DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Fri, 15 Nov 2019 21:40:35 +0100 Fri, 15 Nov 2019 21:40:35 +0100 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-279 Tue, 05 Nov 2019 05:41:00 +0100 DGFP // Schwerpunkt: PERSONALCONTROLLING https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-personalcontrolling/ People Analytics ‒ Evolution oder Revolution? Personalcontrolling ist wichtig, aber unterentwickelt Obwohl seit Jahren auf die Wichtigkeit des Personalcontrollings für eine unternehmerische Steuerung der Personalarbeit und des Personalbereichs hingewiesen wird, hat sich die Stellung in der Praxis kaum verändert. Bietet People Analytics hierfür eine Lösung beziehungsweise kann People Analytics zu höherer Akzeptanz in den Chefetagen führen und damit Treiber des Themas werden? Und handelt es sich bei People Analytics um eine evolutionäre Weiterentwicklung des Personalcontrollings oder eine tiefgreifende Revolution?

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch à lehrt Personalmanagement und Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Trainerin und Beraterin unterstützt sie Unternehmen bei den Herausforderungen der Transformation der Personalarbeit.

Prof. Dr. Thorsten Petry à lehrt Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Managementberater und Trainer unterstützt er Unternehmen bei der Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung.

Auch im Zeitalter von Digitalisierung und zunehmend unklarer VUKA-Umwelt gilt bei Managementthemen das oft Peter Drucker zugeschriebene Motto „You can‘t manage, what you don‘t measure“. Fach- und Führungskräfte benötigen informationelle Unterstützung, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Dementsprechend kommt dem Controlling immer noch eine wichtige Funktion zu. Gerade wegen der hohen Unsicherheit, Dynamik und Komplexität bedarf es einer aktuellen Daten- und Informationslage.

Diese Entwicklungen treffen analog natürlich auch das Personalmanagement. Leider ist aber das Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des Personalbereichs in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin, obwohl Personalcontrolling zu den strategischen Prozessen der Personalarbeit zählt (Kolb 2012, 5) und für die unternehmerische Steuerung der Personalarbeit eine wichtige Rolle spielt beziehungsweise spielen sollte. Immer noch unterschätzen viele Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre, und verschließen sich dieser Möglichkeit. Dies erfolgt teils aus der Überlegung heraus, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aber auch aus Unkenntnis bezüglich der Möglichkeiten, die Personalcontrolling bieten kann (Wickel-Kirsch 2018, 30).

Oft reines KPI-Reporting und Kostencontrolling

Die Zielsetzungen, die mit Personalcontrolling verbunden sind, können je nach Unternehmen variieren. Meist erstreckt sich der Anspruch auf die Versorgung mit Kennzahlen zu aktuellen Gegebenheiten in Form eines Reportings. Weiterhin soll Personalcontrolling Transparenz in die Personalkostenstrukturen bringen beziehungsweise dies in Form von Forecasts hochrechnen, was sich aus der in Deutschland häufig geführten Diskussion um hohe Personalkosten und hohe Kosten für die Personalarbeit erklären lässt. Kostencontrolling als Teil des Personalcontrollings ist in vielen Unternehmens bereits ein Standardthema.

Weniger ist bislang der gesamte Bereich der Steuerung im Sinne von Soll-Ist-Abgleichen und ‑Analysen ausgeprägt, also das klassische Controlling mit Zielausrichtungsaufgabe (Armutat 2013, 23 ff.). Nach wie vor werden in vielen Unternehmen Personalziele nicht als ausreichend relevant erachtet, um klare Vorgaben durch die Geschäftsführung zu machen, sodass es beim reinen Reporting beziehungsweise bei der Berichterstattung zu Personalthemen bleibt. Die Chance auf Steuerung wird nicht genutzt. Das Personalrisikocontrolling, das sich in Deutschland vor allem aus der demografischen Entwicklung ergibt, wird zwar seit Jahren thematisiert, findet sich jedoch in nur rund ein Drittel der Unternehmen (Jäger / Wickel-Kirsch 2016, 11). Und auch die Früherkennung zu personalwirtschaftlichen Fragen, wie künftig benötigte Qualifikationen von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Verfügbarkeit von Arbeitnehmern sowie die Prognose von zukünftigen Entwicklungen, findet sich bislang kaum.

Digitalisierung erhöht Relevanz des Controllings

Das Thema der Digitalisierung mit allen seinen Teilaspekten hat diverse personalrelevante Auswirkungen. Auch wenn hier nicht alle Einflüsse aufgeführt werden können, sollen zumindest ein paar besonders wichtige Aspekte genannt werden. Anzuführen sind insbesondere die immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Rahmenbedingungen (häufig zusammengefasst im Akronym VUKA), die eine mittel- oder gar langfristige Geschäfts- und Personalplanung schwieriger machen. Stattdessen muss häufig auf Basis von Szenarien geplant, experimentiert und kurzfristig reagiert werden.

Außerdem führen neue Geschäftsmodelle und ‑prozesse zu einem geänderten Kompetenzbedarf, den das Personalmanagement quantifizieren und durch geeignete Personalbeschaffung und ‑entwicklung decken muss. Gleichzeitig ändern sich die gesellschaftlichen Werte und damit die Erwartungen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber. Hier ist das Personalmanagement gefordert, die richtigen Menschen zu identifizieren und über die passenden (digitalen und analogen) Kanäle mit zielgruppenadäquaten, attraktiven Inhalten und Botschaften anzusprechen. Derzeit werden viele Euro beispielsweise für Social-Media-Aktivitäten ausgegeben, ohne dass berechnet wird, ob diese Ausgaben sinnvoll sind und einen adäquaten Wertbeitrag leisten. Personalcontrolling könnte hier die effektiven von den nichteffektiven Aktivitäten unterscheiden und damit zur Zielerreichung beitragen.

Neue digitale Technologien bieten natürlich auch die Chance, die HR-Prozesse selbst weiter zu automatisieren und dadurch effizienter, schneller und gegebenenfalls qualitativ besser zu machen. Dazu laufen einige Digitalisierungsinitiativen in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Neben Effizienzbetrachtungen ist sowohl darauf zu achten, dass die Veränderungen von den Kunden des jeweiligen HR-Prozesses akzeptiert werden, als auch zu berücksichtigen, dass ausreichend agil auf Veränderungen in der VUKA-Umwelt reagiert werden kann. Personalcontrolling muss den Anspruch verfolgen, die Effizienzdaten zu liefern und die Wirksamkeit von Digitalisierungsmaßnahmen aufzuzeigen.

Schließlich muss sich das Personalmanagement, als verantwortliche Funktion für alle Fragen, die den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, um die Veränderung der Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung (Stichwort: New Work) kümmern. Auch hier ist der Anspruch an Personalcontrolling, die Erfolge und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu evaluieren.

Diese kurze Auflistung von aktuellen Herausforderungen zeigt deutlich die Komplexität des Personalmanagements im digitalen Zeitalter. Alle diese Aufgaben sind besser zu bewältigen, wenn den verantwortlichen Entscheidungsträgern adäquate Zahlen, Daten, Fakten oder gar datenbasierte Entscheidungsempfehlungen zur Verfügung stehen – am besten „real-time“ auf Knopfdruck. Dementsprechend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Zuge der Digitalisierung zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Anforderungsprofil ändern. 

Neue Potenziale durch Big Data und Advanced Analytics

Erfreulicherweise stehen im Zuge der Digitalisierung immer mehr Daten zur Verfügung (Big Data), die genutzt werden könn(t)en. Gleichzeitig haben sich in den letzten Jahren immer mächtigere Datenverlinkungs- und ‑analysemöglichkeiten entwickelt (Advanced Analytics). Die Nutzung von Daten für personalbezogene Analysen und Entscheidungsempfehlungen ‒ es wird von People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence gesprochen ‒ bietet ein großes Potenzial für das Personalcontrolling der Zukunft (vgl. Abb. 2 und Strohmeier 2017, 18 ff.).

Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (Volume), insbesondere aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt. Auch die Datenheterogenität (Variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, zum Beispiel über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich (Davenport 2014).

Mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen beziehungsweise Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und – bei geeigneter Umsetzung – verbessert. Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data.

Entscheidungen sind STÄRKER informationsbasiert

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, das heißt auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist / war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte / könnte man tun?) Informationen (Abb. 2). In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile (Grove et al. 2000, 19 ff.).

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über alle Personalmanagementfunktionen. In der Personalbeschaffung beispielsweise versprechen die umfangreichen Daten im World Wide Web Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist – eine gute Basis für ein Active Sourcing. Xerox, Facebook und Google konnten aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind, und entsprechend gegensteuern (Härzke 2017, 49 f.). Die Bank of America spart durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Call Center jährlich 15 Millionen US-Dollar (Reindl / Krügl 2017, 37 ff.).

Fazit: Evolution statt Revolution

Im Titel und Vorwort dieses Beitrags wurden die Fragen aufgeworfen, ob People Analytics einen Ansatz bietet, um die Stellung und Wichtigkeit des Personalcontrollings zu erhöhen, und ob es sich dabei um eine evolutionäre Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes oder eine tiefgreifende Revolution handelt. Im Hinblick auf die zweite Frage, muss eher von einer Evolution des Personalcontrollings gesprochen werden. Die Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings sind unverändert und die methodisch-technischen Veränderungen haben sich nicht überfallartig ergeben. Aber die Mächtigkeit der vielen Daten und die besseren Analysemöglichkeiten bieten ‒ wenn die nötigen Voraussetzungen bezüglich IT-Systeme, Datenqualität und Datenschutz geschaffen sind ‒ große Potenziale.

Die erste Frage muss tendenziell bejaht werden. Die Digitalisierung führt zu einer Datafizierung der Welt. Daten sind der Roh- und Treibstoff der Digitalisierung. Was im Onlinehandel heute schon gang und gäbe ist, setzt sich in immer mehr Bereichen durch. Dieser Entwicklung wird sich auch das Personalmanagement nicht entziehen können. Dementsprechend wird die Nutzung von Personaldaten – und damit das Personalcontrolling – an Bedeutung gewinnen. ●

Anforderungsprofil des Personalcontrollers

Das Anforderungsprofil von Personalcontrollern ist vielfältig. Neben klassischem Controlling-Know-how müssen sie eine strategische Sichtweise auf das Unternehmen einnehmen können sowie die Besonderheiten der Personalarbeit und der Unternehmensprozesse beurteilen können und zugleich noch kommunikativ stark sein, um ihre Beraterrolle ausfüllen zu können und auf breite Akzeptanz zu stoßen. In Zeiten von People Analytics reicht dies aber nicht aus. Hier muss das Anforderungsprofil noch um Statistikkenntnisse und mathematische Fähigkeiten ergänzt werden.

Sicherlich trägt dieses Anforderungsprofil des Personalcontrollers einen Teil zur aktuellen „Misere“ beim Personalcontrolling insgesamt, aber vor allem bei Big Data und People Analytics bei. Immer wieder stellt es sich als problematisch heraus, die Stelle des Personalcontrollers (intern) zu besetzen, da häufig wenig Controlling-Know-how bei den Mitarbeitern der Personalabteilung vorhanden ist und ebenso wenig Interesse besteht, sich auf diese Position zu bewerben und das erforderliche Know-how zu erwerben. Anders ausgedrückt: Die Zahlenaffinität der Personaler ist oft nicht besonders hoch. Und die Stelle eines Personalcontrollers ist eine klassische Stabsstelle oder Center-of-Excellence-Position, die nicht zwingend auf die Karriere zum Personalleiter einzahlt.

Ein Lösungsansatz dieses Problems könnte darin bestehen, einen neuen Typ des Personalcontrollers dem klassischen zur Seite zu stellen: einen Personalcontroller, der zum Beispiel Physik oder Mathematik studiert hat, und diese Fähigkeiten im Personalcontrolling insbesondere in People Analytics einbringt.

Herausforderung Datenschutz

Eine Herausforderung der Nutzung von großen Datenmengen für personalbezogene Entscheidungen sind die Datenschutzanforderungen. Gerade die Erfassung, Sammlung und Speicherung von personenbezogenen Daten ist kritisch. Hier muss HR die aktuellen und zukünftigen Rechtsgrundlagen (z. B. die seit Mai 2018 geltende europaweite Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)) beachten und technisch adäquat umsetzen. Auch ist eine enge Abstimmung und Auseinandersetzung mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsräten unabdingbar.

 

Literatur

Armutat, S. (2013): Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings, in: DGFP (Hg.): Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., Bielefeld, 23-28

Brynjolfsson, E. / McAfee, A. (2012): Big Data: The management revolution, in: Harvard Business Review, 10, 61-68

Davenport, T. H. (2014): Big data@Work, München

Grove, W. M. / Zald, D. H. / Lebow, B. S. / Snitz, B. E. / Nelson, C. (2000): Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis, in: Psychological Assessment, 12, 19-30

Härzke, P. (2017): Die nächste Stufe zünden, in: Personalmagazin, 4, 48-50 

Jäger, W. / Wickel-Kirsch, S. (2016): Personalcontrolling 2015 – Status quo der praktischen Anwendung in Unternehmen der DACH-Region. Ergebnisse einer Online-Befragung 2015, Freiburg

Kolb, M. (2010): Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden

KPMG / Bitkom (2016): Mit Daten Werte schaffen, Berlin

Petry, T. / Jäger, W. (2018): Digital HR – Ein Überblick, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, Freiburg et al., 27-99

Reindl, C. / Krügl, S. (2017): People Analytics in der Praxis, Freiburg

Strohmeier, S. (2017): HR Analytics zwischen Vision und Wirklichkeit, in: Personalführung, 5, 16-21

Wickel-Kirsch, S. (2018): Neue Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren, in: Kochhan, C. / Moutchnik, A. (Hg.): Media Management: Ein interdisziplinäres Kompendium, Heidelberg, 29-42

 

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Veröffentlichungen
news-271 Tue, 05 Nov 2019 04:40:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Völlig absurd“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-voellig-absurd/ Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning über nicht wissenschaftliche Verfahren in der Eignungsdiagnostik, trügerisches Bauchgefühl und mangelnde Evaluation Knapp 3 000 Abonennten folgen Uwe Kanning regelmäßig auf seinem Youtube-Kanal, seine Videos über „15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ erreichen bis zu fünfstellige Aufrufzahlen. Darin setzt sich der Experte für Eignungsdiagnostik unter anderem kritisch mit Verfahren und Formaten auseinander, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. 2016 wurde er vom Studentenportal Unicum zum Professor des Jahres gewählt. Das Personalmagazin zählt Kanning zu den 40 führenden HR-Köpfen.

PROF. DR. UWE KANNING studierte Psychologie, Pädagogik und Soziologie in Münster und Canterbury. 1993 erhielt er sein Diplom in Psychologie, 1997 wurde er zum Dr. phil. promoviert. Von 1997 bis 2009 war Kanning wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in einer universitätseigenen Unternehmensberatung der Universität Münster. 2007 habilitierte er sich für das Fach Psychologie. Seit 2009 ist Kanning an der Universität Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie.

Herr Professor Kanning, Sie befassen sich als Wirtschaftspsychologe unter anderem auch mit Verfahren und Formaten, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. Ich würde gerne ein paar davon besprechen. Da gibt es zum Beispiel eine Typologisierung von Mitarbeitern, die auf Farben beruht. Was hat es damit auf sich?

PROF. DR. UWE KANNING Das ist ein Ansatz, der zurückgeht auf C. G. Jung. Nach seiner Theorie aus den 1920er-Jahren gibt es im Grunde zwei Persönlichkeitsmerkmale. Das eine ist Rationalität mit dem Gegenpol Emotionalität. Das zweite ist eine mehr oder weniger starke Extraversion beziehungsweise Introversion. Wenn Sie diese beiden Dimensionen aufeinanderstellen, erhalten Sie vier verschiedene Typen, die gerne mit Farben hinterlegt werden. Der Ansatz galt schon während meines Studiums vor 30 Jahren als veraltet. Das ist Holzhammerdiagnostik. Mit vier Typen würde man 80 Millionen Deutsche in vier Schubladen packen. Am Ende weiß ich so gut wie nichts über diese Menschen. Das zweite Problem ist, dass der Ansatz Unterschiede innerhalb der Gruppen nivelliert und gleichzeitig die Unterschiede zwischen Menschen verschiedener Typen übertreibt. Ein drittes Problem sind Messfehler. Wenn man mehrere Persönlichkeitsdimensionen isoliert voneinander betrachtet, führt ein Messfehler bei Extraversion oder Gewissenhaftigkeit nur zu einer geringen Verschiebung auf der jeweiligen Skala. Bei einer Typologie springen die Menschen hingegen von einer Farbe in die andere und erscheinen daher als vollkommen andere Personen. Moderne, forschungsgestützte Tests arbeiten schon seit Jahrzehnten nicht mehr mit Typologien, sondern mit Dimensionen. Mit den „Big Five“, dem Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung, lassen sich über 50 000 Profilkurven zeichnen. Im Gegensatz zu den vier Typen nach C. G. Jung kann hiermit Individualität somit deutlich besser abgebildet werden.

Welchen Sinn macht es, in einem Vorstellungsgespräch die Mimik des Bewerbers zu deuten?

KANNING Über die Mimik lassen sich Aussagen zum emotionalen Zustand eines Menschen treffen. In der Personalauswahl geht es aber darum, stabile Eigenschaften zu messen. Dass jemand in einem Interview durch eine Frage verunsichert ist, bedeutet ja nicht, dass er generell ein unsicherer Mensch ist. Wir neigen dazu, in kleine Äußerungen zum Beispiel der Mimik sehr viel mehr hineinzudeuten als wirklich drinsteckt.

Gerne gefragt wird im Vorstellungsgespräch nach Hobbys und Ehrenämtern. Ist das sinnvoll?

KANNING Das macht wenig bis gar keinen Sinn. Man könnte denken, dass Jäger vielleicht aggressiver sind. Oder dass Menschen, die gerne kochen, besonders gesellig sind, und Leute, die sich sozial engagieren, über besonders hohe soziale Kompetenzen verfügen. Die Forschung zeigt aber, dass es fast keine systematischen Zusammenhänge gibt. Beispielsweise kochen Millionen von Menschen mit völlig unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen gerne in ihrer Freizeit. Das Kochen kann daher nicht individual-diagnostisch aussagekräftig sein.

In Managementlehrbüchern wird gerne auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow verwiesen, wenn es um die Motivation von Menschen geht. Ein Modell, das aber nur noch historischen Wert hat…

KANNING Das wird im Psychologiestudium auch schon seit Jahrzehnten so gelehrt: Historisch wichtig, aber schon lange nicht mehr aktuell. Maslow geht davon aus, dass alle Menschen die Stufen seiner Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen. Das ist aber empirisch nicht nachweisbar. Maslow hat selbst überhaupt keine empirischen Studien durchgeführt. Diese Zeit ist in der Psychologie schon lange, lange vorbei. Egal wie kreativ eine Idee ist, ohne Belege bleibt sie letztlich wertlos.

Macht der Einsatz von kriminalistischen Verfahren, zum Beispiel dem Profiling, Sinn?

KANNING Im Bereich des Personalwesens ist das ein reines Marketinginstrument. Hier wird ein Begriff verwendet, der in den Medien positiv besetzt ist. Was von dem Anbieter erzählt wird, ist aber völlig absurd. Hier wird mit wenigen Einzeldaten wie dem Geburtsdatum, dem Namen oder dem Beruf ein Persönlichkeitsprofil erstellt, ohne die betreffende Person gesehen oder gesprochen zu haben. Ein Marketinggag, der offenbar aber irgendwie funktioniert. Schon allein die Frage nach dem Geburtsdatum sollte potenzielle Kunden zweifeln lassen. Astrologie ist die am besten widerlegte Pseudowissenschaft unserer Tage. Zwei Menschen, die zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort geboren wurden, weisen keine höhere Übereinstimmung ihrer Persönlichkeiten auf als zwei Personen, die an völlig unterschiedlichen Orten mit Abstand von vielleicht zweieinhalb Jahren geboren wurden. Erstaunlich, dass es überhaupt Menschen gibt, die glauben, dass so etwas funktionieren könnte.

Warum ist ausgerechnet HR so anfällig für diese Spielarten von Managementesoterik?

KANNING Nach einem Vortrag kam einmal ein Personaler zu mir und sagte: Herr Kanning, Sie müssen die Geschichte von HR betrachten. Die Funktion ist aus der reinen Personalverwaltung entstanden. Da brauchte man nicht so viel Fachwissen. Und das ist in vielen Unternehmen noch immer so. In HR arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Qualifikationen – BWL, Jura, Psychologie, Pädagogik, aber auch Menschen, die Lehramt oder Geologie studiert haben und natürlich Personen mit kaufmännischer Ausbildung.

WENIG KONSENS BEI FACHLICHKEIT

Da gibt es naturgemäß wenig Konsens im Hinblick auf die Fachlichkeit. In ein und demselben Unternehmen gibt es Leute, die um den praktischen Wert wissenschaftlicher Erkenntnisse wissen und Kollegen, die glauben, dass ihr subjektives Erleben ein mindestens ebenso starkes Argument wie ein wissenschaftlicher Beleg sei. Es wäre hilfreich, die Wirksamkeit der eingesetzten Verfahren viel häufiger und qualitativ anspruchsvoller zu evaluieren. Dann käme man in vielen Unternehmen zu dem Schluss, dass beispielsweise die Prognosegüte der Auswahlverfahren so gering ist, dass Handlungsbedarf besteht. Würde man Trainingsmaßnahmen oder Coachings richtig evaluieren, müsste man feststellen, dass die meisten ohne irgendeine Wirkung im Berufsalltag zu entfalten verpuffen. Viele fragen im Rahmen der Evaluation nur, wie den Teilnehmenden eine Maßnahme gefallen hat. Das subjektive Erleben eines Trainings korreliert aber zu null mit dem nachweisbaren Lerneffekt und mit der Veränderung des Verhaltens im Alltag. Vielen Verantwortlichen fehlen grundlegende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens. Ich würde beispielsweise niemals erwarten, dass sich das Führungsverhaltens eines Menschen, das über Jahre hinweg funktional war, durch ein zweitägiges Training nachhaltig verändern lässt. Wenn es so einfach wäre, gäbe es keine Psychotherapeuten. Hinzu kommt, dass HR in vielen Unternehmen als eine reine Serviceabteilung betrachtet wird. Man erfüllt einfach die Wünsche der Fachabteilungen, ohne nennenswertes HR-Fachwissen einfließen zu lassen. Bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter in hohen Positionen geht es daher häufig nur noch um die Bespaßung der Manager. Man kauft Methoden ein, die unterhaltsam sind, weil man Angst vor dem Ärger mit den Fachabteilungen oder der Geschäftsführung hat. Also zusammengefasst: Anfällig machen HR die mangelnde Fachlichkeit, die Heterogenität und eine zu große Rücksichtnahme auf Laienwünsche. Dem gegenüber stehen HR-Anbieter mit hoch professionellen Verkäufern, die wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen.

In vielen deutschen Unternehmen ist das nicht strukturierte Interview mit einer intuitiven Entscheidung immer noch das Maß der Dinge. Zu welchen Ergebnissen führt das?

KANNING Es führt dazu, dass man Urteile bildet, die nachweislich nicht sehr valide sind. Validität, also die Qualität der Prognose der künftigen Bewerberleistung, ist die Gretchenfrage der Personalauswahl. Mit unstrukturierten Interviews lassen sich zwischen vier und 14 Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen. Das ist sehr wenig.

PRAKTIKER ÜBERSCHÄTZEN PROGNOSEGÜTE

Praktiker kennen solche Zahlen in der Regel aber nicht. Wir haben 600 Praktiker um eine Schätzung der Prognosegüte gebeten. Die Erwartungen lagen bei 41 Prozent. Die Aussagekraft unstrukturierter Interviews wird also maßlos überschätzt. Sie ist vor allem deshalb sehr gering, weil die Menschen ihrem Bauchgefühl folgen. Und das ist extrem fehleranfällig. So werden zum Beispiel Bewerber, die gut aussehen, systematisch positiver bewertet. Man schreibt ihnen höhere Intelligenz und mehr Sozialkompetenz zu, obwohl dies nichts mit dem Aussehen zu tun hat. Wir wissen, dass Menschen, die groß und kräftig sind, automatisch als führungsstärker wahrgenommen werden. In einem unstrukturierten Interview denke ich mir die Fragen ad hoc aus und es gibt keine klaren Bewertungskriterien. Bei einer kleinen und zarten Person, die sich auf eine Führungsposition bewirbt, wird dann zum Beispiel viel kritischer nachgefragt und die Antworten kritischer beurteilt als bei einem großen, kräftigen Mann. Wir wissen zudem, dass Menschen Bewerber, die ihnen ähnlich sind, systematisch positiver bewerten. Diese und ähnliche Fehler schlagen beim unstrukturierten Interview voll durch. Das Gefährliche ist, dass die meisten Menschen glauben, selbst solche Fehler nicht zu begehen. Sie vertrauen blind ihrer Erfahrung. Dabei gibt es viele Lebensbereiche, in denen man durch Wiederholung nicht besser wird. Die tägliche Aufnahme von Nahrung macht uns beispielsweise nicht zwangsläufig zum Gourmet, und die tägliche Fahrradfahrt zur Arbeit qualifiziert nicht für die Tour de France. Warum sollen wir denn durch das regelmäßige Führen von Einstellungsinterviews zu einem besseren Menschenkenner werden? Wir haben mit mehreren Studien belegt, dass erfahrene Personaler in solchen Situationen genauso viele Fehler machen wie völlige Laien.

Wie sähe ein Auswahlverfahren idealerweise aus?

KANNING Das beginnt bereits bei der Bewerbungsmappe. Was hier typischerweise in deutschen Unternehmen gedeutet wird, ist in der Regel nur sehr wenig aussagekräftig. So glauben Praktiker etwa, dass die Dauer der Berufserfahrung die Leistung zu fast 55 Prozent prognostiziert. In der Realität sind es nur sieben Prozent. Tippfehler im Anschreiben sagen nichts aus über die Persönlichkeit eines Menschen, ebenso Lücken im Lebenslauf. Bewerbungsunterlagen verraten etwas über Fachlichkeit, über akademische oder berufliche Qualifikationen, über Weiterbildung, über Inhalte von Erfahrungswerten. Darauf muss ich mich konzentrieren. Wenn ich alles Mögliche überinterpretiere, begehe ich verschiedene Fehler. Zum einen überschätze ich manche Bewerber. Diesen Fehler kann ich später durch ein strukturiertes Interview wieder beheben. Zum anderen unterschätze ich aber auch viele Bewerber. Diesen Fehler – den sogenannten Fehler der zweiten Art – kann ich später nicht mehr korrigieren, weil die betroffenen Bewerber nicht zum Interview eingeladen werden. Ja, ich registriere diesen Fehler nicht einmal und überschätze daher die Qualität meiner Arbeit. Ich würde also eher liberal an die Bewerbungsunterlagen herangehen und lieber einen Bewerber zu viel einladen als einen zu wenig.

WAS IST NACHWEISLICH VALIDE?

Und ich würde mich immer fragen: Was aus dem Lebenslauf ist nachweislich valide? Das sind zum Beispiel die Inhalte der beruflichen Ausbildung. Die Vielfalt der Erfahrungen ist viel wichtiger als die Dauer in Jahren. Und anschließend sollte man hochstrukturierte Interviews führen. Das heißt, man führt im Vorfeld eine Anforderungsanalyse für die vakante Stelle durch. Dann baut man einen Interviewleitfaden auf. Jede Kompetenz wird mit drei, vier Fragen abgedeckt. Und ich brauche ein Raster für die Bewertung jeder einzelnen Antwort. Etwa 80 Prozent der Fragen sind fixiert und werden jedem Bewerber in gleicher Weise gestellt. Ergänzend wäre es sinnvoll, einen Intelligenztest einzusetzen. Über den IQ lassen sich im Durchschnitt 25 Prozent der späteren Leistung prognostizieren, bei Managementfunktionen sind es im Durchschnitt sogar 45 Prozent. Persönlichkeitstests lassen sich ebenfalls gut einsetzen, wenn sie wissenschaftliche Kriterien erfüllen. Und bei wichtigen Stellen würde ich immer sagen: Machen Sie ein gutes Assessment-Center, das wirklich Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Dann reden Sie nicht nur über Verhalten, sondern können es auch beobachten. Das sind die klassischen Elemente eines guten Auswahlverfahrens.

Inwieweit kann Künstliche Intelligenz bei der Bewerberauswahl helfen?

KANNING Ich denke, dass hier Potenzial liegt. Aber das müsste bitte auch erst einmal belegt werden. Derzeit gibt es Produkte auf dem Markt, die zum Beispiel die Sprache eines Bewerbers oder seine Facebookdaten analysieren und daraus Rückschlüsse auf Persönlichkeitsprofile ziehen. Die Studien, die es aus der Forschung dazu gibt, zeigen allerdings, dass dies kaum möglich ist. Da mag ein Fünkchen Wahrheit dran sein, aber ausreichend valide sind die Daten nicht. KI ist eine interessante Entwicklung, die man sicherlich im Auge behalten sollte. Aber aus Sicht der Forschung ist heute von einem Einsatz in der Diagnostik abzuraten. Aus der Perspektive des Personalmarketings wäre KI ohnehin kontraproduktiv: Wir haben drei Studien zur Akzeptanz solcher Methoden durchgeführt. Sie zeigen übereinstimmend, dass beim Einsatz von KI das Unternehmensimage leidet und die Bewerbungsbereitschaft sinkt. Vielleicht gibt es in fünf oder acht Jahren gute Produkte. Ich würde heute raten, die Füße noch stillzuhalten.

Sie haben unlängst geforscht zum Umgang in Unternehmen mit dem „Du“ und dem „Sie“. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

KANNING Wir haben untersucht, wie die Ansprache im Bewerbungsprozess wirkt. Und wir haben Menschen gefragt, wie sie eine verpflichtende Ansprachekultur im Unternehmen bewerten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Auch ganz junge Menschen, Schüler, Azubis, Studenten, wollen mehrheitlich im Bewerbungsprozess nicht geduzt werden.

ANSPRACHE VERÄNDERT ARBEITGEBERIMAGE

Wir sehen zudem, dass die Ansprache das Image des Arbeitgebers selektiv verändert. Durch das „Du“ wird der Arbeitgeber zwar als mitarbeiterorientierter wahrgenommen. Gleichzeitig ergeben sich aber negative Effekte im Bereich der Leistungsorientierung. Möglicherweise werden also bestimmte Bewerber abgeschreckt. Ein Bewerbungsprozess ist ja auch kein Gespräch unter Freunden, sondern eine prüfungsähnliche Situation. Die allermeisten Menschen, so unser Ergebnis, wollen auch später im Berufsalltag keine Vorgabe, ob sie Kollegen siezen oder duzen sollen. Das sind alles erwachsene Menschen. Die brauchen niemanden, der sie bevormundet. Ein verordnetes „Du“ ändert auch nichts an der Führungskultur, so einfach verändern sich Menschen nicht. Das ist reine Symbolik.

In ihrem Buch „Still“ beschreibt die Amerikanerin Susan Cain die Gedankenlagen, aber auch die Potenziale introvertierter Menschen. Diese stellen immerhin 30 bis 50 Prozent der Bevölkerung. Gibt es ein Bewusstsein für diese Ressourcen?

KANNING Ich kenne keine Studien dazu. Ich würde aber vermuten, dass sie systematisch diskriminiert werden. Meistens wird Personalauswahl aus dem Bauch heraus nach Stereotypen betrieben. Und gerade bei Führungspositionen schaut man dabei auf Dominanz, Souveränität, auf den Machertypen. In der Führungsforschung werden über ein Dutzend Führungsstile unterschieden. Und zu jedem Führungsstil gibt es auch positive Ergebnisse. Entscheidend sind Situation und Kontext. Notwendig ist daher eine gute Anforderungsanalyse. Ich muss mich fragen, was macht den Erfolg einer Führungskraft in unserem Unternehmen aus? Das können auf unterschiedlichen Führungsebenen durchaus verschiedene Eigenschaften sein. Wenn man derartige Persönlichkeitsprofile im Vorfeld erstellt, müsste das Problem der Stereotypisierung verfliegen. Dann erkennt man nämlich: Dieser Mensch ist in fünf Dimensionen sehr gut geeignet. Auf einer sechsten Dimension schneidet er zwar schlechter ab, die ist aber irrelevant für den Erfolg. Ähnlich verhält es sich mit anderen Formen der Diskriminierung. Denken Sie zum Beispiel an Frauen und Männer. Es gibt keine Hinweise darauf, dass Frauen anders führen als Männer. Dass Frauen seltener in Führungspositionen kommen, hat sehr viel mit der Dominanz unstrukturierter Verfahren zu tun, in denen sich die Entscheidungsträger nicht an den Anforderungen der Stelle orientieren, sondern an irgendwelchen Bildern einer typischen Führungskraft, die sie im Kopf haben.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Ausbildung für HR verändern, damit man zu einer solideren Basis kommt?

KANNING Wichtig ist eine flächendeckende Stärkung der Fachkompetenz in HR, an zweiter Stelle steht eine Steigerung der Wertschätzung durch Fachabteilungen und Geschäftsführung. Wenn man die HR-Vertreter im eigenen Haus nicht als ausgewiesene Experten wahrnimmt, können sie auch nichts bewegen. Bei der Fachkompetenz hilft die Forschung: Pro Jahr erscheinen beispielsweise rund 800 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl. Wer möchte, kann hier erfahren, was gut und was richtig ist. Ich plädiere für mehr fachbezogene Weiterbildung: Wie gestalte ich eine professionelle Vorauswahl der Bewerber, wie sieht ein gutes Interview aus? Dementsprechend kann man dann auch professionellere Ansprüche an Berater formulieren. Hier muss man mutiger werden, Qualifikation und Qualität offensiver einzufordern. Für die größeren Unternehmen sehe ich darüber hinaus die Evaluation als ein wichtiges Thema an. Letztlich muss viel professioneller evaluiert werden. Die Evaluation sollte man dabei nutzen wie ein Ingenieur. Wenn dessen Maschine noch nicht optimal läuft, wird eben nachgebessert.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Ende September in Osnabrück.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-278 Mon, 28 Oct 2019 16:25:00 +0100 Ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien! https://www.dgfp.de/aktuell/ein-fortschritt-in-der-kultur-der-zusammenarbeit-zwischen-den-betriebsparteien/ Ein Gespräch mit Tobias Landgraf, Syndikusrechtsanwalt im HR Management bei der Deutschen Telekom, über das agile Vorgehen bei der Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung. Bei der Telekom AG sind über die Jahre hunderte Betriebsvereinbarungen auf dem klassischen Wege geschlossen worden: Antragsstellung, Verhandlungen zwischen den Betriebsparteien, Ergebnis oder Einigungsstelle. Betriebsrat und Arbeitgeberseite wollten aus dem klassischen Vorgehen ausbrechen und etwas Neues ausprobieren. Der Ansatz: Die Innovationsmethode Design Thinking. Das Produkt: eine Betriebsvereinbarung zur Personaleinsatzplanung. Der Kunde: die eigenen Mitarbeiter aus den Servicecentern. Tobias Landgraf berichtet über die Erfahrungen mit dem Verfahren und welche Hürden von Betriebsparteien gemeinsam genommen werden mussten, um am Ende zum Erfolg zu kommen.

 

Bevor wir auf eure agile Betriebsvereinbarung eingehen: Kannst Du uns vorher einmal erklären, wie Verhandlungen einer Betriebsvereinbarung bei euch bisher aussehen?

Landgraf: Wie wohl bei den meisten anderen mittelständischen oder größeren Unternehmen – ganz klassisch: Eine Betriebspartei fordert die andere Seite auf, über ein bestimmtes Thema eine Vereinbarung zu treffen. Üblicherweise wird dann auf der Seite des Betriebsrats eine Verhandlungskommission aufgestellt, Terminvorschläge gemacht etc. Dann unterbreitet eine Seite einen Vorschlag, stellt Forderungen auf und schlussendlich findet man eine akzeptable Vereinbarung. Und wenn nicht, dann geht man in die Einigungsstelle oder lässt das Thema fallen.

Wie viele Vereinbarungen werden so bei Euch geschlossen?

Landgraf: Also unser HR-Management macht nur noch die Konzernvereinbarungen und das sind so etwa 15-20 im Jahr inklusive Anpassungen. Aber bei der Telekom in Deutschland sind es, wenn man auf die Betriebsebene geht, etwa 180 pro Betrieb. Bei sieben Gesellschaften und weiteren Betrieben kommt man da auf eine signifikante Zahl.

Das stimmt. Von wem geht die Initiative in der Regel aus?

Landgraf: Das ist themenabhängig. Im Sachen IT geht es im Grunde immer vom Arbeitgeber aus. Bei den Arbeitszeiten ist es unterschiedlich. Beispielsweise kam der Betriebsrat auf uns zu und sagte, dass eine Vereinbarung für die Einsatzplanung gefunden werden muss, wenn unsere Shops in der Weihnachtszeit länger geöffnet haben. Oder bei dem Thema Reisezeiten gibt es eine aktuellere Rechtsprechung. Da kommt der Betriebsrat auf uns zu. Aber in 90% der Fälle geht es, so schätze ich, doch vom Arbeitgeber aus.

Und wie lange dauert eine Verhandlung?

Landgraf: Ganz unterschiedlich. Bei kleinen Themen 3-4 Monate. Aber das längste waren tatsächlich 2,5 Jahre – das war die Betriebsvereinbarung zum Thema Arbeitszeit.

Und jetzt habt ihr beschlossen, da der Standardprozess eingeübt ist, Ihr das Ganze im agilen Verfahren ausprobieren wollt…

Landgraf: Ja so ungefähr war das. Den Punkt, den wir neu verhandeln wollten, war die Personaleinsatzplanung für die Mitarbeiter, die in unseren Servicecentern die Hotlines betreuen. Wir hatten für das Thema lange eine Betriebsvereinbarung. Weil 2017 aber einige Unternehmen in diesem Bereich verschmolzen sind, passten die neuen Unternehmen nicht mehr zu den bisher gewachsenen Strukturen. Außerdem war uns bewusst, dass viele Interessen zu berücksichtigen sind. Zum einen sind da die Bedarfe der Kunden, die nun mal zu bestimmten Zeiten anrufen. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die sich mehr Zeitsouveränität wünschen. Eine bessere Work-Life-Balance im Schichtbetrieb zu schaffen ist gar nicht so einfach.

Und da war eine agile Herangehensweise die beste?

Landgraf: Ja genau. Wir sind dann mit einem Coach in einen moderierten Workshopmodus gegangen und haben für unsere Arbeit Design Thinking benutzt. Das ist ja tatsächlich sehr an der Arbeit von Designern angelehnt und orientiert sich am Kunden. In diesem Fall sind unsere Kunden eben Mitarbeiter, Betriebsräte, Business und der Telekom-Kunde. Die Herausforderung: Du entwickelst ein Modell, probst es mit Mitarbeitern und basierend auf dem Feedback dreht man dann an den Stellschrauben. Das beinhaltet allerdings auch ein Risiko des Scheiterns. Man kann an den Punkt kommen, wenn die Stellschrauben nicht mehr ausreichen und man feststellt, dass man in die falsche Richtung gelaufen ist. Bisher läuft bei uns alles gut.

Wie kann man sich das Proben denn vorstellen?

Landgraf: Als erstes haben wir unsere Mitarbeiter gefragt, was sie sich überhaupt wünschen, um einen Überblick zu bekommen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Im Anschluss haben wir drei Gruppen gebildet, die dann drei verschiedene Modelle zur Einsatzplanung entworfen haben. Im nächsten Schritt haben wir den Mitarbeitern die Modelle vorgestellt und um Feedback gebeten. Nachdem wir uns auf ein Modell geeinigt haben, wurde das in einem Excel-Sheet gebaut. Das haben wir dann den Mitarbeitern vorgelegt und gebeten, sich selbst in den Einsatzplan einzutragen – wir wollten wissen, ob unser Bedarf an Mende und Lage der Arbeitsstunden von den Mitarbeitern automatisch gedeckt wird. Wenn nicht, muss man wieder neu überlegen, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich selbst entsprechend einzuteilen.

Viel Mitarbeitereinbindung also. Gab es da keinen Ärger mit dem Betriebsrat, der sich möglicherweise übergangen fühlte?

Landgraf: Nein. Natürlich muss man den Betriebsrat formal einbeziehen, denn letztendlich ersetzt der Workshop natürlich keine Verhandlung. Man braucht noch immer seine Zustimmung. Allerdings deckt der Betriebsrat in so einem großen Konzern auch nicht die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters ab und mit unserer Methode nehmen wir alle behutsam mit. Mit dem beschriebenen Vorgehen spart man sich dogmatische Diskussionen darüber, was gut und schlecht ist. Die Diskussion dreht sich vielmehr darum, was probiert werden soll und wie das Feedback ist. Das ist bedeutend zielführender.

Der Prozess ist also schneller und auch besser?

Landgraf: Ich glaube, man hätte auch mit dem klassischen Weg zu einem Ergebnis gefunden. Der Vorteil liegt bei unserem Vorgehen in der schnellen Durchführbarkeit. Wir diskutieren nicht nur theoretische Lösungen, sondern entwickeln zusammen praktische Modelle. Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite verzichten auf das klassische „Muskelspiel“ und packen gemeinsam an. Dass das besser für die Zusammenarbeit ist und zu einem schnelleren Ergebnis führt, liegt auf der Hand.

Gab es Widersand auf der Seite der Betriebsräte?

Landgraf: Nein im Grunde nicht. Es war sogar eine gemeinsame Idee des Gesamtbetriebsrats und des Geschäftsführer Personals. Man muss dazu sagen, dass unser Gesamtbetriebsratsvorsitzender ein innovationsfreudiger Mensch ist und die Betriebsräte grundsätzlich offener für neue Methoden sind. Es ging von Beginn an darum, einen gemeinsamen Arbeitsmodus zu finden. Widerstände gab es kaum. Denn die Mitarbeiter haben uns ja gesagt, wohin sie wollen. Wir waren dann eben angehalten, einen Rahmen zu entwickeln. Aber man muss dazu sagen, dass wir natürlich nicht jedes Gremium des Betriebsrates einbezogen haben und dass es da am Gesamtbetriebsrat ist, das Ergebnis sowie den Prozess an die einzelnen Mitglieder zu vermitteln. Also ein innovativer Prozess, aber das Betriebsverfassungsgesetz gilt eben noch immer.

Beim Thema Arbeitszeit hat die agile Methode gut funktioniert. Wo würde sich die Methode denn NICHT eignen?

Landgraf: Bei IT-Systemen kann ich mir das nur schwer vorstellen. Aber ich bin sehr gespannt auf die DGFP // Jahrestagung „Mitbestimmung 4.0“ am 14. Januar 2020 in Mannheim! Dort gibt es ja auch einige Vorträge zum Thema IT und ich bin gespannt, wie das bei den anderen so läuft.

Zum Abschluss: Nur ein Prototyp oder Rolemodel für die Zukunft?

Landgraf: Wir hoffen, dass das ein Startpunkt für eine neue Ära bei der Deutschen Telekom wird. Wir versprechen uns davon ein Zusammenwachsen verschiedener Unternehmenskulturen. Das Change-Management bei uns war in der Vergangenheit nicht immer einfach und bleibt auch weiterhin eine Herausforderung. Im Februar 2020 wird unser Modell an den Start gehen. Aber wir können jetzt schon sagen, dass es ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien ist – das wollen wir auf jeden Fall so fortführen.

 

Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-277 Mon, 28 Oct 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Trotz voranschreitender Digitalisierung: Vielen Unternehmen fehlen Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-trotz-voranschreitender-digitalisierung-vielen-unternehmen-fehlen-konzept/ Eine neue Studie zu Digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern Frankfurt, 28.10.2019: Vielen Unternehmen fehlen Digitalisierungsstrategien in der Personalentwicklung und Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen. Dies ergab erneut eine Gemeinschaftsstudie der Universität St.Gallen und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Digitaler Reifegrad


Den digitalen Reifegrad in Unternehmen schätzen die befragten Personalentwickler als eher gering ein. Laut 37 % der Teilnehmer liegt keine klare Digitalisierungsstrategie vor. 44 % haben keine klaren Vorstellungen dazu, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird noch geringer eingeschätzt: 52 % der befragten Personalentwickler verfügen über keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung. Aus Sicht von 57 % der Befragten fehlt ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Die Digitalisierung scheint insgesamt noch keine Chefsache zu sein. Aus Sicht von 41 % der Befragten hat die Digitalisierung in der Führungsetage der Personalentwicklung eher keine hohe Priorität.

Mehr Vorteile als Nachteile


Grundsätzlich sind die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv. 84 % der Befragten gehen davon aus, dass diese mehr Vorteile als Nachteile mit sich bringt. Angst vor Überforderung durch die zunehmende Digitalisierung haben nur 15 % der Befragten. Die Befürchtung, durch intelligente Maschinen überflüssig zu werden, ist noch geringer ausgeprägt - insgesamt bejahen nur 10 % diese Gefahr.

Wenig Veränderungen zum Vorjahr


Bei einem Vergleich mit den Ergebnissen des Vorjahrs zeigen sich im Hinblick auf den Aspekt Digitale Reife im Unternehmen keine grundlegenden Veränderungen, lediglich eine sehr leichte Tendenz nach oben. Die digitale Transformation ist in allen Branchen und Sektoren mittlerweile angekommen, nicht nur in der IT- & Telekommunikationsbranche. Die digitale Reife im HRM befindet sich verglichen mit der Unternehmensebene noch immer auf einem eher niedrigen Niveau. Dieses Verhältnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr kaum verändert. Der digitale Reifegrad ist im Bereich HRM gleichgeblieben bzw. zeigt eine ganz leichte Tendenz nach unten. Die Digitalisierung besitzt noch immer nicht überall oberste Priorität bei den Führungspersonen in der Personalentwicklung und auch eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie existiert weiterhin eher weniger.

Die Ergebnisse zeigen, dass ein deutlicher Zusammenhang zum Reifegrad im Unternehmen besteht. Hat die gesamte Organisation noch kein ausgeprägtes Verständnis zum digitalen Wandel, dann stehen auch die Personalentwickler regelmäßig noch ganz am Anfang ihrer Überlegungen. Entsprechend folgt dem geringen digitalen Reifegrad auf Unternehmensebene eine ebenso unterdurchschnittliche Beurteilung des digitalen Reifegrades in der Personalentwicklung.

Step-In, Step-Up sowie Step Forward haben gegenüber Step-Aside aufgeholt


Die Studie erfragte ebenfalls wieder die Bedeutung von Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung. Die Werte bei den drei Strategien «Step Up» (Managementperspektive, den Einsatz von KI-Systemen zu analysieren und (mit)zuentscheiden), «Step In» (KI-Systeme weiterzuentwickeln und zu trainieren) und «Step Forward» deutlich gestiegen sind. Die Step-Forward-Strategie, d.h., in die Entwicklung von Augmentationssystemen einzusteigen und derzeit noch unbekannte Einsatzfelder für die Personalentwicklung zu erschliessen, sehen fast 60 % als ihre Aufgabe an. Damit wird deutlich, dass fast zwei Drittel der Teilnehmenden einen hohen Innovationsanspruch in ihrer Tätigkeit sehen.  Die Nischenstrategie («Step Narrow») war im letzten Jahr noch auf Platz 4 und ist nun deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. «Step Aside», um sich mit beratungsintensiven Leistungen und den damit verbundenen Kompetenzen gegenüber intelligenten Maschinen abzugrenzen, ist nach wie vor die favorisierte Strategie von Personalentwicklern.

Handlungsempfehlungen


Die Autoren der Studie empfehlen folgende Handlungsansätze:

  • Digitalisierungsstrategie formulieren: Neue Impulse für neue Wege generieren und das eigene Rollenverständnis klären.
  • Digitale Kompetenzen «greifbar» machen: Sinnstiftende Orientierungen und die Frage nach dem «WARUM?» als Motor für Veränderung nutzen.
  • Kompetenzen im eigenen PE-Bereich aufbauen: Mit kleinen Veränderungen starten.
  • Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft mit Augmentationsstrategien die Entwicklungs-richtung ändern.
  • Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: In einem digitalen Ökosystem interagieren.
  • Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.
  • Die hohen Kompetenzen im Change-Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.

 

Über die Studie


Diese Studie wurde erstmalig im Jahre 2018 durchgeführt. Die Entwicklung der Studie beruhte auf einem dreistufigen Vorgehen: Experteninterviews, Pretest und standardisierte Onlineumfrage.
Die vorliegenden Ergebnisse beruhen auf der zweiten Durchführung der Studie im Sommer 2019.
Im Zeitraum von Juni bis August 2019 nahmen insgesamt 160 Personen an der Umfrage teil und füllten den Fragebogen aus. Die Stichprobe umfasst im Kern Personalentwickler, von denen sich 44 % in einer leitenden Funktion befinden. 67% der Befragten sind weiblich, die Mehrheit ist älter als 36 Jahre und 66 % haben einen akademischen Abschluss (Master) erworben.

Die gesamte Studie steht kostenfrei unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ zur Verfügung.

Die Partner der Studie


Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil

Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufsbildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und digitale Kompetenzen der Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-betrieb.unisg.ch/de sowie unter scil.unisg.ch/de.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.

Pressekontakt: 

Nina Kaufmann, kaufmann@dgfp.de, Fon: 069 713785-130
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519| Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-276 Tue, 01 Oct 2019 09:25:00 +0200 Künstliche Intelligenz in der Personalabteilung: Unternehmen haben positive Erwartungen, setzen KI bisher aber kaum ein https://www.dgfp.de/aktuell/kuenstliche-intelligenz-in-der-personalabteilung-unternehmen-haben-positive-erwartungen-setzen-ki-b/ Ergebnisse der gemeinsamen Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab jetzt verfügbar. 01.10.2019 – Unternehmen in Deutschland sehen den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) in den Personalabteilungen überwiegend positiv, aber nur eine sehr geringe Zahl nutzt sie dort bereits heute. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab.

Der Umfrage zufolge stehen 93% der befragten Unternehmen dem Einsatz von KI in HR positiv gegenüber, 85% der befragten Unternehmen erwarten allgemeine Effizienzsteigerungen. 70% befürworten den Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei Chatbots und in der Vorauswahl von Bewerbern. Lediglich 3% der Befragten nutzen KI bereits heute.

EFFEKTE UND ANWENDUNGSGEBIETE VON KI

Künstliche Intelligenz hat vor allem das Potential, Prozesse schneller, transparenter und effizienter zu gestalten. So nannten 58% der Befragten

Effizienzsteigerung als erwarteten Effekt, jeweils 50% rechnen mit dem Wegfall von Routineaufgaben sowie schnelleren Entscheidungen. Lediglich 31% gaben objektivere Entscheidungen als erwartete Wirkung an.

Anwendungsgebiete von Künstlicher Intelligenz in HR werden in erster Linie im Recruiting bzw. Matching gesehen. Auf die Frage „Bei welchen Aufgaben befürworten Sie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz?“ nannten jeweils 48% die Vorselektion von Bewerbern mittels Chatbots sowie Chatbots für HR-Services, 46% die automatische Analyse von Dokumenten (z. B. Anschreiben), 41% die Erstellung von HR-Berichten für Mitarbeitende sowie 39% die Analyse von Stellengesuchen, um passende Mitarbeitende zu finden.

HR SIEHT GRENZEN IM EINSATZ VON KI

Die Befragten ziehen aber auch rote Linien für den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Diese solle nicht zum Einsatz kommen bei Einstellungs-, Trennungs- oder Konfliktgesprächen. Ebenso soll KI keine finale Entscheidung über Einstellungen, Entlassungen oder Beförderungen treffen. Auch eine Leistungsbewertung der Mitarbeitenden durch Künstliche Intelligenz lehnen die Befragten ab.

DATEN SIND VORAUSSETZUNG FÜR KI

Die Unternehmen scheinen datenseitig derzeit nicht auf Maschinelles Lernen vorbereitet zu sein. Auf die Frage „Sind die relevanten Daten wie Kompetenzprofile für einzelne Berufsbilder bei Ihnen digital vorhanden?“ antworteten 33 Teilnehmer mit nein, 28 mit teilweise und nur 7 mit ja. Bei der Frage nach der elektronischen Erfassung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden antworteten 39 Unternehmen mit nein, 22 mit teilweise und ebenfalls lediglich 7 mit ja.

EMPFEHLUNGEN HINSICHTLICH KI

Den beiden Autoren der Befragung, Dipl. Inform. Stephanie Borgert (Unternehmerin und derzeit forschend an der TU Kaiserlautern tätig) sowie Kai H. Helfritz (Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH), zufolge sollten die Mitarbeitenden im Bereich HR ein grundsätzliches Verständnis für Statistik, Algorithmen und Maschinelles Lernen entwickeln. Gleichzeitig müssten Diskriminierungspotentiale in den verwendeten Daten und potentiell unerwünschte Wirkungen in der konkreten Arbeit mit einem KI-System betrachtet werden.

Um KI erfolgreich einzusetzen, bedürfe es der Kompetenzen und Fähigkeiten, diese Daten zu erheben, zu selektieren und auszuwerten. Datenschutz, Datenkontrolle und Datensicherheit seien dabei elementar.

Wichtig sei weiter, dass von Beginn an Transparenz im Unternehmen herrsche. Im besten Falle bestehe ein starker Dialog zwischen HR, Betriebsrat und IT, um die besten Anwendungen Künstlicher Intelligenz für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu finden.

ÜBER DIE BEFRAGUNG „KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IN HR“

Für die Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ wurden von der TU Kaiserslautern die Mitgliedsunternehmen der DGFP im Zeitraum Mai bis Juli 2019 befragt.

In einer videobasierten Umfrage wurden nicht nur die entsprechenden Informationen abgefragt, sondern gleichzeitig die wissenschaftliche Definition von KI und notwendiges Hintergrundwissen durch Frau Prof. Katharina Zweig (TU Kaiserslautern) in kurzen Videosequenzen erläutert. Den Teilnehmenden wurden zwei verschiedene Umfragen zur Verfügung gestellt, dies in Abhängigkeit davon, ob sie in ihrem Unternehmen bereits KI einsetzen oder nicht. Die vorliegenden Ergebnisse enthalten nur die insgesamt 68 vollständigen Antworten, aufgrund dieser kleinen Stichprobengröße ist die Befragung nicht repräsentativ.


Die Ergebnisse der Befragung befinden sich als kostenfreier Download unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen.

 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-274 Fri, 27 Sep 2019 09:41:00 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Perspektiven zukunftsfähiger Personalentwicklung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunktpersonalcontrolling/ Talente in der lernenden und lehrenden Organisation weiterentwickeln Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: Es ist das Humankapital, das über den Unternehmenserfolg entscheidet. Während jedoch finanzielles Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Damit wird offensichtlich, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und zu binden. Professor Dr. Karlheinz Schwuchow vom Center for International Management Studies an der Hochschule Bremen erörtert Trends im Talentmanagement und in der Personalentwicklung und zeigt, was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Ein Begriff macht seit einigen Jahren Furore: „Talentmanagement“. Er ist allgegenwärtig und bleibt dennoch nebulös. Plötzlich fordern sogar Unternehmensleitungen ihre Personaler auf, sich als Talentmanager zu verstehen – ohne jedoch genauer zu spezifizieren, was dies bedeutet. Und es gibt derzeit kaum ein Beratungsunternehmen, das diesen Trend nicht aufgreift und mit entsprechender Dramaturgie vorgibt, Unterstützung im Talentmanagement leisten zu können.

Dabei ist Talentmanagement im Grunde nichts Neues. Bereits 1995 erschien das von dem britischen Hochschullehrer Philip Sadler verfasste Buch „Talentmanagement“ auch in deutscher Sprache, 1997 – in den Hochzeiten des Internethypes – rief McKinsey dann den „War for Talent“ aus und hatte für einige Zeit die Themenführerschaft inne. Parallel zur wirtschaftlichen Entwicklung flaute nach 2001 das Interesse an dem Thema dann wieder ab. Mittlerweile zählt es mit Blick auf die Implikationen des demografischen und technologischen Wandels zu den Topthemen auf der Agenda des Personalmanagements.

FUNKTIONALE TRENNUNGEN AUFHEBEN

In der Vergangenheit setzte die Mehrzahl der Unternehmen Talente mit High Potentials und Führungs- oder Führungsnachwuchskräften gleich. In Abkehr von diesem Verständnis gewinnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels inzwischen die gesamte Belegschaft als Zielgruppe des Talentmanagements an Bedeutung. Talent wird dabei als Begabung angesehen, die jeder Mitarbeiter hat und die ein für das Unternehmen nutzbares Potenzial darstellt. Angesichts der Tatsache, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens von allen Mitarbeitern abhängt, hat dieses Verständnis seine Berechtigung.

Neben der Unklarheit über den Begriff „Talent“ taucht die Frage auf, was im Kontext von Talentmanagement eigentlich zu managen ist. Kern ist die Abkehr von der Trennung von Mitarbeiterrekrutierung, ‑bindung und ‑entwicklung. Allerdings herrscht auch hier bislang keine begriffliche Einigkeit. Manche Unternehmen sehen Talentmanagement als Substitut für Personalentwicklung, einige fokussieren auf die Rekrutierung, andere auf die Mitarbeiterbindung. Im Hinblick auf die klassische funktionale Organisation der Personalarbeit mag dies der einfachste Weg sein – mit Sicherheit aber nicht der richtige.

Heute betrachten erfolgreiche Unternehmen die Mitarbeiterrekrutierung und ‑entwicklung als notwendige Kernkompetenz und die systematische Nachfolgeplanung als wichtige strategische Aufgabe. Eine organisatorische Trennung zwischen Rekrutierung und Personalentwicklung ist nicht mehr zielführend. Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. So dominiert bei der Rekrutierung von Mitarbeitern – nicht zuletzt vor dem Hintergrund funktional ausgerichteter Kompetenzmodelle und Stellenbeschreibungen – die Fokussierung auf vorhandene Fachkenntnisse und Erfahrungen, weniger auf Potenziale und den kulturellen Fit.

Dies kann gerade mit Blick auf den technologischen Wandel und die sinkende Halbwertzeit von Wissen gravierende Auswirkungen haben. „Hire for Attitute, Train for Skills“ lautet daher im Talentmanagement die Erfolgsformel von Spitzenunternehmen wie beispielsweise ING, Silicon Graphics oder Southwest Airlines. Gleichzeitig versteht sich dort jede Führungskraft als Talentmanager – und wird auch dementsprechend bewertet! Dieses Vorgehen lässt den Anspruch von wertschätzender und wertschöpfender Führung Wirklichkeit werden und ist ein Weg zu mehr Mitarbeiterengagement und Unternehmensleistung – und in der Folge auch zu nachhaltig höherer Profitabilität. Sinnvoll ist ein übergreifendes Talentmanagement, das sich als unterstützender Geschäftsprozess versteht.

POTENZIALE DER MITARBEITER ENTWICKELN


Analog zum Talentmanagement ist „Personalentwicklung“ ebenfalls ein schillernder Begriff. Sie wird teilweise mit Weiterbildung gleichgesetzt und manchmal sogar auf das formale Lernen in Seminaren reduziert. Überwiegend herrscht jedoch mittlerweile ein breiteres Begriffsverständnis, das der methodisch-konzeptionellen Vielfalt ebenso Rechnung trägt wie inhaltlichen, zielgruppen- und lebenszyklusspezifischen Aspekten. Dabei erstreckt sich das Spektrum des Verständnisses von der Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job) über direkte arbeitsplatz- oder laufbahnbezogene Maßnahmen (on / along the job) bis hin zur Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit beim Verlassen des Unternehmens (out of the job).

Auch wird seitens der Mitarbeiter der Stellenwert systematischer Entwicklung mittlerweile regelmäßig höher eingestuft als etwa die monetäre Vergütung: Ein „Great Place to Work“ muss ein „Great Place to Grow“ sein. Folglich ist Personalentwicklung in immer stärkerem Maße auch als Instrument der Mitarbeiterbindung und ‑motivation zu sehen und ein entscheidender Baustein der Positionierung auf dem Bewerbermarkt.

PERSONALENTWICKLUNG PROAKTIV GESTALTEN


Die Herausforderung besteht darin, den Wandel von einer reaktiven, an der Vergangenheit orientierten Behebung aktueller Qualifikationsdefizite zum antizipativ ausgerichteten Qualifikationsaufbau zu vollziehen. Dabei gilt es, einen strategischen Fit zwischen Anforderungen des Markts, Unternehmensstrategie und vorhandenem Mitarbeiterpotenzial zu erzielen. Neue Anforderungen an die Personalentwicklung resultieren in diesem Zusammenhang auch aus Veränderungen der Unternehmensstruktur hin zu schlankeren Organisationen mit weniger Hierarchieebenen.

Wie wichtig eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklungsaktivitäten ist, zeigt seit langem der jährliche „State of the Industry report“ der amerikanischen Association for Talent Development (ATD). Erfolgreiche Unternehmen investieren danach nicht zwingend mehr Geld in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter als andere Unternehmen: 2018 waren es 2,5 Prozent der Gehaltssumme im Vergleich zu 3,3 Prozent (ATD 2018). Sie betrachten jedoch eine systematische Personalentwicklung als strategische Größe, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, und setzen interne wie externe Ressourcen dafür gezielter ein. Bestimmend für die Mitarbeiterqualifizierung sind die Verknüpfung von Entwicklungsbedürfnissen auf individueller und unternehmerischer Ebene sowie ein stärker informelles, auf Wissensaustausch und Coaching beruhendes Lernen.

Eine Wissens- und Lernkultur, in der weder interne Erfahrungen noch Branchenwissen verloren gehen, findet ihren Ausdruck in gemeinsamen Werthaltungen (bspw. Vertrauen, Zusammenarbeit im Team), in der Lernmotivation und ‑fähigkeit aller Mitarbeiter und damit der Möglichkeit, Wissen unternehmensweit zu vernetzen. Die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, dabei auch Fehler zu machen und aus diesen zu lernen, ist dabei grundlegend. Sie basiert, wie von der Harvard-Professorin Amy Edmondson (2019) aktuell untersucht, auf psychologischer Sicherheit und einer angstfreien Organisation.

VOM LERNEN IM SEMINAR ZUM LERNEN IM UNTERNEHMEN


Über Jahrzehnte wurde die Bildungsleistung eines Unternehmens durch die Zahl der Seminartage quantifiziert und mit dem Outsourcing von Qualifizierung oftmals die Verantwortung dafür sogar delegiert. Interne wie externe Seminare waren nicht Bestandteil eines kontinuierlichen, sich über unterschiedliche Lernebenen erstreckenden Lernprozesses, sondern isolierte Ereignisse. Folglich war die Relevanz für die konkrete berufliche Tätigkeit regelmäßig gering. Der Lerntransfer blieb eher Wunsch denn Wirklichkeit, da es an Unterstützung in der Organisation mangelte.

Zwar ist das Denken in Seminartagen mittlerweile weitgehend Vergangenheit, dennoch dominiert in der Weiterbildung noch immer das klassische Seminar. Die ATD nennt in ihrem „State of the Industry report“ für 2018 einen Anteil von 53 Prozent. Technologiebasierte Lernformate nehmen jedoch kontinuierlich zu (23 %) und haben sich seit 2010 nahezu verdoppelt. Allerdings ist in rund zwei Drittel aller Fälle ein Trainer oder Dozent involviert, nur knapp 30 Prozent entfallen auf reine Selbstlernaktivitäten. Das mobile Selbstlernen mit Tablets und Smartphones ist aller Euphorie zum Trotz mit zwei Prozent noch ein Entwicklungsfeld.

Noch steht in der betrieblichen Bildungsarbeit häufig die Deckung eines bestehenden Qualifikationsbedarfs im Vordergrund, weniger das Ziel, den Organisationswandel zu gestalten und Lernprozesse zu initiieren. Personalentwicklung wird, wenn überhaupt, als Werkzeug zur Strategieumsetzung betrachtet und nicht bereits in den Prozess der Strategieentwicklung integriert. Die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung ist vielerorts erkannt, sie scheitert jedoch regelmäßig an individuellen und organisatorischen Barrieren, an etablierten Macht-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen. Zwar kann mittlerweile eine weitgehende Abkehr von einer mechanistischen Sichtweise der Mitarbeiterwicklung und einem Denken in Einzelmaßnahmen (insb. Seminare) konstatiert werden. Allerdings bleibt die Frage, wie die Personalentwicklung wirksam auf die Zukunft vorbereiten kann. Dies verlangt einen Paradigmenwechsel in konzeptioneller ebenso wie in inhaltlicher Hinsicht

Während fachliche Kompetenzen häufig den Anforderungen entsprechen, zeigen sich wachsende Defizite im Bereich der Schlüsselqualifikationen. Dennoch räumen Führungskräfte regelmäßig fachlichen Werten und Kompetenzen einen höheren Stellenwert ein als sozialen Kompetenzen. Formale Qualifikationsanforderungen dominieren andere Fähigkeiten. Die klassische Weiterbildung ist durch eine Anpassungsorientierung geprägt, die im Idealfall Qualifikationen bereitstellt, jedoch kaum organisationale Lernfähigkeit fördert.

Auch fokussiert sie primär auf fachliche und persönliche Defizite und weniger darauf, die Stärken der Mitarbeiter zu stärken. Dabei ist – wie die Arbeiten von Buckingham und Clifton (2016) zeigen – der stärkenbasierte Ansatz unverzichtbar, um Mitarbeiterpotenziale zu entfalten. Schwächen können dann im Team durch komplementäre Fähigkeiten anderer neutralisiert werden. Die Erkenntnisse der positiven Psychologie und der Neurowissenschaften unterstreichen diese Überlegungen mit Blick auf eine „positive Personalentwicklung“, wie sie beispielsweise von der Mast-Jägermeister SE praktiziert wird.

Dennoch lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Personalentwicklung in weiten Zügen als Reparaturbetrieb fungiert, insbesondere wenn es um den Bereich Führung geht. Nach Schätzungen des Corporate Research Forum (CRF) liegen die weltweiten Aufwendungen allein für Führungstrainings bei jährlich über 50 Milliarden US-Dollar – mit oft zweifelhaftem Ergebnis (Pillans 2015). Die zahlreichen Fälle von Führungsversagen sprechen Bände, dennoch bemüht sich eine ganze Industrie um diese lukrative Zielgruppe und verspricht in der Führungskräfteentwicklung wahre Wunder.

Personalentwicklung darf sich nicht auf Führungskräfteentwicklung beschränken. Vielmehr sind die Abstimmung auf die Bildungserfordernisse unterschiedlicher Alters- und Zielgruppen sowie ein nachhaltiges transferorientiertes Lernen gefordert. Die Personalentwicklung erlangt damit eine in gleicher Weise differenzierende und integrierende Funktion. Der Personalentwickler selbst ist nicht länger Trainer oder Trainingsadministrator, sondern Unterstützer und Katalysator von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen. Nur so kann er Mitarbeiter motivieren und befähigen, sich selbst und andere zu entwickeln.

AUF DEM WEG ZUR „LERNENDEN“ ORGANISATION


Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen formales und informelles, individuelles und organisationales, arbeitsintegriertes und seminarzentriertes Lernen in einer entsprechenden Lernarchitektur miteinander verknüpft werden. Die kognitive Wissensaufnahme wird ergänzt durch neue kompetenz- und handlungsorientierte Lernformen, gleichzeitig wird der Wissenstransfer im Unternehmen durch informelle Lernmöglichkeiten gestärkt. Die Trennung von Lernen und Arbeiten wird durch flexible und offene Lernarrangements, unterstützt durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, zunehmend obsolet.

Im Mittelpunkt steht die Verknüpfung von interaktionsorientierten und informatorischen Aspekten. Während Maßnahmen off-the-job grundlegendes Wissen vermitteln, ermöglicht das Erfahrungslernen on-the-job die Aneignung zusätzlicher Fähigkeiten durch persönliches Erleben. In diesem Zusammenhang spielen konstruktivistische Lernansätze eine entscheidende Rolle. Hierbei handelt es sich um ganzheitliche und handlungsorientierte Lernkonzepte, die unmittelbare Relevanz durch eine direkte und authentische Verknüpfung von Theoriebausteinen mit der Arbeitssituation der Teilnehmer erzeugen.

Betrachtet man Lernen als dauerhaften Entwicklungsprozess mit permanenten Reflexionsschleifen, so besteht die Herausforderung darin, kontinuierliche Lernchancen zu erzeugen, die sich an unternehmensrelevanten Problemstellungen orientieren, und Lernsituationen zu schaffen, die fehlertolerant und frei von sozialem Druck sind.

Die Wirksamkeit von Lernarchitekturen hängt davon ab, in welchem Maße sie sich an realen Herausforderungen für das Unternehmen orientieren, die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit ansprechen und deren emotionales und intellektuelles Engagement in gleicher Weise stimulieren. Im Sinne des Modells der lernenden Organisation von Peter Senge (2017) bedeutet Lernfähigkeit dabei immer: Anpassung an veränderte Umweltsituationen und die Bereitschaft zum Ent-Lernen, das heißt zur Aufgabe obsoleter Verhaltensweisen und Lerninhalte.

Um im Wissenswettbewerb erfolgreich zu sein, werden Unternehmen künftig verstärkt ganzheitlich orientierte Wege in der Mitarbeiterentwicklung beschreiten und Weiterbildung als permanente Führungs(kräfte)aufgabe betrachten müssen. Voraussetzung hierfür ist das Zusammenwirken von Laufbahnkonzepten, Personalentwicklungsprogrammen und Führungsinstrumenten.

Erfolgreiche Personalentwicklung impliziert die systematische Nutzung von realen Situationen, die Einbindung des Lernens in den Arbeitsalltag, verbunden mit gezielten Möglichkeiten für den Einzelnen, sich in Projektaufgaben und Führungsrollen zu bewähren, Risiken zu übernehmen und aus Erfolgen ebenso wie aus Niederlagen zu lernen. Es ist die Einbettung in konkrete Erfahrungszusammenhänge im Unternehmen, durch die relevantes Wissen geschaffen wird.

Einen entsprechenden Ansatz liefert das bereits in den 1990er-Jahren entwickelte 70/20/10-Modell, das in jüngster Zeit einen Aufschwung erlebt. Es besagt: 70 Prozent der Personalentwicklung findet on the job statt, 20 Prozent in Form von Coaching und Mentoring, zehn Prozent in Kursen und Seminaren. Die Anteile variieren jedoch zielgruppenspezifisch. So nimmt bei unerfahrenen Mitarbeitern und neuem Fachwissen das formale Lernen einen größeren Anteil ein, während Experten ihr Fach- und Führungswissen primär durch das Lernen von anderen und um eigene Erfahrungen erweitern.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen in diesem Zusammenhang relevante Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des 70/20/10-Modells. So können nicht nur formale Lernsequenzen im Sinne von Microlearning virtuell und individualisiert bereitgestellt werden, auch Mentoring- und Coachingaktivitäten sind heute ebenso wie die Wissensvernetzung über örtliche Grenzen hinweg möglich. Entsprechende Blended-Learning-Formate erlauben zeitlich und örtlich flexible Lernprozesse. Auch Chatbots eröffnen als virtuelle Lernpartner neue Perspektiven. So nutzt Bayer in Australien den Chatbot „Coach M“ bei Vertriebsmitarbeitern zur Förderung des Lerntransfers nach Seminaren.

Das Ganze wirkt jedoch nur im Zusammenspiel und nicht isoliert. Hier zeigt sich eine klare Abgrenzung zwischen kurzfristig-reaktiv ausgerichteten Bildungsmaßnahmen und Trainings auf der einen und einer langfristig-proaktiv angelegten Personalentwicklung auf der anderen Seite. Eine Erkenntnis, die dem Streben nach Schnelligkeit und Effizienz häufig zuwiderläuft.

AUSBLICK: DIE „LEHRENDE“ ORGANISATION ALS ZIEL


Indem obere Führungskräfte persönlich und sichtbar Verantwortung im Personalentwicklungsprozess übernehmen, machen sie ihren Mitarbeitern die Vision von der Zukunft des Unternehmens begreiflich und befähigen sie zur Realisierung dieser Vision. Als Impulsgeber und Rollenmodell stehen Topführungskräfte im Mittelpunkt des Unternehmens und sind als Vorbilder zentrale Elemente des Lernens. Das Leitbild der lehrenden Organisation steht und fällt mit dem nicht delegierbaren Commitment des Topmanagements. Es prägt die Unternehmenskultur, schafft organisationale Agilität und sichert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

 Während in einer lernenden Organisation Mitarbeiter zwar die Verantwortung für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung selbst übernehmen, der Fokus aber nicht auf der unternehmensweiten Wissensentwicklung liegt, leistet in einer lehrenden Organisation jeder seinen Beitrag zur Wissensbasis des Unternehmens, indem er sein Wissen über funktionale und hierarchische Grenzen hinweg weitergibt (Abb. 2). Jeder Mitarbeiter ist damit zweifacher Personalentwickler: für sich selbst und für andere. Er ist nicht nur „Patient“, sondern „Agent“ der Personalentwicklung. ●

Literatur

Association for Talent Development (ATD) (2018): 2018 State of the Industry report, Alexandria (VA)

Becker, M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Buckingham, M. / Clifton, O. D. (2016): Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung, Frankfurt/M.

Edmondson, A. (2019): The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, Hoboken

Hehn, S. v. (2016): Systematisches Talent Management. Kompetenzen strategisch einsetzen, Stuttgart

Kellerman, B. (2018): Professionalizing leadership, Oxford

Ritz, A. / Thom, N. (2017): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, Wiesbaden

Phillips, J. (2018): Proving the value of talent development, Vortrag im Rahmen der Jahreskonferenz der Association for Talent Development (ATD), San Diego

Pillans, G. (2015): Leadership development – is it fit for purpose?, London www.crforum.co.uk/research-and-resources/leadership-development-is-it-fit-for-purpose/ (Stand: 19.8.2019)

Sadler, Ph. (1995): Talent Management. Fähige Mitarbeiter zu Hochleistungen führen, Frankfurt/M.

Senge, P. M. (2017): Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart

Schwuchow, K. (2018): Personalentwicklung neu positionieren, in: Schwuchow, K. / Gutmann, J. (Hg): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie, Freiburg / München / Stuttgart

 Wegerich, C. (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, Wiesbaden

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Veröffentlichungen
news-273 Fri, 27 Sep 2019 09:40:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Kein Thema von Eliten“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-kein-thema-von-eliten/ Promerit-Vorstand Kai Anderson über die Digitalisierung und künftige Rollen für HR Vor drei Jahren habe man noch Aufbruchstimmung bei der Digitalisierung von HR gesehen, so Kai Anderson. Doch seitdem habe sich wenig bewegt. Irgendwo im täglichen Geschäft sei die Aufbruchstimmung stecken geblieben. So nutzen laut Anderson viele Unternehmen immer noch zehn bis 15 Jahre alte ERP-Systeme. Der Umstieg auf moderne Cloud-Systeme laufe schleppend. Eine gute digitale HR-Experience sieht der Gründer des Beratungsunternehmens Promerit nur bei höchstens 20 Prozent der Unternehmen. Er rät zu einer Veränderung des Mindset: „Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen.“

Das Geschäftsmodell der Exportnation Deutschland ist in vielen Bereichen ein sehr analoges. Wie kommen wir mit der Digitalisierung voran?

KAI ANDERSON Der Anteil an Software in unseren Industriegütern ist relativ hoch, das unterschätzt man manchmal. Die Automatisierungstechnik braucht zum Beispiel ein gehöriges Maß an Steuerungssoftware. Wir sind jetzt digital nicht komplett unterbelichtet. Natürlich haben wir das große Rennen im B2C-Kontext verloren an die Amerikaner und an die Asiaten. Im B2B-Geschäft ist es noch nicht ausgemacht, da haben wir gar nicht so schlechte Voraussetzungen. Der Wettbewerb um die Plattformen der Zukunft ist in vollem Gang. Wir haben Unternehmen, die das bereits fantastisch geschafft haben, der Onlinestahlhandel von Klöckner ist für mich ein Paradebeispiel. Aber: Wenn wir grosso modo die Industrielandschaft betrachten und in die Unternehmen schauen, dann haben wir über die Jahrzehnte einen Graben gepflegt zwischen dem Kern des Geschäfts und der IT. So haben wir die Menschen sozialisiert: „Achtung, Computer!“, „Achtung, das ist Technologie, lass das die IT-Guys machen.“ Das zeigt sich am deutlichsten in der HR-Funktion. Wenn man die Leute fragt, warum sie sich HR als Profession ausgesucht haben, dann ist die Antwort häufig: „Weil ich was mit Menschen machen wollte.“ Aber doch nicht mit Computern... Diese Trennung der Welten, das zeigt sich auch in anderen Funktionen, fällt uns nun auf die Füße. Das funktioniert im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr. Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen. Da sind wir einfach noch nicht gut genug, das schaffen andere besser.

In Ihrem Buch „Digital Human“ empfehlen Sie, den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen. Wie gut ist das bisher gelungen?

ANDERSON Interessanterweise ist das Thema im letzten Jahr durchaus massentauglicher geworden. In den Nullerjahren und Anfang der Zehnerjahre ist die Digitalisierung als technisches Thema verstanden worden. Wir haben im Buch gesagt: Das ist vom falschen Ende gedacht. Wir müssen das Thema umdrehen, wir müssen nicht zuerst überlegen, was geht eigentlich mit der Technologie, sondern müssen zuerst bedenken: Was brauchen wir, was braucht der Mensch? Dann können wir überlegen, wie uns die Technologie dabei hilft. Das ist mittlerweile auch in die öffentliche Diskussion eingedrungen. Spannend finde ich, dass Diskussionsanstöße zu Themen wie der Robotersteuer oder dem bedingungslosen Grundeinkommen inzwischen auch aus den USA kommen. Zuletzt gab es die 200 amerikanischen Unternehmen, die sich vom strikten Shareholder-Value-Ansatz abwenden und jetzt auch Kunden und Mitarbeiter als Stakeholder verstehen. Das ist eine positive Bewegung, die wir mit unserem Buch bewusst adressiert haben. Nun kann man sagen, in Deutschland gab es immer schon die soziale Marktwirtschaft, in der Unternehmen auch den Mitarbeitern verpflichtet sind. Und dennoch haben wir gehörigen Nachholbedarf. Um den Bogen zum Anfang zu schlagen: Wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, müssen wir uns fragen, in welche neuen Technologien wir investieren. Wir müssen uns aber auch fragen, wie wir in unsere Mitarbeiter investieren. Und da gibt es gute und schlechte Beispiele.

Sie beschreiben in dem Buch drei Dimensionen der Digitalisierung: die Wertschöpfung, der Kundenkontakt und das Geschäftsmodell. Viele, vor allem Start-up-Unternehmen, sind beim letzten Punkt auf der Suche nach der großen Disruption. Wie sinnvoll ist das?

ANDERSON Die Disruption so stark nach vorne zu stellen, war ein Fehler in der ersten Welle der Digitalisierung. Disruption macht erst mal Angst. Um etwas zu bewegen, um ein starres System aufzubrechen, ist das Ankündigen von massiven Veränderungen durchaus mal ein probates Mittel. Aber das wurde überstrapaziert. Da haben die Unternehmen ein Lab in Berlin aufgemacht, haben einen Chief Digital Officer eingestellt, der mit seiner Organisation nicht nur das eigene Unternehmen, sondern gleich die ganze Branche disrupten sollte. Das ist aber nicht passiert und führte zu Ernüchterung. Ich glaube schon, dass man sich immer wieder Zeit nehmen muss, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen.

EVOLUTIONÄRE VERÄNDERUNGEN GUT MANAGEN

Viel wichtiger ist aber, dass wir evolutionäre Veränderungen gut aussteuern, managen und die Organisation in die Lage versetzen, das Neue leisten zu können. Ein sehr schönes Beispiel für mich ist die österreichische Firma Zumtobel, die ihr Geschäftsmodell weniger disruptiv, sondern eben evolutionär verändert. Im Skiort Oberlech hat Zumtobel die Ortsbeleuchtung gebaut, gleichzeitig WLAN im Ort installiert und damit das eigene Geschäftsmodell erweitert. Gerade so ein Vorgehen führt eine Organisation in die Zukunft.

Sie haben es kurz angesprochen: Viele etablierte Unternehmen setzten auf Start-up-ähnliche Ableger, die man gerne in hippem Kontext in Berlin installiert, um Innovationen zu generieren. Wie hilfreich ist das aus Ihrer Sicht?

ANDERSON Das kann hilfreich sein, wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft. Es muss gelingen, die Ableger nicht als Fremdkörper zu behandeln, sondern sie zu integrieren und die gegenseitigen Stärken zu nutzen. Also, die Innovationskraft eines Start-ups, verbunden mit der Umsetzungskraft eines etablierten Unternehmens. In den meisten Fällen scheitert das aber an den unterschiedlichen Kulturen und an den völlig getrennten Prozessen.

DIGITALISIERUNG ALS BREITENTHEMA VERSTEHEN

Wir müssen das Thema Digitalisierung als Breitenthema verstehen, müssen Organisationen komplett digital fit machen. Die Digitalisierung ist kein Thema von Eliten, ich kann es nicht delegieren an eine kleine Einheit im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens. Wir arbeiten in unseren Projekten gerne mit Personae und hatten bei Lufthansa die Persona eines Mitarbeiters der Servicegesellschaft, der in Südamerika Essen zubereitet. Ist der von der Digitalisierung betroffen? Erstmal wurde das verneint. Aber das war zu kurz gedacht. Auch dieser Mitarbeiter erhält die Rezepte elektronisch, er muss ein Warenwirtschaftssystem bedienen können, muss Feedback erhalten und geben können. Auch diese Person betrifft die Digitalisierung, auch sie braucht eine Kompetenz, die wir heute Digital Literacy nennen. Und wenn wir uns einmal selbst kritisch betrachten, werden wir erkennen, dass wir unsere eigenen Tools, von Officesystemen bis zu Expertensystem, lange nicht vollumfänglich nutzen. Hier beginnt für jeden die persönliche Digital Learning Journey.

Was sind die größten Hindernisse bei der Digitalisierung?

ANDERSON Die persönliche Disposition, also der Mindset, ist das größte Hindernis. Das haben wir schließlich lange Zeit domestiziert. Wir implementieren unter anderem große HR-Systeme. Das machen wir seit Anfang der Nullerjahre, die Digitalisierung von HR ist also Teil unserer DNA. Wenn in einer Organisation SAP, Workday oder ein anderes System eingeführt wird, ist die Reaktion bei den meisten Mitarbeitern seit 20 Jahren unverändert „Hilfe!“ oder „Um Himmels willen!“. Sie kennen das Phänomen, dass die Betroffenen sofort das Mitgefühl anderer haben. Keiner sagt: „Super!“ Keiner sagt: „Cool, wir kriegen eines der modernsten Arbeitsmittel.“ Warum geht man nicht daran mit der Einstellung: „Jetzt schauen wir uns mal an, was wir damit für Möglichkeiten haben und wie wir unsere Jobs damit besser machen können“? Außerdem heben die Systemkenntnisse auch immer den eigenen Marktwert. Die entscheidende Frage ist: Wie kommen wir bei den Beteiligten zu der Erkenntnis, dass diese Systeme unser Wirken massiv verstärken können? Da sind wir beim Change Management. Und daraus lassen sich Maximen ableiten für die Art und Weise, wie wir Systeme implementieren.

Ein unzureichender Breitbandausbau ist bei Weitem nicht so hinderlich wie das falsche Mindset?

ANDERSON Nein, bei Weitem nicht. Natürlich brauchen wir eine gute Infrastruktur. Und ja, wir haben Defizite – insbesondere in der öffentlichen Verwaltung und gerade auch im schulischen Bereich. Es ist zum großen Teil ein Armutszeugnis, was wir uns da als eine der wichtigsten Industrienationen leisten. Aber umso mehr müssen wir zeigen, was wir mit den neuen Technologien im Zusammenspiel von Gesellschaft und Arbeitswelt bewirken können. Was im privaten Kontext funktioniert, sollte in unserem beruflich-professionellen Umfeld eine Selbstverständlichkeit sein. Schauen wir auf die Digitalisierung von HR. Wie nehmen Sie hier den Reifegrad der Unternehmen wahr? ANDERSON Vor drei Jahren haben wir in unserer Studie „Benchmarking HR Digital“ Aufbruchstimmung gesehen. Wir hatten das Gefühl, das Thema zündet bei HR. Wir haben die Studie dieses Jahr wiederholt und kaum Fortschritte feststellen können. Das hat uns sehr verwundert. Die Aufbruchstimmung ist irgendwo im täglichen Geschäft stecken geblieben. Das ist unbefriedigend für alle Beteiligten.

Heißt, vielerorts ist die Excel-Tabelle immer noch Maß der Dinge?

ANDERSON Wir haben häufig noch die alten ERP-Systeme, die sind zehn, 15 Jahre alt. Der Umstieg auf moderne Cloudsysteme läuft schleppend. Wir haben Themen, die nach wie vor einfach nicht gelöst sind. Die Stammdatenthematik etwa, oder einheitliche Mitarbeiterprofile. Es gibt Abhilfe bei kleineren Cloudlösungen, die zumindest mal an bestimmten Stellen eine gewisse Erleichterung beim Mitarbeiter ausmachen. Aber das ist nicht flächendeckend. Eine richtig gute Employee Experience ist in nicht mal 20 Prozent der Unternehmen Realität. Und das ist zu wenig.

Viele Personalverantwortliche sehen sich schlecht vorbereitet, das eigene Unternehmen bei der Digitalisierung zu begleiten. Was würden Sie raten?

ANDERSON Man kämpft an zwei Fronten. Da ist zum einen die Digitalisierung der HR-Funktion selber. Die braucht es, um glaubwürdig zu sein. HR hat die meisten Touchpoints mit der Gesamtorganisation, ist für alle Mitarbeiter so visibel wie keine andere Funktion. Wenn wir komplizierte Prozesse und schlechte Tools haben, wenn sich die HR Experience für den Rest der Organisation nicht gut anfühlt, dann habe ich einen schweren Stand. Die zweite Front ist die Digitalisierung des Unternehmens. Einer der großen Hebel, die wir haben, ist die Kulturentwicklung.

WIE OFFEN IST EINE ORGANISATION?

Wie offen ist eine Organisation, sich der Herausforderung anzunehmen und die Digitalisierung nicht als Risiko, sondern als Chance zu begreifen? Wir sind sofort im Zentrum der Personalarbeit bei der Frage der notwendigen Skills und Kompetenzen. Das zeigt sich schnell zum Beispiel bei der Suche nach Onlinemarketeers und Entwicklern. Da ist HR dann plötzlich kritisch für den Unternehmenserfolg. Wir müssen klären, welche Alternativen wir zum Rekrutieren haben. Wie kann ich Leute entwickeln, was habe ich an Potenzial in der eigenen Mannschaft? Dafür muss die HR-Funktion aber nah am Business dran sein, um die Bedarfe zu verstehen. Hier sind wir in einer Disziplin, die gerade eine Renaissance erfährt, die strategische Personalplanung. Da können HR und Business nur gemeinsam Szenarien entwickeln zu den künftig notwendigen Kompetenzen. Das ist gewissermaßen die Königsdisziplin und der Schlüssel für HR zur Unterstützung der Digitalisierung der Organisation.

Wie wird sich die HR-Funktion in Zukunft entwickeln?

ANDERSON Wir sehen hier nur noch zwei mögliche Entwicklungen. Entweder haben Unternehmen ein wirklich starkes HR, das die Administrationsthemen komplett hinter sich lässt, sich auf die Kernfunktionen, aber auch ganz stark auf die transformationale Arbeit konzentriert. Die Alternative ist eine HR-Funktion, die einen gewissen steuernden Rahmen bietet für die administrativen Services, für Unterstützungsfunktionen, bei der aber die Kernprozesse in die Linie zum Business verlegt werden. Dazwischen gibt es unserer Meinung nach in Zukunft keinen Spielraum mehr. Entweder ist HR wirklich stark oder aber weitestgehend in der Linie verschwunden. Wir kämpfen an vielen Stellen gemeinsam mit HR, sich richtig aufzustellen und die Digitalisierung zu nutzen, um das Administrationsthema zu erledigen. Und dann geht es um das Design des künftigen HR-Leistungsspektrums mit Blick auf die Transformationsunterstützung. Die Zukunft von HR treibt uns sehr um. Ich kann mir gut vorstellen, dazu demnächst auch wieder etwas zu veröffentlichen.

Braucht es neue Ansätze in der HR-Ausbildung?

ANDERSON Ja, unbedingt. Es geht um eine Kombination von Kompetenzen, die den Unterschied machen. HR muss stärker analytisch und konzeptionell aufgestellt werden. Das braucht es, um nah am Business zu sein, um bei der Entwicklung von Szenarien und Hypothesen mitarbeiten zu können. Einige HR-Professionals sind eher auf der rechten als auf der linken Gehirnhälfte unterwegs. Die Kombination macht es aber aus. Ich brauche die emotional-empathischen Kompetenzen, aber eben genauso die Fähigkeit zur strategischen Analyse. Damit einhergehen das Verständnis für das Geschäft und natürlich die Beherrschung der HR-Instrumente und ganz zentral der Umgang mit Daten und Informationen. Da müssen wir anders über die Ausbildung von HR nachdenken.

Sie haben Promerit gegründet und die Beratung vor knapp zwei Jahren an Mercer verkauft. Wie geht es Ihnen heute damit?

ANDERSON Sehr gut. Und das ist kein Lippenbekenntnis. Wir haben uns Mercer angeschlossen, ohne dass wir einen Zwang dazu hatten. Wir haben in unserer Unternehmensentwicklung irgendwann festgestellt, dass wir nicht über den deutschsprachigen Raum hinaus wachsen konnten. Wir hatten uns eine gute Marke aufgebaut und einen guten Platz erkämpft. Aber irgendwann sind wir an eine gläserne Decke gestoßen. Wenn, und das ist ein Teil unserer Ausrichtung, wenn wir an die großen internationalen Transformationsprojekte wollen, dann braucht es internationale Präsenz.

WIR WOLLTEN IN DIE CHAMPIONS LEAGUE

Wenn es zum Beispiel bei den Dax-Unternehmen um globale Projekte geht, waren wir in der Vergangenheit gegen die großen internationalen Beratungen chancenlos, da sind wir noch nicht mal auf die Longlist gekommen. Das hat uns riesig geärgert. Wir hätten weiter Bundesliga spielen können, wir wollten aber in die Champions League. Deshalb wir mit Mercer zusammengegangen und das hat sich als perfekte Kombination herausgestellt.

Und die gewünschten größeren, gemeinsamen Projekte kommen auch tatsächlich?

ANDERSON Schon einen Monat nach dem Zusammengehen haben wir erlebt, wie sich das verändert. Nach ein paar Wochen waren die ersten Kollegen in Projekten im mittleren Osten unterwegs. Mit einem Mal haben wir an Ausschreibungen teilgenommen, die wir ein paar Wochen vorher nicht bekommen haben. Wir wollten deutlich schneller als der Markt wachsen. Mercer hat sich für uns entschieden, weil sie dieses Wachstumspotenzial gesehen haben und unsere Themen spannend fanden. Und wir haben gesagt: Wenn wir diese Power und internationale Präsenz nutzen können, dann lasst uns das machen.

Wie gelingt es Ihnen, neue Mitarbeiter zu finden für eine Tätigkeit in einem stark Performance-getriebenen Umfeld?

ANDERSON Das ist schwieriger geworden, damit kämpft die gesamte Beratungsbranche. Wir erleben ganz klar den Wertewandel in der jüngeren Generation. Da ist natürlich das Thema Work-Life-Balance ein großes. Wer ausreichend planbare Freizeit braucht, der ist in der Beratungsbranche nicht wirklich gut aufgehoben. Auf der anderen Seite ist die Beratung eine großartige Chance für den Berufseinstieg, für Menschen, die in kurzer Zeit eine Menge Erfahrung sammeln wollen. Und wenn man viele Unternehmen mit unterschiedlichsten Themenstellungen kennen lernen möchte, hat eine Boutique-Beratung wie wir auch immer noch einen Vorteil gegenüber einer großen Beratung. Hier können wir das Beste aus zwei Welten bieten. Wir sind ein Teil einer internationalen Gruppe und haben alle Entwicklungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite sind wir eine Boutique mit einem weiten Einsatzfeld. Bei den großen Häusern geht man auf zwei Jahre in ein Projekt, montagmorgens in den Flieger zum Kunden, am Freitag wieder zurück. Unsere Mitarbeiter sind parallel auf zwei oder drei Projekten und haben wesentlich mehr Umschlag. Damit fühlen wir uns ganz wohl. Allerdings ist der Anteil an jungen Leuten, die sich für die Beratung entscheiden, in der Summe geringer geworden. Das heißt, wir kämpfen stärker miteinander um die Leute.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Anfang September in München.

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Fachmagazin Personalführung
news-272 Wed, 04 Sep 2019 14:28:00 +0200 DGFP // Pressemitteilung: DGFP // congress thematisiert die großen Herausforderungen des Personalmanagements https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-dgfp-congress-thematisiert-die-grossen-herausforderungen-des-personalman/ Bundesarbeitsminister Hubertus Heil sprach beim DGFP // congress 2019 in Berlin über die Zukunft der Arbeit Schicksalsfrage Qualifikation

Berlin, 4. September 2019 „Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, aber es wird in vielerlei Hinsicht eine andere Arbeit sein“, räumte Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, beim DGFP // congress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) mit Horrorszenarien auf, die das Ende der Arbeit heraufbeschwören. Laut dem Fachkräftemonitoring der Bundesregierung werden bis 2025 1,3 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen, aber auch 2,1 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen. Aufgrund der Datenlage gebe es keinen Grund, vom Ende der Arbeit zu reden, jedoch bringe der Strukturwandel massive Verschiebungen mit sich. „Die Schicksalsfrage für die Zukunft der Arbeit ist die der Qualifikation“, betonte der Minister. Das Qualifizierungschancengesetz sei ein Baustein der Nationalen Bildungsinitiative. Die aktuelle weltwirtschaftliche und nationale konjunkturelle Lage wollte der Minister nicht schönreden, will aber mit dem Arbeit-von-morgen-Gesetz Instrumente schaffen, um schnell handeln zu können. Eine Chance sieht er darin, notwendige Kurzarbeit mit Qualifizierung zu verbinden und dies vom Staat fördern zu lassen. „Chance darf nicht umschlagen in Angst“, dafür brauche es auch Schutz durch die Politik. Für die meisten Menschen sei Arbeit nicht nur Broterwerb, sondern Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Der Wert von Erwerbsarbeit für die Gesellschaft dürfe nicht verloren gehen. 

New Work in schwierigen Zeiten

Unter dem Motto „connectingHR“ hatte die DGFP zu ihrem diesjährigen DGFP // congress eingeladen. Am 3. und 4. September 2019 trafen sich rund 350 HR-Entscheider sowie Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik im Berliner Westhafen. „Vernetzen“ war das große Stichwort des Kongresses, auf dem man in verschiedenen Formaten unter anderem den Fragen nachging, wie Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden. Klar wurde einmal mehr: Die Zukunft der Arbeit ist eine Rechnung mit noch vielen Unbekannten. 

Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorständin der Continental AG, verwies auf das „starke Netzwerk hochkarätiger Personaler“ bei der DGFP und versprach, die Stimme der Personaler auch in der Politik weiter zu stärken. Auch Geschäftsführerin Norma Schöwe war überzeugt, dass die DGFP eine zentrale Rolle spielen werde, wenn es darum gehe, politische Rahmenbedingungen für das Personalmanagement handhabbar zu machen. „Der Austausch mit der Politik auf der einen und den Sozialpartnern auf der anderen Seite“, so Norma Schöwe, „sind essentiell, um hier zu tragfähigen Lösungen zu kommen.“ 

Restrukturieren, sanieren und transformieren – viele Herausforderungen treffen das Personalmanagement gleichzeitig. Im Eröffnungstalk thematisierte Personalmagazin-Herausgeber Reiner Straub gemeinsam mit Dr. Ariane Reinhart und Norma Schöwe den spürbaren Konjunkturabschwung sowie die Konsequenzen für das Personalmanagement. „Wir haben eine Verantwortung für die Menschen in diesem Land“, betonte Reinhart. Eine Million Arbeitsplätze würden in der Automobilindustrie alleine nur durch die Elektromobilität verloren gehen. „In dieser Wucht und Geschwindigkeit haben wir alle die technologischen Umbrüche nicht vorausgesehen.“ Zur möglichen Konjunkturkrise komme nun noch eine Strukturkrise. „Ich mache mir wirklich Sorgen, wenn wir nicht die richtigen Antworten finden“, so Reinhart. Unweigerlich kam dabei die Frage, auf, ob und inwieweit die Diskussion um New Work an Relevanz verlieren werde. Die Gefahr einer Rolle rückwärts sei angesichts einer Konjunkturkrise zwar groß, aber es sei wichtig, den Weg von New Work weiterzugehen, appellierte Reinhart. „Gerade im Konjunkturabschwung können wir auf diese Modelle nicht verzichten, wenn wir die Mitarbeiter finden wollen, die wir dringend brauchen.“ 

Qualifizierung ist Chance 

„Lebenslanges Lernen als Aufgabe jedes Einzelnen ist nicht nur eine Verantwortung vom Staat oder der Bundesagentur für Arbeit, sondern vor allem des Individuums“, betonte Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Leiter des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation sowie DGFP-Vorstandsmitglied. Die Angebote zur Weiterbildung seien vorhanden, wichtig ist jedoch, die Menschen in dieser Sache zu begleiten, meinte Dr. Bettina Volkens, DGFP-Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Lufthansa AG in der anschließenden Podiumsdiskussion über Qualifizierung als Chance für Wirtschaft und Gesellschaft. „Jeder braucht ein Bild davon, wo sein Platz in der Arbeitswelt von morgen ist“, erklärte Jörg Hofmann, erster Vorsitzender der IG Metall. Auch er sieht ein Haupthindernis in der fehlenden Weiterbildungsbereitschaft. „Vielen Menschen ist der Nutzen von Weiterbildung für die persönliche und berufliche Entwicklung nicht klar.“ Zwei Drittel der Beschäftigten nähmen nicht regelmäßig an Weiterbildung teil, konstatierte der FDP-Bundestagsabgeordnete Johannes Vogel. Er vermisst eine nationale Weiterbildungsstrategie in der aktuellen politischen Debatte. „Es gibt eindeutig eine Korrelation zwischen Weiterbildungsangebot und -bereitschaft und der Unternehmensgröße“, meinte Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit. Die Finanzierung und Organisation von Weiterbildung sei vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen schwierig. Eine Rolle der Bundesagentur sieht er in Zukunft darin, das Engagement in diesem Bereich zu verstärken. 

Leadership unterliegt dem Wandel

„Veränderung kann nur stattfinden, wenn wir selbst etwas dafür tun“, betonte Janina Kugel, Personalvorständin der Siemens AG. „Wir sind immer viel zu busy, um mal innezuhalten und zu überlegen, welche Ideen wir entwickeln können oder wo wir tatsächlich hinwollen. „Denken tue manchmal auch weh, „deswegen verstecken wir uns gerne hinter den anderen Dingen, die uns beschäftigt halten.“ Führungskräfte müssten lernen, Mitarbeitern Zeit einzuräumen, Dinge zu tun, die vielleicht erst morgen wichtig werden. Veränderung brauche Mut und Freiheit. 

Die derzeitigen Herausforderungen für die Führung seien in etwa so wie ein Reifenwechsel bei 180 km/h auf der Autobahn, machte Prof. Dr. Heike Bruch deutlich. Als Mitglied im DGFP-Vorstand und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen stellt sie in ihrer Forschung immer wieder die Führung auf den Prüfstand. Viele Führungskräfte befinden sich im Zwiespalt zwischen Führungsmotivation und Selbstzweifeln. Dies zeigen die Ergebnisse des Forschungsprojekts „Leadership-Klima-Index“ des Instituts für Führung und Personalmanagement und der Bertelsmann Stiftung. 36 Prozent der Führungskräfte haben Selbstzweifel, und dies in Zeiten, in denen laut Heike Bruch mehr denn je eine starke Führung gebraucht werde. Sie widersprach damit vehement dem verbreiteten Tenor, man müsse im Zuge der Forderung nach neuen Führungsansätzen die Chefs abschaffen. Zwar brauche es keine Führung im Sinne klassischen Command-and-Controls mehr, aber vielmehr eine moderne Führung in der New-Work-Transformation. Überdies stellte Heike Bruch klar, dass das HRM in der neuen Arbeitswelt „Technologie- und Kulturkompetenz weiter ausbauen muss“. Dies ist eine Schlüsselerkenntnis aus der aktuellen Studie „People-Management 2025“, die in Kooperation des Instituts für Führung und Personalmanagement mit PwC und der DGFP entstanden ist. 

St.Galler Leadership Award 2019: Deutsche Bahn erreicht den ersten Platz 

Aus einer Vielzahl von Bewerbungen selektiert und von der St.Galler Leadership Award-Jury ausgewählt, stellten die Deutsche Bahn, Porsche und Schaeffler ihre jeweiligen Leadership-Initiativen vor. Nach den Pitches stand fest: Alle drei Preisträger sehen zurecht mit Stolz auf ihre mutigen und innovativen Leadership-Initiativen - alle zeigen heute schon Impact. Das Live-Voting der Kongressteilnehmer entschied über die Reihenfolge der Initiativen.

Der 1. Platz ging an die Deutsche Bahn, die die Nachfolgeplanung vom klassischen Personalplanungsinstrument zur Leadership-Innovation machte. Den 2. Platz erhielt Porsche für die bemerkenswerte Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Der 3. Platz ging dieses Jahr an Schaeffler für ihre innovative Führungsinitiative „Leadership & Corporate Values“ mit digitalen Elementen wie der Leadership Toolbox, dem Pulse Check und einer Leadership-Simulation.

Mit dem St.Galler Leadership Award wollen die beiden Ausrichter, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien stärken.

Sponsoren & Medienpartner

Der DGFP // congress 2019 mit dem Motto #connectingHR wurde durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH, SAP SE und vyble unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG. ● 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt: 
Anne Wolf, a.wolf@dgfp.de, Fon: 069 713785-136
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-270 Thu, 29 Aug 2019 18:30:00 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Flexibilisierung und Individualisierung in der Vergütung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-flexibilisierung-und-individualisierung-in-der-verguetung/ Zwischen Bewährtem und neuen Lösungen für New Work

Der Wandel in der Unternehmens- und Arbeitswelt macht auch vor dem Vergütungsmanagement nicht halt. Allein die Frage, wie agile Rollen und sich rasch verändernde Organisationsstrukturen effizient mit einer Funktionsbewertung erfasst werden können, macht dies deutlich. Die Unternehmensberatung hkp/// group ist davon überzeugt, dass weder die Funktionsbewertung obsolet geworden ist noch eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern bereits allerorten besser funktioniert als der individuelle Bonus. Das Cafeteriamodell erlebt dank technischer Möglichkeiten jedenfalls eine Renaissance und mit „Freedom within a frame“ könnten die Unternehmen einen Ansatz gefunden haben, das Dilemma zwischen Standardisierung und Flexibilisierung in der Vergütung aufzulösen. 

Die Digitalisierung ist in vollem Gang. Die Ungewissheit des Umfangs der aktuellen wie noch zu erwartenden Technologiesprünge ist zugleich überaus groß, zumal sich diese je nach Branche unterschiedlich stark auf aktuelle Entscheidungen auf Unternehmensebene und im HR-Management auswirken. Gleichwohl sind die Unternehmen gefordert, den Wandel bereits jetzt in ihren HR-Strategien und damit auch in ihren Vergütungsprogrammen abzubilden. Mit Blick auf die Vergütung zeichnen sich dabei eine Reihe von Trends ab, dazu zählen:

  • Business-Fokus bei gleichzeitig höherer Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. Der Druck aus dem Linienmanagement wächst, schnelle und pragmatische Lösungen aus HR und dem Vergütungsmanagement zu erhalten. Dies reicht von der flexiblen Abbildung von Gehaltsforderungen externer Kandidaten über die Bindung von Talenten mittels entsprechender Vergütungs- und Nebenleistungspakete bis hin zur Flexibilisierung starrer Vergütungsprogramme, um vielfältige Mitarbeiterwünsche möglichst individuell abzudecken.

  • Stärkere Vereinfachung, reduzierte Komplexität. Unternehmen streben einfacher gestaltete Vergütungssysteme mit dem Ziel an, eine bessere Verständlichkeit und eine einfachere Handhabung beziehungsweise Administration zu erreichen. Die Anzahl von Einzelfalllösungen soll möglichst zugunsten von Standards reduziert werden. Wesentliche Treiber dafür sind die Abbildbarkeit in der HR-IT sowie in Administrationstools und eine Effizienzsteigerung der HR-Services. Ferner erwarten die Kunden von HR im Sinne einer Customer Experience einfache und nachvollziehbare Produkte, die sich „verbrauchernah“ kommunizieren lassen.

  • Effizienzdruck. Vergütungsinstrumente werden zunehmend ganzheitlich betrachtet und nicht mehr nur rein nach ihren primären Kosten, sondern inklusive Administration und möglicher notwendiger Aktualisierungen bei rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Auch die Flexibilität von Vergütungssystemen mit Blick auf zukünftige Transformationen der Organisation wird immer bedeutender.

  • Umgang mit Gegensätzen. Etablierte HR-Standards werden auf den Prüfstand gestellt: Brauchen Unternehmen ab einer gewissen Größe unbedingt eine systematische Funktionsbewertung? Sind Individualziele im Bonus wirklich unerlässlich? Auslöser dieser Debatten sind oft organisatorische Veränderungen oder verschiedene Geschäftsfelder unterschiedlichen Reifegrads unter einem Unternehmensdach (inklusive Start-ups).
  • „Freedom within a frame“ versus „One size fits all“. Mit dem Prinzip „Freedom within a frame“ verabschieden sich immer mehr Unternehmen von dem Ansatz einer generalistisch konzipierten Lösung, die alle Situationen abdecken soll. Der Ansatz wird insbesondere von Unternehmen mit vielfältigen Geschäftsmodellen verfolgt oder von solchen, die vor der Herausforderung stehen, vielfältige Erwartungen abdecken zu müssen. Mit dem Prinzip Freedom within a frame können Unternehmen im Idealfall unterschiedlichen Herausforderungen gleichzeitig begegnen und dezentralen Einheiten mehr Entscheidungsfreiheit geben.

Diese übergeordneten Entwicklungen greifen teils ineinander, teils widersprechen sie sich aber auch. Und sie stellen Unternehmen mitunter vor die Aufgabe, die „Quadratur des Kreises“ hinzubekommen. Im Folgenden beleuchten wir schlaglichtartig, vor welchen zentralen Herausforderungen Unternehmen bei ihrem Vergütungsmanagement stehen und welche Reaktionsmuster sich dabei als Trends herausbilden. Unsere Übersicht ist ein Spiegel der aktuellen Beratungspraxis der hkp/// group, sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

TREND 1 

BONUS & PERFORMANCE: INDIVIDUALZIELE AUF DEM PRÜFSTAND 

Über viele Jahre hinweg haben zahlreiche Unternehmen ausgesprochen ausgefeilte Bonussysteme etabliert. Ziel war es, die Mitarbeiter zu motivieren, für Erfolge zu belohnen und die Personalkosten zu flexibilisieren. Allerdings erfüllten sich diese Hoffnungen meist nicht. Der erforderliche Prozessaufwand war zu hoch, die individuelle Differenzierung zu gering und die Korrelation mit den Unternehmensergebnissen nur schwach ausgeprägt. Außerdem wurden und werden Ziele in immer kurzfristigeren Zyklen angepasst und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gegenüber der individuellen Optimierung priorisiert.

Daher entscheiden sich immer mehr Unternehmen – und zwar branchenübergreifend – dazu, die individuelle Differenzierung im Bonus abzuschaffen beziehungsweise die variable Vergütung von der individuellen Performance zu entkoppeln. In der Konsequenz wird der jährliche Bonus für alle Mitarbeiter einheitlich bezüglich übergeordneter Ziele ermittelt. Das Sicherstellen von interner Fairness und Leistungsgerechtigkeit erfolgt dann in der Regel über eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern. 

Erste Erfahrungen zeigen jedoch, dass sich die Unternehmen dabei nicht notwendig leichter tun als zuvor bei der differenzierten Definition von Individualzielen und der Bewertung ihrer Erfüllung. Das verwundert uns insofern nicht, als dass das eigentliche Problem auch zuvor die mangelnde Differenzierung als solches war. 

Zudem haben Festgehälter den Nachteil, dass sie bei einem sinkenden Leistungsniveau kaum mehr zurückgenommen werden können. Also rücken Sonderzahlungen (wie Spot-Boni und Special Awards) als gezielte, zeitnahe monetäre Incentives und ebenso Nebenleistungen und Arbeitsbedingungen in den Blickpunkt der Incentivierung. Allerdings „atmen“ auch diese Nebenleistungen selten oder gar nicht mit der Unternehmensperformance.

Welche Ansätze sich bei der Differenzierung von Leistung beziehungsweise Erfolg und Vergütung am Ende durchsetzen werden, bleibt abzuwarten. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird es aber verschiedene Wege geben; nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch innerhalb von Unternehmen – das ist auch nur logisch, wenn die Vergütung tatsächlich ein Spiegelbild spezifischer (interner) Geschäftsmodelle, Strategien und Werte sein soll. 

TREND 2 

FUNKTIONSBEWERTUNG: STABIL ODER AGIL?

Heute zählen klassische analytische Funktionsbewertungsverfahren zum Standard in der deutschen Unternehmenslandschaft. Doch die Rahmenbedingungen ändern sich: Organisationen müssen flexible und rasche Reaktionen auf Impulse von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglichen. Viele Unternehmen setzen daher mittlerweile auf selbstorganisierte Projektteams oder Corporate Start-ups, um diesen Marktanforderungen gerecht zu werden.

Doch diese neuen, agilen Organisationseinheiten folgen meist anderen Prinzipien als die traditionellen, an Hierarchien orientierten Bereiche eines Unternehmens. Rollen und Aufgabenzuschnitte sind flexibel und können sich häufig ändern. Durch klassische Bewertungskriterien lassen sich aber agile Rollen nicht immer passend beschreiben. Häufig wechselnde Aufgabenverteilungen führen zu einem erheblichen Neubewertungsaufwand. In einem Umfeld mit erhöhter Dynamik ist daher ein standardisierter, traditioneller Bewertungsansatz für das ganze Unternehmen nicht mehr zielführend. Unternehmen passen daher etablierte Bewertungspraktiken an die Rahmenbedingungen in agilen Organisationseinheiten an. 

Die Verfahren werden dabei einfacher, weil weniger und gröbere Kriterien Verwendung finden. Auch kommen zunehmend sogenannte „summalytische“ Ansätze zum Einsatz: Dabei werden nur wenige Funktionen analytisch bewertet, die Mehrzahl dagegen zusammengefasst zugeordnet („geslottet“). Die Unternehmen machen dabei die Erfahrung, dass die gewählten Vorgehensweisen für beide Welten kompatibel sein müssen und eine Vergleichbarkeit von Funktionen und Rollen über Organisationseinheiten hinweg sichergestellt sein muss. 

Letztlich setzt sich aber im Zuge dieser Anpassungen zunehmend die Erkenntnis durch, dass Funktionsbewertung auch in einem agiler werdenden Umfeld als Grundlage für viele wichtige personal- und vergütungspolitische Instrumente und Prozesse unerlässlich ist – sie sollte nur eben einfacher und schneller sein als in der bislang praktizierten Form.

TREND 3 

VERGÜTUNGSBENCHMARKS: WANN KOMMT DER „COMPBOT“?

Eine marktgerechte Vergütung ist auf regelmäßige Vergleiche angewiesen, die möglichst auf großen Mengen valider Daten basieren. Wenn viele Menschen bereit sind, Gehälter und Informationen zu ihrer Aufgabe und Stellung in der Organisation mitzuteilen, dann sollten breit verfügbare und möglicherweise sogar kostenlose Vergütungsinformationen nur noch ein „Kinderspiel“ sein. 

Zunehmend sind solche Quellen auch schon vorhanden, aber ihre Schwächen sind bekannt. So dürfen vor allem nicht „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden: Abteilungsleiter ist nicht gleich Abteilungsleiter, zwischen einem Leitenden Angestellten bei einem kleinen Mittelständler und einem Dax-Konzern besteht ein enormer Unterschied. Titel sind wichtig, aber nicht selten auch nur „Schall und Rauch“.

Sicher ist, dass Vergütungsvergleiche ein lohnendes Feld für die weitere Digitalisierung sind und der flexible Zugriff auf automatisiert erstellte Reports aus Vergütungsdatenbanken eine attraktive Perspektive für Personal- und Vergütungsexperten darstellt. Und dennoch: Selbst wenn künstliche Intelligenz die entsprechenden Systeme und Auswertungen permanent weiter verbessert und bald die ersten Compensation Bots („CompBots“) schnell und effizient Ergebnisse liefern, wird gerade in wichtigen und hochkomplexen Umfeldern wie der Vergütung – ähnlich zur Personalauswahl – immer noch ein prüfender menschlicher Blick den Beurteilungs- und Entscheidungsprozess abschließen müssen.

TREND 4 

FLEXIBILISIERUNG IM VERGÜTUNGSMANAGEMENT 

Eben mal schnell eine neue Vergütungskomponente einführen? Kein Problem in einem Start-up mit 40 Mitarbeitenden! Aber wenn die Anzahl der Berechtigten und betroffenen Länder steigt, nehmen Komplexität und damit der Aufwand exponentiell zu. Um diesen einzugrenzen, wurden Prozesse standardisiert und digitalisiert. Diese lassen sich aber nicht immer leicht an neue, unterschiedliche Bedingungen anpassen.

Um diesen „Teufelskreis“ zu durchbrechen, definieren Unternehmen zunehmend Rahmenbedingungen, innerhalb derer Geschäftsbereiche oder Länder spezifische Prozesse oder Anwendungen individuell gestalten können. Die Grenzen innerhalb dieses Freedom-within-a-frame-Ansatzes sind meist so definiert, dass die möglichen Lösungen sich dennoch in einem zentralen IT-System abbilden lassen oder sich auf einheitliche Governance-, Abstimmungs- oder Administrationsprozesse stützen. Der Ansatz ist vergleichbar mit dem politischen System des Föderalismus: Gemeinsam werden Prinzipen („key beliefs“) verabredet und Instrumente erarbeitet. Dezentral werden dann daraus die Elemente mit der besten Passung ausgewählt.

Beispielsweise wird bei Long-Term-Incentive-Plänen (LTIs) zunehmend ein grundsätzliches Modell definiert, das aber gleichzeitig die Gestaltung einiger Details in der mehrjährigen variablen Vergütung erlaubt. So lässt sich auf dieser Plattform einerseits ein LTI-Plan für die Produktionsgesellschaft in Asien gestalten, andererseits wird auf identischer Basis der entsprechend modifizierte Plan für die Start-up-Einheit in den USA umgesetzt. 

Beim Jahresbonus, um ein weiteres Beispiel zu nennen, werden sogenannte Bonus Guidelines von HR und Controlling erarbeitet, die die Eckpfeiler der Systematik, die relevanten Kennzahlen und zum Beispiel die Bandbreiten für deren Gewichtung beschreiben. Nur wenn Länder- oder Teilgesellschaften über den Spielraum der Richtlinie hinausgehen wollen, sind die Abweichungen zentral abzustimmen.

Bei der Festlegung der Rahmenbedingungen ist also besondere Sorgfalt gefragt, aber selbst Unternehmen außerhalb der Konzernwelt sammeln hiermit mittlerweile Erfahrungen. Zu den wesentlichen Fehlern am Anfang zählt, dass Rahmenbedingungen oft zu eng definiert werden, um möglichst viele Anforderungen des (Standard-)IT-Systems zu erfüllen. Aber auch hier gilt nicht zuletzt: Die Lösung soll die Bedürfnisse der Nutzer befriedigen, nicht die des IT-Systems.

TREND 5 

INDIVIDUELLE WAHLMÖGLICHKEITEN BEI NEBENLEISTUNGEN 

Heute kann jeder via Smartphone nahezu jeden Service und jedes Produkt aus einem zumeist sehr umfangreichen Angebot individuell erwerben und konfigurieren. Dieser Trend zur Individualisierung und Flexibilisierung macht auch vor klassischen Nebenleistungen nicht halt. So werden neben dem Dienstwagen heute E-Bikes, BahnCard, JobTicket, Budgets für Carsharing oder monetäre Festbeträge zum Abrufen von Mobilitätsleistungen (Mobility-Allowance) angeboten. Diese Wahlmöglichkeit gilt zunehmend auch für das breite Spektrum an sonstigen Nebenleistungen. Damit kehrt das Cafeteriamodell früherer Jahre zurück, da sich inzwischen mit entsprechender digitaler Unterstützung bis zu 80 Prozent der Mitarbeiterpräferenzen mit 20 Prozent des Aufwands abbilden lassen.

Für das Management von Nebenleistungsangeboten steigen immer mehr Unternehmen auf den Portfolioansatz aus dem klassischen Produktmanagement um. Über den Portfolioansatz können die von den Mitarbeitern präferierten Nebenleistungen mit den Unternehmensprioritäten abgeglichen und strukturiert ermittelt werden. Unternehmen können so ihre HR-Ziele besser erreichen – sei es, um bestimmte Mitarbeiter zu gewinnen, strategisch relevante Mitarbeitergruppen zu binden, das individuelle Engagement zu stärken oder das Profil als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. 

FAZIT 

Die beschriebenen Trends zeigen, dass Unternehmen zunehmend an einer Flexibilisierung und Individualisierung von Vergütungsprogrammen und  lösungen arbeiten – und auch zukünftig weiter arbeiten werden. Stillstand wird bei der Vergütung zum Fremdwort. Technologisch werden die Unternehmen dabei seltener an Grenzen stoßen – bei gleichzeitig sinkenden Kosten. 

Allerdings geht es mit Blick auf das Vergütungsmanagement vor allem darum, möglichst individuell auf die Anforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften einzugehen, um diese zu gewinnen, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Dabei gilt es aus Gründen der Verständlichkeit, der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens wie auch einer effizienten Administration, die Komplexität der entsprechenden Angebote zu reduzieren. Hierbei darf der Blick auf die strategischen Zielsetzungen nicht verloren gehen. Am Ende werden Vergütungsentscheidungen aber auch bestimmt durch die Kultur und Werte der Organisation. Insofern bleibt die „Silver-Bullet-Lösung“ eine zwar verständliche, aber vermutlich auch oft unrealistische Hoffnung. ●

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news-268 Mon, 12 Aug 2019 12:14:00 +0200 DGFP // congress 2019 #connectingHR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-congress-2019-connectinghr-1/ Der Countdown läuft bis zu DEM HR-Event des Jahres - der DGFP // congress am 3. und 4. September 2019 in Berlin setzt auf das starke Netzwerk der DGFP-Community und lädt ein, mit gemeinsamem Wissen und geballter Kraft die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten – jetzt die letzten Tickets sichern! Der DGFP // congress 2019 wartet mit hochkarätigen Referenten auf: Neben weiteren Rednern konnten Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, Jörg Hofmann, IG Metall, Janina Kugel, Siemens AG, Dr. Ariane Reinhart, Continental AG, Detlef Scheele, Bundesagentur für Arbeit und Dr. Bettina Volkens, Lufthansa AG gewonnen werden. In Vorträgen, Podiumsdiskussionen und Vorstandstalks werden sie Impulse zu den drängenden Herausforderungen der Arbeitswelt geben.

Weitere Formate, wie zum Beispiel die Good Practice Sessions und die neuen Masterclasses, beleuchten zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder wie Strategische Personalplanung, Mitbestimmung 4.0 und Leadership im Kontext der aktuellen arbeitsmarktpolitischen Herausforderungen. Die verschiedenen Formate bieten den Teilnehmern zahlreiche Gelegenheiten für Nachfragen und intensive Diskussionen. Die Besucher des DGFP // congress erhalten Einblicke in die HR-Praxis bei ING-DiBa, DB Netz, Boehringer Ingelheim Pharma, KIND Hörgeräte und SAP.

Einen exklusiven Einblick in die Innovationsschmieden Berlins geben die Innovation Tours. Diese bringen die Teilnehmer zu ausgewählten Spots der Berliner Startup- und Unternehmensszene, unter anderem zu Talentwunder, Zalando und Zukunftslabor Fraunhofer.

Im Anschluss an die Verleihung des St. Galler Leadership Awards am 3. September startet die große
DGFP // congress-Party mit leckerem Essen, coolen Drinks und viel Raum zum Netzwerken.

Ausführliche Informationen zum Ablauf und den Referenten sowie Buchungsoptionen für Tickets finden Sie unter https://congress.dgfp.de.

Der DGFP // congress 2019 #connectingHR wird durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH und SAP SE unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG.

Alle Informationen zum DGFP // congress 2019: www.congress.dgfp.de ●

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt:

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Veröffentlichungen
news-266 Mon, 15 Jul 2019 12:14:28 +0200 DGFP // HR Innovation Roadshow https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hr-innovation-roadshow/ Nach dem großen Erfolg der letzten Jahre geht die HR Innovation Roadshow 2019 in die vierte Runde. Die HR Innovation Roadshow liefert einen Einblick in HR-Innovationen und die HR-Startup Szene. Aufgrund des großen Zuspruchs in den letzten Jahren wurde die deutschlandweit einzigartige Veranstaltungs¬reihe auch 2019 fortgesetzt. In Kooperation mit dem Bundesverband Deutsche Startups e. V. ist die HR Innovation Roadshow quer durch Deutschland unterwegs. Jeweils nachmittags findet eine Mischung aus Pitch-Sessions von Startups sowie anschließendem Austausch und Netzwerken zwischen Experten und Personalern statt. Im Mittelpunkt stehen jeweils rund 20 Startups, die nacheinander ihre Innovationen für den HR-Bereich in Form eines 3:33 Minuten langen Pitches präsentieren. Im Anschluss haben die Teilnehmenden die Möglichkeit Fragen zu stellen. In diesem Jahr haben bereits Stationen in Frankfurt am Main, Düsseldorf und Berlin stattgefunden. Weitere Stopps werden am 21. Oktober in Hamburg und am 11. November in München sein.
Für Personalverantwortliche ist die Teilnahme kostenfrei. Berater und Dienstleister können innerhalb eines festen Kontingents kostenfrei teilnehmen. Zur Anmeldung und mehr Informationen geht’s hier.

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Veröffentlichungen
news-264 Mon, 08 Jul 2019 16:42:38 +0200 DGFP erweitert ihren digitalen Service – verbandseigene Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG jetzt auch als App verfügbar https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-erweitert-ihren-digitalen-service-verbandseigene-fachzeitschrift-personalfuehrung-jetzt-auch-a/ Die DGFP erweitert ihren digitalen Service und stellt ihren Mitgliedern mit der Juliausgabe 2019 die verbandseigene Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG auch per App zur Verfügung. Über den einfachen und kostenfreien Download im App Store oder Google Play Store können Abonnenten den Themen und Trends des Personalmanagements ab sofort auch auf ihrem Smartphone oder Tablet folgen. Die App bietet nicht nur die aktuelle Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG, sondern zusätzlich ein Archiv mit allen Heften ab 2014 – ein fantastischer Mehrwert! Über die Volltextsuche lassen sich darüber hinaus ganz bequem Artikel aller archivierten Ausgaben finden – immer und überall.

Auf Wunsch werden Nutzer der App per „Push Notifications“ rechtzeitig über das Erscheinen der neuesten Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG informiert und bleiben immer up to date. Die App vereint hochwertige Inhalte und die elegante Gestaltung des Fachmagazins mit einem nutzerfreundlichen Design und garantiert so ein digitales Lesevergnügen.

Die DGFP macht damit einen weiteren Schritt, digitale Services für ihre Mitglieder auszubauen. Dazu gehören neben der neuen App der PERSONALFÜHRUNG u. a. der DGFP // JobAgent (https://gmbh.dgfp.de/jobagent/), die HR-Dienstleister Recherche (https://gmbh.dgfp.de/hr-dienstleister-recherche/) und das Interim-Management (https://gmbh.dgfp.de/interim-management/) oder auch das Archiv der Publikationen auf www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ mit zahlreichen Papern und Studien.

Alle Informationen zur PERSONALFÜHRUNG:
Gerne stehen wir Ihnen unter leserservice@dgfp.de zur Verfügung.
Eine detaillierte Anleitung für die Nutzung der App finden Sie unter www.dgfp.de/app-faq.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompe-tenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk enga¬gieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.

Pressekontakt:
Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
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Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348
Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-263 Mon, 24 Jun 2019 13:41:48 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Gesundheit - Vom Arbeitsschutz zum Care Management Mitarbeiter binden und Fehlzeiten reduzieren https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-gesundheit-vom-arbeitsschutz-zum-care-management-mitarbeiter-binden-und-fehlz/ Schlagworte wie Wellbeing, Gesundheitsmanagement, betriebliches Wiedereingliederungsmanagement, physische und psychische Gefährdungsanalysen begleiten Unternehmen kontinuierlich. Ein Grund liegt in den gestiegenen Anforderungen an die Arbeitnehmer und einer hohen Arbeitsbelastung. Fehlzeiten verlängern sich, Krankheitsbilder ändern sich, Belastungen aus den unterschiedlichen Quellen führen zu kurz- oder langfristigen Ausfällen. Dem steht der Wunsch der Unternehmen nach einer soliden Planung auf Mitarbeiter-, Kosten- und Produktionsebene gegenüber. Störungen jeglicher Art beeinflussen nicht zuletzt die Profitabilität des Unternehmens. Ein systematisches Care Management, wie es in den USA bereits verbreitet ist, beugt vor. Es handelt sich um einen umfassenden Prozess der Bewertung, Planung, Hilfestellung und Rechtsvertretung bei Fragen der Arbeitnehmergesundheit – zum Nutzen von beiden Seiten. Der Fachkräftemangel und die niedrige Arbeitslosenrate wandeln den Arbeitsmarkt zusehends in einen Arbeitnehmermarkt. Umso mehr gilt es, zum einen Arbeitnehmer für ihr Unternehmen zu begeistern und sie zu binden, und zum anderen, Ausfälle und Fehlzeiten zu begrenzen. Für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern rücken neben der Vergütung weiche Faktoren wie Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten, Unternehmenswerte und ‑kultur, Teamspirit oder die Reputation des Unternehmens in den Fokus. Zur Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen gibt es unzählige Benefits. Lassen sich hier zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen und gleichzeitig Maßnahmen treffen, um Fehlzeiten zu reduzieren, Krankheiten zu vermeiden oder eine bessere Heilung und eine frühere Rückkehr an den Arbeitsplatz zu ermöglichen? Ein systematisches Care Management setzt hier an – und greift noch früher ein: Es will eine uneingeschränkte Konzentration auf die Tätigkeit anstelle der Belastung oder Ablenkung durch Alltagsprobleme ermöglichen.

GESETZLICHE FÜRSORGEPFLICHT: SCHUTZ VOR GEFAHREN

Durch ein systematisches Care Management wird die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers umfassend umgesetzt. Es beginnt bei den gesetzlichen Anforderungen an jeden Arbeitgeber im Rahmen von Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Verordnungen sowie Regelwerken der Berufsgenossenschaften, welche den Erhalt der Gesundheit und die Verhütung von Unfällen unterschiedlich regeln. Zu den Grundpflichten des Arbeitgebers zählt es,

  • „für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderliche Mittel bereitzustellen sowie Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten und eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen beachtet werden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können“ (§ 3 ArbSchG),
  • die allgemeinen Grundsätze zwecks Vermeidung von Gefahren zu befolgen und Quellen der Gefahr zu beseitigen, den Stand der Technik, Medizin und Hygiene einzuhalten, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt am Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen (§ 4 ArbSchG),
  • den Arbeitnehmern die Möglichkeit zu bieten, sich je nach Gefahren für ihre Sicherheit und Gesundheit regelmäßig arbeitsmedizinischen Untersuchung zu unterziehen (§ 11 ArbSchG) oder
  • Unterweisungen über Sicherheit und Gesundheitsschutz durchzuführen (§ 12 ArbSchG).

Schlussendlich darf ein Arbeitgeber keine Arbeiten zuweisen, die ein Arbeitnehmer aus gesundheitlichen Gründen nicht ausüben darf. Es gilt Schutzmaßnahmen zu treffen, um die Arbeitnehmer vor Gefahren für Leben und Gesundheit zu schützen.

Wird die Fürsorgepflicht verletzt und führt dies zu einer Leistungseinschränkung (sei es dauerhaft oder befristet), haftet der Arbeitgeber für die Folgen. Arbeitgeber sind zudem angehalten, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen, um mögliche Gefahren zu erkennen und diesen entsprechend gegenwirken zu können. Dies bezieht sich auf einen sachgerechten Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld des Unternehmens. Darüber hinaus gibt es jedoch weitere Faktoren, die das Wohl- befinden und somit auch die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers immens beeinflussen.

WELLBEING: ERHALTUNG DER GESUNDHEIT UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT

Über den unmittelbaren Schutz vor Gefahren, Unfällen oder Krankheiten hinaus umfasst das Konzept des Wellbeing weitere Faktoren, die in die Kategorie des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens fallen (Abb.):

  • Physische Leistungsfähigkeit Verständnis zum eigenen Gesundheitszustand, Verbesserung der Gesundheit und des Lebensstils, Erkennen von und Umgang mit Krankheiten und Unfällen.
  • Emotionale Balance Eigenverständnis der psychischen Gesundheit und Beibehaltung der mentalen Gesundheit, Bewältigung von beziehungsweise Umgang mit Lebenskrisen.
  • Soziales Netzwerk Definition und Ausbau eines Beziehungsnetzwerks, in dem zum Beispiel Konflikte besprochen und Alternativen diskutiert werden können. Dieser Faktor ist gerade im Zeitalter der Digitalisierung, wenn direkte persönliche Kontakte eher weniger werden, nicht zu unterschätzen.
  • Finanzielle Absicherung Planung und Durchführung der kurzfristigen sowie langfristigen finanziellen Absicherung – im Rentenalter, bei Arbeitslosigkeit, Krankheit, Entfall der Lohnfortzahlung, Unterstützung bei der Schuldenbewältigung.

Somit erfasst Wellbeing als Überbegriff alle Bereiche des persönlichen Wohlbefindens. Störungen in jedem einzelnen dieser Bereiche können die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers vermindern (auch unbewusst) – Alltagsprobleme, ein ungesunder Lebensstil, Notfallsituationen, Krankheiten oder Unfälle. Probleme des Wellbeing können vielfältig sein und auf unterschiedliche, private oder firmenbezogene, Ursachen zurückgehen (Abb.).

Unabhängig von der Art des Problems – finanziell, gesundheitlich oder familiär – kann die Belastung des Arbeitnehmers immens ansteigen und seine Konzentration und effiziente Arbeitsbewältigung beeinträchtigen. Dies können beispielsweise eine drohende Arbeitslosigkeit und die damit verbundenen finanziellen Einbußen eines Familienmitglieds oder des Arbeitnehmers selbst oder die Krankheit eines Familienangehörigen sein. Care Management kann hier gezielt eingesetzt werden, um den Konflikt zu erkennen, Handlungsempfehlungen zu geben und schlussendlich die Leistungsfähigkeit wiederherzustellen. Zentral ist dabei die Prävention respektive die Früherkennung.

PRÄVENTION UND FRÜHERKENNUNG
Mittels Care Management können in solchen Fällen Hilfen bei Alltagsproblemen oder besonderen Anforderungen angeboten werden.Erkennt der Vorgesetzte oder ein Kollege eine Verhaltensoder eine Leistungsänderung, kann je nach vorhandener Servicevereinbarung das Care Management in Auftrag gegeben werden. Üblicherweise wird ein externer Dienstleister aktiv durch den Arbeitgeber informiert und um aktive Kontaktaufnahme mit dem Arbeitnehmer gebeten. Der Arbeitnehmer kann dies annehmen oder ablehnen. Auch eine spätere Annahme ist möglich. Alternativ besteht die Möglichkeit, dass jeder Arbeitnehmer selbst auf den Servicedienstleister zugehen kann. Ob er dies anonym oder mit Namensnennung tut, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Schutz der persönlichen Daten und der Privatsphäre bleibt immer gewährleistet. Der Arbeitgeber erhält keine Informationen, die der Arbeitnehmer nicht freigibt.

Die Beratungsthemen können vielfältig sein: von Kinderbetreuung, Pflege von Familienangehörigen, Schwierigkeiten mit Kollegen oder Vorgesetzten, Überlastung, Scheidung bis hin zur Vermittlung von Unterstützung bei Notsituationen, etwa einem Todesfall in der Familie oder der Überforderung mit Pflege. Auch hier kann ein Care Manager kontaktiert werden, der Lösungsansätze aufzeigt und bei der Umsetzung unterstützt, etwa durch Coaching, Vermittlung von Betreuungs- oder Pflegeplätzen oder rechtlicher Beratung bis zur Postdurchsicht zu Hause.

UNTERSTÜTZUNG IM KRANKHEITSFALL
Sollte der Krankheitsfall eingetreten sein, zielt das Care Management auf eine Reduzierung der krankheitsbedingten Fehlzeiten, um Ausfälle (Kosten und Know-how) so gering wie möglich zu halten. Die Angebote sind vielfältig, von der direkten Betreuung des erkrankten Arbeitnehmers und seiner Familie, über Früherkennung und Prävention bis hin zu Unterstützung in Notfallsituationen. Für den Arbeitgeber umfasst das Care Management unter anderem Schulungsmaßnahmen, Umgestaltung der Arbeitsplätze, Unterstützung beim betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement oder Reintegration von Arbeitnehmern in einem geänderten Job.

Die Vorteile für erkrankte Arbeitnehmer reichen von einer schnelleren Terminbeschaffung bei Fachärzten, über die Begleitung zu Ärzten und Einholung einer Zweitmeinung bis zu seelischem Beistand (auch für die Familie), Überlegungen zu alternativen Heilmethoden und die Diskussion mit den behandelnden Ärzten auf fachlicher Ebene. Dies holt Arbeitnehmer direkt dort ab, wo sie stehen: Je nach Krankheitsbild und Dauer der Krankheit fühlen sie sich unter Umständen hilflos und würden sich über einen Expertenrat freuen. Diagnosen und ihre Folgen oder Behandlungsempfehlungen mögen unklar oder unverständlich sein, und die Frage‚ ob eine andere Behandlung nicht zielführender wäre, bleibt offen.

Ein Care Manager kann bei Arztbesuchen begleiten, Arztberichte lesen, verstehen und übersetzen, weitere Behandlungsmethoden mit dem Arzt diskutieren, er kann Zweitmeinungen bieten oder einholen und verschiedene medizinische Notwendigkeiten koordinieren. Er steht als medizinischer Experte sowohl dem Arbeitnehmer, der Familie als auch dem Arzt zur Seite. Dies kann dazu führen, dass alternative Behandlungsmethoden zumindest diskutiert werden, welche zu schnelleren Heilungschancen führen und damit eine schnellere Rückkehr an den Arbeitsplatz ermöglichen.

Die Konsequenzen einer krankheitsbedingten Fehlzeit liegen jedoch nicht ausschließlich bei dem erkrankten Mitarbeiter (Entfall der Lohnfortzahlung im schlimmsten Fall). Zusätzlich entsteht eine Mehrbelastung bei Kollegen, die Produktivität der Abteilung kann sinken, Qualitäts- und Lieferengpässe können die Folge sein. Gesunde Mitarbeiter werden stärker belastet. Dies kann die Teamund dadurch auch die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen. Es kommt zum Wertschöpfungsausfall, eventuell entstehen Kosten für temporäre Mitarbeiter und Rekrutierungskosten. Auch hier würde ein systematisches Care Management frühzeitig ansetzen.

Mit Care Management können nicht nur Betriebskosten gesenkt werden. Mitarbeiter fühlen sich abgesichert und adäquat unterstützt. Damit steigt die Wellbeing-Wahrnehmung – mit positiven Auswirkungen auf die Motivation der Belegschaft und einem entsprechenden Effekt bei Mitarbeiterbindung, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

WEITERBESCHÄFTIGUNG BEI LEISTUNGSEINSCHRÄNKUNG
Ist eine Leistungseinschränkung unabdingbar, greift das Care Management auch bei den Möglichkeiten der Weiterbeschäftigung ein. So wird diskutiert, was dem Betroffenen angeboten werden kann, um die Weiterbeschäftigung zu ermöglichen. Denkbar sind die Umgestaltung des Arbeitsplatzes oder die Modifikation der Tätigkeit. Dies führt zusätzlich zum Wohlbefinden und zum Sicherheitsgefühl des Arbeitnehmers sowie zu einer Kosteneinsparung aufseiten des Arbeitgebers, dem die Expertise im Unternehmen erhalten bleibt, während Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten entfallen oder minimiert werden.

Weil die Gründe einer Leistungsreduzierung komplex sein können, ist das Erkennen und Finden der entsprechenden Hilfestellung unter Umständen sehr schwierig. Dabei werden Bereiche angesprochen, die auch das Privatleben betreffen können. Eine Hilfestellung durch den Arbeitgeber oder Kollegen wird durch den Arbeitnehmer hier aus Sorge um sein Ansehen nicht unbedingt gewünscht – aber von einem externen Dienstleister möglicherweise gerne angenommen.

Schulungen und Trainingseinheiten fördern das Verständnis dieser Maßnahmen und helfen, die Maßnahmen prozessual zu erfassen. Neben der individuellen Betrachtung der Arbeitnehmer durch den Vorgesetzten oder Kollegen können über Fehlzeitenauswertungen oder Auswertungen von Krankenkassenreports wiederkehrende Handlungsmuster oder Krankheitsbilder im Unternehmen erkannt werden und allgemein Hilfestellung etwa durch Seminare angeboten werden. Aus Datenschutzgründen werden Fehlzeitenreports anonymisiert dargestellt und bedürfen einer Mindestanzahl an fehlenden Arbeitnehmern, damit keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind.

SCHRITTE ZUR ETABLIERUNG EINES CARE MANAGEMENT
Inwieweit ein Care Management die existierenden Benefits ergänzen kann, hängt von der Benefits-Strategie und der Unternehmensphilosophie ab. Im ersten Schritt gilt es vorhandene Informationen (Krankenkassenreport, Fehlzeitenreport, Anforderungen von Betriebsräten etc.) zu sichten, zu erfassen und mit den angebotenen Benefits abzugleichen. Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen (Fachkräftemangel, hohe Fehlzeiten, Mitbewerber im nahen Umfeld)? Welche Mitarbeiter oder Abteilungen sind unverzichtbar für das Unternehmen? Wie möchte sich das Unternehmen zukünftig aufstellen, welche Mitarbeiter sind dafür notwendig?

Entsprechend diesen Anforderungen wird die Unternehmensstrategie festgelegt und Elemente des Care Management können inkludiert werden. Zu prüfen ist auch, welche Gründe sich hinter Fehlzeiten oder Ausfällen verbergen. Was kann zur Minderung der Fehlzeiten beitragen, was wird bereits angeboten? Auf Basis dieser Analysen werden dann zielführende Optionen ausgewählt – von der internen Einbindung von Care-Handlungen über Trainingseinheiten, Resilienz-Workshops bis hin zu externen Angeboten, wie beispielsweise Employee Assistance Programs (EAP), oder die Absicherung im Rahmen von schweren Erkrankungen, Berufs- oder Erwerbsminderungen mit inkludierten Care Managern. Je nach Wahl der Palette sind unterschiedliche Kosten zu berücksichtigen.

FAZIT
Während Arbeitnehmer ihre Entscheidung für einen Arbeitgeber immer stärker auch von weicheren Benefits wie Work- Life-Balance, Fürsorge oder Leadership abhängig machen, stehen auf Unternehmensseite die Gewinnung und der Erhalt der Arbeitskraft unter der Prämisse der Unternehmensprofitabilität im Fokus. Personal ist das teuerste Gut eines Unternehmens, es gilt Ausfälle möglichst zu vermeiden. Sollten dennoch Arbeitnehmer aufgrund von Erkrankung nicht zur Verfügung stehen, ist eine frühestmögliche Rückkehr die Zielsetzung. Ein durchdachtes Care Management hilft zunächst dem einzelnen Arbeitnehmer: Sein Wohlbefinden erhöht sich und damit die Identifikation mit dem Unternehmen sowie schlussendlich die Motivation. Aber auch das Unternehmen profitiert, weil Ausfall- und Rekrutierungskosten sinken. Insofern bringt Care Management einen beiderseitigen Nutzen – für Mitarbeiter und Unternehmen. Das Thema wird zukünftig immer wichtiger, und die Nachfrage nach Unterstützung durch Dritte wächst stetig. •

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Veröffentlichungen
news-262 Mon, 24 Jun 2019 12:40:51 +0200 DGFP // Interview: „Pioniergeist ist unsere Wurzel“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-pioniergeist-ist-unsere-wurzel/ Andreas Haffner, Personalvorstand von Porsche, über Elektromobilität, Unternehmenskultur und den Wandel von HR Wie kaum ein anderer deutscher Automobilhersteller setzt Porsche auf Elektromobilität. Dafür investiert die Sportwagenschmiede massiv am Stammsitz Stuttgart-Zuffenhausen, wo das neue E-Auto Taycan produziert wird. Eine enorme Herausforderung in mehrerlei Hinsicht: Für den Batterieantrieb benötigt das Unternehmen völlig andere Kompetenzen als für den Verbrenner, den Bau der Montagehalle am ohnehin beengten Standort Zuffenhausen bezeichnete ein Vorstandsmitglied als „Operation am offenen Herzen“. Dass E-Mobility der richtige Weg ist, davon ist Porsche überzeugt: Bis 2020 will das Unternehmen mehr als sechs Milliarden Euro investieren. Und zumindest mittelfristig sollen die Stromer ähnliche Renditen bringen wie bisher die benzingetriebenen Autos mit dem typischen Porsche-Sound.

Andreas Haffner ist seit 2015 Vorstand Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektor bei der Porsche AG in Stuttgart. Zuvor war er viereinhalb Jahre Leiter der Abteilung Konzern Personal Topmanagement bei Volkswagen in Wolfsburg und bereits 17 Jahre in verschiedenen leitenden Positionen des Personal- und Sozialwesens sowohl bei der Porsche AG als auch bei der Porsche SE und der Volkswagen AG tätig. Andreas Haffner hat in Konstanz Jura studiert und mit dem zweiten Staatsexamen abgeschlossen. Zudem graduierte er zum Master of Laws an der Duke University Durham in den USA.

2018 war für Porsche ein Rekordjahr in jeder Hinsicht: beim operativen Ergebnis, beim Umsatz, bei den Auslieferungen und bei den Beschäftigtenzahlen.
ANDREAS HAFFNER Im Prinzip sind wir ja bereits seit neun Jahren von Rekord zu Rekord unterwegs und das betrifft natürlich auch die Anzahl unserer Mitarbeiter. Wir haben in den vergangenen sieben Jahren die Zahl im Porsche-Konzern mehr als verdoppelt. 2018 wuchs die Belegschaft nochmals um rund neun Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das ist natürlich schön in einer Zeit, in der andere Unternehmen eher Mitarbeiter abbauen.

Mit welchen Herausforderungen kämpfen Sie beim Recruiting? Im Großraum Stuttgart herrscht annähernd Vollbeschäftigung.
HAFFNER Wir sind in der glücklichen Situation, dass wir eine sehr gute Arbeitgeberreputation haben. Bei Ingenieuren und Betriebswirten liegen wir regelmäßig unter den fünf beliebtesten Arbeitgebern. Allein im vergangenen Jahr sind über 160 000 Bewerbungen eingegangen. Das sind durchschnittlich 80 Bewerber für jede offene Stelle. Bei bestimmten Berufsgruppen, zum Beispiel IT-Experten, würden wir uns allerdings noch mehr Bewerber wünschen. Umso wichtiger ist es für uns, weiter intensiv an unserem Arbeitgeberimage zu arbeiten. Deshalb haben wir 2018 auch eine neue Employer-Branding-Kampagne gestartet. Dabei zeigen wir, dass wir kein elitäres, sondern ein bodenständiges Unternehmen sind und ein nahbarer Arbeitgeber, dem seine Mitarbeiter am Herzen liegen.

Mit der E-Mobilität und der Digitalisierung steht nun eine Transformation ins Haus, die Porsche so mutig angeht wie kein anderer deutscher Automobilbauer.
HAFFNER Wir haben uns 2015 eine Strategie für die nächsten zehn Jahre gegeben und festgelegt, wie wir uns auf der Marken- und Produktseite, aber auch als Unternehmen entwickeln wollen. Und diese Strategie verfolgen wir sehr konsequent. Produktseitig fokussieren wir uns künftig auf einen Mix aus rein kraftstoffbetriebenen sowie Hybrid- und Elektrofahrzeugen. Auf der anderen Seite haben wir Querschnittsthemen identifiziert, etwa die digitale Transformation unseres Unternehmens, Flexibilität und Skalierbarkeit oder die Nachhaltigkeit. Unser erstes Elektrofahrzeug, der Taycan, wird in Zuffenhausen CO2-neutral produziert.

Was bringt die Transformation an Veränderungen für die Mitarbeiter, in der Fertigung, aber auch in den Büros?
HAFFNER Mit dem Bau des Taycan hier in Zuffenhausen setzen wir ein neues Fabrikkonzept um, die Porsche-Produktion 4.0. In einer Flexi-Linie werden zum Beispiel fahrerlose Transportsysteme erstmalig im kontinuierlichen Fluss eingesetzt – mit deutlich höherer Flexibilität als einer mechanischen starren Linie. Durch Smart Devices haben unsere Anlageninstandhalter dann die Möglichkeit, jederzeit und von überall auf die Anlagen zuzugreifen. Sogenannte Taktmodule, bei denen verschiedene Arbeitsinhalte zusammengefasst werden, sorgen dafür, dass unsere Mitarbeiter künftig in deutlich geringerem Umfang rein repetitive Tätigkeiten ausüben. Neue Pausenräume in der Taycan-Fertigung ermöglichen mit Lese- und Computerecken sowie Ruhezonen, dass unsere Mitarbeiter neben ihrer hochkonzentrierten Arbeit in den Pausen auch einmal abschalten können. Aber auch die Arbeitsplätze in unseren Bürobereichen werden für die zukünftigen Anforderungen neu gestaltet. Überall dort, wo wir neue Gebäude errichten oder renovieren, führen wir in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat neue flexible Arbeitsplatzkonzepte ein. Wenn das Personalwesen am Standort Zuffenhausen im kommenden Jahr sein neues Gebäude bezieht, dann werde auch ich ohne eigenes Büro mitten in der Mannschaft sitzen und ganz anders erreichbar sein. Beim Thema New Work geht es für mich aber nicht nur um die Innenarchitektur der Büroräume. Entscheidend sind auch die Prozesse und Methoden sowie die Kultur. Mit dem Programm „Agile@Porsche“ justieren wir gerade klassische agile Arbeitsmethoden für unsere Bedürfnisse.

ARBEITSMARKT DER ZUKUNFT
Porsche hat schon 2014 mit dem internen Programm „Arbeitsmarkt der Zukunft“ innovative Arbeitskonzepte für die Mitarbeiter eingeführt. Wahlarbeitszeit, Pflegezeit, Homeoffice oder die Möglichkeit, bis zu einem Jahr ein Sabbatical in Anspruch zu nehmen, ermöglichen den Mitarbeitern eine lebensphasenbezogene Flexibilität. Seit diesem Jahr besteht auch die Möglichkeit, mobil zu arbeiten. Aktuell tasten wir uns noch an den optimalen Umgang mit diesem neuen Instrument heran. Einerseits wollen wir die Möglichkeiten der flexiblen Aufgabenerledigung für unsere Mitarbeiter erweitern, andererseits aber nicht unsere Prozesse im Tagesgeschäft erschweren.

Wie spiegelt sich das in der Unternehmenskultur wider?
HAFFNER Unsere Strategie 2025 haben wir mit einer Kulturinitiative hinterlegt. Wir haben uns zunächst intensiv darüber Gedanken gemacht, wofür Porsche eigentlich steht. Dazu haben wir rund 80 Mitarbeiter – aus unterschiedlichen Bereichen und Arbeitsebenen – in einem agilen Prozess und bottom-up ein Kulturleitbild erarbeiten lassen. Das Unternehmen war dabei nur der Product Owner. Der Prozess und am Ende das Ergebnis waren sehr spannend. Die Mitarbeiter haben vier Oberbegriffe definiert: Unser Antrieb ist unser Herzblut und unsere Stärke die Sportlichkeit. Der besondere Pioniergeist, vor 70 Jahren in einer Garage in Gmünd in Kärnten entstanden, ist noch immer unsere Wurzel, auch wenn wir inzwischen über 30 000 Mitarbeiter beschäftigen. Und last but not least: Porsche ist eine Familie. So veranstalten wir jährlich an den beiden großen Standorten Stuttgart und Leipzig ein Fest für alle Mitarbeiter mit ihren Familien. Die Firma sponsert die Musik, das Essen, die Getränke, und die Mitarbeiter treffen die Kolleginnen und Kollegen mit den Familien, die sich sonst nicht begegnen – das schweißt zusammen.

Aus dem Kulturleitbild haben wir dann – wieder mit agilen Methoden – ein Führungsleitbild abgeleitet. Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung haben in zwei Gruppen ihr Führungsverständnis definiert. Das Ergebnis ist der Porsche-Code: Herzblut bedeutet, Leidenschaft zu leben und zu wissen, wo man herkommt. Unter Sportlichkeit verstehen wir, hungrig zu bleiben und fair zu streiten. Der Pioniergeist bei Porsche will querdenken, nicht nur in den gewohnten Bahnen gehen und mutig nach vorne schauen. Als Familie achten wir aufeinander und übernehmen Verantwortung.

Wir haben festgestellt, dass dieser Porsche-Code extrem gut ankommt – bei unseren Führungskräften, aber auch in der gesamten Belegschaft. In die Organisation bringen wir den Code über ein agiles Lab-Format, in dem unsere Führungskräfte gefragt werden, wie wir den Porsche-Code leben wollen. Die Universität St. Gallen begleitet uns bei diesem Prozess, und die Ergebnisse sind sehr beeindruckend. In der Vergangenheit waren wir stark auf die Inhalte, auf die fachlichen Themen fokussiert. Heute steht die Führung der Organisation viel stärker im Fokus. Dabei ist es extrem wichtig, sich dafür auch die Zeit zu nehmen.

Welche Kompetenzen brauchen Sie in Zukunft für E-Mobilität und digitale Vernetzung?
HAFFNER Da unterscheiden wir uns kaum von den anderen Unternehmen, die mit den Themen E-Mobilität, autonomes Fahren, Smart Mobility, Connected Car zu tun haben. So ist es nicht verwunderlich, dass IT-Spezialisten ganz oben auf unserer Suchskala stehen, natürlich auch Elektronik- oder Produktionsexperten. Im Bereich der Plattformökonomie konkurrieren wir mit den großen Playern wie Google oder Amazon, aber auch mit Start-ups, um Softwareingenieure, Datenanalysten oder KI-Experten.

Wie ermitteln Sie bei den Kompetenzen Ist und Soll?
HAFFNER Aus der Strategie 2025 haben wir für den Personalbereich eine Ressortstrategie abgeleitet. Ein strategisches Handlungsfeld befasst sich ausschließlich mit dem Kompetenzmanagement. Mit einem speziell entwickelten Kompetenzradar schauen wir uns die aktuellen Skills in einem bestimmten Bereich an, analysieren die zu erwartende technische Entwicklung in den nächsten fünf Jahren und leiten daraus die benötigten Kompetenzen ab. Diese Lücken gilt es dann durch gezielte Umqualifizierung von Mitarbeitern oder Rekrutierung zu füllen. Dieses System rollen wir sukzessive auf die gesamte Firma aus. Am Ende können Sie die Ressourcen und Bedarfe unternehmensweit auf Heat Maps auslesen und die eingeleiteten Maßnahmen gezielt steuern.

Derzeit bereiten Sie hier am Standort in Stuttgart-Zuffenhausen die Fertigung des Taycan vor. Ein reines E-Auto, das in diesem Jahr auf den Markt kommen wird. Wie machen Sie die Mitarbeiter fit für die Hochvolttechnologie?
HAFFNER Für die Fertigung des Taycan bauen wir aktuell ein hoch kompetentes Team auf, bei dem wir sowohl auf erfahrene Mitarbeiter aus der Sportwagenfertigung zurückgreifen, aber auch von extern rekrutieren. Wir machen die neuen Mitarbeiter zunächst mit Porsche und unserer Kultur vertraut. Dann folgt für alle ein einwöchiges Trainingsmodul zum Produkt, also zum Taycan und zur Elektromobilität. Das beginnt zunächst sehr breit, wird am Ende aber schon auch sehr technisch und konkret. In einer dritten Stufe durchlaufen die Mitarbeiter ein gewerkespezifisches Training, das in der Montage speziell auf die Besonderheiten des Taycan ausgerichtet ist. Das kann im Einzelfall bis zu sechs Monate dauern.

Welche Ansätze und Formate nutzen Sie in der Aus- und Weiterbildung?
HAFFNER Wir verfolgen einen modularen Wissens- und Qualifizierungsansatz mit klassischen Präsenzschulungen bis hin zu webbasierten Selbstschulungen. Unsere digitale Lernplattform bildet dafür die Basis. Dort stehen allen Mitarbeitern rund um die Uhr verschiedenste Lern- und Schulungsprogramme zu den unterschiedlichsten Fach- und Führungsthemen zur Verfügung. Unsere Qualifizierungsaktivitäten rund um das Thema Digitalisierung haben wir unter dem Dach „Fit for digit@l“ gebündelt. In Kürze werden dann alle digitalen Lernformate auch über mobile Endgeräte abrufbar sein und damit auch für die Mitarbeiter, die arbeitsplatzbedingt momentan noch keinen Zugriff haben. Über das genaue Prozedere sprechen wir natürlich auch intensiv mit der Arbeitnehmervertretung.

Sie haben vor kurzem mit Uwe Hück einen der prominentesten Betriebsräte der Republik verloren. Herr Hück möchte in die Politik gehen. Wie blicken Sie zurück auf die Zeit mit ihm?
HAFFNER Wir respektieren als Unternehmen natürlich die Entscheidung, die Herr Hück getroffen hat. Während unserer gemeinsamen Zeit haben wir vertrauensvoll zusammengearbeitet, auch wenn wir nicht immer einer Meinung waren. Er war aber nicht nur ein harter Brocken, sondern auch ein unternehmerisch denkender Betriebsratsvorsitzender. Mit der visionären Standortvereinbarung „Wo Zukunft Tradition hat“ ist es ihm 2015 gelungen, den Taycan an den „Hochlohnstandort“ Zuffenhausen zu holen.

Welche Herausforderungen und Handlungsfelder sehen Sie vor dem Hintergrund der Digitalisierung in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat?
HAFFNER Jede Veränderung löst erst einmal Skepsis und Verunsicherung aus. Deshalb ist es wichtig, die Arbeitnehmerseite möglichst früh in die Planungen einzubinden. Das erfordert auf beiden Seiten Offenheit und Vertrauen. Natürlich wecken Begriffe wie „Künstliche Intelligenz“, „Robotik“ oder „Process Automation“ und die daraus resultierenden Konsequenzen erst einmal eine gewisse Besorgnis bei der Arbeitnehmerseite. Auf der anderen Seite versteht man dort auch, dass wir als Unternehmen ohne innovative Technologien ein viel größeres Problem bekommen, das auch die Mitarbeiter betrifft.

2012 hat Porsche ein Programm für mehr Chancengleichheit gestartet, damals in einem stark männerdominierten Unternehmen. Wo stehen Sie damit heute und welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?
HAFFNER Unser Programm für Chancengleichheit ist eine echte Erfolgsstory, wobei es uns dabei nicht alleine um die Förderung von Frauen geht. Bei Porsche arbeiten Menschen mit einem Altersdurchschnitt von 39 Jahren aus über 80 Nationen mit unterschiedlichsten persönlichen Fähigkeiten zusammen. Diese Vielfalt gewinnbringend für Porsche zu nutzen, ist Herausforderung und Chance zugleich. Bei den Frauen konnten wir in den vergangenen zehn Jahren den Anteil nahezu verdoppeln. Wie haben wir das erreicht?

KONSEQUENT DIE PIPELINE FÜLLEN

Zum einen, indem wir konsequent von unten die Pipeline füllen. Wir haben beispielsweise im aktuellen Traineeprogramm über 50 Prozent Frauen, in der Ausbildung und beim dualen Studium sind es 32 Prozent. Zudem achten wir auch bei den Beförderungen strikt darauf, dass Frauen die gleichen Chancen wie ihre männlichen Kollegen haben. Je nach Abteilung gilt es feste Messgrößen bei Einstellungen und Berufungen in Führungspositionen zu erfüllen. Das Ziel orientiert sich am Anteil von Frauen unterhalb der jeweiligen Führungsebene. Und dieser Anteil ist höchst unterschiedlich. In Ressorts wie der Entwicklung oder der Produktion ist es schwieriger, eine Frau für eine Führungsposition zu finden. Bei mir im Personalwesen sind es inzwischen fast 70 Prozent. Wird das vereinbarte Ziel nicht erreicht, dann wirkt sich dies auch bei der variablen Vergütung aus.

Trotz der hohen Bewerberzahl und der guten Arbeitgebermarke war es nötig, die Quote und bei Nichterfüllung einen finanziellen Impact einzuführen?
HAFFNER Das Thema führt im Management regelmäßig zu spannenden Diskussionen. Klar ist: Die Vorgaben müssen realistisch sein. Wir erwarten dann aber, dass sie konsequent umgesetzt werden. Inzwischen ist das ein gelebter Prozess.

Sie haben in Konstanz und in den USA Jura studiert. Am Anfang Ihrer Karriere bei Porsche spielten aber auch seglerische Kompetenzen eine Rolle…
HAFFNER Ich habe mir während des Studiums als Segellehrer an der Uni Konstanz etwas Geld hinzuverdient. Einmal durfte ich an einem Wochenende als Skipper auf einer Yacht fungieren, mit der ein Porsche-Team einen Ausflug auf den Bodensee machte. Wir haben uns hervorragend verstanden und meine seglerischen Qualitäten scheinen bleibenden Eindruck hinterlassen zu haben. Jedenfalls wurde ich einige Jahre später angesprochen, ob ich nicht zu Porsche in den Personalbereich kommen möchte. Für mich war das keine leichte Entscheidung, denn Anfang der 90er-Jahre war Porsche eher noch ein schwäbisch geprägter Mittelständler, der auch noch große Verluste zu verkraften hatte. Trotzdem verfing bei mir der Mythos der Marke, und ich hatte die tolle Möglichkeit, mir in meiner Wahlstation im Referendariat bei Porsche zu überlegen, was ich in Zukunft gerne machen möchte. Es hat gut gepasst und ich bin geblieben.

Sie waren eine Zeit lang in Wolfsburg bei der Konzernmutter, sind aber ansonsten im Unternehmen geblieben. Haben Sie irgendwann einmal an einen Wechsel gedacht?
HAFFNER Eigentlich nie. In den ersten fünf Jahren bei Porsche habe ich als One-Man-Show das gemacht, wofür heute mehrere Abteilungen zuständig sind. Als das Unternehmen weiterwuchs, durfte ich einen eigenen Bereich aufbauen, der die weltweite Expansion personalseitig begleitet. 1999 kam dann das spannende Projekt Werk Leipzig dazu. Im Jahr 2000 erhielt ich die tolle Möglichkeit, die Personalleitung in unserem Entwicklungszentrum in Weissach zu übernehmen. Nach einem Intermezzo bei der Porsche SE als Verantwortlicher für Personal und Organisation bin ich Ende 2010 zu Volkswagen gewechselt, wo ich für die Betreuung der Topführungskräfte des VW-Konzerns verantwortlich war. So konnte ich noch einmal über fünf Jahre Eindrücke gewinnen, wie ein Großkonzern mit seinen Stakeholdern funktioniert. 2015 gab es für mich schließlich die Möglichkeit, in einer Traumfunktion zu Porsche zurückzukommen. Ich behaupte, es gibt nur wenige Funktionen im Personalwesen, die so spannend und facettenreich sind. Den Wunsch, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, habe ich daher nie verspürt.

Welche Rolle wird HR in Zukunft spielen?
HAFFNER HR erfüllt leider in vielen Unternehmen heute immer noch eine zu stark administrativ geprägte Rolle. Ich habe die Vision, dass sich die administrativen Aufgaben bis 2025 soweit reduzieren lassen, dass sich der Personaler vollumfänglich auf seine zentralen Aufgaben fokussieren kann. Vor allem muss HR die Mitarbeiter und Führungskräfte noch viel intensiver in Veränderungsprozessen begleiten. Gerade bei der digitalen Transformation kommt der HR-Organisation eine sehr bedeutende Rolle zu. Gelingt es HR nicht, die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dann wird dies für die Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsnachteil. Dafür muss die HR-Funktion kompetent aufgestellt und entsprechend qualifiziert sein. Viele Personaler sehen sich aber immer noch in der alten Rolle. Auch bei uns im Unternehmen fällt es dem ein oder der anderen schwer, das tradierte Rollenbild zu verlassen.

Wie kann es gelingen, HRler in die neue Rolle zu bringen?
HAFFNER Wir werden in der neuen Rolle nur ernst genommen, wenn wir mit den Fachbereichen auf Augenhöhe diskutieren können. Dazu müssen wir aber erst einmal unser Produktportfolio erneuern und den eigenen Bereich umfassend qualifizieren, idealerweise als Vorreiter. Im Vordergrund stehen dabei unter anderem Themen wie agiles Arbeiten oder agile Führung. Wir haben als Personaler erst kürzlich über 1 400 Führungskräfte in unseren Führungs-Labs zu den Themen Führung und Kultur geschult. Das kam bei unseren Führungskräften sehr gut an. Ich bin mit meinen Mitarbeitern auch regelmäßig unterwegs, um uns anzuschauen, wie andere Unternehmen die Herausforderungen angehen. Wichtig ist aber auch der permanente Austausch mit den HR-Kollegen des Volkswagen-Konzerns, den ich sehr schätze.

Danke für das Gespräch!


Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende März in Stuttgart.

Von der Pole Position in die E-Mobilität
Die Porsche AG ist der größte und traditionsreichste Sportwagenhersteller sowie das profitabelste Automobilunternehmen der Welt. Das operative Ergebnis legte 2018 im Vergleich zum Vorjahr um vier Prozent auf 4,3 Milliarden Euro zu, der Umsatz stieg um zehn Prozent auf 25,8 Milliarden Euro. Die operative Umsatzrendite betrug 16,6 Prozent. Das Unternehmen lieferte 2018 fast 260 000 Fahrzeuge aus. Für den Stuttgarter Autobauer arbeiten rund 32 000 Mitarbeiter. Seit 2009 gehört das Unternehmen zum Volkswagen-Konzern.

Bis 2023 will Porsche rund 15 Milliarden Euro in neue Produkte investieren und seine Angebote in der Elektromobilität ausbauen. Im September wird mit dem Taycan der erste rein elektrisch angetriebene Sportwagen von Porsche an den Start gehen. Die neue Generation des Kompakt-SUV Macan wird ebenfalls elektrisch angetrieben und damit die zweite rein batteriebetriebene Modellreihe von Porsche sein. Das Unternehmen geht davon aus, dass Mitte des nächsten Jahrzehnts bereits die Hälfte der gesamten Porsche-Produktpalette elektrisch oder teilelektrisch als Plug-in-Hybrid verkauft wird.

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Veröffentlichungen
news-259 Mon, 17 Jun 2019 09:13:06 +0200 06/2019 DGFP // Studie: „People Management 2025“: Personalabteilungen trifft der Technologiewandel häufig unvorbereitet https://www.dgfp.de/aktuell/062019-dgfp-studie-people-management-2025-personalabteilungen-trifft-der-technologiewandel-h/ Personalabteilungen bei neuen Aufgaben unter enormem Handlungsdruck / 37 Prozent der Unternehmen fühlen sich schlecht auf die Zukunft vorbereitet / HRManager blicken oft zu optimistisch auf die Folgen des technologischen Wandels für die Mitarbeitenden. Düsseldorf, 17. Juni 2019 Digitalisierung und Automatisierung verändern die Arbeitswelt grundlegend. Das Human Resource Management (HRM) hat die Aufgabe, Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten. Darauf sind viele Personalabteilungen aber noch nicht ausreichend vorbereitet. Dies ist eines der Kernergebnisse der Studie „People Management 2025“, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) gemeinsam mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (Schweiz) durchgeführt hat. In Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) wurden für die Untersuchung knapp 130 HR-Führungskräfte aus überwiegend mittelständischen Unternehmen sowie 25 Experten und kreative Köpfe aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft zur Entwicklung des HRM bis 2025 befragt.

Zahlen belegen enormen Handlungsdruck


Im Personalmanagement werden der Studie zufolge bis zum Jahr 2025 andere HRMFunktionen wichtiger sein als das klassische Personalmanagement. Dazu zählen insbesondere das Daten- und Technologiemanagement, das Talentmanagement, die Mitarbeiterqualifizierung sowie das Kompetenzmanagement. Aber: Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen schätzen sich in puncto People Management als insgesamt gut vorbereitet auf künftige Herausforderungen ein. 37 Prozent sagen, dass sie schlecht aufgestellt sind. „Die Zahlen belegen den enormen Handlungsdruck für Unternehmen“, sagt Till R. Lohmann, Partner im Bereich People and Organisation bei PwC Deutschland, und ergänzt: „Es ist eine große Herausforderung, die teilweise eklatanten Lücken im Personalmanagement bis 2025 zu schließen und zentrale Funktionen zu erfüllen.“ Kai Helfritz von der DGFP begrüßt sehr, „dass durch die Studie die Diskussion zur zukünftigen Rolle des HR Managements wieder an Fahrt gewinnt. Die Erkenntnisse aus der Befragung werden helfen, die richtige Schlussfolgerungen zu tätigen.“ Bei den wachsenden Anforderungen des Transformations- und Changemanagements zum Beispiel fühlt sich lediglich knapp ein Viertel (24 Prozent) der Unternehmen gut oder sehr gut vorbereitet. 42 Prozent hingegen schätzen ihre Vorbereitung in diesem Punkt als (sehr) schlecht ein. „Wir stehen vor einer Weichenstellung“, sagt Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. „Die Arbeitswelt 2025 wird entweder wunderbar und die Menschen arbeiten motivierter, freier und viel besser zusammen. Oder viele Menschen sind überfordert, agieren als Einzelkämpfer und sehen ihre Jobs bedroht.“

People Management als digitale Vorreiter, Top-Management in der Pflicht

Außerdem ergab die Studie, dass sich die Rolle des Personalmanagements selbst stark wandeln wird: Während heute Empathie, diplomatisches Geschick und Networking die Liste der als zentral erachteten Kompetenzen anführen, werden bis zum Jahr 2025 andere Fähigkeiten massiv an Bedeutung gewinnen: Die Befragten Personalmanagement- Verantwortlichen nannten hierbei mit Zuwächsen um jeweils mehr als 20 Prozentpunkte am häufigsten Kompetenzen in Big Data und People Analytics (Bedeutungszuwachs um 23 Prozentpunkte) sowie Experimentierfreudigkeit (+21 Prozentpunkte). Auch „digitales Wissen“ zählt mit einem Zuwachs von 18 Prozentpunkten bis 2025 zu den häufigen Antworten. Zentral werden nach Ansicht der Befragten vor allem Netzwerk-Fähigkeiten sein. „Die Studie zeigt sehr deutlich, dass sich das Selbstverständnis des People Managements ändert, weg vom unternehmensinternen Dienstleister hin zum Change-Manager mit Vorbildfunktion“, sagt Lohmann. Nach Ansicht der befragten Personalverantwortlichen und Experten wird die Digitalisierung nur durch einen massiven Wandel der Unternehmenskultur gelingen. Das Personalmanagement sieht sich hierbei in einer Vorreiterrolle, nimmt aber auch das Top- Management in die Pflicht: Während heute erst 40 Prozent der Führungskräfte als Vorbilder für moderne Arbeitsformen wahrgenommen werden, sollen es bis 2025 62 Prozent sein. Dass in ihrem Unternehmen mit Vision und Inspiration geführt wird, bejahen heute nur 50 Prozent der Befragten. Für die Zukunft wird dies zu 70 Prozent erwartet. Dabei sollen auch agile Methoden wie Scrum und Design Thinking helfen. Diese sollen bis 2025 zu 68 Prozent genutzt werden (heute: 40 Prozent).

Moderne Arbeitskultur ist abhängig von Unternehmenserfolg und -größe


Dass eine moderne Organisationskultur wichtig ist, erkennen der Studie zufolge zwar auch die weniger erfolgreichen Unternehmen. Bei der Umsetzung hinken sie den Top-Performern aber deutlich hinterher. Diese nutzen ihre starke Unternehmenskultur als Basis für weitere Verbesserungen. Zentrale Zukunftsthemen sind für sie Selbstkompetenzen der Mitarbeiter in flexiblen Strukturen, die Nutzung agiler Methoden und das Vorbildverhalten des Top- Managements. Wie weit die Unternehmen in puncto New Work bzw. New Culture sind, hängt auch von ihrer Größe ab. „Kleinere Unternehmen nutzen Technologien wie Big Data und People Analytics bereits häufiger für ihr People Management als die größeren“, sagt Heike Bruch von der Universität St. Gallen. Dies liege vor allem daran, dass kleine Organisationen in der Regel über keine (professionellen) HR-Abteilungen verfügen. „Zudem setzt ihr Geschäftsmodell meist auf digitalen Technologien auf. Die Digital Natives sind virtuelles Arbeiten zu flexiblen Zeiten in der Regel mehr gewöhnt und fordern dies auch ein“, ergänzt Heike Bruch. Allerdings setzten sich die größeren Unternehmen ambitionierter Ziele und erwarteten, sich bis 2025 von einer traditionell-klassischen hin zu einer innovativen Start-up-Kultur zu entwickeln.

Gefährlicher Optimismus

Die befragten Personalmanagement-Verantwortlichen blicken insgesamt positiv auf den massiven Wandel der Arbeitswelt, so die Studienautoren. Als zentrale Zukunftsaufgabe des Unternehmens sehen sie deutlich häufiger als heute Entwicklung und Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Dazu will das Personalmanagement selbstverantwortliches Handeln, netzwerkartige Zusammenarbeit und individuelle Arbeitsbedingungen fördern. Gleichzeitig rechnen die Personaler damit, dass ihr Unternehmen bis 2025 deutlich häufiger Roboter (2025: 57 Prozent gegenüber heute 33 Prozent) und Künstliche Intelligenz (64 Prozent gegenüber 37 Prozent) einsetzen wird. Aber: In den möglichen negativen Folgen des technologischen Wandels, darunter Einbußen bei Datenschutz und Vertraulichkeit sowie geringerer Bedarf an geringqualifizierten Arbeitskräften, sehen die Personalverantwortlichen kaum ein Problem. „Die Zuversicht der Personaler ist zwar grundsätzlich begrüßenswert. Einseitiger Optimismus kann für die Unternehmen aber gefährlich werden“, so Till Lohmann. „Dann nämlich, wenn das People Management Auswirkungen der Digitalisierung und Automatisierung unterschätzt und nicht rechtzeitig geeignete Konzepte entwickelt.“

Die Studie für Sie zum herunterladen (685 KB .pdf)

Ansprechpartner:
Till R. Lohmann
PwC Partner, Leiter People & Organisation
Tel.: +49 40 6378-8835
till.r.lohmann@pwc.com

Prof. Dr. Heike Bruch
Professorin für Leadership,
Universität St. Gallen und
Direktorin des I.FPM Universität St. Gallen
Tel.: +41 71 224-2370
Heike.Bruch@unisg.ch

Kai H. Helfritz
Leiter & Prokurist
DGFP mbH
Tel.: +49 69 713785-120,
helfritz@dgfp.de

Pressekontakt PwC:
Sven Humann
PwC Communications
Tel.: +49 (0) 211 981 – 2188
E-Mail: sven.humann@pwc.com

Über PwC:
PwC betrachtet es als seine Aufgabe, gesellschaftliches Vertrauen aufzubauen und wichtige Probleme zu lösen. Mehr als 250.000 Mitarbeiter in 158 Ländern tragen hierzu mit hochwertigen, branchenspezifischen Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Unternehmensberatung bei. Die Bezeichnung PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder eine oder mehrere der rechtlich selbstständigen Netzwerkgesellschaften. Weitere Details unter www.pwc.com/structure.

Über das I.FPM der Universität St. Gallen
Institut für Führung und Personal Management der Universität St. Gallen. Mit unserer Arbeit in Forschung, Lehre und Praxis engagieren wir uns dafür, Studierenden, Praktikern und Forschern die richtigen Werkzeuge für die heutigen und zukünftigen Fragen in Leadership und Personalmanagement an die Hand zu geben. Wir ermutigen Sie zu einer innovativen, professionellen und engagierten Leadership- und HR-Arbeit.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt:

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe


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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-258 Fri, 07 Jun 2019 14:28:00 +0200 DGFP // Pressemitteilung: Neue Mitglieder im DGFP-Vorstand https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-neue-mitglieder-im-dgfp-vorstand/ Die Mitgliederversammlung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) hat zwei neue Vorstände gewählt. Valerie Holsboer ist im Vorstand der Bundesagentur für Arbeit verantwortlich für das Ressort Ressourcen und wurde bereits im November 2018 nach dem Ausscheiden von Raimund Becker vom DGFP-Vorstand zum Vorstandsmitglied optiert. Marion Rövekamp ist Vorständin Personal und Recht beim Oldenburger Energie- und Tele- kommunikationsunternehmen EWE AG.

Stefan Dräger, CEO Drägerwerk AG & Co. KGaA, wurde von der Mitgliederversammlung wiedergewählt, seine Amtszeit wäre dieses Jahr ausgelaufen. Er übernimmt neben seiner Funktion als stellvertretender Vorsitzender auch die Verantwortung für die Finanzen. Markus Kopp, Vorgänger als Schatzmeister, hat den DGFP-Vorstand verlassen. Ebenfalls nicht mehr vertreten ist Dr. Johannes Beermann aus dem Vorstand der Deutschen Bundesbank.

„Ich freue mich, dass uns Herr Dräger als Vorstandsmitglied, das der DGFP seit 2006 treu mit Rat und Tat zur Seite steht, erhalten bleibt“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorsitzende des DGFP-Vorstands. „Gleichzeitig haben wir mit Frau Holsboer und Frau Rövekamp zwei hervorragende Personalerinnen gewinnen können, die den Verein mit ihrer Kompetenz im HR-Management und mit persönlichem Engagement bereichern werden. Wir freuen uns auf die gemeinsame Zusammenarbeit.“

Weiter bedankte sich Ariane Reinhart bei den ausgeschiedenen Vorstandsmitgliedern für den geleisteten Einsatz: „Der bisherige Vorstand hat in den letzten Jahren Großartiges geleistet und die Weichen für die Zukunft gestellt.“

„Die vertrauensvolle Zusammenarbeit im Vorstand habe ich als optiertes Mitglied bereits kennengelernt“, so Valerie Holsboer. „Die Herausforderungen für die Unternehmen durch den Fachkräftemangel sind bereits heute Realität. In einigen Regionen herrscht schon Vollbeschäftigung. Um alle Potenziale für den Arbeitsmarkt zu heben – auch mit Blick auf veränderte Anforderungen durch die Digitalisierung – freue ich mich auf die Diskussionen zur betrieblichen Ausgestaltung und auf die weitere gute Zusammenarbeit zwischen der BA und der DGFP.“

„Die DGFP ist das führende Netzwerk von HR-Verantwortlichen“, so Marion Rövekamp. „Die Angebote für Mitglieder und Kunden haben eine beeindruckend hohe Qualität. Ich freue mich darauf, mich im Vorstand einzubringen und mit meinen Kolleginnen und Kollegen Lösungen zu finden, die den Menschen im tiefgreifenden Wandel der Arbeitsmärkte Orientierung bieten.“ ●

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt:
Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
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Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-257 Mon, 03 Jun 2019 16:56:17 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Der ganz große Ansatz ist noch nicht in Sicht https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-der-ganz-grosse-ansatz-ist-noch-nicht-in-sicht/ Status quo und Entwicklungen von KI im Recruiting Das Thema KI im Recruiting ist extrem wissensintensiv. Eine komplexe Interessenlage von Dienstleistern, Beratern und Wissenschaftlern, die sich zu KI äußern, erschwert es zudem Recruitern, den Überblick zu behalten. So sind etwa rein elektronische oder regelbasierte Softwaretools von solchen zu unterscheiden, die KI enthalten. Professor Wolfgang Jäger und Ingo Teetz, die selbst Forschende und Anbieter zugleich sind, zeigen in ihrem Beitrag auf, wo KI derzeit im Recruiting eingesetzt werden kann. Sie plädieren dafür, die Akzeptanz von KI seitens der Bewerber und Recruiter nicht zu ignorieren.

Die Schlagworte Vernetzung, Big Data und Algorithmen finden sich mittlerweile im Zusammenhang mit fast allen HR-Kern- und HR-Unterstützungsprozessen wieder. Der Kernprozess Recruiting ist ganz vorne mit dabei. Nach den Anfängen Mitte dieses Jahrzehnts sind immer mehr „Spurenelemente“ von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting zu entdecken. Uns begegnen Begrifflichkeiten wie „Robot Recruiting“ oder „Data Driven Recruiting“ – und zwar immer häufiger mit dem Hinweis „KI inside“. Die Gleichung „Digitalisierung im Recruiting“ gleich „Recruiting mit KI“ ist jedoch falsch. Zu fragen ist, wie viel „echte“ KI in angebotenen Leistungen enthalten ist.

UNÜBERSICHTLICHE INTERESSENLAGE

In vielen Fällen handelt es sich bei den Leistungen nicht um KI im engeren Sinne, also durch neuronale Netzwerke beziehungsweise „Deep-Learning“-Ansätze gesteuerte Algorithmen (Teetz 2018). Vielmehr handelt es sich um komplexe, aber „nur“ regelbasierte Systeme. Um von „echter“ (selbstlernender) KI sprechen zu können, braucht es regelmäßig Millionen von Daten, damit die „Maschinen“ lernen können. Gerade im Recruiting ist jedoch die Anzahl der Items beziehungsweise Datensätze oft viel zu gering, um KI-basierte Ansätze verfolgen zu können.

Interessant ist zu beobachten, wer über Begrifflichkeiten zu KI spricht oder schreibt. Die originären Stakeholder im Recruiting, also die Recruiter oder potenzielle Bewerber, sind es in der Regel nicht. Über deren wichtige Meinungen und Einstellungen zur Nutzung von Software mit KI-Elementen ist lediglich etwas mittels Befragungen beziehungsweise Studien zu erfahren.

Bei den anderen Stakeholdern (Lieferanten, Berater, die Academia) wird indes nicht immer deutlich, was deren Anliegen ist. Die einen wollen etwas erklären, die anderen etwas verkaufen und noch andere beides. Einige bringen kritische Gedanken zum Thema KI im Recruiting ein, andere wollen etwas überprüfen (bspw. Algorithmen) oder sogar regulieren (Stichwort DIN-Norm). Für die Recruiter ist es schwer, den Überblick zu behalten.

KI-EINSATZ WÄHREND DER CANDIDATE JOURNEY

Betrachtet man die Candidate Journey, dann sind Berührungspunkte eines Bewerbers mit KI bei nahezu allen Prozessschritten heute schon ansatzweise vorhanden – allerdings nicht immer auf den ersten Blick auch erkennbar für den Bewerber. Mit „Data Driven Recruiting“ und in der weiteren Konkretisierung mit „Programmatic Job Advertising“ finden sich auch im Personalmarketing Ansätze wieder, die „lernende Softwaretools“ – wie sie aus dem klassischen Marketing bereits länger bekannt sind (AdTech) – beinhalten.

Das Ausspielen einer Onlinestellenanzeige mithilfe spezialisierter Softwaretools ermöglicht nicht nur einen optimierten Mix der Kanäle, sondern auch eine gezieltere (One-to-One-)Ansprache potenzieller Kandidaten („Candidate Centricity“). Neue Tools helfen Recruitern und Dienstleistern, Bewerber und Kandidaten überall dort aufzuspüren beziehungsweise anzusprechen, wo sie sich im Netz bewegen. In diesen Softwaretools ist häufig tatsächlich KI drin. Dann ist die Software in der Lage, selbstständig zu lernen.

Werden „intelligent gesteuert“ erste Kontaktpunkte mit potenziellen Bewerbern geschaffen, trifft der Bewerber während seiner Candidate Journey beim nächsten Kontaktpunkt auf erstmals für ihn erkennbar „Künstliches“. Das sind zurzeit mehrheitlich aber lediglich „regelbasierte“ Chatbots, die in die Kommunikation mit den Bewerbern eingreifen.

Die nächste Entwicklungsstufe werden „intelligente“ Chatbots sein, von denen sich die ersten im Rahmen des Projekts „CATS“ (Chatbots in Applicant Tracking System) (s. dazu später) in der Erprobungsphase befinden. Künstlich gesteuerte Auskünfte und Befragungen in einer „menschlichen“ Tiefe wird es dann für jene Berufsgruppen geben, zu denen genug Daten vorhanden sind.

Sind Fragen der Bewerber zum Job, Unternehmen oder Bewerbungsprozess beantwortet, folgt im nächsten Schritt die „digitale Bewerbung“. Hier hinterlässt der Bewerber einen deutlichen digitalen Fußabdruck. Je nach Eingangsmöglichkeit einer Bewerbung erreichen die Bewerberdaten nun das Bewerbermanagementsystem. Moderne Systeme organisieren die Bewerbervorauswahl elektronisch und auch bereits mittels Matchingtechnologien. Diese sind allerdings immer noch mehrheitlich regelbasiert, da hier die Zahl der Positivfälle oftmals zu gering ist.

Von diesem Matching merken die Kandidaten selbst meistens nichts. Anders die Recruiter: Sie wissen um den Einsatz der Systeme und akzeptieren in dieser Phase die Vorselektion der Maschine als einen wichtigen Beitrag zur Arbeitserleichterung und Zeitersparnis. Entscheidungen von Software werden von den Recruitern anscheinend dann problemlos akzeptiert, solange es sich um eine Entscheidung handelt, die sie früher nach „Papierform“ getroffen haben.

BESONDERS UMSTRITTEN: KI IN DER DIAGNOSTIK

Komplizierter wird es für die Hauptbeteiligten (Bewerber, Recruiter), wenn es in der Folge an die eigentliche Personalauswahl geht. Hier kommt regelmäßig die Persönlichkeit des Bewerbers als Auswahlkriterium mit ins Spiel. Unternehmen – und hier typischerweise nicht nur die Recruiter, sondern auch die Fachvorgesetzten – wollen die Bewerber besser kennenlernen und sie einschätzen können. Damit sind wir bei der Diagnostik.

In jüngerer Zeit stellen auch Bewerber erhöhte Ansprüche an das Kennenlernen des Arbeitgebers; aktuell wird das unter dem Schlagwort „Cultural Fit im Recruiting“ diskutiert. Elektronische Diagnostikansätze – so hieß das bis vor kurzem – sind schon seit längerer Zeit fester Bestandteil des Recruiting (Onlinetests, Videointerviews etc.). Heute wird für die gleichen Anwendungsformen oft das Wort „elektronisch“ einfach durch „digital“ ersetzt – das ist reines Marketing!

Wirklich neu hinzugekommen sind Anwendungen, die mittels Sprach- oder Gesichtserkennung auf der Basis von KI Aussagen erzeugen, die bislang in der Folge des Einsatzes von klassischen Diagnostiktools (Online- oder Offlinepersönlichkeits- oder Intelligenztests etc.) getroffen worden sind. Hier gibt es eine lebhafte Diskussion darüber, inwieweit solche KI-basierten Tools in der Lage sind, „seriöse“ Ergebnisse zu liefern. Insbesondere die „Gralshüter der Diagnostik“, die wiederum zum Teil auch Anbieter von (klassischer) Diagnostik sind, äußern nicht ganz unbegründet ihre Zweifel an der einen oder anderen KI-Anwendung (vgl. z. B. Kersting 2018; Kanning 2019).

Bei den Recruitern, die am Ende mit über Einsatz und Nutzung von KI-basierten Tools entscheiden, haben wir folgende Formen der Zurückhaltung festgestellt:

  • Es bestehen Zweifel an der Qualität beziehungsweise Gültigkeit der von der Maschine getroffenen Aussagen.
  • Es besteht ein konkurrierender Wettbewerb zwischen der Einschätzung des Recruiters und der der Maschine.
  • Die Recruiter „erahnen“, dass zu irgendeinem Zeitpunkt die Entscheidung ganz allein der Maschine überlassen und damit die eigene Wertigkeit infrage gestellt werden könnte.


Was KI-Anwendungen in der Kombination von Mimikerkennung und Sprachanalyse heute schon recht gut können, ist den Wahrheitsgehalt einer Aussage des Bewerbers zu bewerten. Gerade hier wäre es jedoch wünschenswert, die Akzeptanz beim Bewerber genauer zu untersuchen. Ein Bewerbungsgespräch im Stile eines „Verhörs“ steht bei den allermeisten nicht allzu hoch im Kurs. Aus Studienergebnissen wissen wir allerdings auch, dass es eine nicht unerhebliche Zahl von „Falschaussagen“ in Bewerbungsgesprächen gibt.

Auch bei der Auswertung von Daten zum Zweck der Diagnostik können KI und lernende Algorithmen ergänzend eingesetzt werden. Sieht man sich hier den Status quo an, hat man es schon jetzt mit sehr viel Statistik zu tun. Die ein- bis zweijährige Neukalibrierung der eingesetzten digitalen Diagnosetests sollte eigentlich Standard sein. Von dieser Statistik hin zu selbstlernenden Algorithmen zu gelangen, ist kein sehr großer Sprung mehr.

MARKTBEOBACHTUNGEN ZUR AKZEPTANZ VON KI

Ohne dem Anspruch auf Vollständigkeit gerecht werden zu wollen, liegt mittlerweile eine Reihe von Studienergebnissen zur Digitalisierung beziehungsweise zum Einsatz von KI im Recruiting vor. Nur wenige sind wirklich repräsentativ und können auf ausreichend Breite und Tiefe der Daten beziehungsweise Fallzahlen zurückgreifen und / oder berücksichtigen einen genügend langen Zeitraum. Dennoch enthalten die Studien interessante Informationen zum Stand des digitalen Recruiting. Jeweils mit Blick auf die Bewerber und / oder die Recruiter beziehungsweise das Unternehmen erscheint uns folgende Auswahl von Studien, darunter auch eigene, interessant:

  • Im Frühjahr 2017 sind wir bei JobStairs mit einer Expertenumfrage unter rund 50 Partnerunternehmen gestartet. Auf die Frage nach der zukünftigen Bedeutung (bis 2020) einer „automatischen Vermittlung von Bewerbern auf Unternehmensvakanzen durch einen Algorithmus“ lag bei den befragten Recruitern die Zustimmungsquote („sehr hoch“, „eher hoch“) bei rund 82,6 Prozent. Bis 2020 erwarten 47,8 Prozent („sehr realistisch“) einen Recruitingroboter als „Assistenten“; den „Roboter“ als zukünftigen „Kollegen“ sehen 21,8 Prozent der Recruiter als „sehr realistisch“ an (Jäger 2018).
  • In der Studie „Recruiting-Strategien 2018“ (Jäger / Meurer 2018) wurde den Themen „Künstliche Intelligenz“ und „Smarte Algorithmen“ im digitalen Recruiting nachgegangen. Lediglich ein Viertel der Personaler gab an, über ausreichend Wissen zu den Einsatzmöglichkeiten und Funktionsweisen von KI und Algorithmen zu verfügen. Bei den Antworten zu der zukünftigen Bedeutung wurde deutlich, dass die Bedeutung der digitalen Technologien für die gezielte Ansprache, Suche und Identifikation mit rund 79 Prozent wesentlich bedeutsamer eingeschätzt wird als für die Personalauswahl (51 %).
  • „Lieber Algorithmus als Personaler!“ Dieser Aussage schließt sich noch nicht die Mehrheit der Bewerber an, aber es werden nach unserer Beobachtung mehr. Mit dem Einsatz von Algorithmen im Auswahlprozess können sich mittlerweile rund ein Viertel der Bewerber anfreunden (Weitzel et al. 2018). Frauen vertrauen einer Auswahl per Algorithmus stärker als Männer. Das künstliche Ergebnis sei neutraler und diskriminiere weniger, so die Begründung.
  • Eine vergleichsweise geringe Nutzungsquote (10 %) beim KI-basierten Softwareeinsatz durch Recruiter konstatiert eine Studie, die 2018 an der Universität Kassel in Kooperation mit der Personalmarketingagentur Raven 51 und dem Softwareanbieter LogOn erarbeitet wurde (Hennemann / Schlegel / Hülskötter 2018). Demnach halten 81 Prozent der Recruiter KI für zukunftsweisend, sie selbst haben jedoch mehrheitlich (57 %) kein oder nur ein geringes Wissen darüber.
  • Eine Studie von Viasto hat bei einer Befragung von mehr als 1 000 Bewerbern rund 25 Prozent Befürworter für den Einsatz von KI im Recruiting ermittelt. Dabei äußerten sich rund 47 Prozent der Befragten skeptisch beziehungsweise sehr skeptisch (17,5 %) zum Einsatz von KI in der Personalauswahl. Allerdings zeigen die Ergebnisse auch einen großen Aufklärungsbedarf: Knapp 80 Prozent der Befragten glauben an einen zunehmenden Einsatz von KI im Recruiting, rund 40 Prozent sind sogar der Meinung, dass KI schon heute bei der Personalauswahl eingesetzt werde.
  • In einer Studie der FOM Hochschule für Oekonomie & Management ließen die Studienautoren drei Szenarien zum Einsatz von KI-basierten Tools im Recruiting von 238 Berufstätigen bewerten. „Chatbots bei der Stellenausschreibung einsetzen“ (Szenario 1) erhielt die meisten positiven Bewertungen. Es folgten Szenario 2 „Vorauswahl anhand Bewerbungsdokumenten durch KI“ und Szenario 3 „Persönlichkeitsprofil durch telefonbasiertes Interview mit einer KI“. Ein weiteres Ergebnis lautet: „Vertrauen in die Technologie“ und „Computer Playfulness“ sind wichtige Variablen im Hinblick auf die Akzeptanz von KI-gestützten Softwaretools (Dahm / Dregger 2018).


LESSONS LEARNED IM LABOR

Ergänzend zu diesen Marktbeobachtungen können wir eigene Projekterfahrungen einbringen, die sowohl für Forschungsfragen als auch für die Anwendungsentwicklung von KI-Tools im Recruiting förderlich sind. Dazu zwei Beispiele aus unseren Labors.

Beispiel 1: Vor circa drei Jahren starteten wir den Versuch, die Job-Abo Funktionalität durch selbstlernende Algorithmen zu verbessern. Neben einigen Erfolgen stießen wir schnell auf Probleme, die symptomatisch für das Umfeld Recruiting sind. Mit dem Tool „AI-Match“ gleichen wir bei diesem Job-Abo den Lebenslauf und die Skills eines Suchenden mit den vorhandenen Stellenanzeigen ab. Im Idealfall findet die KI-basierte Software eine sehr gute Passung. Dazu muss sie allerdings viel, gut und lange lernen. Folgende Lernfaktoren müssen dabei berücksichtigt werden:

  • Stellenanzeigen sind ein „flüchtiges Gut“, nach circa sechs Wochen sind diese nicht mehr gültig und werden in der Regel auch nicht durch gleiche ersetzt. Um also Aussagen einer Anzeige zu verallgemeinern, gilt es diese „zu normalisieren“ beziehungsweise mit anderen zusammenzufassen. Im Falle von JobStairs nutzen wir dafür die ESCO-Datenbank der EU. Mit der zurzeit zur Verfügung stehenden Datenbankversion lassen sich inzwischen wesentlich bessere Ergebnisse erzielen als mit älteren Versionen.
  • In einer ersten Version sollte die Häufigkeit eines Aufrufs aus dem Job-Abo in den Algorithmus zurückfließen. Leider besteht nicht unbedingt immer eine Kausalität zwischen Häufigkeit des Aufrufs einer Anzeige und Passgenauigkeit zum Profil des Suchenden. Leicht kann nachgewiesen werden, dass sehr generische Jobtitel zu einer hohen Klickrate führen, nicht aber auch zu einer hohen Bewerberrate. Diese Herausforderungen kann man jedoch in den Griff bekommen, indem die Absprungrate einer Anzeige mit in den Algorithmus einbezogen wird.


Beispiel 2: Im Rahmen eines im Herbst 2018 gestarteten und vom Land Hessen geförderten Forschungsprojekts der Hochschule RheinMain und der milch & zucker AG soll untersucht werden, wo im Recruiting der Einsatz von intelligenten Chatbots sinnvoll ist – und akzeptiert wird. Bisher werden Chatbots eher für Marketingaufgaben beziehungsweise für die Vermittlung von Informationen in Richtung Kandidat eingesetzt. Wissen wird in einer bestimmten Domäne, wie beispielsweise Praktika für ein bestimmtes Unternehmen, für den Chatbot aufbereitet. Dieser kann dann in der Folge – mehr oder weniger intelligent – auf Fragen des Users antworten.

Das Projekt „CATS“ betrachtet dagegen stärker den administrativen Prozess im Recruiting. Ein erster Ansatz ist die Kommunikation zwischen Fachbereich und HR, die zur Erstellung einer Stellenanzeige notwendig ist. Der Chatbot dient zur Abfrage benötigter Daten, ein durch KI unterstützter Algorithmus soll danach eine erste Anzeige erstellen, die dann weiter verwendet werden kann. Im Projekt werden wir ebenso untersuchen, inwieweit nachgelagerte Prozesse – wie die Bewertung der Kandidaten oder erste Interviews – von Chatbots unterstützt werden können. Hierbei wird nicht nur die technische Machbarkeit überprüft und gegebenenfalls in das Bewerbermanagementsystem „BeeSite“ von milch & zucker integriert, auch die Akzeptanz bei Recruitern und Bewerbern wird mit überprüft.

Es zeichnet sich ab, dass regelbasierte und den Dialog unterstützende Chatbots mit eingebetteten KI-Elementen für bestimmte Einzelaufgaben – wie etwa das Texten, Übersetzen und Parsen von Anzeigen und Bewerberdaten – bisher den praxistauglichsten Ansatz bieten. Nach unserem Forschungsstand muss und kann es momentan noch nicht immer der ganz große Ansatz sein, nämlich Einstellungsvorhersagen (Bewerber) oder Einstellungsempfehlungen (Recruiter) KI-basiert zu generieren.

RESÜMEE: WO WIR STEHEN

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KI Einzug halten wird in den Recruitingprozess, wenn auch nicht sofort in der absoluten Königsdisziplin: Eine „Maschine“ sucht und findet „alleine, selbstständig und gut“ den richtigen Mitarbeiter. Unternehmen sollten sich vielmehr darauf konzentrieren, lästige Routinearbeiten im Recruiting „intelligent“ erledigen zu lassen. Dabei hilft auch die Maßgabe, nicht nach den „Richtigen“ zu suchen, sondern die „Falschen“ auszusortieren. Das ist aus unserer Sicht zurzeit der bessere Ansatz, denn trotz Fachkräftemangel haben die Unternehmen in der Regel immer noch mehr Absagen als Einstellungen.

Die Abbildung zeigt, bis zu welchem Grad Automatisierung oder besser Digitalisierung – mit oder ohne KI – im Recruiting möglich ist. Wir glauben dabei bereits an einen Mehrwert, wenn ein intelligenter Chatbot zur Kommunikation eingesetzt wird und den Recruiter bei folgenden Aufgaben unterstützt: Texten, Übersetzen und Ausspielen von Stellenanzeigen; Abgleich von geforderten und gebotenen Skills; Auswertung von Onlinetests als Ergänzung und Überprüfung der Skillauswertung; Vereinbarung eines ersten Interviews ●


Literatur

Hennemann, l. / Schlegel, L. / Hülskötter, A. (2018): Künstliche Intelligenz in der Personalvorauswahl, raven51.de/studie-kuenstliche-intelligenz-in-der-personalvorauswahl/ (Stand: 31.3.2019)

Jäger, W. (2018): Digitalisierung im Recruiting (Recruiting 4.0), in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 213-223

Jäger, W. / Meurer, S. (2018): Recruiting-Strategien 2018, www.personalwirtschaft.de/assets/documents/Downloads/Studienband-Recruiting-Strategien-2018.pdf (Stand: 31.3.2019)

Kersting, M. (2018): Was König Bewerber denkt. Zur Akzeptanz von Personalauswahlverfahren, in: Personalmagazin, 3, 26-29

Kanning, U.-P. (2019): Sprachanalyse: eine neue Methode der Personalauswahl?, www.haufe.de/personal/hr.management/sprachanalyse:%20eine-%20neue-methode-der-personalauswahl_80_453994.html (Stand: 31.3.2019)

Teetz, I. (2018): Künstliche Intelligenz im Recruiting, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 225-240

Dahm, M. H. / Dregger, A.( 2018): Schöne neue Welt? Wie stehen Bewerber zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting?, in: Personalwirtschaft, Special E-Recruiting, 11, 22-25

Weitzel et al. (2018): Digitalisierung der Personalgewinnung, www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Studien_2018_2_Digitalisierung_der_Personalgewinnung_Digital-Version_20180207_ff_a.pdf (Stand: 31.3.2019)

 

Die Autoren

PROF. DR. WOLFGANG JÄGER, Hochschullehrer am Fachbereich Design, Informatik und Medien an der Hochschule RheinMain sowie Gründer und Sprecher der Jobbörse JobStairs, Wiesbaden > w.jaeger@djm.de

INGOLF TEETZ, Vorstand der milch & zucker AG, Gießen > ingolf.teetz@milchundzucker.de


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Veröffentlichungen
news-256 Mon, 03 Jun 2019 15:18:17 +0200 DGFP // Interview: „Der Wandel kennt kein Ende“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-der-wandel-kennt-kein-ende/ Frank Kohl-Boas, Leiter Personal der ZEIT Verlagsgruppe, über User Centricity, Herausforderungen an Führung und den „ZEIT-Way“ „Von der Such- zur Druckmaschine“ schrieb die PERSONALFÜHUNG im vergangenen Herbst, als Frank Kohl-Boas von Google zur ZEIT Verlagsgruppe wechselte. Während andere Zeitungen und Zeitschriften gegen schrumpfende Printauflagen kämpfen, gewinnt DIE ZEIT seit Jahren konstant Leser dazu. Die Digitalisierung ist dennoch auch hier in vollem Gange: Mit ZEIT Online ist das Leitmedium aus Hamburg auch im Netz erfolgreich, in Redaktion und Verlag wird zunehmend mobil gearbeitet.

Herr Kohl-Boas, wie gelingt es in einem mit Print überaus erfolgreichen Verlagshaus, das Bewusstsein für die Notwendigkeit des digitalen Wandels zu schaffen?

FRANK KOHL-BOAS Die ZEIT Verlagsgruppe hat sich längst vom Printverlag zum Medienhaus mit zahlreichen digitalen Angeboten gewandelt. Natürlich ist DIE ZEIT nach wie vor unser Flaggschiff, sie wird inzwischen aber zunehmend digital gelesen. Daneben gibt es seit vielen Jahren ZEIT Online und Beteiligungen an den Berufsnetzwerken E-Fellows und Academics. Unabhängig davon nimmt die Digitalisierung unserer Arbeit zu. Es wird in Redaktion und Verlag zunehmend mobil gearbeitet, immer mehr Journalisten haben einen Podcast. Sabine Rückert aus der ZEIT-Chefredaktion erreicht mit ihrem Podcast „Verbrechen“ allein über iOS annähernd 200 000 Menschen.

ZEIT Online schafft immer wieder sehr innovative Formate oder verlängert Ideen aus Print ins Netz. User Centricity ist uns ganz wichtig. Wir haben die „Lange Nacht der ZEIT“ in Hamburg, für den Wirtschaftsteil einen Leserbeirat und das Leserparlament. In den Rubriken „Meine letzte Seite“ oder „Was mein Leben lebenswert macht“ wird der Leser ebenfalls eingebunden. Das hat eine unheimliche Resonanz. Die Onliner führen die User Experience im Netz weiter, mit „Deutschland spricht“ oder eigenen Kongressen wie dem Z2X, der junge Menschen zwischen 20 und 29 Jahren in den Austausch bringt.

In der Personalabteilung schauen wir uns gerade an: Welche Prozesse, Dokumente und Produkte haben wir, welche brauchen wir und wie können wir sie digitalisieren? Dazu müssen wir zunächst die analogen Prozesse optimieren. Ein einfaches, aber typisches Beispiel: Wir haben jeden Vertrag in männlicher und in weiblicher Form. Wenn man die persönliche Ansprache wählt, also „Sie“ oder „Du“, könnte man schon 50 Prozent aller Vertragsversionen sparen. Dann können wir Muster mit Eingabemasken verknüpfen. So kommt die digitale Personalarbeit Schritt für Schritt. Dabei geben wir zugleich auch Verantwortlichkeiten zurück in die Linie oder direkt zum Mitarbeiter, Stichwort „Self Services“. Hier haben wir gerade einen Piloten im Thema „Meldung & Erfassung von Arbeitsunfähigkeiten“ gestartet. Jenseits der Digitalisierung wollen wir – die Belegschaft – auch die ZEIT verändern und diskutieren darüber. Über 30 Prozent der Mitarbeiter haben sich an Workshops zum Thema „Wandel@ZEIT“ beteiligt. Wir stehen jetzt vor der Aufgabe, die daraus entstandenen Vorschläge abzuwägen und umzusetzen. Wie, was, wann und an wen kommunizieren wir künftig – virtuell oder real? Wer kann wann im Büro oder von zu Hause aus arbeiten? Der Wandel kennt kein Ende.
 
Arbeiten die Redaktionen für Print und für Online noch separat oder schon zusammen?
KOHL-BOAS Wir machen das „the ZEIT-Way“. Wir haben mehrere Redaktionen an zwei Standorten. Die beiden Medien Digital und Print führen wir im redaktionellen Bereich über Giovanni di Lorenzo als Vorsitzenden der Chefredaktionen des Zeitverlags und Chefredakteur und Jochen Wegner, Chefredakteur ZEIT Online, immer mehr zusammen. Das Investigativressort arbeitet schon als ein integriertes Team von DIE ZEIT und ZEIT Online. In Zukunft werden noch mehr Initiativen aus Online in die reale Welt und umgekehrt Beiträge aus den Printprodukten ins Digitale verlängert.
 
Ist der „ZEIT-Way“ der Grund, warum Sie die beiden Kanäle konfliktarm zusammenbringen?
KOHL-BOAS Ich denke schon, wir sind sehr konsensorientiert. Wir diskutieren vieles, hören Meinungen. Wir schauen, wo sind Widerstände und warum gibt es die. Das führt dazu, dass wir vielleicht auf den ersten Blick Dinge nicht so schnell entscheiden und dass diejenigen, die nicht im Entscheidungsprozess involviert sind, teilweise länger Unsicherheit aushalten müssen. Aber wenn Sie gut kommunizieren, haben Sie eine große Chance, mehr Menschen mitzunehmen und auch an den sie betreffenden Entscheidungen partizipieren zu lassen. Und bisher funktioniert das meiner Wahrnehmung nach ganz erfolgreich.
 
Im Journalismus gibt es eine ausgeprägte Feedbackkultur. Kann HR hier vom Journalismus lernen?
KOHL-BOAS Die Redakteure bekommen viel Feedback vom User, den Lesern. Wir leben das im Personalbereich zum Beispiel schon bei den Kandidaten, die wir einladen, uns auf kununu oder Glassdoor Feedback zu ihrer Erfahrung im Recruitmentprozess zu geben, gerade auch dann, wenn wir sie nicht einstellen. Wir machen den Führungskräften deutlich, dass ihre Einstellungsentscheidung als auch der Umgang mit den Kandidaten ein ganz wichtiger Teil unseres Employer Branding ist.

ENTWICKLUNG DURCH FEEDBACK


Wir versuchen, das mit Zahlen und Daten in die Belegschaft zu tragen, und unterstützen die Führungskräfte mit zusätzlichen Interviewtrainings bei diesem wichtigsten strategischen Personalprozess. Das Bewusstsein wächst und um es weiter zu schärfen, heißt unsere Recruiterin „Candidate Experience Managerin“. In der Ansprache, aber auch bei den Absagen oder beim Onboardingprozess zwischen Vertragsschluss und erstem Arbeitstag können wir noch besser werden, und auch für die Phase der ersten 90 Tage gibt es noch viel zu tun. Und dabei hilft uns ganz klar regelmäßiges Feedback. Nur so können wir uns weiterentwickeln.
 
Die ZEIT ist sicher für jeden Journalisten ein Traumarbeitgeber. Wir vermuten, es dürfte Ihnen nicht an Bewerbern mangeln.
KOHL-BOAS In der Redaktion ist unsere große Herausforderung: Wie bleiben wir divers? Giovanni di Lorenzo legt großen Wert auf Meinungsvielfalt durch verschiedene Prägungen und konstruktiven, guten Streit. Aus meiner Sicht als Leser und Mitarbeiter der Verlagsseite ist das wichtig und richtig. Das führt bei mir neben der Freude am Lesen dazu, dass ich mich mit dem Produkt sehr gut identifizieren kann.

STARKE MARKEN UND STANDORTVORTEIL

Der Verlag hat starke Marken, zudem einen Vorteil durch den Standort Hamburg. Trotzdem müssen wir stets unser Bestes tun, um die richtigen Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden. Und wir sind in einigen Feldern genauso dem Wettbewerb ausgesetzt wie andere Unternehmen, zum Beispiel bei der IT. Wir wollen unsere kulturellen Eigenheiten schärfen und mitnehmen in eine hoffentlich weiter wachsende Organisation. Gleichzeitig müssen wir bereit sein, da wo erforderlich, Traditionen zu ändern und Neues im Thema „New Work“ zu wagen.
 
Noch einmal zurück zur Digitalisierung: Künstliche Intelligenz ist in HR eines der Spielfelder. Brauchen wir eine Diskussion über Ethik und Compliance?
KOHL-BOAS Für die Personalfunktion ist die Auseinandersetzung mit dieser Thematik sicher sehr wichtig. Wie tragen wir dafür Sorge, dass Bewerber erfahren, dass sie gerade mit einem Chatbot kommunizieren? Welche Entscheidungen dürfen oder wollen wir nicht einem Algorithmus überlassen? Bei allen digitalen Möglichkeiten, bei zeitversetzten Videos oder Online-Assessment-Centers, sollten wir einen Menschen als Kontrollinstanz haben. Technologie als solche ist nicht gut oder schlecht. Wir sollten aber auch versuchen zu antizipieren, wie wir Missbrauch verhindern können. Bisher gibt es keine Pflicht, Algorithmen zu auditieren. Ich denke, wir sollten solange über eine freiwillige Selbstauditierung nachdenken.
 
Bei der ZEIT gibt es sehr viele Frauen in Führungspositionen. Wie ist hier die historische Entwicklung?

KOHL-BOAS Ich kann das nicht belegen, aber in meiner Wahrnehmung haben viele Frauen eine große Affinität zur Medienindustrie, so dass wir für Verlag und Chefredaktion bei dem Bestreben, Frauen in Führungspositionen zu haben, eine gute Ausgangslage hatten und haben. Entscheidend war aber die Förderung weiblicher Talente durch Dr. Rainer Esser als Geschäftsführer und Giovanni di Lorenzo als Chefredakteur in Verlag und Redaktion. Auch und gerade durch das Anbieten von flexiblen Arbeitszeitmodellen und dem Sponsoring von noch weniger erfahrenen Talenten. Die Herausforderung für unsere Führungskräfte besteht im Herstellen der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für sich selbst und ihre Teams. Etwa 40 Prozent unserer Belegschaft arbeiten in Teilzeit. Viele Redakteure pendeln zwischen Hamburg und Berlin. Als Unternehmen versuchen wir, Menschen ein ausgeglichenes Privat- und Berufsleben zu ermöglichen, mit Zeit für die Familie, für die Pflege der Eltern oder auch für ein interessantes Hobby. Teilzeit- und Homeoffice- Regelungen und das Pendeln verengen natürlich die Möglichkeiten für persönliche Treffen als ein wesentlicher Teil von Zusammenarbeit und Führung. Aber das ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen.
 
Wie gehen Sie das konkret an?
KOHL-BOAS Im Personalbereich haben wir derzeit zehn Mitarbeitende am Standort Hamburg und eine weitere Mitarbeiterin am Standort München. Sie binden wir über die videobasierte Einwahl in unsere wöchentlichen Teammeetings und persönliche Begegnungen ein. Dann haben wir hier derzeit drei Mitarbeiterinnen in Teilzeit, davon eine, die mit zwei in Vollzeit tätigen Mitarbeiterinnen an einem Tag fest von zu Hause arbeiten. Wir stimmen uns daher regelmäßig ab, wie wir als Personalabteilung ausreichend im Haus präsent sein können und Urlaubsvertretungen bewerkstelligen. Dabei müssen wir uns natürlich am Rhythmus der Organisation orientieren. Die Redakteure können zum Beispiel nie dienstags, denn da geht die Zeitung in den Druck. Also haben wir unser Stand-up am Montag, unser Teammeeting an einem Donnerstag und ich passe meine Besprechungen mit den Mitarbeiterinnen an deren Verfügbarkeiten an. So ist Dienstag, Mittwoch, Freitag Homeoffice möglich. Einmal in der Woche ist ein gutes Maß, weil dadurch keiner die Verbindung zu den Ansprechpartnern und dem Team verliert und so das Zusammengehörigkeitsgefühl nicht leidet.

SINNVOLLE BALANCE

Alle im Team bringen die Flexibilität mit, bei guter Vorausplanung ihre Arbeitszeiten so anzupassen, dass wir auch Team-Offsites und wichtige Treffen, an denen alle teilnehmen sollen, durchführen können. Das ist für mich eine sinnvolle Balance zwischen den individuellen Bedürfnissen und den betrieblichen Notwendigkeiten. Wenn man den Mitarbeitern entgegenkommt, kann man oftmals tragfähige Kompromisse und einen guten Konsens erzielen. Ich habe ein positives Menschenbild und hatte noch nie das Gefühl, dass jemand, der zu Hause arbeitet, nichts leisten will. Insgesamt ist das ein Lernprozess mit vielen Variablen. Aber er führt zu einem Mehr an Arbeitszufriedenheit und einem Mehr an Produktivität.
 
Wir vermuten bei Ihnen im Haus relativ viele selbstmotivierte Mitarbeiter. Wie viel Führung und welche Art von Führung braucht es für diese?
KOHL-BOAS Meine Vorgängerin hat noch vor meinem Antritt im Unternehmen eine Mitarbeiterumfrage durchführen lassen. Und in der Tat wird dieses Haus in weiten Teilen von der hohen Eigenmotivation der Kollegen getragen. Das ist natürlich erst mal toll zu sehen. Gleichzeitig herrscht der delegative Führungsstil vor, der schnell zum laissez faire werden kann. Dann fehlt Führung als etwas, was Orientierung gibt, Informationen kaskadiert, Feedback gibt, Entscheidungen trifft und Resourcen allokiert. Da wo das der Fall ist, werden Menschen alleine gelassen. In unserer heutigen VUCA-Welt stehen Führungskräfte vor vielen, großen Herausforderungen: Sie sollen Unsicherheiten minimieren und oftmals für Strukturen und Ordnung sorgen, die Sicherheit geben und Routinen ermöglichen, obwohl Komplexitäten und viele Unsicherheit schaffende Faktoren in ihrer Dynamik zunehmen. Führungskräfte sollen das Kerngeschäft pflegen und gleichzeitig die eigene Kannibalisierung durch neue Produkte und Dienstleistungen erklären. Sie sollen die Zukunft planen, wenn Mehrjahresstrategien vermehrt in verschiedenen Szenarien gedacht werden müssen. Gute Führung ist zugleich Privileg und Verpflichtung. Sie ist meiner Meinung nach höchst anspruchsvoll und bedingt viele Kompetenzen und Fähigkeiten. Daher müssen wir uns immer wieder fragen: Haben wir eigentlich die richtigen Leute in die Führung gebracht? Und haben wir sie ausgerüstet, Führung wahrzunehmen?
 
Sie haben Ihre Karriere bei Unilever als HR-Trainee begonnen. Was hat Sie an HR gereizt?
KOHL-BOAS Zunächst bin ich in das erste Assessment-Center von Unilever gegangen, um Erfahrungen zu sammeln. Ich hatte überhaupt nicht damit gerechnet, angenommen zu werden. Am zweiten Tag kam die Frage nach meiner Motivation. Als Jurist habe ich mich im Referendariat oft über die vielen vermeidbaren Konflikte gewundert. Mich fasziniert es, gestaltend an den Anfang von Konflikten zu kommen, wo Menschen Macht haben und Macht vielleicht auch so ausüben, dass Konflikte entstehen. Ich bekam dann auch gleich bei Unilever im Werk Ansbach die Möglichkeit, bei der Einführung von Total Productive Maintenance (Kaizen-Methode zur Steigerung von Effizienz und Effektivität) mitzuwirken.

MITARBEITER BEFÄHIGT UND BESTÄRKT

Wir haben dort aus einem stark hierarchischen Unternehmen mehrere Ebenen herausgenommen und vor allem die Mitarbeiter in der Produktion am Band befähigt und bestärkt und ihnen damit mehr Selbstwirksamkeit zurückgegeben und erfahren lassen. Das ist übrigens auch nach 20 Jahren Berufstätigkeit eines meiner schönsten Erlebnisse. Es hat mich in meiner Überzeugung bestärkt, dass gute Personalarbeit vor allem darin bestehen muss, wirtschaftlichen Erfolg durch eine (be)fähig(t)e Belegschaft sicherzustellen.
 
Nach verschiedenen Stationen bei Unilever, Shell und Coca-Cola sind Sie 2007 für Coca-Cola nach Australien gegangen. Wie kam es dazu?
KOHL-BOAS Coca-Cola war zunächst einmal eine große Gelegenheit. Die Unternehmung war von Essen nach Berlin umgezogen und bot ganz viel Gestaltungsspielraum. Ich bin damals von Hamburg gependelt, am Montag nach Berlin und meistens am Donnerstag wieder zurück. Aber nach dem zweiten Jahr wollten wir eine familienfreundlichere Lösung. Entweder alle nach Berlin, ich zurück nach Hamburg oder gemeinsam ins Ausland. Und die dritte Option wurde dann tatsächlich zur realen Chance. Ich habe mich beworben und den Job bekommen. Ich kann jedem nur empfehlen, eine solche sich bietende Gelegenheit auch als solche zu verstehen. Es waren beruflich wie privat drei ganz fantastische Jahre. Natürlich war der Umzug mit Risiken verbunden. Ich hatte bei Unilever Expats betreut und wusste, dass man Leute, die man als deutsche Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns nach draußen schickt, häufig nicht wieder lokal erfolgreich reintegrieren kann. Aber wenn man für die eigene Entwicklung und das eigene Wachstum so einen Schritt geht, öffnen sich auch neue Türen. Ich hätte nach drei Jahren in Australien bei einem Unternehmen von Coca-Cola in der Schweiz weiterarbeiten können. Ich bin aber auch überzeugt, dass die Auslandserfahrung für Google ein ganz wichtiger Grund war, mich einzustellen.
 
Was waren aus Ihrer Sicht die größten Unterschiede im Arbeitsleben?
KOHL-BOAS Ich habe in meiner Arbeit mit Amerikanern und Australiern ein anderes Mindset wahrgenommen. Ich beschreibe das mit Pioniergeist: „Wir machen mal und schauen dann“. In Deutschland habe ich oft eher eine Siedlermentalität wahrgenommen: „Achtung, bevor wir etwas machen, müssen wir schauen, dass sich keiner daran stört“. Wir diskutieren über das Risiko, bevor wir den ersten Schritt gehen. Wichtig finde ich eine Mischung aus beidem: Risiken ernst nehmen und dabei den Mut haben, beispielsweise durch Pilotprojekte, nicht nur inkrementelle, sondern auch disruptive Innovation voranzutreiben.

Wie war Ihr Weg zurück nach Deutschland und zu Google?
KOHL-BOAS Ich habe auch aus dem Ausland heraus – und das würde ich jedem empfehlen – mein heimisches Netzwerk intensiv gepflegt. Als sich nach drei Jahren Australien ein berufliche Perspektive in Zürich abzeichnete, stellte meine Frau klar, dass es sie zurück nach Hamburg zog und keine Expat-Satellitenfamilie werden wollte. Also fing ich an nach Jobs in Hamburg zu googlen. Wie es dann der Zufall so wollte, suchte Google am Standort Hamburg den HR Business Partner für DACH und Nordics, sodass ich mich online bewarb. Nach der Rückkehr aus dem Urlaub fand ich eine E-Mail im Briefkasten von einem Google-Recruiter, der als Australier in London saß. Meine zukünftige Vorgesetzte war eine Australierin, die noch in Mountain View, der Zentrale von Google, arbeitete und auch nach London kommen sollte. Und hier war ich, der Deutsche, der sich aus Sydney bewarb. Google launchte damals gerade Street View und wunderte sich, warum die Deutschen an der Google-Rezeption Schlange standen, um die Bilder ihres Hauses löschen zu lassen. Da kam ich als Deutscher mit internationaler Erfahrung genau passend. Nach acht Telefonaten und videobasierten Interviews kam dann das Jobangebot. Für mich als Personaler war es eine spannende Erfahrung, dass man rekrutieren kann ohne den physischen Handshake. Ich würde vielen Unternehmen, gerade auch Mittelständlern, raten, den Talentmarkt globaler zu denken: Vielleicht ist euer nächster Mitarbeiter heute noch in Indonesien oder Brasilien. Das lässt sich auch in regionalen Clustern weiterdenken, in denen sich Unternehmen vernetzen und Kandidaten im Ausland zeigen, dass man ein Ort ist, an den es sich zurückzukehren oder hinzuziehen lohnt. Das ist aus meiner Sicht umso wichtiger in einer Zeit abnehmender Mobilität von Arbeitnehmern.
 
Sie haben 2016 ein Executive Programm in Stanford absolviert und engagieren sich jetzt als Mentor im Führungskräfteprogramm an der TU München. Was geben Sie Ihren Mentees mit auf den Weg?
KOHL-BOAS Für mich ist bei einem Mentoring gar nicht immer klar, wer eigentlich Mentor und Mentee ist. Die Fragen, die mir gestellt wurden, die Perspektiven, die sie mitgebracht haben, waren für mich mindestens genauso erhellend wie das Teilen meiner Erfahrung hoffentlich für sie. Ich habe das als bereicherndes Sparring erlebt. Ich rate dazu, sich nicht in zu kleine Dinge zu verrennen, aber auch nicht den Fünfjahresplan zu machen, weil der am Ende doch nicht funktioniert. Viele der Dinge in meinem Lebenslauf, die in der Retrospektive vielleicht linear aussehen, waren weniger von konkreter Planung als vielmehr von ergriffenen Gelegenheiten geprägt. Ich sage auch meinem Team immer wieder, dass ich mir für jede Einzelne wünsche, in einen Zustand zu kommen, den wir bei Google „uncomfortably excited“ genannt haben. Der ist da, wo wir Routinen und Erlerntes, die uns Sicherheit geben, verlassen, und uns mit Zuversicht und Freude auf etwas Neues einlassen. Ja, da gibt es einen Unsicherheitsfaktor. Aber es fühlt sich richtig an, diese Erfahrung zu machen und auch Widerstände zu überwinden. Und ich halte viel von diesem Storming-Norming-Performing-Gedanken. Nicht alles klappt nach sechs Monaten, manchmal muss man auch mehrjährige Zyklen mitmachen, um eine erfahrungsbasierte Lernkurve zu haben. Wie wir als Menschen und Organisationen zukünftig lernen und zusammenarbeiten und welchen Einfluss KI dabei auf unser aller Leben nimmt, finde ich als Personaler eine ganz besonders spannende Entwicklung.

 
Vielen Dank für das Gespräch! ●
 
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende April in Hamburg.

FRANK KOHL-BOAS ist seit August 2018 Leiter Personal und Recht der ZEIT Verlagsgruppe. Zuvor war er acht Jahre Personalchef bei Google Deutschland, zuletzt zuständig für Nord- und Zentraleuropa. Kohl-Boas hat Jura studiert und im fortgeschrittenen Manageralter das Stanford Executive Program draufgesattelt. Von 1998 bis 2003 arbeitete er für Unilever; es folgten zwei Jahre als Vergütungsfachmann bei Shell. Dem Bereich Compensation & Benefits blieb er treu, als er 2005 zu Coca-Cola ging. Von 2007 bis 2010 war er für den Getränkehersteller als HR Lead Australia & New Zealand in Sydney tätig. Kohl-Boas engagiert sich unter anderem bei der Deutschlandstiftung Integration und im Beirat für Executive Education der TU München.

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Veröffentlichungen
news-255 Mon, 03 Jun 2019 13:19:17 +0200 Wie steht es um die Integration von Geflüchteten im deutschen Arbeitsmarkt? https://www.dgfp.de/aktuell/wie-steht-es-um-die-integration-von-gefluechteten-im-deutschen-arbeitsmarkt/ Pünktlich zum Weltflüchtlingstag am 20. Juni erhebt die UNO-Flüchtlingshilfe aktuelle Daten zur Integration von Flüchtlingen in Unternehmen und den betrieblichen Alltag – ein Thema, das auch uns sehr am Herzen liegt. Mit der Flüchtlingsinitiative „Perspektive: Job“ unterstützt die DGFP Personaler bei der Integration von Flüchtlingen in die Unternehmen und den betrieblichen Alltag seit Ende 2015. Viele unserer Mitgliedsunternehmen sind dabei Vorreiter und Vorbild. Und dennoch ist der Prozess der Integration noch lange nicht abgeschlossen – deshalb engagieren wir uns weiterhin, z.B. beim thematischen Erfahrungsaustausch am 4. Juni in Berlin.

Das NETZWERK Unternehmen integrieren Flüchtlinge möchte die Erfolge, die bereits erzielt wurden, am Weltflüchtlingstag am 20. Juni 2019 in Hamburg feiern. Im Vorfeld der Veranstaltung möchten sich das Netzwerk und die UNO-Flüchtlingshilfe ein noch besseres Bild davon machen, wie gut die Integration von Geflüchteten in den deutschen Arbeitsmarkt funktioniert, welche Hürden zu beseitigen sind und welche Erfahrungen Sie als Personaler mit diesem Thema gesammelt haben.

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Veröffentlichungen
news-254 Mon, 03 Jun 2019 13:14:58 +0200 Google for Jobs – neue Geheimwaffe im Recruiting oder einfach eine weitere „Stellenbörse“? https://www.dgfp.de/aktuell/google-for-jobs-neue-geheimwaffe-im-recruiting-oder-einfach-eine-weitere-stellenboerse/ Seit Ende Mai bietet Google einen neuen Service für Arbeitgeber: "Google for Jobs" soll das Recruiting vereinfachen und für Kandidaten die Stellensuche übersichtlicher gestalten. Dabei setzt Google auf die eigene Kernkompetenz: ein Eingabefeld, ein Klick. Und schon werden Kandidaten entsprechende Stellenanzeigen angezeigt. Insofern sie für Google for Jobs optimiert sind. LinkedIn, XING und viele weitere Stellenbörsen kooperieren bereits mit Google for Jobs – Stellenanzeigen, die hier gestaltet sind, werden bereits in der neuen, blauen Box ganz oben in der Ergebnismaske angezeigt. Einige andere – so z.B. auch Stepstone und Indeed – arbeiten aktuell nicht mit Google zusammen.

Aber auch ohne eine kostenpflichtige Anzeige bei einem der kooperierenden Stellenportale können es die Stellenausschreibungen auf Ihrer Karriereseite ganz nach oben in der Jobsearch schaffen. Dabei gibt es einiges zu beachten, was über die bisherige SEO im Recruiting hinausgeht. Mehr noch: Google greift mit seinen Algorithmen nachhaltig in die Prozesse des Personalmarketings und Recruitings ein, z.B. mit der Richtlinie zur Veröffentlichung von Gehältern. Insbesondere in Deutschland bisher unüblich.

Zum Start von Google for Jobs sind nur wenige Unternehmen vorbereitet – gleichzeitig müssen wir uns die Frage stellen: Ist Google for Jobs eine neue Geheimwaffe im Recruiting oder überbewertet? Gemeinsam mit Robindro Ullah, Geschäftsführer des Trendence Instituts und HR-Stratege bei Absolventa, nehmen wir das neue Angebot von Google unter die Lupe: Für welche Zielgruppen ist Google for Jobs besonders interessant? Und was müssen Sie bei einer Einführung beachten? Stellen Sie Ihre Fragen im DGFP // Breakfast Call am 19. Juni. 

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Veröffentlichungen
news-252 Fri, 10 May 2019 12:01:24 +0200 DGFP // congress 2019 #connectingHR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-congress-2019-connectinghr/ Im Fokus des DGFP // congress 2019 stehen zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder

Frankfurt am Main, 10. Mai 2019 – Der diesjährige DGFP // congress findet unter dem Motto #connectingHR am 3. und 4. September in Berlin im Westhafen Event & Convention Center statt. Der Name ist Programm: Die DGFP setzt auf das starke Netzwerk ihrer Community und möchte dazu motivieren, mit gemeinsamem Wissen und geballter Kraft die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten.

Im Fokus des DGFP // congress stehen zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder – unter anderem Strategische Personalplanung, Mitbestimmung 4.0 und Leadership, die angesichts der aktuellen Herausforderungen neu beleuchtet werden. Auf dem Podium nehmen unter anderem Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, Jörg Hofmann, IG Metall, Janina Kugel, Siemens AG, Dr. Ariane Reinhart, Continental AG, Detlef Scheele, Bundesagentur für Arbeit, Dr. Bettina Volkens, Lufthansa AG, zu den drängenden Herausforderungen der Gegenwart Stellung. 

Ob auf großer Bühne oder in kleiner Runde: Die unterschiedlichen Formate sollen Platz für Nachfragen und Diskussionen geben. Die Teilnehmer erhalten Einblicke in die HR-Praxis bei ING-DiBa AG, DB Netz AG, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, HRpepper GmbH & Co. KGaA, KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG und SAP SE. Neu ist das Format der Masterclasses: In kleinen Runden können Fragestellungen und Themen vertieft diskutiert werden. 

Einen exklusiven Einblick in die Innovationsschmieden Berlins geben die Innovation Tours. Diese bringen die Teilnehmer zu ausgewählten Spots der Berliner Startup- und Unternehmensszene, unter anderem zu Talentwunder, Zalando und Zukunftslabor Fraunhofer. 

Im Anschluss an die Verleihung des St.Galler Leadership Awards am 3. September startet die große DGFP // congress-Party mit leckerem Essen, coolen Drinks und viel Raum zum Netzwerken. 

Der DGFP // congress 2019 #connectingHR wird durch die Sponsoren

Bertschat & Hundertmark Gruppe, HRpepper GmbH & Co. KGaA, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH und SAP SE unterstützt. 

Alle Informationen zum DGFP // congress 2019: www.congress.dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

Pressekontakt:

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348
Geschäftsführung: Norma Schöwe

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Pressemitteilungen Veröffentlichungen Veranstaltungen
news-251 Fri, 10 May 2019 10:25:29 +0200 DGFP // Umfrage: Künstliche Intelligenz in HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-umfrage-kuenstliche-intelligenz-in-hr/ Die Studie "Künstliche Intelligenz in HR" wird in Kooperation mit dem Algorithm Accountability Lab der TU Kaiserslautern unter Leitung von Prof. Dr. Katharina A. Zweig und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) durchgeführt. "Künstliche Intelligenz" ist längst im (beruflichen) Alltag angekommen. Zum konkreten Einsatz "Künstlicher Intelligenz" in HR-Prozessen möchten wir mehr herausfinden und laden Sie zu unserer Befragung ein. Wir interessieren uns für Ihre Erfahrungen und Meinungen zum Einsatz "Künstlicher Intelligenz", Ihre Einschätzung zu den Vor- und Nachteilen sowie zu den Chancen und Risiken.

Hier geht's zur videobasierten Befragung (bitte Lautsprecher anstellen):

für diejenigen, welche Künstliche Intelligenz bereits einsetzen

für diejenigen, welche Künstliche Intelligenz noch nicht einsetzen

 
Zum Ende der ca. 12 minütigen Befragung stellt Prof. Dr. Zweig einige spannende Gedanken zum Thema „Künstliche Intelligenz in HR“ in einem Video vor. Bitte leiten Sie diese Befragung auch an interessierte Kollegen weiter.

Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an – Sie erreichen uns per E-Mail an studien@dgfp.de oder an borgert@informatik.uni-kl.de. Die Ergebnisse der Studie werden auf den Websites der Partner veröffentlicht, die Teilnahme ist freiwillig und anonym.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

 

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news-249 Mon, 29 Apr 2019 11:30:28 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Vom Balljungen zum Spielführer https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-vom-balljungen-zum-spielfuehrer/ Wie HR sich als Gestalter der digitalen Transformation positionieren kann Digitalisierung in Deutschland ist ein seltsames Thema – keine Erfolgsstory, aber auch keine Geschichte totalen Scheiterns. Das mag daran liegen, dass der Begriff der Digitalisierung von jedem anders interpretiert und genutzt wird. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle in diesem Zusammenhang noch nicht gefunden. Dabei ist es prädestiniert, an der Spitze der Bewegung zu stehen. Vorausgesetzt, die eigene Transformation gelingt.

 

Anfang 2018 reflektierte Andreas Kluth vom Handelsblatt darüber, dass die Verwendung des Begriffs „Digitalisierung“ eine deutsche Eigenheit darstellt. Im Gegensatz zu den Amerikanern, die mithilfe neuer Technologien über revolutionäre Marktveränderungen nachdenken, steht Digitalisierung in Deutschland immer noch häufig für die inkrementelle Anpassung einzelner Prozesse oder für die Weiterentwicklung hin zu einer „klugen“ Fabrik im Sinne von Industrie 4.0. Im schlimmsten Fall wird die Umstellung von Fax auf E-Mail schon mal als Digitalprojekt verkauft. Doch Geschäftsmodelle und Strukturen vieler Unternehmen bleiben im Kern unverändert. Ein paar digitale Produkte und Prozessveränderungen machen eben noch kein digital transformiertes Unternehmen aus.

Dieser Einstieg in das Thema soll kein undifferenziertes „Deutschland-Bashing“ sein. Natürlich gibt es eine Vielzahl von spannenden Leuchtturmprojekten, die hell durch Messehallen strahlen und in dicken Lettern in Fachpublikationen zu lesen sind. Unternehmen vieler Branchen positionieren sich als digitale Innovatoren und investieren große Summen in Forschung und Entwicklung. CDOs und die entsprechenden Fachabteilungen haben neue Plattformen entwickelt und innovative neue Methoden und Prozesse eingeführt. Dies gilt nicht nur für die Industrie – auch Banken und Versicherungen arbeiten mit großem Aufwand an digitalen Services. Und die Bundesregierung hat Ende 2018 eine, für europäische Verhältnisse, groß angelegte Initiative zur Künstlichen Intelligenz verkündet, für die bis 2012 drei Milliarden Euro bereitgestellt werden.

GENERVT VON DER DIGITAL-INDOKTRINIERUNG

Die Themen rund um die Digitalisierung werden überall wahrgenommen. Teilweise fühlen sich Leute schon genervt von der Indoktrinierung über die Wichtigkeit der Digitalisierung. Doch genau hier beginnt das Paradoxon der Digitalisierung in Deutschland. Trotz der immensen Strahlkraft, die das Thema in der Öffentlichkeit besitzt, wird man den Eindruck nicht los, dass viele Aspekte nicht dort ankommen, wo sie den größten Einfluss haben: bei den Menschen oder, aus Unternehmenssicht, bei Mitarbeitern und Führungskräften. Das ist einerseits verwunderlich, da auf Kongressen und Konferenzen die Bedeutung des Menschen bei der Umsetzung der Digitalisierung wie ein Mantra hervorgehoben wird und Begriffe, die eine rosige Arbeits- und Lernwelt der Zukunft beschreiben, sich fast inflationär entwickeln: New Work, Arbeit 4.0, Upskilling.

Andererseits entspricht die Innenansicht in den Betrieben häufig noch nicht dieser schönen neuen Arbeitswelt, was anhand mehrerer Indikatoren verdeutlicht werden kann. Unternehmen, selbst diejenigen, die sich als Pioniere proklamieren, gelingt es nur schleppend, den digitalen Wandel in die Breite zu bekommen. Zwar sind hochinnovative Abteilungen und Projektgruppen vorhanden, die neue Technologien und Methoden entwickeln, anwenden und vorantreiben. Gleichwohl bleibt hinter den digitalen Sperrspitzen häufig eine überforderte Organisation zurück, die hinsichtlich ihrer Prozesse, der Führungskultur und dem Innovationsverständnis den digitalen Projektgruppen weit hinterherhinkt.

Im Kern agieren weite Teile der etablierten Organisationseinheiten – abgesehen von einigen Artefakten à la farbiger, offener Büros, etwas mehr Homeoffice und einer Menge „Start-up-Sprech“ – im Wesentlichen wie schon vor zwei Jahrzehnten. Häufig fehlt es den Mitarbeitern am tiefgreifenden Verständnis und den konkreten Kenntnissen, die für eine ganzheitliche Transformation notwendig sind. Und trotz der Einrichtung des CDO als Allgemeintransformator darf nicht vergessen werden, dass Prozesse verändern nicht ausreicht. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen mitkommen können.

„DAS HABEN WIR SCHON IMMER SO GEMACHT“

Vor allem in ihren Denkweisen und Einstellungen wird die digitale Zweiklassengesellschaft sichtbar. In vielen Bereichen dominiert die tief verankerte Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. Statt Transparenz zu schaffen, werden Informationen bewusst zurückgehalten und Entscheidungen verschleiert – ein Problem vor allem auf der Führungsebene. Ehrlicherweise muss ebenso festgehalten werden, dass „Agilität“ in vielen Projekten nicht mehr als ein schillernder Kunstbegriff ist. Abgesehen von einigen wenigen Leuchtturmprojekten ächzen die Beteiligten unter bürokratischen Prozessen, Verantwortlichkeitsdomino und chronischem Silodenken. Dabei sollte Agilität vernetzen und Entscheidungen erleichtern.

Möglicherweise herrscht auch der Glaube, der Mensch sei für diesen kontinuierlichen und exponentiellen Wandel nicht gemacht? Zu wenig greifbar ist die Digitalisierung, die die Verantwortlichen aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fordern und voranbringen wollen. Es gibt zu viele Ängste vor Jobverlust, Bedeutungsverlust und insgesamt einer unsicheren Zukunft.

DAS SCHICKSAL VON HR: DIGITAL SEIN ODER NICHTSEIN?

Der Autor dieses Artikels leidet keineswegs unter chronischem Pessimismus. Vielmehr will er mit seiner nüchternen Status-quo-Analyse genau das Gegenteil erreichen: Optimismus oder, genauer gesagt, Optimismus unter HR-Verantwortlichen. Sie sollen wissen, dass viele der genannten Probleme gelöst werden können und vor allem durch HR adressiert werden müssen.

Ob berechtigt oder nicht, in vielen Fällen wird HR als Verwalter wahrgenommen und weniger als führender Gestalter der digitalen Transformation. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle bei der Digitalisierung noch nicht gefunden. Ein Grund mag sein, dass die Digitalisierung in Deutschland zunächst als reines IT- und Produktionsthema gesehen wurde. HR-Verantwortliche durften nicht in dem Maße gestalten, wie sie es eigentlich gewollt hätten. Folgender Mechanismus hat sich eingespielt: Auf C-Level werden Digitalprojekte gefordert und von den Fachabteilungen konzipiert. HR ist dabei häufig nur als mitlaufendes Glied eingebunden, das über bestimmte Anforderungen oder Vorgehensweisen nur noch unterrichtet wird. Auch wenn es hart klingt und zweifelsohne viele Ausnahmen gibt: Im Fußballspiel der Digitalisierung ist HR viel zu häufig Balljunge statt Spielführer.

Dieser Umstand hängt mit der Stigmatisierung der HR-Funktion zusammen. Von technisch-kaufmännischen Fachbereichen wird HR teilweise nach wie vor belächelt. Bezüglich der Digitalisierung gilt die Faustformel, dass dieses Thema in erster Linie Technologie betrifft, während HR für die weichen Faktoren zuständig ist und damit eine untergeordnete Rolle spielt. Ein weitverbreiteter Trugschluss, den das Topmanagement auf die Agenda bringen muss.

Gleichzeitig sollte sich HR aber auch selbstkritische Fragen stellen. Der Ruf, in einem Elfenbeinturm gefangen zu sein, lässt sich auf ein zu geringes Verständnis für die Zwänge des operativen Geschäfts zurückführen. Oft verheddert sich HR in Initiativen, die grundsätzlich interessant erscheinen, aber keinen großen Mehrwert für das Geschäft liefern. Ebenso hat es HR in manchen Bereichen versäumt, eigene Kompetenzen für die Digitalisierung aufzubauen, beispielsweise in der Prozessautomatisierung oder bei Web-based-Tools. Überdies wird HR in manchen Unternehmen vorgeworfen, starre Verwaltungsprozesse statt flexible Serviceorientierung einzuüben.

IN DREI SCHRITTEN AN DIE SPITZE DER BEWEGUNG

Wenn es bei der Digitalisierung im Kern wirklich um den Menschen gehen soll – wie von allen propagiert wird –, welche Unternehmensfunktion wäre dann besser als HR geeignet, diese Herausforderung federführend zu gestalten? Dazu braucht es allerdings ein Umdenken. Zunächst muss die Frage erlaubt sein, in welchen Bereichen HR den größten Mehrwert generieren kann. Wenn sich die Antwort vor allem um die Verwaltung von Personalakten, die Organisation von Betriebssport oder die Abrechnung von Gehältern dreht, dann wird HR in seiner jetzigen Form einen Bedeutungsverlust erleiden, da viele HR-Kernprozesse zukünftig automatisiert abgewickelt werden können.

Aber es muss nicht so weit kommen. HR kann sich in drei Schritten als Gestalter der digitalen Transformation positionieren:

Schritt 1: Die eigene Transformation vorantreiben
Nachdem die Digitalisierung bereits zahlreiche Prozesse in Fertigung und Verwaltung überflüssig gemacht hat, droht auch klassischen HR-Prozessen dasselbe Schicksal. Cloudbasierte Softwarelösungen und kluge Algorithmen setzen HR massiv unter Druck. Dementsprechend muss HR zunächst beweisen, dass es in der Lage ist, eine moderne serviceorientierte Organisation aufzubauen, in der Routineprozesse standardisiert und automatisiert abgewickelt werden und ein hochqualifiziertes HR-Team die Fachbereiche durch persönliche Beratung flexibel und individuell unterstützt.

Hierin liegt eine enorme Chance: raus aus dem „Klein-Klein“, rein in die Rolle der Gestalter, Visionäre und Innovatoren. Die zukünftige HR-Wertschöpfung wird nicht mehr darin liegen, Verwaltungsaufgaben zu übernehmen, sondern den kontinuierlichen Wandel zu gestalten und für den Menschen sinnvoll einzusetzen. Doch nur wenn eine interne Transformation des HR-Verständnisses gelingt, wird es möglich sein, diese Rolle glaubhaft und unternehmensweit auszufüllen. Nur wer sich selbst gewandelt hat, ist fähig, andere beim Wandel zu unterstützen. Dabei geht es um mehr als um Technologieanwendung: Es geht um ein neues Selbstverständnis der eigenen Aufgabe.

Schritt 2: Die neue Rolle definieren und implementieren
Es wird deutlich, dass HR für sich beantworten muss, welche digitale Kompetenzen es selbst benötigt. Wie sieht das Berufsbild eines zukünftigen HR-Mitarbeiters und  Managers aus? Datengetriebene Entscheidungen, ganzheitliches Prozessverständnis entlang vertikal und horizontal integrierter Wertschöpfungsnetze oder auch Blockchain-Transaktionen gewinnen an Einfluss. Nicht nur im Recruiting, sondern auch in der Personalentwicklung müssen zukünftig Unmengen an Daten verarbeitet und interpretiert werden.

Doch die Anforderungen gehen weit über Analytics und Prozessoptimierung hinaus. HR sollte in der Lage sein, die Zukunft zu bewerten und neue Trends früh zu erkennen. Das ist ein zentraler Aspekt, da heutige Technologien einem exponentiellen Verlauf folgen. Beispielsweise gilt es kontinuierlich zu hinterfragen, wie unsere zukünftige Arbeit aussehen wird und welchen Einfluss autonome Systeme und das Konzept der Mensch-Maschine-Kollaboration nehmen werden. HR muss Konzepte wie diese nicht nur als einmaliges Projekt adressieren, sondern dauerhaft verstehen, anstoßen, weiterentwickeln und für die Menschen greifbar machen – auch im Mittelstand. Dies schließt die Gestaltung von Organisationsstrukturen ein, die den Realitäten der Digitalisierung entsprechen und auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet sind. Wenn HR diese Themen umfassend und proaktiv besetzt, kann es sich zur zentralen Schnittstelle des Wandels im Unternehmen entwickeln.

Schritt 3: Unternehmensweit digitale Kompetenz aufbauen
Wir halten fest: HR benötigt zunächst die eigene Transformation, bevor es andere transformieren kann. Diese Logik kann auf das gesamte Unternehmen projiziert werden. Nur diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte, die die Prinzipien und Konzepte hinter der Digitalisierung umfassend verstanden haben und die notwendigen Kompetenzen besitzen, werden auch die zukünftigen digitalen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickeln können. Möchten Unternehmen nicht dauerhaft von Beratern und externen Dienstleistern abhängig sein, dann muss das Know-how, das für die Digitalisierung benötigt wird, intern aufgebaut werden. Schon heute wird deutlich, dass Neueinstellungen nicht ausreichen werden, um digitale Kompetenz in das gesamte Unternehmen einzuspeisen.

Die Aufgabe des systematischen Kompetenzaufbaus muss sich emanzipieren: weg von der weichen Zusatzaufgabe, hin zur essenziellen Kernaufgabe, die darüber entscheidet, wie selbstbestimmt und ernsthaft ein Unternehmen an der Digitalisierung teilhat. HR trägt hierbei Verantwortung, in der gesamten Organisation sicherzustellen, dass digitales Know-how kein exklusives Gut darstellt, das wenigen Experten vorbehalten ist. Fernab der Digitaleinheiten und Innovation Labs existiert in manchen Unternehmen eine „analoge“ Parallelgesellschaft, in der all das nicht akzeptiert wird, was für den „Digital Native“ trivial erscheint. Dieser Aspekt trifft in besonderem Maß auf das mittlere Management zu, das von „oben“ mit visionären Digitalfloskeln gespeist und von „unten“ mit operativen Umsetzungsproblemen konfrontiert wird, ohne genau zu verstehen, wie dieser gordische Knoten zu lösen ist.

DIGITALKOMPETENZ IN 1,8 TAGEN ERLANGEN?

Fehlende digitale Kompetenz ist meist ein Versäumnis der Unternehmen und weniger der betreffenden Personen selbst. Woher sollen Mitarbeiter, die vor vielen Jahren eine Berufsausbildung oder ein Studium abgeschlossen haben, ihre digitalen Fähigkeiten erlangt haben? Bisher fehlt es an systematischen Mechanismen, die das Lernen und Weiterentwickeln aller Mitarbeiter im Unternehmensumfeld nicht nur erlauben, sondern dezidiert fördern, sowohl innerhalb der Tätigkeit als auch außerhalb. Erschwerend kommt hinzu, dass laut Bitkom-Studie von Ende 2018 deutsche Unternehmen durchschnittlich gerade einmal 1,8 Qualifizierungstage gewähren. Jeder kann sich selbst ausrechnen, wie viel digitale Kompetenz in 1,8 Tagen aufgebaut werden kann. Das Weltwirtschaftsforum rechnete in seiner Studie „The future of jobs“ mit einem Lernbedarf von 101 Tagen pro Mitarbeiter bis zum Jahr 2022, was etwa 25 Lerntagen pro Jahr entspricht.

Dem Management muss klar sein, dass sich Digitalisierung nicht nur in Scrum Teams und Innovation Hubs abspielen darf, sondern alle Teilbereiche durchdringen muss. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Es muss diesen Wandel der Unternehmenskompetenzen nicht nur moderieren, sondern auch methodisch und fachlich vorantreiben. Da diese Aufgabe eine enorme Dimension besitzt, braucht es auch neue Mechanismen zur Zusammenarbeit mit internen und externen Experten, die Impulse und spezielles Domänenwissen in diesen Prozess einfließen lassen. Für jeden Mitarbeiter gilt es, bestehende und zukünftige Rollen zu hinterfragen und zu definieren: Welche Profile werden in den Fachbereichen zukünftig benötigt? Wo gibt es besonders dringenden Nachholbedarf? Worin unterscheiden und ergänzen sich die jeweiligen Fähigkeiten? Wie können diese Fähigkeiten angeeignet werden?

Der Kompetenzaufbau für die Digitalisierung wird durch den Umstand erschwert, dass noch viel Unklarheit darüber besteht, was unter Digitalkompetenz eigentlich zu verstehen ist. Auch in dieser Diskussion ist Verantwortung von HR gefragt. Zunächst muss es eine sinnvolle Struktur in diese teilweise willkürlich geführte Diskussion bringen. Dazu gehört die Definition von Kompetenzen als Symbiose bestimmter Fähigkeiten und Fertigkeiten und eben nicht deren synonyme Verwendung.

Man könnte argumentieren, dass der Begriff Digitalkompetenz ablenkend ist, da es im Kern nicht um eine konkrete neue Kompetenz geht, sondern vielmehr um eine neuartige Gewichtung und Zusammensetzung bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten. Somit müsste HR gemeinsam mit den Fachabteilungen das Delta zwischen dem Status quo vorhandener Kompetenzen und den benötigten Rollen der Zukunft definieren. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die voraussetzt, dass HR einerseits ausreichend Informationen über vorhandene Kompetenzen aller Mitarbeiter besitzt und andererseits zukünftig benötigte Rollenbilder von Mitarbeitern und Führungskräften schon kennt.

NEUE KOMPETENZARCHITEKTUR

Jedes dieser Rollenbilder basiert auf bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten. Das Weltwirtschaftsforum sieht bis 2022 wachsende Relevanz unter anderem in den Fähigkeiten des analytischen Denkens, des aktiven Lernens, der Kreativität und des Verständnisses für Technologiedesign. Rückläufige Relevanz zeigt sich in manuellen Fähigkeiten, in Gedächtnisleistungen sowie in der Verwaltung von Ressourcen. Diese pauschalen Tendenzen gilt es auf die jeweiligen Bedingungen von Branchen und Unternehmen herunterzubrechen und zu konkretisieren, um letztlich eine Kompetenzarchitektur zu entwickeln, die unternehmensweit ausgerollt werden kann. Da die zukünftigen Rollenbilder nicht von der Unternehmens- / Digitalstrategie entkoppelt sein dürfen, wird einmal mehr deutlich, wie intensiv HR auf strategischer Ebene in den Transformationsprozess eingebunden sein sollte.

HR wird zum Aufbau der benötigten Kompetenzen eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzpfade für das jeweilige Unternehmen benötigen. Themenauswahl, Anspruchsniveau und didaktisches Konzept können sich zwischen den Rollenbildern stark unterscheiden, da es höchst unterschiedliche Lerntypen unter den Mitarbeitern gibt. Die Entwicklung und Auswahl geeigneter Lernstrategien wird sich zu einer kontinuierlichen Aufgabe entwickeln, die ein hohes Maß an Verständnis für neuartige Lernformate, etwa Hands-on-Workshops, E-Learning oder Augmented / Virtual Reality, voraussetzt.

FAZIT: HR WIRD DRINGEND GEBRAUCHT!

HR wird im digitalen Transformationsprozess dringend gebraucht – nicht als Verwalter, sondern als Gestalter. Bevor es sich dieser Rolle annehmen kann, braucht es einen deutlichen Wandel dieser Funktion, denn die neue Rolle wird HR nicht zufliegen. Hier bestehen eine Hol- und eine Bringschuld. Das Senior HR-Management wird die Rolle des Transformators innerhalb der Unternehmensstruktur einfordern müssen, um gemeinsam mit den anderen Unternehmensfunktionen an einer neuen Logik des Wandels zu arbeiten. Technische Bereiche sollen nicht im Widerspruch zu diesem Ansatz stehen, sondern gemeinsam mit HR eine konsistente Einheit bilden, die stärker als bisher auf die Realitäten des Menschen ausgerichtet ist. Da HR eine mehr als signifikante strategische Rolle im Wandlungsprozess einnehmen muss, wird es zunehmend wichtig sein, dass HR über Netzwerke und Sparringspartner dafür sorgt, nicht nur inkrementelle Änderungen zu integrieren, sondern auch die großen Neuerungen aufzuspüren und strategisch vorzubereiten. ●

Autor:

DR. PHILIPP RAMIN, CEO & Co-Founder, innovationszentrum für industrie 4.0

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news-248 Mon, 29 Apr 2019 11:23:38 +0200 DGFP // Fachbeitrag: Agil oder nicht agil… https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-fachbeitrag-agil-oder-nicht-agil/ Weil viele Unternehmen die Architektur ihrer Marktfunktionen agil gestalten, sehen sich Zentralfunktionen unter Zugzwang. Insbesondere die HR-Funktion als Souverän des Wandels von Organisationen orientiert sich vielerorts an agilen Modellen. Dabei ist die agile Organisation weniger eine Universallösung als vielmehr eine von mehreren Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion. Ein situativer Ansatz für die (agile) HR-Transformation. Agilität – hier verstanden als die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell einer dynamischen Umwelt anzupassen – ist das bestimmende Thema auf der Agenda des Topmanagements. Und zwar nicht erst seit der digitalen Revolution: Um die ebenso schnelle wie präzise Artillerie der Royal Navy zu seinem Vorteil zu nutzen, pflegte Admiral Nelson die traditionelle Linienformation der britischen Flotte aufzulösen und sie in mehrere kleine, wendige und schlagkräftige Gruppen von Schiffen einzuteilen. In modernen Unternehmen bewährte sich das Konzept der Agilität zunächst in der Softwareentwicklung, wo mit iterativen (im Gegensatz zu linearen) Modellen den Herausforderungen von ständig wechselnden Anforderungen, unklaren Erwartungen und technologischer Komplexität begegnet werden konnte. Mittlerweile wird über die Softwareentwicklung hinaus längst auch in der Produktion, Strategie- oder Produktentwicklung nach agilen Vorgehensweisen gearbeitet.

Die HR-Funktion als Gralshüterin des organisationalen Wandels scheint sich der agilen Transformation schwer entziehen zu können. Rund ein Drittel der Personaler in Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt an, dass sich die eigene HR-Funktion an einem agilen Zielbild orientiert (Kienbaum / DGFP 2018). In der Auseinandersetzung mit heute heiß diskutierten Führungs- und Organisationsmodellen und eingedenk der oft reißerischen Bedrohungsszenarien mit Blick auf digitale Technologien und neue Medien entsteht leicht der Eindruck, dass Agilität zur Heilsbringerin des digitalen Zeitalters verklärt wird. Dabei wird eine agile Organisation keinesfalls allen denkbaren strategischen Herausforderungen der HR-Funktion gerecht – und ist noch dazu an spezifische Voraussetzungen des Umfelds geknüpft. Nötig sind also mehrere Optionen für eine strategisch ausgerichtete und organisatorisch wirksame HR-Transformation.

Im Rahmen unserer Projekterfahrung haben wir zahlreiche mittelständische und große Unternehmen im In- und Ausland bei der Transformation ihrer HR-Funktion begleitet. Dabei haben wir beobachtet, dass sich HR-Funktionen typischerweise für eine von fünf Möglichkeiten zur Strukturierung ihrer Organisation entscheiden. Aus dieser Erfahrung haben wir eine Entscheidungsmatrix, das „HR Transformation Canvas“, abgeleitet. Diese Matrix bietet Orientierung hinsichtlich der Auswahl eines geeigneten Target Operating Model für die HR-Funktion in Abhängigkeit von der spezifischen Ausgangssituation im Unternehmen.

Dem HR Transformation Canvas liegt die zentrale Annahme zugrunde, dass es keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie sich die HR-Funktion organisieren sollte, geben kann (Jochmann 2017). Stattdessen ist die Entscheidung für (oder gegen) ein Organisationsmodell abhängig von der internen und externen Situation der jeweiligen HR-Funktion. Strategisches Ziel muss die Kongruenz der Fähigkeiten der HR-Funktion und der Anforderungen des Unternehmens sein. Gleichwohl die Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion theoretisch beliebig viele sind, lassen sie sich aufgrund inhaltlicher Ähnlichkeiten zu Gruppen von Organisationslösungen zusammenfassen. Als Kriterien für die Auswahl einer dieser Lösungen dienen die folgenden Treiber oder auch Situationsvariablen:

Offenheit der Organisations- und Führungskultur für Veränderungen: Die Geschichte und Tradition der Organisation einschließlich der gelebten Praxis von Führung und Zusammenarbeit definieren die Kultur des Unternehmens im Allgemeinen und die Anforderungen an die HR-Funktion im Besonderen. Die oft zitierte Weisheit, dass Agilität zuerst und vor allem eine Geisteshaltung sei, ist auch bei der Suche nach einem geeigneten Organisationsmodell für die HR-Funktion valide: Etwa kann die Entwicklung einer agilen HR-Organisation nur dann nachhaltig sein, wenn die Kultur der Organisation und die Kompetenzen der Belegschaft auf eine agile HR-Transformation vorbereitet sind.

Komplexität und Größe des Unternehmens: Faktoren wie Rechtsform, Markt- und Kundenstruktur sowie Internationalität eines Unternehmens haben ebenso Relevanz für die Organisationslösung der HR-Funktion wie Belegschaftsgröße und  struktur. Zum Beispiel bedarf ein Unternehmen mit internationaler Präsenz eines Organisationsmodells für seine HR-Funktion, das sich grundsätzlich auch global ausrollen lässt.

Agilität des Unternehmens: Wie stark die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens insgesamt und insbesondere seiner Marktfunktionen agile Merkmale aufweisen, hat einen bedeutsamen Einfluss auf den Grad an Agilität, der durch die organisatorische Aufstellung der HR-Funktion abgebildet werden muss. So erwarten Unternehmen, deren Prozesse sich durch eine hohe Geschwindigkeit, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auszeichnen, typischerweise auch, dass ihre HR-Funktion diese Dynamik innerhalb der eigenen Organisation nachvollziehen kann. 

Innovativität des Geschäftsmodells: Ob ein Unternehmen seinen Umsatz mehrheitlich mit seinem bestehenden, traditionellen Geschäftsmodell auf Basis von standardisierten Produkten und einfachen Dienstleistungen macht oder bereits neue Geschäftsmöglichkeiten mit umfassenden Angeboten und integrierten Lösungen entwickelt hat, beeinflusst die Auswahl eines Organisationsmodells für die HR-Funktion insofern, als dass eine Veränderung in den strategischen Zielen und Prioritäten des Unternehmens von den Bausteinen der HR-Organisation reflektiert werden muss. Beispielsweise verlangt ein digitalisiertes Geschäftsmodell verstärkt nach innovativen HR-Leistungen wie Future Workforce Design.

Reifegrad der HR-Funktion: Der Reifegrad der HR-Funktion – gemessen an ihrer strategischen Ausrichtung und Positionierung, ihren Mitspracherechten und Entscheidungsbefugnissen, ihrer Prozessqualität und Kundenorientierung sowie ihrer Kompetenz und Erfahrung mit Transformationsprozessen – bestimmt sowohl das Niveau, von dem aus sich die HR-Funktion weiterentwickelt, als auch das realistische Zielbild, auf das sie hinwirken sollte. Zum Beispiel setzt der Aufbau agiler Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung eine detaillierte Beschreibung der wichtigsten HR-Prozesse voraus.

FÜNF TARGET OPERATING MODELS

Anhand der Ausprägung der Situationsvariablen können sich HR-Funktionen für eines von fünf übergeordneten Target Operating Models entscheiden. Gleichwohl diese Typologisierung per definitionem vereinfacht, beschreibt sie doch relativ genau die unterschiedlichen Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion:

1.    Modell „Stab und Linie“: Klassisch strukturiertes Organisationsmodell mit funktionalen beziehungsweise kompetenzbasierten Teams; Ausrichtung an pragmatischen Kundenerwartungen und realistischen Mitarbeiterprofilen; starker Fokus auf ganzheitlichen Prozessen mit Beratung, Betreuung und Administration; Teams halten demnach sowohl tiefe HR-Expertise als auch Erfahrung in Personalsachbearbeitung vor. Beispiel: Personal- und Organisationsreferat einer Großstadt in Süddeutschland mit insgesamt sechs Abteilungen (z. B. für Recht, Personalentwicklung oder Fort- und Weiterbildung) sowie vier Stabsstellen (z. B. Fachdienst für Arbeitssicherheit).

2.    Modell „Run ’n’ Change“: Duales Organisationsmodell mit Bündelung des operativen HR-Geschäfts und der dazugehörigen Prozesse in einer Organisationssäule; Aufbau einer zweiten Organisationssäule für transformationale HR-Leistungen. Beispiel: Corporate HR Department eines deutschen Finanzdienstleisters mit einerseits „Center of Operational Excellence“ zur Gewährleistung und Stabilisierung des Betriebs durch Automatisierung und Optimierung operativer HR-Prozesse; andererseits „Center of Competence“ zur Unterstützung der Unternehmenstransformation mit Employer Branding sowie Personal- und Organisationsentwicklung.

3.    Modell „Business Partner“: Szenario nach Dave Ulrich mit den drei Rollen Business Partner, Center of Competence (CoC) und Shared Service Center (SCC); Business Partner als zentraler Ansprechpartner für die internen Kunden (in der Regel Führungskräfte), CoC zur Zentralisierung von Expertenfunktionen und SSC zur Bündelung von administrativen Leistungen; scharfe Schnittstellen und klare Verantwortlichkeiten sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene; mitunter flexible Abbildung spezifischer Unternehmensstrukturen durch Einführung von Mischrollen (Local HR). Beispiel: HR-Organisation eines internationalen Energieunternehmens mit SSC-Einheiten (hier „HR Operations“), Business-Partner-Rolle (hier „Business Solutions“) und CoC-Organisation (namentlich Talent Management, Rewards und Labour Affairs); zusätzlich Mischrolle „HR Support“ als Kombination aus „HR Operations“ und „Business Solutions“ für dezentrale Personalberatung und  betreuung sowie Management der Mitbestimmung in den Kraftwerken.

4.    Modell „Ambidextre Organisation“: Wie bei Modell „Run ’n’ Change“ Differenzierung von HR-Kerngeschäft und HR-Transformationsgeschäft; darüber hinaus Kombination von stabilen Strukturen, insbesondere in den Kundenrollen (z. B. lokale HR-Partner), und agilen Teams, insbesondere in den Expertenrollen (z. B. Einsatz integrierter Recruiting-Teams bestehend aus Vertretern von Geschäft und Personalwesen).

5.    Modell „Agile Teams“: Flächendeckende Einführung agiler Teams in der HR-Funktion, deren zentrale Merkmale Ende-zu-Ende-Verantwortung und cross-funktionale Zusammenarbeit sind. Hier sind grundsätzlich mehrere Modelle denkbar – von der Strukturierung in Squads (interdisziplinäre Produktteams), Tribes (Zusammenschluss von Squads mit gemeinsamer Business Mission) und Chapters (Wissens- und Erfahrungsschwerpunkte über die Squads hinweg) (sog. „Spotify“-Organisation);  über die Integration der HR-Funktion in die Marktfunktionen (Embedded HR); bis hin zur rein projektbasierten HR-Organisation, in der aus einem zentralen Staffing-Pool die Mitarbeiter bedarfsorientiert beziehungsweise kompetenzbasiert zu immer neuen, zeitlich begrenzten Projektteams formiert werden.

HR-Funktionen geraten in der Regel immer dann unter Transformationsdruck, wenn ihr bestehendes Organisationsmodell an Lieferfähigkeit einbüßt. Dieser Moment ist für die strategische Positionierung der HR-Funktion im Unternehmen entscheidend. Denn gerade dynamische Marktfunktionen zögern nicht, eigenständig HR-Kompetenz aufzubauen, wenn die HR-Funktion ihre akuten Bedarfe nicht mehr deckt. So zum Beispiel beobachten wir immer wieder, dass vor allem in Großunternehmen die Fachbereiche ihre Strategische Personalplanung und  rekrutierung unter Ausschluss der HR-Funktion durchführen, weil dort ihrer Wahrnehmung nach weder die erforderlichen (Geschäfts-)Kompetenzen vorgehalten noch qualitativ hochwertige Prozesse durchgeführt werden. In solchen Fällen steht das HR-Management vor der Herausforderung, die strategische Ausrichtung und organisatorische Aufstellung der HR-Funktion einem substanziellen Wandel zu unterziehen (vgl. Ulrich / Kryscynski / Ulrich / Brockbank 2017).

AUSWAHL EINES GEEIGNETEN HR TARGET OPERATING MODEL

Grundlage einer umfassenden HR-Transformation bildet die Auswahl eines geeigneten Target Operating Model. Welches Zielbild die HR-Funktion anstreben sollte, ergibt sich aus der Ausprägung der Situationsvariablen. Unser HR Transformation Canvas illustriert die einzelnen Zusammenhänge der Situationsvariablen mit den fünf Target Operating Models (s. Abb.). Dabei bestimmt die Ausprägung der Situationsvariablen die empfohlene Anpassung der HR-Struktur.

Zunächst treffen wir die Annahme, dass die Entwicklung von einem Organisationsmodell zum nächsten mehr oder weniger evolutionär verläuft. Demnach beschreibt das Modell „Stab und Linie“ das untere Ende und das Modell „Agile Teams“ das obere Ende der Abszisse unserer Entscheidungsmatrix. In der Praxis vollzieht sich die Transformation einer HR-Funktion oft nicht linear – etwa strebt heute in den meisten Fällen eine Stab-Linien-Organisation direkt das Business-Partner-Modell und eine Drei-Säulen-Organisation unmittelbar ein agiles Modell an. Trotzdem ist eine disruptive Transformation, in welcher zum Beispiel eine Stab-Linien-Organisation vollständig durch eine agile Organisation ersetzt wird, kein realistisches Szenario. Auch liegt unserer Anordnung des Target Operating Model keine Wertung zugrunde – etwa postulieren wir nicht, dass eine agile Organisation automatisch das „beste“ aller möglichen Modelle ist. Doch nicht zuletzt die historische Entwicklung, nach der sich die unterschiedlichen Modelle in den HR-Organisationen etabliert haben, legt die von uns festgelegte Reihenfolge nahe.

Als nächstes betrachten wir die Ausprägung der einzelnen Situationsvariablen und das resultierende Organisationsmodell für die HR-Funktion: Abgesehen von der Variablen „Komplexität und Größe des Unternehmens“ können wir beobachten, dass eine zunehmend starke Ausprägung der (anderen) Situationsvariablen die Einführung moderner bis agiler Target Operating Models suggeriert: Eine konservative, auf Stabilität ausgerichtete Organisations- und Führungskultur würde ein agiles Organisationsmodell der HR-Funktion konterkarieren. Zwar kann es das Mandat der Personaler sein, eine agile Geisteshaltung in Organisation und Belegschaft perspektivisch zu kultivieren; dennoch können Strukturmerkmale wie selbstorganisierte und cross-funktionale Teams ihr Potenzial nicht unabhängig von etablierten Routinen und Institutionen im Unternehmen entfalten. Daher gilt: Je offener die Organisations- und Führungskultur eines Unternehmens gegenüber Veränderungen eingestellt ist, desto leichter lässt sich eine agile HR-Struktur implementieren.

Ein Unternehmen, dessen endkunden- und marktnahe Funktionen bereits agil organisiert sind, macht die Ableitung von entsprechenden strategischen Imperativen für die HR-Organisation obligatorisch. Darum korreliert der Agilitätsgrad des Unternehmens positiv mit dem Agilitätsgrad der HR-Funktion. Anders gesagt wäre ein agiles Target Operating Model im Kontext einer stabilen Unternehmensstruktur nicht logisch.

Primär effizienzorientierte Geschäftsmodelle erfordern HR-Funktionen, deren Organisation die ständige Optimierung bestehender Prozesse unterstützen; hierfür eignen sich funktional durchgesteuerte Target Operating Models wie „Stab und Linie“. Dagegen bedürfen schwerpunktmäßig innovationsorientierte Geschäftsmodelle solcher HR-Funktionen, die stark auf Veränderung fokussieren und kreative Lösungen anbieten; in diesem Fall erscheinen agile Modelle für die HR-Organisation plausibel. Interessant ist die Betrachtung dualer Geschäftsmodelle, also das simultane Management von Bestands- und Neugeschäft (einschließlich der zugrunde liegenden Wertschöpfungsketten) in demselben Unternehmen; unter solchen Bedingungen vermag eine ambidextre HR-Organisation mit unterschiedlichen Beratungs- und Betreuungsmodellen für Bestands- und Neugeschäft die „Beidhändigkeit“ der internen Kunden bestmöglich zu spiegeln.

Der Aufbau einer agilen Organisation setzt einen hohen Reifegrad der HR-Funktion und ihrer Mitarbeiter voraus. Die individuellen und Organisationskompetenzen in der HR-Funktion sowie die wahrgenommene Qualität ihrer Prozesse und Leistungen können zum Engpass für agile Prinzipien wie cross-funktionale Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung, Integration mit Endkunden- und Marktfunktionen sowie überwiegend projektbasiertes Arbeiten geraten. Damit agile HR-Strukturen die gewünschte Wirkung erzielen und auch von den internen Stakeholdern als Mehrwert erachtet werden, sollte die HR-Funktion vorab einen hohen Entwicklungsstand nachweisen, bevor sie sich avantgardistischen Ideen zuwendet.

Die Komplexität und Größe des Unternehmens ist die einzige von den hier beschriebenen Situationsvariablen, deren zunehmende Ausprägung nicht automatisch in die Empfehlung eines agilen Target Operating Model mündet. Stattdessen beobachten wir einen kurvenlinearen Zusammenhang: Kleine Unternehmen mit wenig Ressourcen in der HR-Funktion präferieren mehrheitlich schlank aufgestellte, funktionale Target Operating Models (vgl. „Stab und Linie“ oder „Run ’n’ Change“), die sehr stark über ihre Experten- und Steuerungsfunktion definiert sind und sich auf ausgewählte Prozesse und Leistungen konzentrieren. Große Unternehmen und Konzerne operieren schwerpunktmäßig mit ausdifferenzierten Mehr-Säulen-Modellen (vgl. „Business Partner“ oder „Ambidextre Organisation“), die in der Lage sind, ihre komplexen, oft internationalen Strukturen abzubilden. Agile Modelle eignen sich daher am besten für mittlere Unternehmen mit starkem Fokus auf ausgewählte Kunden und Märkte. 

Wir empfehlen Personalentscheidern bei der Schärfung des Zielbilds für ihre HR-Funktion als initiale Übung die differenzierte Analyse ihres Umfelds entlang der Variablen in unserem HR Transformation Canvas. Je nachdem, für welches Target Operating Model sie sich schließlich entscheiden, werden sie mit unterschiedlichen Herausforderungen bei dessen Implementierung konfrontiert. Diese Herausforderungen rangieren von einer Neupositionierung in Fokusthemen wie Führung, Kultur und Veränderung über den Ausbau von für die Reorganisation erforderlichen Fähigkeiten im eigenen Personalkörper bis hin zu einem begleitenden Marketing- und Stakeholder-Management; auch die Entwicklung eines strategischen Zielbilds für die eigene IT-Landschaft stellt eine Hürde dar, die gerade bei der Auswahl von solchen Target Operating Models genommen werden muss, die stark auf die Digitalisierung von Standardprozessen rekurrieren (z. B. Embedded HR) (vgl. Jochmann 2016). Aus aktuellem Anlass wollen wir im Folgenden die größten Herausforderungen bei der Einführung agiler Organisationslösungen für die HR-Funktion vorstellen.

HERAUSFORDERUNGEN BEI DER EINFÜHRUNG AGILER TEAMS

Gleichwohl wir in diesem Artikel für einen situativen Ansatz im Management der HR-Transformation plädieren, möchten wir aufgrund des anhaltenden Interesses an agilen Modellen auf die besonderen Herausforderungen bei der Einführung agiler Teams in der HR-Funktion eingehen. Wir weisen indes darauf hin, dass die wenigsten HR-Funktionen heute vollständig agil aufgestellt sind. Einige haben zuerst mit agilen Methoden experimentiert und diese dann in ausgewählten HR-Prozessen angewendet (z. B. Personas im Employer Branding). Andere arbeiten selektiv in cross-funktionalen Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung (z. B. integriertes Recruiting). Während sich agile Methoden grundsätzlich auch im Kontext stabiler Strukturen verproben lassen, und daher insbesondere für die HR-Funktionen kleinerer Unternehmen ein Einfallstor für agiles Arbeiten darstellen, sind vollagile HR-Organisationen vor allem bei mittleren bis größeren Unternehmen zu beobachten.

Davon unabhängig hat unsere Projekterfahrung gezeigt, dass eine erfolgreiche Weiterentwicklung der HR-Funktion zur agilen Organisation Personalern die Bewältigung spezifischer Herausforderungen abverlangt: Zum einen erfordert der nachhaltige Ausbau agiler Strukturen die Verfügbarkeit interner und externer agiler Coaches. Eine agile Transformation nämlich kann nur durch die enge Zusammenarbeit zwischen HR-Funktion, angebundenen Markfunktionen, internen Kunden und strategischen Partnern sowie Experten für agile Managementmodelle und  methoden gelingen. Dabei begleiten agile Coaches mit ihrem ausgeprägten Methodenwissen die Überwindung etablierter Prozesse und Strukturen und moderieren neue Möglichkeiten der Vernetzung und Zusammenarbeit.

Darüber hinaus braucht es im Rahmen einer agilen HR-Transformation immer auch eine arbeitsrechtliche Begleitung, insbesondere um Fragen der zukünftigen Führung und Zusammenarbeit sowie Leistungssteuerung und Vergütung zu adressieren. Die Besetzung cross-funktionaler Teams hat zwangsläufig zur Konsequenz, dass Mitarbeiter, die vormals keine Führungsverantwortung getragen haben, eine Führungsrolle übernehmen – und umgekehrt. Diese Neuzuordnungen haben sowohl direktions- als auch kollektivrechtliche Implikationen und bedürfen neben der Anpassung von Arbeitsverträgen auch eine Umgestaltung des Performancemanagement- und Vergütungssystems (einschließlich Managementlevels und Gehaltsbänder). Beispielsweise ist die Vereinbarkeit von temporären Zulagen für Projektverantwortung mit bestehenden Tarifverträgen zu prüfen. 

Schließlich muss die agile HR-Transformation von allen Sozialpartnern aktiv mitgestaltet werden. Eine intensive Einbindung der Mitbestimmung erweist sich als essenziell, zum einen, damit das reorganisierte Personalwesen auf Akzeptanz unter den Mitarbeitern der HR-Funktion selbst sowie bei den zu beratenden beziehungsweise betreuenden Führungskräften stößt; zum anderen weil früher oder später Personaler, die ihre neue Rolle nicht akzeptieren wollen, das Unternehmen verlassen werden.

Eine frühzeitige Verständigung zwischen Personalentscheidern und Betriebsräten aber ist nicht nur mit Blick auf die Effektivität der HR-Transformation, sondern auch hinsichtlich des darauf einzahlenden Verfahrens erfolgskritisch. Zum Beispiel hat eine internationale Direktbank, um die Akzeptanz ihrer agilen Transformation in Mitbestimmung und Belegschaft zu fördern, die Neubesetzung ihrer Rollen und Teams mit einem transparenten diagnostischen Prozess begleitet.

FAZIT

Francis Fukuyama verkündete 1992 das „Ende der Geschichte“ und traf damit die Feststellung, dass nach dem Zerfall der Sowjetunion sich endgültig und universell der Liberalismus mit Demokratie und freier Marktwirtschaft als beste aller möglichen Regierungsformen durchgesetzt hat. Wenn wir also davon ausgehen, dass auch Organisationsmodelle einer historischen Entwicklung unterliegen (kurzgesagt: von der Bürokratie zur Agilität), stellt sich die Frage, ob nicht auch für die HR-Funktion ein „Ende der Transformation“ in Aussicht steht – mit der agilen Organisation als ultimatives Zielbild? Mit unserem Plädoyer für einen situativen Ansatz im Management der HR-Transformation erteilten wir zumindest dieser Idee eine klare Absage. Eine agile HR-Transformation sollte niemals nur Selbstzweck im Sinne eines allzu großen Fortschrittsglaubens oder gar blinder Aktionismus sein – sondern muss einen spürbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zahlen und nicht zuletzt daraufhin kritisch überprüft werden, ob die bestehende HR-Organisation überhaupt über die Fähigkeiten für eine erfolgreiche Transformation verfügt. Aus der spezifischen Ausgangssituation heraus stehen unterschiedliche Lösungen für die wichtigste Aufgabe von Personalern zur Disposition: Wert zu schaffen für Mensch und Organisation. ●

Literatur

Jochmann, W. (2016): Getriebener oder Treiber? Wie die Digitalisierung auch die Personalarbeit auf den Kopf stellt, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ausgabe v. 21.11., 16

Jochmann, W. (2017): Geschäftsmodelle der Personalfunktion im Wandel, in: Jochmann, W. / Böckenholt, I. / Diestel, S. (Hg.): HR-Exzellenz: Innovative Ansätze in Leadership und Transformation, Wiesbaden, 357-374

Kienbaum / DGFP (2018): All-agile HR? Erkenntnisse zum Reifegrad der HR-Funktion in der agilen Transformation, Düsseldorf / Frankfurt/M.

Ulrich, D. / Kryscynski, D. / Ulrich, M. / Brockbank, W. (2017): Victory through organization: Why the war for talent is failing your company and what you can do about it, New York

Autoren:

PROF. DR. WALTER JOCHMANN, Managing Director und Partner, Kienbaum Consultants International, Köln

FRANK STEIN, Consultant, Kienbaum Consultants International, Köln

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news-247 Tue, 23 Apr 2019 13:46:35 +0200 St.Galler Leadership Award 2019 https://www.dgfp.de/aktuell/stgaller-leadership-award-2019/ Jetzt mit innovativem Führungsprojekt bewerben! Frankfurt am Main/ St.Gallen, 17.04.2019. Bereits zum vierten Mal verleihen das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) gemeinsam den St.Galler Leadership Award. Prämiert werden innovative und nachhaltig wirksame Führungsinitiativen und -projekte. Die Sieger werden beim DGFP // congress am 3. September 2019 in Berlin gekürt. Eine Bewerbung ist ab sofort möglich, Details stehen online unter www.leadership-award.ch zur Verfügung.

Erfolgreiche Führung ist in Zeiten der Digitalisierung und der damit einhergehenden Umbrüche in der Arbeitswelt mehr denn je auf innovative Ideen, nachhaltige Konzepte und eine effektive Umsetzung angewiesen. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit eine wirksame Personalarbeit in der Praxis.

Nach Vorauswahl durch eine Fachjury können sich die besten Initiativen beim DGFP // congress am 3./ 4. September 2019 in Berlin präsentieren. Die Entscheidung über das Gewinnerprojekt liegt dann auch in den Händen der KongressteilnehmerInnen. Sie bestimmen über ein Live-Voting den Sieger.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem
vor dem Hintergrund des zunehmenden digitalen Wandels in Unternehmen: „Führung wird sich im Zuge der Entwicklung hin zu neuen Arbeitsformen verändern. Elementar ist, dass Leadership- und Kulturverantwortliche diese Zukunft verantwortungsvoll im Sinne der Menschen gestalten. Daher suchen wir kreative, nachhaltige und inspirierende Leadership-Initiativen, die den technologischen Neuerungen Rechnung tragen.“

Norma Schöwe, Geschäftsführerin Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), ergänzt: „In einer immer schneller werdenden Unternehmenswelt ist Führung unabdingbar, eine gute Führung kann die wichtige Stabilität für Teams und Unternehmen geben. In den volatilen und agilen Unternehmensrealitäten muss Leadership sich dabei immer wieder neu beweisen. Leadership- und Management-Qualität ist und bleibt Top-Thema von HR und damit der DGFP! Ich freue mich auf die Leadership-Initiativen und die bewährte Zusammenarbeit mit dem I.FPM.“

Bewerbungen sind ab sofort unter www.leadership-award.ch möglich. Die Einreichungsfrist für Bewerbungen zum St.Galler Leadership Award 2019 ist der
15. Juli 2019. Weitere Informationen zum Award, den Teilnahmebedingungen
und Anmeldemöglichkeiten finden Sie ebenfalls unter www.leadership-award.ch.

Medienpartner des St.Galler Leadership Awards sind die Fachmagazine PERSONALFÜHRUNG und personalmagazin sowie viasto, der europäische Marktführer im Bereich Video Recruiting.
Informationen zum DGFP // congress am am 3./ 4. September 2019 in Berlin finden Sie online unter https://congress.dgfp.de.

Kontakt: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
presse@dgfp.de
069 713 785 130


Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den führenden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unter-nehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Management des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis. https://ifpm.unisg.ch/de


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de  

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Pressemitteilungen
news-244 Thu, 04 Apr 2019 13:51:49 +0200 DGFP Review // 1st DGFP Annual Conference on Global Mobility https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-review-1st-dgfp-annual-conference-on-global-mobility/ On March 27th 2019, Continental hosted the 1st DGFP Annual Conference on Global Mobility in Stöcken, Hannover, for which Frau Dr. Reinhart hold the dual role of Chairwoman of the DGFP and Member of the Executive Board of Continental, Human Relations. DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) is the largest HR network in Germany and fosters the exchange of HR best practices between German companies.
The Conference gathered more than 70 participants, coming from more than 50 different companies. The event showed the increasing importance of International Mobility in a global world, as well as the needs for HR professionals to share experiences and knowledge on Global Mobility topics, which are becoming increasingly complex.
We were also pleased to welcome our special guests: Two French companies (L’Oréal and Air Liquide) as well as the Director of Cindex, a French Network on Global Mobility composed of 56 companies. The intention is to foster European networks and to discuss on a broader level.
 
International Mobility at Continental was presented as a Business case by Dr. Thomas Bork, Head of CBIM, who explained the transformation of the International Mobility (IM) Department of Continental from a centralized into an international Hub-Structure organization. He highlighted the digitalization through the implementation of an Assignment Management software and underlined the increasingly strong dual career support at Continental as well as the promotion of female talents.
Other topics on Global Mobility, such as Vendors Management, Cost Management and the necessity of global employment compliance were presented to the plenary by l‘Oreal, DEA and Deutsche Bahn.
In the afternoon, two rounds of various Breakout Sessions took place, where the different topics were further discussed between the presenters and the participants in a very interactive way.
Sönke Schiricke, Head of IM, presented the IM Management through KPI´s, such as an Internal Efficiency KPI, and the utilization of IT dashboards which supports the IM Department to measure the effectiveness of Assignment related Services and Programs.
The event ended with a Key Takeaway-session. We all gained inspiring insights and new ideas on how to further enhance performance of Global Mobility and enjoyed the broad networking opportunities. The Global Mobility role is evolving due to both an increasing number of business travelers and assignments and an increasing complexity of regulatory requirements. Here lies the opportunity for Global Mobility professionals to assume more and more a consulting role and to develop towards a Center of Expertise.

Want to join a DGFP Annual Conference and discuss HR with other professionals? Find all upcoming events here.

 

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news-243 Thu, 21 Mar 2019 15:31:43 +0100 DGFP // Schwerpunkt: Zum Stand der Führungsforschung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-zum-stand-der-fuehrungsforschung/ Komplexe Führungsstile und -paradigmen versus Verhaltensweisen

Führung ist ein faszinierendes Thema, dem wir täglich in unterschiedlichen Kontexten begegnen. Neben Alltagstheorien von Laien gibt es seit 100 Jahren auch eine wissenschaftliche Führungsforschung. Diese ist bemüht, mittels Fragebogenstudien, Experimenten und Metaanalysen zu klären, welche Aspekte von Führung mit welchen Effekten in Zusammenhang stehen. Auf diese Weise ist eine kaum noch überschaubare Anzahl von Erkenntnissen generiert worden. Wo stehen wir heute? Was wissen wir über „erfolgreiche“ Führung? Zu diesen Fragen gibt Professor Eric Kearney von der Universität Potsdam einen Überblick.

Ein Beitrag von PROF. DR. ERIC KEARNEY - Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Führung, Organisation und Personal an der Universität Potsdam

Führung ist der Prozess, andere zu beeinflussen, zu motivieren und zu befähigen, um zur Erreichung von Zielen beizutragen (Yukl 2012). Dies ist jedoch nur eine von vielen Definitionen, die Forschende im Laufe der Jahrzehnte vorgeschlagen haben. Grundsätzlich gibt es einige Punkte, bei denen sich die zum Thema Führung Forschenden nicht immer einig sind. Eine zentrale Kontroverse bezieht sich auf die Frage, ob Führung nur jenen Personen in Machtpositionen vorbehalten ist, die formal mit der Aufgabe der Personalführung betraut sind, oder ob Führung als ein Prozess verstanden werden soll, der unabhängig von formalen Positionen innerhalb von sozialen Kollektiven theoretisch von allen Personen angeregt werden kann. 

Ein weiterer strittiger Punkt ist die Frage, ob die Forschung breite, abstrakte Führungsstile untersuchen soll, die aus mehreren unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führenden und zum Teil auch Zuschreibungen und Bewertungen der Geführten bestehen, oder ob es sinnvoller ist, möglichst konkrete Verhaltensweisen und deren spezifische Wirkungen zu analysieren.

Nachfolgend stelle ich zunächst einige zentrale Erkenntnisse zur Eigenschaftsforschung dar. Der darauffolgende zweite Abschnitt bezieht sich auf die Kommunikation der Führenden. Im dritten Abschnitt gehe ich auf die Art der Zusammenarbeit zwischen Führenden und Geführten ein. Anschließend stelle ich im vierten Abschnitt kurz die Forschung zur Beziehungsqualität zwischen Führenden und Geführten dar. 

DER EIGENSCHAFTSANSATZ 

Die Frage, welche Eigenschaften mit Führungserfolg in Zusammenhang stehen, war in den 1920er- bis 1940er-Jahren besonders populär. Durch die Entwicklung des „Big-Five“-Ansatzes in der Persönlichkeitspsychologie, methodische Fortschritte und insbesondere die Einführung von Metaanalysen in die Führungsforschung erlebte dieser Ansatz Anfang der 2000er-Jahre eine Renaissance. Judge et al. (2002) zeigten, dass Persönlichkeitseigenschaften offenbar von großer Bedeutung für zwei Aspekte des Führungserfolgs sind: wer überhaupt in Führungspositionen gelangt (Führungsemergenz) und wer die Leistung seiner Geführten positiv beeinflusst (Führungseffektivität).

Es zeigte sich bei Judge et al. (2002), dass „Extroversion“ insgesamt die wichtigste Eigenschaft ist. Extroversion steht in einem starken Zusammenhang sowohl mit der Führungsemergenz als auch mit der Führungseffektivität. Beide Ergebnisse sind nachvollziehbar: Wer kontaktfreudig, gesellig und durchsetzungsstark ist, hat es leichter, Führungskraft zu werden. Und um Geführte positiv beeinflussen zu können, muss man als Führungskraft mit diesen viel sprechen – hier haben Extrovertierte gegenüber Introvertierten Vorteile. 

Auch die Eigenschaft „Offenheit“, also die Bereitschaft, andere Meinungen anzunehmen und neue Wege zu beschreiten, ist mit beiden Aspekten des Führungserfolgs verbunden. Für die Führungsemergenz ist dieser Metaanalyse zufolge auch Gewissenhaftigkeit (Zuverlässigkeit, Gründlichkeit, Diszipliniertheit) von großer Bedeutung. Die beiden anderen „Big-Five“-Persönlichkeitseigenschaften, Verträglichkeit und emotionale Stabilität, sind dieser Studie zufolge weniger wichtig. 

Insgesamt erklären die „Big-Five“-Eigenschaften 28 Prozent der Unterschiede in der Führungsemergenz und 15 Prozent der Unterschiede in Bezug auf Führungseffektivität. Das ist ein durchaus beachtlicher Befund. Zum Beispiel zeigte eine andere Metaanalyse (Judge et al. 2004), dass Intelligenz weitaus weniger Varianz erklärt, nämlich nur sechs Prozent (Führungsemergenz) beziehungsweise elf Prozent (Führungseffektivität).

Ein anderer interessanter Ansatz, der sich mit Eigenschaften und Eigenschaftszuschreibungen beschäftigt, ist die Prototypikalitätsforschung (van Knippenberg 2011). Prototypikalität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem eine Führungskraft repräsentativ ist für das, was ein soziales Kollektiv (bspw. ein Team oder eine Organisation) ausmacht. 

Verkörpert die Führungskraft die Identität, Normen, Einstellungen und Werte der Einheit, die sie führt? Wenn ja, hat dies tendenziell positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und Leistung der Geführten, die einer prototypischen Führungskraft eher vertrauen und sich stärker mit ihr identifizieren. Eine nicht-prototypische Führungskraft hingegen ist wie ein „Fremdkörper“ im sozialen Kollektiv und hat es in der Regel schwer, akzeptiert zu werden und eine positive Wirkung zu entfalten.

DIE ART DER KOMMUNIKATION

In den letzten Jahrzehnten erfreute sich die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung besonders großer Beliebtheit innerhalb der Führungsforschung. Ein Aspekt der transaktionalen Führung ist die sogenannte bedingte Belohnung, bei der eine Führungskraft klar artikuliert, welche konkreten Belohnungen die Geführten für welche spezifischen Leistungen erwarten dürfen. Bei dieser Art von Kommunikation stehen rationale ökonomische Transaktionen im Vordergrund. Im Gegensatz dazu geht es bei der transformationalen Führung vor allem darum, die Geführten auf emotionaler Ebene anzusprechen. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Führungsstils ist das Visionäre – die Vorgabe von übergeordneten Zielen und einer Zukunft, die es anzustreben gilt.

In der Literatur findet sich häufig die Idee, dass transaktionale Führung in Form von bedingter Belohnung die Geführten bereits zu motivieren vermag, dass jedoch transformationale Führung darüber hinaus geht und erst durch sie das volle Leistungspotenzial der Geführten erschlossen wird (vgl. z. B. Bass / Riggio 2006). Diese Annahme ist an sich plausibel. Motiviert man Menschen sowohl auf rationaler Ebene (indem man ihnen sagt, wie sie finanzielle und Karrierevorteile erzielen können) als auch auf emotionaler Ebene (indem man ihnen die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit vor Augen führt), sollte dies einen stärkeren Effekt haben als diesbezügliche Einseitigkeit.

In der Tat belegen Metaanalysen (vgl. z. B. Judge / Piccolo 2004), dass sowohl bedingte Belohnung als auch transformationale Führung positiv mit wichtigen Effekten wie Leistung und Zufriedenheit der Geführten in Zusammenhang stehen. Beide Führungsansätze haben im Durchschnitt konsistent positive Wirkungen. Van Knippenberg und Sitkin (2013) haben jedoch auf gravierende Probleme der transformationalen Führungsforschung hingewiesen. 

Dieser Führungsstil soll aus mehreren Facetten (s. u.) bestehen, doch es wird nur unbefriedigend erklärt, warum es gerade diese Facetten und nicht andere sein sollen. Außerdem wird fast nie untersucht, welche spezifischen Effekte von den unterschiedlichen Aspekten ausgehen. Hat beispielweise die inspirierende Motivation (und die Vorgabe einer attraktiven Vision) die gleichen oder im Detail etwas andere Wirkungen als die individuelle Unterstützung der Geführten oder die intellektuelle Stimulierung? Für in der Praxis tätige Führungskräfte wäre die Klärung dieser Frage von großer Bedeutung, da es wesentlich leichter ist, einzelne konkrete Verhaltensweisen einzustudieren als eine komplexe Palette an positiven Verhaltensweisen entwickeln zu müssen.

Darüber hinaus enthalten die Fragen, mit denen transformationale Führung gemessen wird, häufig bereits Bewertungen seitens der Geführten. Wenn beispielsweise eine geführte Person sagt, ihre Führungskraft sei „enthusiastisch“ und „optimistisch“ und gebe eine „inspirierende“ Vision vor, dann sind dies keine Verhaltensbeschreibungen, sondern Bewertungen der Führungskraft. Dadurch ist eine klare Trennung zwischen Prädiktor (Führung) und Kriterium (Reaktionen auf die Führung wie bspw. Motivation oder Zufriedenheit) nicht mehr möglich.

Trotz dieser Einschränkungen ist die Grundidee der transformationalen Führung nach wie vor attraktiv: Führungskräfte sollten sich nicht nur auf rationale Transaktionen mit ihren Geführten („Leistung gegen Geld“) beschränken, sondern auch Vorbild sein, über Werte sprechen, die Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgaben thematisieren und ein Bild der anzustrebenden Zukunft entwerfen. Carton et al. (2014) haben gezeigt, dass visionäres Führen dann besonders erfolgreich ist, wenn die Führungskraft bildhafte Sprache verwendet und sich auf wenige zentrale Werte beschränkt. Im Gegensatz dazu sind eine abstrakte Sprache und die gleichzeitige Betonung mehrerer Werte eher unverbindlich und weniger motivationsförderlich.

DIE ART DER ZUSAMMENARBEIT 

Eine weitere zentrale Fragestellung in der Führungsforschung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem den Geführten Freiräume gewährt werden. Bei der direktiven Führung ist dies in geringem Maße der Fall – die Führungskraft legt im Detail fest, wer was in welcher Weise zu tun hat. Im Gegensatz dazu werden beim ermächtigenden Führen („empowering leadership“) Macht, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse von der Führungskraft auf die Geführten übertragen. Die Geführten haben große Freiheiten in Bezug darauf, wie, wann und in welcher Weise sie ihre Aufgaben erledigen. Bei der ermächtigenden Führung geht es darum, die Geführten dahin zu bringen, sich selbst führen zu können. Dieser Ansatz weist viele Parallelen mit der geteilten Führung auf, in deren Rahmen die Führungsaufgaben auf mehrere Personen verteilt sind.

Wichtig ist jedoch die Unterscheidung zwischen ermächtigender Führung und Laissez-faire-Führung. Bei beiden Ansätzen nimmt sich die Führungskraft zurück und gewährt den Geführten große Freiräume. Bei der ermächtigenden Führung ist die Führungskraft jedoch immer ansprechbar und bietet stets ihre Hilfe an, zum Beispiel in Form von Ratschlägen oder Ressourcen. Bei der Laissez-faire-Führung hingegen ist die Führungskraft nicht da, wenn sie gebraucht wird. Eine solche Führungskraft lässt die Geführten allein, auch wenn diese vor Aufgaben stehen, die sie überfordern.

Empirisch zeigt sich, dass ermächtigende Führung zwar im Durchschnitt positiv mit der Leistung der Geführten verbunden ist, es jedoch von den Rahmenbedingungen abhängt, wann dieser Ansatz mehr oder weniger erfolgversprechend ist (vgl. z. B. Lorinkova et al. 2013). Kurzfristig kann die direktive Führung sogar zu besseren Ergebnissen führen. Auch bei einfachen Routineaufgaben sind die positiven Effekte der direktiven und der ermächtigenden Führung vergleichbar. 

Die Vorteile der ermächtigenden Führung zeigen sich erst im Laufe der Zeit, nachdem die Ermächtigung zu einer positiven Entwicklung, Lerneffekten und Kompetenzentwicklung geführt hat, und vor allem in Bezug auf die Förderung proaktiven Verhaltens der Geführten. Darüber hinaus erzielt die ermächtigende Führung vor allem dann positive Leistungseffekte, wenn sie mit visionärer Führung verbunden wird (Kearney et al. 2019).

DIE BEZIEHUNGSQUALITÄT

Von großer Bedeutung für die Leistung und Zufriedenheit der Geführten ist darüber hinaus die Beziehungsqualität, die sich zwischen Führenden und Geführten entwickelt. Dieser Aspekt wird in der Literatur meist unter der Bezeichnung „LMX“ (Leader Member Exchange) untersucht (vgl. z. B. Dulebohn et al. 2012). Grundlegend unterscheiden lassen sich Beziehungen, die eher von Marktnormen und einem ökonomischen Austausch gekennzeichnet sind, und solche, bei denen soziale Normen und ein auf der Reziprozitätsnorm basierender sozialer Austausch vorherrschen. Bei Letzteren sind die Loyalität, das Vertrauen und die gegenseitige Unterstützung – auch ohne unmittelbare Gegenleistung – stärker ausgeprägt. 

Die oben erwähnten Führungsstile und  verhaltensweisen erzielen ihre Effekte zum Teil indirekt, indem sie die Beziehungsqualität zwischen Führenden und Geführten beeinflussen, und diese ihrerseits dann die Zufriedenheit, Motivation und Leistung der Geführten beeinflusst. Die Ansätze der bedingten Belohnung, der transformationalen Führung und der ermächtigenden Führung begünstigen eine hohe Beziehungsqualität ebenso wie bestimmte Eigenschaften der Geführten (bspw. Kompetenz, positive Emotionalität und Gewissenhaftigkeit) sowie wahrgenommene Ähnlichkeit und Sympathie. Eine hohe Beziehungsqualität steht in einem positiven Zusammenhang mit der Leistung und Zufriedenheit der Geführten und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass sich Geführte einen anderen Job suchen.

AUSBLICK 

Die Forschung hat noch lange nicht alle wichtigen Fragen zur Personalführung beantwortet. Während in früheren Jahrzehnten häufig ein bestimmtes Paradigma die Führungsforschung dominiert hat (bis vor wenigen Jahren war dies vor allem die transformationale Führung), gibt es mittlerweile ein breites Spektrum an Ansätzen in der Führungsforschung, die unterschiedliche inhaltliche und auch methodische Schwerpunkte setzen.

Inhaltlich liefert derzeit – und sicher auch in Zukunft – unter anderem die zunehmende Erforschung destruktiver Führungsverhaltensweisen wichtige Erkenntnisse (vgl. z. B. Schmid et al. 2017). Auch die paradoxe Führung verspricht, der Führungsforschung neue Impulse zu geben (vgl. z. B. Kearney et al. 2019). Dabei geht es darum, scheinbar widersprüchliche, letztlich jedoch komplementäre Anforderungen (Individuum vs. Kollektiv; Konsens vs. Dissens; langfristige vs. kurzfristige Perspektive; Gewährung und Begrenzung von Freiheiten, Entwicklung neuer Wege vs. Nutzung bewährter Ansätze etc.) miteinander in Einklang zu bringen.

Überdenken sollten Forschende die Tendenz, abstrakte, aus mehreren Facetten bestehende Führungsstile vorzuschlagen. Vielversprechender erscheint mir, konkrete Verhaltensweisen und deren spezifische Wirkungen und Wechselwirkungen mit anderen konkreten Verhaltensweisen zu untersuchen (Yukl 2012). Dies ist auch für die Praxis nützlicher, da dieser Ansatz nicht darin mündet, eine lange Liste von Eigenschaften und komplexen Verhaltensmustern zu entwickeln, die Führungskräfte alle möglichst zeitgleich entwickeln sollten. 

Stattdessen werden jeweils aus sehr konkreten Elementen bestehende Verhaltensbausteine definiert, die dann mit anderen Elementen kombiniert werden können. Auf diese Weise ließe sich auch eine eher modulare Führungskräfteentwicklung gestalten, die praktikabler ist als ein Ansatz, bei dem von Führenden ein hohes Maß an Perfektion verlangt wird.

In methodischer Hinsicht wird die Neurowissenschaft wichtige neue Impulse setzen (Waldman et al. 2016). Mittels EEG-Messung wird beispielsweise direkt und unmittelbar nachvollziehbar, wie Führungspersonen und Führungsverhaltensweisen Geführte beeinflussen. Diese Methodik ergänzt die übliche retrospektive und subjektive Befragung. Diese wird jedoch in der künftigen Führungsforschung auch weiterhin ihren festen Platz haben. ●

Literatur 


Bass, B. M. / Riggio, R. E. (2006): Transformational leadership, Mahwah (NJ)


Carton, A. M. et al. (2014): A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance, in: Academy of Management Journal, 57 (6), 1544-1570


Dulebohn, J. H. et al. (2012): A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange. Integrating the past with an eye toward the future, in: Journal of Management, 38 (6), 1715-1759


Judge, T. A. et al. (2002): Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4), 765-780


Judge, T. A. et al. (2004): Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions, in: Journal of Applied Psychology, 89 (3), 542-552


Judge, T. A. / Piccolo, R. F. (2004): Tranformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity, in: Journal of Applied Psychology, 89 (5), 755-768


Kearney, E. et al. (2019). A paradox perspective on the interactive effects of visionary and empowering leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.01.001 (Stand: 22.1.2019) 


Lorinkova, N. M. et al. (2013): Examining the differential longitudinal performance of directive versus empowering leadership in teams, in: Academy of Management Journal, 56 (2), 573-596 


Schmid et al. (2017): Shedding light on leaders’ self-interest: Theory and measurement of exploitative leadership, in: Journal of Management, doi.org/10.1177/0149206317707810 (Stand: 22.1.2019)


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news-242 Thu, 21 Mar 2019 15:22:14 +0100 DGFP // Interview: „Eine Plattform für Menschen“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-eine-plattform-fuer-menschen/ Jörg Staff, Personalvorstand bei Fiducia & GAD IT, über das Unternehmen der Zukunft, Mitarbeiterzentrierung und die Konsequenzen für HR

Am Firmensitz von Fiducia & GAD IT in Karlsruhe stehen Kräne und Bauzäune. Über mehrere Grundstücke baut das Unternehmen einen neuen Campus für über 1 000 Mitarbeiter, der Kollaboration, Transparenz und flexibles Arbeiten erleichtern soll. Eine weitere Baustelle wird Personalvorstand Jörg Staff in der Organisationsstruktur des gerade erst fusionierten Unternehmens aufmachen: Fiducia & GAD IT soll eine agile Organisation mit flacherer Hierarchie werden, in der Fachfunktionen einen größeren Wert erfahren sollen und der Kunde im Mittelpunkt steht. Damit unbedingt einhergehen, so Jörg Staff, müsse auch eine Mitarbeiterzentrierung, die am Ende weitreichende Veränderungen für HR bringen könnte. 

Die Fiducia & GAD IT AG gibt es in dieser Form seit 2015. Entstanden durch einen Merger. Wie kam es dazu?

JÖRG STAFF Die zwei Unternehmen hatten über die letzten 15, 20 Jahre bereits viele Unternehmen aufgenommen, mit dem Ergebnis, dass es in der genossenschaftlichen FinanzGruppe letztlich noch zwei IT-Provider gab. Nach mehreren missglückten Anläufen, diese zu fusionieren, wurde 2013, kurz nach meinem Eintritt ins Unternehmen, ein erneuter Versuch gestartet. Dabei haben wir einen guten Weg gefunden, indem wir relativ früh die Mitarbeiter eingebunden haben. Die vorangegangenen Versuche waren vor allem politisch getrieben und sind jeweils unter anderem an unterschiedlichen Machtstrukturen gescheitert. Uns ist es damals gelungen, die Unternehmen bis 2015 recht flüssig und geräuschlos zusammenzubringen. Hintergrund für den Merger war, dass unsere Kernkunden aus dem genossenschaftlichen Finanzsektor nicht mehr mit zwei unterschiedlichen Banksystemen arbeiten wollten. Wir haben neben den circa 900 Volks- und Raiffeisenbanken auch über 100 private Banken als Kunden. Vor dem Hintergrund steigender Kosten durch die zunehmende Regulatorik der Europäischen Zentralbank bei anhaltenden Niedrigzinsen kam von dort der Wunsch auf, durch Digitalisierung Kosten zu sparen. Eine bessere Kundenorientierung und mehr Stabilität durch Größe waren weitere Faktoren. Und von außen kam der Optimierungsdruck durch die Fintechs, die mit neuen Lösungen für Disruptionen im Markt sorgen. Als Provider für die Digitalisierung haben wir uns entsprechend als Frontrunner aufgestellt. 

Wie ist der Stand der Integration heute? 

STAFF Die Grundintegration ist abgeschlossen. Bis Anfang 2020 müssen wir noch einige Banken in das einheitliche System überführen. Zurzeit bereiten wir unsere eigene Transformation in die Zukunft vor. Bisher standen die Hausaufgaben auf der Agenda, also Synergien heben, Personalabbau, Harmonisieren der Lösungen. Gerade haben wir den Auftrag für die Digitalisierungsoffensive in Höhe von circa 500 Millionen Euro erhalten. Jetzt wollen wir in die Offensive gehen: neue Erlebnisse für die Kunden schaffen und innovative Lösungen voranbringen. 

Welche Erfahrungen haben Sie beim Change gemacht? 

STAFF Wir haben im Vorstand sehr starke Erfahrungen gemacht hinsichtlich der Kraft von Kultur. Beide Unternehmen waren jahrelang in einem ähnlichen Markt als Konkurrenten unterwegs. Hier ein gemeinsames Mindset zu erzeugen, war und ist eine viel größere Herausforderung als die Zusammenführung der IT-Prozesse. Synergien zu heben ist Handwerkszeug. Wie viel Leadership es aber für die Zusammenführung der Kulturen und für Veränderungen in den Köpfen braucht, war sicher die größte Erkenntnis.

Sind die Veränderungen schon vollbracht, oder sind Sie noch dabei?

STAFF Das ist ein Prozess, der nie aufhört. Wir betreten jetzt eine neue Welt, werden eine stark agilisierte Organisation mit flacherer Hierarchie. Dieser Veränderungsprozess wird eher an Dynamik zunehmen. Dabei wissen wir aber auch: Gemessen an den Herausforderungen des Markts und unseres Ökosystems geht es eigentlich nie schnell genug.

Welche Hierarchieebenen bauen Sie ab, um agiler zu werden? 

STAFF In Zukunft werden wir die Fachfunktionen viel stärker bewerten. Wir werden Geschäfts- und Servicefeldleiter haben, Tribe Leads, Squad Leads und Chapter Leads. Wir überlegen, die Personalführung grundsätzlich von der fachlichen Führung zu trennen. Wir diskutieren, dass wir People Leads einführen, die sich ausschließlich um die Entwicklung der Mitarbeiter kümmern, während alle anderen Funktionen an der fachlichen Weiterentwicklung der (Kunden-)Lösungen arbeiten. Das ist am Ende eine komplette Umschichtung der Organisationsstrukturen. Gerade in der IT-Branche sind die fachlichen Anforderungen an Führungskräfte sehr hoch. Man erwartet nach unseren Erfahrungen zu viel, wenn die FKs sich auch noch um die Mitarbeiterentwicklung kümmern sollen. 

BEREITS STARK AN FACHKARRIEREN GEARBEITET

Wir haben in den letzten Jahren intern schon sehr stark an Fachkarrieren gearbeitet und haben versucht, ein Benchmarking zu machen. Es war spannend zu sehen, dass kaum ein Unternehmen seine Fachkarrieren tatsächlich stringent umsetzt. Auf dem Papier gibt es alles Mögliche. Wenn Sie aber in die Vergütungssysteme schauen, stellen Sie fest, dass in der Praxis die Fachkarrieren genau dort enden, wo die Führungskräfteebenen anfangen.

Und die Wertschätzung für die Entwicklung damit auch…

STAFF Genau. Das sind Feigenblätter, und genau hier wollen wir Veränderung. Wir werden Fachkarrieren hochziehen bis auf die Executive- und Prinzipalebenen. Das erfordert einen massiven Mindshift und ist natürlich eine gewaltige Herausforderung. Im Zusammenhang mit agiler Organisation, Tribes et cetera hat die Fachkompetenz eine ganz bedeutende Rolle. Das findet sich bei den meisten Unternehmen aber nicht in den Entscheidungsstrukturen wieder. Dort gibt es immer noch klassische Führungsmeetings, aber eben keine Meetings, wo die senioren Fachrollen mit am Tisch sitzen und (mit-)entscheiden. Dabei sind das doch die Menschen, die die notwendige Reputation und die Kompetenz haben. 

Welche Aufgaben hat HR in Ihrer künftigen Organisationsstruktur?

STAFF Über meinen gesamten Werdegang hat mich persönlich in HR das riesige Optimierungspotenzial angetrieben. Zum Teil sind das ganz profane Dinge, viele HR-Organisationen haben bis heute ihre Prozesse nicht sauber durchdekliniert oder arbeiten ohne KPIs. Dann kam das Dave-Ulrich-Modell. Und auf einmal hatte man vier Silos, aber kein „One HR“. Also haben Unternehmen versucht, irgendwie einen Teamgedanken in HR zu implementieren. Heute versuchen HR-Organisationen zu agilisieren und neue Trends für sich zu adaptieren, um „mit am Entscheidungstisch“ zu sitzen. Aus der Board-Perspektive ergibt das ein trauriges Bild. Die Business-Bereiche sind sehr stark auf die Kunden ausgerichtet und suchen nach guten Lösungen. Aber HR ist eigentlich nie dabei und rennt der Menge immer hinterher. Ich halte es auch für falsch, HR verantwortlich zu machen für das Mitarbeiterengagement. Motivation kommt ins Unternehmen durch die Sinnverwirklichung jedes Einzelnen, durch die Leader und durch die Gesamtorganisation. Das Gleiche gilt für die People-Strategie. 

Aus meiner Sicht brauchen wir im Unternehmen ein Yin und ein Yang. Wir versuchen, uns mit der agilen Organisation extrem stark auf die Kunden auszurichten, schaffen End-to-End-Verantwortungen in den Businesslines, hohe Customer Centricity. Und ich glaube, das Gleiche muss bei Mitarbeiterorientierung passieren, in der Employee/Human-Experience. Da ist HR nur eine Facette. Im Tagesablauf tangieren die Mitarbeiter ja viele weitere Themen im Unternehmen. Wie kommen sie ins Haus, wo arbeiten sie, mit welcher Infrastruktur werden sie versorgt? Wie lange dauert es, bis der Rechner hochfährt? Stehen die richtigen Informationen für die Arbeit zur Verfügung, oder müssen sich die Mitarbeiter erst durch siloartige Strukturen durchfräsen und diese selber zusammentragen? Wir brauchen heute eine Funktion im Unternehmen, die diesen Mitarbeiteraspekt End-to-End genauso koordiniert wie auf der Kundenseite. Dieser Employee-Experience-Rolle wird sich die HR-Funktion perspektivisch unterordnen müssen. Ich glaube, alles andere ist nicht mehr zeitgemäß. Wenn man heute einen HR-Leiter fragt: „Wie viel Zeit verbringst du eigentlich mit den Menschen in deinem Unternehmen?“, dann ist das die geringste Zeit. Sie verbringen viel Zeit in Gremien, in Sitzungen, mit der Steuerung ihres Ladens. Eigentlich geht es doch um die Fragen: Was braucht der Mitarbeiter, um produktiv zu arbeiten und zufrieden zu sein? Wenn man die Mitarbeiter dazu befragt, zählen sie tausend Dinge auf, von denen vielleicht nur ein Drittel ins HR-Resort fällt. Wer bringt das eigentlich ins Reine? Wir versuchen das jetzt über eine andere Organisationsform, so ähnlich wie bei Airbnb.

Gibt es in Deutschland bereits ähnliche Ansätze?

STAFF Ich sehe das bei großen Firmen nicht. Es gibt immer große Funktionsbereiche, die mächtig sind und Politik machen. Die allermeisten Unternehmen sind funktional aufgestellt, mit interner IT, HR, Finanzen, interner Kommunikation et cetera. Dieses System zu kippen und die Funktionen zu integrieren, ist eine enorme Herausforderung. Allein wenn ich mir die Evolutionsebene der Personalorganisation anschaue, ist mein Eindruck, dass wir immer noch irgendwo unterwegs sind zwischen „Wie mache ich überhaupt professionelle HR-Arbeit?“ und einer entwickelteren Form mit ersten, agilen Ansätzen. Die Entwicklung findet, wenn überhaupt, im Silo statt, aber nicht integrativ. 

Wo liegen aus Ihrer Sicht die größten Fehler?

STAFF HR hat sich aus meiner Sicht von den Menschen entfernt. Vieles wird ausgelagert, vieles wird automatisiert. Wir haben den Business Partner, der nur noch die Manager betreut. Die HR-Fachfunktionen sind weit weg von den Mitarbeitern und versuchen, mit Design-Thinking-Ansätzen näher an die Menschen zu kommen. Warum brauche ich zukünftig HR Business Partner? 

WER KÜMMERT SICH UM DIE MITARBEITER?

Aber wer kümmert sich um die Mitarbeiter? Das macht heute die Führungskraft oder der Functional Leader in der Zukunft, nicht HR. Ich war lange in dem Silo und meine Lessons Learned sind, dass man diesen Konflikt aus der Funktion heraus selber nicht auflösen kann. Es braucht ein anderes Mindset in der Führung, im Board zum Beispiel. HR selber kann das Problem nicht lösen, vielleicht noch helfen, den Wandel mitzugestalten. Doch welcher HR Leader würde sagen, ich gebe meinen Hut ab, und der Employee Experience Leader macht weiter? Keiner. Aber durch die starke Customer Centricity und die übergreifende Digitalisierung entsteht aus meiner Sicht perspektivisch ein viel größerer Druck in den Unternehmen, sich auf den Mitarbeiter auszurichten. Und dafür können die Strukturen nicht so bleiben, wie sie heute sind. Ich schaue mir den Life Cycle des Mitarbeiters an, vom Eintritt ins Unternehmen bis zur Rente. Und dafür baue ich entsprechende Instrumente. Das wäre für mich schon mal fortgeschrittenes HR. Aber eigentlich muss ich das ja aus der Perspektive des gesamten Unternehmens machen. Ich finde es extrem spannend, die Mitarbeiter zu fragen, was ihnen die Produktivität raubt. Durch diese ganzen Silos hat man so viel Bürokratie aufgebaut, was für eine Zeitverschwendung!

Was macht in dieser Welt der Mitarbeiter, dessen Mindset eher hierarchieorientiert ist? 

STAFF Das ist tatsächlich ein Problem, das stellen wir auch fest. Gemeinsam unter anderen mit Robert Bosch und DB Systel haben wir an einer Untersuchung des Instituts für Sozialwirtschaft München im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums teilgenommen, in der es um die Transformation traditioneller zu agileren Unternehmen geht. 

ES GIBT KEIN PATENTREZEPT

Dabei wird klar: Es gibt kein Patentrezept, jeder sucht seinen eigenen Weg. Entweder werden Teilbereiche agil gemacht, zugekauft oder man kooperiert mit agilen Kleinen. Es gibt noch kein größeres Unternehmen, das erfolgreich die Agilisierung unternehmensübergreifend geschafft hat. Auf der Individualebene bedeutet das: Manche Mitarbeiter fühlen sich wohl in einem Setting, wo sie genau wissen, was sie dürfen und nicht dürfen und wo sie vielleicht eher ausführen als mitdenken. Dafür haben wir heute noch keine Lösung. Der Transformationsweg zerrt sehr stark an den Mitarbeitern. Es ist nur menschlich, wenn Mitarbeiter sich dann ein ruhiges Environment suchen, mit geordnetem Kommen und Gehen und einer überschaubaren Zuständigkeit. Das ist genau das tayloristische Setup, in dem sie aufgewachsen sind. 

Ihre beiden größten Funktionsbereiche im Haus sind Entwicklung und IT. Wie gelingt Ihnen das Recruiting bei den Engpassberufen?

STAFF Ich bin überrascht, dass wir aktuell immer gut rekrutieren können. Wir haben kein bekanntes Branding, häufig hält man uns für eine Versicherung. Dabei sind wir eines der größten IT-Unternehmen in Deutschland. Hier haben wir Aufholbedarf, uns bekannter zu machen. Ab nächstem Jahr werden wir massiv nach draußen gehen. Vorher wollen wir mit ver.di einen komplett neuen, lebensphasenorientierten Tarifvertrag für unser Haus abschließen, mit modernen Rahmenbedingungen und Zusatzleistungen. Das wird ein wichtiger Baustein in unserer Arbeitgebermarke. Vielleicht unterschätzt man uns, weil wir aus der genossenschaftlichen Welt kommen. Aber: Wir legen Wert auf die genossenschaftlichen Werte und arbeiten nachhaltig. Uns treiben nicht Quartals- und Monatszahlen, sondern die partnerschaftlichen und Subsidiaritätsgedanken der Genossenschaft. Das ist ein Wertesystem, das bei jungen Menschen extrem gut ankommt. Bei uns zählen Fairness und Partnerschaftlichkeit. Wir sind nicht so hart am Wind unterwegs, wie marktkapitalisierte Unternehmen das sein müssen. Was nicht heißt, dass wir nicht trotzdem erfolgreich sein müssen.

Wie offen zeigt sich die Gewerkschaft für die neuen Formen des Arbeitens?

STAFF Auch dort gibt es zwischen Lippenbekenntnissen und der tatsächlichen Umsetzung eine große Differenz. Die Gewerkschaften sind aus historischen Gründen auch mehr oder weniger funktional tayloristisch aufgestellt. Aber sie stehen inzwischen auch unter Druck, sich zu verändern und neue Mitglieder zu werben. Auf der einen Seite stehen die alten Glaubenssätze wie die 38,5-Stunden-Woche, auf der anderen Seite Neuerungen, wie zum Beispiel flexible Arbeitszeit. Aber sie beschäftigen sich ernsthaft mit diesen Veränderungen, das kann man schon sagen. 

Sie bauen gerade am Standort, für über 1 000 Mitarbeiter 

STAFF Wir schauen ganzheitlich auf den Mitarbeiter und eine große Komponente dabei ist der Arbeitsplatz. Wir haben uns in Europa angeschaut, was gerade State of the Art ist, waren bei Microsoft, Google, Adidas oder SAP. Das haben wir dann mit unseren Mitarbeitern diskutiert und sie in die Gestaltung unseres Campus involviert. Leitgedanken dabei sind Kollaboration, Transparenz, auch flexibles Arbeiten. Natürlich wird es auch einen Kicker geben und Fitnessräume. Mitten im Campus werden wir eine große begrünte Dachterrasse haben mit Arbeitsmöglichkeiten im Freien, in der Natur. Die Vision steht als Video schon bei Youtube.

Das sind gute zusätzliche Punkte für die Kandidatenansprache.

STAFF Wir sind getrieben davon, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Das wird das entscheidende Thema für die Zukunft. Wir sollten eine Plattform sein, die dem Menschen anbietet, sich persönlich weiterzuentwickeln und Sinn zu stiften. Das bedeutet: Ich biete alles an, damit Mitarbeiter „einen perfekten Tag“ mit uns verbringen, um persönlich zu wachsen und erfolgreich zu sein, sich zufrieden zu fühlen, produktiv und motiviert zu sein. Das Unternehmen der Zukunft ist eine Plattform für Menschen. Nicht nur für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch für die, die für Kooperationspartner arbeiten. Auch darüber muss man sich Gedanken machen: Im angelsächsischen Bereich wird alles getan dafür, um Freelancer und Mitarbeiter zusammenzubringen in kollaboratives Arbeiten. Wir tun in Deutschland durch Gesetzeslage eigentlich alles dafür, dass Freelancer in der IT gar nicht existieren können und dass solche kollaborativen Arbeitsformen nicht gehen. Das ist nicht zukunftsorientiert.

Wie wichtig ist Ihnen das Thema Anwesenheit?

STAFF Da streiten sich die Philosophien. In der agilen Arbeitsweise, in Scrum- oder Squad-Teams, ist die physische Präsenz sehr wichtig. Da muss man im Unternehmen den eigenen Weg finden. In manchen Funktionen ist Homeoffice nicht realisierbar. Wir haben ein großes Druckzentrum, da brauchen wir die Menschen an der Maschine, das kann man nicht über eine App steuern. Viele Meetings finden virtuell statt. Aber man braucht ab und zu physische Synchronisationspunkte. 

Vor dem von Ihnen beschriebenen Szenario für die Zukunft von HR: Würden Sie einem jungen Betriebswirt oder Arbeitsrechtler empfehlen, hier eine Karriere anzustreben?

STAFF HR wird nach wie vor wichtige Fachdisziplinen verkörpern: Vergütung, Talentwicklung, Personalbeschaffung. Wenn ich mich dafür interessiere, ja. Ich würde das aber nicht als Einbahnstraße in der Entwicklung sehen. Wenn meine These zur Employee Experience stimmt, empfehle ich, sehr früh an die anderen Themen zu denken, um nicht dem HR-Silo zu verfallen. Unsere funktionale Denkweise passt nicht zum Plattform- und kollaborativen Denken, das wir in Zukunft brauchen. Querdenken wäre wichtig, aber das kommt nicht von alleine… (lacht).

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Anfang März in Karlsruhe. 

JÖRG STAFF zeichnet für das Ressort „Personal, Facilities und Revision“ verantwortlich. Vor der Fusion zur Fiducia & GAD IT AG war er seit 2013 Vorstandsmitglied der Fiducia IT AG. Staff absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaft sowie einen Master of Business Administration (MBA) International Management. Nach seinem Berufsstart 1990 beim neu gegründeten IT-Dienstleister debis Systemhaus verstärkte er dort nach wenigen Jahren die Geschäftsführung. Es folgten Positionen als Global Head Sales- & Service Training bei der DaimlerChrysler AG sowie als Direktor der konzernweiten Personalentwicklung beim Unternehmen Deutsche Post World Net. Seit 2005 war er bei der SAP AG als Senior Vice President und Mitglied des Executive-Leadership-Teams in allen globalen und nationalen Senior-Executive-Personalfunktionen tätig und zuletzt Chief Operating Officer Human Resources (COO HR).

IT-Dienstleister der Genossenschaftsbanken

Die Fiducia & GAD IT AG ist der Dienstleister für Informationstechnologie innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe. Das Unternehmen mit Verwaltungssitz in Karlsruhe und Münster sowie Niederlassungen in München, Frankfurt / Main und Berlin beschäftigt in der Unternehmensgruppe gegenwärtig fast 6 600 Mitarbeiter, die gemeinsam einen jährlichen Konzernumsatz von rund 1,5 Milliarden Euro erwirtschaften. Zum Kundenkreis der Fiducia & GAD zählen rund 900 Volksbanken und Raiffeisenbanken in Deutschland, die Unternehmen der genossenschaftlichen FinanzGruppe sowie zahlreiche Privatbanken und Unternehmen anderer Branchen, darunter auch der ADAC. Die Fiducia & GAD betreut mehr als 169 000 Bankarbeitsplätze, verwaltet knapp 82 Millionen Kundenkonten und stellt mit bundesweit gut 34 000 eigenen Selbstbedienungsgeräten flächendeckend eine reibungslose Bargeldversorgung sicher. In ihren Hochsicherheitsrechenzentren betreibt die Fiducia & GAD derzeit die beiden Bankverfahren agree21 und bank21.

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news-241 Fri, 01 Mar 2019 10:44:19 +0100 DGFP // Schwerpunkt: Partner für das Business? https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-partner-fuer-das-business/ Das Zeitalter der Personaler - Warum sich HR und der HR Business Partner in der digitalen Transformation neu erfinden müssen

Die Digitalisierung hat massiven Einfluss auf das Personalmanagement – auf Arbeitsweisen, Anforderungen, Prozesse und Strukturen. HR ist ein zentraler Treiber der digitalen und damit kulturellen Transformation. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss sich HR umfassend und systematisch neu ausrichten. Auch die Rolle des HR Business Partners muss neu definiert werden.

Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der die Welt verändert – disruptiv, dynamisch, dauerhaft. Digitale Technologien ersetzen mehr denn je menschliche Arbeitskraft und eröffnen damit eine neue Dimension der Produktivität. Sie ermöglichen innovative Geschäftsmodelle und machen uns unabhängiger von der Standortfrage. Mit den Unternehmen verändern sich zudem die Anforderungen an die Mitarbeiter. Aber auch die Menschen, die in und für Unternehmen arbeiten, verändern sich. Der Kampf um Talente trifft auf den Anspruch auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance und das Bedürfnis nach sinnhafter Arbeit. 

Was bedeuten diese Veränderungen für das Personalmanagement? Der einzelne Mitarbeiter mit seinen individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen rückt stärker in den Fokus. Aus dem Marketing ist die Analyse der unterschiedlichen Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen bereits bekannt. Die Kundenzentrierung gibt nicht nur den Kanalmix und den Takt der Kommunikation vor, sie beeinflusst auch strategische Fragen wie beispielswiese das Angebotsportfolio. Digitale Technologien ermöglichen in Zukunft auch in HR einen hohen Grad an Individualisierung, eine gezielte One-to-One-Ansprache und Betreuung von eigenen Mitarbeitern und künftigen Talenten. Gleichzeitig sind die Systeme skalierbar und ermöglichen signifikante Effizienzsteigerungen der HR-Arbeit. Der gewonnene Freiraum kann für strategische Themen genutzt werden. 

 

EMPLOYEE JOURNEY WIRD AUTOMATISIERT

Wie sieht in Zukunft die Employee Journey aus – die Reise des Mitarbeiters durch das Unternehmen von der Einstellung bis zum Ausstieg? Vielleicht so: Intelligente datenbasierte Systeme steuern die Personalplanung. Sie analysieren und identifizieren Verfügbarkeiten, Bedarf und notwendige Kompetenzen. Rekrutiert wird nicht mehr anhand von Clustern und Merkmalgruppen, sondern hochindividuell. Die entsprechenden Mitarbeiterprofile werden anhand spezifischer Anforderungen datengetrieben entwickelt und über digitale Plattformen wie beispielsweise LinkedIn oder Xing identifiziert. Ein Videointerview, von künstlicher Intelligenz ausgewertet, ergänzt das Bewerbungsgespräch. 

Ist ein Kandidat ermittelt, erfolgt das Onboarding vollautomatisiert und individuell auf den neuen Mitarbeiter zugeschnitten. Hat dieser Fragen oder möchte einen Urlaubsantrag abgeben, kann er sich an intelligente Supportsysteme mit Chatbots wenden. Ein 360-Grad-Feedback zur Leistung des Arbeitnehmers wird nicht im Jahresgespräch gegeben, sondern sofort in Echtzeit. Nicht so ausführlich wie heute, dafür aber öfter und zeitnah. Fortbildungen finden auf E-Learning-Plattformen statt und lassen sich ebenfalls exakt an die Bedürfnisse des Mitarbeiters anpassen. Ziele und Vorgaben kann die Personalabteilung über ein Controlling-Dashboard festlegen und überwachen, zum Beispiel die Zahl der Weiterbildungen. Erfolge und Leistungen des Arbeitnehmers werden automatisch registriert und mit Incentives honoriert. Algorithmen helfen dabei, Risiken proaktiv zu ermitteln – zum Beispiel frühzeitig zu erkennen, ob ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird (Abb. 1).

Bereits heute wird in den HR-Abteilungen umfassend automatisiert, Self-Service-Plattformen übernehmen administrative Tätigkeiten, beispielsweise bei Anträgen für Urlaub oder Weiterbildungen. Ein Trend, der sich exponenziell fortsetzen wird. In Zukunft wird der allergrößte Teil der Transaktionsaufgaben in Personalabteilungen automatisiert ablaufen. Repetitive manuelle Arbeit und sogar einfache Denkaufgaben werden zukünftig von intelligenten Technologien wie IT-Systemen und RPA-Anwendungen übernommen.

 

DREI FAKTOREN: TECHNOLOGIE, DATEN, MENSCHEN

Die zunehmende Automatisierung macht die Arbeit der Personalmanager aber nicht obsolet, lediglich die Notwendigkeit einer menschlichen Interaktion bei Standardaufgaben reduziert sich. Strategisches Know-how und emotionale Intelligenz sind Fähigkeiten, die bei HR-Managern an Bedeutung gewinnen – Fähigkeiten, über die die künstliche Intelligenz nicht verfügt. 

Die HR-Arbeit wird in Zukunft von den drei Faktoren Technologie, Daten und Menschen bestimmt. Vollautomatisierte Plattformen gehören dann zur Standardausstattung von Unternehmen. Sie bedienen eine Vielzahl von Anwendungen, sind „24/7“ verfügbar und decken einen Großteil des Transaktionsbedarfs zwischen Mitarbeiter und Unternehmen ab. Daten sind das Futter für die IT-Anwendungen nicht nur im HR-Bereich. Auch mit zunehmendem Datenvolumen bleiben die Systeme leistungsfähig, die Analysen werden sogar exakter. Wer über die größten Datensätze und die besten Analysen verfügt, gewinnt Wettbewerbsvorteile – auch im Personalmanagement. 

 

STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG VON HR

HR muss auf diese Anforderungen reagieren und sich selbst an die digitale Realität anpassen. The Boston Consulting Group (BCG) hat die notwendigen technischen und organisatorischen Maßnahmen für eine umfassende strategische Neuausrichtung des Personalmanagements untersucht. Die wesentlichen Veränderungen umfassen fünf Dimensionen. 

1. HR-Rollen und Strategie,

2. Organisationsstruktur von HR,

3. HR-Prozesse und –Verwaltung,

4. IT und digitale Tools für HR,

5. Fähigkeiten des HR-Personal. 

 

HR-Rollen und  Strategie: Welchen Wertbeitrag kann HR für das Unternehmen leisten? Was sind HR-Themen?

Die weit verbreitete Arbeitsteilung zwischen HR Business Partnern, Center of Competence (CoC) und Shared Services Center (SSC) hat das Selbstverständnis der Personalabteilungen bislang stark geprägt. Dies verändert sich jedoch zunehmend. Tiefe funktionale Expertise, Agilität, die Ausrichtung an Employee Journeys und datengetriebene Personalarbeit werden immer wichtiger. Dabei kann HR verschiedene Rollen und strategische Positionierungen einnehmen. Funktionale Expertise in HR generiert Wertschöpfung für das Unternehmen, etwa beim Management des Fachkräftemangels. Für das Recruiting beispielsweise ist spezifisches Fachwissen notwendig. Über welchen Kanal lassen sich bestimmte Bewerber am besten ansprechen? Auf welchen Plattformen tauschen sich Entwickler über freie Stellen aus? Die Personalsuche lässt sich in Zukunft nicht mehr vom HR Business Partner nebenbei über Standardkanäle erledigen. 

Agile Arbeitsprozesse innerhalb von HR sorgen für Wandel und ständige Verbesserung der Personalentwicklung. Viele Standardvorgänge können automatisiert von Tools übernommen werden, zum Beispiel Urlaubsanträge oder Onboarding-Abläufe. Damit wird datengetriebene Personalarbeit zu einem wichtigen Faktor der Transformation. Für HR-Mitarbeiter werden hingegen empathische und strategische Fähigkeiten ausschlaggebend.

 

Organisationsstruktur: Was sind zentrale Aufgaben von HR? Wie sollen sie organisiert werden?

Das traditionelle Business-Partner-Modell kommt in der digitalen Welt an seine Grenzen. Tatsächlich hat es bis heute einen teilweise theoretischen Charakter, die Umsetzung in die Praxis ist häufig gescheitert. Die Rolle des Business Partners als strategischer Partner der Geschäftsführung, der berät, proaktiv handelt und so wichtige strategische Entscheidungen mit vorantreibt, wird nur in den seltensten Fällen vollständig ausgeübt. Eine BCG-Analyse der Fähigkeiten von etwa 100 000 HR Business Partnern zeigt, dass häufig nur wenige strategische Fähigkeiten vorhanden sind. 

Stattdessen arbeiten viele Business Partner als HR-Generalisten, die auch oftmals für unterschiedliche Transaktionsaufgaben zuständig sind. Die Arbeit und die Verantwortung sind hoch fragmentiert. Heute zählen zu den Aufgaben eines Business Partners viele Tätigkeiten ohne strategische Relevanz. Er muss HR-Lösungen umsetzen und Prozesse initiieren. Damit ist der Business Partner letztlich nicht nur für das Was sondern vor allem auch für das Wie verantwortlich. Er muss das Tagesgeschäft erledigen und die operative Personalarbeit für Nichtschlüsselpositionen. 

Wie lässt sich das ändern? BCG hat ein System entwickelt, in dem global agierende, funktionale Teams zweckgerichtete Aufgaben vom Anfang bis zum Ende des Prozesses übernehmen und damit den Business Partner entlasten. In einer solchen Organisation kann sich der Business Partner auf seine strategische Rolle konzentrieren. Er agiert als Partner auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung. Der Business Partner übersetzt unternehmerische Herausforderungen in HR-Anforderungen und verantwortet strategisch relevante Personalarbeit für Schlüsselpositionen. Alle anderen HR-Aktivitäten werden von den funktionalen Teams mit Unterstützung von Shared Services erbracht. Agile Teams unterstützen die Business Partner zusätzlich beispielsweise in Change-Projekten und bei Transformationsaufgaben. Eine enge Zusammenarbeit von Personalern mit Plattformexperten stellt die Weichen für die digital gemanagten Employee Journeys (Abb. 2). 

 

Prozesse und Verwaltung: Wie sind HR-Prozesse strukturiert und wie lassen sie sich harmonisieren?

HR-Prozesse sind in der Regel historisch entlang der jeweiligen Funktionen gewachsen. Sie sind in jeder Geschäftseinheit und Region unterschiedlich. Die deutlich stärkere Digitalisierung führt hier letztlich auch zu einer Standardisierung. Viele Prozesse wie beispielsweise systematisches Talentmanagement werden nach ihren Funktionen klar definiert und aufgesetzt, sodass sukzessive eine Harmonisierung zwischen Geschäftseinheiten und Regionen möglich ist. Maßgeblich ist dabei die Employee Journey. An ihr orientieren sich die Prozesse, wobei wichtig ist, dass sie jeweils End-to-End aufgesetzt werden. Dies erfolgt überwiegend gestützt durch IT-Tools, weshalb technische Innovation und IT-Implementierung neben strategischen Fragen zu den Kernprozessen im Personalbereich gehört. 

 

IT und digitale Tools: Was sind die Leitlinien für die HR-IT? Welche digitalen Lösungen benötigt HR zur Unterstützung der Personalarbeit?

Der Modernisierung der HR-IT kommt in der digitalen Transformation eine Schlüsselrolle zu. Sie muss sich von veralteten Systemen und manuellen Prozessen hin zu einer State-of-the-Art-Lösung entwickeln. Während die heutige IT-Landschaft im Personalwesen häufig aus umfangreichen und komplexen Lösungen besteht, deren Implementierung sehr lange dauert, kann HR schon heute auf skalierbare cloudbasierte Lösungen zugreifen. Diese verfügen – aufgrund der Datenverfügbarkeit über verschiedene HR-Prozesse hinweg und ausgestattet mit intuitiven Analytics-Anwendungen – über ein hohes Automatisierungspotenzial, Letztlich entwickelt sich die HR-IT hin zu einer Plattform, die eine vollständige Datenvernetzung und Analyse erlaubt. Sie nutzt dabei künstliche Intelligenz und robotergestützte Prozessautomatisierungsanwendungen.  

 

HR-Fähigkeiten: Verfügt HR über die erforderlichen Fähigkeiten?

Um die neue digitale HR-Rolle auszuüben, muss das Kompetenzspektrum der Personaler signifikant verändert und erweitert werden. Neben den klassischen HR-Aufgaben gewinnt das Thema Datenanalyse an Bedeutung. HR-Mitarbeiter brauchen zwar keine tiefen IT-Kenntnisse, müssen aber mit Themen wie künstliche Intelligenz, Algorithmen oder Plattformmanagement vertraut sein und wissen, wie man sie nutzen kann. Nur so können sie ihre Prozesse im Sinne der Mitarbeiter und zukünftigen Interessenten sukzessive verbessern. 

 

FAZIT

Die Digitalisierung verändert für HR die Rahmenbedingungen und eröffnet viele neue Möglichkeiten. HR muss sich diesem Kontext stellen und mit tradierten Arbeitsweisen brechen. Wenn die Potenziale digitaler Technologien greifen sollen, muss sich HR grundlegend erneuern. Das vorgestellte Modell skizziert den Weg zu einem neuen HR-Zielmodell. ●

Ein Beitrag von Jens Baier, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group, Düsseldorf, Julian Kindlein, Project Leader, The Boston Consulting Group, München und Prof. Dr. Rainer Strack, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group, Düsseldorf

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news-240 Fri, 01 Mar 2019 10:33:03 +0100 DGFP // Interview: „Wenn wir performen, sind wir einer der Wachstumstreiber“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-wenn-wir-performen-sind-wir-einer-der-wachstumstreiber/ KPMG-Vorstand Vera-Carina Elter über die Rolle von HR in der Digitalisierung, den veränderten Stellenwert von Weiterbildung und die bestmögliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Früher sei Learning & Development als Zusatzbelastung empfunden worden, so Dr. Vera-Carina Elter. Heute sei Weiterbildung gewissermaßen der „neue Dienstwagen“. Die sich daraus ergebenden Entwicklungsmöglichkeiten sind für KPMG ein wichtiger Faktor im Retention Management. Man wolle ein Arbeitgeber sein, der jeden Mitarbeiter bestmöglich und individuell entwickle, so Elter. Dabei erleichtere die Digitalisierung den kontextbezogenen Wissenserwerb. Das Thema der Zukunft sei individualisiertes, technologieunterstütztes Lernen, orts- und zeitunabhängig.

Frau Dr. Elter, wie verändert die Digitalisierung Ihr Geschäftsmodell?

DR. VERA-CARINA ELTER Mit der Digitalisierung werden sich unsere Prozesse in der Prüfung und Beratung und damit auch unser Geschäftsmodell verändern. Auch wir verändern durch den Einsatz neuer Technologien unsere Dienstleistungen. Beispielsweise wird es möglich sein, die erforderlichen Daten vollautomatisiert aus den ERP-Systemen unserer Kunden auszulesen und durch intelligente Algorithmen zu analysieren. Durch das Einspielen von Benchmarkdaten können die Analysen angereichert und die Ergebnisse validiert werden. Wir werden dadurch zukünftig viel weniger Zeit in die Datenaufbereitung stecken, sondern viel mehr in die Datenanalyse. Dadurch werden in der Prüfung Stichproben durch komplette Datensätze abgelöst, die auf Anomalien untersucht werden. Die Veränderungen erleben wir aber nicht nur in der Prüfung, sondern auch in allen anderen Bereichen. 

 

Wir sehen den technologischen Wandel als klare Chance, denn durch diesen können wir Innovation weitertreiben, Wachstum generieren und dadurch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Karrieremöglichkeiten eröffnen. Natürlich müssen wir dafür auch die Digitalisierungskompetenz der eigenen Mitarbeiterschaft entwickeln beziehungsweise weiter erhöhen. Die permanenten Möglichkeiten für Mitarbeiter zur digitalen Aus- und Weiterbildung werden uns auch weiterhin zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. So führen wir beispielsweise derzeit einen digitalen Führerschein, mit verschiedenen Klassen wie Basic, Advanced und Expert, ein. 

 

Welche Skills brauchen Sie konkret bei den Mitarbeitern?

ELTER Grundsätzlich werden Kompetenzen in der Zukunft relevanter als Abschlüsse und Zertifikate von Universitäten. Wir brauchen zum Beispiel stärker vernetztes Denken sowie die Fähigkeit, komplexe Systeme und dynamische Strukturen zu verstehen. Ganz wichtig ist aber meines Erachtens zugleich die Fähigkeit, Beziehungen und Bindungen aufzubauen – die emotionale Kompetenz. Zur Steigerung unseres digitalen Know-hows werden wir kurzfristig das sogenannte Reverse Mentoring einführen. Wir zeigen damit, dass wir eine breite Lernkultur in unserer DNA haben und in alle Richtungen voneinander lernen wollen (von „alt“ zu „jung“ und vice versa, bereichs- und geografieübergreifend). Ich bin überzeugt, dass es darüber hinaus ein guter Weg ist, um gegenseitig Berührungsängste zu nehmen, die Stärke von Unterschieden wertzuschätzen und flachere Hierarchien zu etablieren. 

 

Führt die Digitalisierung auch dazu, dass Sie neue Berufsgruppen einstellen?

ELTER Wir kommen ganz ursprünglich aus der Wirtschaftsprüfung und der Steuerberatung, aus einer Welt also mit vielen Betriebs-und Wirtschaftswissenschaftlern. Inzwischen stellen wir aber Kandidaten mit Begeisterung für betriebswirtschaftliche Fragestellungen verschiedenster Studiengänge ein. Der Anteil von Geistes- und Naturwissenschaftlern wird bei uns deutlich steigen. Wir brauchen auch durch die Digitalisierungsagenda natürlich mehr MINT-Absolventen. Dies erfordert auch eine klare Öffnung unserer Positionierung als Arbeitgeber. Daher werden wir genau diese Zielgruppe im Sommer mit einer neuen MINT-Kampagne ansprechen und aufzeigen, weshalb ein Einstieg bei KPMG mit unseren vielfältigen Aufgabenfeldern die richtige Entscheidung ist. Weil sich dann auch die Frage nach der Integration stellt, müssen wir des Weiteren unsere Onboardingprozesse verändern. Zudem werden sich Karrierewege verändern. Früher gab es fast ausschließlich die klassische Managementkarriere: der Einstieg als Berufsanfänger, die Übernahme von Führungsverantwortung als Manager und der folgerichtige Schritt in die Partnerschaft. Inzwischen bieten wir daneben auch Fach- und Spezialistenkarrieren an, für Mitarbeiter, die sich stark auf ihre fachliche Expertise konzentrieren wollen. Gerade wenn Akquise- und Managementaufgaben für diese Gruppe oftmals nicht im Vordergrund stehen, kann die Entwicklung in immer tiefere Fachexpertise und Themensteuerung der entscheidende Motivator sein.

 

Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Absolventen?

ELTER Natürlich ist die stärkere Zusammenarbeit unterschiedlicher fachlicher Profile und Persönlichkeiten für uns ein interner Lernprozess. Das fängt schon im Recruitinggespräch an. Ein Wirtschaftswissenschaftler wird anders kommunizieren müssen, um zum Beispiel einen Physiker zu interviewen und zu gewinnen. Ein Interesse an Wirtschaft setzen wir immer voraus, aber wir haben auch Programme, in denen wir Nicht-BWLern die Basis der Betriebswirtschaft vermitteln. 

 

LERNEN DURCH GEGENSEITIGE AKZEPTANZ

 

Insgesamt überwiegen aber die positive Zusammenarbeit in den Teams und das Lernen durch gegenseitige Akzeptanz. Manchmal braucht es auch einen „Übersetzer“ zwischen den klassischen BWLern und einem Naturwissenschaftler, damit sich beide Seiten ideal ergänzen. Diese Komplexität lernen wir erfolgreich zu managen. 

 

Finden Sie denn die Leute, die Sie brauchen? Gerade bei Spezialisierungen im technischen oder im IT-Bereich?

ELTER Heutzutage ist ein Bewerbungsgespräch oftmals wie ein Vertriebsgespräch: Der Bewerber ist ein Kunde, dem wir uns als Arbeitgeber präsentieren. Entscheidend ist für uns die sogenannte Time-to-Hire, und so arbeiten wir aus HR gemeinsam mit dem Business an der Schnelligkeit unserer Einstellungsentscheidung. Wir bekommen jährlich deutlich über 50 000 Bewerbungen und stellen über 2 000 Mitarbeiter fest an. Dazu kommen über 3 000 Praktikanten. Daher ja, wir bekommen viele und sehr gute Talente. Aber natürlich ist der Recruitingmarkt härter geworden, hat sich zugunsten der Arbeitnehmer verschoben, indem jeder Kandidat mehrere Alternativangebote vorliegen hat. Deshalb müssen wir uns innovativer präsentieren und die Bewerber viel früher und enger begleiten. 

 

Über welche Wege sprechen Sie Kandidaten an und was sind die Argumente, mit denen Sie als Arbeitgeber werben? 

ELTER Wir sind sehr aktiv an den Hochschulen in Deutschland. Hier sprechen wir nicht nur Wirtschaftswissenschaftler, sondern eine deutlich breitere Zielgruppe an. Wir werben mit unserer breiten Präsenz in Deutschland, mit derzeit 25 einzelnen Standorten und damit einer großen Standortflexibilität. Häufig schreiben Bewerber zwar, sie seien deutschlandweit mobil, um bessere Chancen zu haben. Wir merken aber, dass Hochschulabsolventen oftmals gerne in ihrem Umfeld bleiben wollen. Und durch unsere Präsenz in den Regionen können wir oft diese Wohnortpräferenzen erfüllen. 

 

Wer bei KPMG im Laufe seiner Karriere an einem anderen Ort arbeiten möchte, kann das ebenfalls gerne tun. Ich kenne das aus eigenem Erleben: Ich bin von Düsseldorf nach München, weiter nach Stuttgart und wieder zurück gewechselt. Flexibilität in der Karriere ist eine der Botschaften, mit denen wir auch nach draußen gehen. Unsere besten Multiplikatoren sind dabei unsere eigenen Mitarbeiter. Wir haben schon seit Jahren ein sehr ausgereiftes Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm. Als Arbeitgeber sind wir heute völlig transparent und können nur nach außen kommunizieren, was wir tatsächlich im Unternehmen leben. Niemand kann das besser und glaubwürdiger rüberbringen als unsere Mitarbeiter. 

 

Unsere Praktikanten bieten ein weiteres großes Potenzial für Festeinstellungen. Man kennt sich gegenseitig und weiß, was man aneinander hat. Wir haben auch spezielle Zielgruppen, die wir ansprechen, auch wenn sie etwas kleiner sind. So haben wir zum Beispiel ein eigenes Programm für Leistungssportler. Wir sind überzeugt, dass Leistungssportler über ein Skillset verfügen, das gerade für eine performanceorientierte Professional Service Firm sehr interessant ist. Aus meiner eigenen Geschichte weiß ich, dass bei Sportlern Teamfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivation überdurchschnittlich stark ausgeprägt sind. Ein weiterer großer Vorteil ist unsere Multidisziplinarität: Bei uns kann man in einem Geschäftsbereich anfangen und später in einen anderen wechseln oder auch zwischendurch dort mal mehrmonatige Erfahrungen sammeln. Wir möchten ein Arbeitgeber sein, der jeden Mitarbeiter bestmöglich und individuell entwickelt, ihn kontinuierlich weiterbildet und ihn immer wieder einen Schritt voranbringt.

 

Bei Professional Service Firms ist die Fluktuation in der Regel höher als bei herkömmlichen Unternehmen. Was unternehmen Sie, um die Mitarbeiter zu halten?

ELTER Der starke Praxisbezug mit deutlicher Lernkurve bei einem Einstieg in eine Professional Service Organization führt branchentypisch zu einer Fluktuation zwischen den ersten drei bis fünf Berufsjahren. Daher sind Mitarbeiterbindung und eine gute Employee Experience für uns sehr wichtig und stehen ganz oben auf der Agenda. Wir investieren hier deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren, auch weil sich die Erwartungen der jungen Mitarbeiter an einen Arbeitgeber verändert haben. Die zentralen Treiber für die Mitarbeiterbindung sind für uns Entwicklungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Unternehmenskultur. 

 

L & D IST DER NEUE DIENSTWAGEN

 

Learning & Development (L & D) wird zukünftig als ein Kompensationsbaustein wahrgenommen werden. Früher wurde Weiterbildung als Zusatzbelastung empfunden, heute ist L & D quasi der „neue Dienstwagen“. Wir bieten unseren Mitarbeitern eine steile Lernkurve, Zugang zu abwechslungsreichen Projekten und persönliche Weiterentwicklung. Natürlich: Die Vergütung muss fair und transparent sein. Aber das ist eher ein selbstverständlicher Baustein. Die zentralen Fragen der Mitarbeiter sind heute: Was mache ich inhaltlich? Wie ist meine Entwicklungsperspektive? Wie fügt sich mein Beitrag in die Gesamtstrategie des Unternehmens ein? 

 

Das Führungsverhalten des Vorgesetzten ist ebenfalls ein starker Bindungsfaktor. Vor ein paar Jahren noch haben bei uns die Partner Mitarbeiter geführt. Diese Führungskaskade haben wir komplett verändert. Heute führen Partner und Direktoren Manager als Vorgesetzte. Manager führen Mitarbeiter als Vorgesetzte und bekommen so die Chance, frühzeitig Führung zu erlernen. Die Manager arbeiten direkt mit den Mitarbeitern, kennen die Erwartungen und Entwicklungsthemen noch gut aus eigener Perspektive, und wir haben ihnen für die Führungsstärkung professionelle HR-Coaches zur Seite gestellt. Dazu haben wir kleine Führungsspannen gebildet, um die Bindung zu erhöhen und die Begleitung der Mitarbeiter zu intensivieren. Die positiven Faktoren, die sich dadurch eingestellt haben und die wir immer wieder in den Mitarbeiterbefragungen ablesen können, sind Zusammenarbeit und Kollegialität, sie werden regelmäßig sehr gut bewertet. Die Zusammenarbeit in einem Projektgeschäft hat eine besondere Atmosphäre, wenn man zusammen Erfolge feiern kann und manchmal auch harte Deadlines zusammen schaffen muss. 

 

Existiert der Anspruch, „ich möchte mich weiterentwickeln und mein Arbeitgeber soll mich dabei unterstützen“ erst seit den Generationen Y und Z oder ist das ein älteres Phänomen?

ELTER Unternehmen in unserem Bereich haben das schon immer gefördert. Aber die Bedeutung hat zugenommen. Bei uns besprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter jedes Jahr die Entwicklung des Einzelnen im abgelaufenen Jahr und die Pläne für das kommende Jahr. Auch den Seiteneinsteigern bleibt der Zugang zu Trainings und Rotationen immer wieder offen und wird gefördert. Wir möchten zukünftig unsere Mitarbeiter mit lebensphasenorientierten Arbeitsmodellen unterstützen. Flexibilität ist wichtig, nicht nur örtlich, sondern auch zeitlich. Und das Projektgeschäft ist dafür eigentlich bestens geeignet. Natürlich müssen wir hier an der Kultur arbeiten, dass Auszeiten auch normaler werden oder auch unterschiedliche Arbeitsmodelle in speziellen Lebensphasen möglich sind. 

 

FLEXIBILITÄT KULTURELL VERANKERN

 

Da sind wir bei Weitem noch nicht am Ende, aber wir versuchen, eine derartige Flexibilität immer stärker kulturell in der Organisation zu verankern. Wir haben Mitarbeiter in unterschiedlichen Lebensphasen, das müssen wir berücksichtigen und dafür Lösungen haben. Junge Berufsanfänger wollen oftmals durchstarten. Nach drei oder fünf Jahren kommen dann andere Themen dazu, im Privaten zum Beispiel. An diesem Druckpunkt ist bei uns die Fluktuation am größten. In einigen Bereichen gibt es auch eine gefühlte Examensbelastung. Und dann gibt es die Phase der Familiengründung. Mit lebensphasenorientierten Arbeitsmodellen helfen wir daher den Mitarbeitern und halten sie bei uns. Auch das Thema Flexibilität von Arbeit gehört zu einem modernen Arbeitgeber. Wir müssen die Arbeiten nicht mehr immer ausschließlich im Büro erledigen oder durchgehend von morgens bis abends. Arbeiten ist heute flexibler, aber nicht weniger verantwortungsbewusst. Remote-Arbeiten ist heutzutage ebenfalls wichtig. Durch unsere technische Ausstattung haben wir hier viele Möglichkeiten. Auch hier gilt: Wir müssen es in der Kultur verankern. Das ist eine permanente Herausforderung, die Energie kostet und manchmal auch Reibung verursacht. Aber wir haben ein Grundvertrauen in Führung und Selbstbestimmtheit. Und genau dann funktioniert das auch.

 

Die Digitalisierung ermöglicht neue Formen des Lernens. Wie nutzen Sie das als KPMG? 

ELTER Das Lernen hat sich völlig verändert. Wenn die junge Generation fachliche Fragen hat, dann schaut sie das oft nicht in irgendwelchen Kursunterlagen nach, sondern geht auf Youtube oder sucht in anderen öffentlich zugänglichen Kanälen. Wir lernen heute viel stärker kontextbezogen. 

 

LERNINHALTE MIT PROEJKTEN VERKNÜPFEN

 

Wir gehen nicht mehr ausschließlich zu einem mehrtägigen Kurs, um dort Wissen anzuhäufen, sondern verknüpfen die Lerninhalte mit unseren Projekten. Wir versuchen, in unserem Portfolio den richtigen Mix an Formaten zu haben. Für Soft Skills setzen wir Präsenzseminare ein, zu vielen anderen Themen haben wir Onlineangebote oder auch Learning Nuggets, die man einfach mal zwischendurch wahrnehmen kann. Das Thema der Zukunft wird individualisiertes, technologieunterstütztes Lernen sein, und das auch noch orts- und zeitunabhängig. Wir müssen über unser eigenes Curriculum hinausdenken und auf andere Inhalte im Sinne von Open Education zugreifen. Wir stellen viele Bachelors ein. Die arbeiten eine Zeit lang bei uns, hören dann wieder auf, um einen Master zu machen. Ich würde mir wünschen, dass das viel stärker virtuell und berufsbegleitend möglich wäre und die Mitarbeiter so bei uns bleiben könnten. Wichtig beim Thema Lernen ist auch Feedback. Wir wollen nicht nur einmal im Jahr aus der Zufriedenheitsbefragung Feedback bekommen, sondern eine schnellere und kontinuierliche Feedbackkultur bei uns implementieren. Dabei kann uns in Zukunft auch die Digitalisierung helfen.

 

Sie sind im Vorstand nicht nur für HR zuständig, sondern auch für Familienunternehmen. Wie ist die Geschichte dazu?

ELTER Ich hatte bei KPMG ganz unterschiedliche Rollen, wovon ich unglaublich profitiere. In meiner letzten Position hatte ich die Personalverantwortung im Bereich Deal Advisory inne und war Bereichsvorstand Familienunternehmen. Als ich die Rolle des CHRO übernommen habe, blieb dann der Bereich Familienunternehmen ebenfalls bei mir. Familienunternehmen haben sehr spannende Facetten und sind besondere Arbeitgeber. Die meisten sind aus einer Gründeridee hervorgegangen und haben das Thema Innovation in der DNA verankert. Familienunternehmen sind häufig wertegetrieben, agieren nachhaltig und sehen sich in gesellschaftlicher Verantwortung. Das macht sie zu attraktiven Arbeitgebern. 

 

Wie digital sind Sie bei KPMG schon in HR unterwegs? 

ELTER Ab Sommer werden wir ein neues Recruitingsystem mit erweiterten Möglichkeiten haben. Bei der großen Anzahl an Bewerbungen macht es natürlich Sinn, den Workflow weiter zu digitalisieren. Bei unserer HR-Hotline haben wir in Spitzenzeiten bis zu 15 000 Anrufe im Monat. Hier sind Bots bereits heute eine großartige Hilfe. Aber ein Punkt ist mir ganz wichtig, aus der Professional-Service-Firm-Denke heraus: HR ist für mich eine Gemeinschaftsaufgabe von Business und HR. Wenn wir über Time-to-Hire sprechen, kann ich in HR alles noch so gut machen. Aber wenn das Business das Interview nicht führt, kann auch nichts daraus werden. Wir können noch so tolle Guidelines zur Unternehmenskultur ausrollen. Wenn der Kollege morgens auf dem Gang trotzdem nicht grüßt, ist das nicht glaubhaft. Und HR muss aus dieser Prozess-Denke heraus. Wir sind Berater, Spezialist, aber auch agiler Umsetzer. Das Business ist unser Kunde. Wenn am Ende ein Partner seinen Job nicht machen kann, weil ihm Mitarbeiter fehlen, tut das richtig weh. Retention und Recruiting können wir nur gemeinsam umsetzen. 

 

Was wäre Ihr Rat an einen Berufsanfänger in HR?

ELTER Unabhängig von HR würde ich jedem Berufsanfänger zu Neugier und Offenheit raten. Chancen erkennen und an neuen Sachen Spaß haben, ist für mich ganz wichtig. Auf der anderen Seite ist es wichtig, sich treu zu bleiben und seine Stärken einzusetzen. Da kommt mir wieder der Sport in den Sinn. Dort trainiert man auch nicht immer nur an seinen Schwächen, sondern fokussiert sich auch auf die Stärken und nutzt sie. HR hat eine Schlüsselrolle in der Digitalisierung und ist aus meiner Sicht gerade in einer unglaublich spannenden Situation. HR ist so relevant an den kritischen Punkten. Wenn wir performen, sind wir einer der Wachstumstreiber.

 

Vielen Dank für das Gespräch! ●

 

Das Interview führte Werner Kipp Ende Januar in Frankfurt/M.

 

DR. VERA-CARINA ELTER ist seit 1996 für KPMG tätig, zunächst im Audit und dann insgesamt 18 Jahre in der Transaktionsabteilung Deal Advisory. In dieser Zeit hat sie große börsennotierte Dax-Mandate sowie Familienunternehmen aus diversen Branchen beraten. Im Oktober 2016 übernahm sie die Position des Bereichsvorstands Familienunternehmen. Von 2015 bis 2018 war sie zusätzlich CHRO für den Bereich Deal Advisory und damit Mitglied im Leadershipteam Deal Advisory. Seit Oktober 2018 ist sie als CHRO Mitglied des Vorstands von KPMG. Elter hat an der Universität in Essen Wirtschaftswissenschaft studiert und in Regensburg promoviert.Neben ihrer Tätigkeit für KPMG ist sie Beiratsmitglied des Hidden Champions Institute der ESMT, Kuratoriumsmitglied der Gesellschaft für Unternehmensgeschichte e. V. und Beiratsmitglied im Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF). Als Tennisspielerin war Vera-Carina Elter Jugendmannschafts-Europameisterin und dreifache deutsche Jugendmeisterin.

10 700 Mitarbeiter an 25 deutschen Standorten: KPMG gehört zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist in Deutschland mit rund 10 700 Mitarbeitern an 25 Standorten präsent. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2018 1,83 Milliarden Euro. 

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