DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Fri, 02 Dec 2022 10:40:40 +0000 Fri, 02 Dec 2022 10:40:40 +0000 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-465 Thu, 24 Nov 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei edyoucated https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-edyoucated/ Die Zukunft lautet Skills Wie meistern wir die digitalen Veränderungen unserer Zeit? Wo setzen wir an, um möglichst viele Menschen in den Skills der Zukunft zu befähigen? Die Mission von edyoucated ist es, Personalentwicklung und Lernen in Organisationen schneller, gezielter und erfolgreicher zu gestalten.

Wer seid ihr und was macht ihr?
edyoucated edyoucated ist eine KI-gestützte, adaptive Lernplattform, die mit ihren personalisierten Lernpfaden den Lernenden die notwendige Orientierung gibt und sicherstellt, dass Lernziele ohne Umwege erreicht werden. Sie ist vollständig modular aufgebaut und lässt sich mühelos in bestehende Systeme wie beispielsweise ein LMS integrieren. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Skills strategisch aufbauen, Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden zufriedenstellen und Lernende ihre Ziele effizienter erreichen. Darüber hinaus unterstützen wir Einzelpersonen, Teams oder ganze Organisationen mit unseren Trainings individuell durch fachliche Experten und Mentoren beim Transfer des Gelernten durch praxisnahe Projekte. Seit 2019 sind wir auf über 40 Mitarbeitende angewachsen und haben bereits Tausende von Lernenden weltweit dabei unterstützt, Weiterbildung personalisierter, effizienter und motivierender zu gestalten.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
edyoucated Lernende sitzen vor demselben Lernmaterial, unabhängig von ihrem eigenen Kenntnisstand. Demotivation und fehlendes Durchhaltevermögen sind die Folge – der gewünschte Lernerfolg bleibt aus. Die Lösung: Personalisierung von Lernerlebnissen und Trainings, beginnend bei den Lernenden. Deshalb vertrauen heute tausende von Teams von führenden Unternehmen wie beispielsweise der Deutschen Bahn, BASF und Fiege Logistics auf edyoucated z.B. um einer großen Anzahl von Mitarbeitenden Zugang zu Skills zu geben, die bisher nicht im Lern-Portfolio des Unternehmens vorhanden sind (z.B. Sustainability, Cyber-Security, Data & Analytics, etc.). Zum einen um den Nutzen der bestehenden Lernlösung im Unternehmen zu maximieren: dazu integriert edyoucated in das vorhandene LMS und kann Lernpfade für Mitarbeitende automatisiert auf Basis von Vorwissen und Zielsetzung personalisieren. Zum anderen aber auch um End-to-end Skill Transformationen in Bereichen wie beispielsweise Data Literacy, Data Management, Agilität, Hybrid Work, etc. durchzuführen; dabei kümmern wir uns um Skill Gap Analysen, Lerninhalte, Trainer, Fachmentoren und die Umsetzung der Trainings.

Was ist Euer USP?
edyoucated Wir bieten eine Vielzahl von Vorteilen für Teams, darunter eine intelligente Skill-Infrastruktur angefangen von einer Skill Taxonomie bis hin zu Skill-Assessments, hochgradig individualisierte Lernpfade und einen Blended-Learning-Ansatz zur langfristigen Verankerung von Wissen im Unternehmen. Mitarbeitende lernen dadurch 2 mal schneller und sind 9 mal erfolgreicher. Teams jeder Größe können so strategischere, schnellere und erfolgreichere Lernmöglichkeiten anbieten als mit herkömmlichen Lernlösungen. Das Ergebnis? Eine Steigerung der Produktivität, der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
edyoucated Viele Unternehmen investieren stark in Personalentwicklung als Reaktion auf den Bedarf an neuen Skills. Leider beantworten die meisten Lernlösungen immer noch drei strategische Fragen nicht. Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Was ist der effektivste und ansprechendste Weg dorthin? Kurz gesagt: Damit die Personalentwicklung strategischer und effektiver wird, muss eine Revolution auf drei Ebenen erfolgen. Erstens brauchen wir eine „Skill Mapping Revolution“. Organisationen müssen beginnen, eine solide Grundlage für Skills aufzubauen – eine Skill Taxonomie. Dies wird es Unternehmen ermöglichen, sich von traditionellen Jobrollen zu lösen und in Skill-Profilen zu denken. Außerdem wird es Personalentwickelnden die Möglichkeit geben, Skills strategisch zu entwickeln, und Lernenden, messbare Lernziele zu setzen. Zweitens brauchen wir eine „Skill Positioning Revolution“. Moderne Tools müssen in der Lage sein, das aktuelle Wissensniveau jedes Lernenden granular zu erfassen und seine Wissenslücken zu identifizieren. Der Schlüssel sind (intelligente) Skill-Assessments. Schließlich brauchen wir eine „Skills Navigation Revolution“. Wir müssen für jeden Lernenden mehr Anleitung auf individueller Ebene bieten und den effektivsten Weg zum nächsten Skill-Erwerb identifizieren. Die Lösung? Adaptive und personalisierte Lernreisen.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-468 Fri, 18 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten mit Henrike Oltersdorf https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-henrike-oltersdorf/ Managerin Themen und Produkte bei der DGFP Henrike Oltersdorf ist seit diesem Jahr bei der DGFP – zum zweiten Mal. Denn vor fast zehn Jahren war sie bereits als Praktikantin bei uns. Nach ihrem Studium der Erziehungs- und Bildungswissenschaft an der FU Berlin und der Universität Hamburg stieg sie zunächst als Trainingskoordinatorin sowie HR-Generalistin bei KPMG ein und war anschließend u. a. in HR-IT-Beratungen tätig. Inzwischen kuratiert, organisiert und moderiert sie einen Teil unserer Veranstaltungen. Heute haben wir sie in Bezug auf das im Januar bevorstehende Kompetenzforum zum Thema Ausbildungsmarketing getroffen und sie gefragt, was die Veranstaltung so besonders macht, was sie über HR und die DGFP denkt und was sonst kaum jemand über sie weiß. 

Liebe Henrike, in einem Satz: Was ist für Dich der Aufhänger zum diesjährigen Kompetenzforum Ausbildungsmarketing?
Henrike Oltersdorf Derzeit erleben wir, dass viele Unternehmen händeringend nach neuen, vor allem den passenden, Auszubildenden und dual Studierenden suchen, weswegen wir mit unserer Veranstaltung zeigen möchten, wie sie ihre Zielgruppen besser erreichen können. Dazu zählen sowohl Online- als auch Offline-Marketingstrategien.

Was macht die Veranstaltung für Dich so einzigartig?
Oltersdorf Auch wenn das auf viele unserer Veranstaltungen zutrifft, zeichnet das Kompetenzforum eine Vielfalt von Organisationen und Organisationsgrößen aus. So haben wir es auch dieses Mal geschafft, Großkonzerne, Mittelständler sowie Vertreter und Vertreterinnen aus der Wissenschaft mit den unterschiedlichsten Ansätzen als Referierende zu gewinnen. 

Worin bestand für Dich die größte Herausforderung bei der Konzeption der Veranstaltung?
Oltersdorf Momentan ist es besonders schwierig, die Bedürfnisse der neuen Generation am Arbeitsmarkt richtig zu deuten. Obwohl ich gefühlt noch ganz nah dran bin (lacht), habe ich während der Programmentwicklung gemerkt, dass ich viele Annahmen revidieren musste. Die neue Generation ist viel auf Social Media-Plattformen wie TikTok unterwegs, was aber nicht bedeuten muss, dass hier auch die lebensrelevanten Entscheidungen getroffen werden. Die Balance zwischen neuen Medienkanälen und analogen Marketingstrategien in die Veranstaltung einzubringen, hat mich deshalb gefordert – ist aber auch gelungen.

HR sollte lieber … heißen.
Oltersdorf Die inzwischen häufig verwendete Bezeichnung „People & Culture“ gefällt mir gut! HR klingt mir einfach zu technisch und wird den Menschen einer Organisation auch nicht gerecht. Deswegen plädiere ich für Begrifflichkeiten, die genau das ausdrücken: Im People Management geht es darum, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und seine Bedürfnisse zu verstehen.

Die DGFP steht für mich für…
Oltersdorf …eine Herzensangelegenheit (lacht). Nach meinem Praktikum habe ich mich sehr gefreut, wieder an den Ort zurückkehren zu dürfen, an dem mir die Arbeit so viel Spaß gemacht und mir das Umfeld in der persönlichen Entwicklung so viele positive Impulse gegeben hat. Und jenseits meines persönlichen Blickwinkels zeichnet sich die DGFP für mich als Netzwerk und als Wissensorganisation aus, die es schafft, auch komplexe HR-Themen professionell und verständlich aufzubereiten.

Was macht Dir an Deinem Job am meisten Spaß?
Oltersdorf Vor meinem beruflichen Einstieg bei der DGFP war ich bereits im HR-Bereich tätig, wobei ich ursprünglich aus der Pädagogik komme. Bei der DGFP habe ich nun die Gelegenheit, beide Welten miteinander zu verknüpfen. Während ich Fachveranstaltungen konzipiere, beschäftige ich mich gleichzeitig mit spannenden HR-Themen. Dabei erhalte ich Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen, Projekte und Cases. Das fasziniert mich am meisten.

Was fast niemand über mich weiß, …
Oltersdorf… dass ich früher als Schwimmtrainerin Eltern-Baby-Kurse gegeben und auch Kindertrainings geleitet habe – noch eine Herzensangelegenheit (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

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Fachmagazin Personalführung
news-464 Thu, 17 Nov 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Thankscoach https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-thankscoach/ Digitales Business-Coaching für Führungskräfte Thankscoach ist die nachhaltige Coaching Plattform, die es Organisationen ermöglicht ihre Führungskräfte messbar, wirksam und on demand zu entwickeln. Damit helfen sie Organisationen, Transformations- und Wachstumsphasen erfolgreicher zu gestalten.

Wer seid ihr und was macht ihr?
thankscoach Wir sind ein HR-Tech Startup aus Berlin und arbeiten mit unserem interdisziplinären Team daran, Personalentwicklung und Lernen in Organisationen zukunftsfähig zu gestalten. Wir glauben, dass das Lernen dort unterstützt werden sollte, wo es stattfindet – in the flow of work und das on demand. Mit thankscoach haben wir eine digitale Coaching Plattform entwickelt und bieten damit personalisiertes Business Coaching für Führungskräfte. Wir kombinieren einen handverlesenen Pool von Top-Business-Coaches aus der ganzen Welt mit unserer Technologie, um das wirksamste Coaching Erlebnis zu bieten. Die thankscoach Lösung ist einfach, messbar und ohne Mehraufwand bei voller Budget-Transparenz für unsere Kunden skalierbar.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
thankscoach Wir digitalisieren und standardisieren das Coaching Angebot im L&D-Portfolio unserer Kunden und schaffen damit die Möglichkeit, Führungskräfte personalisiert und anhand ihrer Bedarfe zielorientiert weiterzuentwickeln. Mit der thankscoach Lösungen reduzieren wir den gesamten administrativen Aufwand des Coach Pool Sourcings, Coach-Coachee Matchings und Reportings für die HR- und für Personalentwicklungsabteilungen. Klassische Schulungsprogramme decken häufig nicht den individuellen Bedarf ab. Unsere digitale Coaching Journey orientiert sich zielgenau an den Bedarfen der Führungskräfte und fügt sich nahtlos in den Arbeitsalltag ein. So werden Lernen, Coaching, Feedback, Reflexion und persönliches Wachstum optimal miteinander kombiniert und integriert. Insbesondere in Transformationen und Wachstumsphasen benötigen die Führungskräfte unserer Kundenorganisationen zielorientierte Unterstützung. Zu unseren Kunden zählen bereits Unternehmen aus verschiedenen Branchen wie Lieferando, Shopware oder Teufel. 

Was ist Euer USP?
thankscoach Wir sind keine anonyme Plattform, sondern haben einen handverlesenen Pool an Top Coaches, die alle auf ihre außergewöhnlichen fachlichen Qualifikationen, ihr evidenzbasiertes Vorgehen sowie ihr menschenzentriertes Mindset hin ausgewählt wurden. Zudem fügen sich unsere Technologie und unsere Lösung nahtlos an die Prozesse unserer Kunden an. Von anderen Anbietern in dem Bereich unterscheidet uns, dass unsere Coachees keine extra App installieren müssen, sondern die gesamte Coaching Journey vom Onboarding über das Matching bis hin zur Terminbuchung und dem Video-Coaching über Push-Nachrichten in ihrem Mail-Postfach und ihren Browser ganz einfach funktionieren. Die Coaching Journey wird immer in die bestehenden L&D-Prozesse nahtlos integriert und bietet die Chance, Daten wie etwa Zufriedenheitswerte, Engagement und Entwicklungsstände für HR zu generieren und somit die Steuerung und das Monitoring erheblich zu erleichtern. Darüber hinaus wissen wir um die individuellen Besonderheiten unserer Kundensysteme und legen ein besonderes Augenmerk auf die individuellen Rahmenbedingungen für das Coaching Programms. So ist es wichtig, dass die Coaches die Vision, die Führungsleitlinien und die Kultur unserer Kunden verstehen, um wirksam sein zu können.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
thankscoach Der globale Coaching-Markt und insbesondere die Nachfrage nach digitalen Lösungen in der 1:1 Begleitung ist aufgrund der Pandemie sowie der geopolitischen Unsicherheiten stark gestiegen. Viele globale Konzerne und Organisationen testen bereits das Angebot digitaler Coaching Plattformen und sammeln gute Erfahrung damit. Insbesondere bei internationalen Teams wird unsere Lösung bereits häufig angefragt. Wir gehen davon aus, dass der große Wert von digitalen Coaching Lösungen von wesentlich mehr Organisationen erkannt wird und es daher auch eine signifikante Markterweiterung bis in den KMU-Sektor geben wird. Wir erleben, dass New Work Lösungen und die damit einhergehende Befähigung der Führungskräfte mittels selbstgesteuerten Coachings schon bei kleineren Organisationen ab 50 Mitarbeitenden aktiv angefragt wird. Wir gestalten das Wachstum des Coaching-Marktes aktiv mit und werden unsere Ressourcen in den kommenden Jahren insbesondere auch auf den internationalen Markt konzentrieren.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-466 Mon, 14 Nov 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Recruiting-Strukturen – ein Benchmark: Studie 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-recruiting-strukturen-ein-benchmark-studie-2022/ Relevante Kennzahlen und Strukturen für ein erfolgreiches Recruiting Relevante Kennzahlen und Strukturen für ein erfolgreiches Recruiting in neuer Studie vorgestellt – Gewinnung neuer Mitarbeitenden ist Core Business und kennzahlengetrieben.

Berlin, 14.11.2022 – Der deutsche Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt, der Arbeitskräftemangel ist allgegenwärtig. Der Druck in den Unternehmen ist damit hoch, das Recruiting effizient und effektiv aufzustellen. Um dies zu erreichen, helfen relevante Daten und Kennzahlen sowie Kenntnisse zu Strukturen der Recruiting Abteilungen. Um eine repräsentative Basis dafür zu ermitteln, haben die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK), die Wollmilchsau GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) von Juni bis August 2022 gemeinsam eine Befragung mit 1.373 Teilnehmenden aus dem HR-Management durchgeführt. Die Kernergebnisse zeigen Folgendes:

  • Recruiting ist Kerngeschäft für Unternehmen: 61 Prozent arbeiten mit einer eigenständigen Recruiting-Organisation und 47 Prozent rekrutieren durch HR-Generalisten.
  • Recruiter betreuen durchschnittlich 27 Positionen gleichzeitig und bis zu 63 Stellen im Jahr. Je höher die Beschäftigtenzahl, desto mehr Stellen fallen pro Recruiter an. Arbeitet das Unternehmen mit dem sogenannten „3-Säulen-Modell“, werden am meisten Stellen gleichzeitig betreut, vor allem aber mehr pro Jahr.
  • Jobbörsen sind immer noch absolute Spitzenreiter bei den Recruiting Kanälen, gefolgt von Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammen.
  • Zeit und Geld treibt auch das Recruiting, daher sind die relevanten KPIs für die Befragten Time-to-Hire und Cost-per-Hire.

Für Kai H. Helfritz (DGFP) als Mitherausgeber ist die Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark“ ein Meilenstein, da sie auch relevante Zahlen für die unter-schiedlichen Unternehmensgrößen bzw. HR-Organisationsmodelle bereithält: „Damit kann sich jedes Unternehmen gemäß seiner Größe und seinem Organisationmodell verorten, und somit seine eigenen Strukturen und Effizienz prüfen.“ Eine Erkenntnis ist u.a., dass „je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Stellen betreut ein Recruiter“, so Kai Helfritz. Am höchsten liegt der Wert (Stelle/Recruiter) bei einer Beschäftigungszahl zwischen 2.500 und 4.999 Mitarbeitenden. 

Prof. Peter M. Wald (HTWK), der die Studie ebenfalls herausgibt, führt das auch auf die HR-Organisationsformen zurück: „Recruiter in Unternehmen, die das „3-Säulen-Modell“ nutzen, betreuen mehr ausgeschriebene Stellen pro Jahr als Recruiter in Unternehmen mit anderen HR-Organisationsformen.“ Die Idee der 3 Säulen – Shared-Services, HR Business Partner und Center of Expertise zu kombinieren – scheint hier positive Früchte zu tragen. Peter M. Wald betont jedoch, „dass dies nicht zwingend heißt, dass das 3-Säulen-Modell das ideale Modell ist, um erfolgreich zu rekrutieren, hier muss jedes Unternehmen seinen Weg finden.“

Darüber hinaus gibt die Studie auch Einblicke in die sogenannten Hiring-Cluster. Als dritter Herausgeber der Studie stellt Jan Kirchner (Wollmilchsau GmbH) hierbei fest: „Im kaufmännisch-administrativen Bereich sehen wir das größte Volumen aller Hiring-Cluster; im Bereich der Spezialisten sind es wenig überraschend IT-Fachleute und Softwareentwickler.“

Schließlich gibt die Studie Aufschluss über die wichtigsten Kennzahlen, wie Kirchner hervorhebt: „Time-to-Hire und Cost-per-Hire sind die einschlägigsten KPIs im Recruiting. Bemerkenswert ist, dass die Zeit bis zur Einstellung die einzige Kennzahl ist, bei der Nutzung und Wunsch nahezu deckungsgleich sind. Bei den restlichen KPIs klaffen zwischen Wunsch und der wirklichen Nutzung noch Lücken.“ 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

Download der Pressemitteilung


Ansprechpartner

Kai H. Helfritz, MBA
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin
helfritz@dgfp.de

Prof. Dr. Peter M. Wald
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Karl-Liebknecht-Straße 132, 04277 Leipzig
Peter.M.Wald@htwk-leipzig.de

Jan Kirchner
Wollmilchsau GmbH
Beim Strohhause 27, 20097 Hamburg
jan@wollmilchsau.de

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Pressemitteilungen
news-467 Fri, 11 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten mit Dr. Ralph Wiechers https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-dr-ralph-wiechers/ Executive Vice President People Experience, Technology & Data (Deutsche Post DHL) Dr. Ralph Wiechers hat einen beeindruckenden Karriereweg hingelegt: Nach fünfjähriger Beratungstätigkeit bei McKinsey wechselte er 2010 zur Deutschen Post DHL und war dort in verschiedenen Funktionen tätig. Für die DGFP tritt er am 01.12.2022 als Speaker auf dem HR Data Summit 2022 zum Thema „People Data“ auf. Wir haben ihn getroffen und Fragen zur Veranstaltung, seinem Verständnis von HR sowie seinem Werdegang gestellt.

Lieber Herr Wiechers, zum zweiten Mal in Folge ist der Data-Summit die am meisten gebuchte Veranstaltung der DGFP; warum glauben Sie, ist der Andrang so groß?
Dr. Ralph Wiechers Dafür sind meiner Ansicht nach zwei Gründe ausschlaggebend: Auf der einen Seite bildet die Digitalisierung mittlerweile die Grundlage für jede Organisation und jedes Unternehmen. Dafür wiederum sind die Datenbasis und ein effizientes Daten-Management essenziell, was mich zum zweiten Punkt führt, denn hier herrscht in Bezug auf beide Themen eine große Unsicherheit: Wie sieht ein effizientes Daten-Management in der Praxis aus und welche Methoden braucht es dafür? Wer Mathematik nicht gerade als Leistungsfach in der Schule belegt oder einen Statistik-Kurs absolviert hat, denkt, er könne hier schnell überfordert sein. Der Data Summit ist wahrscheinlich deswegen so nachgefragt, weil die Speaker Einblicke geben, welche Methoden, Tools und Kompetenzen in den Unternehmen aufgebaut werden müssen.

Mit meinem Case beim Data Summit möchte ich den Teilnehmenden zeigen, dass…
Wiechers … Mitarbeitende auf der einen Seite zwar nie vollständig digital abgebildet werden können oder sollten, es auf der anderen Seite aber Ansätze und Methoden gibt, mit denen eine zielgerichtete Digitalisierung und Automatisierung erreicht werden kann, die das Leben der Mitarbeitenden erleichtert. 

Wenn Sie über den deutschen Tellerrand hinausschauen, welches Unternehmen inspiriert Sie im Hinblick auf HR-Daten-Strategien und warum?
Wiechers Es gibt sicherlich viele Unternehmen, von denen man im Hinblick auf Data-Strategien etwas lernen kann – jede Organisation setzt letztlich Schwerpunkte, die Impulse für das eigene Data-Management geben können. Gerade im internationalen Vergleich müssen dabei allerdings auch die Unterschiede in der Rechtslage berücksichtigt werden. Der Datenschutz setzt in Deutschland ganz andere Rahmenbedingungen, weswegen es für mich nicht das eine Unternehmen gibt, das ich hier besonders hervorheben könnte, zumal man als Außenstehender auch nie genau weiß, wie es im Unternehmen aussieht. 

HR sollte lieber … heißen.
Wiechers People & Organization, weil die Funktion und Aufgaben deutlicher werden. Die Nomenklatur ist aber nichts, womit ich mich allzu lange aufhalte. Für mich zählt das Ergebnis – konkret, welchen Mehrwert HR für die Menschen und die Organisation leistet. Ob dann ein CHRO künftig zum Chief People Officer wird, ist sekundär.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten – was würden sie in HR ändern?
Wiechers Ich würde die Trennung zwischen IT und HR aufheben, zumindest was technologische Themen rund um Mitarbeiter angeht. Die IT-Systeme in den Organisationen sind schließlich darauf ausgerichtet, dass sie von Menschen bedient werden und ihre Arbeitsroutinen unterstützen. In dieser Betrachtungsweise geht es dann nicht mehr nur um Urlaubsanträge, die digital ausgefüllt werden können, oder um originäre HR-Themen. Es geht um die vollständige Integration von Menschen in einen sich digitalisierenden Arbeitsprozess. Und damit spielen Themen wie People Experience, intuitive Nutzbarkeit und Relevanz eine entscheidende Rolle. Wir bei der Deutschen Post DHL Group haben bereits vieles in dieser Hinsicht auf den Weg gebracht und sehen klare Erfolge.  

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, wäre das Folgendes:
Wiechers Wie wichtig das Dreieck aus den Themen (1) Employee Engagement, (2) Diversity & Inclusion sowie (3) Führung im operativen Bereich ist. Wir haben circa 400.000 operativ arbeitende Kollegen, deren unmittelbare Führungskraft – ein Zustellteamleiter beispielsweise – einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ob sich ein Mitarbeiter zugehörig und angenommen fühlt und motiviert ist, jeden Tag das Beste zu geben. Gerade für Serviceunternehmen wie die Deutsche Post DHL ist es deswegen essenziell, dass alle drei Faktoren des Dreiecks miteinander harmonieren.  

Was fast niemand über mich weiß, …
Wiechers… dass ich inmitten der Weinberge im Ahrtal lebe. Die Region wurde im letzten Jahr zwar stark vom Hochwasser getroffen, doch sie ist immer noch eine Idylle.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

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Fachmagazin Personalführung
news-458 Fri, 04 Nov 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Feierabend bitte! https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-feierabend-bitte/ In der mobilen Arbeitswelt ist es (un)möglich abzuschalten Spätestens seit Corona ist mobiles Arbeiten für viele Erwerbstätige normal geworden. Das führt dazu, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatwelt verwischen. E Mails werden zu jeder Uhrzeit beantwortet, die wichtige Präsentation noch schnell nach dem Abendessen finalisiert. Lässt sich in einem solchen Umfeld überhaupt noch abschalten?

Das Problem

Die Art und Weise, wie zusammengearbeitet wird, hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Digitalisierung ermöglicht es, über zeitliche und physische Grenzen hinweg miteinander verbunden zu sein, was Anforderungen an Raum und Zeit neu definiert. Zudem sind viele Erwerbstätige ununterbrochen erreichbar, um mit den steigenden Anforderungen und der erhöhten Arbeitsintensität und  geschwindigkeit mitzuhalten (Reinke / Düvel 2022). Entsprechend verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben, und es fällt schwer, von der Arbeit abzuschalten (Kelliher / Richardson 2019; Kubicek / Tement 2016).

Die Wissenschaft

Das Abschalten von der Arbeit, das heißt die psychologische Trennung von der Arbeit in der arbeitsfreien Zeit, ist entscheidend für den Erhalt der psychischen und physischen Gesundheit, des Wohlbefindens, der Lebenszufriedenheit und der Leistungsfähigkeit von Erwerbstätigen (Karabinski et al. 2021; Reinke / Düvel 2022; Sonnentag / Fritz 2007). Abschalten bezieht sich nicht nur darauf, in der arbeitsfreien Zeit auf arbeitsbezogene Aktivitäten zu verzichten, sondern impliziert, dass die Arbeit mental hinter sich gelassen wird (Etzion et al. 1998). Abschalten ist somit eine Erholungserfahrung, die für Entspannung und die Verarbeitung von Arbeitsstress sorgt. In einer Ruhephase, ohne weitere Anforderungen aus dem Arbeitskontext, kann die Zeit genutzt werden, um Ressourcen wieder aufzubauen (Karabinski et al. 2021).

Die Praxis

Doch wie lässt sich Abschalten gewährleisten, wenn die Grenzen zwischen Arbeits- und Berufswelt nicht mehr klar zu erkennen sind? Mit diesem Wandel gehen auch viele Vorteile einher, die Erwerbstätige zu schätzen gelernt haben. Dennoch sollten Organisationen sich bewusst sein, wie wichtig Abschalten für die Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden ist, und Rahmenbedingungen für dessen Förderung schaffen. 

Gemäß der Metaanalyse von Karabinski et al. (2021) spielt das Thema der aktiven Grenzgestaltung eine zentrale Rolle. Führungskräfte müssen verstehen, dass sie mit ihrem Verhalten und ihren Erwartungen die Grenzgestaltung und Erreichbarkeit ihrer Mitarbeitenden implizit und explizit beeinflussen (Reinke / Düvel 2022). Sie sollten daher gesunde Grenzgestaltung fördern und als Vorbilder agieren. 

Gleichzeitig müssen sich Mitarbeitende mit ihren eigenen Grenzen auseinandersetzen und diese kommunizieren. Maßnahmen wie ein fester Arbeitsplatz im Homeoffice, klar kommunizierte Erreichbarkeitszeiten oder Rituale, die den Übergang in die Freizeit signalisieren, sind einige von zahlreichen Strategien zur aktiven Gestaltung von Grenzen (Reinke / Düvel 2022). Letztlich muss auf organisationaler Ebene eine Kultur geschaffen werden, die eine gesunde Grenzgestaltung ermöglicht. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass Abschalten auch in einer mobilen Arbeitswelt möglich ist. Das lässt sich – gerade angesichts steigender Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen – nicht oft genug wiederholen.


Literatur

Etzion, D. / Eden, D. / Lapidot, Y. (1998): Relief from job stressors and burnout: Reserve service as respite, in: Journal of Applied Psychology, 83 (4), 577-585

Karabinski, T.et al. (2021): Interventions for improving psychological detachment from work: A meta-analysis, in: Journal of Occupational Health Psychology, 26 (3), 224-242

Kelliher, C. / Richardson, J. (2019): Work, working and work relationships in a changing world, New York

Kubicek, B. / Tement, S. (2016): Work intensification and the work-home interface, in: Journal of Personnel Psychology, 15 (2), 76-89

Reinke, K. / Düvel, B. (2022): Always Online: Abschalten in einer mobilen Arbeitswelt, in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 29 (3), 397-407

Sonnentag, S. / Fritz, C. (2007): The recovery experience questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work, in: Journal of Occupational Health Psychology, 12 (3), 204–221

 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2022.
Autorin: Claudia Diederichs, Consultant bei HRpepper Management Consultants, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-459 Fri, 04 Nov 2022 08:30:00 +0000 Weg von der Blaupause, hin zu spezifischen Anpassungen https://www.dgfp.de/aktuell/weg-von-der-blaupause-hin-zu-spezifischen-anpassungen/ Struktur der HR-Betriebsmodelle Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich ist in die Jahre gekommen. Die Idee, dass Personalmanagement und Business strategische Partner sind, hat aber nicht an Aktualität eingebüßt. Klassische HR-Betriebsmodelle sind die Referentenorganisation, HR Business Partnering oder People Company. Sie wurden und werden zunehmend von ambidextren, agilen und netzwerkartigen Strukturen abgelöst. Die jüngsten Hybridmodelle versuchen, den Unternehmensaufbau bestmöglich nachzubilden.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Weg von der Blaupause, hin zu spezifischen Anpassungen" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 11/2022, wie sich neue Themen, etwa Nachhaltigkeit, Analytics oder Digitalisierung, auf die Struktur von HR-Betriebsmodellen auswirken.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-460 Fri, 04 Nov 2022 08:00:00 +0000 „Kontrollieren? Das ist der falsche Ansatz“ https://www.dgfp.de/aktuell/kontrollieren-das-ist-der-falsche-ansatz/ Interview mit Oliver Leick, 3M-Personalgeschäftsführer Beim Technologieunternehmen 3M können die Büroangestellten zwischen drei Arbeitsmodellen wählen. „Work Your Way“ heißt das Konzept – es soll eine Kultur des Vertrauens und der Eigeninitiative begründen. Personalgeschäftsführer Oliver Leick lässt sich auch bei anderen Themen der Organisationsentwicklung und des HR-Tagesgeschäfts auf Experimente ein.

Oliver Leick ist seit 2018 Personalgeschäftsführer 3M. Der Düsseldorfer schloss in seiner Heimatstadt die Hochschule mit dem Betriebswirtsdiplom ab. Seinen Studienschwerpunkt Personal pflegte der heute 55 Jährige im Technikunternehmen Epson sowie beim Schädlingsbekämpfer Rentokil Initial und im Textilunternehmen Falke – frühzeitig als Kopf für internationale HR-Arbeit.

Herr Leick, Sie rekrutieren international. Gibt es noch eine Standortpflege, wenn man Leute vom Auszubildenden bis zum Manager in aller Herren Länder sucht?
Oliver Leick Die Verantwortung von Neuss aus umfasst Benelux, Österreich, die Schweiz und Deutschland. Wir haben die Integration der Länder so weit vorangetrieben, dass es in allen Ländern Positionen gibt, die zum Teil auch übergreifend für die komplette Region arbeiten. Das ist der eine Punkt. Doch für bestimmte Funktionen suchen wir auch noch in Fachmedien wie dem Ärzteblatt. So brauchen wir KI-Spezialisten mit Kenntnissen im Medizinsektor für Berlin. Wir nutzen im Recruiting-Prozess ein Tool, das uns nach Eingabe einer Position mit Skills und Ort Informationen darüber gibt, mit welchen Mitteln die Stelle relativ schnell besetzt werden kann. Das geht bis zu Firmennamen fürs Active Sourcing. Mit unserer Mediaagentur wählen wir dann die Medien und Plattformen aus.

Das klingt sehr wirtschaftlich.
Leick So haben wir mit einem Klick eine Einschätzung über den aktuellen Markt.

Sind Sie so von 3M bei Falke im Sauerland gefunden worden?
Leick Nein, das ist eine ganz persönliche Story. Meine Frau hatte 16 Jahre bei 3M gearbeitet. Sie wusste, dass ein Personaler gesucht wird. Ich wollte nach vier Jahren Pendeln wieder in den Raum Neuss – und habe vor jetzt gut vier Jahren hier angefangen.

Auf vielen Wegen rekrutieren

Ist 3M in Schulen aktiv? 
Leick Wir gehen vom Gießkannenprinzip lokaler Schulkooperationen ab und setzen gerade eine Initiative mit dem Start-up Minty Education auf. Wir tragen Experimentierkästen in Schulen, Mitarbeiter arrangieren Workshops. Wir wollen das Thema MINT nach vorne treiben. Wir gehen auf alle Schüler zu, aber besonders stark auf Schülerinnen. 

Tragen Sie die Experimentierkästen auch in Hauptschulen?
Leick Es gibt Standorte, an denen wir gut an eine Hauptschule gehen können. Bei komplexeren Werken kontakten wir dann eher Realschulen oder Gymnasien. Unsere Leute kennen die Schulen und die unterschiedlichen Qualifikationen. Wir haben gerade einen Piloten gestartet.

Wächst der Anteil des dualen Studiums in der Ausbildung?
Leick Wir müssen uns jedes Jahr anschauen, ob wir mit den Berufsbildern, die wir anbieten, die Fachleute ausbilden, die wir in ein paar Jahren brauchen. Deshalb haben wir ein duales Studium im Bereich Gesundheitsmanagement neu eingeführt. In der dualen Ausbildung haben wir gerade noch offene Ausbildungsstellen im Logistikbereich. Azubi-Bewerber kommen nicht mehr so zahlreich wie früher zu unseren Veranstaltungen vor Ort. Wir haben jetzt an zwei, drei virtuellen Messen teilgenommen, gehen verstärkt in die Hochschulen, bieten Praktika an, holen Werkstudierende rein.

Haben Sie spezielle Programme zur Rekrutierung und Integration der Kriegsflüchtlinge aus der Ukraine? 
Leick Nicht auf breiter Front. Mit unserer Ausbildungsleiterin habe ich Anfang des Sommers darüber gesprochen, was wir möglich machen können. Das Thema Geflüchtete begleitet uns nun schon einige Jahre.

Sie nutzen für die geflüchteten Ukrainer das, was Sie schon seit 2015 für Neuankömmlinge eingesetzt haben? 
Leick Ganz genau. Es geht immer in erster Linie um Sprache. Es muss ein Mindestmaß da sein, etwa um die Sicherheitsregeln zu verstehen. Anlerntechniken im Werk und für Jüngere vielleicht eine Ausbildung, das können wir selbst leisten. Da aus der Ukraine vor allem Frauen und Kinder einreisen, ist die Familienbetreuung eine wichtige Frage, wenn die Frauen auf den Arbeitsmarkt wollen.

In der Ukraine haben Sie nur einen Vertrieb, aber in Russland stehen zwei Werke. Was passiert dort mit den Beschäftigten?
Leick In der Ukraine haben wir rund 40 Mitarbeiter, die zum großen Teil zumindest temporär das Land verlassen haben. Einige sind bei polnischen Kollegen untergekommen. Das haben wir unterstützt, auch mit Spenden. Die Geschäftsbeziehungen mit Russland sind aktuell gekappt. Die rund 350 Mitarbeitenden können nichts tun, werden aber noch voll bezahlt. Das klärt die Europazentrale direkt mit Russland.

Anders als Belgien, wo Sie im März 2022 ein Chemiewerk aus Umweltschutzgründen stilllegen mussten.
Leick Wir haben nur Teile stillgelegt. In der Zwischenzeit haben wir die Mitarbeiter ganz normal weiterbeschäftigt, mit Instandhaltungsmaßnahmen. Jetzt produzieren wir wieder.

Das war jetzt ein Ausflug in unangenehmere HR-Themen… 
Leick Mit denen müssen wir uns auch beschäftigen.

Wie ermutigen Sie Beschäftigte, die gerade in ihren Job starten? 
Leick In ihrem Bereich werden sie integriert, lernen die Unternehmenskultur kennen. Wir überlegen kontinuierlich, wie wir virtuelles Onboarding so effektiv hinkriegen wie physisches. Wenn wir jetzt zum Teil full remote einstellen, etwa in Funktionen, die mehr international und global angelegt sind, müssen wir das Onboarding sicherstellen. Wir überarbeiten gerade unser Programm. Unsere Ausbildungsabteilung stößt immer wieder Dinge an wie einen Azubi-Floor in der zweiten Etage, als wir feststellten, dass ein paar Azubis, darunter auch ein Flüchtling aus der ersten Phase 2015, nicht zurechtkamen, weil sie zu Hause sitzen mussten. Egal in  er Abteilung sie arbeiten, die Azubis können hierherkommen, mit entsprechendem Abstand hatten sie während Corona sozialen Kontakt.

Können Sie die 3M-Kultur beeinflussen? Oder setzen Sie nur US-Vorgaben um? 
Leick Wir setzen eigenständig lokale Themen auf. Während Corona haben wir ein Resilienz-Coach-Team aus 14 Kolleginnen und Kollegen aufgebaut, die ansprechbar waren. Diese Coaching-Erfahrenen haben wir innerhalb von zwei Tagen in einem virtuellen Training mit einem Spezialisten qualifiziert. Sie sind ansprechbar, gehen aber auch aktiv in die Bereiche und trainieren – auch Führungskräfte. Auf der anderen Seite sind wir ein globaler Konzern. Unser 3M-Lernsystem ist eines der größten Lernmanagementsysteme weltweit und sehr effektiv. Wir arbeiten mit Work Data, die viele Programmierung dahinter beeinflussen wir nicht. An anderer Stelle wiederum sind wir stark lokal in internationale Themen eingebunden, weil wir hier in Europa anders arbeiten als in Asien und Amerika. In ein internationales Projekt über mehr Flexibilität im Produktionsbereich bringen wir uns ein – und haben den Benefit für die über 3 000 Beschäftigten, die in unseren Werken arbeiten. In Polen kann sich zum Beispiel seit einiger Zeit jeder der 2 000 Mitarbeiter in der Produktion zwei Wochenenden im Jahr blockieren. Die sind heilig, da greifen wir auch bei Schichtplanwechsel nicht ein. Noch ist es eine Idee, aber wir diskutieren, älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen anzubieten, vom Dreischicht- auf Zweischichtbetrieb zu wechseln. Sie müssten dann nicht mehr in die Nachtschicht, wenn sie es nicht wollen.

Zeitliche und örtliche Flexibilität

Größere Veränderungen bieten Sie Büroangestellten mit „Work Your Way“ an, der Wahl zwischen drei Arbeitsmodellen. Wie viele der rund 3 000 deutschen Mitarbeitenden haben sich schon entschieden? 
Leick 94, 95 Prozent.

Welches Modell ist der Renner?
Leick Mit 53 Prozent liegt das hybride Modell weit vorn, in dem die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zwischen einem Tag und vier Tagen pro Woche im Homeoffice arbeiten können. Komplett remote wollen 16 Prozent arbeiten. Wir liegen also jetzt bei knapp 70 Prozent, die wirklich variabel mobil arbeiten. 30 Prozent möchten hauptsächlich vor Ort sein. Auch wer sich für das Modell „Mainly On Site“ entscheidet, kann zwischendurch mal einen Tag im Monat zu Hause arbeiten. Aber eben nicht mit der Regelmäßigkeit wie bei dem hybriden Modell. Freilich müssen die Arbeitsmodelle zu Job und Team in der Verwaltung passen.

Liegen bestimmte Berufsgruppen vorn bei der Wahl der hybriden Modelle?
Leick Das geht einmal quer durch die Bank, vom Sekretariat bis zum Management. Entscheidend ist, was der Job ermöglicht.

Und was machen die HRler? 
Leick Auch im HR hält eine Mischung den operativen Betrieb aufrecht. Wir kriegen noch Post. Wir müssen noch Unterschriften leisten. Jetzt nach dem neuen Nachweisgesetz vermehrt. Wir sind 60 Personalmitarbeiter in 14 Werken und Office-Standorten in Deutschland, den Niederlanden, in Belgien, Österreich, in der Schweiz. Da läuft ohnehin vieles über digitale Kanäle. Trotzdem wollen wir einen Rhythmus hinkriegen, damit wir uns ab und an hier vor Ort treffen. Für den Herbst plane ich eine Rundtour zu den Südstandorten, in die Schweiz, und dann fahre ich über die Werke zurück. Diesen Austausch finde ich wichtig neben den neuen virtuellen Formaten wie dem HR-Quarterly, wo wir alle Mitarbeiter zusammenbringen und darüber informieren, was in den Bereichen passiert und wie die Company finanziell dasteht. Wir stärken die virtuellen Mechanismen mit Austauschfrageformaten und Breakout Groups, die an Themen arbeiten und reporten, wie wir uns weiterentwickeln können. Ich habe gedacht, wenn Corona vorbei ist, rennen uns alle wieder die Bude ein. Das tun sie nicht. Die Digitalisierung geht weiter. Und wir tun gut daran, dass wir uns schon jetzt mit Themen wie Work Your Way stark darauf vorbereiten.

Werden künftig kreative Prozesse am Standort und Routinearbeiten remote erledigt? 
Leick Das ist zu krass formuliert. Corona hat uns gelehrt, dass auch Kreativität virtuell möglich ist. Zufällige Treffen am Kaffeeautomat sind das eine, aber im Endeffekt war es schon vor Corona so, dass sich die rund 400 Mitarbeitenden aus dem Forschungslabor Kontakte suchten zu Kolleginnen und Kollegen im Vertrieb und im Marketing. Jetzt hat man gelernt, gemeinsam virtuell kreativ zu arbeiten, unterstützt von Agile Coaches und einer Gruppe aus dem Mitarbeiterkreis heraus, die sich um das Funktionieren der virtuellen Zusammenarbeit kümmert. Manche sagen, sie haben einen viel intensiveren Kontakt mit ihren Ansprechpartnern, weil alle am Laptop sitzen und sie schnell mal chatten können.

So weit die Psyche. Wie steht es um Arbeitssicherheit und Ergonomie? 
Leick Wir haben ein Tool entwickelt, um zu sehen, wie die Mitarbeiter zu Hause ausgestattet sind. Die Fragen sind sehr detailliert. Die Antworten schaut sich der EHS-Verantwortliche für den Standort an. Wenn die Verhältnisse nicht gegeben sind, erhält der Vorgesetzte eine Information und spricht mit dem Mitarbeiter. Das kann dazu führen, dass der Mitarbeiter komplett ins Büro kommen muss oder vielleicht nur einen Tag zu Hause arbeiten kann, weil einen Tag pro Woche am Küchentisch zu sitzen in Ordnung ist, aber nicht die ganze Woche.

Sind die drei Modelle nur ein Übergang zu Remote total?
Leick Full Remote kann ich mir auch langfristig nicht vorstellen. Es wird gerade viel experimentiert. Denn jeder kann in Absprache mit dem Vorgesetzten das Modell selbst im System ändern. Ich denke, dass mittelfristig fast bis zu 100 Prozent der Mitarbeitenden, die wählen können, in den hybriden Bereich gehen. Wenn es ideal läuft, braucht es noch vier Jahre, bis unser neues Gebäude steht. Wir haben also etwas Zeit für den Innenausbau. Das Office, da bin ich sicher, wird weniger am Einzelarbeitsplatz orientiert und eher Begegnungsstätte sein, zum Teil für kreative Prozesse, zum Teil um soziale Kontakte aufrechtzuerhalten.

Überholt sich die Regel, nach der ich 15 Prozent selbstbestimmt kreativ arbeiten darf, durch Work Your Way?
Leick Überhaupt nicht. Wo ich meinen Job mache und zu welcher Zeit, spielt keine Rolle dafür, dass ich mir eine gewisse Zeit einräumen kann, um Ideen zu entwickeln. Entweder man bringt das Team zusammen oder verbringt die Stunden allein, ob zu Hause oder in der Firma. Entwickler nutzen das stark. So haben wir eine Augmented-Reality-Kunden-Begegnungsplattform entwickelt, die jetzt als globales Projekt nach vorne getrieben wird.

Wie kontrollieren Sie, was rausgekommen ist, wenn sich Mitarbeitende ihre 15 Prozent genommen haben?
Leick Kontrollieren? Das ist der falsche Ansatz. Interessante Ideen transportieren die Mitarbeiter zum Vorgesetzten, zu Kollegen und in die Bereiche. Man guckt gemeinsam, wo passt es am besten hin? Und dann wird präsentiert – und darüber entschieden. Wir machen ungefähr ein Drittel unseres Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre sind. Deswegen müssen wir die Innovationsbereitschaft am Laufen halten. Wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Und jetzt überlegen wir, wie wir das Modell in die digitale Welt heben.

Mischung aus virtuellem und realem Arbeiten 

Wer remote führt, muss seine Führungsphilosophie ändern. Wie überzeugen Sie die Führungskräfte davon, dass die konkrete Arbeit gelingen kann? 
Leick Es gab natürlich speziell am Anfang einige skeptische Führungskräfte. Aber wir haben den Prozess begleitet. Zu den Quartalsmeetings mit den 150 wichtigsten Führungskräften wurden externe Redner eingeladen, die deutlich machten, dass die neue Realität schon da ist. Wir haben diskutiert, in ganz harten Fällen auch in Einzelgesprächen. Jetzt arbeiten wir auf unserer neuen Lernplattform weiter. Bestimmte Learning Tracks sind verpflichtend, auch für Führungskräfte, manche zielen dediziert auf Vorgesetzte ab. Wir bespielen dieses Unternehmenskulturthema lokal und es gibt globale Trainings. 

Die Anforderung, gleichzeitig das operative Management sicherzustellen und zukunftsorientiert kreativ zu sein, trifft Führungskräfte ganz direkt.
Leick Standardisierte Prozesse in der Produktion und in der Verwaltung, die optimiert werden, und die Transformation in die digitale Welt stehen nebeneinander. Der Kreativprozess ist eines der schwierigsten Themen. Aber für mich als HRler gehört es zur Kultur, dass ich mich damit beschäftigen will. Was sinnvoll ist, wollen wir auf die digitale Ebene heben. Physische Meetings wird es weiterhin geben. Die Mischung aus virtuellem und realem Arbeiten ist unumkehrbar.

Bleibt das auch so, wenn Mitarbeitende Standorte oder Bereiche wechseln wollen? Jetzt, wo der Fachkräftemarkt enger wird? 
Leick Durchlässigkeit fördern wir. Darum sind so viele Leute lange bei uns. Wir stellen rund 55 000 verschiedene Produkte in vier unterschiedlichen Business Groups her. Produktionsmitarbeiter wechseln seltener, sie sind lokal oft sehr verbunden. Auch in den anderen Bereichen hilft es, dass die Mitarbeitenden viele Sachen remote machen können. Denn es gibt eine gewisse Umzugsmüdigkeit speziell bei den jungen Deutschen. Wir hatten bei der Suche nach Talent-Acquisition-Nachfolgern einen extremen Fall. Der Kandidat sagte, wenn ich nicht von Anfang an fünf Tage von zu Hause aus arbeiten kann, komme ich nicht. Da gab es keine Einigung. Und wenn Vorgesetzte sagen, dass sie jemanden nicht gehen lassen wollen, wird von HR-Seite vielleicht entschieden: Es ist jetzt Zeit, ihr müsst ihn oder sie freigeben für einen anderen Bereich.

Internationale Erfahrung bleibt unabdingbar

Wenn ich vom dualen Studium komme und will in Ihre Etage, muss ich dann internationale Stationen absolvieren oder kann ich remote von zu Hause aus Karriere machen?
Leick Internationale Erfahrung müssen Sie haben. Auf jeden Fall. Unsere Region umfasst schon mehrere Länder, und ich habe auch direkt mit Kolleginnen und Kollegen in den USA zu tun. Wie Sie internationale Erfahrung gewinnen, das wird vielleicht in Zukunft anders. Früher mussten Sie dafür ins Ausland gehen. Heute arbeiten ohnehin viele Mitarbeiter, auch im HR-Bereich, permanent virtuell mit Kollegen aus anderen Ländern zusammen oder stehen im globalen Kontext. Zukunftsgerichtet denke ich, einen Teil der Erfahrung kann man sich virtuell holen. Obwohl es nicht schadet, in anderen Kulturen gelebt zu haben.

Ich muss also nicht mehr in die USA, um Karriere zu machen?
Leick Es ist zwar förderlich, mal in der Zentrale gewesen zu sein, Netzwerke aufgebaut zu haben. Aber genau das, Netzwerke aufbauen, das geht mittlerweile auch virtuell.

Wird durch digitalisierte Arbeitsmodelle der Bruch zwischen Kollegen und Kolleginnen in der Verwaltung und in den Werkshallen verstärkt? 
Leick Es geht kein Weg daran vorbei, dass die Produktion laufen muss. Doch wir bieten für die Werke kleine Dinge an: Wir produzieren, wenn es geht, nicht an Brückentagen; Mehrarbeit können sich Mitarbeiter auszahlen lassen oder in Freizeit nehmen; Gleitzeitmodelle gibt es auch in der Schichtarbeit; Langzeitkonten können Produktionsmitarbeiter füllen und dann eine Auszeit nehmen.

Was macht 3M mit Qualifikationen, die künftig nicht gebraucht werden, oder mit Ungelernten? Und was mit Jobs, die durch die Transformation entfallen? 
Leick Wir arbeiten in einigen Werken mit Robotertechnik. Doch weil wir Millionen von Euro in deutsche Werke investieren, können wir mehr Leute einstellen oder eben Mitarbeiter auf andere Positionen qualifizieren. Eine Handvoll Mitarbeiter sind in andere Werke gegangen, als ihre Jobs verschwanden. Es hilft, dass fast alle bei uns eine Erstausbildung haben. Vor zwei Jahren haben wir das Beurteilungssystem „Performance Everyday“ eingeführt, mit dem jeder Vorgesetzte mit jedem Mitarbeiter Ziele vereinbart, die monatlich reviewt werden. Das brechen wir jetzt in die Produktion runter. Die Betriebsvereinbarung ist unterschrieben. Wir testen gerade, ob der Zeitraum in der Produktion auf drei Monate festgelegt wird, weil sich Vieles dort nicht so rasch verändert. 

Ist die Beurteilung an einen Bonus gekoppelt?
Leick Unser Bonussystem für die Angestellten basiert auf dem Ergebnis weltweit. Wenn die Company Geld verdient, verteilen wir das. Und wenn die Company kein Geld verdient, eben nicht. In HR ist die Basis das Gesamtergebnis der Company – und die individuelle Performance. Gesprächsergebnisse werden im System eingetragen. Wenn Manager etwas Besonderes leisten, erhalten sie über einen Akzelerator noch mal einen höheren Bonus.

Warum sind Sie bei Individualzielen geblieben, obwohl die Performance nur scheingenau abgebildet werden kann?
Leick Als Guidance für den Mitarbeiter. Am Anfang des Jahres verschriftlichen wir, wohin es gehen soll – verbunden mit der Aufforderung an den Vorgesetzten, regelmäßig mit dem Mitarbeiter ins Gespräch zu gehen und diese Orientierung zu kalibrieren. Der variable Anteil des Gehalts ist nicht riesig, bei mir variiert er zwischen fünf und 20 Prozent. Wir müssen unsere Ergebnisse liefern. Aber entscheidend ist die 3M-Firmenkultur, die mit Wertschätzung, Respekt, Eigeninitiative und Freiheit zu tun hat. Da gibt es wenig dran zu kritisieren. 

Hohe ethische Standards

Und wenn doch, gibt es Beschwerdewege für anonymes Meckern und Whistleblowing?
Leick Wir öffnen Kanäle, wenn Mitarbeiter sich beschweren wollen. Wir sind gerade wieder von Ecosphere als eine der ethischsten Firmen der Welt ausgezeichnet worden. Für unsere Region haben wir einen Compliance-Manager als Ansprechpartner und eine E Mail-Adresse, an die man sich anonym oder mit Namen wenden kann. Das geht ruckzuck bis in die USA.

Da stellt sich gleich die Frage, wie viel Empowerment ein lokaler Standort hat und wo die Zentrale im Rahmen von Governance durchgreift? 
Leick Wenn man es ganz extrem definiert, haben die Lokalen keine Möglichkeit, sich gegen Entscheidungen des Headquarters zu stellen. Es gibt globale Vorgaben und Initiativen. So haben wir das System „Everyday Wins“ eingeführt: Jeder Mitarbeiter kann einem beliebigen Kollegen, der einen guten Job gemacht hat, Punkte zukommen lassen, mit denen der sich kleine Dinge aus dem 3M-Shop bestellen darf. Die Idee ist komplett in den USA entwickelt worden. Auch der Chatbot Max auf der Karriereseite ist gerade von den USA eingeführt worden. Wir sind dafür häufig bei Arbeitsmodellen in Produktion und Technik gefragt.

Gerade da treibt ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit die Unternehmen um. Welchen Beitrag leistet 3M HR für die ESG-Richtlinien? 
Leick Governance wird weitestgehend durch den Compliance-Bereich betrieben. Wir machen Projekte zusammen, etwa zu „be respectful“ aus unserem Code of Conduct. Noch aktiver ist HR im sozialen Engagement und bei der Umwelt. Vor drei Jahren habe ich die Initiative „Care for CER“ ins Leben gerufen. CER steht für Central Europe Region und Care dafür, sich wirklich um diese Region zu kümmern. Mitarbeiter können sich in vier Bereichen engagieren: Bei Wellbeing geht es um das Thema Resilienz. 40 Resilience Allies halten das Thema in der Region am Leben. Eine Healthy-Living-Gruppe wird eine Break-Home-App einführen, mit der Mitarbeiter Sportübungen in ihren mobilen Arbeitstag einbauen können. Die andere Säule ist Work Your Way. Drittens geht es um Kommunikation in unterschiedlichen Formaten. Schließlich haben wir ESG unter dem Titel Sustainability. Wir machen Clean-ups am Rhein, legen vor dem Gebäude eine Blumenwiese für Bienen an und pflegen hinter unserem Logistikzentrum in Jüchen eine Apfelplantage. Azubis haben Vogelkästen gebaut und bemalt. Die haben wir intern für teures Geld versteigert und den Erlös dem NABU gespendet. Für Soziales stellen wir Mitarbeiter von der Arbeit frei. 24 von ihnen kümmern sich hier in Neuss als Mentoren um Flüchtlinge. Wir wollen das jetzt deutschlandweit ausrollen. Unsere dual Studierenden und Azubis haben vergangenes Jahr in Behinderteneinrichtungen geholfen. Außerdem planen wir ein 3M-Impact-Local-Programm: Zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen für fünf Wochen eine NGO. Das sind auch Führungs- und Personalentwicklungsthemen. Eine Gruppe kümmert sich um den Pride Month. Wir haben das Women-Leadership-Forum und die Parental-Gruppe zur Elternzeit. All das hat extern eine große Wirkung – auf die Gesellschaft und auch auf potenzielle Bewerber.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2022.
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Fachmagazin Personalführung
news-457 Fri, 04 Nov 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR Operating Model https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-hr-operating-model/ Ausgabe 11/2022 Vor 25 Jahren hat Dave Ulrich in seinem Buch „Human Resource Champions“ das HR-Business-Partner-Modell vorgestellt. Die
Idee war, dass HR sich in erster Linie ums Geschäft kümmern muss. Der Beitrag zum Unternehmenserfolg zählt – und nicht,
wie viele Mitarbeitende eingestellt werden oder ob das Weiterbildungsbudget steigt. In den folgenden 25 Jahren entspann sich eine oft quälende Debatte über den (Selbst‑)Wert der Personalfunktion. Heute, zum silbernen Jubiläum des Ulrich-Ansatzes, darf man erleichtert anmerken, dass diese von (Selbst‑)Zweifeln geprägte (Selbst‑)Findungsphase zum Glück überwunden ist.

Mit unserem aktuellen Heft richten wir den Blick auf die Entwicklungen und Perspektiven des HR Operating Models. Eine grundlegende Erkenntnis: Neue Themen in HR wie Nachhaltigkeit oder Analytics wirken sich auch auf die HR-Betriebsmodelle aus.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • HR-Betriebsmodelle im Überblick: Weg von der Blaupause hin zu spezifischen Anpassungen.
  • Agilität ist kein Selbstzweck. Welche Rollen im agilen HR Operating Model der Deutschen Telekom welche Aufgaben haben.
  • Mehr Dynamik in der People Company. Unternehmerisches Set‑up, neue Steuerungs- und Kompetenzausrichtung.
  • Maximale Mitarbeitererfahrung durch #MaX: die People-Organisation bei Atruvia.
  • Die Digitalisierung bleibt ein Schlüsselthema: HR reagiert mit traditionellen Strukturen auf neue Herausforderungen.


Die Psyche auf dem Radarschirm, Smart Citys sowie Zukunftsthemen im HR-Management

Unternehmen, die auf die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden achtgeben, sind wirtschaftlich erfolgreicher. Entsprechende Programme können auch ein Trumpf im Wettbewerb um Talente sein.

Außerdem: Wie die Digitalisierung der Verwaltungen und ihrer HR-Bereiche dazu beiträgt, zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln und welche Zukuftsthemen das HR-Management bewegen.

Im Herausgeberinterview: 3M-Personalgeschäftsführer Oliver Leick über organisatorische Experimente und das Zusammenwachsen von virtueller und analoger Arbeit.


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Fachmagazin Personalführung
news-461 Thu, 03 Nov 2022 08:30:00 +0000 Der Erfahrungsaustausch (ERFA) – beliebter denn je, ob digital oder in Präsenz https://www.dgfp.de/aktuell/der-erfahrungsaustausch-erfa-beliebter-denn-je-ob-digital-oder-in-praesenz/ Mitgliederumfrage der DGFP Seit 1955 bietet die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ihren Mitgliedern vielfältige Möglichkeiten zum fachlichen Erfahrungsaustausch (ERFA). In ganz Deutschland haben mehrere Tausend Personalerinnen und Personalern so die Gelegenheit über Herausforderungen, Best Practices und aktuelle Entwicklungen in HR zu diskutieren – auf Augenhöhe und in einem vertraulichen Rahmen.

Die Pandemie verlagerte die Austauschformate in den virtuellen Raum, dadurch erreichte die DGFP weit mehr Teilnehmende als jemals zuvor. Mittlerweile organisiert die DGFP beides, virtuelle Treffen sowie Treffen in Präsenz, um somit die Vorteile beider Welten nutzen zu können. Eine aktuelle Befragung mit mehr als 500 ERFA-Teilnehmenden zeigt nun für das Jahr 2022: Das Format ist beliebter denn je, digital oder in Präsenz.

Besonders erfreulich ist die hohe Weiterempfehlungsrate, der sogenannte Net Promoter Score (NPS) von 48,70%. In diesem Zusammenhang wurden insbesondere die Organisation, die Inhalte und auch die Moderation der ERFA-Treffen lobend hervorgehoben. Die exklusiven Formate wie der ERFA-Talk, die Vorstellung von Studien oder Gesprächsforen zu aktuellen Themen sollen beibehalten werden. Darüber hinaus soll ein neues Format aufgesetzt werden, das gruppenübergreifende Themen behandelt. 

Mit nahezu 100 verschiedenen Erfahrungsaustauschgruppen und einem Young Professional Network (YPN) bietet die DGFP eine Plattform und Netzwerke für den vertraulichen Austausch auf Augenhöhe. Es engagieren sich im Erfahrungsaustausch Personalerinnen und Personalern aus DAX-Konzernen genauso wie aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Pro Jahr nehmen mehr als 4.000 ERFA-Teilnehmende an ca. 300 Treffen teil. Mit einer exklusiven Online-Community ergänzt die DGFP den Austausch und macht den Erfahrungsaustausch orts- und zeitunabhängiger.

Wir freuen uns über das Interesse der Mitglieder und bedanken uns bei den Repräsentanten der ERFA-Gruppen für ihr großes Engagement. Weitere Informationen zum Erfahrungsaustausch (ERFA) finden Sie hier.

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Fachmagazin Personalführung
news-463 Wed, 02 Nov 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Ralf Steuer bleibt Geschäftsführer der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-vorzeitig-verlaengert-ralf-steuer-bleibt-geschaeftsfuehrer-der-dgfp/ Vorzeitig verlängert Berlin, 02.11.2022 – Ralf Steuers Vertrag als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) wird vorzeitig bis zum Jahr 2026 verlängert.

  • Der Vertrag von Ralf Steuer wurde vorzeitig um weitere drei Jahre verlängert.
  • Bettina Volkens: „Ralf Steuer konnte mit seiner Arbeit an die zuvor eingeleitete Neuausrichtung der DGFP erfolgreich anknüpfen. Mit Blick auf die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen ist uns Kontinuität in der Geschäftsleitung gerade jetzt wichtig. Deshalb haben wir uns für eine vorzeitige Verlängerung seines Vertrags entschieden und sind sehr froh, dass er unser Angebot annimmt.“

Ralf Steuer bleibt Geschäftsführer der DGFP – für weitere drei Jahre. „Ralf Steuer konnte mit seiner Arbeit an die zuvor eingeleitete Neuausrichtung der DGFP erfolgreich anknüpfen. Mit Blick auf die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen ist uns Kontinuität in der Geschäftsleitung gerade jetzt wichtig. Deshalb haben wir uns für eine vorzeitige Verlängerung seines Vertrags entschieden und sind sehr froh, dass er unser Angebot annimmt“, kommentiert Bettina Volkens, Vorstandsvorsitzende der DGFP, die Entscheidung des Vorstands.  
Ralf Steuer ist seit dem Jahr 2021 Geschäftsführer bei der DGFP. Zuvor war er über zwanzig Jahre im Management der Deutschen Lufthansa AG tätig und verantwortete in leitender Funktion wichtige Aufgaben des Personalwesens, u.a. Grundsatzfragen Konzernpersonalpolitik. 

Über den Rückhalt im Vorstand freut er sich, erkennt aber auch die Vorzeichen einer herausfordernden Lage: „Die aufkommende Rezession mit nicht übersehbaren Folgen für die Unternehmen und deren Beschäftigten, Nachhaltigkeitsthemen, die digitale Transformation – HR-Themen stehen mehr denn je im gesellschaftlichen Fokus. Als größter HR-Verband in Deutschland ist es unser Anspruch, sinnvolle Angebote zu schaffen, die unsere Mitglieder in diesen Themen unterstützen. Außerdem möchten wir als Stimme für HR in Deutschland, Meinungsbilder unserer Community noch mehr in den Blickpunkt der Öffentlichkeit rücken. Umso mehr freue ich mich über das Vertrauen des Vorstands.“

Steuers Vertrag läuft nun bis zum Jahr 2026. Dann wird der Vorstand eine neue Geschäftsführung berufen.
 


Ansprechpartner

Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Tel.: +49 152 33 70 33 65
medien@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
 

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Pressemitteilungen
news-462 Wed, 02 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten mit Daniel Terzenbach https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-daniel-terzenbach/ Neues Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Im Oktober diesen Jahres hat Daniel Terzenbach die Nachfolge von Christiane Schönefeld im Vorstand der DGFP angetreten. Für unsere Community haben wir deswegen sieben Fragen vorbereitet, die Herr Terzenbach in sieben Minuten beantwortet hat.

Lieber Herr Terzenbach, HR sollte lieber … heißen
Daniel Terzenbach People and Culture – Personal und Kultur, das sind zwei Ankerpunkte, die für den Erfolg eines Unternehmens zwingend miteinander zusammenhängen. Ich glaube, klassisches „HR“ war noch etwas stärker in sachbearbeitenden Tätigkeiten gebunden und vermittelt eine zu ökonomische Sicht auf die Leistung von Menschen. Dagegen wird das Thema der Organisationskultur ein immer größerer Attraktivitätsfaktor, den man untrennbar mit dem Personal einer Organisation denken muss. People and Culture rückt den Fokus noch mehr auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihre Stärken sowie auf Diversität und das ist für mich ganz entscheidend. Ich weiß, dass diese Diskussion ja schon in der Community heiß diskutiert wird.

DGFP steht für Sie für…
Terzenbach … einen riesigen Schatz an Wissen – gerade Wissen im Bereich der Unternehmensführung und von dem, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute, aber insbesondere auch morgen brauchen. Generell besteht die Herausforderung meinem Empfinden nach darin, das vorhandene Wissen über die Arbeitswelt in Bewegung zu bringen und weiterzuentwickeln. Genau hierin sehe ich die DGFP als einen großen Player. 

Was ich immer schon über HR sagen wollte, …
Terzenbach Die klassische Personalabteilung war in der Vergangenheit zwar immer Teil eines Unternehmens, doch fristete sie häufig ein Schattendasein: Sie war hauptsächlich für das „Hiring and Firing“ zuständig und wurde letztendlich häufig auf sachbearbeitende Prozesse marginalisiert. Jetzt geht es darum, Organisationen nach vorne zu bekommen und HR – oder: People und Culture – einen Platz in einer Organisation zu geben, der in der Zukunft und heute im Jahr 2022 viel relevanter ist. Denn mittlerweile dürfte klar sein, dass die Arbeits- und Fachkräftesicherung – sprich: neue Menschen für das Unternehmen zu begeistern, aber insbesondere auch die Kolleginnen und Kollegen nachhaltig an das Unternehmen zu binden – das zentrale Thema der Zukunft ist. In diesem Zusammenhang braucht es über Demografie und all das, was das für uns bedeutet, wohl keine weiteren Ausführungen.

Meine Devise in HR lautet…
Terzenbach … dass der Bereich, der sich um Personal, die Kultur und die Zusammenarbeit kümmert, vielleicht sogar noch stärker als andere Bereiche im Unternehmen seiner Zeit voraus sein muss. Dabei ist allerdings eines wichtig: People and Culture ist kein Selbstzweck, sondern trägt in der Zukunft wahrscheinlich noch viel wesentlicher als in der Vergangenheit dazu bei, dass Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein können. Wir werden Fragen zu neuen Zusammenarbeits- und Kooperationsformen innerhalb und außerhalb der Organisation beantworten müssen. Wie schaffen wir Räume für Innovation und Zukunftsgestaltung durch Alle im Unternehmen? Und insbesondere: Wie schaffen wir es, dass sich dann tatsächlich die richtigen Leute für die richtigen Themen einbringen? Das ist die Grundvoraussetzung für Resilienz von Organisationen, die zukünftig – das haben wir in den letzten drei Jahren gelernt – eine immer wichtigere Rolle spielt, weil Organisationen kontinuierlicher und leider auch dauerhafter als zuvor in Krisen arbeiten werden

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten – was würden sie in HR ändern?
Terzenbach Vielleicht macht es Sinn, einerseits, das mittlerweile stark gewachsene Selbstbewusstsein der HR-Community noch stärker zu nutzen und damit auf der anderen Seite noch mehr Entscheidungen in den Unternehmen durch Personalmanager:innen mitzugestalten. Häufig sehe ich noch – mit meinem Blick aus der Bundesagentur für Arbeit in der Zusammenarbeit mit Unternehmen – dass HR in den letzten Jahren zwar eine zentralere Rolle eingenommen hat, aber in den grundlegenden strategischen Entscheidungen – etwa: wo geht es im Unternehmen hin? – vielleicht noch stärker beteiligt werden bzw. sich einbringen könnte. Denn insbesondere die Bereiche, die sich mit Personal und Kultur auseinandersetzen, wissen aus meiner Sicht, was im Laufe der nächsten Jahre überhaupt an Weiterentwicklungen möglich ist. Genau dieser Blickwinkel auf den Arbeitsmarkt und in die Gesellschaft sollte meiner Ansicht nach noch zentraler in die Mitte der strategischen Unternehmensführung aufgenommen werden.

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, wäre das Folgendes…
Terzenbach Ich beobachte, dass in großen Organisationen – und da ist es unerheblich, ob öffentliche oder private Organisationen – das “Why“ immer weiter in die Ferne rückt, desto näher ich an die Wertschöpfungsebene komme. Damit verlieren wir das Commitment für Entscheidungen und es bleibt nur „die im Headquarter wollen das so…“. Darunter leidet die Qualität sowie Innovation und kontinuierliche Verbesserungspotenziale in der Umsetzung auf der operativen Ebene gehen verloren. Daher sind meine Learnings: Das „Why“, „How“ und „What“ muss immer wieder wiederholt werden – manchmal so lange, bis man sich selbst nicht mehr hören kann. Die Umsetzung funktioniert dann gut, wenn Kolleginnen und Kollegen den Sinn und Zweck einer Entscheidung nachvollziehen können und verinnerlicht haben.

Was fast niemand über mich weiß, …
Terzenbach …dass ich auch französische und luxemburgische Wurzeln habe; ich mich aber schon in der Schule mit beiden Sprachen sehr schwer tat. Mittlerweile muss ich eingestehen, dass ich beides nur noch katastrophal beherrsche, während meine Geschwister es erheblich besser gemacht haben und in beiden Sprachen immer noch fit sind.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

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Fachmagazin Personalführung
news-456 Tue, 01 Nov 2022 08:30:00 +0000 Interview zum HR Data Summit 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/interview-zum-dgfp-hr-data-summit-2022/ Christian Lorenz über den bevorstehenden HR Data Summit Christian Lorenz ist ein Tausendsassa: Für die DGFP moderiert er verschiedenste Veranstaltungsformate, die er mit seinem Team entwickelt und kuratiert. Wir sprachen mit ihm über den bevorstehenden HR Data Summit, der in diesem Jahr zum zweiten Mal stattfindet und wie im vorherigen Jahr den größten Mitgliederansturm auslöste und fragten kritisch nach, was die Veranstaltung in diesem Jahr zu bieten hat.

Der HR Data Summit ist der absolute Publikumsliebling der DGFP. Bei näherer Betrachtung des Programms zeigt sich allerdings ein relativ großes thematisches Spektrum: Es geht um People Analytics, strategische Personalplanung und Data Literacy, um nur einige Schwerpunkte zu nennen. Überspitzt gefragt: Schießt ihr dieses Jahr mit der Schrotflinte in den Wald und schaut mal, was ihr trefft oder welche Agenda steht hinter dem Programm?
Christian Lorenz Stimmt (lacht) – auf den ersten Blick mag der Eindruck entstehen. Bei genauerer Betrachtung sind es aber Themen, die gerade im HR-Bereich im engen Zusammenhang stehen: Es geht immer um die Datengrundlage und welche Erkenntnisse daraus gezogen werden können. People Anayltics Personal Controling und strategische Personalplanung werden in Unternehmen personell und organisatorisch zunehmend zusammengezogen. Mit unserem Programm möchten wir zeigen, was man mit Daten in HR machen kann und auf diese Weise geraten eben auch Data Literacy oder Governance-Fragen ins Blickfeld. 

Ein Kritikpunkt in Richtung der DGFP lautet oftmals, dass bei euren Veranstaltungen insbesondere Lösungen von Großkonzernen vorgestellt werden, die für die mittelständische Praxis eine geringe Relevanz haben. Inwiefern ist der Vorwurf mit Blick auf den diesjährigen HR Data Summit gerechtfertigt?

Lorenz Wir haben darauf geachtet, dass wir Mittelständer einbeziehen und entsprechende Cases vorstellen lassen. Klar ist aber auch, dass Cases von größeren Unternehmen überwiegen. Das hängt zum einen damit zusammen, dass die Protagonisten der Szene in diesen Unternehmen arbeiten und zum anderen mittelständisch Unternehmen noch nicht die entsprechende Reife haben. Die gute Nachricht ist aber: Viele der vorgestellten Lösungen lassen sich auf mittelständische Unternehmen übertragen, weil sie in den Konzernen selbst nur in Tochtergesellschaften oder einzelnen Teilbereichen Verwendung finden. Aus meiner Sicht ergeben sich damit drei ganz konkrete Anreize:

  1. Es werden mittelständische Cases vorgestellt,
  2. manche Lösungen der Big Player werden selbst nur in kleinem Umfang genutzt und sind auf mittelständische Unternehmen übertragbar und:
  3. gerade diese Cases geben die richtigen Gedankenstöße für individuelle Lösungen.

Letzte Frage: Der HR Data Summit findet jetzt schon zum zweiten Mal statt – was unterscheidet den diesjährigen Summit vom vorherigen Jahr? Was sind deine persönlichen Highlights?
Lorenz Wir haben es einmal mehr geschafft das „Who is Who“ der Szene auf die Bühne zu bringen und sind damit – denke ich – der einzige Veranstalter in Deutschland, der die Champions League der Data-Spezialisten vereint. Was uns aber besonders am Herzen liegt: Wir haben nicht nur die absoluten Top Manager:innen bei der Veranstaltung; jeder Case, der vorgestellt wird, kommt aus der Praxis für die Praxis. Es werden also nicht irgendwelche Luftschlösser vorgestellt, sondern Cases, die sich in der Praxis bewährt haben. 

Zumindest, was die deutsche Auswahl der Champions League betrifft – vielleicht erlaubst du mir die ketzerische Zwischenfrage: Wäre es nicht an der Zeit für ein international besetztes Line-up? Deutschland ist in Sachen Digitalisierung ja nicht unbedingt ein Vorreiter.
Lorenz (lacht) Touché – das ist schon auch eine Vision, wie wir das Format in Zukunft weiterentwickeln könnten. Aber das wäre vielleicht mehr eine Ego-Sache: Sobald wir über den nationalen Tellerrand hinaussehen, sind die Rahmenbedingungen in puncto Datenschutz nämlich völlig andere. Unter diesen Rahmenbedingungen dürfen Daten umfassender verwendet werden. Diese Einblicke sind per se spannend, aber die Lösungen nicht unbedingt übertragbar. An den jetzigen Buchungen der Veranstaltung sehen wir dagegen, dass wir mit unserem Line-up genau richtig liegen: Zum zweiten Mal in Folge ist der HR Data Summit der absolute Renner und die meist gebuchteste Veranstaltung der DGFP der vergangenen Jahre – das macht uns stolz.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

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Fachmagazin Personalführung
news-455 Mon, 31 Oct 2022 08:30:00 +0000 Interview zur Annual Global Mobility Conference 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/interview-zur-annual-global-mobility-conference-2022/ Daniel Zinner über Global Mobility Trends und pandemiebedingte Veränderungen Daniel Zinner ist HR-Berater bei der Münchener CLEVIS Consult und als Global Mobility Experte für die DGFP als Repräsentant im Erfahrungsaustausch tätig. Mit uns spricht er über unsere Annual Global Mobility Conference 2022, die er als Moderator begleitete. 

Lieber Daniel, das ist jetzt bereits die vierte Global Mobility-Veranstaltung der DGFP, dabei hat sich seit der Pandemie gerade in diesem Bereich einiges verändert. Worin bestehen für dich die größten Veränderungen?
Daniel Zinner Tatsächlich hat Global Mobility eine 180-Grad-Wende hingelegt: Früher war Global Mobility stark von den Unternehmensanforderungen bestimmt: Bei Bedarf haben sie ihre Mitarbeitenden an Standorte ins Ausland entsendet. Aufgrund örtlicher Gegebenheiten, der familiären Situation und des notwendigen Umzugs mussten Unternehmen kreativ sein, um Mitarbeitenden eine Entsendung schmackhaft zu machen. Daher gingen diese Entsendungen in der Regel mit einem hohen finanziellen Invest einher. Durch das digitale Arbeiten während der Pandemie hat sich das nun umgedreht: Es sind nicht unbedingt nur mehr die Unternehmen, die auf die Mitarbeitenden zugehen, inzwischen sind es die Mitarbeitenden, die an ihre Unternehmen herantreten und fordern, dass sie remote aus dem Ausland arbeiten wollen. Dabei handelt es sich nicht mehr um vereinzelte Mitarbeitende – im Extremfall betrifft es die gesamte Belegschaft.

Damit gibst du mir schon das richtige Stichwort: Was sind denn aktuelle Trends?
Zinner Ich würde drei Trends in den Blickpunkt stellen:

  1.  An erster Stelle steht ganz klar: International Remote Work. Unternehmen müssen hier neue Weg finden, wie sie den administrativen Aufwand und regulatorische Risiken minimieren, die Selbstverwaltung der Mitarbeitenden erhöhen und digitale Lösungen einführen können. Dabei stehen sie unter Druck: Denn Startups und auch etabliertere Unternehmen fahren mit immer größeren Programmen den Standard sukzessive hoch. Flexibilität beim Arbeiten wird so zu einem der zentralen Attraktivitätsfaktoren zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden. Gerade die junge Generation ist stark selbstgetrieben und will ins Ausland – die selfinitiated-assignments werden deswegen zukünftig eine noch viel größere Rolle spielen.
     
  2. Der zweite Trend knüpft hieran an: Unternehmen und ihre Mitarbeitenden brauchen ein neues Mindset. Sie müssen schnell in einen Erneuerungsprozess einsteigen, d.h.: wir erleben zurzeit nicht nur eine digitale Transformation – auch das Mindset der Unternehmen transformiert sich, weil sie begreifen, dass sie im Umfeld von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel neue Anreize setzen müssen. Zu den zentralen Herausforderungen, die es hier zu meistern gilt, gehören die Öffnung für kulturelle Vielfalt sowie die Integration und Inklusion von Mitarbeitendengruppen.
     
  3. Schließlich noch ein Thema, das für Global Mobility extrem wichtig ist: Der Fachkräftemangel. Hier kann Global Mobility natürlich positiv entgegenwirken, insofern auch die Unternehmenskultur mitzieht. So können Fachkräfte, die aus dem Ausland zu uns nach Deutschland geholt werden, entscheidend dazu beitragen, Skill Gaps zu schließen. Aber nochmal: Das geht natürlich nur, wenn in Unternehmen auch eine Kultur der globalen Zusammenarbeit gepflegt wird. 

Mal etwas anders gefragt: Könnte das Thema der Global Mobility angesichts politischer Hintergründe wie dem Ukrainekrieg gegenteilig nicht sogar an Relevanz verlieren? Wird die Globalisierung nicht gar zurückgehen?
Zinner Eine gute Frage, auf die ich zwei Antworten geben möchte (lacht): Es ist zum einen menschlich in Zeiten der Krisen an Deglobalisierung, Dekapitalisierung etc. zu denken, doch im Endeffekt ist das nicht zu befürchten. Tatsächlich sind solche Krisen sogar treibende Faktoren für Global Mobility, wofür die Ukraine-Krise geradezu exemplarisch ist: Auf der einen Seite sehen wir nämlich Flüchtlingsströme aus der Ukraine, auf der anderen Seite führt die Mobilmachung in Russland dazu, dass auch immer mehr Russen ihr Land verlassen wollen. Zum anderen sehen wir etwa in den USA, dass es mehr und mehr zum normalen alltäglichen Leben gehört, regelmäßig den Wohnort zu wechseln. Diese Bewegung wird sich auch noch stärker bei uns durchsetzen und Global Mobility bzw. globale Mobilität weiter befeuern. Begrifflich gebe ich dir aber gerne Recht: Man könnte argumentieren, dass Global Mobility „outdated“ ist. Da Global Mobility mehr und mehr vom Standpunkt der Mitarbeitenden aus denken muss und nicht mehr unternehmensseitig ansetzt, spreche ich lieber von People Mobility. Wir sehen Millionen von Menschen weltweit in Bewegung – dazu gehören unternehmensgesteuerte Entsendungen von Fach- und Arbeitskräften, Studierende, Rentner:innen, Migranten oder sogenannte digitale Nomaden. Es werden neue Lösungsansätze gebraucht, um diese Bewegungen zu steuern, zu administrieren und am Ende den globalen Zusammenhalt der Gesellschaften zu gewährleisten, damit individuelle Zufriedenheit entsteht.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Sie teilen mit uns die Leidenschaft für Global Mobility? Dann werden Sie aktiver Teil des DGFP-Netzwerks und tauschen sich mit Gleichgesinnten im Erfahrungsaustausch (ERFA) aus. Melden Sie sich bei Interesse an einem ERFA Global Mobility bei Esther Blume unter blume@dgfp.de.
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Fachmagazin Personalführung
news-454 Wed, 05 Oct 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Abschied und Nachfolge https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-abschied-und-nachfolge-vorstand/ Im Oktober vollzieht sich ein personeller Wechsel im Vorstand der DGFP Berlin, 05.10.2022 – Christiane Schönefeld legt ihr Ehrenamt als Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) zum 30.09.22 nieder. Hintergrund ist ihre Pensionierung bei der Bundesagentur für Arbeit. Ihr folgt Daniel Terzenbach. 

  • Christiane Schönefeld legt ihr Amt als Vorstand der DGFP vorzeitig nieder
  • als Nachfolger wird Daniel Terzenbach zum 01.10.22 als neues Vorstandsmitglied kooptiert

Christiane Schönefeld kann es – Probleme lösen. In ihrer beruflichen Karriere bei der Bundesagentur für Arbeit stellte sie sich den großen Herausforderungen der letzten zwanzig Jahre: Sie begleitete die Einführung der Hartz-Gesetze ebenso wie die arbeitspolitischen Folgen der De-Industrialisierung des Ruhrgebiets.

Als Vorstandsmitglied der DGFP trug ihr Engagement zur Stabilisierung und Weiterentwicklung der Verbandsarbeit bei, was Bettina Volkens als Vorstandsvorsitzende der DGFP besonders hervorhebt: „Christiane ist eine analytische und kreative Managerin mit großem Sachverstand. In der DGFP war sie ein inhaltlicher Motor und auch auf der menschlichen Ebene ein wichtiger Bezugspunkt für den gesamten Vorstand. Ihr gilt unser aller Dank.”

Auch Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP, findet lobende Worte für Schönefelds Engagement: „Christiane wird uns fehlen – fachlich und menschlich. Auf der fachlichen Seite hat sie die DGFP klug und fokussiert begleitet. Auf der menschlichen Seite hat sie das Vorstandsteam mit ihrer Persönlichkeit begeistert. Wir wünschen ihr alles Gute für den weiteren Weg.”

Bei ihrem Abschied zieht Schönefeld ein ebenso positives Resümee der Zusammenarbeit: „Die DGFP hat sich in den vergangenen Jahren massiv und nachhaltig verändert und es war toll, diese Phase mitzugestalten. Ich bin mir sicher, dass die DGFP auf diesen Erfolgen aufbauen kann und freue mich, dass Daniel Terzenbach meine Nachfolge antritt. Allen Beteiligten der DGFP gilt mein wärmster Dank.”

Zum 01.10.2022 übernimmt Daniel Terzenbach den Vorstandsposten, der seit 2019 als Vorstandsmitglied der Bundesagentur für Arbeit den Arbeitsbereich Regionen verantwortet.

Terzenbach gilt als Innovator. In den Jahren 2018 und 2019 ehrte ihn das Wirtschaftsmagazin Capital zu einen der 40 Talente in Politik und Staat. Außerdem wurde er im Jahr 2020 vom Handelsblatt und der Boston Consulting Group (BCG) als Vordenker ausgezeichnet. 

Der in Nürnberg lebende Hesse fühlt sich von der Ernennung zum Vorstandsmitglied geehrt und freut sich über seine neue Rolle: „Die DGFP ist der größte HR-Verband in Deutschland und hatte schon immer den Anspruch, den Menschen in den Mittelpunkt der Wirtschaft zu rücken. Das ist gerade in Anbetracht der sich verändernden Arbeitswelt wichtiger denn je und beschäftigt uns als eine der größten öffentlichen europäischen Dienstleisterinnen gleichermaßen. Ich freue mich auf meine neue Rolle und darauf, gemeinsam Synergien zu schaffen, wovon am Ende Alle profitieren.”

Ralf Steuer zeigt sich von der interimsweisen Besetzung überzeugt: „Mit Daniel Terzenbach haben wir einen thematisch bereichernden Mitstreiter für den Vorstand gewonnen – wir freuen uns auf die Zusammenarbeit.” 

Mit der Besetzung Terzenbachs macht der DGFP-Vorstand von seinem Satzungsrecht zur Kooptierung Gebrauch. Danach kann der Vorstand im Falle des vorzeitigen Ausscheidens eines Vorstandsmitglieds ein neues Mitglied mit Stimmrecht in den Vorstand kooptieren. Die formale Berufung als ordentliches Vorstandsmitglied erfolgt im Rahmen der nächsten Mitgliederversammlung im Juni 2023. 
 


Ansprechpartner

Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Tel.: +49 152 33 70 33 65

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
 

Download der Pressemitteilung

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Pressemitteilungen
news-450 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/mitarbeiterbindung-ist-das-neue-recruiting/ Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können Bald werden Jobs, wie wir sie heute kennen, entweder nicht mehr existieren oder gänzlich anders sein. Es entstehen Jobprofile mit neuen Anforderungen. Die Demografie und Trends wie Digitalisierung, Automatisierung oder das Metaverse beschleunigen diesen Wandel. Hinzu kommt das veränderte Verständnis der Begriffe Arbeit, Erfolg und Karriere – auch unter dem Eindruck der Pandemie. HR muss ein Bild entwerfen, das Menschen in den Mittelpunkt menschenwürdiger Arbeit stellt. Und das Recruiting muss dieses Bild in den Arbeitsmarkt, der längst ein Bewerbermarkt ist, hineintragen. Dabei helfen auch digitale Tools.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/2022, wie sich die Ansprüche von Mitarbeitenden an Arbeitgeber geändert haben.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-452 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Flexibel Ziele erreichen https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-flexibel-ziele-erreichen/ Der Weg ist (nicht) das Ziel – Was man von Spitzensportler:innen lernen kann Flexible Mitarbeitende, die sich schnell an veränderte Arbeitsanforderungen anpassen, sind wertvolle Ressourcen in einem dynamischen Geschäftsumfeld. Wie lässt sich Flexibilität bei Mitarbeitenden und Führungskräften steigern?

Das Problem

Viele Unternehmen lassen aktive und ehemalige Spitzensportler:innen von ihren Erfolgs , aber auch Leidensgeschichten berichten, um die Belegschaft zu motivieren, zu inspirieren und die Werte des Sports zu vermitteln: Leistung, Teamarbeit und Erfolg. Was können Mitarbeitende von ihnen lernen, um mit unsicheren Bedingungen wirksamer umzugehen? Und wie können Führungskräfte sie dabei unterstützen?

Die Wissenschaft

Nach Dweck und Leggett (1988) gibt es zwei Arten von Zielorientierung: Performance Goal Orientation (PGO) und Mastery Goal Orientation (MGO). PGO bedeutet die Konzentration auf das Demonstrieren von Kompetenz, die durch Impression Management (zeigen, dass man klug ist) und das Übertreffen anderer (normative Bestrebungen) realisiert wird. MGO wird hingegen als Konzentration auf die Entwicklung von Kompetenzen beschrieben, indem sie den Schwerpunkt auf Verbesserung, Lernen und Vertiefung des Verständnisses legt (Grant / Dweck 2003; Urdan / Mestas 2006). 

Immer wieder lesen und hören wir, wie erfolgreiche Athlet:innen den Prozess in den Mittelpunkt ihrer Entwicklung stellen. Niederlagen als Ansporn, Rückschläge als Lernerfahrungen wahrzunehmen und jede Widrigkeit als Möglichkeit zu sehen, besser zu werden – das ist die Essenz von MGO. „What’s Important Now?“ (W.I.N.) lautet das Motto von Football-Trainerlegende Lou Holtz und versinnbildlicht den Fokus auf den Prozess (Holtz 1998).

Solberg et al. (2021) untersuchten, ob Führungskräfte Volatilität und Ungewissheit eher als Entwicklungschance betrachten und einen lernorientierten, problemlösenden Ansatz für die erlebten Herausforderungen wählen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeitende, die für MGO-Führungskräfte arbeiten, in ihren Unternehmen ein „Mastery-Klima“ erleben und dass dies die individuelle Flexibilität erhöht. Da MGO-Führungskräfte aber von Natur aus Motivation aus der Bewältigung neuer Herausforderungen ziehen, tendieren sie dazu, eher aktiv nach schwierigen Aufgaben und Situationen zu suchen, in denen eine größere Entwicklung möglich ist. So kann es passieren, dass Mitarbeiter:innen diese Flexibilität als eher auferlegt statt als intrinsisch motiviert wahrnehmen, was den positiven Effekt des „Mastery-Klimas“ aufheben kann.

Die Praxis

Führungskräfte können Flexibilität fördern, indem sie folgende Tipps beherzigen:

  • Reflektieren Sie Ihre eigene Zielorientierung. Wie zeigen Sie diese, und woran machen Sie sie fest?
  • Stärken Sie eine Kultur des Lernens und der Kollaboration. Hier ist es wichtig, positive Impulse zu verstärken, aber auch selbst als Vorbild voranzugehen.
  • Vermeiden Sie Verhalten, das negative Affekte hervorrufen kann, wie Aufgaben, die den Reifegrad Ihrer Mitarbeitenden übersteigen, zu viel Druck ausüben oder zu hohe Erwartungen artikulieren. 
  • Nur „Eyes on the Prize“ bringt nicht immer das erwünschte Ergebnis. Rufen Sie sich ins Gewissen, wie erfolgreiche Sportler:innen sich auf den Prozess fokussieren, um ihre Ziele zu erreichen, und schaffen Sie so ein Mastery-Klima, das Ihren Mitarbeitenden mehr Flexibilität verleiht und sie resilienter für Unsicherheit und Volatilität macht.


Literatur

Dweck, C. S. / Leggett, E. L. (1988): A social-cognitive approach to motivation and personality, in: Psychological Review, 95 (2), 256-273

Grant, H. / Dweck, C. S. (2003): Clarifying achievement goals and their Impact, in: Journal of Personality and Social Psychology, 85 (3), 541-553 

Holtz, L. (1998): Winning every day, New York

Solberg, E. et al. (2021): Encouraging or expecting flexibility? How small business leaders’ mastery goal orientation influences employee flexibility through different work climate perceptions, in: Human Relations; doi.org/10.1177/00187267211042538

Urdan, T. / Mestas, M. (2006): The goals behind performance goals, in: Journal of Educational Psychology, 98 (2), 354-365
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
Autor: Tobias Preuß, Berater bei HRpepper Management Consultants, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-449 Mon, 03 Oct 2022 08:00:00 +0000 Zeit der klugen Kompromisse https://www.dgfp.de/aktuell/zeit-der-klugen-kompromisse/ Interview mit Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts Trotz Pandemie und im Zuge des Umbaus der Wirtschaft sind Kündigungswellen ausgeblieben, konstatiert Inken Gallner, die seit Ende Januar 2022 Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts in Erfurt ist. Besondere Aufmerksamkeit müsse dem Thema Qualifizierung geschenkt werden, gesetzliche Regelungen seien dafür nicht unbedingt notwendig. Gallner kann nachvollziehen, dass sich Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber mehr Möglichkeiten für Handlungsweisen online wünschen, insbesondere bei Betriebsversammlungen. Einen Bedeutungsverlust der hiesigen Arbeitsgerichtsbarkeit sieht sie trotz eines stark durch EU Recht überformten deutschen Arbeitsrechts nicht. 

Inken Gallner, 58, wurde am 24. Januar 2022 zur Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ernannt. Frühere Stationen waren die Landesvertretung Baden-Württembergs in Brüssel, das Staatsministerium Baden-Württemberg und das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg. 2007 wurde Gallner zur Richterin am BAG ernannt und dem Neunten Senat zugewiesen. Ab Mitte 2014 leitete sie zwei Jahre lang als Ministerialdirektorin das Justizministerium Baden-Württemberg, anschließend kehrte sie an das BAG zurück. Im Oktober 2017 wurde Gallner zur Vorsitzenden Richterin ernannt und dem Zehnten Senat als Vorsitzende zugewiesen. Zum 25. Januar 2022 hat sie den Vorsitz des Ersten Senats übernommen. Hier ist sie unter anderem zuständig für das Arbeitskampfrecht, das als besonders wenig reguliert gilt.

Frau Gallner, Ihrer Ernennung Anfang 2022 gehen zwei Jahre Pandemie voraus. An den Arbeitsgerichten ist von Corona wenig zu spüren, viel geklagt wird nicht. Wie erklären Sie sich das?
Inken Gallner Wir haben mit deutlich mehr Fällen während der Covid 19-Pandemie gerechnet. Das BAG hat in diesem Bereich zwar einige Entscheidungen getroffen, das sind aber eher Einzelfälle. Ich nenne zum Beispiel den nicht gegebenen Anspruch auf Annahmeverzugsvergütung bei Betriebsschließungen wegen eines Corona-Lockdowns und die Pflicht, während der Arbeit eine Maske zu tragen. Größere Breitenwirkung hatte der für die Zeit der Kurzarbeit gekürzte Urlaubsanspruch. Was nicht eingetreten ist, sind viele Kündigungen, es kam nicht zu größeren Kündigungswellen. Das führe ich vor allem auf das Kurzarbeitergeld und die für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer günstige demografische Situation zurück: den Fachkräftemangel. Homeoffice-Regelungen wurden aus meiner Sicht pragmatisch getroffen beziehungsweise von beiden Seiten in den Betrieben ausgehandelt. Diese klugen Kompromisse mussten nicht vor Gericht gebracht werden.

Ab März 2022 gilt die einrichtungsbezogene Impfpflicht. Wird diese die Arbeitsgerichte mehr beschäftigen?
Gallner Nach meinen Informationen beschäftigt auch die einrichtungsbezogene Impfpflicht die Arbeitsgerichte nicht oder jedenfalls nicht in großem Ausmaß. Offenbar akzeptieren die allermeisten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sie. Wir alle haben während der Covid 19-Pandemie in rasantem Tempo gelernt, wie wichtig gesundheitsschützende Maßnahmen am Arbeitsplatz sind.

Qualifizierungsansprüche ohne Gesetz regeln

Sie haben in einem Interview davon gesprochen, dass beim Umbau der Wirtschaft Kündigungswellen zu befürchten sind. Gibt es aus Ihrer Sicht denn dafür Anzeichen? 
Gallner Nein, ich befürchte im Augenblick keine Kündigungswellen. Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demografie verlangen jedoch aus meiner Sicht, dass sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in ihren Kompetenzen verändern, sich qualifizieren. Das gilt besonders für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in Bereichen arbeiten, die es künftig so nicht mehr geben wird. Gelingt uns dieser Veränderungsprozess, wird es auch nicht zu Kündigungswellen kommen.

In einem Interview sprechen Sie an, die Ansprüche von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf Qualifizierung und Weiterbildung auszuweiten. Seitens der DGFP haben wir den Eindruck, dass die Arbeitsgeber viel dafür tun, damit ihre Beschäftigten neue und zusätzliche Kompetenzen erwerben...
Gallner Ich glaube nicht, dass es wichtig ist, hier eine Regulierung voranzutreiben. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind sich dessen bewusst, dass wir uns in einem epochalen Veränderungsprozess befinden. Aber es wird auch Branchen geben, die – anders als zum Beispiel die Metallindustrie oder die Automobilbranche – aus eigenem Antrieb nicht so weit kommen werden. Hier muss dann über Ansprüche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nachgedacht werden, insbesondere in Tarifverträgen. Tarifvertragliche Ansprüche sind in diesem Bereich aus meiner Sicht vorzugswürdig gegenüber einem Gesetz.

Der DGB fordert, dies im Rahmen des gerade erst reformierten Betriebsverfassungsgesetzes zu tun. Auch die Arbeitgeber sind mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz nicht zufrieden, sie hätten sich beispielsweise gewünscht, dass Online-Betriebsversammlungen und Online-Betriebsratswahlen ermöglicht worden wären. Sie haben einmal gesagt, es sei gar nicht so einfach, ein „gutes Gesetz“ zu machen. Was ist ein gutes Gesetz?
Gallner Dass weder die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber noch die Gewerkschaften mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz zufrieden sind, zeigt dessen ausgeprägten Kompromisscharakter. Ich habe mit einem „guten Gesetz“ ein handwerklich gutes Gesetz gemeint. Es ist sehr schwierig, eine Vielzahl konkreter, nicht vorhersehbarer Fälle abstrakt abzubilden. Bei neuen Regelungsbereichen muss deshalb manchmal kurz nach Inkrafttreten der Urfassung nachgebessert werden. Das Arbeitsrecht wird nie ohne unbestimmte Rechtsbegriffe auskommen, um möglichst viele Einzelfälle abbilden zu können. Unbestimmte Rechtsbegriffe sind „Segen und Fluch“ zugleich, aber ohne sie werden wir die Komplexität der Sachverhalte nie völlig abgebildet bekommen. 

Vollelektronische Akte in der Arbeitsgerichtsbarkeit 

Die Sozialwahlen werden 2023 online durchgeführt. Spricht aus Ihrer Sicht etwas dagegen, auch Betriebsratswahlen online durchzuführen?
Gallner Wir halten bei politischen Wahlen aus Gründen der Rechtssicherheit bislang an der persönlichen Wahl in der Wahlkabine oder per Briefwahl fest. Ich kann allerdings verstehen, dass sich viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber Online-Betriebsratswahlen aus praktischen Gründen gewünscht hätten. Entscheidend ist, dass sie rechtssicher gestaltet werden können. Darüber muss einfach noch ein bisschen nachgedacht werden, schließlich ist der Betriebsrat als Mitbestimmungsgremium in den Betrieben außerordentlich wichtig, ohne damit die Sozialwahlen herabwürdigen zu wollen. Bei Betriebsversammlungen halte ich es für weniger problematisch, sie online durchzuführen, weil hier ja keine Beschlüsse getroffen werden – jedenfalls nicht in dem Maß, wie es bei Betriebsratssitzungen der Fall ist. Die Betriebsversammlung kann dem Betriebsrat nur Anträge unterbreiten und zu seinen Beschlüssen Stellung nehmen.

Wie steht es um die Digitalisierung der Arbeitsgerichtsbarkeit? 
Gallner Am weitesten sind Baden-Württemberg und Schleswig-Holstein. Hier wird schon mit vollelektronischer Aktenführung in allen Bereichen der Arbeitsgerichtsbarkeit gearbeitet. Beim BAG werden am Ende des Jahres alle zehn Senate vollelektronisch arbeiten. Der Vorteil ist, dass dann mehrere Menschen an der Akte arbeiten können. Die Akte kann mithilfe von Steuerungsmitteln auch besser strukturiert werden. Aber es geht vor allem um den Vorteil, von überall aus auf die Akte zugreifen und gleichzeitig an ihr arbeiten zu können. Eine qualitative Verbesserung der Abstimmungs- und Beratungsprozesse erwarte ich davon nicht, die vollelektronische Akte ist ein rein technisches Hilfsmittel. 

Lassen Sie uns noch einmal auf die Komplexität von Arbeitsgesetzen zurückkommen. Als technisch sehr komplex gilt das Entgelttransparenzgesetz. Die Arbeitsgerichte vor Ort sind erleichtert darüber, dass sie sich in geringerem Umfang als befürchtet damit befassen müssen. Wie sehen Sie das Entgelttransparenzgesetz? 
Gallner Das Gesetz ist auch aus meiner Sicht rechtstechnisch komplex, ihm liegt jedoch eine große tatsächliche Fragestellung beziehungsweise ein großes Problem zugrunde: dass Frauen auf vergleichbaren Positionen häufig noch immer schlechter bezahlt werden als Männer. Das versucht das Entgelttransparenzgesetz durch einen Auskunftsanspruch zu lösen. Allerdings ist das Problem ein so altes und ein so schwieriges, dass hier nicht allein mit dem Entgelttransparenzgesetz gearbeitet werden kann. Wichtig ist vor allem auch die in den Verträgen der Europäischen Union geregelte Entgeltgleichheit von Männern und Frauen.

Hätte man von Anfang an ein anderes Gesetz machen müssen, damit Frauen wirksam einfordern und auch einklagen können, so bezahlt zu werden wie Männer auf vergleichbaren Positionen?
Gallner Als Arbeitsrichterin steht es mir nicht zu, das zu bewerten. Mit dem Entgelttransparenzgesetz ist ein Gesetz gemacht worden, das ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Entgeltgleichheit von Männern und Frauen ist. 

Bei dem das BAG eine nicht unwesentliche Rolle spielt. Das Gericht hat im Unterschied zur Vorinstanz entschieden (8 AZR 488/19), dass ein geringeres Entgelt als das vom Arbeitgeber mitgeteilte Vergleichsentgelt die Vermutung begründet, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts vorliegt...
Gallner Ich verstehe diese Vermutung, die der Senat angenommen hat, als Rechtsanwendung. Sie ist ganz und gar Auslegung des Entgelttransparenzgesetzes und erfolgt hart am Gesetzeswortlaut, am Gesetzeszusammenhang und am Gesetzeszweck.

Arbeitsrecht auslegen und fortbilden 

Aufgabe des BAG sei es, das Arbeitsrecht auszugestalten und fortzuentwickeln, haben Sie im Februar dieses Jahres in den Badischen Neuesten Nachrichten gesagt. Ist das nicht eigentlich Aufgabe des Gesetzgebers? Schließlich spiegeln Gesetze immer auch Interessen, Werte und Mehrheitsverhältnisse wider.
Gallner Dann hätte ich mich missverständlich ausgedrückt. Ich dachte auch, ich hätte den Begriff Ausgestaltung nicht verwandt, jedenfalls meinte ich den Begriff der Auslegung. Aufgabe der Arbeitsgerichtsbarkeit ist es, das Arbeitsrecht, vor allem die unbestimmten Rechtsbegriffe, auszulegen und – wenn nötig – fortzubilden. Auslegung und Rechtsfortbildung müssen sich selbstverständlich in den vom Gesetzgeber gezogenen Grenzen halten. Häufig ist Arbeitsrecht auslegungsbedürftig, unter anderem wegen der vielen unbestimmten Rechtsbegriffe. Und wenn wir Richterinnen und Richter es nicht mit den Mitteln der einfachen Auslegung deuten können, müssen wir es nach deutscher Rechtsmethodik gegebenenfalls fortbilden. 

Was bedeutet „Arbeitsrecht fortbilden“? 
Gallner Das deutsche Recht unterscheidet zwischen Auslegung und Rechtsfortbildung. Recht darf nur unter engen Voraussetzungen richterlich fortgebildet werden. Sehr grob ausgedrückt: Rechtsfortbildung ist nur zulässig, wenn das geltende Gesetzesrecht lückenhaft ist. Eine solche Regelungslücke muss dem Gesetzgeber unbewusst unterlaufen sein. Richterinnen und Richter dürfen nicht ihren Willen an die Stelle des Willens des Gesetzgebers setzen, weil sie eine gesetzliche Regelung für einen rechtspolitischen Fehler und eine andere Regelung für besser halten.

Was ist dabei Ihre spezielle Rolle als Präsidentin des BAG? 
Gallner Meine Aufgabe als Vorsitzende des Ersten Senats ist es, ebenso wie die jeder anderen Richterin und jedes anderen Richters am BAG, das Arbeitsrecht auszulegen und gegebenenfalls fortzubilden. In meiner Brust wohnen seit vielen Jahren zwei Seelen, die der Richterin und die der Verwaltenden: Ich bin als Richterin spruchrichterlich tätig. Seit Anfang 2022 bin ich außerdem Präsidentin und stehe an der Spitze der Verwaltung des BAG. Als Richterin habe ich jedoch keine anderen Aufgaben als jeder andere Richter und jede andere Richterin des Kollegiums im BAG auch.

Das BAG hat zum Arbeitnehmerstatus von Crowdworkern und zu Kurieren entschieden. Wo sehen Sie arbeitsrechtlichen Handlungsbedarf des Gesetzgebers?
Gallner Es wird Sie vielleicht verwundern, aber ich sehe gar nicht so viel Handlungsbedarf seitens des Gesetzgebers. Die Plattformarbeit ist sicher ein Bereich, wo gesetzgeberisches Handeln sinnvoll oder jedenfalls wünschenswert wäre, allerdings vor allem im Bereich der Sozialversicherung. 

„Kluge Zurückhaltung“ des Gesetzgebers

Gleichwohl nimmt die Regulierungsdichte im Arbeitsrecht zu, im Betriebsrätemodernisierungsgesetz geht es erstmals um KI, aktuell ist das Nachweisgesetz erneuert worden, sehr zum Leidwesen der Unternehmen, ein Whistleblower-Gesetz wird kommen und so weiter. Was wären Alternativen zur Regulierung? 
Gallner Ich habe den Eindruck, dass gerade das Betriebsverfassungsrecht nicht systematisch überreguliert ist. Die Novellen waren bisher trotz der massiv fortschreitenden technologischen Entwicklung nicht besonders zahlreich. Sobald jedoch die europäischen Rechtsgeber, also Rat und Parlament, eine Richtlinie machen, die sich an die Mitgliedstaaten richtet, muss das deutsche Recht reguliert werden, muss ein deutsches Gesetz gemacht oder angepasst werden. Es sei denn, es gibt schon ein nationales Gesetz, das ausreicht, um die Richtlinie umzusetzen. Ich habe aber auch kluge Zurückhaltung des Gesetzgebers wahrgenommen, obwohl sich viele eine Regulierung gewünscht hätten.

Wo zum Beispiel? 
Gallner Etwa im Massenentlassungsrecht. Die Paragrafen 17, 18 des Kündigungsschutzgesetzes dürften nicht in allen Teilen der Massenentlassungsrichtlinie der EU entsprechen. Trotzdem ist der Gesetzgeber bisher nicht tätig geworden, sondern vertraut auf unionrechtskonforme Auslegung durch die Rechtsprechung. Ähnliches verzeichne ich im Urlaubsrecht. Das Bundesurlaubsgesetz ist nicht geändert worden, obwohl der Europäische Gerichtshof eine massive Rechtsprechungstätigkeit im Urlaubsrecht entfaltet hat. Der Neunte Senat hat viele Lösungen auf der Grundlage des bestehenden Bundesurlaubsgesetzes gefunden. 

Bekennende Unionsrechtlerin 

Sie haben es angesprochen: Das in Deutschland geltende Arbeitsrecht wird längst nicht mehr nur hierzulande gemacht, das EuGH-Urteil zur Arbeitszeiterfassung in der Sache „CCOO“ zeigt das eindrücklich. Können Sie verstehen, dass Arbeitgeber, die in Deutschland auf Vertrauensarbeitszeit setzen, was viele Beschäftigte ausdrücklich begrüßen, sich ausgebremst sehen, weil in Spanien das Thema Arbeitszeiterfassung eine große Rolle spielt?
Gallner Ich kann gut verstehen, dass die Arbeitszeiterfassung ein Streitthema oder sogar ein Kampfthema ist. Aber Arbeitszeitfragen sind Gesundheitsschutzfragen; die Begrenzung der Arbeitszeit und Ruhezeiten dienen dazu, sich selbst und andere nicht in gesundheitsschädlicher Weise zu beanspruchen. Natürlich ist die Lage in Spanien eine andere als in Deutschland. Aber die Rechtsgeber in der EU haben sich dafür entschieden, die Arbeitszeitrichtlinie so auszugestalten, dass sie das Arbeitszeitrecht in allen 27 Mitgliedstaaten harmonisiert, also unionsweit gleiche Standards gelten. Natürlich ist es für „Dienste gehobener Art“ sehr viel weniger leicht zu akzeptieren, dass die Arbeitszeit begrenzt wird und die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht selbst einfach ohne Weiteres darüber hinausgehen dürfen. 

Sie sind nach eigenen Worten „bekennende Unionsrechtlerin“. Was heißt das?
Gallner Deutsche Richterinnen und Richter müssen immer auch Unionsrichterinnen und  richter sein. Es geht um die Fragen, ob Unionsrecht unmittelbar wirkt, also primäres Recht ist, und wann EU-Richtlinienrecht in das deutsche Recht eingepasst werden muss, also das deutsche Recht unionsrechtskonform ausgelegt oder fortgebildet werden muss. Nationales Recht, das unmittelbar wirkendem Unionsrecht zuwiderläuft, bleibt sogar unangewendet. Der EuGH und die deutsche Arbeitsgerichtsbarkeit wirken bei der Auslegung und Fortbildung des Unionsrechts zusammen, soweit das deutsche Arbeitsrecht unionsrechtlich überformt ist. Umzusetzen waren beispielsweise die Antidiskriminierungsrichtlinien, die sehr weitgehend in das deutsche Recht hineinwirken. 

Sie legen am BAG das deutsche Arbeitsrecht aus und bilden es fort. Fühlen Sie sich dabei nicht eingeschränkt, wenn zunehmend im Rahmen von Vorlagebeschlüssen das Verfahren ausgesetzt und die Sache dem EuGH mit der Frage vorgelegt werden muss, ob die nationale Rechtslage mit europäischem Recht übereinstimmt?
Gallner Wenn es noch keine Antworten des EuGH gibt, ist das BAG als oberster Gerichtshof des Bundes verpflichtet, ein Vorabentscheidungsersuchen an den EuGH zu richten. Die Arbeitsgerichte der ersten und zweiten Instanz können dem EuGH vorlegen, müssen es aber nicht. Das ist kein Bedeutungsverlust, sondern wir sind eben alle Unionsrichterinnen und Unionsrichter. Das ist einfach eine Aufgabenverteilung – nicht mehr und nicht weniger. Wir als Arbeitsrichterinnen und  richter sind daran verhältnismäßig stark gewöhnt, weil das deutsche Arbeitsrecht, in Teilen jedenfalls, schon längere Zeit unionsrechtlich überformt ist. 

Der EuGH verhilft insbesondere dem Antidiskriminierungsrecht effektiv zur Wirksamkeit. Kann generell gesagt werden, dass von den an der Rechtsetzung beteiligten Institutionen der EU eine Verschärfung des Arbeitsrechts herrührt? 
Gallner Das liegt in der Natur der Sache, weil Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die schwächeren Partner und Partnerinnen in einer Arbeitsbeziehung sind. Arbeitsrecht ist weitgehend Arbeitnehmerschutzrecht, sowohl im Unionsrecht als auch im nationalen Recht. Gerne will ich aber einräumen, dass der historische Wille der Rechtsgeber auf europäischer Ebene nicht ganz so gut nachvollzogen werden kann wie bei Gesetzen hierzulande, die Gesetzesbegründungen haben. Beim Antidiskriminierungsrecht kommt hinzu, dass es für uns Deutsche, die dem kontinentalen Rechtskreis angehören, vor Inkrafttreten des AGG ein wenig unvertraut und sogar fremd war. 

Kritischer Blick auf die Vergangenheit

Am BAG wird ein Forschungsprojekt zur Geschichte des Bundesarbeitsgerichts seit seiner Errichtung im Jahr 1954 mit Blick auf mögliche personelle und inhaltliche Kontinuitäten aus der Zeit des Nationalsozialismus durchgeführt. Mögen Sie uns dazu noch etwas sagen? 
Gallner Die erste Stufe des Projekts besteht aus einer Kollektivbiografie der frühen Richterinnen und Richter des Bundesarbeitsgerichts der Geburtsjahrgänge bis 1926. Dabei wird von den Wissenschaftlern untersucht, ob schwere Belastungen gefunden werden, weniger schwere oder gar keine. Im zweiten Teil des Projekts geht es darum zu untersuchen, ob das nationalsozialistische Gedankengut Einfluss auf die Rechtsprechung der frühen Jahre des Bundesarbeitsgerichts hatte. Untersucht wird auch, ob bestimmte Begriffe aus dem Nationalsozialismus, wie etwa der der „Betriebsgemeinschaft“, in die frühe Rechtsprechung eingegangen sind. Damit will ich allerdings nicht ausschließen, dass der Begriff der „Betriebsgemeinschaft“ älter ist als der Nationalsozialismus. Das herauszufinden, ist Aufgabe der Wissenschaftler.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Rainer Spies.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
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Fachmagazin Personalführung
news-451 Mon, 03 Oct 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-recruiting/ Ausgabe 10/2022 Als führende Fachorganisation für das Personalmanagement hat die DGFP das Ohr dicht an der Community. Aber auch mit mehr Abstand ließe sich der Ruf, der uns von HR-Verantwortlichen entgegenschallt, kaum überhören: Hilfe! Wie sollen wir bloß unseren Bedarf an guten Leuten (oder überhaupt an Leuten) decken? Das Thema Arbeitskräftesicherung – von Fachkräftesicherung spricht kaum noch jemand, weil Lücken auf allen Qualifikationsebenen klaffen – ist ein Dauerbrenner, wie die Nachfrage nach entsprechenden Veranstaltungs‑, Austausch- und Wissensformaten der DGFP zeigt. Unternehmen suchen „händeringend“, eine schrecklich abgenutzte Redewendung, doch leider trifft sie zu.

Mit unserem aktuellen Heft richten wir deshalb mit dem Recruiting-Schwerpunkt den Blick auf den Beginn der Employee Journey, also jenen entscheidenden Moment, in dem aus möglichen Mitarbeitenden tatsächliche Mitarbeitende werden.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Mitarbeiterbindung im Fokus: Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können.
  • Die Generation Z gewinnen: Der persönliche Kontakt entscheidet – ein Blick in die USA.
  • Assessment Center: Eine Frischzellenkur für das AC.
  • Teams auf dem Prüfstand. Das Assessment-Center als Auswahlinstrument für Dienstleister.
  • Stellenanzeigen sorgen nur für ein „Grundrauschen“ am Markt. Wie man Talente gewinnt.
  • Recruiting: Materialien für die Personalarbeit.


Bad Leadership, flexible Mitarbeitende in einem dynamischen Geschäftsumfeld und E-Sport zur Steigerung der Team-Performance

Bad Leadership hat viele Gesichter. Welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können, um schlechter Führung entgegenzuwirken, hat ein Team der DHBW Lörrach untersucht. 

Außerdem: Wie sich die Flexibilität von Mitarbeitenden und Führungskräften steigern lässt und E-Sport das hybride Arbeiten trainiert.

Im Herausgeberinterview: Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts, über Homeoffice, tarifvertragliche Regelungen zur Qualifizierung und den Zusammenhang von Unionsrecht und deutschem Arbeitsrecht.


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Fachmagazin Personalführung
news-453 Thu, 29 Sep 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-it-fachkraefte-werden-staerker-gefragt-als-vor-der-pandemie/ Eine hohe Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar Berlin/Amsterdam, 29.09.2022 – Der Job- & Skill-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Unternehmen Textkernel gibt erstmals Einblicke, wie sich die Nachfrage der IT-Fachkräfte seit 2019 entwickelt hat und zeigt die Entwicklungen der diversen Skills auf.

  • IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie; selbst im öffentlichen Sektor besteht ein Zuwachs der Nachfrage um 62%
  • eine Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar
  • ideale IT-Fachkräfte können Kommunikation, Teamarbeit und haben hohe Eigenmotivation; IT-Fachkräfte benötigen mehr und mehr Management-Skills wie beispielsweise Projektmanagement oder Koordinierungsfähigkeiten
  • Softwareentwickler:innen sind am stärksten gefragt, danach folgen Spezialist:innen wie beispielsweise Fachinformatiker:innen, Experten:innen für Systemintegration oder IT Security Engineer sowie Systemingenieur:innen

Der Fachkräftemangel im IT-Bereich bleibt weiter akut. Im Rahmen der Analyse wurden Stellenanzeigen aus über 167.000 Webseiten ausgewertet. 

Die Auswertung interpretiert Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie von Seiten der DGFP als Signal: „Der IT-Fachkräftemangel ist seit Jahren eine Herausforderung, der sich nach einer kurzen rückläufigen Entwicklung während der Pandemie nun wieder verschärft. Unternehmen müssen sich überlegen, welche neuen Anreize sie heute setzen können, damit sie die IT-Fachkräfte gewinnen, die sie morgen brauchen.“

Die Studie zeigt auch, was Unternehmen bei der Auswahl ihres IT-Fachpersonals besonders wichtig ist. Hierzu erläutert Stefan Knichel von Textkernel: „Unsere Daten zeigen, dass IT-Expert:innen immer häufiger auch klassische Management-Aufgaben übernehmen – das Anforderungsprofil bei den Soft-Skills wird damit immer diverser.“

Außerdem schlüsselt die Studie auf, in welchen IT-Bereichen, Branchen, und Bundesländern die Nachfrage besonders hoch ist. Dabei zeigt sich etwa, dass Softwarentwickler:innen am dringendsten gesucht werden und die Nachfrage im öffentlichen Dienst mit 62% besonders stark wächst. 

Darüber hinaus thematisiert die Studie, welche Arbeitszeitmodelle, Skills (Professional, Soft- & IT-Skills) sowie Arbeitsmodi (in Präsenz/ mobil) präferiert ausgeschrieben werden. Damit erlaubt die Studie Rückschlüsse, wie sich Unternehmen zukünftig durch bestimmte Anreize von Konkurrenzen abheben können: So werden Teilzeitmodelle noch immer selten ausgeschrieben, wohingegen mobiles Arbeiten in der Regel kein Hindernis darstellt.
 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

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Ansprechpartner

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Stephan Menge
VP Sales Europe
Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
Mobil: +49 160 308 21 46
E-Mail: menge@textkernel.de

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
Telefon: +31 (0)6 3900 6451
E-Mail: knichel@textkernel.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Mobil +49 151 1635 7272
E-Mail: helfritz@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-448 Mon, 26 Sep 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Energiesparen am Arbeitsplatz und im Büro https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-energiesparen-am-arbeitsplatz-und-im-buero/ Unternehmen wappnen sich für die Energiekrise Berlin, 26.09.2022 – Die Blitzlichtbefragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) gibt Einblicke, welche Maßnahmen Unternehmen mit Hilfe des HR-Managements sowie anderer Unternehmensbereiche derzeit ergreifen, um Energieeinsparungen im Büro und Arbeitsplatz zu erreichen.

  • 19% der befragten Unternehmen haben bereits Zielvorgaben eingeführt
  • zu den häufigsten umgesetzten Maßnahmen zählen einschränkende Regelungen von Reisetätigkeiten, Beleuchtung und Raumtemperatur
  • Unternehmen mit viele Büromitarbeitenden setzen Task-Forces ein
  • Maßnahmen im Kontext von Home-Office werden vermehrt abgelehnt 

Energieeinsparungen sind seit der globalen Erwärmung ein virulentes Thema – durch drohende Engpässe in der Versorgung und durch die immensen Preissteigerungen gewinnt es nun an zusätzlicher Brisanz.

Die Blitzlichtbefragung der DGFP gibt erste Einblicke über Zielvorgaben und Maßnahmen. Dabei wurden Unternehmen mit unter fünfzig Büro-Mitarbeitenden bis hin zu Unternehmen mit mehr als 10.000 Büro-Mitarbeitenden befragt. Vorwiegend handelt es sich bei den befragten Unternehmen aus dem Dienstleistungs- (40%) und Industriesektor (38%). Insgesamt gab es 265 Teilnahmen bei der anonymisierten Onlinebefragung; in der Hauptsache haben Personen aus dem HR-Management teilgenommen.

Die Auswertung zeigt Bemerkenswertes, wie Kai H. Helfritz (DGFP) als Herausgeber der Befragung feststellt: „19 Prozent der Unternehmen haben bereits konkrete Zielvorgaben entwickelt und diverse Maßnahmen umgesetzt.”

Zu den wichtigsten Maßnahmen zählen: die Einschränkung von Reisetätigkeiten auf das Notwendigste, Maßnahmen bei der Beleuchtung, Herabsetzen der Raumtemperatur oder die Umstellung von Klimageräten/-anlagen.

Dagegen bleiben Maßnahmen rund um das Home-Office wenig genutzt: Die Mehrzahl der Befragten lehnt Empfehlungen zu vermehrtem Home-Office etwa ab. Hierzu kommentiert Helfritz: “Im Endeffekt verschieben Maßnahmen im Bereich Home-Office die Problematik. So etwas macht möglicherweise nur dann Sinn, wenn dadurch größere Büroflächen zusammengelegt oder sogar geschlossen werden können. Im Zweifel widerspricht eine solche Maßnahme auch der Flexibilisierung des Arbeitens.” 

Darüber hinaus zeigt die Befragung, dass gerade Arbeitgeber mit vielen Bürobeschäftigten Task-Forces auf die Thematik ansetzen, wobei die Erfahrungen aus der Corona-Zeit hierbei hilfreich sind. Dies gilt auch für die bereichsübergreifende Organisation von Maßnahmen, die neben HR auch das Facility-Management, Unternehmensleitung oder das Umwelt-/Nachhaltigkeits-Management einbezieht.

Insgesamt zieht Helfritz ein positives Resümee: “Erfreulich ist, dass das HR-Management gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen bereits wichtige Schritte eingeleitet haben, um der Problematik entgegenzuwirken. Auch Mitarbeitende werden sensibilisiert, z.B. durch Verhaltensregeln oder durch eine entsprechende Kommunikation.“


Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
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Pressemitteilungen
news-444 Mon, 05 Sep 2022 08:30:00 +0000 HR kann systematisches Krisenmanagement https://www.dgfp.de/aktuell/hr-kann-systematisches-krisenmanagement/ Skills, Karriere und Lernen in HR Befragungen von HRlern zeigen, dass sie vielfältige Skills benötigen. Ganz vorne dabei: IT-Kompetenz. Welche Lern- und Karriereschritte Personaler dabei gehen, ist oft eine sehr persönliche Entscheidung.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „HR kann systematisches Kriesenmanagement" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 9/2022, warum der Erwerb technisch-digitaler Kompetenz in HR immer wichtiger wird.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-445 Mon, 05 Sep 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Motiviert oder überfordert? https://www.dgfp.de/aktuell/motiviert-oder-ueberfordert/ Selbstorganisation ist (k)ein Selbstläufer Immer mehr Unternehmen versprechen sich durch Selbstorganisation ein auf den ersten Blick simples Allheilmittel, um Mitarbeitenden mehr Erfüllung in ihrer Arbeit zu ermöglichen. Schließlich hält sich dadurch auch der übergreifende Organisationsaufwand in Grenzen – oder?

Das Problem

In den vergangenen Jahren keimten verschiedene Selbstorganisationsansätze auf, etwa die Holokratie. Spätestens die Pandemie fungierte als Booster. So gaben in einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und der Deutsche Gesellschaft für Personalforschung e.V. (DGFP) 51,5 Prozent der Befragten an, dass die meisten Beschäftigten in ihrer Organisation in den kommenden drei Jahren Entscheidungen selbst organisiert treffen werden (Hofmann et al. 2021). Selbstorganisation ist als Modell weit davon entfernt, ein klar definiertes Konstrukt zu sein. Trotz unterschiedlicher Ausgestaltung zielen alle Ansätze auf die eigenverantwortliche Steuerung der Mitarbeitenden ab. Prägend sind vor allem die Dezentralisierung von Autorität und das autonome Treffen von Entscheidungen (Lee / Edmondson 2017; Balogun / Johnson 2004; Manz 1986). Wer jedoch denkt, dass dies durch das Abschaffen von Hierarchieebenen einfach getan wäre, hat weit gefehlt. Untersuchungen zeigen: Die Realität der Selbstorganisation ist weitaus komplizierter.

Die Wissenschaft

Literatur über selbst gesteuerte Organisationen deutet darauf hin, dass sich Menschen in unterschiedlichem Maße in dezentralisierten Organisationssystemen wohlfühlen. Unabdingbar ist es also, zu verstehen, wie die Mitarbeitenden individuell auf Eigenverantwortung reagieren, um Maßnahmen für das Auffangen von Ängsten zu ergreifen. Selbstorganisation erfordert ein höheres Maß an psychologischer Entwicklung und zwischenmenschlicher Kompetenz. Sie braucht insbesondere die Befähigung, neue Konzepte von Autorität zu leben (Lee / Edmondson 2017). Die übergreifenden Herausforderungen, die sich aus einer Machtverschiebung in Organisationen ergeben, sind ebenso wenig trivial. Grundsätzlich besteht die Gefahr des Fortbestehens von informellen und formellen Hierarchien auch in selbst organisierten Umgebungen, die auf lange Sicht die formale Struktur untergraben. Diese zeigen sich häufig, wenn Unsicherheiten über Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse oder ein Machtvakuum durch unzureichende Klärung von Autorität entstehen.

Die Praxis

Laut Lee und Edmondson (2017) ist das Festlegen von klaren Regeln essenziell, unter anderem für das Verteilen von Befugnissen und dezentralen Koordinationsmechanismen. Das formelle System kann zum Beispiel eine gemeinsam entwickelte Verfassung oder ein Mitarbeitendenhandbuch sein. Die Unternehmensberatung HRpepper führte bereits vor einigen Jahren ein an Selbstorganisation angelehntes Organisationsmodell ein. Die Mitarbeitenden sind maßgeblich für ihre eigene Arbeitsgestaltung verantwortlich – und hoch motiviert. Voraussetzung dafür sind verschiedene Mechanismen zur Unterstützung wie Level-interne Steuerungsrunden zur Aufgabenverteilung. Selbstorganisation verlangt von den Mitarbeitenden ein hohes Maß an Disziplin, Routinen und das Wissen um die Relevanz einer kontinuierlichen Reflexion für Lernprozesse der Organisation. Dazu gehört auch die Furchtlosigkeit, sich immer wieder gemeinsam mit organisatorischen Herausforderungen differenziert auseinanderzusetzen.

 

Literatur

Balogun, J. / Johnson, G. (2004): Organizational restructuring and middle manager sensemaking, in: The Academy of Management Journal, 47 (4), 523-549

Hofmann, J. / Piele, A. / Piele, C. (2021): Arbeiten in der Corona-Pandemie, Folgeergebnisse, Ausgestaltung des New Normal, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft / Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

Lee, M. Y. / Edmondson, A. C. (2017): Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing, in: Research in Organizational Behavior, 37, 35-58

Manz, C. C. (1986): Self-Leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations, in: The Academy of Management Review, 11 (3), 585-600
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 9/2022.
Autorin: Lara Groetelaers, Beraterin bei HRpepper Management Consultants, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-443 Mon, 05 Sep 2022 08:00:00 +0000 „Wir sind genauso bunt wie unsere Kundschaft" https://www.dgfp.de/aktuell/wir-sind-genauso-bunt-wie-unsere-kundschaft/ Stefan Britz, Head of Global HR der Allianz Group, über Diversity, Life Circle Management und die Kunst, Menschen für Veränderungen zu gewinnen Versicherungsunternehmen gelten bisweilen als konservativ und angestaubt. Dem deutschen Marktführer Allianz wird dieses Image nicht gerecht: Die großen Zukunftsthemen, von Diversity bis Transformation, sind auf allen Hierarchieebenen angekommen, wie Personalchef Stefan Britz erläutert. Sehr engagiert ist das Unternehmen zudem in der Ukraine-Hilfe.

Stefan Britz, 51, ist Head of Global HR der Allianz SE in München. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann konzentrierte er sich auf die Bereiche Finance und Operations. Von 2002 bis 2006 war er Head of Corporate Restructuring der Dresdner Bank, anschließend kam er zur Allianz, zunächst als Head of Holding Operations. 2012 wurde Britz Finanzvorstand der Tochtergesellschaft Allianz Technology. Seit Juli 2020 leitet er das Personalmanagement des nach der Bilanzsumme zweitgrößten Finanzdienstleisters der Welt.

Herr Britz, die Allianz unterstützt die Integration ukrainischer Geflüchteter in Deutschland. Was tun Sie und Ihre Mitarbeitenden konkret?
Stefan Britz Wir setzen uns mit mehreren Themen auseinander: der physischen Sicherheit, der psychologischen Sicherheit sowie zusätzlichen Aktivitäten. In der Ukraine haben wir etwa 40 Mitarbeitende, in der russischen Einheit sind etwa 1200. Wir helfen unseren ukrainischen Mitarbeitenden beispielsweise, außerhalb der Ukraine unterzukommen, wobei unsere polnische und rumänische Belegschaft eine wichtige Rolle in der Unterstützung spielen. Wir stellen Transportmittel und vorübergehende Unterkünfte zur Verfügung. Wir unterstützen aber auch die Kolleginnen und Kollegen in Russland. Außerdem erhalten die Hilfsorganisationen vor Ort Unterstützung von uns. So weit die physische Sicherheit. 

Landsleute helfen einander

Was die psychologische Sicherheit betrifft, haben wir unser Employee Assistance Program, kurz EAP, einen psychologischen Support, der derzeit über 90 Prozent unserer weltweiten Belegschaft zur Verfügung gestellt wird, unter anderem in russischer und ukrainischer Sprache. Dort können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anrufen und Support von geschulten Psychologen anfordern. Parallel pflegen wir ein Netzwerk namens „Ukrainer für Ukrainer“, in dem Kolleginnen und Kollegen mit Angehörigen in der Ukraine helfen, zum Beispiel bei Behördengängen im neuen Land. Ebenfalls sind Betriebsärzte von uns eingebunden, indem sie vertrauliche Beratung anbieten. Dann gibt es noch das Thema finanzielle Unterstützung. Wir stellen Kolleginnen und Kollegen in der Ukraine zusätzliche Mittel zur Verfügung, damit sie ihren Lebensunterhalt bestreiten können, etwa durch Sonderzahlungen. Wir versuchen aber auch, eine Plattform zu schaffen, um Jobs gezielt für geflüchtete Ukrainerinnen und Ukrainer anzubieten.

Wie funktioniert das Recruiting?
Britz Auf unserem Webportal können ukrainische Staatsbürgerinnen und  bürger ihren Lebenslauf hinterlegen – eine Bewerbung an sich ist gar nicht notwendig. Unser Recruitment prüft dann intern, wer zu welchem Jobprofil passt. Zahlreiche Lebensläufe wurden inzwischen hochgeladen und vier Interessenten eingestellt. Auf diesem Onlinemarkt bieten wir aktuell etwa 200 Stellen an. 

Viele Unternehmen spenden für die Ukraine – Sie auch?
Britz Wir unterstützen Initiativen vor Ort, die Hilfe leisten – von der Kinderkrippe, die in unseren Büroräumen in Polen aufgemacht wird, bis hin zu direkten Spenden und einer kostenlosen Autoversicherung. Wir haben sehr früh, als die Invasion gerade begann, beschlossen, zehn Millionen Euro zu spenden. Außerdem haben wir unsere Belegschaft gebeten, an das Rote Kreuz zu spenden – mit der Zusage, dass wir die Spendensumme bis zu 2,5 Millionen Euro verdoppeln. So kommen insgesamt 12,5 Millionen Euro zusammen. 

Die DGFP hat mehrere CHRO-Gesprächsforen zur Integration Geflüchteter veranstaltet. Dabei erfuhren wir, dass die hier ankommenden Geflüchteten zu über 80 Prozent Frauen mit Kindern sind, teilweise auch mit Großeltern. Das sind Menschen, die nicht so leicht in den Arbeitsmarkt integriert werden können. Da stellen sich Fragen wie Kinderbetreuung oder die Versorgung pflegebedürftiger Angehöriger. Welche Lösungen sehen Sie, und wie klappt die Zusammenarbeit der Allianz mit den zuständigen Behörden?
Britz Die Kommunikation mit den entsprechenden Stellen klappt sehr gut. So wie wir in Polen Räumlichkeiten für Kinderkrippen bereitstellen konnten, haben wir auch in Deutschland Räumlichkeiten für Schulbildung oder Sprachkurse oder Wohnungen für Geflüchtete in Nürnberg und München zur Verfügung gestellt. 

Ein Unternehmen wie die Allianz, das sich durch kulturelle Diversität auszeichnet, kann sicher einen großen Beitrag zur Integration der Geflüchteten aus der Ukraine leisten. Bleiben wir beim Thema Diversity: Es hat viele Facetten. Welche davon sind für die Allianz am wichtigsten?
Britz Da muss ich eigentlich sagen: alle. Natürlich haben wir, wie andere Unternehmen auch, mit dem Thema Gender angefangen. Mittlerweile ist das fast schon zu einem Selbstläufer geworden. Aber Diversity umfasst ja noch viel mehr, wie zum Beispiel das Thema Disability, also Menschen mit Behinderung. Kennen Sie die „Valuable 500“? Ein Zusammenschluss von 500 Unternehmen, gegründet auf dem World Economic Forum, an dem wir uns auch beteiligen. Ich glaube, es besteht weiterhin Handlungsbedarf, gerade im Bereich der Integration. Denn meist reden wir schnell über gesetzliche Quoten. Dabei geht es bei der Integration um viel mehr als das, was gesetzlich definiert ist. Es gibt unter anderem mentale, aber auch physische Beschränkungen, die Menschen für sich selber wahrnehmen. Sie empfinden einfach eine Behinderung im Arbeitsleben. Für dieses Empfinden gibt es keine legale, juristische Definition. Hier ist es für uns als Unternehmen besonders wichtig, auch die Integration solcher Fälle zu diskutieren.

Wie groß ist das Phänomen bei der Allianz?
Britz Wer ist jemand mit Behinderung? Ich möchte generell alle Menschen integrieren. Bei mehr als 150 000 Mitarbeitenden weltweit haben wir aber sicherlich eine beträchtliche Dunkelziffer. Nicht sehr viele sagen: Ich bin behindert. Eine Sehbehinderung zum Beispiel bekommt – trotz persönlicher Beeinträchtigung – juristisch betrachtet keinen Behindertenstatus. Trotzdem benötigen die Kollegin und der Kollege ein anderes Arbeitsumfeld. Das können wir als Unternehmen allerdings nur bereitstellen, wenn wir von dieser Behinderung wissen. Und das ist genau die Diskussion, in die wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker einbeziehen wollen. Das machen wir in sogenannten Self-Assessments, bei denen wir anonym abfragen. Wir geben entsprechende Definitionen vor, um zu erfahren, wie viele Menschen bei uns in der Allianz empfinden, dass sie eine Behinderung haben. Darauf können wir dann reagieren und in die Diskussion und Anpassung gehen.

Und die anderen Facetten von Diversity?
Britz Zu Diversity gehört auch das Thema Generationen, was für mich, ehrlich gesagt, eines der größten Themen ist, die auf uns zukommen. Da gibt es zwei Schwerpunkte, die Mitarbeiter- und die Kundenperspektive. Wenn ich Mitarbeitende habe, die divers sind, kann ich auch meinen Kundinnen und Kunden besser begegnen. Generationengerechtigkeit spielt intern bei der Allianz eine zunehmend größere Rolle. Wir haben fünf Generationen im Haus, von den Babyboomern bis zu den Millennials, für die wir geeignete Arbeitsmodelle und Arbeitsplätze benötigen. 

Ein guter Mix für 70 Länder

Ethnicity ist der nächste Aspekt von Diversity. Er spielt natürlich eine größere Rolle in unseren anglosächsischen Ländern, in den USA oder in Großbritannien, wo das Thema regulatorisch ganz anders getrieben wird. Die Allianz ist in über 70 Ländern vertreten, Nationalität ist für uns ein wichtiges Diversifizierungsmerkmal. Wir wünschen uns auch in den einzelnen Ländergesellschaften verschiedene Nationalitäten, weil wir unsere eigene Allianz-Kultur anstreben. Und die erreiche ich nur, wenn ich im ganzen Unternehmen eine gute Durchmischung hinbekomme. LGBT ist ein weiteres Thema und mittlerweile im positiven Sinne ein „alter“ Hut. Wir ermuntern homo- und bisexuelle, aber natürlich auch nichtbinäre Führungskräfte, aktiv mit ihrer Identität umzugehen. All das muss gesellschaftsfähig sein. Wir sind genauso bunt, wie es unsere Kundinnen und Kunden sind.

Der Anteil von Dax-Vorständinnen steigt, liegt aber noch unter 20 Prozent. Die Allianz ist kürzlich weltweit für Geschlechtergleichstellung zertifiziert worden. Wie unterstützen Sie Frauen in Toppositionen?
Britz Ich glaube, es wäre falsch zu betonen, dass wir besonders viel für Frauen in Toppositionen tun. Wenn ich dort ansetze, habe ich schon den ersten Fehler gemacht. Ich muss früher starten. Es geht nicht darum, auf oberster Ebene eine Frau einzustellen, um sagen zu können, jetzt habe ich die Quote erfüllt. Sondern ich muss zusehen, dass die Talentpipeline auf allen Ebenen gut gefüllt ist. Dafür brauche ich die richtigen Programme; nicht nur, aber auch für Frauen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen unterschiedliche Lebensphasen. Ich muss also überlegen, wie ein Konzept aussehen kann für Frauen, die in Elternzeit gehen. Das gilt natürlich auch für Männer, die in Elternzeit gehen. Ein dezidierter HR Business Partner kümmert sich speziell um Kolleginnen und Kollegen in Elternzeit. Ziel ist vor allem, den Kontakt aufrechtzuerhalten oder das Onboarding nach der Elternzeit zu gestalten, damit daraus kein Kaltstart wird. Ich kann nicht erwarten, dass Mitarbeitende zurückkommen und sofort wissen, wo wir gerade im Unternehmen stehen. Nehmen Sie die Covidsituation. Da ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben. Wer jetzt zurückkommt, muss sich erst mal neu orientieren.

Wie unterstützen Sie Führungskräfte in einer solchen Situation?
Britz Indem wir zum Beispiel Tandem-Modelle anbieten. Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, ihren Job mit jemandem zu teilen. Hinzu kommen die klassischen Themen wie Coaching oder Netzwerke. All das ist gut und schön, aber ich kriege das Thema nur vernünftig in der Organisation verankert, wenn ich tiefer in der Pyramide ansetze, das heißt auf Positionen mit kaum oder keiner Führungsverantwortung. Wir haben in der Versicherungsbranche per se den Vorteil, dass wir mit 52 Prozent Frauen und 48 Prozent Männern eine ausgewogene Geschlechterverteilung haben. Das hilft uns, die Pyramide entsprechend zu füllen. Aber ich gebe zu, dass die Luft nach oben dünner wird. Deshalb bin ich stolz, dass mittlerweile 30 Prozent unseres operativen Gewinns von weiblichen CEOs gemanagt werden. Diversity findet bei uns vor allem auch auf der Ebene der Business-Verantwortlichkeiten statt. Auch dadurch haben wir in diesem Jahr den ersten Platz im German Diversity Index erreicht, nachdem wir uns im vergangenen Jahr noch mit SAP den zweiten Platz teilen mussten.

Die Zukunft der Arbeit ist ein zentrales Thema in vielen Unternehmen. Durch die Coronapandemie wurde es in eine bestimmte Richtung gedrängt: hin zu digitalen Formen der Kollaboration. Begrüßen Sie diese Zuspitzung, oder sollten wir bei „Zukunft der Arbeit“ nicht größer denken?
Britz Unbedingt. Wenn man der Covidpandemie etwas Positives abgewinnen möchte, dann ist es die Beschleunigung auf vielen Gebieten. Wir sind Gewohnheitstiere und brauchen manchmal einen Ruck, damit wir erkennen, dass ein Wandel sinnvoll ist. Dabei geht es nicht nur um Digitalisierung. Wir müssen mehrere Trends gleichzeitig berücksichtigen, zum Beispiel den demografischen Wandel, der zu einer Talentknappheit führen wird – oder bereits führt. Die Wechselbereitschaft vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat zugenommen, Stichwort „Great Resignation“. In vielen Firmen denkt ein Großteil der Belegschaft aktiv über einen Unternehmenswechsel nach

Transformation auf allen Ebenen

Demografischer Wandel bedeutet auch Fokus auf den Life Cycle. Wir müssen mehr auf unsere Mitarbeitenden eingehen, nicht nur von Customer Centricity, also Kundenfokus, reden, sondern ganzheitlich die Mitarbeitererfahrung und die sogenannte Employee Journey betrachten, also alle Berührungspunkte, die Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen haben, vom ersten Kennenlernen bis hin zum Ausscheiden aus dem Unternehmen: Was erwarten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns in ihren verschiedenen Lebensphasen? In dem Moment, in dem ich eine Familie gründe, habe ich andere Bedürfnisse, als wenn ich Berufseinsteiger bin. Und am Ende meiner beruflichen Laufbahn habe ich wieder andere Bedürfnisse. Darauf müssen wir reagieren. Digitalisierung ist ein weiteres Thema – und ebenfalls kein neues, sondern eines, das durch Corona beschleunigt wurde. Wir müssen unseren Mitarbeitenden und Führungskräften die richtigen Tools anbieten, damit sie in einer digitalisierten Welt arbeiten können, unabhängig von Ort und Zeit. Die Digitalisierung eröffnet zudem die Möglichkeit, Lernen sequenzieller zu machen. Präsenztrainings im starren Ein-Tages-Format werden zumeist abgelöst. Die Arbeitswelt von morgen ist geprägt durch Flexibilität, Work-Life-Balance, Engagement und kontinuierliche Transformation. In dieser Transformation müssen Unternehmen für ihre Beschäftigten psychologische Sicherheit gewährleisten. Dazu gehören auch finanzielle Sicherheit und wertschätzendes Feedback. Kontinuierliche Transformation geht auch mit einer anderen Arbeitsorganisation einher, und die entwickelt sich vor allem in Richtung Projektarbeit.

„Transformation“ ist eine der beliebtesten Business-Vokabeln, fast schon ein Modewort. Wie wecken Sie Begeisterung für dieses Thema – und wie begegnen Sie kritischen Stimmen, die sagen, dass wir uns zu Tode transformieren?
Britz Ich glaube nicht, dass Transformation ein Modewort ist, sondern eine gelebte Realität. Wir erleben überall, in der Gesellschaft und in den Unternehmen, eine Weiterentwicklung. Unerwartete Ereignisse wie Covid 19 oder der furchtbare Krieg in der Ukraine bewirken Unsicherheit und Disruption. Umso wichtiger ist eine Kultur der Fürsorge und des Vertrauens: Warum machen wir etwas? Wofür stehen wir als Unternehmen? Wo wollen wir hin? Wir als Unternehmen müssen uns wesentlich mehr Zeit nehmen, dies unseren Mitarbeitenden zu erklären. Führungskräfte haben jetzt die Aufgabe, die Idee der Transformation an die Belegschaft weiterzugeben. Dafür brauchen wir neben den klassischen Mitarbeiterveranstaltungen neue Formate, mit denen wir Strategie und Purpose, also Sinn, erklären.

Die Business-Perspektive zählt

Wir reden viel über Empowerment, wir reden viel über Agilität. Damit verbinde ich, dass wir den Menschen einen anderen Stellenwert in der Transformation geben. Alle müssen verstehen, wie sie zur Transformation beitragen können, und wie dieser Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung passt, die ein Großunternehmen wie die Allianz zwangsläufig trägt. Wenn alle bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird die Transformation einfacher und auch leichter greifbar. Haben wir dies auf der HR-Seite in der Vergangenheit immer gefördert? Ich fürchte, nein. Weil auch wir nicht richtig dafür aufgestellt waren. Und weil auch wir nicht immer die richtigen Skills hatten, um dies zu tun. Das heißt, auch wir als HR müssen uns transformieren. Sie wissen, ich bin nicht in HR groß geworden, sondern ich habe in Operations und Finance gearbeitet. Ich bin in der Bank groß geworden. Deshalb weiß ich, dass HR verschiedene Perspektiven, vor allem aber die Business-Perspektive abdecken muss. Nur so können wir gemeinsam mit dem Business die richtigen Produkte und Prozesse entwickeln. 

Kommen Sie gut voran?
Britz Wenn wir uns als Unternehmen transformieren wollen, benötigen wir auch für HR eine Strategie, die zur Unternehmensstrategie passt. Die Allianz hat daher die HR-Einheit „Strategy and Transformation“ aufgebaut. Dazu gehören auch Bestandteile wie Organizational Development, was vorher nicht in HR abgebildet war. Organizational Development und HR-Prozesse müssen Hand in Hand gehen.

In vielen Unternehmen findet ein grundlegender Skill Shift statt. Berufsbilder verändern sich oder fallen weg, neue entstehen. Wie steuern Sie diese Entwicklung?
Britz Der entscheidende Punkt ist Strategic Workforce Planning. Ich muss zuerst verstehen, wie meine Workforce, also mein Personalbestand, überhaupt aussieht, bevor ich sie entwickeln kann. Dann überlege ich, welche Fähigkeiten ich in Zukunft brauche, wie sich der Markt verändert, welche Rolle unter anderem die Automatisierung spielt. Diese Bedarfsplanung gelingt nur gemeinsam mit dem Business. Der nächste Schritt ist die Bereitstellung. Wo bekomme ich die erforderlichen Fachkräfte her? Da sehe ich, dass die Schere zwischen Demand und Supply, also Bedarf und Bereitstellung, auseinandergeht. 

Sie haben einmal gesagt, dass die Soft Skills von heute zu den Hard Skills von morgen werden. Wie meinen Sie das?
Britz Das heißt, dass unsere Führungskräfte heute in der hybriden Arbeitswelt andere Kompetenzen benötigen als früher. Ich führe nicht mehr im Sinne von: Bist du im Büro? Wie sieht deine Arbeitszeit aus? Sondern ich führe im Sinne von: Ich habe klare Aufträge, und die Leistung wird anhand des Ergebnisses gemessen. Das hat mit Vertrauen zu tun, mit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die ich als Führungskraft beweisen muss. Anpassungsfähigkeit wird also zu einem erfolgsentscheidenden Soft Skill, genauso wie Empathie, Empowerment und Feedback.

Ihr Führungskräfteprogramm #lead erinnert ein bisschen an Schule: Die Teilnehmer müssen innerhalb von zwei Jahren in verschiedenen Modulen 100 Lernpunkte sammeln und erhalten dann den sogenannten Leadership-Pass. Wer nicht mitmacht, hat nicht länger Personalverantwortung. Wie kommt das Programm bei den 18 600 Führungskräften der Allianz an?
Britz Zunächst einmal: Der Pass ist für alle Pflicht, also auch für unseren Vorstand, es gibt keine Ausnahmen. Sie haben Schule erwähnt. Wie heißt es doch so schön? In der Schule lernt man fürs Leben. Vielleicht ist es hier nicht anders: #lead, unser Leadership-Pass, bereitet auf das Leben als Führungskraft vor. Wir haben in der Vergangenheit gerade in der Versicherungsindustrie viel Wert auf Fachkompetenz gelegt. Wenn Sie da überzeugt haben, sind Sie weitergekommen und durften irgendwann ein Team führen. Das war die alte Welt mit alten Modellen. Wir wollen mehr. 

Führungskräfte sind Kulturbotschafter

Wir betrachten unsere Führungskräfte als Botschafterinnen und Botschafter unserer Kultur ins ganze Unternehmen. Dafür brauchen sie neben der Fachkompetenz beispielsweise auch IT-Kompetenz. Ein Versicherungsunternehmen ist heute auch ein IT-Unternehmen mit Versicherungslizenz. Also möchten wir unsere Führungskräfte entsprechend befähigen. Emotionale Intelligenz muss genauso geschult werden wie Kreativität. All diese Themen haben wir in #lead gebündelt. Das Punktesystem haben wir mittlerweile abgeschafft und durch Lernstunden ersetzt, wobei sich das Lernen nach der Prüfung fortsetzen soll: Wir wollen eine lebenslange Lerngemeinschaft innerhalb der Allianz sein. Ziel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter lernt jede Woche eine Stunde. Das sind 45 Stunden im Jahr. Das erwarten wir auch von unseren Führungskräften.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

 

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 9/2022.
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Fachmagazin Personalführung
news-446 Mon, 05 Sep 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Kompetenzentwicklung für HR https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-kompetenzentwicklung-fuer-hr/ Ausgabe 9/2022 Zum Glück sind die Diskussionen vorbei, die vor Jahren HR Tagungen lähmten: Wie können wir unsere Existenzberechtigung gegenüber „dem Business“ nachweisen? Welche Kennzahlen beziffern unseren „Wertbeitrag“? Sitzen wir wirklich „im Cockpit“ oder doch nur am Katzentisch? Heute sind wir schlauer. Die Finanzkrise, Corona und die bereits eingetretenen beziehungsweise erwarteten Turbulenzen durch den Ukraine-Krieg geben die Antwort: Wir, HR, sind „das Business“; wir navigieren „im Cockpit“, sodass Unternehmen und Mitarbeitende hoffentlich unbeschadet durch die Krise steuern. Dies dürfte „Wertbeitrag“ genug sein.

Allerdings ist das kein Selbstläufer. Um Unternehmen zukunftsfähig zu machen, benötigt HR einen stetigen Zustrom an praktischem und theoretischem Wissen, an Fähigkeiten und Fertigkeiten.
 

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Skills und Lernen in HR: HR kann systematisches Krisenmanagement.
  • Analyse von Stellenanzeigen: Eine vergleichende Längsschnittanalyse der Kompetenznachfrage in deutschen Stellenanzeigen.
  • Kompetenzanforderungen bei Ford: Mittendrin statt nur dabei. Wie sich HR bei Ford weiterentwickelt.
  • Theorie trifft Praxis: Wie eine Duale Hochschule HR-Fachkompetenzen vermittelt.
  • Kompetenzentwicklung für HR: Materialien für die Personalarbeit.


Geschlechtersterotype, Führung und Nachhaltigkeit als Vergütungsmaßstab und der Wunsch nach flexiblen Arbeitsformen

Gleichberechtigung ist in den Führungsetagen deutscher Unternehmen nicht nur gesetzlich gefordert, sondern auch in vielen Bereichen umgesetzt. Gleiche Rechte müssen aber nicht auch gleiche Chancen bedeuten. Wie unbewusste Geschlechterstereotype unser Bild von Führungskräften beeinflussen.

Außerdem: ESG-Ziele in der Vergütung von Führungskräften und der Wunsch nach flexiblen Arbeitsformen.

Im Herausgeberinterview: Stefan Britz, Head of Global HR der Allianz Group, über Diversity und die Kunst, Menschen für Veränderungen zu gewinnen.


Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

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Fachmagazin Personalführung
news-442 Wed, 27 Jul 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Datengetriebenes HR-Management und Nachhaltigkeit sind die strategischen Handlungsfelder von Personalabteilungen https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-datengetriebenes-hr-management-und-nachhaltigkeit-sind-die-strategischen-handlungsfelder-von-personalabteilungen/ HR hat großen Nachholbedarf bei den Zukunftsthemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit
  • HR hat bei Digitalisierung erheblichen Nachholbedarf; Investitionsbereitschaft in IT- und Software-Landschaft noch nicht gegeben

  • Neue Studie von BCG und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung: Nur 4 Prozent der Personalabbteilungen auf ESG-Vorschriften vorbereitet

  • Trotz wachsender Bedeutung von People-Themen für Unternehmenserfolg: HR ist nicht immer in die Gestaltung der Unternehmensstrategie einbezogen

  • Lediglich 8 Prozent der Firmen verfügen über zentrales, cloudbasiertes Human-Capital-Management-System

  • München/Berlin 27. Juli 2022 – Personalabteilungen haben großen Nachholbedarf bei den Zukunftsthemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit. So haben Unternehmen die Bedeutung von Technologien für die HR-Funktion zwar klar erkannt, die Veränderungsbereitschaft und die notwendigen Investitionen in den Wandel sind jedoch noch nicht ausreichend. Das zeigt die gemeinsame Studie Future of HR in Strategy, Sustainability and Technology der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP), für die 260 HR-Professionals in Deutschland befragt wurden.

    Personalabteilungen experimentieren zwar bereits mit unterschiedlichen IT-Systemen und technologischen Lösungen, doch eine stringentere Umsetzung würde die strategische Aufstellung weiter stärken. Nur 16 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der HR-Abteilung eine Technologie-Einheit, jedes dritte Unternehmen verfügt nicht über ausreichend technologisches Know-how im Personalwesen. „Die Mehrzahl der Unternehmen ist zum heutigen Zeitpunkt noch nicht ausreichend auf Data-Analytics und andere Digitalisierungsthemen vorbereitet“, sagt Kai H. Helfritz von der DGFP und Co-Autor der Studie. Das sieht auch Dr. Philipp Kolo, Partner bei BCG und Co-Autor der Studie, so: „HR-Manager müssen Budgets aufstocken und die Kompetenzen für den Einsatz von IT und Software ausbauen.“ Denn auch das zweite große Zukunftsthema für HR – die Einhaltung von ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) – lasse sich nur verwirklichen, wenn HR eine strategische Rolle einnimmt und die Digitalisierung vorantreibt.

    ESG: Strategisches Zukunftsthema mit viel Potenzial

    Arbeits- und Gesundheitsschutz, gerechte Vergütung, Weiterbildung und die Wahrung von Menschenrechten – die Einhaltung der ESG-Kriterien verändert die Aufgaben des Personalmanagements grundlegend. Sie hat Einfluss auf die strategische Rolle sowie auf Arbeitsweisen und Prozesse im Unternehmen. 78 Prozent der Befragten sehen Nachhaltigkeit zwar als besonders wichtige Aufgabe an, doch nur 4 Prozent der Firmen sind in der Lage, notwendige Daten zu sammeln und zu melden und somit die Vorschriften zu erfüllen. „Die meisten HR-Abteilungen sind auf die Herausforderung ESG noch nicht vorbereitet. Hier besteht dringender Handlungsbedarf“, sagt BCG-Partner Kolo. Eine solide Datenbasis sei dabei auch wichtig, um gegenüber Investoren und anderen Stakeholdern ein nachhaltiges Handeln zu belegen.

    HR hat immer mehr Relevanz für die Unternehmensstrategie

    Sogenannte People-Themen spielen eine immer größere Rolle in der Unternehmensstrategie, etwa aufgrund des angespannten Arbeitsmarktes, der Digitalisierung des Personalwesens oder von Anforderungen rund um die Nachhaltigkeit. 81 Prozent der befragten Unternehmen stehen vor großen Veränderungen: Sie wachsen, expandieren oder strukturieren um. Aber nur bei 60 Prozent gestaltet die Personalabteilung die Unternehmensstrategie mit. Und das, obwohl die Personalverantwortlichen in aller Regel an den:die CEO berichten oder es eine:n CHRO im Vorstand gibt. „Um die strategische Position des HR-Managements weiter auszubauen, werden Daten eine wichtige Rolle spielen“, sagt Jens Baier, Senior Partner bei BCG und Co-Autor der Studie. „Das HR-Management setzt moderne Organisationsformen noch nicht flächendeckend ein – die Zufriedenheit mit der Personalarbeit steigt allerdings mit Elementen wie agiler, funktionsübergreifender Zusammenarbeit oder der Ausrichtung auf ,Employee Journeys‘.“

    58 Prozent der Unternehmen arbeiten noch mit manuellen Workarounds viaExcel-Tabellen

    Lediglich 8 Prozent der Firmen verfügen über eine sogenannte Full Suite, also ein zentrales, cloudbasiertes Human-Capital-Management-System, das alle HR-Funktionen abdeckt. Dabei belegen die Studienergebnisse, dass ein solches System sehr effektiv ist. 87 Prozent der Nutzer:innen gaben an, dass die Full Suite die HR-Strategie spürbar unterstützt. Ebenfalls nur 8 Prozent der Unternehmen arbeiten mit einer ganzheitlichen Datenplattform, die alle relevanten Quellen zusammenbringt und so zielführende Analysen ermöglicht. Über hochwertige Daten verfügt nur jedes fünfte Unternehmen. 58 Prozent arbeiten stattdessen mit manuellen Excel-Berechnungen. Kai H. Helfritz, Co-Autor der DGFP: „Hier liegt ein großes Potenzial brach. Datengestützte Entscheidungen sind evident, nachhaltiger und glaubwürdiger; sie schaffen Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende. Daher sollte HR nicht nur in IT investieren, sondern auch die dafür notwendigen Kompetenzen und Funktionen ausbauen.“

    Hier kann die Studie The Future of HR in Strategy, Sustainability and Technology kostenlos heruntergeladen werden.

    Download der Pressemitteilung


    Ansprechpartner

    The Boston Consulting Group
    Julian Bird
    Media Relations
    Mobil +49 151 6895 1371
    bird.julian@bcg.com

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
    Mobil +49 151 1635 7272
    E-Mail: helfritz@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-441 Thu, 21 Jul 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Sympa https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-sympa/ Digitale All-In-One HR-Lösung des nordischen Marktführers für HR-Systeme Sympa ist der nordische Marktführer und Ihr Experte für die Digitalisierung von HR-Abteilungen. Nach langjähriger Erfahrung und mit Ursprung in Finnland seit 2005, positioniert Sympa sich jetzt auf dem deutschen Markt. Mit Spezialisierung auf multinationale Unternehmen bietet Sympa eine umfassende Lösung auf dem HR-Gebiet mit mehr als 200 fertigen Integrationen und Expertise aus dem Land mit dem zweithöchsten Digitalisierungsgrad Europas.

    Wer seid ihr und was macht ihr?

    Sympa Sympa wurde 2005 ins Leben gerufen. Zwei Geschwister, Keijo und Taina, erkannten, dass das Herz eines jeden erfolgreichen Unternehmens immer die vielen talentierten Menschen sind – und dass es daher für Unternehmen unerlässlich ist, ein tiefes Verständnis für die Kompetenzen und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeitendens zu haben. Von Anfang an wurde Sympa für seine Flexibilität, seine Benutzerfreundlichkeit und seine großartigen Reporting-Tools geliebt und befreit HR-Profis auf der ganzen Welt von den allzu bekannten technischen Problemen, die mit HR-Software verbunden sind. Sympa sammelt alle HR-Daten in einer Weise, die einfach zu analysieren ist, damit Sie sich auf Ihre Mitarbeitenden und deren Entwicklung konzentrieren können. Heute beschäftigt Sympa international rund 200 Kolleginnen und Kollegen, die Unternehmen auf der ganzen Welt die Arbeit im HR-Bereich erleichtern.

    Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

    Sympa Der Bedarf bestehender und potenzieller Kunden ist die Verwaltung von Mitarbeitern und HR-Daten in einer digitalen All-In-One HR-Lösung, die sich damit auszeichnet, dass sie die Möglichkeit bietet HR-Prozesse im System abzubilden, unabhängig von der Komplexität auf nationaler und internationaler Ebene. Bestehende HR-Prozesse können ohne Standardisierung ins System übernommen werden und helfen bei der datengesteuerten Entscheidungsfindung. Sympa ist daher die HR-Lösung für Unternehmen, wenn Out-Of-The Box nicht genug und Standardisierung nicht in Frage kommt, da das Implementierungsziel ist, die Prozesse so realitätsgetreu wie möglich auf der digitalen Plattform nachzustellen. Dabei bietet Sympa eine hohe Flexibilität bei der Erstellung von HR-Prozessen und der Internationalisierung. Mit allen HR-Daten in einem flexiblen System, das schnell und mühelos an wechselnde Bedürfnisse anpassen können, war HR noch nie so einfach.

    Was ist Euer USP?

    Sympa Die HR-Lösung von Sympa verleiht HR-Daten und Prozessen Sichtbarkeit und Transparenz in einem benutzerfreundlichen und flexiblen HR-System, das auf den Unternehmenskunden zugeschnitten ist. Sympa bietet ebenfalls die Möglichkeit für Kunden mit IT-Teams via Open API selbst Prozesse anzupassen und zu erstellen. Dabei gilt: Sympa ist eine HR-Plattform, die sich an die Prozesse unserer Kunden anpasst, und nicht andersherum. Digitalisierung von HR ist für Sympa ein wichtiger Begriff. Der Aufbau effizienter digitaler HR-Abläufe, die die Strategie unterstützen, steigert die Produktivität und aktiviert neue Wachstumshebel. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, die Grundlage für HR-Arbeit zu schaffen und sich auf die Digitale Personalakte und eine All-In-One HR-Software zu fokussieren.

    Vielen Dank für das Gespräch!

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    HR Startups
    news-440 Tue, 05 Jul 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Stellenmarkt-Studie – HR-Personal ist gefragt wie nie – vor allem im Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-stellenmarkt-studie-hr-personal-ist-gefragt-wie-nie-vor-allem-im-recruiting/ HR- & Personalmanagement befinden sich mitten in einem Digitalisierungs-Schub Berlin/Amsterdam, 05.07.2022. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und der Software-Anbieter Textkernel starten gemeinsam ein neues Format zur Arbeitsmarkt-Analyse. Auf Basis umfangreicher Arbeitsmarktdaten von Jobfeed untersucht das Job- & Skill-Barometer die Trends am deutschen Jobmarkt in den Berufsfeldern Human Resources, IT, Finance sowie Marketing & Sales. Die Ergebnisse der Studie spiegeln Trends am Arbeitsmarkt wider. Durch den Beginn des Untersuchungszeitraums im Jahr 2019 zeichnen sie auch ein Bild der Veränderungen durch die Corona-Pandemie.

    HR- & Personalmanagement befinden sich mitten in einem Digitalisierungs-Schub. Eine der großen Herausforderungen dieses Wandels besteht darin, neue Prozesse zu etablieren und diese mithilfe von Technologie zu steuern. Daten spielen hierbei eine wichtige Rolle, denn das HR-Management kann Entscheidungen schneller und strategischer treffen, wenn es dabei auf eine gute Datenbasis zurückgreifen kann. Der erste Job- und Skill-Barometer untersucht den Arbeitsmarkt für die Berufsgruppe Human Resources: 

    HR-Personal ist gefragt wie nie – vor allem im Recruiting.

    • Nach einem sicherlich Pandemie-bedingten Rückgang im Jahr 2020 steigerte sich die Nachfrage nach HR-Mitarbeiter:innen im Jahr 2021 um fast ein Drittel gegenüber 2019. Dieser Trend setzt sich auch im Jahr 2022 fort. Insbesondere im Recruiting zeigt sich ein steigender Bedarf.
       
    • Nachdem insbesondere Personal im Bereich Recruiting und Personalmarketing gesucht wird, werden folglich auch Kompetenzen bzw. Qualifikationen in diesem Bereich vermehrt nachgefragt. Die wichtigsten Soft Skills für die Berufsgruppe Human Resources sind seit Jahren Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit.
       
    • In allen HR-Bereichen ist der Bedarf wachsend. Die Nachfrage nach HR-Fachkräften steigt über Branchen hinweg.
       
    • Auffällig ist, dass im Bundesland Berlin eine fast genauso hohe Nachfrage nach HR-Fachkräften besteht wie in den großen Ländern wie Bayern oder NRW. Insgesamt steigt die Nachfrage nach der Berufsgruppe HR in allen Bundesländern.

     “Diese Daten ermöglichen es HR-Spezialisten in Deutschland, den Arbeitsmarkt besser zu verstehen”, erklärt Stephan Menge, der bei Textkernel für den Vertrieb im europäischen Markt verantwortlich ist. “Wir sind überzeugt, dass Unternehmen ein präzises Verständnis des Marktes brauchen, um in der sich wandelnden Arbeitswelt bestehen zu können - und das nicht nur im Recruiting.”

    Kai H. Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) erläutert, dass “der neue Job- & Skill-Barometer als Big Data Analyse nicht nur eine hilfreiche Transparenz zur Job-Nachfrage bietet, sondern auch zeigt, welche Soft-Skills und Qualifikationen gesucht werden. Hier ist bemerkenswert, dass trotz der sich ständig verändernden Herausforderungen eine Stabilität in den Anforderungen an die Soft-Skills und Qualifikationen besteht.”

    Die Ergebnisse der Studienreihe stehen im Internet kostenlos zum Download zur Verfügung:

    Download der Studie

    Download der Pressemitteilung


    Der Job- & Skill-Barometer

    Der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill-Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Professional Skills sowie Soft Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile zu erkennen und transparent zu machen. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage einzelner Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Der Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance. Initiatoren und Herausgeber des Job- & Skill-Barometers sind die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und Textkernel.

    Jobfeed

    Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2022.


    Ansprechpartner

    Textkernel
    De-Saint-Exupéry-Straße 10
    60549 Frankfurt am Main

    Stephan Menge
    VP Sales Europe
    Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
    Mobil: +49 160 308 21 46
    E-Mail: menge@textkernel.de

    Stefan Knichel
    Marketing Manager DACH
    Telefon: +31 (0)6 3900 6451
    E-Mail: knichel@textkernel.de

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Linkstraße 2
    10785 Berlin
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
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    Pressemitteilungen
    news-438 Mon, 04 Jul 2022 08:30:00 +0000 Employee Experience als digitale App-Erfahrung https://www.dgfp.de/aktuell/employee-experience-als-digitale-app-erfahrung-anforderungen-an-people-produkte/ Anforderungen an People-Produkte Mitarbeitende erwarten von ihren Personalbereichen nicht nur umfassende Dienstleistungen, sondern wünschen diese auch in
    einer Form, wie sie sie als Kunden bei Fintechs oder beim Streaming gewohnt sind. Der Personalbereich muss reagieren: Die Zukunft gehört People‑Produkten – zum Beispiel als App –, die den Mitarbeitenden und der Organisation einen Mehrwert liefern.

    Lesen Sie in unserem Fachartikel „Employee Experience als digitale App-Erfahrung" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/22, wie People-Produkte die HR-Welt der Zukunft verändern könnten. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-437 Mon, 04 Jul 2022 08:00:00 +0000 Stimmig heißt nicht maximal authentisch https://www.dgfp.de/aktuell/stimmig-heisst-nicht-maximal-authentisch/ Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun über rollen- und situationsgerechtes Führungsverhalten Friedemann Schulz von Thun blickt auf ein Leben zurück, das in vielerlei Hinsicht erfüllt war. Nun übt er sich „wieder einmal als Lehrling“, wie er sagt, diesmal im Älterwerden. Das gelingt ihm überzeugend, wenn er freundlich bis schmunzelnd auf den Zustand der Kommunikation in unserer Gesellschaft eingeht und Führungskräften rät, kontaktfähig zu bleiben. Dass nicht nur im Rückblick auf ein Leben von Sinnerfüllung gesprochen wird, sondern mehr denn je auch in der Arbeitswelt, begrüßt Schulz von Thun.

    Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun ist als Kommunikationspsychologe mit seiner durch ihn begründeten humanistisch-systemischen Kommunikationspsychologie und seinen Werken, die Standards in der berufsbezogenen Weiterbildung und im Coaching sind und bereits im Schulunterricht vermittelt werden, über Deutschland hinaus bekannt geworden – insbesondere mit dem Kommunikationsquadrat und den vier Ohren, mit denen gehört, und den vier Schnäbeln, mit denen gesprochen wird. Schulz von Thun, 1944 in Soltau geboren, studierte von 1967 bis 1971 Psychologie, Philosophie und Pädagogik in Hamburg. Nach Promotion und Assistenzzeit habilitierte er sich 1975 und wurde Professor für Psychologie an der Universität Hamburg. 2009 wurde er dort pensioniert. Schulz von Thun wirkt weiterhin am „Schulz von Thun Institut für Kommunikation“ in Hamburg als Trainer, Coach und Autor.

    Herr Schulz von Thun, wir sprechen virtuell miteinander, was in der Arbeitswelt seit Corona gang und gäbe ist. Verändert Virtualität Ihr Lebensthema: die Kommunikation zwischen Menschen?

    Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun Ja! Alles, was in der präsenten Zusammenkunft und in diesem energetischen Wir-Raum implizit gegeben ist, muss im virtuellen Raum hergestellt, gewährleistet, gestiftet werden. Wenn ich jetzt etwa Herrn Steuer anschaue, den Blickkontakt zu ihm aufnehme, merkt er das nicht. Wir sind bei der virtuellen Kommunikation alle in unseren „eingerahmten Briefmarken“, das vibrierende Wir muss erst gestiftet werden.

    Ihr Kommunikationsquadrat mit Sach‑, Beziehungs‑, Selbstoffenbarungs- und Appellebene ist weltberühmt geworden. Spielt dabei auch eine Rolle, was jenseits des ausgesprochenen Worts stattfindet?

    Schulz von Thun Unbedingt! Das Nonverbale hat ja auch vier Seiten. Nehmen Sie den Beziehungsaspekt: Der wird sehr stark auch über nonverbale Signale hergestellt, ein verschmitztes Lächeln etwa an der richtigen Stelle zu einer bestimmten Person. Das Kommunikationsquadrat wird jetzt im virtuellen Raum doppelt und dreifach wichtig. Beispiel Appell: Rein durch einen scharfen Blickkontakt kommt der jetzt nicht mehr ohne Weiteres rüber – er muss explizit ausgesprochen und deutlich adressiert werden.

    Gibt es ein bestimmtes Maß der virtuellen Kommunikation, das in Unternehmen nicht überschritten werden sollte? 

    Schulz von Thun Das Verhältnis von virtueller Kommunikation und präsenter Zusammenkunft muss mit den jeweiligen Aufgaben und den situativen Umständen in Übereinstimmung gebracht werden. Und mit den Persönlichkeiten! Da lohnt es sich, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte miteinander klären: Was können wir virtuell machen? Wie oft und zu welchen Anlässen müssen wir uns unbedingt sehen und einander begegnen? Was braucht der oder die Einzelne, um aufzublühen?

    Stark auf der Sachebene, Spätentwickler auf der Beziehungsebene

    Ihr Buch „Erfülltes Leben“ ist ja auch ein sehr persönliches. Sie schreiben von Ihrem Vater, der anderes mit Ihnen vorhatte. Warum hat Sie das Thema Kommunikationspsychologie so in den Bann gezogen? 

    Schulz von Thun Dafür waren eine äußere und eine innere Entwicklung maßgeblich. Ich habe über verständliche Informationsvermittlung promoviert, dann kam 1970 BP auf uns zu und wollte nicht nur die Informationsebene verständlicher machen, sondern auch die Beziehungsebene partnerschaftlicher gestalten. Nach 68 war das Autoritäre in Verruf geraten, jetzt galt es, die Kommunikation auf Augenhöhe einzuüben. Das war die äußere Entwicklung, die meinen Eintritt in den Psychologenberuf stark geprägt hat. Aber gleichzeitig war da auch eine innere Entwicklung. Ich selber war, so würde ich es heute ausdrücken, ein Spätentwickler auf der Beziehungsebene. Auf der Sachebene konnte ich eloquent reden, aber für Fragen, wie es mir ums Herz ist, wie ich zu jemand stehe und wie wir miteinander umgehen, hatte ich keine Sprache. In meinem Elternhaus gab es viel Verstimmung und Verstummung. Hier war ich selbst überaus entwicklungsbedürftig.

    Ihr Kommunikationsquadrat ist eine Hilfe für die Metakommunikation, aber auch anspruchsvoll in der Umsetzung. Haben Sie schon einmal zu jemandem gesagt: „Das ist mir zu anstrengend, ich breche die Kommunikation ab“?

    Schulz von Thun Ich weiß nicht, ob mir das wortwörtlich so über die Lippen gekommen ist. Aber auf jeden Fall gilt: Bevor ich mit jemandem etwas kläre, muss ich entscheiden, ob es für mich stimmig ist, mit ausgerechnet dieser Person zu genau diesem Thema zu diesem Zeitpunkt zu sprechen – oder nicht. Von dieser Vorklärung hängt alles ab.

    In sehr polarisiert geführten Debatten kann nicht selten nicht einmal ein gemeinsam geteilter Sachbezug hergestellt werden. Wie lange lohnt es sich, an der Kommunikation zu arbeiten?

    Schulz von Thun Ich würde keine generelle Empfehlung wagen. Vielleicht finde ich, dass wir zwar weit auseinander sind, aber ich habe eine neugierige Freude, das einmal mit dir auszufechten: Was ist der Hintergrund, und was treibt dich um, dass du diesen aus meiner Sicht verqueren Standpunkt einnimmst? In einer anderen Situation komme ich vielleicht bald zu dem Schluss: Es lohnt nicht, ein verächtliches Hin und Her fortzusetzen. Dann wäre der Abbruch der Kommunikation überaus stimmig. Und manchmal ist eine gute Trennung ein wahrer Segen. Es kann aber auch sein, dass man keine Wahl hat. Eltern, die sich trennen wollen, müssen miteinander reden, um tragfähige Regelungen zu erarbeiten und das Wohl der Kinder zu gewährleisten. Ebenso Tarifpartner, Kriegsgegner, politische Antagonisten – sie alle müssen miteinander reden, sonst droht Hauen und Stechen und Schlimmeres. Und immer besteht Hoffnung, dass die Wahrheit zu zweit beginnt und die Lösung auch!

    Bleiben wir in der Arbeitswelt: Kann Metakommunikation hier überfordern? Schließlich geht es dabei immer auch
    um Beziehung…

    Schulz von Thun Man kann sie gut finden, aber muss ihr auch gewachsen sein. Sobald offen gesprochen wird und wunde Punkte berührt werden, geht es unter die Haut. Daher die Empfehlung: Begib dich im Team hin und wieder auf die Metaebene, solange noch nichts Heikles im Busch ist! Sobald wir eine tragfähige Metakultur entwickelt haben und Vertrauen gewachsen ist, können auch Konflikte und schwierige Themen besprochen werden. Dann darf und soll es auch mal „persönlich“ werden.

    Als Führungskraft Gespräche vorklären

    Auf welche Ereignisse und Sachverhalte beziehe ich mich? Das ist die Sachebene. Selbstoffenbarung: Was sind meine Interessen und Bedürfnisse, vielleicht auch mein Gefühle? Die Beziehungsebene: Mache ich jemandem einen Vorwurf, und wenn ja, wie lautet der? Nehme ich jemandem vielleicht sogar etwas übel? Was kann ich würdigen? Kläre das innerlich gut vor, damit deine Botschaften auf der Beziehungsebene deutlich werden, da ist dein Gegenüber besonders sensibel. Schließlich der Appell: Was ist mein Wunsch, meine Forderung, meine Bitte, meine Empfehlung? Eine solche quadratische Vorklärung – und Selbstklärung – ist ein wahrer Segen für die Gesprächskultur und macht mich kontaktfähig auf allen vier Ebenen der Begegnung. Wenn ich dann auch noch empathisch mit vier Ohren zuhöre, kann alles nur noch gut werden.

    Muss bei flachen Hierarchien und sich selbst organisierenden Teams nicht jeder kommunikativ fit sein?

    Schulz von Thun Unbedingt! Eine gute Schulung darf kein Privileg einer Führungskraft mehr sein. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter, die oder der an der Kooperation teilnimmt, sollte kontakt- und beziehungsfähig sein. Der authentischen Führung erteilen Sie eine Absage. 

    Warum? Schließlich wird allerorten konstatiert, zu guter Führung gehörten Werte, Haltung – und Authentizität… 

    Schulz von Thun Authentizität ist die Übereinstimmung zwischen dem, wie ich bin und dem, wie ich mich gebe – das hat auch in meinem Denken einen hohen Wert. Allerdings fordert nicht jede Situation dazu heraus, dass ich mich unverfälscht zum Ausdruck bringe. Ich muss auch sehen, dass ich in meiner Rolle der Situation gerecht werde und die Wirkung meiner Worte bedenke. Das nenne ich Stimmigkeit. Authentizität und Wirkungskalkül stehen immer in einem Spannungsfeld, es kommt darauf an, beides zu balancieren. Das nenne ich stimmige Führung: In Übereinstimmung mit mir selbst und aber auch mit dem, was die Situation mir abverlangt. Es kann durchaus sein, dass ich bestimmte Dinge, die in mir sind, sorgsam für mich behalte, weil die Situation es nicht verträgt, dass ich maximal authentisch bin.

    Sie arbeiten mit Modellen wie dem Kommunikations- oder dem Werte- und Entwicklungsquadrat. Hat das mit Ihrer einstigen Leidenschaft für Schach zu tun?

    Schulz von Thun Also zwischen 15 und 25 Jahren habe ich fast nur Schach gespielt. Ich war dem Leben irgendwie sonst nicht gewachsen, auf den 64 Feldern hingegen kannte ich mich sehr gut aus. Im Gegensatz zum Kreis, wo alles ineinander übergeht, ist das Quadrat ja sehr trennscharf konstruiert, da ist die Sachseite, da ist die Beziehungsseite und so weiter. Der Verstand liebt es, wenn er für die Analyse des Geschehens trennscharfe Unterscheidungen machen kann. Und ich musste mich erst einmal mit dem Verstand dem Zwischenmenschlichen nähern. Als ich angefangen habe zu verstehen, was da läuft, konnte ich es auch wagen, mich mit dem Herzen persönlich einzulassen. 

    Mit dem „Inneren Team“ arbeiten

    Ihr Institut arbeitet im Rahmen von Trainings und im Coaching oft mit Führungskräften. Gibt es bestimmte Themen, mit denen diese auf Sie zukommen?

    Schulz von Thun Ein Thema kommt immer wieder vor: Wie kann ich souverän sein und souverän bleiben in Situationen, die ein Dilemma enthalten, in denen ich selbst hin- und hergerissen bin oder wo mir etwas um die Ohren fliegt, das mich aufwühlt und mir womöglich den Schlaf raubt? Mir wird immer deutlicher, dass Führung nicht auf einem Minenfeld, aber auf einem Dilemmafeld stattfindet und dass dilemmabewusste Entscheidungen und dilemmabewusste Kommunikation das A und O sind.

    In welche Richtung geht dann Ihre Arbeit?

    Schulz von Thun Innere Souveränität beginnt damit, dass ich die verschiedenen Stimmen, die in mir miteinander ringen und uneins sind, wahrnehme, identifiziere und gelten lasse. Dafür habe ich das „Innere Team“ erfunden. Es enthält die Verheißung, dass es möglich ist, aus der Not eine Tugend zu machen: aus dem innerlich zerstrittenen Haufen ein inneres Team, das die Weisheiten jedes einzelnen Teammitglieds zu einer integralen Lösung zusammenführt. Selbstreflexion ist die Grundlage der Souveränität, und das Modell des Inneren Teams bietet hierfür die Philosophie und das Handwerkszeug.

    Innere Konflikte, innere Pluralität: Haben Sie einen Ratschlag für Führungskräfte?

    Schulz von Thun Liebe Führungskraft, werde dir bewusst, mit welcher inneren Mannschaftsaufstellung du das Feld der Führung betrittst! Wer ist bei dir dominant und sichtbar im Vordergrund, wer leitet dich im Hintergrund, und wen bräuchtest du vielleicht noch zusätzlich, um „gut aufgestellt“ zu sein? Das ist hochindividuell und sehr verschieden. Die eine sagt: Ich brauche einen Stoiker, denn ich gehe immer gleich an die Decke. Ein anderer sagt: Ich brauche einen Empathicus, der erst einmal hört, was im Herzen der anderen vorgeht. Und eine dritte sagt: Ich brauche einen Bodyguard, der sich allerlei Unverschämtheiten nicht bieten lässt, die ich immer weglächele. Also jemanden, der nicht nur Respekt erweist, sondern sich auch Respekt zu verschaffen weiß. Ich selber brauchte beispielsweise einen „Bruder Leichtfuß“, der nicht jede Misslichkeit so schrecklich tragisch nimmt.

    Dimensionen eines erfüllten Lebens

    In „Erfülltes Leben“ geht es um Wunsch‑, Sinn‑, biografische, Daseins- und Selbsterfüllung. Mit Ihrer eigenen
    biografischen Erfüllung waren Sie zumindest eine Zeitlang nicht im Reinen… 

    Schulz von Thun Bei manchen Autoren, die über ihr Leben geschrieben haben, habe ich gedacht: Meine Güte, was da alles los war! Da stockt einem ja der Atem, das ganze Leben ein Krimi. Was die alles durchgestanden und erlitten haben oder welche Kämpfe sie auszufechten hatten. Verglichen damit ist mein Leben ab dem zweiten Lebensjahr in ruhigen Bahnen verlaufen. Ich war 35 Jahre im selben Office an der Hamburger Universität. Aber als ich dann mit den Augen von heute mal genauer zurückgeschaut habe auf frühere Erlebnisse, da habe ich dann doch einiges gefunden, was romanverdächtig sein könnte.

    Was soll die Zukunft Ihnen an biografischer Erfüllung bringen?

    Schulz von Thun Ich bin jetzt ein blutiger Lehrling, wieder einmal, diesmal im Altwerden. Ich bin schon mittendrin im
    letzten Zehntel meiner Lebenserwartung. Wie gestalte ich mein Leben im Alter? Wie kann ich im Alter weise, freundlich und lebensbejahend werden und bleiben? Das scheint mir im Moment das wichtigste Thema zu sein. Und da lohnt es sich, wieder Lehrling zu sein. Habe ich ja noch nie gemacht vorher. Ich werde jetzt zum allerersten Mal in meinem Leben alt. 

    Sinnerfüllung, auch darum geht es in Ihrem Buch, ist ein Begriff, der stark in die Arbeitswelt eingedrungen ist. Was macht sinnerfülltes Arbeiten aus?

    Schulz von Thun Ich finde es gut, dass die Frage gestellt wird: Wozu sind wir eigentlich da? Ist das von Sinn und Segen,
    was wir produzieren? Eine Arbeit macht dann Sinn, wenn sie, und sei es nur in einem klitzekleinen Maßstab, dazu beiträgt, das Leben an irgendeiner Stelle für jemanden zu bereichern, Leiden zu vermindern oder die Schöpfung zu bewahren. Wenn jemand an der Kasse eines Supermarkts sitzt, trägt sie oder er dazu bei, dass Menschen ihre Lebensmittel bekommen auf eine geordnete Weise, dass es dabei kein Hauen und Stechen gibt. Das ist etwas wert, und das sollte auch wirklich wertgeschätzt werden, mit Worten – und mit Gratifikationen.

    Geht es nicht auch um das Wie von Arbeit?

    Schulz von Thun Und ob! Ich lebe ja nicht nur für das sinnvolle Produkt, sondern auch um meiner selbst willen – und ein erfülltes Leben steht und fällt mit der Qualität unseres Miteinanders auf Erden. Und Arbeitszeit ist Lebenszeit! Wie wir hier das Miteinander gestalten, davon hängt so viel ab, für die Produktivität und die Menschlichkeit gleichermaßen, übrigens auch für die Gesundheit.

    Unternehmen müssen bereit sein, „etwas rauszurücken“ 

    Auf dem Feld der „Daseinserfüllung“ geht es um das, was nicht planbar ist im Leben eines Menschen, um das, was ihm geschieht. Der Begriff der Würdigung spielt hier eine Rolle. Kann das Thema in die Arbeitswelt integriert werden?

    Schulz von Thun Sollte es! Würdigung beginnt schon in der Wahrnehmung, dass ich ein Auge dafür habe, was jemand leistet, was jemand einbringt auf seine Art, durch seine oder ihre Leistung, durch Texte, durch Auftreten, im Stiften einer Atmosphäre. Wenn ich dafür ein Auge habe, dann kann ich das würdigen – statt immer bloß die Differenz von Soll und Ist vor Augen zu haben. Diese Haltung ist ein Segen für das Miteinander. Zwar möchte man nicht in jedem Moment gelobhudelt werden, aber doch in der Substanz gesehen und kritisch gewürdigt werden. Mein Werte- und Entwicklungsquadrat enthält eine Schule der Würdigung, dass ich etwa in dem Geiz eines Menschen auch seine Sparsamkeit entdecke.

    Erlaubt das den Rückschluss, dass je würdevoller eine Unternehmenskultur ist, je mehr es Spaß macht an dieser teilzuhaben, desto weniger spielen materielle Dinge eine Rolle?

    Schulz von Thun Ja, das würde ich sagen. Aber! Es gibt noch eine Wahrheit daneben und die lautet: Wertschätzung zeigt sich nicht nur in der Atmosphäre und in guten Worten, sondern auch daran, ob ich bereit bin, etwas rauszurücken. Das beglaubigt würdigende Worte, denn sonst gerät die menschliche Atmosphäre in den Verdacht, instrumentalisiert zu werden zwecks Einsparung. Jemanden wie eine königliche Hoheit behandeln, aber ihr nicht den Mindestlohn zahlen, das passt nicht zusammen.

    Ein wichtiges Stichwort auf dem Feld der Daseinserfüllung, aber auch in anderen Ihrer Werke, ist Rolle. Wie bringen Sie verschiedene Rollen, die Sie innehatten oder innehaben, und Ihre Wesensart zusammen? 

    Schulz von Thun Die Rolle ist ein exzellenter Entwicklungshelfer! Sie gibt mir etwas, beispielsweise Bestätigung und Gelegenheiten für menschlichen Kontakt, aber sie verlangt mir auch etwas ab. Um der Rolle gerecht zu werden, muss ich mich selber weiterbringen, da reicht es nicht, sich selber treu zu bleiben. Meist muss und darf ich Fähigkeiten entwickeln, die mir von Haus aus fremd sind. 

    Was könnte Personalleiter oder Führungskräfte beim Thema Rolle inspirieren?

    Schulz von Thun Habe den Mut, der Rolle gerecht zu werden, aber auf deine Art! Als Professor an der Uni etwa habe ich am Anfang alles richtig machen wollen, aber dann entdeckt: Ich bin intrinsisch motivierter, wenn ich im Umgang mit Studierenden, in der Lehre und in der Art, Bücher zu schreiben, meine Eigenart gelten lasse. Mich hat der Satz von Hesse inspiriert: „Es ist nicht meine Aufgabe, das objektiv Beste zu geben, sondern das Meinige so rein und aufrichtig wie möglich!“

    Wie merkt jemand, dass sie oder er in der Rolle den Kontakt zu sich selbst verliert?

    Schulz von Thun Wenn er oder sie nur noch bestenfalls „funktioniert“, aber nicht mehr beseelt und mit Liebe bei der Sache ist. Im Coaching wird dies oft zum Thema: Wie kann ich es schaffen, mit meiner Aufgabe (wieder) ein Herz und eine Seele zu werden, sodass ich nicht nur Pflichten erfülle, sondern mich auch in meiner Arbeit verwirkliche? Allein diese Frage zu stellen, ist schon ein Gewinn. Manchmal steht dann ein Gespräch mit dem Vorgesetzten an oder eine Umorientierung im Beruf. Und zuweilen steht eine „innere Teamentwicklung“ an: Wer in mir steht immer in vorderster Front und lässt andere Lebensgeister nicht zu? Vielleicht einer, der immer Bescheid weiß und Sicherheit ausstrahlt? Dann wird es vielleicht Zeit, auch andere innere Mitspieler willkommen zu heißen. Vielleicht einen, der sich Ratlosigkeit in manchen Situationen eingesteht und andere um Hilfe bittet.

    Von „verheerend“ bis „ist ja zum Piepen“

    Sie mischen sich ein und haben das Buch „Die Kunst des Miteinander-Redens. Über den Dialog in Gesellschaft und Politik“ mit verfasst. Wie ist es um Kommunikation in unserer Gesellschaft bestellt?

    Schulz von Thun Sehr gut – sehr verheerend – sehr entwicklungsfähig, je nachdem, wohin wir schauen. Es gibt keinen generellen Trend in unserer Gesellschaft. Wir haben die Gleichzeitigkeit von sehr verschiedenen Entwicklungen. Soll ich mal ein paar Beispiele sagen?

    Ja, sehr gerne…
    Schulz von Thun Einerseits – offenbar vor allen Dingen in den sozialen und asozialen Netzen – gibt es eine Tendenz zur Verrohung und Verächtlichmachung. Ich selbst bin davon gar nicht betroffen, werde meist sehr respektvoll behandelt. Aber es ist unsäglich, was etwa Politiker zum Teil auszustehen haben. Eine andere Entwicklung: Eine große Achtsamkeit gegenüber möglichen Diskriminierungen. Manche Worte und Redewendungen werden geächtet, weil sie Angehörige bestimmter Gruppen herabsetzen könnten. Diese Sensibilität für nicht respektvolle und diskriminierende Redeweisen enthält den guten Impuls, alle Menschen als gleichberechtigt und gleich würdig anzusehen. Wenn allerdings mit moralischem Furor über die Einhaltung semantischer Korrektheit gewacht wird, dann entstehen neue Gräben, zum Teil geradezu Schützengräben. Ein weiterer Trend ist eine enorme Zunahme an Wertschätzung, Empathie und Würdigung und die Tendenz, das Positive zu betonen. Wenn ich jemandem eine enttäuschende Absage schicke, erhalte ich zunächst einen Dank für die schnelle Rückmeldung. Früher stand in meiner Uni-Mensa das Schild „Kasse geschlossen“. Heute steht da „Wir bedienen Sie gern an einer anderen Kasse!“ Zugenommen haben auch die Beziehungsbetonung und die persönliche Ansprache. In der S‑Bahn in Hamburg steht im Abteil nicht nur die Wagennummer angeschlagen, sondern der Satz: „Sie fahren heute mit der Wagennummer XY“ – geradezu zum Piepen! Und natürlich ist die Kommunikation emotionaler und subjektiver geworden. Reporter werden nicht nur gefragt, was sie zu berichten haben, sondern auch, „was das mit ihnen macht“.

    Wie können Führungskräfte und Personalmanager positiven Einfluss auf die interne Kommunikation nehmen?

    Schulz von Thun Natürlich durch ihr Sein, durch ihr Vorbild. Meinen Mentor und Professor Reinhard Tausch habe ich jahrelang als Mensch erlebt mit seiner Art, auf Menschen zuzugehen und Situationen zu gestalten. Das eigene gelebte Beispiel ist am anschaulichsten. Darüber hinaus kann und sollte ich die Art des Miteinander-Umgehens und die Art des Führens und Kooperierens zum Thema machen, in Meetings, in der Fortbildung, durch Befragungen, vielleicht auch durch formulierte Leitbilder. Also die Kultur als etwas ansehen, was der bewussten Entwicklung bedarf.

    Leitbilder oder Führungsrundsätze zu formulieren, reicht nicht immer aus…

    Schulz von Thun Leitbilder proklamieren wunderbare Werte, aber sie stellen sich nicht der Herausforderung, Dilemmata gerecht zu werden. Das Spielfeld Wirtschaft ist ein Feld voller Dilemmata, die Politik übrigens auch. Wir merken das aktuell deutlich und schmerzlich. Es geht immer darum, verschiedenen Werten und Prinzipien gerecht zu werden, die einander widersprechen. Offenheit ist eine wunderbare Tugend, aber Diskretion ist auch eine beachtliche Tugend, und sich zwischen Offenheit und Diskretion stimmig und situationsgerecht hindurchzunavigieren, da beginnt erst die Kunst. Anfang der 70er‑Jahre haben wir uns die Köpfe eingeschlagen mit den Führungskräften der BP zu der Frage: Soll man ehrlich sein – was wir fanden –, oder soll man höflich sein miteinander? Dieses Entweder- oder-Denken war falsch. Es kommt darauf an, Höflichkeit und Ehrlichkeit zusammenzuführen. Authentizität ist etwas Wunderbares, aber Sensibilität und Diplomatie auch. Es kommt darauf an, ein solches Spannungsfeld auszuhalten und dann eine integrale Lösung zu finden, die sowohl Authentizität als auch Diplomatie gewährleistet. Das war für mich und meine Kommunikationsentwicklung eine sehr, sehr wichtige Entdeckung.

    Herr Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, vielen Dank für das Gespräch!

    Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

     

    Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 07-08/22.
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    Fachmagazin Personalführung