinikgruppe 123 Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und zehn Präventionszentren. Jährlich werden in Deutschland rund 5,6 Millionen Patienten behandelt, davon 4,4 Millionen ambulant. Das Klinikunternehmen beschäftigte 2019 über 69 000 Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahr 2019 einen Umsatz von rund 5,9 Milliarden Euro.

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Fachmagazin Personalführung
news-333 Wed, 28 Oct 2020 09:00:00 +0100 Mitbestimmung 4.0: Zukünftige Rolle der Sozialpartner https://www.dgfp.de/aktuell/mitbestimmung-40-zukuenftige-rolle-der-sozialpartner/ Experimentieren und Problemlösung statt Verhandeln Verena Bader und Stephan Kaiser von der Universität der Bundeswehr München beleuchten in ihrem Überblicksbeitrag, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Betriebsräten und Personalmanagern durch typische Spannungsfelder der Digitalisierung – wie Autonomie versus Kontrolle – oder vorab nicht eindeutig absehbare Entwicklungen verändert. Bader und Kaiser skizzieren ein Modell für die „Mitbestimmung 4.0“ und die betriebliche Sozialpartnerschaft in der digitalen Transformation und zeigen Ansatzpunkte für eine zukunftsfähige und an Problemlösung orientierte Zusammenarbeit der Partner auf. Basis des Beitrags ist das von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Forschungsprojekt „Mitbestimmung 4.0: Mit Widersprüchlichkeiten aktiv umgehen“. Bader und Kaiser veröffentlichen Ende 2020 / Anfang 2021 bei Springer Gabler den Herausgeberband „Arbeit in der Data Society – Herausforderungen, Chancen und Zukunftsvisionen für Mitbestimmung und Personalmanagement“.

Wie sich Mitbestimmung 4.0 verstehen lässt, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/20. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-334 Mon, 26 Oct 2020 08:00:00 +0100 Überbrückungshilfe Phase 2 https://www.dgfp.de/aktuell/ueberbrueckungshilfe-phase-2/ Das Wichtigste im Überblick Branchenübergreifendes Unterstützungsprogramm für besonders von der Corona-Krise betroffene Unternehmen

Die Zahlen der Corona Infizierten steigen, ob der zweite Lockdown kommt, ist ungewiss. Sicher ist: Die Pandemie fordert erneut Achtsamkeit und ein rücksichtsvolles Miteinander. Um weiterhin möglichst wirtschaftlich sicher aufgestellt zu sein, gibt es für KMU seit Mitte Oktober 2020 zum zweiten Mal die Möglichkeit, Überbrückungshilfe zu beantragen.

Mit der Überbrückungshilfe hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) ein branchenübergreifendes Unterstützungsprogramm für besonders von der Corona-Krise betroffene Unternehmen aufgesetzt.

Welche Neuerungen es gibt, wer die Hilfe beantragen kann und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um diese zu erhalten, finden Sie ausführlich auf der Seite des BMWi.

Das Wichtigste zur Phase 2 im Überblick:

Zur Antragstellung berechtigt sind künftig Unternehmen, die entweder:

  • einen Umsatzeinbruch von mindestens 50 % in zwei zusammenhängenden Monaten im Zeitraum April bis August 2020 gegenüber den jeweiligen Vorjahresmonaten oder
  • einen Umsatzeinbruch von mindestens 30% im Durchschnitt in den Monaten April bis August 2020 gegenüber dem Vorjahreszeitraum verzeichnet haben.

Ersatzlose Streichung der KMU-Deckelungsbeträge von 9.000 Euro bzw. 15.000 Euro.

Erhöhung der Fördersätze. Künftig werden erstattet:

  • 90% der Fixkosten bei mehr als 70% Umsatzeinbruch (bisher 80% der Fixkosten),
  • 60% der Fixkosten bei einem Umsatzeinbruch zwischen 50% und 70% (bisher 50% der Fixkosten) und
  • 40% der Fixkosten bei einem Umsatzeinbruch von mehr als 30% (bisher bei mehr als 40% Umsatzeinbruch).

Die Personalkostenpauschale von 10% der förderfähigen Kosten wird auf 20% erhöht.

Bei der Schlussabrechnung sollen künftig Nachzahlungen ebenso möglich sein wie Rückforderungen. 

Wichtig: Anträge für die Phase 1 der Überbrückungshilfe (Fördermonate Juni bis August 2020) mussten spätestens bis zum 9. Oktober 2020 (Fristverlängerung) gestellt werden. Es ist nicht möglich, nach dem 9. Oktober 2020 rückwirkend einen Antrag für die Phase 1 zu stellen (Quelle: Deutscher Mittelstandsbund)

Weiterführende Informationen:

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news-331 Thu, 15 Oct 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Aivy https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-aivy/ Mehr Gewissheit in der digitalen Personalauswahl Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir bei Aivy sorgen für mehr Gewissheit in der digitalen Personalauswahl. Dafür haben wir eine psychologische Eignungsdiagnostik in ansprechende Minispiele verpackt, wodurch eine Win-win-Situation für alle Beteiligten entsteht:

  • Personaler erhalten mit jeder Bewerbung ein diagnostisches Datenblatt, auf dem sie auf einen Blick die Stärken und Potenziale ihrer Kandidaten erkennen können. Dank wissenschaftlich fundierter Game-based Assessments, die entlang der DIN-Norm entwickelt wurden, haben sie so eine sichere Entscheidungsgrundlage für ihre Personalwahl.
  • Bewerber profitieren von einer außergewöhnlichen Nutzererfahrung und einer Auswahlentscheidung anhand individueller Stärken. Hierdurch wird Diskriminierung vermieden und Chancengleichheit gefördert. Aivy sorgt so für einen besseren „fit“ und führt so zu mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

65 % der Personaler haben Schwierigkeiten den richtigen Kandidaten im Auswahlprozess zu identifizieren. Die Kosten einer Fehleinstellung sind jedoch enorm und liegen oft bei mehr als 20.000 €. Auf der anderen Seite ist jeder dritte Erwerbstätige in Deutschland unzufrieden in seinem Job und wünscht sich einen beruflichen Neustart. Das kann so nicht bleiben! 

Aivy liefert daher aussagekräftige diagnostische Daten bereits mit der Bewerbung. Die wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik zeigt ein individuelles Stärkenprofil der Kandidaten auf und steigert so die Sicherheit den passenden Bewerber auszuwählen. Der Kandidat findet so eine Stellen, die ihm am meisten entspricht, wodurch Fluktuation entgegengewirkt wird.

Was ist Euer USP?

Aivys Game-based Assessments verbinden wissenschaftliche Standards mit einer ansprechenden Aufmachung, die 9 von 10 Kandidaten in Bezug auf die Candidate Experience den bisherhigen Angeboten bevorzugen.

Als digitales Pre-Assessment vermeidet Aivy zudem sozial erwünschtes Antwortverhalten, wirkt Faking sowie Impersonation entgegen und sorgt so für validere Ergebnisse.

Weiterhin ist Aivy sehr zeiteffizient einsetzbar, da die Bearbeitungszeit der Testverfahren im Vergleich zu bisheriger Eignungsdiagnostik und rund 80 % gesenkt werden kann. Die Verfahren sind außerdem systemübergreifend verfügbar, DSGVO konform und damit einfach und sicher in bestehende Auswahlprozesse integrierbar. 

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Die Digitalisierung erstreckt sich unweigerlich auch in den HR-Bereich. Aufwendige Bewerbungsgespräche, weite Anreisen, lokale Assessment-Center und andere ortsgebundene Personalauswahlprozesse finden zunehmend online statt. Dort kommt Aivy ins Spiel. Wir arbeiten auf eine präzisere Personalauswahl durch Einbezug individueller Potenziale hin, die Diskriminierung verringert.

Zukünftig werden Arbeitsmärkte interdisziplinärer, wodurch Flexibilität und die Kenntnis der eigenen Stärken und Potenziale immer essentieller werden. Hier versorgt Aivy Kandidaten kompakt und spielerisch mit einem individuellen Stärkenprofil – und das funktioniert altersunabhängig.

Weitere Prognosen und Fakten über digitale Personalauswahl finden Sie im HR-Blog von Aivy

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HR Startups
news-325 Fri, 09 Oct 2020 10:00:00 +0200 Wie die DGFP den Entwurf des „Mobile-Arbeit-Gesetz“ bewertet https://www.dgfp.de/aktuell/wie-die-dgfp-den-entwurf-des-mobile-arbeit-gesetz-bewertet/ Rechtlicher Rahmen für mobiles Arbeiten?

Ein klarer Rahmen fürs mobile Arbeiten ist wichtiger als ein gesetzlicher Anspruch!

Dass die Corona-Pandemie der sich ohnehin verändernden Arbeitswelt noch mal einen deutlichen Schub gegeben hat, zeigt sich vor allem an einem: Unzählige Arbeitnehmerinnen und Arbeiternehmer waren während des Lockdowns im Homeoffice und nutzten, besser nutzen bis heute, die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Der Staat sieht hier Handlungsbedarf und das nicht erst seit Anfang des Jahres: Der aktuelle Koalitionsvertrag zwischen Union und SPD enthält einen Passus zum Thema Homeoffice. Was Arbeitsminister Hubertus Heil genau plante, blieb lange offen. Jetzt hat er einen Entwurf für ein „Mobile-Arbeit-Gesetz“ vorgelegt, das ein Recht auf mobile Arbeit bzw. Homeoffice vorsieht, aber auch den Rahmen für Arbeit außerhalb des Betriebes regeln soll. 

Heil schlägt vor, dass Vollzeitbeschäftigte einen gesetzlichen Anspruch auf jährlich 24 Tage Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten erhalten. Sollte der Arbeitgeber den Antrag ablehnen, muss er Gründe darlegen. Im Weiteren sieht der Referentenentwurf vor, dass die Arbeitszeit beim mobilen Arbeiten durch den Arbeitsgeber dokumentiert werden muss, bei Verstoß kann eine Geldbuße fällig werden. Auch der Arbeitsschutz soll auch beim mobilen Arbeiten gewährleistet sein, dafür soll der Arbeitgeber das Risiko tragen. Sicherlich, der Entwurf ist ein Entwurf und kein Gesetz, aber er lässt erkennen, welche Richtung Minister Heil einschlägt: Es geht ihm um ein Anrecht auf Homeoffice, das es so bisher noch nicht gibt.

Als Deutsche Gesellschaft für Personalführung plädieren wir schon seit Langem für mehr Möglichkeiten zum orts- und zeitflexiblen Arbeiten. Dies ist ein ganz wesentlicher Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatem – nicht nur in Zeiten der Pandemie. Blicken wir heute in viele unserer Mitgliedsunternehmen, zeichnet sich ein erstaunlich homogenes Bild: Mobiles Arbeiten ist in den meisten Betrieben keine Fiktion, es ist betriebliche Praxis. Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben entweder individuelle oder kollektive Regelungen gefunden, die zumeist für beide Seiten passen. Ohne Frage, nicht alle Berufe sind geeignet: Die Tätigkeit eines Verkäufers oder die einer Feuerwehrfrau beispielsweise lassen sich schwerlich von zuhause aus gestalten. Dort jedoch, wo es geht, wird von der Möglichkeit spätestens seit dem Frühjahr rege Gebrauch gemacht. Verwehrt der Arbeitgeber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit des mobilen Arbeitens, spricht der Arbeitnehmermarkt langfristig wohl gegen ihn. 

Unsere Prämisse ist daher klar: Wo der Markt oder die Sozialpartner es regeln, kann sich der Staat zurückhalten. Ein gesetzlich notwendiges Recht auf Homeoffice zeichnet das Bild einer überkommenden Arbeitswelt. Arbeitgeber wie Beschäftigte sind spätestens seit Corona weiter - im Denken und im Handeln. Und das ohne Androhung von Strafen.

Alles klar also im Land der mobilen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? Mitnichten! Wer genau hinschaut, erkennt noch zahlreiche Hürden auf dem Weg zu einem guten Miteinander von Büroarbeit und mobiler Arbeit. Die gesetzlichen Regelungen beispielsweise zur Arbeitszeit und zum Arbeitsschutz sind in die Jahre gekommen, brauchen dringend ein Update. Dies fängt bei einer sauberen Definition von mobilen Arbeiten, Homeoffice und Telearbeit an und hört bei Fragen des Versicherungsschutzes auf. Wenn Hubertus Heil hier den Schwerpunkt seines Gesetzes setzt, ist einer modernen Arbeitswelt am meisten geholfen. Ganz im Sinne des „New Normal“!

 

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news-330 Wed, 07 Oct 2020 09:00:00 +0200 Pressemitteilung: New Work löst Recruiting als Top-Priorität bei People-Managern ab https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-new-work-loest-recruiting-als-top-prioritaet-bei-people-managern-ab/ Berufsfeldstudie “People & Organization 2020” zeichnet ein verändertes Bild der Personalfunktion
  • Die Notwendigkeit der Transformation von HR-Bereichen bestätigt sich in der Krise
  • New Work, die inhaltliche und organisatorische Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen, ist das Thema 2020
  • People Officer nur zu einem Drittel an strategischen Initiativen beteiligt
  • Berlin 07.10.2020. Der Bundesverband der Personalmanager (BPM) hat heute ausgewählte Ergebnisse der Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ vorgestellt. Diese Studie wurde zusammen mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), Egon Zehnder und der Quadriga Hochschule durchgeführt.

    Die Befragung von über 1500 HR-Managern in Deutschland zeigt deutlich, dass sich die Arbeitswelt in einem radikalen Umbruch befindet. Durch die Auswirkungen der Covid-19-Krise haben sich bestehende Trends noch weiter verschärft, das Arbeitsumfeld ist volatiler und turbulenter geworden – eine große Herausforderung für die Personalerinnen und Personaler. Sie haben in einer Zeit des permanenten Wandels vorausschauend auf die neuen Gegebenheiten zu reagieren. Besonders die Digitalisierung von HR-Prozessen und die Etablierung von New-Work-Strukturen haben in den vergangenen Monaten an Fahrt aufgenommen. Imposantes Beispiel: Während in der letzten Studienbefragung im Jahr 2017 nur 40 % der befragten Personalmanager behaupteten, Kommunikationstools für virtuelle Gespräche intensiv zu nutzen, schoss die Zahl in diesem Jahr auf 75 %. In Zeiten von Social Distancing sahen sich die Personaleinheiten nahezu dazu gezwungen, ihre Aufgaben anders zu priorisieren. New Work, die Neu-Gestaltung von bewährten Wertschöpfungsprozessen, avanciert 2020 zum Thema Nr. 1.

    „In der Krise haben die Personalerinnen und Personaler bewiesen, dass sie eine immens wichtige Steuerungsfunktion in den Unternehmen haben und in kürzester Zeit auf neue Situationen reagieren können. Darauf müssen wir aufbauen und die HR-Bereiche langfristig in der Unternehmensführung verankern. Denn ohne Zweifel haben auch die Personalverantwortlichen einen immens wichtigen Anteil an der Zielerreichung des Unternehmens“, so BPM-Präsidentin Inga Dransfeld-Haase. Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, ergänzt: „Die Krise ist ein Reality Check für die „Digitalisierung“ der einzelnen Unternehmen, das spiegelt sich auch in den Ergebnissen der Studie wider. Bei den Fragen zur Priorisierung ist ein hoher Anstieg beim Thema Weiterbildung im Bereich digitaler Anwendungen, HR-Prozesse und HR Analytics zu vermerken. Auch wenn das Thema Digitalisierung bei allen Unternehmen schon vor der Krise eine hohe Priorität hatte, so besteht weiterhin Nachholbedarf und Optimierung. Die Entwicklungen in der Digitalisierung und das Nutzerverhalten geben dabei das Tempo vor. Gerade hier sind neue Prozesse und Strategien gefragt, um mit der zunehmenden Digitalisierung mithalten zu können.“

    Das bedeutet für die Zukunft: Das Personalmanagement wird künftig deutlich mehr leisten müssen. Themen wie Performance Navigation und People Enablement haben sich seit 2017 in ihrer Bedeutung eindrucksvoll bestätigt. Gleichzeitig fallen technische Lösungen, HR Solutions & Operations genannt, immer öfter in das Kompetenzprofil eines People Officers. Mit Big Data, Transformation und Change sind immer mehr komplexe Themen direkt an der Personalfunktion angedockt, die diese gemeinsam mit der internen Kommunikation ins Unternehmen trägt. Wenig verwunderlich, rund die Hälfte der befragten Personalverantwortlichen benennt einen hohen Weiterbildungsbedarf bei den Themen Digitalisierung und HR Analytics. Datenanalyse (81 %) und Prozessautomatisierung (64 %) werden bereits häufig für administrative Vorgänge genutzt, zu selten trifft dies allerdings auf Themen wie

    Learning & Education (62 %; 55%) oder gar Onboarding (39 %; 40 %) zu. Die Notwendigkeit der Transformation bestehender HR-Bereiche zu einflussstarken People & Organization-Einheiten zeigt sich besonders an fehlender Managementverantwortung: Nur jede dritte Personalfunktion gibt an, Einfluss auf den Strategieprozess und die Zielerreichung des Unternehmens zu haben (31 %).

    Besonders dramatisch: Die Pandemie führt zumindest zeitweise zu einer gravierenden Vernachlässigung von Entwicklungsthemen. Vielerorts gerieten und geraten betriebliche Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung in Stillstand. Jedes zweite Unternehmen schränkte Weiterbildungsbudgets ein oder stark ein. Bei Unternehmen mit mindestens 5.000 Mitarbeitern traf dies sogar bei 62 % zu. Die HR-Themen Recruiting und Talent Management, 2017 noch die Top-Themen der Personalabteilungen, rutschten in der Prioritätenliste ganze zehn, bzw. acht Plätze nach hinten.

    Zentrale Ergebnisse der Studie

    • Für die Befragten haben sich die HR-Prioritäten seit Beginn der Corona-Krise stark verändert: Während das Thema Recruiting vor Covid-19 mit 53 % noch als wichtigste Priorität eingeschätzt wurde, hat nun New Work (53 %) diesen Platz eingenommen (Recruiting heute bei 18 %).
    • In der Krise erhält die Digitalisierung von HR-Prozessen einen großen Schub. So werden Kommunikationstools von 75 % der befragten Unternehmen intensiv genutzt (2017 noch
    • 40 %). Bei den Kollaborationstools zur virtuellen Unterstützung der Zusammenarbeit stieg die intensive Nutzung von 32 % im Jahr 2017 auf heute 44 %.
    • Dafür gibt es Einschränkungen in Sachen Weiterbildung. Hier sind die Budgets 2020 bei fast jedem zweiten Unternehmen eingeschränkt. Gleichzeitig sieht jeder zweite Befragte einen Bedarf an einer Fortbildung zum Thema Digitalisierung/HR Analytics (53 %). Weiterbildungsbedarf gibt es auch bei der Arbeitsorganisation (37 %) und im Change Management (36 %).
    • Nur jede dritte Personalfunktion gibt an, Einfluss auf den Strategieprozess und die Zielerreichung des Unternehmens zu haben (31 %).
    • Bei ca. 50 % der Organisationen, die einen Corporate Purpose formuliert haben, hatte der Personalbereich eine steuernde Funktion.
    • Die Notwendigkeit der Transformation bestehender HR-Bereiche zu People & Organization-Einheiten (Fokus auf Strategic Direction und Transformation Architecture; Performance Navigation; People Enablement sowie HR Solutions and Operations) hat sich deutlich bestätigt.

    Interpretation der Ergebnisse

    • Die gegenwärtige Krise verändert die meisten Organisationen radikal: Insbesondere die Personalfunktion ist gefordert, flexibel, vorausschauend und ergebnisorientiert auf die neuen Gegebenheiten zu reagieren.
    • New Work, die inhaltliche und organisatorische Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen, ist das Thema Nr. 1.
    • Der People Manager der Zukunft wird daher deutlich mehr leisten müssen: Big Data, Analytics, Transformations- und Change-Themen - die interne Unternehmenskommunikation muss enger mit dem Personalbereich verzahnt werden. In Konsequenz muss sich das Kompetenzprofil und die Business-Erfahrung der Personalmanager deutlich verändern.

    Die Studie „People & Organization 2020“ wurde zwischen Juli und September 2020 durchgeführt. An der Online-Befragung haben 1519 Personalmanager aus ganz Deutschland teilgenommen.

    Erste Informationen zur Studie finden Sie hier: https://www.dgfp.de/Berufsfeldstudie2020
    Eine ausführliche Auswertung folgt in den nächsten Wochen.


    Die Pressemeldung für Sie zum Download


    Kontaktinformationen:

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.)
    Nada Zaki
    Leiterin Kommunikation & Öffentlichkeitsarbeit
    Tel.:030/814554378
    E-Mail: presse@dgfp.de 

    Bundesverband der Personalmanager (BPM)
    Moritz Mihm
    Leiter der Bundesgeschäftsstelle
    Tel.: 030/84859576
    E-Mail: moritz.mihm@bpm.de 

    Quadriga Hochschule Berlin & Egon Zehnder
    Prof. Dr. Jörg K. Ritter 
    Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personal- und Organisationsentwicklung & Senior Advisor
    E-Mail: joerg.ritter@quadriga.eu 

    Egon Zehnder
    Prof. Dr. René Sadowski
    Engagement Leader
    E-Mail: rene.sadowski@egonzehnder.com


    Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
    Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

    Über den Bundesverband der Personalmanager (BPM)
    Der Bundesverband der Personalmanager (BPM) ist die berufsständische Vereinigung für Personalmanager/innen aus Unternehmen, Organisationen und Verbänden. Der Verband fördert den Wissensaustausch unter HR-Verantwortlichen und vertritt die Interessen seiner 4.700 Mitglieder gegenüber Politik und Wirtschaft. Die Mitglieder des Verbands sind HR-Professionals aus allen Personalfunktionen und Führungsebenen, vom HR-Generalisten im Start-up bis zum Personalvorstand im Dax-Konzern.

    Über die Quadriga Hochschule Berlin
    Die Quadriga Hochschule Berlin lehrt Leadership in den Bereichen Human Resources, Public Relations und Kommunikation, Politik und Public Affairs, Marketing, Vertrieb sowie Organisationsentwicklung und digitale Transformation. Die private Hochschule mit staatlicher Akkreditierung leistet interdisziplinäre Wissensvermittlung mit hohem Praxisbezug in Forschung und Lehre.

    Über Egon Zehnder
    Egon Zehnder gehört zu den führenden Leadership Advisors weltweit und ist in Deutschland mit sechs Büros und 65 Beratern vertreten. Wir entwickelten ganzheitliche Leadership-Lösungen für alle Organisationen, die sich dem Wandel der Zeit stellen. Unsere Leadership Advisory umfasst Executive Search, Assessments, Führungskräfteentwicklung sowie die gezielte Weiterentwicklung von Teams, Unternehmenskulturen und Organisationen. 

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    Pressemitteilungen
    news-329 Thu, 01 Oct 2020 11:00:00 +0200 DGFP // Jahrestagungen finden 2020 digital statt https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-jahrestagungen-finden-2020-digital-statt/ Jahrestagungen bis auf Weiteres im virtuellen Raum Über 80 Referenten aus der HR-Branche sind bei den digitalen Jahrestagungen der DGFP vertreten

    Die diesjährigen Jahrestagungen der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) werden bis auf Weiteres im virtuellen Raum abgehalten. Auch dieses Jahr sind auf der digitalen Diskussionsplattform namhafte Referenten und Referentinnen aus dem Personalbereich und der Geschäftsführung von Unternehmen, unter anderem der Lufthansa AG, Deutsche Bahn AG, Thyssen Krupp, Allianz, BASF, Fuchs Petrolub und Aldi Süd, vertreten. Die Jahrestagungen werden in einzelnen Modulen abgehalten, was es den Teilnehmern erlaubt, sich zu ausgesuchten Websessions anzumelden.

    Das Programm der DGFP // Jahrestagungen spiegelt die Arbeitsfelder der HR-Branche wider. Dieses Jahr ebenfalls besonders ist der Einfluss der omnipräsenten Krise auf die Fragestellungen. Thematisch stehen in diesem Jahr die Veränderungen in HR-Prozessen, die durch die Corona-Pandemie entstanden sind, im Fokus. Fragen, wie zum Beispiel Betriebliches Gesundheitsmanagement viele Beschäftigte erreichen kann, oder wie Unternehmen die duale Ausbildung digitalisieren oder auch, wie die Krise das Recruiting beeinflusst, stehen dieses Jahr im Mittelpunkt. 

    „Durch die Krise bedingt, haben wir auch unsere großen Veranstaltungen digitalisiert. Das ist neu und wir freuen uns, über die positive Resonanz und über die Zu-sagen hochkarätiger Referenten. Auf unseren DGFP // Jahrestagungen bringen wir die HR-Fach-Communities mit Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen. Die Teilnehmer können durch die Erfahrungen der Experten von einem enormen Fachwissen profitieren und bekommen gleichsam die Möglichkeit, ihr eigenes Netzwerk zu erweitern,“ so Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP e.V.

    Über 80 Referenten und Referentinnen stellen sich aktuellen Fragen und berichten auf den DGFP // Jahrestagungen aus der Praxis. Darunter Christian Thomas von der Lufthansa AG, der zum Thema Compensation & Benefits Einblicke geben wird, wie Großkonzerne in Zeiten von Krisen agieren. Kerstin Wagner von der Deutschen Bahn, die über 20.0000 Einstellungen pro Jahr verantwortet und Anja Königstein von Aldi Süd, die den Recruiting Prozess vermehrt über Tools wie TikTok bewerkstelligt, referieren als Expertinnen zum Thema digitales Bewerbermanagement. 

    Die Teilnehmer erhalten durch Impulsvorträge fachlichen Input und gleichsam werden mögliche Lösungsansätze, für die durch die Corona-Pandemie zum Vorschein gekommenen Änderungen, diskutiert. So werden zum Beispiel digitale HR-Tools und KI für das Bewerbermanagement beleuchtet, auf zukünftige HR-Innovationen eingegangen und Strategien für die Transformation der Ausbildungslandschaft entwickelt.

    Im November stehen der Workforce Planning Summit sowie die Jahrestagungen HR Digital, Personalentwicklung, Personalcontrolling und das Kompetenzforum mobiles Arbeiten im Fokus.

    Alle Veranstaltungen sind hochkarätig besetzt und bieten einen fachlich intensiven Austausch über HR Trends. Geballte HR-Kompetenz und Führungspersönlichkeiten geben ihre Erfahrungen wieder und gehen mit den Teilnehmern virtuell in den Austausch. 

    Ausführliche Details zu Themen, Referenten und Terminen finden Sie hier. Die virtuellen Veranstaltungen sind offen und die Anmeldung ist kostenpflichtig.

     
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    news-327 Wed, 30 Sep 2020 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Unsere Transformation ist eine mehrjährige Reise" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-unsere-transformation-ist-eine-mehrjaehrige-reise/ Im Interview mit Elke Frank
    Elke Frank, HR-Vorständin der Software AG, über Kulturwandel, Feedback und persönliche Herausforderungen

    Die Darmstädter Software AG führte im vergangenen Jahr das Vorstandsressort HR ein, um eine People-first-Kultur zu schaffen. Die neu ernannte Vorständin Dr. Elke Frank machte sich zunächst auf, die Menschen an den Standorten des internationalen Unternehmens kennenzulernen und ihnen zuzuhören. Nach der Learning Journey begann die Transformationsreise. Top-down- und Bottom-up-Maßnahmen, Feedback, Purpose, Prozessvereinfachung – viel hat Frank in den letzten Monaten angestoßen. Hat sie schon alle Skeptiker erreicht? Nein, sagt sie und lacht: Sie habe ja auch vor, noch ein wenig zu bleiben.

    DR. ELKE FRANK ist seit August 2019 Mitglied im Vorstand der Software AG. Sie ist dort verantwortlich für Global Human Resources, Talent Management, Global Legal, Global Information Services und Transformation. Frank begann ihre Karriere 1998 als HR-Managerin bei Daimler. 2004 wurde sie Senior Director HR, Legal und Compliance bei der Daimler-Tochter AMG. 2010 wechselte sie zu Carl Zeiss Vision, drei Jahre später zu Microsoft Deutschland. Von 2015 bis 2019 war sie Senior Vice President HR bei der Deutschen Telekom. Frank ist Co-Autorin des Buchs „Out of Office: Warum wir die Arbeit neu erfinden müssen“. An der Julius-Maximilians-Universität Würzburg wurde sie in Jura promoviert.

    Wie hat sich die Zusammenarbeit bei Ihnen im Unternehmen durch die Covid-19-Pandemie verändert?
    DR. ELKE FRANK Remote zu arbeiten ist natürlich in der IT- und Softwarebranche einfacher als zum Beispiel in der Automobilproduktion. Wir haben es unseren Leuten sehr schnell freigestellt, von zu Hause zu arbeiten. Zwei Dinge habe ich zunächst befürchtet: dass die Produktivität nachlässt und dass es ein Disconnect geben wird. Aber meine Befürchtungen haben sich nicht bewahrheitet. Die Leute sind super produktiv, fast sogar noch mehr als vorher. Die Kommunikation läuft klasse, unter anderem auch dank unserer Collaboration Tools. Auch der Energielevel ist immer noch sehr, sehr hoch. Wir versuchen virtuell in Verbindung zu bleiben über Coffee Talks, Sporting Events und Meet and Greet. Und wir bleiben auch als Führungsmannschaft ganz eng dran an unseren Leuten. Das wird auch so die nächsten Monate weitergehen, weitergehen müssen. Wir haben uns daran gewöhnt, dass im Call bei den Mitarbeitenden immer wieder mal ein Kind durchs Bild hüpft. So ist es eben, wenn der Nachwuchs zu Hause betreut werden muss. Was sehr gut läuft im Homeoffice: diszipliniertes Abarbeiten von Themen und schneller Entscheidungen treffen. Man merkt, dass die Kollegen fokussierter sind. Auf der anderen Seite haben wir etwas mehr zu kämpfen beim Thema Innnovation, wie auch, denke ich, viele andere Unternehmen. Den Kopf frei haben, und auch frei kriegen, sich in einem Workshop die Bälle hin und her werfen, zum Flipchart rennen: Das ist derzeit durch die Entfernung dann doch etwas schwieriger.

    Funktionieren auch die HR-Prozesse komplett remote?
    FRANK Wir haben in der Zeit von März bis Mai über 200 Leute rekrutiert. Ohne Face-to-Face-Kontakt. Und auch das Onboarding funktioniert. Es musste ja auf Distanz sehr strukturiert ablaufen, nach einem festen Plan. Mit wem gibt es Calls, in welchen Meetings muss man sein, wie vernetzt man sich global im Unternehmen? Unsere neuen Kollegen haben extrem gutes Feedback zum Onboarding gegeben, vielleicht sogar besser als Face to Face. Wer hätte das gedacht? Natürlich gab es auch Skeptiker, die fragten, wie wir jemanden rekrutieren können, ohne den einmal gesehen zu haben. Das ist ganz einfach, wir müssen mit dieser Veränderung mitgehen und mutig sein. Wir haben in den Videocalls einige Runden mehr gedreht als in einem herkömmlichen Verfahren. Aber am Ende haben wir auf allen Ebenen, bis zum Toplevel, Stellen besetzt. Die Alternative wäre gewesen, alles zu stoppen. Natürlich lebt HR auch vom Thema Vertrag und muss teilweise rechtlichen Schriftlichkeitserfordernissen folgen. Dazu kamen dann ein-, zweimal in der Woche Mitarbeiter an die Standorte, die ausgedruckt oder gescannt haben, was juristisch erforderlich war.

    Viele Unternehmen schaffen HR im Vorstand ab oder legen es mit einem anderen Ressort zusammen. Bei der Software AG wurde das Personalressort dagegen im vergangenen Jahr neu eingeführt. Wie kam es dazu?
    FRANK Anfang 2019 hat unser neuer CEO Sanjay Brahmawar mit dem Führungsteam eine neue Wachstumsstrategie für die Software AG entwickelt. Wir verkaufen unsere Software nicht mehr per Lizenz, sondern nach einem Abonnementmodell. In der Diskussion mit dem Aufsichtsrat wurde klar, dass das Thema People and Culture die tragende Rolle spielt bei einer Business Transformation in der Software-IT-Branche. Die Mitarbeiter sind für uns das A und O. Deshalb war es richtig, die Stimme für sie zu stärken und auf Vorstandsniveau zu heben. Das ist wie Yin und Yang, die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und die Führungs- sowie Unternehmenskultur. Das Zusammenspiel dieser beider Komponenten muss funktionieren. Naja, und dann haben wir uns gefunden und nun bin ich hier (lacht).

    Nach Amtsantritt haben Sie sich zunächst auf eine Reise begeben und die einzelnen Standorte der Software AG besucht. Was haben Sie erlebt?
    FRANK Die ersten sechs Monate habe ich sehr viel Zeit an den Standorten verbracht, um die Länder, die Mitarbeiter und auch die Kunden kennenzulernen. Die erste spannende Erfahrung war aber unser Headquarter hier in Darmstadt. Unser Gründer Peter Schnell hat es nach anthroposophischen Grundsätzen anlegen lassen. Aus jedem Zimmer können Sie Natur und Himmel sehen. Auch die Umgebung finde ich großartig. Auch wenn die Frösche im Teich manchmal so laut sind, dass ich das Fenster schließen muss, weil ich sonst nicht telefonieren kann. Die Mitarbeiter haben mich sehr freundlich empfangen und mir war es wichtig, nahbar zu sein. Ich habe die Kolleginnen und Kollegen wahrgenommen als eingeschworene Gemeinschaft, die sehr stolz ist auf die 50-jährige Tradition der Software AG, aber dennoch auch Lust auf Veränderung hat. In Nordamerika habe ich ein anderes Bild der Software AG wahrgenommen und ein etwas zurückhaltendes Mindset erlebt. Wir mussten dort einige Veränderungen in der Führung vornehmen, es fehlte die Verbindung zu den Mitarbeitern. Mein Vorstandskollege John Schweitzer lebt in San Francisco und ist regelmäßig nach Washington geflogen. Er hat dort die Mitarbeiter intensiv gecoacht und versucht, die Herzen zurückzugewinnen. Nun läuft es wieder, die Mitarbeiter treiben die Transformation an und haben auch nach Zahlen zwei klasse Quartale hingelegt. Indien wiederum ist eine komplett andere Welt. Wenn man in unseren Standort in Bangalore kommt, spürt man die Energie aus jeder Pore. Die Kollegen sind extrem herzlich, sehr vernetzt und auch sozial sehr engagiert. Wir bieten dort zum Beispiel ein Training für Frauen an, die einen Bruch im Lebenslauf haben. Und etwa 60 Prozent davon konnten wir danach für R & D gewinnen. Ein großartiger Spirit! In Indien ist Corporate Social Responsibility extrem wichtig. Wir haben deshalb – nicht nur wegen Indien, sondern wegen unserer neuen Strategie mit Focus auf People & Culture weltweit – weltweit den „Give back to the World Day“ eingeführt. Jeder Mitarbeiter weltweit darf einen Tag verschenken, darf Bäume pflanzen, Bienen retten oder Kindergärten renovieren. Auch im eher reservierten Europa wird das begeistert angenommen. In Großbritannien habe ich unsere Standorte in Cambridge bei Birmingham und in London besucht. Dort bin ich ebenfalls sehr offen und warmherzig empfangen worden. Zusammenfassend kann ich sagen, dass ich auf all meinen Reisen eine gute Mischung aus Tradition und Lust auf Transformation gespürt habe. Mein Fokus lag dabei immer darauf zuzuhören und zu lernen. Und das, glaube ich, haben die Mitarbeiter gespürt und kam daher auch sehr positiv bei ihnen an.

    Wie ging es nach der Learning Journey weiter?
    FRANK So ein Kulturprojekt wird ja gerne als soft abgestempelt. Wenn man das aber wirklich ernst meint, braucht man einen genauen Plan und muss auf unterschiedlichen Ebenen vorgehen. Nicht nur top-down, nicht nur bottom-up, eigentlich braucht man auf jeder Ebene einen adäquaten Maßnahmenplan. Zunächst einmal muss der Vorstand den Cultural Change leben und zeigen, Walk the Talk. Die Vorstandskollegen haben alle eigene Change-Themen übernommen. CEO Sanjay Brahmawar führt mit mir zum Beispiel das Change Network, eine Gruppe aus 100 Leuten, global verteilt, die uns jeden Monat Feedback zum Change geben. John Schweitzer arbeitet mit den Millennials, Stefan Sigg, unser Produktchef, mit R & D. Wir brauchen den direkten Austausch ohne eine Hierarchie, die kritische Punkte weichspült. Wichtig für den Erfolg ist auch, dass jeder Mitarbeiter sagen kann, was der Change eigentlich in seinem täglichen Doing bedeutet. Durch die starke Vereinfachung von Prozessen machen wir die Veränderung spürbar. Früher brauchte es drei Approvals für eine Kleinstbestellung. Heute entscheiden die Mitarbeiter bis 500 Euro selbst. Wir arbeiten sehr viel mit den Führungskräften: Loslassen, Führung mit Vertrauen, Empowerment. Lasst doch die entscheiden, die am meisten davon verstehen. Einfach gesagt, aber für manche Führungskräfte nicht ganz so einfach getan. Und dann haben wir uns sehr viel Mühe gegeben, um uns auf einen gemeinsamen Purpose einzuschwören. Wir haben die Mitarbeiter darüber abstimmen lassen, 1 000 live bei unserem Sales Kick-off in New Orleans, die anderen 4 000 online. Herausgekommen ist ein starker Satz: „We connect technology and people for a smarter tomorrow“. Yin und Yang, das passt hervorragend zu uns. In einer Bäckerei in Leipzig und in unserem Office in Düsseldorf testen wir gerade ein kleines ansteckbares Badge, das das Social Distancing im Arbeitsalltag überwacht. Bei zu wenig Abstand pfeift es leicht oder vibriert. Damit tragen wir zur Sicherheit am Arbeitsplatz bei und helfen Unternehmen, regulatorische Bestimmungen zu erfüllen. Das Thema Covid ist keine Eintagsfliege, das wird uns noch länger beschäftigen. Ich finde, das ist ein tolles Beispiel dafür, dass unser Purpose alles andere als ein Lippenbekenntnis ist.

    Wie gelingt es, ganz unterschiedliche Kulturen an den verschiedenen Standorten unter einer Unternehmenskultur zu versammeln?
    FRANK Das ist sicher eine große Herausforderung. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten. Wir erwarten von allen Mitarbeitern, interkulturell connected zu sein. Wir leben Diversity. Sie werden vermutlich im MDax keinen diverseren Vorstand finden. Im Topmanagementteam haben wir fünf Nationalitäten und über 20 Prozent Frauen, global verteilt. Werte wie Respect, Integrity, Diversity erwarten wir in jedem Land. Und trotzdem darf es auch kulturelle Unterschiede geben. In Indien, in Frankreich wird man anders mit Kunden umgehen als in Deutschland. Und das ist auch gut so.

    Sie arbeiten auch in den Teams weltweit zusammen?
    FRANK Wir arbeiten in der Matrixorganisation komplett global. Dadurch fließen unterschiedliche Perspektiven ein und auch der Talentpool lässt sich ganz anders nutzen. Ich muss nicht mehr in Deutschland oder in Frankreich die Talente finden. Wir erleben doch alle gerade, dass virtuelles Zusammenarbeiten exzellent funktioniert. Das klappt hervorragend auch im Sales und in den Backoffices. Es ist manchmal nicht ganz einfach, wenn der eine erst aufsteht, wenn der andere ins Bett geht. Am Ende ist es Gewöhnungssache. Entscheidend sind nicht das Wann und das Wo, sondern das Commitment und die Ergebnisse.

    Sind Sie zufrieden mit dem Stand der Transformation?
    FRANK Man kann natürlich immer besser sein. Ich bin zufrieden mit dem, was wir angestoßen haben. Aber unsere Transformation ist eine mehrjährige Reise. Im Herbst werde ich unser Talentmanagement noch einmal pushen. Da gibt es richtig gute Ansätze, aber wir könnten das noch strukturierter aufzusetzen. Wie schaffe ich es, intern Karrierewege aufzuzeigen? Ich möchte unsere Feedbackkultur stärken. In Indien geschieht das sehr offen, in Nordamerika eher zurückhaltend. Ich habe immer am meisten gelernt, wenn ich kritisches Feedback bekommen habe. Das hat mich angespornt, es fürs nächste Mal besser zu machen.

    Wie begegnen Sie den Skeptikern in der Transformation?
    FRANK Europa ist tendenziell skeptischer als Asien oder Nordamerika. Unsere Mitarbeiterbefragung wird uns im Oktober zeigen, wo wir stehen. Natürlich versuchen wir, alle zu überzeugen. Die Gruppe derer, die zuhören, wird immer größer. Aber Skeptiker sind auch wichtig, geben andere Perspektiven, regen zum Nachdenken an und spornen an, besser zu werden. Wie viele Mitarbeiter aber zu dieser Transformation beitragen, merken wir zum Beispiel auch auf Social Media. Die Leute sind stolz und freuen sich, für die Software AG zu stehen. Habe ich schon alle Skeptiker? Nein. Aber ich habe ja vor, noch ein bisschen zu bleiben.

    Haben Sie im Recruiting Nachteile gegenüber größeren Wettbewerbern?
    FRANK Zunächst mag es ein Nachteil sein, dass der Name nicht so präsent ist. Gleichzeitig ist das aber auch ein Vorteil. Warum bin ich selbst bei der Software AG? Wir sind groß genug, um im Wettbewerb auch gegen größere Mitbewerber zu gewinnen. Wir sind aber auch klein genug, um schnell und präzise agieren zu können. Wenn ich Austausch mit unserer Chief Managing Director in Indien möchte, dann schicke ich Padma eine Nachricht und morgen früh können wir sprechen. Ich mag diese Nähe und die kurzen Wege. Das hilft uns auch beim Recruiting. Wir suchten schon seit längerem einen Sales Chief für Australien und Neuseeland und hatten eine tolle Frau an der Angel, die aber auf den letzten Metern noch einmal ins Zweifeln kam. Mehr Geld oder ein besserer Titel hätten nicht geholfen. Wir haben ihr dann ein Telefonat mit unserem CEO innerhalb der nächsten 24 Stunden angeboten. Die Dame war „highly impressed“, als Sanjay dann auch wirklich anrief. Nach dem Telefonat hat sie dann tatsächlich unterschrieben. So etwas können andere nicht bieten.

    Sie wollten ursprünglich Journalistin werden, haben sich aber dann doch entschieden, Juristin zu werden.
    FRANK Ich habe im Studium Geld als Sportjournalistin verdient. Am Wochenende war ich immer auf Fußballplätzen, beim Volleyball oder beim Tennis. Ich fand das sehr, sehr spannend. Aber ich habe dann bemerkt, dass es Leute gibt, die bessere Fotos machen und besser schreiben können (lacht). Später habe ich lange nicht gewusst, welchen Weg ich mit Jura einschlagen soll. Ich habe dann bei Daimler angefangen und das war genau die richtige Wahl. Das Jurastudium ist eine großartige Basis, es gibt ein gutes Rüstzeug mit. Und ich greife immer noch gerne auf dieses Wissen zurück, auch heute noch.

    In Ihrer Freizeit gehen Sie gerne in die Berge. Was nehmen Sie aus dem Alpinsport mit in die Arbeitswelt?FRANK Ich mag beim Skifahren, auf Bergtour oder beim Klettern die Reduktion auf das Wesentliche. In der Arbeitswelt werden wir überschüttet, kommunikativ, mit Arbeitsaufgaben. Planung ist daher ein entscheidender Faktor. Welche Tour gehe ich, wie wird das Wetter, wie kann ich ausweichen? Welche Alternativen habe ich, wenn der Schnee im Hang nicht passt? Dann muss man den Mut haben, Entscheidungen zu revidieren, auch wenn man etwas lange geplant hat. Vertrauen ist ein großes Thema. Wenn wir auf Skitour gehen, mit meinem Mann und einem Freund, sind wir eine eingeschworene Mannschaft. Jeder bringt andere Eigenschaften mit, aber vor allem können wir klar miteinander kommunizieren, auch unter Stress. Daran hapert es im Business ganz häufig. Und natürlich helfen die Berge, den Kopf freizukriegen und neue Perspektiven zu entwickeln.

    Was hat Sie durch Ihre Karriere getragen, was würden Sie Kolleginnen und Kollegen raten?
    FRANK Perspektivenwechsel sind wichtig. Mal in eine andere Industrie wechseln, das Headquarter gegen eine Feldorganisation tauschen. Nur dadurch kann man ja auch rausfinden, was einem liegt. Mutig sein und sich Dinge zutrauen. Der Wechsel zum Beispiel von Daimler zu Carl Zeiss, das war für mich echt eine große Nummer. Aber ich habe das gemacht und habe megaviel gelernt. Ich hatte damals einen tollen Chef, der mich wirklich super gecoacht hat. Bei der Telekom durfte ich einen komplett neuen Bereich mit 300 Leuten aufbauen. Am ersten Tag war da außer mir niemand. Das war schon echt eine Herausforderng. Das am Ende geschafft zu haben, mit Struktur, mit vielen Learnings und auch mit Fehlern, hat mich stärker gemacht. Ich habe auch immer ein sehr enges Vertrauensverhältnis zu meinen Chefs gehabt und konnte immer sagen, hier brauche ich Hilfe oder mehr Ressourcen. Ich finde, man kann sich auch gut mal von außen Rat holen, von einem Coach zum Beispiel. Das ist keine Niederlage.

    Vielen Dank für das Gespräch!
    Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang August in Darmstadt.

     

    Über die Software AG

    Aus Darmstadt in die ganze Welt. Die Software AG mit Sitz in Darmstadt gehört zu den Weltmarktführern für Softwarelösungen für Unternehmen und verbundene Dienstleistungen. Ihre Produkte ermöglichen es, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu verwalten und IT-Infrastrukturen zu steuern. Die Produktpalette umfasst Software und Services für den Entwurf von Prozessstrategien und ‑designs, Implementierung und Überwachung von Prozessen; SOA-basierte Integration und Datenmanagement; prozessgesteuerte ERP-Implementierung sowie strategische Prozessberatung und Serviceleistungen. Das Unternehmen setzte 2019 891 Millionen Euro um, die Zahl der Mitarbeiter betrug Mitte 2020 etwa 4 600. Die Software AG ist in 70 Ländern vertreten; obwohl in Deutschland gegründet, sind im Unternehmen über 75 Nationalitäten vertreten.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-328 Wed, 30 Sep 2020 09:00:00 +0200 New-Work-Diskursanalyse https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-diskursanalyse/ Humanisierung der Arbeit oder effektives Managen? New Work hat sich zu einem schillernden Begriff entwickelt, unter den nahezu beliebige Inhalte subsumiert werden. Heiko Weckmüller und Lars Taimer leisten mit ihrem Überblicksbeitrag „Kärrnerarbeit“ und untersuchen ausgehend vom ursprünglichen Werk von Frithjof Bergmann und im konzeptionellen Rahmen von Managementmoden, welche Akteure unter New Work was verstehen. Demnach sind dem systemkritischen „Sinndiskurs“ von Bergmann zwei Subdiskurse entwachsen: der „mitarbeiterorientierte Humanisierungsdiskurs“ und der „businessorientierte Managementdiskurs“. Die Dax-30-Unternehmen gebrauchen den Begriff New Work indes sehr verhalten.

    Wie sich New Work verstehen lässt, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/20. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-326 Tue, 15 Sep 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Gradar https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-gradar/ Modernes Human Capital Management Wer seid Ihr und was macht Ihr?

    Wir sind das Kernteam hinter www.gradar.com, einer Lösung für die Entwicklung und Verwaltung von Stellenarchitekturen, die wir 2015 auf den Markt gebracht haben. Somit sind wir heute, fünf Jahre später, eher Scale-Up denn Start-Up. 

    Mit gradar haben wir ein traditionelles Beratungsgeschäft in ein Software as a Service Produktgeschäft gewandelt.

    Gradar ist die zentrale Anlaufstelle für alle stellenbezogenen Daten in einer Organisation. Unsere einfach zu bedienende Stellenbewertung bildet die Grundlage für Vergütungsstrukturen und Talent Management Prozesse.

    Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

    In der Vergangenheit war für die Bewertung von Stellen, hochwertige Kompetenzmodelle und fortgeschrittenes Vergütungsmanagement teures Expertenwissen erforderlich. Dieses Wissen haben wir in ein standardisiertes Produkt gegossen, das ab 1.250 € p.a. genutzt und weitgehend an die Kundenwünsche angepasst werden kann. Mit unserem Produkt sprechen wir sowohl KMU als auch Mittelständler und Großunternehmen an. 

    KMU haben mit gradar Zugriff auf ein System und das Wissen, das bislang spezialisierten Mitarbeitern in Großunternehmen vorbehalten war. Mittelständische Anwender schätzen die Internationalität des Systems und die zahlreichen Anpassungsmöglichkeiten. Und für Großunternehmen ist gradar häufig der bessere Deal als mit einem der veralteten, proprietären Systeme weiter zu arbeiten. In dieser Anwendergruppe sehen wir daher viele zufriedene Grading-System-Wechsler.

    Was ist Euer USP?

    Wir sind ein Produktanbieter, kein Beratungshaus. Genau wie SuccessFactors oder Workday arbeiten wir international mit Implementierungspartnern zusammen, die unsere Anwender bei Bedarf unterstützen können. Wir sprechen daher von einem disruptiven Geschäftsmodell.

    Darüber hinaus ist die Kombination von Funktionalitäten und die Usability von gradar einzigartig. Mit der Stellenbewertung im Kern, der automatischen Anzeige von stellenbezogenen Kompetenzen mit skalierten Verhaltensankern, der Abbildung von internen Gehaltsstrukturen und der Verwaltung und Analyse von Drittanbieter-Marktdaten sind wir inhaltlich und in einem Kosten-Nutzen-Vergleich international führend.

    Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

    Das Marktsegment des Human Capital Consulting wird im Bereich Vergütungsberatung von vier großen angelsächsischen Anbietern dominiert, AON, KornFerry, Mercer und Willis Towers Watson. Darüber hinaus gibt es größere lokale Anbieter wie hkp//, Kienbaum und Lurse sowie eine Vielzahl an Boutique-Consultants.

    Wir sehen zwei Trends, Konsolidierung und Produktgeschäft. KornFerry hat vor einigen Jahren die Hay Group übernommen, Towers Watson ist mit Willis verschmolzen und es wird über einen Zusammenschluss mit AON spekuliert. Treiber dieser Merger ist aber immer das international bAV- und Versicherungsgeschäft. Der Anteil des HCM Consultings ist klein und insb. bei den vier Großen nicht besonders profitabel, was neuerdings durch aberwitzige Tagessätze kompensiert werden soll.

    Im Produktgeschäft haben die Anbieter zwei Möglichkeiten build oder implement, Mercer möchte beispielsweise durch die Übernahme von Promerit mehr produktnahes HR-Consulting anbieten. Andere versuchen eigene Produkte zu entwickeln, die sie allerdings naturgemäß nicht zu einem angemessenen Preis oder mit einer Start-Up-üblichen Geschwindigkeit auf den Markt bringen können.

    Wir möchten mit gradar unabhängig bleiben und weiterhin besser, schneller und günstiger den Bedürfnissen unserer Anwender gerecht werden.

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    HR Startups
    news-324 Mon, 31 Aug 2020 10:00:00 +0200 Neue SARS-CoV-2-Arbeitsschutzregel tritt in Kraft https://www.dgfp.de/aktuell/neue-sars-cov-2-arbeitsschutzregel-tritt-august-2020-in-kraft/ Neue Regelungen zum Arbeitsschutz Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat gemeinsam mit der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) neue Regelungen zum Arbeitsschutz erstellt und im Gemeinsamen Ministerialblatt (GmBl) über die neue SARS-CoV-2 Arbeitsschutzregel (in der Fassung vom 10.8.2020) informiert.

    Die SARS-CoV-2 Arbeitsschutzregel konkretisiert für den Zeitraum der Corona-Pandemie gemäß dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) die Anforderungen für den betrieblichen Infektionsschutz. Sie ist damit eine Erweiterung der schon bestehenden SARS-CoV-2 Arbeitsschutzstandards und Arbeitsschutzmaßnahmen. Die SARS-CoV-2-Regel dient als einheitliche Grundlage zur Beurteilung der Schutzmaßnahmen in den Betrieben.

    Mit den erweiternden Maßnahmen sollen Beschäftigten vor allem vor Neuinfektionen im Arbeitsalltag geschützt werden. Die bisherigen Maßnahmen, wie Abstand halten, Hygieneregelungen und Masken Nutzung gelten weiterhin.

    Den genauen Wortlaut finden Sie auf der BAuA-Homepage.
     

    Weiterführende Links:

    Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) - Arbeitsschutz und Arbeitsschutzstandard während Corona

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