DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Mon, 03 Oct 2022 08:46:01 +0000 Mon, 03 Oct 2022 08:46:01 +0000 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-450 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/mitarbeiterbindung-ist-das-neue-recruiting/ Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können Bald werden Jobs, wie wir sie heute kennen, entweder nicht mehr existieren oder gänzlich anders sein. Es entstehen Jobprofile mit neuen Anforderungen. Die Demografie und Trends wie Digitalisierung, Automatisierung oder das Metaverse beschleunigen diesen Wandel. Hinzu kommt das veränderte Verständnis der Begriffe Arbeit, Erfolg und Karriere – auch unter dem Eindruck der Pandemie. HR muss ein Bild entwerfen, das Menschen in den Mittelpunkt menschenwürdiger Arbeit stellt. Und das Recruiting muss dieses Bild in den Arbeitsmarkt, der längst ein Bewerbermarkt ist, hineintragen. Dabei helfen auch digitale Tools.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/2022, wie sich die Ansprüche von Mitarbeitenden an Arbeitgeber geändert haben.

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Fachmagazin Personalführung
news-452 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Flexibel Ziele erreichen https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-flexibel-ziele-erreichen/ Der Weg ist (nicht) das Ziel – Was man von Spitzensportler:innen lernen kann Flexible Mitarbeitende, die sich schnell an veränderte Arbeitsanforderungen anpassen, sind wertvolle Ressourcen in einem dynamischen Geschäftsumfeld. Wie lässt sich Flexibilität bei Mitarbeitenden und Führungskräften steigern?

Das Problem

Viele Unternehmen lassen aktive und ehemalige Spitzensportler:innen von ihren Erfolgs , aber auch Leidensgeschichten berichten, um die Belegschaft zu motivieren, zu inspirieren und die Werte des Sports zu vermitteln: Leistung, Teamarbeit und Erfolg. Was können Mitarbeitende von ihnen lernen, um mit unsicheren Bedingungen wirksamer umzugehen? Und wie können Führungskräfte sie dabei unterstützen?

Die Wissenschaft

Nach Dweck und Leggett (1988) gibt es zwei Arten von Zielorientierung: Performance Goal Orientation (PGO) und Mastery Goal Orientation (MGO). PGO bedeutet die Konzentration auf das Demonstrieren von Kompetenz, die durch Impression Management (zeigen, dass man klug ist) und das Übertreffen anderer (normative Bestrebungen) realisiert wird. MGO wird hingegen als Konzentration auf die Entwicklung von Kompetenzen beschrieben, indem sie den Schwerpunkt auf Verbesserung, Lernen und Vertiefung des Verständnisses legt (Grant / Dweck 2003; Urdan / Mestas 2006). 

Immer wieder lesen und hören wir, wie erfolgreiche Athlet:innen den Prozess in den Mittelpunkt ihrer Entwicklung stellen. Niederlagen als Ansporn, Rückschläge als Lernerfahrungen wahrzunehmen und jede Widrigkeit als Möglichkeit zu sehen, besser zu werden – das ist die Essenz von MGO. „What’s Important Now?“ (W.I.N.) lautet das Motto von Football-Trainerlegende Lou Holtz und versinnbildlicht den Fokus auf den Prozess (Holtz 1998).

Solberg et al. (2021) untersuchten, ob Führungskräfte Volatilität und Ungewissheit eher als Entwicklungschance betrachten und einen lernorientierten, problemlösenden Ansatz für die erlebten Herausforderungen wählen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeitende, die für MGO-Führungskräfte arbeiten, in ihren Unternehmen ein „Mastery-Klima“ erleben und dass dies die individuelle Flexibilität erhöht. Da MGO-Führungskräfte aber von Natur aus Motivation aus der Bewältigung neuer Herausforderungen ziehen, tendieren sie dazu, eher aktiv nach schwierigen Aufgaben und Situationen zu suchen, in denen eine größere Entwicklung möglich ist. So kann es passieren, dass Mitarbeiter:innen diese Flexibilität als eher auferlegt statt als intrinsisch motiviert wahrnehmen, was den positiven Effekt des „Mastery-Klimas“ aufheben kann.

Die Praxis

Führungskräfte können Flexibilität fördern, indem sie folgende Tipps beherzigen:

  • Reflektieren Sie Ihre eigene Zielorientierung. Wie zeigen Sie diese, und woran machen Sie sie fest?
  • Stärken Sie eine Kultur des Lernens und der Kollaboration. Hier ist es wichtig, positive Impulse zu verstärken, aber auch selbst als Vorbild voranzugehen.
  • Vermeiden Sie Verhalten, das negative Affekte hervorrufen kann, wie Aufgaben, die den Reifegrad Ihrer Mitarbeitenden übersteigen, zu viel Druck ausüben oder zu hohe Erwartungen artikulieren. 
  • Nur „Eyes on the Prize“ bringt nicht immer das erwünschte Ergebnis. Rufen Sie sich ins Gewissen, wie erfolgreiche Sportler:innen sich auf den Prozess fokussieren, um ihre Ziele zu erreichen, und schaffen Sie so ein Mastery-Klima, das Ihren Mitarbeitenden mehr Flexibilität verleiht und sie resilienter für Unsicherheit und Volatilität macht.


Literatur

Dweck, C. S. / Leggett, E. L. (1988): A social-cognitive approach to motivation and personality, in: Psychological Review, 95 (2), 256-273

Grant, H. / Dweck, C. S. (2003): Clarifying achievement goals and their Impact, in: Journal of Personality and Social Psychology, 85 (3), 541-553 

Holtz, L. (1998): Winning every day, New York

Solberg, E. et al. (2021): Encouraging or expecting flexibility? How small business leaders’ mastery goal orientation influences employee flexibility through different work climate perceptions, in: Human Relations; doi.org/10.1177/00187267211042538

Urdan, T. / Mestas, M. (2006): The goals behind performance goals, in: Journal of Educational Psychology, 98 (2), 354-365
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
Autorin: Tobias Preuß, Berater bei HRpepper Management Consultants, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-449 Mon, 03 Oct 2022 08:00:00 +0000 Zeit der klugen Kompromisse https://www.dgfp.de/aktuell/zeit-der-klugen-kompromisse/ Interview mit Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts Trotz Pandemie und im Zuge des Umbaus der Wirtschaft sind Kündigungswellen ausgeblieben, konstatiert Inken Gallner, die seit Ende Januar 2022 Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts in Erfurt ist. Besondere Aufmerksamkeit müsse dem Thema Qualifizierung geschenkt werden, gesetzliche Regelungen seien dafür nicht unbedingt notwendig. Gallner kann nachvollziehen, dass sich Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber mehr Möglichkeiten für Handlungsweisen online wünschen, insbesondere bei Betriebsversammlungen. Einen Bedeutungsverlust der hiesigen Arbeitsgerichtsbarkeit sieht sie trotz eines stark durch EU Recht überformten deutschen Arbeitsrechts nicht. 

Inken Gallner, 58, wurde am 24. Januar 2022 zur Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ernannt. Frühere Stationen waren die Landesvertretung Baden-Württembergs in Brüssel, das Staatsministerium Baden-Württemberg und das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg. 2007 wurde Gallner zur Richterin am BAG ernannt und dem Neunten Senat zugewiesen. Ab Mitte 2014 leitete sie zwei Jahre lang als Ministerialdirektorin das Justizministerium Baden-Württemberg, anschließend kehrte sie an das BAG zurück. Im Oktober 2017 wurde Gallner zur Vorsitzenden Richterin ernannt und dem Zehnten Senat als Vorsitzende zugewiesen. Zum 25. Januar 2022 hat sie den Vorsitz des Ersten Senats übernommen. Hier ist sie unter anderem zuständig für das Arbeitskampfrecht, das als besonders wenig reguliert gilt.

Frau Gallner, Ihrer Ernennung Anfang 2022 gehen zwei Jahre Pandemie voraus. An den Arbeitsgerichten ist von Corona wenig zu spüren, viel geklagt wird nicht. Wie erklären Sie sich das?
Inken Gallner Wir haben mit deutlich mehr Fällen während der Covid 19-Pandemie gerechnet. Das BAG hat in diesem Bereich zwar einige Entscheidungen getroffen, das sind aber eher Einzelfälle. Ich nenne zum Beispiel den nicht gegebenen Anspruch auf Annahmeverzugsvergütung bei Betriebsschließungen wegen eines Corona-Lockdowns und die Pflicht, während der Arbeit eine Maske zu tragen. Größere Breitenwirkung hatte der für die Zeit der Kurzarbeit gekürzte Urlaubsanspruch. Was nicht eingetreten ist, sind viele Kündigungen, es kam nicht zu größeren Kündigungswellen. Das führe ich vor allem auf das Kurzarbeitergeld und die für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer günstige demografische Situation zurück: den Fachkräftemangel. Homeoffice-Regelungen wurden aus meiner Sicht pragmatisch getroffen beziehungsweise von beiden Seiten in den Betrieben ausgehandelt. Diese klugen Kompromisse mussten nicht vor Gericht gebracht werden.

Ab März 2022 gilt die einrichtungsbezogene Impfpflicht. Wird diese die Arbeitsgerichte mehr beschäftigen?
Gallner Nach meinen Informationen beschäftigt auch die einrichtungsbezogene Impfpflicht die Arbeitsgerichte nicht oder jedenfalls nicht in großem Ausmaß. Offenbar akzeptieren die allermeisten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sie. Wir alle haben während der Covid 19-Pandemie in rasantem Tempo gelernt, wie wichtig gesundheitsschützende Maßnahmen am Arbeitsplatz sind.

Qualifizierungsansprüche ohne Gesetz regeln

Sie haben in einem Interview davon gesprochen, dass beim Umbau der Wirtschaft Kündigungswellen zu befürchten sind. Gibt es aus Ihrer Sicht denn dafür Anzeichen? 
Gallner Nein, ich befürchte im Augenblick keine Kündigungswellen. Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demografie verlangen jedoch aus meiner Sicht, dass sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in ihren Kompetenzen verändern, sich qualifizieren. Das gilt besonders für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in Bereichen arbeiten, die es künftig so nicht mehr geben wird. Gelingt uns dieser Veränderungsprozess, wird es auch nicht zu Kündigungswellen kommen.

In einem Interview sprechen Sie an, die Ansprüche von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf Qualifizierung und Weiterbildung auszuweiten. Seitens der DGFP haben wir den Eindruck, dass die Arbeitsgeber viel dafür tun, damit ihre Beschäftigten neue und zusätzliche Kompetenzen erwerben...
Gallner Ich glaube nicht, dass es wichtig ist, hier eine Regulierung voranzutreiben. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind sich dessen bewusst, dass wir uns in einem epochalen Veränderungsprozess befinden. Aber es wird auch Branchen geben, die – anders als zum Beispiel die Metallindustrie oder die Automobilbranche – aus eigenem Antrieb nicht so weit kommen werden. Hier muss dann über Ansprüche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nachgedacht werden, insbesondere in Tarifverträgen. Tarifvertragliche Ansprüche sind in diesem Bereich aus meiner Sicht vorzugswürdig gegenüber einem Gesetz.

Der DGB fordert, dies im Rahmen des gerade erst reformierten Betriebsverfassungsgesetzes zu tun. Auch die Arbeitgeber sind mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz nicht zufrieden, sie hätten sich beispielsweise gewünscht, dass Online-Betriebsversammlungen und Online-Betriebsratswahlen ermöglicht worden wären. Sie haben einmal gesagt, es sei gar nicht so einfach, ein „gutes Gesetz“ zu machen. Was ist ein gutes Gesetz?
Gallner Dass weder die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber noch die Gewerkschaften mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz zufrieden sind, zeigt dessen ausgeprägten Kompromisscharakter. Ich habe mit einem „guten Gesetz“ ein handwerklich gutes Gesetz gemeint. Es ist sehr schwierig, eine Vielzahl konkreter, nicht vorhersehbarer Fälle abstrakt abzubilden. Bei neuen Regelungsbereichen muss deshalb manchmal kurz nach Inkrafttreten der Urfassung nachgebessert werden. Das Arbeitsrecht wird nie ohne unbestimmte Rechtsbegriffe auskommen, um möglichst viele Einzelfälle abbilden zu können. Unbestimmte Rechtsbegriffe sind „Segen und Fluch“ zugleich, aber ohne sie werden wir die Komplexität der Sachverhalte nie völlig abgebildet bekommen. 

Vollelektronische Akte in der Arbeitsgerichtsbarkeit 

Die Sozialwahlen werden 2023 online durchgeführt. Spricht aus Ihrer Sicht etwas dagegen, auch Betriebsratswahlen online durchzuführen?
Gallner Wir halten bei politischen Wahlen aus Gründen der Rechtssicherheit bislang an der persönlichen Wahl in der Wahlkabine oder per Briefwahl fest. Ich kann allerdings verstehen, dass sich viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber Online-Betriebsratswahlen aus praktischen Gründen gewünscht hätten. Entscheidend ist, dass sie rechtssicher gestaltet werden können. Darüber muss einfach noch ein bisschen nachgedacht werden, schließlich ist der Betriebsrat als Mitbestimmungsgremium in den Betrieben außerordentlich wichtig, ohne damit die Sozialwahlen herabwürdigen zu wollen. Bei Betriebsversammlungen halte ich es für weniger problematisch, sie online durchzuführen, weil hier ja keine Beschlüsse getroffen werden – jedenfalls nicht in dem Maß, wie es bei Betriebsratssitzungen der Fall ist. Die Betriebsversammlung kann dem Betriebsrat nur Anträge unterbreiten und zu seinen Beschlüssen Stellung nehmen.

Wie steht es um die Digitalisierung der Arbeitsgerichtsbarkeit? 
Gallner Am weitesten sind Baden-Württemberg und Schleswig-Holstein. Hier wird schon mit vollelektronischer Aktenführung in allen Bereichen der Arbeitsgerichtsbarkeit gearbeitet. Beim BAG werden am Ende des Jahres alle zehn Senate vollelektronisch arbeiten. Der Vorteil ist, dass dann mehrere Menschen an der Akte arbeiten können. Die Akte kann mithilfe von Steuerungsmitteln auch besser strukturiert werden. Aber es geht vor allem um den Vorteil, von überall aus auf die Akte zugreifen und gleichzeitig an ihr arbeiten zu können. Eine qualitative Verbesserung der Abstimmungs- und Beratungsprozesse erwarte ich davon nicht, die vollelektronische Akte ist ein rein technisches Hilfsmittel. 

Lassen Sie uns noch einmal auf die Komplexität von Arbeitsgesetzen zurückkommen. Als technisch sehr komplex gilt das Entgelttransparenzgesetz. Die Arbeitsgerichte vor Ort sind erleichtert darüber, dass sie sich in geringerem Umfang als befürchtet damit befassen müssen. Wie sehen Sie das Entgelttransparenzgesetz? 
Gallner Das Gesetz ist auch aus meiner Sicht rechtstechnisch komplex, ihm liegt jedoch eine große tatsächliche Fragestellung beziehungsweise ein großes Problem zugrunde: dass Frauen auf vergleichbaren Positionen häufig noch immer schlechter bezahlt werden als Männer. Das versucht das Entgelttransparenzgesetz durch einen Auskunftsanspruch zu lösen. Allerdings ist das Problem ein so altes und ein so schwieriges, dass hier nicht allein mit dem Entgelttransparenzgesetz gearbeitet werden kann. Wichtig ist vor allem auch die in den Verträgen der Europäischen Union geregelte Entgeltgleichheit von Männern und Frauen.

Hätte man von Anfang an ein anderes Gesetz machen müssen, damit Frauen wirksam einfordern und auch einklagen können, so bezahlt zu werden wie Männer auf vergleichbaren Positionen?
Gallner Als Arbeitsrichterin steht es mir nicht zu, das zu bewerten. Mit dem Entgelttransparenzgesetz ist ein Gesetz gemacht worden, das ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Entgeltgleichheit von Männern und Frauen ist. 

Bei dem das BAG eine nicht unwesentliche Rolle spielt. Das Gericht hat im Unterschied zur Vorinstanz entschieden (8 AZR 488/19), dass ein geringeres Entgelt als das vom Arbeitgeber mitgeteilte Vergleichsentgelt die Vermutung begründet, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts vorliegt...
Gallner Ich verstehe diese Vermutung, die der Senat angenommen hat, als Rechtsanwendung. Sie ist ganz und gar Auslegung des Entgelttransparenzgesetzes und erfolgt hart am Gesetzeswortlaut, am Gesetzeszusammenhang und am Gesetzeszweck.

Arbeitsrecht auslegen und fortbilden 

Aufgabe des BAG sei es, das Arbeitsrecht auszugestalten und fortzuentwickeln, haben Sie im Februar dieses Jahres in den Badischen Neuesten Nachrichten gesagt. Ist das nicht eigentlich Aufgabe des Gesetzgebers? Schließlich spiegeln Gesetze immer auch Interessen, Werte und Mehrheitsverhältnisse wider.
Gallner Dann hätte ich mich missverständlich ausgedrückt. Ich dachte auch, ich hätte den Begriff Ausgestaltung nicht verwandt, jedenfalls meinte ich den Begriff der Auslegung. Aufgabe der Arbeitsgerichtsbarkeit ist es, das Arbeitsrecht, vor allem die unbestimmten Rechtsbegriffe, auszulegen und – wenn nötig – fortzubilden. Auslegung und Rechtsfortbildung müssen sich selbstverständlich in den vom Gesetzgeber gezogenen Grenzen halten. Häufig ist Arbeitsrecht auslegungsbedürftig, unter anderem wegen der vielen unbestimmten Rechtsbegriffe. Und wenn wir Richterinnen und Richter es nicht mit den Mitteln der einfachen Auslegung deuten können, müssen wir es nach deutscher Rechtsmethodik gegebenenfalls fortbilden. 

Was bedeutet „Arbeitsrecht fortbilden“? 
Gallner Das deutsche Recht unterscheidet zwischen Auslegung und Rechtsfortbildung. Recht darf nur unter engen Voraussetzungen richterlich fortgebildet werden. Sehr grob ausgedrückt: Rechtsfortbildung ist nur zulässig, wenn das geltende Gesetzesrecht lückenhaft ist. Eine solche Regelungslücke muss dem Gesetzgeber unbewusst unterlaufen sein. Richterinnen und Richter dürfen nicht ihren Willen an die Stelle des Willens des Gesetzgebers setzen, weil sie eine gesetzliche Regelung für einen rechtspolitischen Fehler und eine andere Regelung für besser halten.

Was ist dabei Ihre spezielle Rolle als Präsidentin des BAG? 
Gallner Meine Aufgabe als Vorsitzende des Ersten Senats ist es, ebenso wie die jeder anderen Richterin und jedes anderen Richters am BAG, das Arbeitsrecht auszulegen und gegebenenfalls fortzubilden. In meiner Brust wohnen seit vielen Jahren zwei Seelen, die der Richterin und die der Verwaltenden: Ich bin als Richterin spruchrichterlich tätig. Seit Anfang 2022 bin ich außerdem Präsidentin und stehe an der Spitze der Verwaltung des BAG. Als Richterin habe ich jedoch keine anderen Aufgaben als jeder andere Richter und jede andere Richterin des Kollegiums im BAG auch.

Das BAG hat zum Arbeitnehmerstatus von Crowdworkern und zu Kurieren entschieden. Wo sehen Sie arbeitsrechtlichen Handlungsbedarf des Gesetzgebers?
Gallner Es wird Sie vielleicht verwundern, aber ich sehe gar nicht so viel Handlungsbedarf seitens des Gesetzgebers. Die Plattformarbeit ist sicher ein Bereich, wo gesetzgeberisches Handeln sinnvoll oder jedenfalls wünschenswert wäre, allerdings vor allem im Bereich der Sozialversicherung. 

„Kluge Zurückhaltung“ des Gesetzgebers

Gleichwohl nimmt die Regulierungsdichte im Arbeitsrecht zu, im Betriebsrätemodernisierungsgesetz geht es erstmals um KI, aktuell ist das Nachweisgesetz erneuert worden, sehr zum Leidwesen der Unternehmen, ein Whistleblower-Gesetz wird kommen und so weiter. Was wären Alternativen zur Regulierung? 
Gallner Ich habe den Eindruck, dass gerade das Betriebsverfassungsrecht nicht systematisch überreguliert ist. Die Novellen waren bisher trotz der massiv fortschreitenden technologischen Entwicklung nicht besonders zahlreich. Sobald jedoch die europäischen Rechtsgeber, also Rat und Parlament, eine Richtlinie machen, die sich an die Mitgliedstaaten richtet, muss das deutsche Recht reguliert werden, muss ein deutsches Gesetz gemacht oder angepasst werden. Es sei denn, es gibt schon ein nationales Gesetz, das ausreicht, um die Richtlinie umzusetzen. Ich habe aber auch kluge Zurückhaltung des Gesetzgebers wahrgenommen, obwohl sich viele eine Regulierung gewünscht hätten.

Wo zum Beispiel? 
Gallner Etwa im Massenentlassungsrecht. Die Paragrafen 17, 18 des Kündigungsschutzgesetzes dürften nicht in allen Teilen der Massenentlassungsrichtlinie der EU entsprechen. Trotzdem ist der Gesetzgeber bisher nicht tätig geworden, sondern vertraut auf unionrechtskonforme Auslegung durch die Rechtsprechung. Ähnliches verzeichne ich im Urlaubsrecht. Das Bundesurlaubsgesetz ist nicht geändert worden, obwohl der Europäische Gerichtshof eine massive Rechtsprechungstätigkeit im Urlaubsrecht entfaltet hat. Der Neunte Senat hat viele Lösungen auf der Grundlage des bestehenden Bundesurlaubsgesetzes gefunden. 

Bekennende Unionsrechtlerin 

Sie haben es angesprochen: Das in Deutschland geltende Arbeitsrecht wird längst nicht mehr nur hierzulande gemacht, das EuGH-Urteil zur Arbeitszeiterfassung in der Sache „CCOO“ zeigt das eindrücklich. Können Sie verstehen, dass Arbeitgeber, die in Deutschland auf Vertrauensarbeitszeit setzen, was viele Beschäftigte ausdrücklich begrüßen, sich ausgebremst sehen, weil in Spanien das Thema Arbeitszeiterfassung eine große Rolle spielt?
Gallner Ich kann gut verstehen, dass die Arbeitszeiterfassung ein Streitthema oder sogar ein Kampfthema ist. Aber Arbeitszeitfragen sind Gesundheitsschutzfragen; die Begrenzung der Arbeitszeit und Ruhezeiten dienen dazu, sich selbst und andere nicht in gesundheitsschädlicher Weise zu beanspruchen. Natürlich ist die Lage in Spanien eine andere als in Deutschland. Aber die Rechtsgeber in der EU haben sich dafür entschieden, die Arbeitszeitrichtlinie so auszugestalten, dass sie das Arbeitszeitrecht in allen 27 Mitgliedstaaten harmonisiert, also unionsweit gleiche Standards gelten. Natürlich ist es für „Dienste gehobener Art“ sehr viel weniger leicht zu akzeptieren, dass die Arbeitszeit begrenzt wird und die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht selbst einfach ohne Weiteres darüber hinausgehen dürfen. 

Sie sind nach eigenen Worten „bekennende Unionsrechtlerin“. Was heißt das?
Gallner Deutsche Richterinnen und Richter müssen immer auch Unionsrichterinnen und  richter sein. Es geht um die Fragen, ob Unionsrecht unmittelbar wirkt, also primäres Recht ist, und wann EU-Richtlinienrecht in das deutsche Recht eingepasst werden muss, also das deutsche Recht unionsrechtskonform ausgelegt oder fortgebildet werden muss. Nationales Recht, das unmittelbar wirkendem Unionsrecht zuwiderläuft, bleibt sogar unangewendet. Der EuGH und die deutsche Arbeitsgerichtsbarkeit wirken bei der Auslegung und Fortbildung des Unionsrechts zusammen, soweit das deutsche Arbeitsrecht unionsrechtlich überformt ist. Umzusetzen waren beispielsweise die Antidiskriminierungsrichtlinien, die sehr weitgehend in das deutsche Recht hineinwirken. 

Sie legen am BAG das deutsche Arbeitsrecht aus und bilden es fort. Fühlen Sie sich dabei nicht eingeschränkt, wenn zunehmend im Rahmen von Vorlagebeschlüssen das Verfahren ausgesetzt und die Sache dem EuGH mit der Frage vorgelegt werden muss, ob die nationale Rechtslage mit europäischem Recht übereinstimmt?
Gallner Wenn es noch keine Antworten des EuGH gibt, ist das BAG als oberster Gerichtshof des Bundes verpflichtet, ein Vorabentscheidungsersuchen an den EuGH zu richten. Die Arbeitsgerichte der ersten und zweiten Instanz können dem EuGH vorlegen, müssen es aber nicht. Das ist kein Bedeutungsverlust, sondern wir sind eben alle Unionsrichterinnen und Unionsrichter. Das ist einfach eine Aufgabenverteilung – nicht mehr und nicht weniger. Wir als Arbeitsrichterinnen und  richter sind daran verhältnismäßig stark gewöhnt, weil das deutsche Arbeitsrecht, in Teilen jedenfalls, schon längere Zeit unionsrechtlich überformt ist. 

Der EuGH verhilft insbesondere dem Antidiskriminierungsrecht effektiv zur Wirksamkeit. Kann generell gesagt werden, dass von den an der Rechtsetzung beteiligten Institutionen der EU eine Verschärfung des Arbeitsrechts herrührt? 
Gallner Das liegt in der Natur der Sache, weil Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die schwächeren Partner und Partnerinnen in einer Arbeitsbeziehung sind. Arbeitsrecht ist weitgehend Arbeitnehmerschutzrecht, sowohl im Unionsrecht als auch im nationalen Recht. Gerne will ich aber einräumen, dass der historische Wille der Rechtsgeber auf europäischer Ebene nicht ganz so gut nachvollzogen werden kann wie bei Gesetzen hierzulande, die Gesetzesbegründungen haben. Beim Antidiskriminierungsrecht kommt hinzu, dass es für uns Deutsche, die dem kontinentalen Rechtskreis angehören, vor Inkrafttreten des AGG ein wenig unvertraut und sogar fremd war. 

Kritischer Blick auf die Vergangenheit

Am BAG wird ein Forschungsprojekt zur Geschichte des Bundesarbeitsgerichts seit seiner Errichtung im Jahr 1954 mit Blick auf mögliche personelle und inhaltliche Kontinuitäten aus der Zeit des Nationalsozialismus durchgeführt. Mögen Sie uns dazu noch etwas sagen? 
Gallner Die erste Stufe des Projekts besteht aus einer Kollektivbiografie der frühen Richterinnen und Richter des Bundesarbeitsgerichts der Geburtsjahrgänge bis 1926. Dabei wird von den Wissenschaftlern untersucht, ob schwere Belastungen gefunden werden, weniger schwere oder gar keine. Im zweiten Teil des Projekts geht es darum zu untersuchen, ob das nationalsozialistische Gedankengut Einfluss auf die Rechtsprechung der frühen Jahre des Bundesarbeitsgerichts hatte. Untersucht wird auch, ob bestimmte Begriffe aus dem Nationalsozialismus, wie etwa der der „Betriebsgemeinschaft“, in die frühe Rechtsprechung eingegangen sind. Damit will ich allerdings nicht ausschließen, dass der Begriff der „Betriebsgemeinschaft“ älter ist als der Nationalsozialismus. Das herauszufinden, ist Aufgabe der Wissenschaftler.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Rainer Spies.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
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Fachmagazin Personalführung
news-451 Mon, 03 Oct 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-recruiting/ Ausgabe 10/2022 Als führende Fachorganisation für das Personalmanagement hat die DGFP das Ohr dicht an der Community. Aber auch mit mehr Abstand ließe sich der Ruf, der uns von HR-Verantwortlichen entgegenschallt, kaum überhören: Hilfe! Wie sollen wir bloß unseren Bedarf an guten Leuten (oder überhaupt an Leuten) decken? Das Thema Arbeitskräftesicherung – von Fachkräftesicherung spricht kaum noch jemand, weil Lücken auf allen Qualifikationsebenen klaffen – ist ein Dauerbrenner, wie die Nachfrage nach entsprechenden Veranstaltungs‑, Austausch- und Wissensformaten der DGFP zeigt. Unternehmen suchen „händeringend“, eine schrecklich abgenutzte Redewendung, doch leider trifft sie zu.

Mit unserem aktuellen Heft richten wir deshalb mit dem Recruiting-Schwerpunkt den Blick auf den Beginn der Employee Journey, also jenen entscheidenden Moment, in dem aus möglichen Mitarbeitenden tatsächliche Mitarbeitende werden.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Mitarbeiterbindung im Fokus: Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können.
  • Die Generation Z gewinnen: Der persönliche Kontakt entscheidet – ein Blick in die USA.
  • Assessment Center: Eine Frischzellenkur für das AC.
  • Teams auf dem Prüfstand. Das Assessment-Center als Auswahlinstrument für Dienstleister.
  • Stellenanzeigen sorgen nur für ein „Grundrauschen“ am Markt. Wie man Talente gewinnt.
  • Recruiting: Materialien für die Personalarbeit.


Bad Leadership, flexible Mitarbeitende in einem dynamischen Geschäftsumfeld und E-Sport zur Steigerung der Team-Performance

Bad Leadership hat viele Gesichter. Welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können, um schlechter Führung entgegenzuwirken, hat ein Team der DHBW Lörrach untersucht. 

Außerdem: Wie sich die Flexibilität von Mitarbeitenden und Führungskräften steigern lässt und E-Sport das hybride Arbeiten trainiert.

Im Herausgeberinterview: Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts, über Homeoffice, tarifvertragliche Regelungen zur Qualifizierung und den Zusammenhang von Unionsrecht und deutschem Arbeitsrecht.


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Fachmagazin Personalführung
news-453 Thu, 29 Sep 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-it-fachkraefte-werden-staerker-gefragt-als-vor-der-pandemie/ Eine hohe Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar Berlin/Amsterdam, 29.09.2022 – Der Job- & Skill-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Unternehmen Textkernel gibt erstmals Einblicke, wie sich die Nachfrage der IT-Fachkräfte seit 2019 entwickelt hat und zeigt die Entwicklungen der diversen Skills auf.

  • IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie; selbst im öffentlichen Sektor besteht ein Zuwachs der Nachfrage um 62%
  • eine Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar
  • ideale IT-Fachkräfte können Kommunikation, Teamarbeit und haben hohe Eigenmotivation; IT-Fachkräfte benötigen mehr und mehr Management-Skills wie beispielsweise Projektmanagement oder Koordinierungsfähigkeiten
  • Softwareentwickler:innen sind am stärksten gefragt, danach folgen Spezialist:innen wie beispielsweise Fachinformatiker:innen, Experten:innen für Systemintegration oder IT Security Engineer sowie Systemingenieur:innen

Der Fachkräftemangel im IT-Bereich bleibt weiter akut. Im Rahmen der Analyse wurden Stellenanzeigen aus über 167.000 Webseiten ausgewertet. 

Die Auswertung interpretiert Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie von Seiten der DGFP als Signal: „Der IT-Fachkräftemangel ist seit Jahren eine Herausforderung, der sich nach einer kurzen rückläufigen Entwicklung während der Pandemie nun wieder verschärft. Unternehmen müssen sich überlegen, welche neuen Anreize sie heute setzen können, damit sie die IT-Fachkräfte gewinnen, die sie morgen brauchen.“

Die Studie zeigt auch, was Unternehmen bei der Auswahl ihres IT-Fachpersonals besonders wichtig ist. Hierzu erläutert Stefan Knichel von Textkernel: „Unsere Daten zeigen, dass IT-Expert:innen immer häufiger auch klassische Management-Aufgaben übernehmen – das Anforderungsprofil bei den Soft-Skills wird damit immer diverser.“

Außerdem schlüsselt die Studie auf, in welchen IT-Bereichen, Branchen, und Bundesländern die Nachfrage besonders hoch ist. Dabei zeigt sich etwa, dass Softwarentwickler:innen am dringendsten gesucht werden und die Nachfrage im öffentlichen Dienst mit 62% besonders stark wächst. 

Darüber hinaus thematisiert die Studie, welche Arbeitszeitmodelle, Skills (Professional, Soft- & IT-Skills) sowie Arbeitsmodi (in Präsenz/ mobil) präferiert ausgeschrieben werden. Damit erlaubt die Studie Rückschlüsse, wie sich Unternehmen zukünftig durch bestimmte Anreize von Konkurrenzen abheben können: So werden Teilzeitmodelle noch immer selten ausgeschrieben, wohingegen mobiles Arbeiten in der Regel kein Hindernis darstellt.
 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

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Ansprechpartner

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Stephan Menge
VP Sales Europe
Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
Mobil: +49 160 308 21 46
E-Mail: menge@textkernel.de

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
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Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Mobil +49 151 1635 7272
E-Mail: helfritz@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-448 Mon, 26 Sep 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Energiesparen am Arbeitsplatz und im Büro https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-energiesparen-am-arbeitsplatz-und-im-buero/ Unternehmen wappnen sich für die Energiekrise Berlin, 26.09.2022 – Die Blitzlichtbefragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) gibt Einblicke, welche Maßnahmen Unternehmen mit Hilfe des HR-Managements sowie anderer Unternehmensbereiche derzeit ergreifen, um Energieeinsparungen im Büro und Arbeitsplatz zu erreichen.

  • 19% der befragten Unternehmen haben bereits Zielvorgaben eingeführt
  • zu den häufigsten umgesetzten Maßnahmen zählen einschränkende Regelungen von Reisetätigkeiten, Beleuchtung und Raumtemperatur
  • Unternehmen mit viele Büromitarbeitenden setzen Task-Forces ein
  • Maßnahmen im Kontext von Home-Office werden vermehrt abgelehnt 

Energieeinsparungen sind seit der globalen Erwärmung ein virulentes Thema – durch drohende Engpässe in der Versorgung und durch die immensen Preissteigerungen gewinnt es nun an zusätzlicher Brisanz.

Die Blitzlichtbefragung der DGFP gibt erste Einblicke über Zielvorgaben und Maßnahmen. Dabei wurden Unternehmen mit unter fünfzig Büro-Mitarbeitenden bis hin zu Unternehmen mit mehr als 10.000 Büro-Mitarbeitenden befragt. Vorwiegend handelt es sich bei den befragten Unternehmen aus dem Dienstleistungs- (40%) und Industriesektor (38%). Insgesamt gab es 265 Teilnahmen bei der anonymisierten Onlinebefragung; in der Hauptsache haben Personen aus dem HR-Management teilgenommen.

Die Auswertung zeigt Bemerkenswertes, wie Kai H. Helfritz (DGFP) als Herausgeber der Befragung feststellt: „19 Prozent der Unternehmen haben bereits konkrete Zielvorgaben entwickelt und diverse Maßnahmen umgesetzt.”

Zu den wichtigsten Maßnahmen zählen: die Einschränkung von Reisetätigkeiten auf das Notwendigste, Maßnahmen bei der Beleuchtung, Herabsetzen der Raumtemperatur oder die Umstellung von Klimageräten/-anlagen.

Dagegen bleiben Maßnahmen rund um das Home-Office wenig genutzt: Die Mehrzahl der Befragten lehnt Empfehlungen zu vermehrtem Home-Office etwa ab. Hierzu kommentiert Helfritz: “Im Endeffekt verschieben Maßnahmen im Bereich Home-Office die Problematik. So etwas macht möglicherweise nur dann Sinn, wenn dadurch größere Büroflächen zusammengelegt oder sogar geschlossen werden können. Im Zweifel widerspricht eine solche Maßnahme auch der Flexibilisierung des Arbeitens.” 

Darüber hinaus zeigt die Befragung, dass gerade Arbeitgeber mit vielen Bürobeschäftigten Task-Forces auf die Thematik ansetzen, wobei die Erfahrungen aus der Corona-Zeit hierbei hilfreich sind. Dies gilt auch für die bereichsübergreifende Organisation von Maßnahmen, die neben HR auch das Facility-Management, Unternehmensleitung oder das Umwelt-/Nachhaltigkeits-Management einbezieht.

Insgesamt zieht Helfritz ein positives Resümee: “Erfreulich ist, dass das HR-Management gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen bereits wichtige Schritte eingeleitet haben, um der Problematik entgegenzuwirken. Auch Mitarbeitende werden sensibilisiert, z.B. durch Verhaltensregeln oder durch eine entsprechende Kommunikation.“


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Pressemitteilungen
news-444 Mon, 05 Sep 2022 08:30:00 +0000 HR kann systematisches Krisenmanagement https://www.dgfp.de/aktuell/hr-kann-systematisches-krisenmanagement/ Skills, Karriere und Lernen in HR Befragungen von HRlern zeigen, dass sie vielfältige Skills benötigen. Ganz vorne dabei: IT-Kompetenz. Welche Lern- und Karriereschritte Personaler dabei gehen, ist oft eine sehr persönliche Entscheidung.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „HR kann systematisches Kriesenmanagement" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 9/2022, warum der Erwerb technisch-digitaler Kompetenz in HR immer wichtiger wird.

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Fachmagazin Personalführung
news-445 Mon, 05 Sep 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Motiviert oder überfordert? https://www.dgfp.de/aktuell/motiviert-oder-ueberfordert/ Selbstorganisation ist (k)ein Selbstläufer Immer mehr Unternehmen versprechen sich durch Selbstorganisation ein auf den ersten Blick simples Allheilmittel, um Mitarbeitenden mehr Erfüllung in ihrer Arbeit zu ermöglichen. Schließlich hält sich dadurch auch der übergreifende Organisationsaufwand in Grenzen – oder?

Das Problem

In den vergangenen Jahren keimten verschiedene Selbstorganisationsansätze auf, etwa die Holokratie. Spätestens die Pandemie fungierte als Booster. So gaben in einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und der Deutsche Gesellschaft für Personalforschung e.V. (DGFP) 51,5 Prozent der Befragten an, dass die meisten Beschäftigten in ihrer Organisation in den kommenden drei Jahren Entscheidungen selbst organisiert treffen werden (Hofmann et al. 2021). Selbstorganisation ist als Modell weit davon entfernt, ein klar definiertes Konstrukt zu sein. Trotz unterschiedlicher Ausgestaltung zielen alle Ansätze auf die eigenverantwortliche Steuerung der Mitarbeitenden ab. Prägend sind vor allem die Dezentralisierung von Autorität und das autonome Treffen von Entscheidungen (Lee / Edmondson 2017; Balogun / Johnson 2004; Manz 1986). Wer jedoch denkt, dass dies durch das Abschaffen von Hierarchieebenen einfach getan wäre, hat weit gefehlt. Untersuchungen zeigen: Die Realität der Selbstorganisation ist weitaus komplizierter.

Die Wissenschaft

Literatur über selbst gesteuerte Organisationen deutet darauf hin, dass sich Menschen in unterschiedlichem Maße in dezentralisierten Organisationssystemen wohlfühlen. Unabdingbar ist es also, zu verstehen, wie die Mitarbeitenden individuell auf Eigenverantwortung reagieren, um Maßnahmen für das Auffangen von Ängsten zu ergreifen. Selbstorganisation erfordert ein höheres Maß an psychologischer Entwicklung und zwischenmenschlicher Kompetenz. Sie braucht insbesondere die Befähigung, neue Konzepte von Autorität zu leben (Lee / Edmondson 2017). Die übergreifenden Herausforderungen, die sich aus einer Machtverschiebung in Organisationen ergeben, sind ebenso wenig trivial. Grundsätzlich besteht die Gefahr des Fortbestehens von informellen und formellen Hierarchien auch in selbst organisierten Umgebungen, die auf lange Sicht die formale Struktur untergraben. Diese zeigen sich häufig, wenn Unsicherheiten über Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse oder ein Machtvakuum durch unzureichende Klärung von Autorität entstehen.

Die Praxis

Laut Lee und Edmondson (2017) ist das Festlegen von klaren Regeln essenziell, unter anderem für das Verteilen von Befugnissen und dezentralen Koordinationsmechanismen. Das formelle System kann zum Beispiel eine gemeinsam entwickelte Verfassung oder ein Mitarbeitendenhandbuch sein. Die Unternehmensberatung HRpepper führte bereits vor einigen Jahren ein an Selbstorganisation angelehntes Organisationsmodell ein. Die Mitarbeitenden sind maßgeblich für ihre eigene Arbeitsgestaltung verantwortlich – und hoch motiviert. Voraussetzung dafür sind verschiedene Mechanismen zur Unterstützung wie Level-interne Steuerungsrunden zur Aufgabenverteilung. Selbstorganisation verlangt von den Mitarbeitenden ein hohes Maß an Disziplin, Routinen und das Wissen um die Relevanz einer kontinuierlichen Reflexion für Lernprozesse der Organisation. Dazu gehört auch die Furchtlosigkeit, sich immer wieder gemeinsam mit organisatorischen Herausforderungen differenziert auseinanderzusetzen.

 

Literatur

Balogun, J. / Johnson, G. (2004): Organizational restructuring and middle manager sensemaking, in: The Academy of Management Journal, 47 (4), 523-549

Hofmann, J. / Piele, A. / Piele, C. (2021): Arbeiten in der Corona-Pandemie, Folgeergebnisse, Ausgestaltung des New Normal, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft / Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

Lee, M. Y. / Edmondson, A. C. (2017): Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing, in: Research in Organizational Behavior, 37, 35-58

Manz, C. C. (1986): Self-Leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations, in: The Academy of Management Review, 11 (3), 585-600
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 9/2022.
Autorin: Lara Groetelaers, Beraterin bei HRpepper Management Consultants, Berlin
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Fachmagazin Personalführung
news-443 Mon, 05 Sep 2022 08:00:00 +0000 „Wir sind genauso bunt wie unsere Kundschaft" https://www.dgfp.de/aktuell/wir-sind-genauso-bunt-wie-unsere-kundschaft/ Stefan Britz, Head of Global HR der Allianz Group, über Diversity, Life Circle Management und die Kunst, Menschen für Veränderungen zu gewinnen Versicherungsunternehmen gelten bisweilen als konservativ und angestaubt. Dem deutschen Marktführer Allianz wird dieses Image nicht gerecht: Die großen Zukunftsthemen, von Diversity bis Transformation, sind auf allen Hierarchieebenen angekommen, wie Personalchef Stefan Britz erläutert. Sehr engagiert ist das Unternehmen zudem in der Ukraine-Hilfe.

Stefan Britz, 51, ist Head of Global HR der Allianz SE in München. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann konzentrierte er sich auf die Bereiche Finance und Operations. Von 2002 bis 2006 war er Head of Corporate Restructuring der Dresdner Bank, anschließend kam er zur Allianz, zunächst als Head of Holding Operations. 2012 wurde Britz Finanzvorstand der Tochtergesellschaft Allianz Technology. Seit Juli 2020 leitet er das Personalmanagement des nach der Bilanzsumme zweitgrößten Finanzdienstleisters der Welt.

Herr Britz, die Allianz unterstützt die Integration ukrainischer Geflüchteter in Deutschland. Was tun Sie und Ihre Mitarbeitenden konkret?
Stefan Britz Wir setzen uns mit mehreren Themen auseinander: der physischen Sicherheit, der psychologischen Sicherheit sowie zusätzlichen Aktivitäten. In der Ukraine haben wir etwa 40 Mitarbeitende, in der russischen Einheit sind etwa 1200. Wir helfen unseren ukrainischen Mitarbeitenden beispielsweise, außerhalb der Ukraine unterzukommen, wobei unsere polnische und rumänische Belegschaft eine wichtige Rolle in der Unterstützung spielen. Wir stellen Transportmittel und vorübergehende Unterkünfte zur Verfügung. Wir unterstützen aber auch die Kolleginnen und Kollegen in Russland. Außerdem erhalten die Hilfsorganisationen vor Ort Unterstützung von uns. So weit die physische Sicherheit. 

Landsleute helfen einander

Was die psychologische Sicherheit betrifft, haben wir unser Employee Assistance Program, kurz EAP, einen psychologischen Support, der derzeit über 90 Prozent unserer weltweiten Belegschaft zur Verfügung gestellt wird, unter anderem in russischer und ukrainischer Sprache. Dort können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anrufen und Support von geschulten Psychologen anfordern. Parallel pflegen wir ein Netzwerk namens „Ukrainer für Ukrainer“, in dem Kolleginnen und Kollegen mit Angehörigen in der Ukraine helfen, zum Beispiel bei Behördengängen im neuen Land. Ebenfalls sind Betriebsärzte von uns eingebunden, indem sie vertrauliche Beratung anbieten. Dann gibt es noch das Thema finanzielle Unterstützung. Wir stellen Kolleginnen und Kollegen in der Ukraine zusätzliche Mittel zur Verfügung, damit sie ihren Lebensunterhalt bestreiten können, etwa durch Sonderzahlungen. Wir versuchen aber auch, eine Plattform zu schaffen, um Jobs gezielt für geflüchtete Ukrainerinnen und Ukrainer anzubieten.

Wie funktioniert das Recruiting?
Britz Auf unserem Webportal können ukrainische Staatsbürgerinnen und  bürger ihren Lebenslauf hinterlegen – eine Bewerbung an sich ist gar nicht notwendig. Unser Recruitment prüft dann intern, wer zu welchem Jobprofil passt. Zahlreiche Lebensläufe wurden inzwischen hochgeladen und vier Interessenten eingestellt. Auf diesem Onlinemarkt bieten wir aktuell etwa 200 Stellen an. 

Viele Unternehmen spenden für die Ukraine – Sie auch?
Britz Wir unterstützen Initiativen vor Ort, die Hilfe leisten – von der Kinderkrippe, die in unseren Büroräumen in Polen aufgemacht wird, bis hin zu direkten Spenden und einer kostenlosen Autoversicherung. Wir haben sehr früh, als die Invasion gerade begann, beschlossen, zehn Millionen Euro zu spenden. Außerdem haben wir unsere Belegschaft gebeten, an das Rote Kreuz zu spenden – mit der Zusage, dass wir die Spendensumme bis zu 2,5 Millionen Euro verdoppeln. So kommen insgesamt 12,5 Millionen Euro zusammen. 

Die DGFP hat mehrere CHRO-Gesprächsforen zur Integration Geflüchteter veranstaltet. Dabei erfuhren wir, dass die hier ankommenden Geflüchteten zu über 80 Prozent Frauen mit Kindern sind, teilweise auch mit Großeltern. Das sind Menschen, die nicht so leicht in den Arbeitsmarkt integriert werden können. Da stellen sich Fragen wie Kinderbetreuung oder die Versorgung pflegebedürftiger Angehöriger. Welche Lösungen sehen Sie, und wie klappt die Zusammenarbeit der Allianz mit den zuständigen Behörden?
Britz Die Kommunikation mit den entsprechenden Stellen klappt sehr gut. So wie wir in Polen Räumlichkeiten für Kinderkrippen bereitstellen konnten, haben wir auch in Deutschland Räumlichkeiten für Schulbildung oder Sprachkurse oder Wohnungen für Geflüchtete in Nürnberg und München zur Verfügung gestellt. 

Ein Unternehmen wie die Allianz, das sich durch kulturelle Diversität auszeichnet, kann sicher einen großen Beitrag zur Integration der Geflüchteten aus der Ukraine leisten. Bleiben wir beim Thema Diversity: Es hat viele Facetten. Welche davon sind für die Allianz am wichtigsten?
Britz Da muss ich eigentlich sagen: alle. Natürlich haben wir, wie andere Unternehmen auch, mit dem Thema Gender angefangen. Mittlerweile ist das fast schon zu einem Selbstläufer geworden. Aber Diversity umfasst ja noch viel mehr, wie zum Beispiel das Thema Disability, also Menschen mit Behinderung. Kennen Sie die „Valuable 500“? Ein Zusammenschluss von 500 Unternehmen, gegründet auf dem World Economic Forum, an dem wir uns auch beteiligen. Ich glaube, es besteht weiterhin Handlungsbedarf, gerade im Bereich der Integration. Denn meist reden wir schnell über gesetzliche Quoten. Dabei geht es bei der Integration um viel mehr als das, was gesetzlich definiert ist. Es gibt unter anderem mentale, aber auch physische Beschränkungen, die Menschen für sich selber wahrnehmen. Sie empfinden einfach eine Behinderung im Arbeitsleben. Für dieses Empfinden gibt es keine legale, juristische Definition. Hier ist es für uns als Unternehmen besonders wichtig, auch die Integration solcher Fälle zu diskutieren.

Wie groß ist das Phänomen bei der Allianz?
Britz Wer ist jemand mit Behinderung? Ich möchte generell alle Menschen integrieren. Bei mehr als 150 000 Mitarbeitenden weltweit haben wir aber sicherlich eine beträchtliche Dunkelziffer. Nicht sehr viele sagen: Ich bin behindert. Eine Sehbehinderung zum Beispiel bekommt – trotz persönlicher Beeinträchtigung – juristisch betrachtet keinen Behindertenstatus. Trotzdem benötigen die Kollegin und der Kollege ein anderes Arbeitsumfeld. Das können wir als Unternehmen allerdings nur bereitstellen, wenn wir von dieser Behinderung wissen. Und das ist genau die Diskussion, in die wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker einbeziehen wollen. Das machen wir in sogenannten Self-Assessments, bei denen wir anonym abfragen. Wir geben entsprechende Definitionen vor, um zu erfahren, wie viele Menschen bei uns in der Allianz empfinden, dass sie eine Behinderung haben. Darauf können wir dann reagieren und in die Diskussion und Anpassung gehen.

Und die anderen Facetten von Diversity?
Britz Zu Diversity gehört auch das Thema Generationen, was für mich, ehrlich gesagt, eines der größten Themen ist, die auf uns zukommen. Da gibt es zwei Schwerpunkte, die Mitarbeiter- und die Kundenperspektive. Wenn ich Mitarbeitende habe, die divers sind, kann ich auch meinen Kundinnen und Kunden besser begegnen. Generationengerechtigkeit spielt intern bei der Allianz eine zunehmend größere Rolle. Wir haben fünf Generationen im Haus, von den Babyboomern bis zu den Millennials, für die wir geeignete Arbeitsmodelle und Arbeitsplätze benötigen. 

Ein guter Mix für 70 Länder

Ethnicity ist der nächste Aspekt von Diversity. Er spielt natürlich eine größere Rolle in unseren anglosächsischen Ländern, in den USA oder in Großbritannien, wo das Thema regulatorisch ganz anders getrieben wird. Die Allianz ist in über 70 Ländern vertreten, Nationalität ist für uns ein wichtiges Diversifizierungsmerkmal. Wir wünschen uns auch in den einzelnen Ländergesellschaften verschiedene Nationalitäten, weil wir unsere eigene Allianz-Kultur anstreben. Und die erreiche ich nur, wenn ich im ganzen Unternehmen eine gute Durchmischung hinbekomme. LGBT ist ein weiteres Thema und mittlerweile im positiven Sinne ein „alter“ Hut. Wir ermuntern homo- und bisexuelle, aber natürlich auch nichtbinäre Führungskräfte, aktiv mit ihrer Identität umzugehen. All das muss gesellschaftsfähig sein. Wir sind genauso bunt, wie es unsere Kundinnen und Kunden sind.

Der Anteil von Dax-Vorständinnen steigt, liegt aber noch unter 20 Prozent. Die Allianz ist kürzlich weltweit für Geschlechtergleichstellung zertifiziert worden. Wie unterstützen Sie Frauen in Toppositionen?
Britz Ich glaube, es wäre falsch zu betonen, dass wir besonders viel für Frauen in Toppositionen tun. Wenn ich dort ansetze, habe ich schon den ersten Fehler gemacht. Ich muss früher starten. Es geht nicht darum, auf oberster Ebene eine Frau einzustellen, um sagen zu können, jetzt habe ich die Quote erfüllt. Sondern ich muss zusehen, dass die Talentpipeline auf allen Ebenen gut gefüllt ist. Dafür brauche ich die richtigen Programme; nicht nur, aber auch für Frauen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen unterschiedliche Lebensphasen. Ich muss also überlegen, wie ein Konzept aussehen kann für Frauen, die in Elternzeit gehen. Das gilt natürlich auch für Männer, die in Elternzeit gehen. Ein dezidierter HR Business Partner kümmert sich speziell um Kolleginnen und Kollegen in Elternzeit. Ziel ist vor allem, den Kontakt aufrechtzuerhalten oder das Onboarding nach der Elternzeit zu gestalten, damit daraus kein Kaltstart wird. Ich kann nicht erwarten, dass Mitarbeitende zurückkommen und sofort wissen, wo wir gerade im Unternehmen stehen. Nehmen Sie die Covidsituation. Da ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben. Wer jetzt zurückkommt, muss sich erst mal neu orientieren.

Wie unterstützen Sie Führungskräfte in einer solchen Situation?
Britz Indem wir zum Beispiel Tandem-Modelle anbieten. Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, ihren Job mit jemandem zu teilen. Hinzu kommen die klassischen Themen wie Coaching oder Netzwerke. All das ist gut und schön, aber ich kriege das Thema nur vernünftig in der Organisation verankert, wenn ich tiefer in der Pyramide ansetze, das heißt auf Positionen mit kaum oder keiner Führungsverantwortung. Wir haben in der Versicherungsbranche per se den Vorteil, dass wir mit 52 Prozent Frauen und 48 Prozent Männern eine ausgewogene Geschlechterverteilung haben. Das hilft uns, die Pyramide entsprechend zu füllen. Aber ich gebe zu, dass die Luft nach oben dünner wird. Deshalb bin ich stolz, dass mittlerweile 30 Prozent unseres operativen Gewinns von weiblichen CEOs gemanagt werden. Diversity findet bei uns vor allem auch auf der Ebene der Business-Verantwortlichkeiten statt. Auch dadurch haben wir in diesem Jahr den ersten Platz im German Diversity Index erreicht, nachdem wir uns im vergangenen Jahr noch mit SAP den zweiten Platz teilen mussten.

Die Zukunft der Arbeit ist ein zentrales Thema in vielen Unternehmen. Durch die Coronapandemie wurde es in eine bestimmte Richtung gedrängt: hin zu digitalen Formen der Kollaboration. Begrüßen Sie diese Zuspitzung, oder sollten wir bei „Zukunft der Arbeit“ nicht größer denken?
Britz Unbedingt. Wenn man der Covidpandemie etwas Positives abgewinnen möchte, dann ist es die Beschleunigung auf vielen Gebieten. Wir sind Gewohnheitstiere und brauchen manchmal einen Ruck, damit wir erkennen, dass ein Wandel sinnvoll ist. Dabei geht es nicht nur um Digitalisierung. Wir müssen mehrere Trends gleichzeitig berücksichtigen, zum Beispiel den demografischen Wandel, der zu einer Talentknappheit führen wird – oder bereits führt. Die Wechselbereitschaft vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat zugenommen, Stichwort „Great Resignation“. In vielen Firmen denkt ein Großteil der Belegschaft aktiv über einen Unternehmenswechsel nach

Transformation auf allen Ebenen

Demografischer Wandel bedeutet auch Fokus auf den Life Cycle. Wir müssen mehr auf unsere Mitarbeitenden eingehen, nicht nur von Customer Centricity, also Kundenfokus, reden, sondern ganzheitlich die Mitarbeitererfahrung und die sogenannte Employee Journey betrachten, also alle Berührungspunkte, die Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen haben, vom ersten Kennenlernen bis hin zum Ausscheiden aus dem Unternehmen: Was erwarten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns in ihren verschiedenen Lebensphasen? In dem Moment, in dem ich eine Familie gründe, habe ich andere Bedürfnisse, als wenn ich Berufseinsteiger bin. Und am Ende meiner beruflichen Laufbahn habe ich wieder andere Bedürfnisse. Darauf müssen wir reagieren. Digitalisierung ist ein weiteres Thema – und ebenfalls kein neues, sondern eines, das durch Corona beschleunigt wurde. Wir müssen unseren Mitarbeitenden und Führungskräften die richtigen Tools anbieten, damit sie in einer digitalisierten Welt arbeiten können, unabhängig von Ort und Zeit. Die Digitalisierung eröffnet zudem die Möglichkeit, Lernen sequenzieller zu machen. Präsenztrainings im starren Ein-Tages-Format werden zumeist abgelöst. Die Arbeitswelt von morgen ist geprägt durch Flexibilität, Work-Life-Balance, Engagement und kontinuierliche Transformation. In dieser Transformation müssen Unternehmen für ihre Beschäftigten psychologische Sicherheit gewährleisten. Dazu gehören auch finanzielle Sicherheit und wertschätzendes Feedback. Kontinuierliche Transformation geht auch mit einer anderen Arbeitsorganisation einher, und die entwickelt sich vor allem in Richtung Projektarbeit.

„Transformation“ ist eine der beliebtesten Business-Vokabeln, fast schon ein Modewort. Wie wecken Sie Begeisterung für dieses Thema – und wie begegnen Sie kritischen Stimmen, die sagen, dass wir uns zu Tode transformieren?
Britz Ich glaube nicht, dass Transformation ein Modewort ist, sondern eine gelebte Realität. Wir erleben überall, in der Gesellschaft und in den Unternehmen, eine Weiterentwicklung. Unerwartete Ereignisse wie Covid 19 oder der furchtbare Krieg in der Ukraine bewirken Unsicherheit und Disruption. Umso wichtiger ist eine Kultur der Fürsorge und des Vertrauens: Warum machen wir etwas? Wofür stehen wir als Unternehmen? Wo wollen wir hin? Wir als Unternehmen müssen uns wesentlich mehr Zeit nehmen, dies unseren Mitarbeitenden zu erklären. Führungskräfte haben jetzt die Aufgabe, die Idee der Transformation an die Belegschaft weiterzugeben. Dafür brauchen wir neben den klassischen Mitarbeiterveranstaltungen neue Formate, mit denen wir Strategie und Purpose, also Sinn, erklären.

Die Business-Perspektive zählt

Wir reden viel über Empowerment, wir reden viel über Agilität. Damit verbinde ich, dass wir den Menschen einen anderen Stellenwert in der Transformation geben. Alle müssen verstehen, wie sie zur Transformation beitragen können, und wie dieser Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung passt, die ein Großunternehmen wie die Allianz zwangsläufig trägt. Wenn alle bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird die Transformation einfacher und auch leichter greifbar. Haben wir dies auf der HR-Seite in der Vergangenheit immer gefördert? Ich fürchte, nein. Weil auch wir nicht richtig dafür aufgestellt waren. Und weil auch wir nicht immer die richtigen Skills hatten, um dies zu tun. Das heißt, auch wir als HR müssen uns transformieren. Sie wissen, ich bin nicht in HR groß geworden, sondern ich habe in Operations und Finance gearbeitet. Ich bin in der Bank groß geworden. Deshalb weiß ich, dass HR verschiedene Perspektiven, vor allem aber die Business-Perspektive abdecken muss. Nur so können wir gemeinsam mit dem Business die richtigen Produkte und Prozesse entwickeln. 

Kommen Sie gut voran?
Britz Wenn wir uns als Unternehmen transformieren wollen, benötigen wir auch für HR eine Strategie, die zur Unternehmensstrategie passt. Die Allianz hat daher die HR-Einheit „Strategy and Transformation“ aufgebaut. Dazu gehören auch Bestandteile wie Organizational Development, was vorher nicht in HR abgebildet war. Organizational Development und HR-Prozesse müssen Hand in Hand gehen.

In vielen Unternehmen findet ein grundlegender Skill Shift statt. Berufsbilder verändern sich oder fallen weg, neue entstehen. Wie steuern Sie diese Entwicklung?
Britz Der entscheidende Punkt ist Strategic Workforce Planning. Ich muss zuerst verstehen, wie meine Workforce, also mein Personalbestand, überhaupt aussieht, bevor ich sie entwickeln kann. Dann überlege ich, welche Fähigkeiten ich in Zukunft brauche, wie sich der Markt verändert, welche Rolle unter anderem die Automatisierung spielt. Diese Bedarfsplanung gelingt nur gemeinsam mit dem Business. Der nächste Schritt ist die Bereitstellung. Wo bekomme ich die erforderlichen Fachkräfte her? Da sehe ich, dass die Schere zwischen Demand und Supply, also Bedarf und Bereitstellung, auseinandergeht. 

Sie haben einmal gesagt, dass die Soft Skills von heute zu den Hard Skills von morgen werden. Wie meinen Sie das?
Britz Das heißt, dass unsere Führungskräfte heute in der hybriden Arbeitswelt andere Kompetenzen benötigen als früher. Ich führe nicht mehr im Sinne von: Bist du im Büro? Wie sieht deine Arbeitszeit aus? Sondern ich führe im Sinne von: Ich habe klare Aufträge, und die Leistung wird anhand des Ergebnisses gemessen. Das hat mit Vertrauen zu tun, mit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die ich als Führungskraft beweisen muss. Anpassungsfähigkeit wird also zu einem erfolgsentscheidenden Soft Skill, genauso wie Empathie, Empowerment und Feedback.

Ihr Führungskräfteprogramm #lead erinnert ein bisschen an Schule: Die Teilnehmer müssen innerhalb von zwei Jahren in verschiedenen Modulen 100 Lernpunkte sammeln und erhalten dann den sogenannten Leadership-Pass. Wer nicht mitmacht, hat nicht länger Personalverantwortung. Wie kommt das Programm bei den 18 600 Führungskräften der Allianz an?
Britz Zunächst einmal: Der Pass ist für alle Pflicht, also auch für unseren Vorstand, es gibt keine Ausnahmen. Sie haben Schule erwähnt. Wie heißt es doch so schön? In der Schule lernt man fürs Leben. Vielleicht ist es hier nicht anders: #lead, unser Leadership-Pass, bereitet auf das Leben als Führungskraft vor. Wir haben in der Vergangenheit gerade in der Versicherungsindustrie viel Wert auf Fachkompetenz gelegt. Wenn Sie da überzeugt haben, sind Sie weitergekommen und durften irgendwann ein Team führen. Das war die alte Welt mit alten Modellen. Wir wollen mehr. 

Führungskräfte sind Kulturbotschafter

Wir betrachten unsere Führungskräfte als Botschafterinnen und Botschafter unserer Kultur ins ganze Unternehmen. Dafür brauchen sie neben der Fachkompetenz beispielsweise auch IT-Kompetenz. Ein Versicherungsunternehmen ist heute auch ein IT-Unternehmen mit Versicherungslizenz. Also möchten wir unsere Führungskräfte entsprechend befähigen. Emotionale Intelligenz muss genauso geschult werden wie Kreativität. All diese Themen haben wir in #lead gebündelt. Das Punktesystem haben wir mittlerweile abgeschafft und durch Lernstunden ersetzt, wobei sich das Lernen nach der Prüfung fortsetzen soll: Wir wollen eine lebenslange Lerngemeinschaft innerhalb der Allianz sein. Ziel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter lernt jede Woche eine Stunde. Das sind 45 Stunden im Jahr. Das erwarten wir auch von unseren Führungskräften.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

 

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 9/2022.
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Fachmagazin Personalführung
news-446 Mon, 05 Sep 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Kompetenzentwicklung für HR https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-kompetenzentwicklung-fuer-hr/ Ausgabe 9/2022 Zum Glück sind die Diskussionen vorbei, die vor Jahren HR Tagungen lähmten: Wie können wir unsere Existenzberechtigung gegenüber „dem Business“ nachweisen? Welche Kennzahlen beziffern unseren „Wertbeitrag“? Sitzen wir wirklich „im Cockpit“ oder doch nur am Katzentisch? Heute sind wir schlauer. Die Finanzkrise, Corona und die bereits eingetretenen beziehungsweise erwarteten Turbulenzen durch den Ukraine-Krieg geben die Antwort: Wir, HR, sind „das Business“; wir navigieren „im Cockpit“, sodass Unternehmen und Mitarbeitende hoffentlich unbeschadet durch die Krise steuern. Dies dürfte „Wertbeitrag“ genug sein.

Allerdings ist das kein Selbstläufer. Um Unternehmen zukunftsfähig zu machen, benötigt HR einen stetigen Zustrom an praktischem und theoretischem Wissen, an Fähigkeiten und Fertigkeiten.
 

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Skills und Lernen in HR: HR kann systematisches Krisenmanagement.
  • Analyse von Stellenanzeigen: Eine vergleichende Längsschnittanalyse der Kompetenznachfrage in deutschen Stellenanzeigen.
  • Kompetenzanforderungen bei Ford: Mittendrin statt nur dabei. Wie sich HR bei Ford weiterentwickelt.
  • Theorie trifft Praxis: Wie eine Duale Hochschule HR-Fachkompetenzen vermittelt.
  • Kompetenzentwicklung für HR: Materialien für die Personalarbeit.


Geschlechtersterotype, Führung und Nachhaltigkeit als Vergütungsmaßstab und der Wunsch nach flexiblen Arbeitsformen

Gleichberechtigung ist in den Führungsetagen deutscher Unternehmen nicht nur gesetzlich gefordert, sondern auch in vielen Bereichen umgesetzt. Gleiche Rechte müssen aber nicht auch gleiche Chancen bedeuten. Wie unbewusste Geschlechterstereotype unser Bild von Führungskräften beeinflussen.

Außerdem: ESG-Ziele in der Vergütung von Führungskräften und der Wunsch nach flexiblen Arbeitsformen.

Im Herausgeberinterview: Stefan Britz, Head of Global HR der Allianz Group, über Diversity und die Kunst, Menschen für Veränderungen zu gewinnen.


Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

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Fachmagazin Personalführung
news-442 Wed, 27 Jul 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Datengetriebenes HR-Management und Nachhaltigkeit sind die strategischen Handlungsfelder von Personalabteilungen https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-datengetriebenes-hr-management-und-nachhaltigkeit-sind-die-strategischen-handlungsfelder-von-personalabteilungen/ HR hat großen Nachholbedarf bei den Zukunftsthemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit
  • HR hat bei Digitalisierung erheblichen Nachholbedarf; Investitionsbereitschaft in IT- und Software-Landschaft noch nicht gegeben

  • Neue Studie von BCG und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung: Nur 4 Prozent der Personalabbteilungen auf ESG-Vorschriften vorbereitet

  • Trotz wachsender Bedeutung von People-Themen für Unternehmenserfolg: HR ist nicht immer in die Gestaltung der Unternehmensstrategie einbezogen

  • Lediglich 8 Prozent der Firmen verfügen über zentrales, cloudbasiertes Human-Capital-Management-System

  • München/Berlin 27. Juli 2022 – Personalabteilungen haben großen Nachholbedarf bei den Zukunftsthemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit. So haben Unternehmen die Bedeutung von Technologien für die HR-Funktion zwar klar erkannt, die Veränderungsbereitschaft und die notwendigen Investitionen in den Wandel sind jedoch noch nicht ausreichend. Das zeigt die gemeinsame Studie Future of HR in Strategy, Sustainability and Technology der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP), für die 260 HR-Professionals in Deutschland befragt wurden.

    Personalabteilungen experimentieren zwar bereits mit unterschiedlichen IT-Systemen und technologischen Lösungen, doch eine stringentere Umsetzung würde die strategische Aufstellung weiter stärken. Nur 16 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der HR-Abteilung eine Technologie-Einheit, jedes dritte Unternehmen verfügt nicht über ausreichend technologisches Know-how im Personalwesen. „Die Mehrzahl der Unternehmen ist zum heutigen Zeitpunkt noch nicht ausreichend auf Data-Analytics und andere Digitalisierungsthemen vorbereitet“, sagt Kai H. Helfritz von der DGFP und Co-Autor der Studie. Das sieht auch Dr. Philipp Kolo, Partner bei BCG und Co-Autor der Studie, so: „HR-Manager müssen Budgets aufstocken und die Kompetenzen für den Einsatz von IT und Software ausbauen.“ Denn auch das zweite große Zukunftsthema für HR – die Einhaltung von ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) – lasse sich nur verwirklichen, wenn HR eine strategische Rolle einnimmt und die Digitalisierung vorantreibt.

    ESG: Strategisches Zukunftsthema mit viel Potenzial

    Arbeits- und Gesundheitsschutz, gerechte Vergütung, Weiterbildung und die Wahrung von Menschenrechten – die Einhaltung der ESG-Kriterien verändert die Aufgaben des Personalmanagements grundlegend. Sie hat Einfluss auf die strategische Rolle sowie auf Arbeitsweisen und Prozesse im Unternehmen. 78 Prozent der Befragten sehen Nachhaltigkeit zwar als besonders wichtige Aufgabe an, doch nur 4 Prozent der Firmen sind in der Lage, notwendige Daten zu sammeln und zu melden und somit die Vorschriften zu erfüllen. „Die meisten HR-Abteilungen sind auf die Herausforderung ESG noch nicht vorbereitet. Hier besteht dringender Handlungsbedarf“, sagt BCG-Partner Kolo. Eine solide Datenbasis sei dabei auch wichtig, um gegenüber Investoren und anderen Stakeholdern ein nachhaltiges Handeln zu belegen.

    HR hat immer mehr Relevanz für die Unternehmensstrategie

    Sogenannte People-Themen spielen eine immer größere Rolle in der Unternehmensstrategie, etwa aufgrund des angespannten Arbeitsmarktes, der Digitalisierung des Personalwesens oder von Anforderungen rund um die Nachhaltigkeit. 81 Prozent der befragten Unternehmen stehen vor großen Veränderungen: Sie wachsen, expandieren oder strukturieren um. Aber nur bei 60 Prozent gestaltet die Personalabteilung die Unternehmensstrategie mit. Und das, obwohl die Personalverantwortlichen in aller Regel an den:die CEO berichten oder es eine:n CHRO im Vorstand gibt. „Um die strategische Position des HR-Managements weiter auszubauen, werden Daten eine wichtige Rolle spielen“, sagt Jens Baier, Senior Partner bei BCG und Co-Autor der Studie. „Das HR-Management setzt moderne Organisationsformen noch nicht flächendeckend ein – die Zufriedenheit mit der Personalarbeit steigt allerdings mit Elementen wie agiler, funktionsübergreifender Zusammenarbeit oder der Ausrichtung auf ,Employee Journeys‘.“

    58 Prozent der Unternehmen arbeiten noch mit manuellen Workarounds viaExcel-Tabellen

    Lediglich 8 Prozent der Firmen verfügen über eine sogenannte Full Suite, also ein zentrales, cloudbasiertes Human-Capital-Management-System, das alle HR-Funktionen abdeckt. Dabei belegen die Studienergebnisse, dass ein solches System sehr effektiv ist. 87 Prozent der Nutzer:innen gaben an, dass die Full Suite die HR-Strategie spürbar unterstützt. Ebenfalls nur 8 Prozent der Unternehmen arbeiten mit einer ganzheitlichen Datenplattform, die alle relevanten Quellen zusammenbringt und so zielführende Analysen ermöglicht. Über hochwertige Daten verfügt nur jedes fünfte Unternehmen. 58 Prozent arbeiten stattdessen mit manuellen Excel-Berechnungen. Kai H. Helfritz, Co-Autor der DGFP: „Hier liegt ein großes Potenzial brach. Datengestützte Entscheidungen sind evident, nachhaltiger und glaubwürdiger; sie schaffen Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende. Daher sollte HR nicht nur in IT investieren, sondern auch die dafür notwendigen Kompetenzen und Funktionen ausbauen.“

    Hier kann die Studie The Future of HR in Strategy, Sustainability and Technology kostenlos heruntergeladen werden.

    Download der Pressemitteilung


    Ansprechpartner

    The Boston Consulting Group
    Julian Bird
    Media Relations
    Mobil +49 151 6895 1371
    bird.julian@bcg.com

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
    Mobil +49 151 1635 7272
    E-Mail: helfritz@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-441 Thu, 21 Jul 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Sympa https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-sympa/ Digitale All-In-One HR-Lösung des nordischen Marktführers für HR-Systeme Sympa ist der nordische Marktführer und Ihr Experte für die Digitalisierung von HR-Abteilungen. Nach langjähriger Erfahrung und mit Ursprung in Finnland seit 2005, positioniert Sympa sich jetzt auf dem deutschen Markt. Mit Spezialisierung auf multinationale Unternehmen bietet Sympa eine umfassende Lösung auf dem HR-Gebiet mit mehr als 200 fertigen Integrationen und Expertise aus dem Land mit dem zweithöchsten Digitalisierungsgrad Europas.

    Wer seid ihr und was macht ihr?

    Sympa Sympa wurde 2005 ins Leben gerufen. Zwei Geschwister, Keijo und Taina, erkannten, dass das Herz eines jeden erfolgreichen Unternehmens immer die vielen talentierten Menschen sind – und dass es daher für Unternehmen unerlässlich ist, ein tiefes Verständnis für die Kompetenzen und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeitendens zu haben. Von Anfang an wurde Sympa für seine Flexibilität, seine Benutzerfreundlichkeit und seine großartigen Reporting-Tools geliebt und befreit HR-Profis auf der ganzen Welt von den allzu bekannten technischen Problemen, die mit HR-Software verbunden sind. Sympa sammelt alle HR-Daten in einer Weise, die einfach zu analysieren ist, damit Sie sich auf Ihre Mitarbeitenden und deren Entwicklung konzentrieren können. Heute beschäftigt Sympa international rund 200 Kolleginnen und Kollegen, die Unternehmen auf der ganzen Welt die Arbeit im HR-Bereich erleichtern.

    Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

    Sympa Der Bedarf bestehender und potenzieller Kunden ist die Verwaltung von Mitarbeitern und HR-Daten in einer digitalen All-In-One HR-Lösung, die sich damit auszeichnet, dass sie die Möglichkeit bietet HR-Prozesse im System abzubilden, unabhängig von der Komplexität auf nationaler und internationaler Ebene. Bestehende HR-Prozesse können ohne Standardisierung ins System übernommen werden und helfen bei der datengesteuerten Entscheidungsfindung. Sympa ist daher die HR-Lösung für Unternehmen, wenn Out-Of-The Box nicht genug und Standardisierung nicht in Frage kommt, da das Implementierungsziel ist, die Prozesse so realitätsgetreu wie möglich auf der digitalen Plattform nachzustellen. Dabei bietet Sympa eine hohe Flexibilität bei der Erstellung von HR-Prozessen und der Internationalisierung. Mit allen HR-Daten in einem flexiblen System, das schnell und mühelos an wechselnde Bedürfnisse anpassen können, war HR noch nie so einfach.

    Was ist Euer USP?

    Sympa Die HR-Lösung von Sympa verleiht HR-Daten und Prozessen Sichtbarkeit und Transparenz in einem benutzerfreundlichen und flexiblen HR-System, das auf den Unternehmenskunden zugeschnitten ist. Sympa bietet ebenfalls die Möglichkeit für Kunden mit IT-Teams via Open API selbst Prozesse anzupassen und zu erstellen. Dabei gilt: Sympa ist eine HR-Plattform, die sich an die Prozesse unserer Kunden anpasst, und nicht andersherum. Digitalisierung von HR ist für Sympa ein wichtiger Begriff. Der Aufbau effizienter digitaler HR-Abläufe, die die Strategie unterstützen, steigert die Produktivität und aktiviert neue Wachstumshebel. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, die Grundlage für HR-Arbeit zu schaffen und sich auf die Digitale Personalakte und eine All-In-One HR-Software zu fokussieren.

    Vielen Dank für das Gespräch!

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    HR Startups
    news-440 Tue, 05 Jul 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Stellenmarkt-Studie – HR-Personal ist gefragt wie nie – vor allem im Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-stellenmarkt-studie-hr-personal-ist-gefragt-wie-nie-vor-allem-im-recruiting/ HR- & Personalmanagement befinden sich mitten in einem Digitalisierungs-Schub Berlin/Amsterdam, 05.07.2022. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und der Software-Anbieter Textkernel starten gemeinsam ein neues Format zur Arbeitsmarkt-Analyse. Auf Basis umfangreicher Arbeitsmarktdaten von Jobfeed untersucht das Job- & Skill-Barometer die Trends am deutschen Jobmarkt in den Berufsfeldern Human Resources, IT, Finance sowie Marketing & Sales. Die Ergebnisse der Studie spiegeln Trends am Arbeitsmarkt wider. Durch den Beginn des Untersuchungszeitraums im Jahr 2019 zeichnen sie auch ein Bild der Veränderungen durch die Corona-Pandemie.

    HR- & Personalmanagement befinden sich mitten in einem Digitalisierungs-Schub. Eine der großen Herausforderungen dieses Wandels besteht darin, neue Prozesse zu etablieren und diese mithilfe von Technologie zu steuern. Daten spielen hierbei eine wichtige Rolle, denn das HR-Management kann Entscheidungen schneller und strategischer treffen, wenn es dabei auf eine gute Datenbasis zurückgreifen kann. Der erste Job- und Skill-Barometer untersucht den Arbeitsmarkt für die Berufsgruppe Human Resources: 

    HR-Personal ist gefragt wie nie – vor allem im Recruiting.

    • Nach einem sicherlich Pandemie-bedingten Rückgang im Jahr 2020 steigerte sich die Nachfrage nach HR-Mitarbeiter:innen im Jahr 2021 um fast ein Drittel gegenüber 2019. Dieser Trend setzt sich auch im Jahr 2022 fort. Insbesondere im Recruiting zeigt sich ein steigender Bedarf.
       
    • Nachdem insbesondere Personal im Bereich Recruiting und Personalmarketing gesucht wird, werden folglich auch Kompetenzen bzw. Qualifikationen in diesem Bereich vermehrt nachgefragt. Die wichtigsten Soft Skills für die Berufsgruppe Human Resources sind seit Jahren Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit.
       
    • In allen HR-Bereichen ist der Bedarf wachsend. Die Nachfrage nach HR-Fachkräften steigt über Branchen hinweg.
       
    • Auffällig ist, dass im Bundesland Berlin eine fast genauso hohe Nachfrage nach HR-Fachkräften besteht wie in den großen Ländern wie Bayern oder NRW. Insgesamt steigt die Nachfrage nach der Berufsgruppe HR in allen Bundesländern.

     “Diese Daten ermöglichen es HR-Spezialisten in Deutschland, den Arbeitsmarkt besser zu verstehen”, erklärt Stephan Menge, der bei Textkernel für den Vertrieb im europäischen Markt verantwortlich ist. “Wir sind überzeugt, dass Unternehmen ein präzises Verständnis des Marktes brauchen, um in der sich wandelnden Arbeitswelt bestehen zu können - und das nicht nur im Recruiting.”

    Kai H. Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) erläutert, dass “der neue Job- & Skill-Barometer als Big Data Analyse nicht nur eine hilfreiche Transparenz zur Job-Nachfrage bietet, sondern auch zeigt, welche Soft-Skills und Qualifikationen gesucht werden. Hier ist bemerkenswert, dass trotz der sich ständig verändernden Herausforderungen eine Stabilität in den Anforderungen an die Soft-Skills und Qualifikationen besteht.”

    Die Ergebnisse der Studienreihe stehen im Internet kostenlos zum Download zur Verfügung:

    Download der Studie

    Download der Pressemitteilung


    Der Job- & Skill-Barometer

    Der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill-Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Professional Skills sowie Soft Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile zu erkennen und transparent zu machen. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage einzelner Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Der Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance. Initiatoren und Herausgeber des Job- & Skill-Barometers sind die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und Textkernel.

    Jobfeed

    Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2022.


    Ansprechpartner

    Textkernel
    De-Saint-Exupéry-Straße 10
    60549 Frankfurt am Main

    Stephan Menge
    VP Sales Europe
    Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
    Mobil: +49 160 308 21 46
    E-Mail: menge@textkernel.de

    Stefan Knichel
    Marketing Manager DACH
    Telefon: +31 (0)6 3900 6451
    E-Mail: knichel@textkernel.de

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Linkstraße 2
    10785 Berlin
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
    Telefon: +49 30 8145543702
    E-Mail: helfritz@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-438 Mon, 04 Jul 2022 08:30:00 +0000 Employee Experience als digitale App-Erfahrung https://www.dgfp.de/aktuell/employee-experience-als-digitale-app-erfahrung-anforderungen-an-people-produkte/ Anforderungen an People-Produkte Mitarbeitende erwarten von ihren Personalbereichen nicht nur umfassende Dienstleistungen, sondern wünschen diese auch in
    einer Form, wie sie sie als Kunden bei Fintechs oder beim Streaming gewohnt sind. Der Personalbereich muss reagieren: Die Zukunft gehört People‑Produkten – zum Beispiel als App –, die den Mitarbeitenden und der Organisation einen Mehrwert liefern.

    Lesen Sie in unserem Fachartikel „Employee Experience als digitale App-Erfahrung" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/22, wie People-Produkte die HR-Welt der Zukunft verändern könnten. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-437 Mon, 04 Jul 2022 08:00:00 +0000 Stimmig heißt nicht maximal authentisch https://www.dgfp.de/aktuell/stimmig-heisst-nicht-maximal-authentisch/ Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun über rollen- und situationsgerechtes Führungsverhalten Friedemann Schulz von Thun blickt auf ein Leben zurück, das in vielerlei Hinsicht erfüllt war. Nun übt er sich „wieder einmal als Lehrling“, wie er sagt, diesmal im Älterwerden. Das gelingt ihm überzeugend, wenn er freundlich bis schmunzelnd auf den Zustand der Kommunikation in unserer Gesellschaft eingeht und Führungskräften rät, kontaktfähig zu bleiben. Dass nicht nur im Rückblick auf ein Leben von Sinnerfüllung gesprochen wird, sondern mehr denn je auch in der Arbeitswelt, begrüßt Schulz von Thun.

    Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun ist als Kommunikationspsychologe mit seiner durch ihn begründeten humanistisch-systemischen Kommunikationspsychologie und seinen Werken, die Standards in der berufsbezogenen Weiterbildung und im Coaching sind und bereits im Schulunterricht vermittelt werden, über Deutschland hinaus bekannt geworden – insbesondere mit dem Kommunikationsquadrat und den vier Ohren, mit denen gehört, und den vier Schnäbeln, mit denen gesprochen wird. Schulz von Thun, 1944 in Soltau geboren, studierte von 1967 bis 1971 Psychologie, Philosophie und Pädagogik in Hamburg. Nach Promotion und Assistenzzeit habilitierte er sich 1975 und wurde Professor für Psychologie an der Universität Hamburg. 2009 wurde er dort pensioniert. Schulz von Thun wirkt weiterhin am „Schulz von Thun Institut für Kommunikation“ in Hamburg als Trainer, Coach und Autor.

    Herr Schulz von Thun, wir sprechen virtuell miteinander, was in der Arbeitswelt seit Corona gang und gäbe ist. Verändert Virtualität Ihr Lebensthema: die Kommunikation zwischen Menschen?

    Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun Ja! Alles, was in der präsenten Zusammenkunft und in diesem energetischen Wir-Raum implizit gegeben ist, muss im virtuellen Raum hergestellt, gewährleistet, gestiftet werden. Wenn ich jetzt etwa Herrn Steuer anschaue, den Blickkontakt zu ihm aufnehme, merkt er das nicht. Wir sind bei der virtuellen Kommunikation alle in unseren „eingerahmten Briefmarken“, das vibrierende Wir muss erst gestiftet werden.

    Ihr Kommunikationsquadrat mit Sach‑, Beziehungs‑, Selbstoffenbarungs- und Appellebene ist weltberühmt geworden. Spielt dabei auch eine Rolle, was jenseits des ausgesprochenen Worts stattfindet?

    Schulz von Thun Unbedingt! Das Nonverbale hat ja auch vier Seiten. Nehmen Sie den Beziehungsaspekt: Der wird sehr stark auch über nonverbale Signale hergestellt, ein verschmitztes Lächeln etwa an der richtigen Stelle zu einer bestimmten Person. Das Kommunikationsquadrat wird jetzt im virtuellen Raum doppelt und dreifach wichtig. Beispiel Appell: Rein durch einen scharfen Blickkontakt kommt der jetzt nicht mehr ohne Weiteres rüber – er muss explizit ausgesprochen und deutlich adressiert werden.

    Gibt es ein bestimmtes Maß der virtuellen Kommunikation, das in Unternehmen nicht überschritten werden sollte? 

    Schulz von Thun Das Verhältnis von virtueller Kommunikation und präsenter Zusammenkunft muss mit den jeweiligen Aufgaben und den situativen Umständen in Übereinstimmung gebracht werden. Und mit den Persönlichkeiten! Da lohnt es sich, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte miteinander klären: Was können wir virtuell machen? Wie oft und zu welchen Anlässen müssen wir uns unbedingt sehen und einander begegnen? Was braucht der oder die Einzelne, um aufzublühen?

    Stark auf der Sachebene, Spätentwickler auf der Beziehungsebene

    Ihr Buch „Erfülltes Leben“ ist ja auch ein sehr persönliches. Sie schreiben von Ihrem Vater, der anderes mit Ihnen vorhatte. Warum hat Sie das Thema Kommunikationspsychologie so in den Bann gezogen? 

    Schulz von Thun Dafür waren eine äußere und eine innere Entwicklung maßgeblich. Ich habe über verständliche Informationsvermittlung promoviert, dann kam 1970 BP auf uns zu und wollte nicht nur die Informationsebene verständlicher machen, sondern auch die Beziehungsebene partnerschaftlicher gestalten. Nach 68 war das Autoritäre in Verruf geraten, jetzt galt es, die Kommunikation auf Augenhöhe einzuüben. Das war die äußere Entwicklung, die meinen Eintritt in den Psychologenberuf stark geprägt hat. Aber gleichzeitig war da auch eine innere Entwicklung. Ich selber war, so würde ich es heute ausdrücken, ein Spätentwickler auf der Beziehungsebene. Auf der Sachebene konnte ich eloquent reden, aber für Fragen, wie es mir ums Herz ist, wie ich zu jemand stehe und wie wir miteinander umgehen, hatte ich keine Sprache. In meinem Elternhaus gab es viel Verstimmung und Verstummung. Hier war ich selbst überaus entwicklungsbedürftig.

    Ihr Kommunikationsquadrat ist eine Hilfe für die Metakommunikation, aber auch anspruchsvoll in der Umsetzung. Haben Sie schon einmal zu jemandem gesagt: „Das ist mir zu anstrengend, ich breche die Kommunikation ab“?

    Schulz von Thun Ich weiß nicht, ob mir das wortwörtlich so über die Lippen gekommen ist. Aber auf jeden Fall gilt: Bevor ich mit jemandem etwas kläre, muss ich entscheiden, ob es für mich stimmig ist, mit ausgerechnet dieser Person zu genau diesem Thema zu diesem Zeitpunkt zu sprechen – oder nicht. Von dieser Vorklärung hängt alles ab.

    In sehr polarisiert geführten Debatten kann nicht selten nicht einmal ein gemeinsam geteilter Sachbezug hergestellt werden. Wie lange lohnt es sich, an der Kommunikation zu arbeiten?

    Schulz von Thun Ich würde keine generelle Empfehlung wagen. Vielleicht finde ich, dass wir zwar weit auseinander sind, aber ich habe eine neugierige Freude, das einmal mit dir auszufechten: Was ist der Hintergrund, und was treibt dich um, dass du diesen aus meiner Sicht verqueren Standpunkt einnimmst? In einer anderen Situation komme ich vielleicht bald zu dem Schluss: Es lohnt nicht, ein verächtliches Hin und Her fortzusetzen. Dann wäre der Abbruch der Kommunikation überaus stimmig. Und manchmal ist eine gute Trennung ein wahrer Segen. Es kann aber auch sein, dass man keine Wahl hat. Eltern, die sich trennen wollen, müssen miteinander reden, um tragfähige Regelungen zu erarbeiten und das Wohl der Kinder zu gewährleisten. Ebenso Tarifpartner, Kriegsgegner, politische Antagonisten – sie alle müssen miteinander reden, sonst droht Hauen und Stechen und Schlimmeres. Und immer besteht Hoffnung, dass die Wahrheit zu zweit beginnt und die Lösung auch!

    Bleiben wir in der Arbeitswelt: Kann Metakommunikation hier überfordern? Schließlich geht es dabei immer auch
    um Beziehung…

    Schulz von Thun Man kann sie gut finden, aber muss ihr auch gewachsen sein. Sobald offen gesprochen wird und wunde Punkte berührt werden, geht es unter die Haut. Daher die Empfehlung: Begib dich im Team hin und wieder auf die Metaebene, solange noch nichts Heikles im Busch ist! Sobald wir eine tragfähige Metakultur entwickelt haben und Vertrauen gewachsen ist, können auch Konflikte und schwierige Themen besprochen werden. Dann darf und soll es auch mal „persönlich“ werden.

    Als Führungskraft Gespräche vorklären

    Auf welche Ereignisse und Sachverhalte beziehe ich mich? Das ist die Sachebene. Selbstoffenbarung: Was sind meine Interessen und Bedürfnisse, vielleicht auch mein Gefühle? Die Beziehungsebene: Mache ich jemandem einen Vorwurf, und wenn ja, wie lautet der? Nehme ich jemandem vielleicht sogar etwas übel? Was kann ich würdigen? Kläre das innerlich gut vor, damit deine Botschaften auf der Beziehungsebene deutlich werden, da ist dein Gegenüber besonders sensibel. Schließlich der Appell: Was ist mein Wunsch, meine Forderung, meine Bitte, meine Empfehlung? Eine solche quadratische Vorklärung – und Selbstklärung – ist ein wahrer Segen für die Gesprächskultur und macht mich kontaktfähig auf allen vier Ebenen der Begegnung. Wenn ich dann auch noch empathisch mit vier Ohren zuhöre, kann alles nur noch gut werden.

    Muss bei flachen Hierarchien und sich selbst organisierenden Teams nicht jeder kommunikativ fit sein?

    Schulz von Thun Unbedingt! Eine gute Schulung darf kein Privileg einer Führungskraft mehr sein. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter, die oder der an der Kooperation teilnimmt, sollte kontakt- und beziehungsfähig sein. Der authentischen Führung erteilen Sie eine Absage. 

    Warum? Schließlich wird allerorten konstatiert, zu guter Führung gehörten Werte, Haltung – und Authentizität… 

    Schulz von Thun Authentizität ist die Übereinstimmung zwischen dem, wie ich bin und dem, wie ich mich gebe – das hat auch in meinem Denken einen hohen Wert. Allerdings fordert nicht jede Situation dazu heraus, dass ich mich unverfälscht zum Ausdruck bringe. Ich muss auch sehen, dass ich in meiner Rolle der Situation gerecht werde und die Wirkung meiner Worte bedenke. Das nenne ich Stimmigkeit. Authentizität und Wirkungskalkül stehen immer in einem Spannungsfeld, es kommt darauf an, beides zu balancieren. Das nenne ich stimmige Führung: In Übereinstimmung mit mir selbst und aber auch mit dem, was die Situation mir abverlangt. Es kann durchaus sein, dass ich bestimmte Dinge, die in mir sind, sorgsam für mich behalte, weil die Situation es nicht verträgt, dass ich maximal authentisch bin.

    Sie arbeiten mit Modellen wie dem Kommunikations- oder dem Werte- und Entwicklungsquadrat. Hat das mit Ihrer einstigen Leidenschaft für Schach zu tun?

    Schulz von Thun Also zwischen 15 und 25 Jahren habe ich fast nur Schach gespielt. Ich war dem Leben irgendwie sonst nicht gewachsen, auf den 64 Feldern hingegen kannte ich mich sehr gut aus. Im Gegensatz zum Kreis, wo alles ineinander übergeht, ist das Quadrat ja sehr trennscharf konstruiert, da ist die Sachseite, da ist die Beziehungsseite und so weiter. Der Verstand liebt es, wenn er für die Analyse des Geschehens trennscharfe Unterscheidungen machen kann. Und ich musste mich erst einmal mit dem Verstand dem Zwischenmenschlichen nähern. Als ich angefangen habe zu verstehen, was da läuft, konnte ich es auch wagen, mich mit dem Herzen persönlich einzulassen. 

    Mit dem „Inneren Team“ arbeiten

    Ihr Institut arbeitet im Rahmen von Trainings und im Coaching oft mit Führungskräften. Gibt es bestimmte Themen, mit denen diese auf Sie zukommen?

    Schulz von Thun Ein Thema kommt immer wieder vor: Wie kann ich souverän sein und souverän bleiben in Situationen, die ein Dilemma enthalten, in denen ich selbst hin- und hergerissen bin oder wo mir etwas um die Ohren fliegt, das mich aufwühlt und mir womöglich den Schlaf raubt? Mir wird immer deutlicher, dass Führung nicht auf einem Minenfeld, aber auf einem Dilemmafeld stattfindet und dass dilemmabewusste Entscheidungen und dilemmabewusste Kommunikation das A und O sind.

    In welche Richtung geht dann Ihre Arbeit?

    Schulz von Thun Innere Souveränität beginnt damit, dass ich die verschiedenen Stimmen, die in mir miteinander ringen und uneins sind, wahrnehme, identifiziere und gelten lasse. Dafür habe ich das „Innere Team“ erfunden. Es enthält die Verheißung, dass es möglich ist, aus der Not eine Tugend zu machen: aus dem innerlich zerstrittenen Haufen ein inneres Team, das die Weisheiten jedes einzelnen Teammitglieds zu einer integralen Lösung zusammenführt. Selbstreflexion ist die Grundlage der Souveränität, und das Modell des Inneren Teams bietet hierfür die Philosophie und das Handwerkszeug.

    Innere Konflikte, innere Pluralität: Haben Sie einen Ratschlag für Führungskräfte?

    Schulz von Thun Liebe Führungskraft, werde dir bewusst, mit welcher inneren Mannschaftsaufstellung du das Feld der Führung betrittst! Wer ist bei dir dominant und sichtbar im Vordergrund, wer leitet dich im Hintergrund, und wen bräuchtest du vielleicht noch zusätzlich, um „gut aufgestellt“ zu sein? Das ist hochindividuell und sehr verschieden. Die eine sagt: Ich brauche einen Stoiker, denn ich gehe immer gleich an die Decke. Ein anderer sagt: Ich brauche einen Empathicus, der erst einmal hört, was im Herzen der anderen vorgeht. Und eine dritte sagt: Ich brauche einen Bodyguard, der sich allerlei Unverschämtheiten nicht bieten lässt, die ich immer weglächele. Also jemanden, der nicht nur Respekt erweist, sondern sich auch Respekt zu verschaffen weiß. Ich selber brauchte beispielsweise einen „Bruder Leichtfuß“, der nicht jede Misslichkeit so schrecklich tragisch nimmt.

    Dimensionen eines erfüllten Lebens

    In „Erfülltes Leben“ geht es um Wunsch‑, Sinn‑, biografische, Daseins- und Selbsterfüllung. Mit Ihrer eigenen
    biografischen Erfüllung waren Sie zumindest eine Zeitlang nicht im Reinen… 

    Schulz von Thun Bei manchen Autoren, die über ihr Leben geschrieben haben, habe ich gedacht: Meine Güte, was da alles los war! Da stockt einem ja der Atem, das ganze Leben ein Krimi. Was die alles durchgestanden und erlitten haben oder welche Kämpfe sie auszufechten hatten. Verglichen damit ist mein Leben ab dem zweiten Lebensjahr in ruhigen Bahnen verlaufen. Ich war 35 Jahre im selben Office an der Hamburger Universität. Aber als ich dann mit den Augen von heute mal genauer zurückgeschaut habe auf frühere Erlebnisse, da habe ich dann doch einiges gefunden, was romanverdächtig sein könnte.

    Was soll die Zukunft Ihnen an biografischer Erfüllung bringen?

    Schulz von Thun Ich bin jetzt ein blutiger Lehrling, wieder einmal, diesmal im Altwerden. Ich bin schon mittendrin im
    letzten Zehntel meiner Lebenserwartung. Wie gestalte ich mein Leben im Alter? Wie kann ich im Alter weise, freundlich und lebensbejahend werden und bleiben? Das scheint mir im Moment das wichtigste Thema zu sein. Und da lohnt es sich, wieder Lehrling zu sein. Habe ich ja noch nie gemacht vorher. Ich werde jetzt zum allerersten Mal in meinem Leben alt. 

    Sinnerfüllung, auch darum geht es in Ihrem Buch, ist ein Begriff, der stark in die Arbeitswelt eingedrungen ist. Was macht sinnerfülltes Arbeiten aus?

    Schulz von Thun Ich finde es gut, dass die Frage gestellt wird: Wozu sind wir eigentlich da? Ist das von Sinn und Segen,
    was wir produzieren? Eine Arbeit macht dann Sinn, wenn sie, und sei es nur in einem klitzekleinen Maßstab, dazu beiträgt, das Leben an irgendeiner Stelle für jemanden zu bereichern, Leiden zu vermindern oder die Schöpfung zu bewahren. Wenn jemand an der Kasse eines Supermarkts sitzt, trägt sie oder er dazu bei, dass Menschen ihre Lebensmittel bekommen auf eine geordnete Weise, dass es dabei kein Hauen und Stechen gibt. Das ist etwas wert, und das sollte auch wirklich wertgeschätzt werden, mit Worten – und mit Gratifikationen.

    Geht es nicht auch um das Wie von Arbeit?

    Schulz von Thun Und ob! Ich lebe ja nicht nur für das sinnvolle Produkt, sondern auch um meiner selbst willen – und ein erfülltes Leben steht und fällt mit der Qualität unseres Miteinanders auf Erden. Und Arbeitszeit ist Lebenszeit! Wie wir hier das Miteinander gestalten, davon hängt so viel ab, für die Produktivität und die Menschlichkeit gleichermaßen, übrigens auch für die Gesundheit.

    Unternehmen müssen bereit sein, „etwas rauszurücken“ 

    Auf dem Feld der „Daseinserfüllung“ geht es um das, was nicht planbar ist im Leben eines Menschen, um das, was ihm geschieht. Der Begriff der Würdigung spielt hier eine Rolle. Kann das Thema in die Arbeitswelt integriert werden?

    Schulz von Thun Sollte es! Würdigung beginnt schon in der Wahrnehmung, dass ich ein Auge dafür habe, was jemand leistet, was jemand einbringt auf seine Art, durch seine oder ihre Leistung, durch Texte, durch Auftreten, im Stiften einer Atmosphäre. Wenn ich dafür ein Auge habe, dann kann ich das würdigen – statt immer bloß die Differenz von Soll und Ist vor Augen zu haben. Diese Haltung ist ein Segen für das Miteinander. Zwar möchte man nicht in jedem Moment gelobhudelt werden, aber doch in der Substanz gesehen und kritisch gewürdigt werden. Mein Werte- und Entwicklungsquadrat enthält eine Schule der Würdigung, dass ich etwa in dem Geiz eines Menschen auch seine Sparsamkeit entdecke.

    Erlaubt das den Rückschluss, dass je würdevoller eine Unternehmenskultur ist, je mehr es Spaß macht an dieser teilzuhaben, desto weniger spielen materielle Dinge eine Rolle?

    Schulz von Thun Ja, das würde ich sagen. Aber! Es gibt noch eine Wahrheit daneben und die lautet: Wertschätzung zeigt sich nicht nur in der Atmosphäre und in guten Worten, sondern auch daran, ob ich bereit bin, etwas rauszurücken. Das beglaubigt würdigende Worte, denn sonst gerät die menschliche Atmosphäre in den Verdacht, instrumentalisiert zu werden zwecks Einsparung. Jemanden wie eine königliche Hoheit behandeln, aber ihr nicht den Mindestlohn zahlen, das passt nicht zusammen.

    Ein wichtiges Stichwort auf dem Feld der Daseinserfüllung, aber auch in anderen Ihrer Werke, ist Rolle. Wie bringen Sie verschiedene Rollen, die Sie innehatten oder innehaben, und Ihre Wesensart zusammen? 

    Schulz von Thun Die Rolle ist ein exzellenter Entwicklungshelfer! Sie gibt mir etwas, beispielsweise Bestätigung und Gelegenheiten für menschlichen Kontakt, aber sie verlangt mir auch etwas ab. Um der Rolle gerecht zu werden, muss ich mich selber weiterbringen, da reicht es nicht, sich selber treu zu bleiben. Meist muss und darf ich Fähigkeiten entwickeln, die mir von Haus aus fremd sind. 

    Was könnte Personalleiter oder Führungskräfte beim Thema Rolle inspirieren?

    Schulz von Thun Habe den Mut, der Rolle gerecht zu werden, aber auf deine Art! Als Professor an der Uni etwa habe ich am Anfang alles richtig machen wollen, aber dann entdeckt: Ich bin intrinsisch motivierter, wenn ich im Umgang mit Studierenden, in der Lehre und in der Art, Bücher zu schreiben, meine Eigenart gelten lasse. Mich hat der Satz von Hesse inspiriert: „Es ist nicht meine Aufgabe, das objektiv Beste zu geben, sondern das Meinige so rein und aufrichtig wie möglich!“

    Wie merkt jemand, dass sie oder er in der Rolle den Kontakt zu sich selbst verliert?

    Schulz von Thun Wenn er oder sie nur noch bestenfalls „funktioniert“, aber nicht mehr beseelt und mit Liebe bei der Sache ist. Im Coaching wird dies oft zum Thema: Wie kann ich es schaffen, mit meiner Aufgabe (wieder) ein Herz und eine Seele zu werden, sodass ich nicht nur Pflichten erfülle, sondern mich auch in meiner Arbeit verwirkliche? Allein diese Frage zu stellen, ist schon ein Gewinn. Manchmal steht dann ein Gespräch mit dem Vorgesetzten an oder eine Umorientierung im Beruf. Und zuweilen steht eine „innere Teamentwicklung“ an: Wer in mir steht immer in vorderster Front und lässt andere Lebensgeister nicht zu? Vielleicht einer, der immer Bescheid weiß und Sicherheit ausstrahlt? Dann wird es vielleicht Zeit, auch andere innere Mitspieler willkommen zu heißen. Vielleicht einen, der sich Ratlosigkeit in manchen Situationen eingesteht und andere um Hilfe bittet.

    Von „verheerend“ bis „ist ja zum Piepen“

    Sie mischen sich ein und haben das Buch „Die Kunst des Miteinander-Redens. Über den Dialog in Gesellschaft und Politik“ mit verfasst. Wie ist es um Kommunikation in unserer Gesellschaft bestellt?

    Schulz von Thun Sehr gut – sehr verheerend – sehr entwicklungsfähig, je nachdem, wohin wir schauen. Es gibt keinen generellen Trend in unserer Gesellschaft. Wir haben die Gleichzeitigkeit von sehr verschiedenen Entwicklungen. Soll ich mal ein paar Beispiele sagen?

    Ja, sehr gerne…
    Schulz von Thun Einerseits – offenbar vor allen Dingen in den sozialen und asozialen Netzen – gibt es eine Tendenz zur Verrohung und Verächtlichmachung. Ich selbst bin davon gar nicht betroffen, werde meist sehr respektvoll behandelt. Aber es ist unsäglich, was etwa Politiker zum Teil auszustehen haben. Eine andere Entwicklung: Eine große Achtsamkeit gegenüber möglichen Diskriminierungen. Manche Worte und Redewendungen werden geächtet, weil sie Angehörige bestimmter Gruppen herabsetzen könnten. Diese Sensibilität für nicht respektvolle und diskriminierende Redeweisen enthält den guten Impuls, alle Menschen als gleichberechtigt und gleich würdig anzusehen. Wenn allerdings mit moralischem Furor über die Einhaltung semantischer Korrektheit gewacht wird, dann entstehen neue Gräben, zum Teil geradezu Schützengräben. Ein weiterer Trend ist eine enorme Zunahme an Wertschätzung, Empathie und Würdigung und die Tendenz, das Positive zu betonen. Wenn ich jemandem eine enttäuschende Absage schicke, erhalte ich zunächst einen Dank für die schnelle Rückmeldung. Früher stand in meiner Uni-Mensa das Schild „Kasse geschlossen“. Heute steht da „Wir bedienen Sie gern an einer anderen Kasse!“ Zugenommen haben auch die Beziehungsbetonung und die persönliche Ansprache. In der S‑Bahn in Hamburg steht im Abteil nicht nur die Wagennummer angeschlagen, sondern der Satz: „Sie fahren heute mit der Wagennummer XY“ – geradezu zum Piepen! Und natürlich ist die Kommunikation emotionaler und subjektiver geworden. Reporter werden nicht nur gefragt, was sie zu berichten haben, sondern auch, „was das mit ihnen macht“.

    Wie können Führungskräfte und Personalmanager positiven Einfluss auf die interne Kommunikation nehmen?

    Schulz von Thun Natürlich durch ihr Sein, durch ihr Vorbild. Meinen Mentor und Professor Reinhard Tausch habe ich jahrelang als Mensch erlebt mit seiner Art, auf Menschen zuzugehen und Situationen zu gestalten. Das eigene gelebte Beispiel ist am anschaulichsten. Darüber hinaus kann und sollte ich die Art des Miteinander-Umgehens und die Art des Führens und Kooperierens zum Thema machen, in Meetings, in der Fortbildung, durch Befragungen, vielleicht auch durch formulierte Leitbilder. Also die Kultur als etwas ansehen, was der bewussten Entwicklung bedarf.

    Leitbilder oder Führungsrundsätze zu formulieren, reicht nicht immer aus…

    Schulz von Thun Leitbilder proklamieren wunderbare Werte, aber sie stellen sich nicht der Herausforderung, Dilemmata gerecht zu werden. Das Spielfeld Wirtschaft ist ein Feld voller Dilemmata, die Politik übrigens auch. Wir merken das aktuell deutlich und schmerzlich. Es geht immer darum, verschiedenen Werten und Prinzipien gerecht zu werden, die einander widersprechen. Offenheit ist eine wunderbare Tugend, aber Diskretion ist auch eine beachtliche Tugend, und sich zwischen Offenheit und Diskretion stimmig und situationsgerecht hindurchzunavigieren, da beginnt erst die Kunst. Anfang der 70er‑Jahre haben wir uns die Köpfe eingeschlagen mit den Führungskräften der BP zu der Frage: Soll man ehrlich sein – was wir fanden –, oder soll man höflich sein miteinander? Dieses Entweder- oder-Denken war falsch. Es kommt darauf an, Höflichkeit und Ehrlichkeit zusammenzuführen. Authentizität ist etwas Wunderbares, aber Sensibilität und Diplomatie auch. Es kommt darauf an, ein solches Spannungsfeld auszuhalten und dann eine integrale Lösung zu finden, die sowohl Authentizität als auch Diplomatie gewährleistet. Das war für mich und meine Kommunikationsentwicklung eine sehr, sehr wichtige Entdeckung.

    Herr Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, vielen Dank für das Gespräch!

    Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

     

    Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 07-08/22.
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    Fachmagazin Personalführung
    news-439 Fri, 01 Jul 2022 07:00:00 +0000 70 Jahre DGFP – wir haben unser Jubiläum gefeiert https://www.dgfp.de/aktuell/70-jahre-dgfp-wir-haben-unser-jubilaeum-gefeiert/ Jubiläumsfeier am 22.6.2022 in Berlin 70 Jahre DGFP! Und wir sind nicht müde geworden, uns für ein starkes und selbstbewusstes Personalmanagement einzusetzen. Das haben wir letzte Woche mit zahlreichen Gästen aus nah und fern in einer der coolsten Locations in Berlin gefeiert und eine tolle Zeit bei herrlichem Sonnenschein, gutem Essen und kühlen Getränken verbringen dürfen.

    Nach einer Key Note von Andrea Nahles, der designierten Vorsitzenden der Bundesagentur für Arbeit, zum Thema Fachkräftemangel, einem Überblick über unsere 70-jährige Verbandsarbeit, den Visionen der Arbeitswelt von morgen durch drei Vertreterinnen unseres Young Professional Networks und zwei Auftritten des Impro-Theaters „Die Gorillas“ haben wir das mediterrane Ambiente – mit Austausch direkt an der Spree – genossen.

    In unserer Bildergalerie haben wir Ihnen Impressionen zusammengestellt: 

    dgfp.de/70jahre-bildergalerie

    Wir danken allen, die den Weg nach Berlin gefunden und mit uns gefeiert haben. Bis zum nächsten Mal!

    Unsere Sponsoren

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    news-435 Thu, 02 Jun 2022 08:30:00 +0000 Nachhaltigkeit als HR-Aufgabe: Dezentral führen, nachhaltig agieren https://www.dgfp.de/aktuell/nachhaltigkeit-als-hr-aufgabe-dezentral-fuehren-nachhaltig-agieren/ Ein neues Führungsverständnis als Kompass in einer komplexer werdenden Umwelt Corona, Lieferkettenprobleme, Klimawandel und der Ukraine-Krieg setzen emotionale Stabilität und flexibles Handeln seitens der Führungskräfte voraus, um die offensichtlichen Zielkonflikte zu bewältigen. Die Herausforderungen sind in der jüngeren Geschichte beispiellos. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung erscheint als beste Lösungsstrategie. Das Personalmanagement leistet einen entscheidenden Beitrag – wobei es den Führungskräften auf der Gruppen- und Teamleiterebene mehr Aufmerksamkeit schenken sollte. Eine Studie zeigt, wie „grüne Prozesse“ verankert werden können.

    Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Dezentral führen, nachhaltig agieren" aus unserem Schwerpunkt „Nachhaltigkeit als HR-Aufgabe" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 06/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-434 Thu, 02 Jun 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Es ist kein Zufall, dass wir Topresultate haben“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-es-ist-kein-zufall-dass-wir-topresultate-haben/ Im Interview mit Birgit Bohle, Personalvorstand und Arbeitsdirektorin der Deutsche Telekom AG Die Deutsche Telekom AG hat 2021 sehr gute Ergebnisse erzielt. Nach Birgit Bohle, seit 1. Januar 2019 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin des Unternehmens, ist es kein Zufall, dass bei der Telekom gute Finanzzahlen mit guten Werten etwa beim Mitarbeiterengagement und in anderen Feldern der HR Arbeit korrelieren. Als eine wichtige Aufgabe sieht sie es, die Bedeutung der Kultur des Unternehmens als Wertekompass für die Beschäftigten stetig ins Bewusstsein zu rufen und aktiv zu gestalten. Um dem Ziel der Telekom, Leading Digital Telco zu werden, seitens HR zum Erfolg zu verhelfen, betont sie die Bedeutung von Führungskräften, die digital-technisch kompetent sind, und einem durch die HR IT unterstützten Skill-Management.

    Birgit Bohle ist seit 1. Januar 2019 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin der Deutsche Telekom AG, Bonn. Sie verantwortet zudem das Vorstandsressort Recht. Von 2007 bis Ende 2018 war Birgit Bohle in verschiedenen Managementpositionen bei der Deutsche Bahn AG tätig. Von August 2015 bis Oktober 2018 war sie Vorsitzende des Vorstands der DB Fernverkehr AG. Bohle begann ihre berufliche Laufbahn 1992 bei BASF mit einer Ausbildung zur Industriekauffrau. Sie studierte anschließend Betriebswirtschaftslehre an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Koblenz und an der ESC Nizza. Parallel machte sie einen MBA an der University of Texas in Austin.

    Frau Bohle, der Angriff Russlands auf die Ukraine schockiert die Welt. Welche personalpolitischen Konsequenzen hat die Telekom gezogen?

    Birgit Bohle Wir sind als Unternehmen – wie alle in unserer Gesellschaft – davon tief betroffen und haben das, was wir sehr originär tun können, nämlich beispielsweise Flüchtenden SIM-Karten oder Powerbanks kostenlos zur Verfügung zu stellen, sofort initiiert. Ich war selbst gestern bei der Ausgabe von SIM-Karten in Berlin mit dabei. Konnektivität und miteinander verbunden sein gewinnt hier eine ganz andere Bedeutung. Wir hatten als Unternehmen kein signifikantes Geschäft in Russland, und wir haben unsere Entwicklertätigkeiten dort eingestellt. Den etwa 2 000 Programmiererinnen und Programmierern in Russland haben wir angeboten, wenn sie raus wollen, das möglich zu machen. Die Mehrheit hat dieses Angebot angenommen. Und wir haben begonnen, Projekte zu verlagern und woanders zu programmieren. 

    Wir leben in dramatischen Zeiten, das zeigt auch der Geschäftsbericht der Telekom. Darin heißt es, die Begleitung der Mitarbeitenden durch Krisen habe 2021 für Sie als Personalchefin Priorität gehabt. Hätten Sie jemals gedacht, Mitarbeitenden in Deutschland nach einer Flutkatastrophe beispielsweise Sonderurlaub zu gewähren?

    Bohle Dass wir, angefangen von der angesprochenen Naturkatastrophe über die Pandemie und jetzt bis hin zur Invasion von Putin in der Ukraine, als Gesellschaft, als Menschen, als Unternehmen enorm gefordert sind? Nein, das hätte ich mir vor drei oder fünf Jahren in diesen Extremen nicht vorstellen können. Aber es ist auch eine Selbstverständlichkeit für mich persönlich und für uns als Unternehmen, unseren Beitrag zu leisten. Wir haben als eine von sechs Leitlinien definiert: „Ich bin die Telekom – auf mich ist Verlass.“ Wir haben eine tolle Kultur des Zusammenhalts, und die spüren wir in solchen Situationen unmittelbar. Wir geben dann als Unternehmen auch etwas zurück an unsere Mitarbeitenden. Denn die krempeln einfach die Ärmel hoch und gehen los und helfen, ob im Ahrtal bei der Flut oder jetzt in Warschau und am Hauptbahnhof in Berlin. 

    Gespräche führen, qualitative Feedbacks einholen

    Als ehemalige Vorsitzende des Vorstands der DB Fernverkehr AG oder als Vertriebschefin konnte das Ergebnis Ihres Tuns täglich an Zahlen abgelesen werden. Vermissen Sie als Personalvorständin das quantitative Feedback?

    Bohle Es ja nicht so, dass wir in HR im zahlenfreien Raum leben; wir messen sehr wohl unsere Leistung. Ich nenne Ihnen mal ein paar für uns ganz wichtige Kennzahlen. Mitarbeiterengagement: Weil wir aus der vollsten Überzeugung agieren, dass die Menschen hier den Unterschied machen und dass begeisterte Mitarbeiter Kunden zu Fans machen. Wir schauen uns an, wie wir mit der Skill-Transformation weiterkommen und wie attraktiv wir als Arbeitgeber sind. Und wir haben natürlich auch einen Blick auf die Personalproduktivität oder unsere Gesundheitsquote, die in Pandemiezeiten extrem wichtig ist. Ich genieße es, als Personalvorständin viele Gespräche zu führen, mit Mitarbeitenden, mit Führungskräften oder mit Kandidaten, um noch tiefer zu bohren und Impulse setzen zu können. Da erhalte ich Feedback zur Kultur des Unternehmens, zu unserer Diversität oder wie wir von Kandidaten wahrgenommen werden. Das ist dann in der Tat ein Unterschied: Ich habe nicht jeden Tag meinen Zahlencockpit vor mir liegen, aber ich nehme mir Zeit, diese qualitative Perspektive sehr stark einfließen zu lassen. In meinen früheren Positionen war mir auch schon wichtig, vor Ort zu sein und Gespräche zu führen, das kann ich aber jetzt noch stärker leben.

    Muss die HR-Funktion nicht vehementer vertreten, dass in ihrem Bereich manche Zusammenhänge nicht unmittelbar messbar sind?

    Bohle Es ist doch kein Zufall, dass wir als Telekom Topresultate in allen Dimensionen haben, dass wir hervorragende Finanzzahlen haben, dass wir eine super Kundenzufriedenheit haben – und dass wir ausgezeichnet beim Mitarbeiterengagement sind und eine hohe Gesundheitsquote vorweisen können. Das muss immer wieder ins Bewusstsein gerufen werden, dass es diesen Zusammenhang gibt. Auch wenn er nicht wie eine Preis- oder wie Marketingaktionen funktioniert, die ich heute mache und morgen gleich in den Zahlen sehe. Es ist gleichwohl wichtig, im Personal auch mit Zahlen zu arbeiten, weil Zahlen eben die Währung sind, die von anderen im Unternehmen verstanden wird. Mindestens genauso wichtig ist aber auch, vom positiven Menschenbild her zu kommen und zu sagen: Ja, wir haben eine feste Überzeugung.

    Humankapitalbewertung: Die gemeinsame Währung fehlt (noch)

    Das Human Capital Management steht im Fokus institutioneller Anleger, wie eine Studie zeigt, an der die DGFP mitgewirkt hat. Demnach werden Kennzahlen wichtiger – zur Kultur oder zur Entwicklung von Führungskräften.

    Bohle Es ist ohne Frage so, dass in der Diskussion um ESG etwa Fragen rund um Nachhaltigkeit oder auch die Ausgestaltung von Anreizsystemen im Unternehmen für Investoren immer stärker an Bedeutung gewonnen haben. Wo Investoren aus meiner Wahrnehmung noch kaum hinschauen, ist die Frage nach dem Mitarbeiterengagement oder auch die, wie die Skill-Transformation in einem Unternehmen voranschreitet. Ein Grund mag sein, dass Investoren dafür einheitlich definierte Kennzahlen brauchen – und da fehlt in weiten Teilen noch eine gemeinsame Währung. Wir haben versucht, dem Kapitalmarkt mal ein Angebot zu machen, indem wir gesagt haben, wir messen bei uns den Anteil digitaler Experten. Aber den definieren wir möglicherweise anders, als das ein Wettbewerber tut, und die allermeisten definieren das überhaupt nicht. Da fehlt also noch etwas, damit die Human-Capital-Bewertung viel stärker ein Thema wird.

    Die Kultur des Unternehmens zu gestalten, ist seit Jahren bei der Telekom ein Topthema. Kultur ist jedoch nicht selten etwas, das nicht unmittelbar sichtbar ist. Wie gestalten Sie die Kultur?

    Bohle Ich würde Ihnen da widersprechen. Kultur kann sehr wohl extrem spürbar sein. Wenn Menschen wie geschildert im Ahrtal anpacken oder spontan an den Bahnhöfen SIM-Karten für Flüchtlinge austeilen. Oder wenn sie in der Pandemie ihre Rechner in die Autos packen und von zu Hause weiter Service machen. Dann wird spürbar: Der Einzelne ist ein Teil der Organisation, auf ihn ist Verlass. Für mich ist unsere Kultur ein wichtiger Treiber unseres Unternehmenserfolgs. Als ich 2019 hier angefangen habe, war einer meiner ersten Taten, zu sagen, wir haben eine starke Kultur und die wollen wir weiterentwickeln und lebendig gestalten. Wir nennen das Living Culture. Wir haben unsere Identität geschärft und uns einen Purpose gegeben. Im Kern geht es da um die Frage: Warum stehen wir eigentlich morgens auf, wofür gehen wir alle zur Arbeit? Und wir haben überlegt, welche Unternehmenswerte, welche Leitplanken wir dafür brauchen. Diese Werte sind wie ein Kompass, und Unternehmenskultur war nie so wichtig wie heute, gerade weil sich so viel verändert in der Welt. 

    2021 hatten Sie einen virtuellen Living Culture Day mit 5 000 Teilnehmenden. Stellt Sie das schon zufrieden? 

    Bohle Das habe ich mit meinem Team auch diskutiert, allerdings muss die Zahl qualifiziert werden. Viele unserer Mitarbeitenden treffen sich zum Living Culture Day und wählen sich dann als Team ein. Viel wichtiger: Lebendige Kultur wird nicht an einem Tag gemacht, sondern an 365 Tagen im Jahr. Das ist eine Führungsaufgabe. Und unsere Aufgabe als Personaler ist es, Leben reinzubringen und zu sagen, wie wir beispielsweise in unseren Personalprozessen Kultur verankern und wie sich die Führungskräfte und Kolleginnen und Kollegen auf unsere Werte beziehen können. Immer wieder unsere Kultur ins Bewusstsein zu rufen und unser Handeln darauf auszurichten, das ist mein Anspruch.

    Der Purpose der Telekom lautet: „Wir geben uns erst zufrieden, wenn alle dabei sind.“ Kann 216 000 Mitarbeitenden der Sinn ihrer Arbeit „vorgegeben“ werden?

    Bohle Nein, das kann man nicht und das haben wir auch nicht getan! Wir haben uns vielmehr ein ganzes Jahr lang Zeit für den Living-Culture-Prozess genommen und in Workshops gerade auch um diesen Purpose gerungen. Wir haben mit über 5 000 Menschen in allen Ländern in virtuellen, aber auch in physischen Workshops diskutiert und gefragt, was unsere Identität ist. Daraus haben wir Vorschläge erarbeitet und uns als Vorstand zwei Tage lang damit intensiv beschäftigt. Und ja, am Ende haben wir uns dann als Vorstand entschieden für „We won‘t stop until everyone is connected“. 

    Mindestens genauso wichtig ist Mitarbeitenden ein förderliches Arbeitsklima, vom Unternehmen unterstützt zu werden und die eigenen Fähigkeiten adäquat einbringen zu können. Wie passt das zum New-Work-Verständnis der Telekom?

    Bohle Hundertprozentig! Hinter New Work steht ein positives Menschenbild, dass Menschen wollen, dass Menschen können und dass Menschen sich ganz in die Arbeit einbringen möchten. Unsere Aufgabe als Personaler ist es, das zu fördern und dafür die Rahmenbedingungen zu schaffen, Möglichkeiten zu schaffen, zu lernen und sich zu entwickeln, mit Führungskräften zu arbeiten, die in der Lage sind, Verantwortung abzugeben, die ihren Mitarbeitenden vertrauen und über Visionen und klare Ziele führen und die als Coach agieren. 

    Führungskräfte brauchen digital-technische Kompetenz

    Sie betonen, bei Führungskräften würden Hard Skills wieder wichtiger, insbesondere digital-technische Kompetenz. Zugleich sollen diese visionär führen, empathisch sein und coachen. Das klingt nach der Quadratur des Kreises... 

    Bohle Wenn unsere Strategie lautet, Leading Digital Telco zu sein, dann halte ich es für absolut essenziell und unerlässlich, dass die Führungskräfte kompetent in dem sind, wie wir diese Strategie ausfüllen. Wir können ja nicht beispielsweise Cloud-Architekturen als eine Kernstrategie definieren, und die entsprechenden Führungskräfte kennen das Thema nur als Schlagwort. Das sagen ganz klar auch die digitalen Talente, die für uns immer wichtiger werden: Die wollen sich auf inhaltlicher Ebene mit ihren Führungskräften austauschen und kompetente Gesprächspartner haben. Sie haben schon recht, der Anspruch an Führungskräfte wächst, das ist aber nichts Neues. Wir betonen aus der Logik unserer Strategie heraus diese digital-technische Komponente. 

    Ist die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung, was in der agilen Welt nicht selten ist, eine Option? 

    Bohle Ja, durchaus. Wir arbeiten heute in vielen Bereichen agil und trennen dann auch zwischen fachlicher und disziplinarischer Verantwortung. Das ist, wie Sie sagen, ein wesentliches Merkmal der agilen Arbeitsweise. Aber der erforderliche Wandel in der Führung betrifft ja alle Bereiche, nicht nur diejenigen, die agil arbeiten. Grundsätzlich müssen sich Führungskräfte auf die Veränderungen in der Arbeitswelt einstellen und ihr Führungsverhalten entsprechend anpassen. 

    New Work ist mehr als das Arbeiten im Homeoffice, also virtuell zu führen und zusammenzuarbeiten. Damit haben Sie im vergangenen Jahr und dem davor als Unternehmen viele Erfahrungen machen können. Was haben Sie daraus gelernt?

    Bohle Zunächst möchte ich unterstreichen, dass wir ganz viele Menschen haben, die nicht im Büro arbeiten können. Denken Sie an die Menschen, die in unseren Shops arbeiten, oder an die Servicetechniker, die vor Ort Leitungen bereitstellen oder das Heimnetzwerk beim Kunden instand setzen. Wir müssen drauf achten, dass wir diese Menschen mitnehmen. Wenn Sie heute in einen Telekom-Shop gehen, sprechen wir nicht explizit über New Work, aber Sie werden es spüren: Wir wollen dort Kunden zu Fans machen. Und im Servicecenter ist nicht mehr die Dauer des Gesprächs mit dem Kunden der Gradmesser, sondern ob sein Thema wirklich zu seiner Zufriedenheit gelöst werden konnte. Das bedeutet, dass wir Mitarbeitenden Freiraum bei ihren Entscheidungen geben. Aber jetzt zu Ihrer eigentlichen Frage: Natürlich haben wir eine Menge über virtuelles Arbeiten gelernt, und zwar zuallererst, dass es sehr gut funktioniert! Wir sehen, dass Menschen es schätzen und dort produktiv arbeiten können. Auch der Wegfall langer Fahrtzeiten und das Familiäre noch besser mit dem Beruf verbinden zu können, sind wichtige Faktoren. Aber auch Inklusion fällt leichter, insbesondere von Teams, die an unterschiedlichen Standorten arbeiten. Wenn sich alle einwählen, dann ist das ein demokratischeres „All-hands“, als wenn eine Gruppe vor Ort ist und alle anderen sind nur virtuell dabei. Wir haben auch gesehen, dass viele Führungskräfte unglaublich investiert haben in den Zusammenhalt ihrer Teams. Es gab virtuelle Geschichten am Lagerfeuer, virtuelles Kochen oder virtuelle Gesprächsräume.

    Gleichermaßen sehen wir aber auch die Grenzen der virtuellen Zusammenarbeit. Es fällt schwerer, Teams neu zu formen, es fällt schwerer, Menschen neu ins Unternehmen zu integrieren, junge Menschen, Azubis, duale Studierende mit uns vertraut zu machen und ihnen Dinge beizubringen. Berufs- und Privatleben verschwimmen, was auch zu Belastungen führt. Und wir sind nicht mehr so nah dran, wissen nicht genau, wie es den Leuten wirklich geht. Aus einem unserer Bereiche weiß ich zum Beispiel, dass über zehn Prozent der Kolleginnen und Kollegen in den letzten zwei Jahren nicht ein Mal im Büro waren! Gerade jetzt ist es uns deshalb wichtig, wieder in echte Begegnungen, in unsere Identität, unsere Kultur zu investieren. Und zwar vor Ort in unseren Büros. Die Gestaltung dieser neuen Phase der Rückkehr in die Büros ist eine wichtige Führungsaufgabe. Wir glauben also an das Beste aus beiden Welten. Virtuelles Arbeiten wird einen deutlich höheren Anteil haben als vorher, aber wir halten es für wichtig, dass wir auch regelmäßig in unseren Büros zusammenkommen. 

    Erwartungen an New Learning

    Eng verknüpft mit New Work ist New Learning. Da sind Sie bei der Telekom sehr umtriebig und unterstützen selbst gesteuertes Lernen. Wird Lernen zunehmend abhängig von der Lernbereitschaft der Lernenden?

    Bohle Wir haben uns sehr genau angeguckt, welche strategischen Felder für uns bei der Digitalisierung essenziell sind. Das Thema Cloud-Technologie habe ich schon angesprochen. Wenn Sie sich anschauen, welche Lernangebote wir machen, dann werden Sie das erstens als sehr gut aus der Strategie abgeleitet erleben. Zweitens aber auch abgeleitet von der Personalplanung: Wir fragen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten wir zukünftig brauchen, wovon wir mehr brauchen und wo Berufe und Tätigkeiten sind, die weniger Zukunft haben. Neben dieser strategischen Gesamtperspektive haben wir dann für unsere Leute einen Skill-Managementprozess aufgesetzt. Wir haben im vergangenen Jahr dazu Gespräche mit 30 000 Mitarbeitenden zu ihren Fähigkeiten, Perspektiven und Lernangeboten geführt. Eine unsere Leitplanken lautet: „Bleibe neugierig und wachse.“ Damit formulieren wir auch eine Erwartung an die Menschen. Und ja, Sie haben recht: Am Ende „tragen wir sie nicht zum Jagen“, wir machen jedoch deutlich, was uns wichtig ist, und machen Angebote. 

    Eine Ihrer Topaufgaben als Personalchefin der Telekom ist es, eine zukunftsfähige Organisation zu schaffen. Was verstehen Sie darunter?

    Bohle Unser Anspruch ist es, das beste Team der Branche zu sein. Nur dann werden wir die Leading Digital Telco. Mein persönlicher Anspruch ist, dass wir das mit genauso viel Herzblut nach vorne treiben wie weiter die besten Netze zu haben und Kunden zu Fans zu machen. Wie eine Organisation der Zukunft aussieht, würde ich gerne mit den folgenden Schlagworten zusammenfassen: Wir müssen weiterhin schlank sein. Wir müssen aber auch flexibel, adaptiv und resilient sein. Wir müssen die Organisation so gestalten, dass wir uns an neue Entwicklungen sehr schnell anpassen können. Die agilen Organisationsformen, die wir in vielen Bereichen schon eingeführt haben, helfen uns dabei. Wenn es drum geht, Arbeit schnell neu und effizient zu organisieren, Teams neu zusammenzusetzen und andere Schwerpunkte zu setzen, sind agile Strukturen und Organisationsformen extrem adaptiv. Besonders wichtig ist mir, dass wir das vom Menschen her denken. Das ist mit menschenzentrierter Mitarbeiterführung gemeint.

    Geringerer Personalbedarf

    Auch Ihr Unternehmen steht vor Transformationsprozessen. Was bedeutet das für Ihre Workforce in Deutschland, wo die Zahl der Telekom-Beschäftigten seit Jahren sinkt? 

    Bohle Ja, wir sind in den vergangenen Jahren – und das planen wir auch für die Zukunft – kontinuierlich schlanker geworden, und das sehr sozialverträglich. Unsere Produkte und Servicequalität haben sich deutlich verbessert, dadurch sind wir in der Lage, Anliegen unserer Kunden schon im ersten Kontakt zu lösen. Das führt zu einem geringeren Personalbedarf. Und natürlich gilt für uns auch, dass wir Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen, wo immer das möglich ist, hausintern nutzen. Manche Arbeiten fallen dann weg. Wir haben zudem den Anspruch, in flacheren Strukturen zu arbeiten. Weil wir dann schlicht schneller sind. Auch das hat Auswirkungen auf unsere Workforce. Wichtig ist mir, dass der Umbau sozialverträglich passiert, dass wir dabei auch deutlich machen, welche Entwicklungsperspektiven es womöglich in anderen Aufgaben gibt. Mit unseren Sozialpartnern haben wir diesen Umbau fair und konstruktiv gestaltet. Das wollen wir auch künftig so tun.

    HR-IT ist ein Topthema für Sie als Personalleiterin der Telekom. Was heißt das mit Blick auf die Digitalisierung und Automatisierung in der Funktion?

    Bohle Für uns ist klar, dass zu einer Leading Digital Telco IT Systeme und Prozesse gehören, die diesem Anspruch gerecht werden. Unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden gehen an unsere Personalplattformen, unsere Personalprozesse, unsere Mitarbeiter-App zu Recht mit dem gleichen Anspruch heran wie ein Kunde, der auf unsere Webseite geht oder unsere App benutzt. Wir wollen nicht, dass unsere Leute ihre Zeit mit Personalprozessen verbringen, wir wollen, dass sie sich mit ihrer Arbeit auf die Bedürfnisse unserer Kunden konzentrieren können. Daher müssen die HR-Prozesse so einfach, so digital, so automatisiert wie möglich sein. Dafür brauchen wir natürlich einwandfreie IT-Systeme, in die wir noch mehr investieren müssen. Nehmen wir als Beispiel das Skill-Management und die Erweiterung der digitalen Skills. Wir brauchen eine klare Transparenz, wo wir stehen. Da haben wir auch noch Arbeit vor uns. Also wenn ich mir Amazon anschaue: Die haben auf Knopfdruck weltweit alle Employee-Daten. Wir müssen dagegen noch mehrere Systeme zusammenführen, um zu wissen, wie viele digitale Experten wir haben und wo wir welche Fluktuation haben. Das müssen und werden wir ändern.

    Frau Bohle, vielen Dank für das Gespräch!

    Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-436 Wed, 01 Jun 2022 08:00:00 +0000 Vergütungsbenchmarking – nutzerorientiert & innovativ https://www.dgfp.de/aktuell/verguetungsbenchmarking-nutzerorientiert-innovativ/ DGFP und Kienbaum planen die Entwicklung digitaler Innovationen zur Erstellung von Vergütungsbenchmarks Berlin, 01.06.2022. Die Kienbaum Consultants International GmbH planen gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) die Entwicklung digitaler Innovationen im Vergütungsbenchmarking. Das user-orientierte Programm wird sich exklusiv an Mitgliedsunternehmen der DGFP richten und ist besonders auf die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen ausgerichtet. Neu hierbei ist, dass bei der Entwicklung der Innovationen die Mitgliedsunternehmen der DGFP mitgestalten können. Nach Fertigstellung können alle Mitgliedsunternehmen dieses Tool exklusiv und zu vergünstigten Konditionen nutzen. Zusätzlich genießen DGFP-Mitgliedsunternehmen ab sofort vergünstige Konditionen für Einzelabfragen im bestehenden Benchmarking-Portal von Kienbaum.

    „Ein Vergütungsbenchmarking hilft vielen Unternehmen, in dem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt über richtigen Gehalts-Maßnahmen zu entscheiden. Valide Vergütungsinformationen sind dafür essenziell. Daher sind wir froh, dass nunmehr unsere Mitgliedsunternehmen bei der Weiterentwicklung des Kienbaum Tool mitgestalten zu können“, sagt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP.

    Thomas Kerschbaumer, Senior Manager Data Solutions bei Kienbaum, ergänzt: „Gemeinsam mit den Mitgliedsunternehmen der DGFP möchten wir das Vergütungsbenchmarking-Tool der Zukunft entwickeln. Wir freuen uns zudem, bis zur Fertigstellung dieser Lösung den Mitgliedsunternehmen der DGFP bereits heute einen Rabatt i.H.v. 10% auf unser bestehendes Benchmarking-Produkt „Compensation Portal Einzelabfragen“ anbieten zu können.“

    Weitere Informationen befinden sich unter: dgfp.de/verguetungsbenchmarking

    Download der Pressemitteilung

    Ansprechpartner:

    Kienbaum Consultants International
    Edmund-Rumpler-Straße 5
    51149 Köln
    Thorsten Giersch
    Telefon: +49 221 80172-689
    E-Mail: presse@kienbaum.de
    ViSdP: Fabian Kienbaum

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Linkstraße 2
    10785 Berlin
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
    Telefon: +49 30 8145543702
    E-Mail: helfritz@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-433 Thu, 26 May 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Nordic Netcare https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-nordic-netcare/ Schnelle Erholung im Fokus Durch die Kombination aus digitalen Lösungen und menschlicher Interaktion garantiert das Start-up Nordic Netcare nachweislich wirksame Unterstützung bei Muskel-Skelett-Erkrankungen.

    Wer seid ihr und was macht ihr?

    Nordic Netcare Wir sind Nordic Netcare, ein von Physiotherapeuten gegründetes Blended-Healthcare Unternehmen, spezialisiert auf Muskel-Skelett-Problematiken. Durch die Kombination aus digitalen Lösungen und menschlicher Interaktion bieten wir eine ganzheitliche Gesundheitsvorsorge, die hilft, wiederkehrende Verletzungen zu vermeiden. Unser PhysioCoaching ist digitales betriebliches Gesundheitsmanagement mit persönlicher Anleitung und evidenzbasierter Ausrichtung. Dabei wird jeder Mitarbeitende von einem ausgebildeten Physiotherapeuten betreut. Die Kommunikation (Telefon, Video, Chat) läuft über unsere App, der Appinhalt (Videos, Übungen, Informationen) wird vom Physiotherapeuten individuell entsprechend des Fortschritts und Bedarfs des Mitarbeitendens angepasst. Wir kümmern uns seit 2003 in Skandinavien um evidenzbasierte Gesundheitsprävention und haben langjährige Erfahrung im Bereich Blended Healthcare. Unterstützt wird dieses betriebliche Gesundheitsmanagement von einer DSGVO-konformen IT-Plattform, über die auch unsere App läuft.

    Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

    Nordic Netcare Gerade bei der nun vermehrt im Homeoffice arbeitenden Mitarbeiterschaft können mit PhysioCoaching Rückfälle vermieden, Kosten gespart und langfristig gute Gewohneiten etabliert werden. Gleichsam setzen Arbeitgeber mit diesem Angebot ein deutliches Signal für die Mitarbeitergesundheit und können auch per Distanz eine Form von Nähe schaffen. Wir bieten ein digitales betriebliches Gesundheitsmanagement das einfach ist und funktioniert. Durch die direkte Interaktion und einfache Umsetzung wird ein “Dranbleiben” der Mitarbeitenden garantiert.

    Was ist Euer USP?

    Nordic Netcare Kein Quick-Fix, sondern eine langfristig wirksame Etablierung guter Gewohnheiten. Ab dem allerersten Kontakt fühlen sich Mitarbeitende wahrgenommen und übernehmen intrinsisch Verantwortung für ihre eigene Gesundheit. Dadurch kommen sie selbst in eine aktive Rolle, die wir fachlich wie menschlich unterstützen. PhysioCoaching ist eine remote-angewendete Gesundheitsprävention, die wirkt. Es kann ortsunabhängig und zeitlich individuell durchgeführt werden. Durch die direkte Interaktion und einfache Umsetzung wird ein “Dranbleiben” der Mitarbeitenden garantiert.

    Vielen Dank fürs Gespräch!

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    HR Startups
    news-431 Thu, 05 May 2022 08:00:00 +0000 3 Fragen an: Martin Seiler, wie lebt die Deutsche Bahn Inklusion? https://www.dgfp.de/aktuell/3-fragen-an-martin-seiler-wie-lebt-die-deutsche-bahn-inklusion/ Inklusion als Teil des Diversity-Verständnisses Die Deutsche Bahn setzt sich seit Jahren für Inklusion am Arbeitsplatz ein, Diversity und Inklusion wird unter der Dachstrategie „Starke Schiene" gelebt und gefördert. Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht der Deutschen Bahn AG, stand uns anlässlich des Tages der Inklusion Rede und Antwort. Wie setzt sich die Deutsche Bahn im Arbeitsalltag für Inklusion ein und was sind die Visionen der DB für die Zukunft?

    Was ist Ihre Vision und Ihr Ziel beim Thema Inklusion für das Unternehmen Deutsche Bahn?

    Martin Seiler Für die DB ist die gemeinsame Arbeit von Mitarbeitenden mit und ohne Inklusionsbedarf gelebte Selbstverständlichkeit und Teil der gesellschaftlichen Verantwortung. Unser Ziel ist es, diese Kultur der Chancengleichheit, des wertschätzenden und öffnenden Engagements, des Vertrauens und Respekts zu wahren, zu intensivieren und als inklusive Arbeitgeber:in zu überzeugen sowie neue Kolleg:innen mit Inklusionsbedarf willkommen zu heißen.

    Welche Herausforderungen stellt das Thema Inklusion für die tägliche Arbeitswelt dar?

    Martin Seiler Die Deutsche Bahn verfügt über eine große Bandbreite von über 500 Berufsbildern, die für Menschen mit den unterschiedlichsten physischen und psychischen Fähigkeiten geeignet sind. Auch bei Tätigkeiten, für die aus Sicherheitsgründen besondere körperliche und psychische Anforderungen gelten (z.B. Lokführer:innen, Fahrdienstleiter:innen oder Zugbegleiter:innen) versuchen wir Einsatzmöglichkeiten für alle Menschen zu schaffen, indem wir neue technische Möglichkeiten nutzen, so dass mehr Menschen in Eisenbahn-Berufen diese Sicherheitsanforderungen erfüllen. Wir bemühen uns aktiv um die Einstellung von Menschen mit eingeschränkten physischen und psychischen Fähigkeiten. So wurde im vergangenen Jahr beispielsweise ein Inklusionszentrum in der Personalgewinnung etabliert, in dem geschulte Inklusionsberater:innen die Bewerber:innen mit Inklusionsbedarf beraten, die im Regelprozess eine Absage erhalten haben. Gemeinsam wird auf die individuelle Historie geschaut und alternative Einstiegsmöglichkeiten bei der DB identifiziert. 

    Mit Blick auf die Beschäftigung von Menschen mit Inklusionsbedarf, sind wir stolz darauf, seit Jahren konzernweit über der gesetzlichen Pflichtquote von 5% zu liegen. Nichtsdestotrotz beobachten wir im Ergebnis unserer Einstellungsoffensive in den letzten Jahren einen Abwärtstrend, den es aktiv aufzuhalten gilt. Hierzu pflegen wir einen engen und guten Austausch mit den Schwerbehindertenvertretungen sowie den Integrationsämtern und verwirklichen gemeinsam zahlreiche Maßnahmen, um künftigen und bereits jetzt vorhandenen Mitarbeitenden mit Inklusionsbedarf eine gleichberechtigte Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen.

    Personalmanager verwenden die Begriffe Diversity und Inklusion oft in einem Atemzug wie würden Sie sie voneinander abgrenzen?

    Martin Seiler Tatsächlich fehlt im Diskurs oftmals die Trennschäfte der Begrifflichkeiten: Bei der DB wird Diversity als übergreifendes Querschnittsthema bei allen Entscheidungen mitgedacht und ist in unserer Dachstrategie „Starke Schiene“ verankert. Dabei betrachten wir alle klassischen Diversity-Dimensionen: Vielfalt der Geschlechter und geschlechtlichen Identitäten, Generationen, ethnischen und sozialen Herkünfte, Religionen, physischen und psychischen Fähigkeiten sowie sexuellen Orientierungen. Zudem sind für uns die Vielfalt der Perspektiven, Werte, Kompetenzen und Berufserfahrungen von Bedeutung. Dieses erweiterte Diversity-Verständnis haben wir als „Diversity of Minds“ definiert. Inklusion ist für uns Teil dieses Diversity-Verständnisses und der Dimension „physische und psychische Fähigkeiten“ zuzuordnen. Dabei thematisiert der Begriff Inklusion auch ein Handlungsziel: eine Belegschaft zu haben, in die kein Mensch mit körperlichen oder geistigen Beeinträchtigungen integriert werden muss, weil niemand ausgeschlossen wurde und von Anfang an dabei war.

    Vielen Dank für das Gespräch!

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    news-429 Mon, 02 May 2022 08:30:00 +0000 Skill-Management: Individuelles Lernen und Transformation verbinden https://www.dgfp.de/aktuell/skill-management-individuelles-lernen-und-transformation-verbinden/ Weiterentwicklung von Skills New Learning muss mehr sein als Selbstbestimmung bis hin zum Grad der Beliebigkeit, meint Professorin Simone Kauffeld, Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig. Nach Kauffeld gilt es auch oder gerade in Zeiten von New Learning, den Transfer des Gelernten im Arbeitsalltag zu sichern, kollegial zu lernen und auf externe Expertise zurückzugreifen. Organisationen seien gut beraten, im Zuge der Transformation Entwicklungsimpulse von außen aufzunehmen.

    Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Individuelles Lernen und Transformation verbinden" aus unserem Themenschwerpunkt „Skill-Management" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 05/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-428 Mon, 02 May 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-eine-gute-loesung-fuer-alle-beteiligten-parteien/ Im Interview mit Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig „Von der Altwelt in die Neuwelt“ – diesen Sprung haben Autobauer laut Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig derzeit zu bewältigen. Er beschreibt die Transformation als Kulturwandel, der Management und Mitarbeiter mitnehmen muss, auch wenn die Restrukturierung weiter Arbeitsplätze kostet.

    Rainer Ludwig ist Geschäftsführer für Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektor der deutschen Ford‑Werke. Im Dezember 2021 übernahm der 57‑Jährige die Verantwortung als Executive Director für Business Transformation, seit Februar den Stellvertretenden Vorsitz der Geschäftsführung und kommissarisch den Vorsitz. Diplom-Ingenieur Ludwig studierte Produktionstechnik und startete seine Karriere im Ford-Personalsektor 1989. Schon mit 26 Jahren leitete er die Personalabteilung für Lohnempfänger in Motorenwerk, Schmiede und Druckguss in Köln, damals 3 000 Beschäftigte. Über Organisations- und Personalplanung, die Personalleitung der Ford Bank und die Leitung Personalwesen Europa stieg der technisch versierte Personalprofi 2004 in die Geschäftsführung auf. 2020 wurde Rainer Ludwig zum Präsidenten des Dachverbands der europäischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände Ceemet gewählt.

    Herr Ludwig, lassen Sie uns zum Start über den aktuellen Stand des leidigen Dauerbrenners Corona sprechen.

    Rainer Ludwig Wir haben bis auf die sechs Wochen Lockdown ab März 2020 unsere Produktion weiterlaufen lassen und sofort sehr hohe Coronastandards implementiert – orientiert an den Vorgaben der Regierung und unserer Muttergesellschaft, der Ford Motor Company. So konnten und können wir bis heute Corona weitgehend hier aus dem Betrieb heraushalten. Darauf sind wir ziemlich stolz. Denn da wir ein Fertigungsbetrieb sind, waren immer relativ viele Beschäftigte anwesend. Wir haben dieses Pendeln zwischen Öffnung und Nichtöffnung nicht mitgemacht. Mit allen Betriebsparteien – dem Betriebsrat, dem Management, unserem Gesundheitsdienst und natürlich mit dem Personalbereich – haben wir effizient beraten und entschieden. Als die 3G Regelung kam, wurde der Zugang zum Werk innerhalb von 48 Stunden automatisiert geregelt. Wir verfügen über Testzentren an unseren Standorten sowie zwei Impfzentren in Köln und Saarlouis.

    Wie werden Sie zum Sommer hin agieren?

    Ludwig Wir würden jetzt als Konzern eigentlich gerne wieder zur Normalität zurückkehren. Wir werden weiterhin Abstände einhalten und die Maskenpflicht aufrechterhalten, auf jeden Fall in Innenräumen. Wir werden vorsichtig bleiben. Die Kernbotschaft lautet „stabil bleiben“ – immer abgestimmt zwischen allen Betriebsparteien. Unsere Belegschaft arbeitet mit Maske, baut Autos mit Maske, entwickelt Autos mit Maske, aber wir hoffen natürlich, dass diese Einschränkungen bald nicht mehr notwendig sein werden.

    Sie gestatten normale OP Masken?

    Ludwig Mit FFP2 Masken muss man alle 75 Minuten eine Pause machen. Da wir aber eine generelle Maskenpflicht auf dem gesamten Gelände haben, haben wir uns auf das Tragen medizinischer Masken verständigt.

    Für Bürobeschäftigte gibt es eine Homeoffice-Vereinbarung. 

    Ludwig Wir hatten bereits vor Corona Betriebsvereinbarungen zu Telearbeit und zu mobilem Arbeiten abgeschlossen. Vor allem Letztere ist sehr modern und zielführend, weil sie auf einem Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden beruht. Corona hat uns gezeigt, was alles möglich ist. Wir werden die Mobilitätsvereinbarung ausbauen. In unserer Evolution of Work werden wir die Arbeitskonzepte anpassen. Im Rahmen eines Pilotprojekts haben wir eines unserer Bürogebäude am Kölner Standort komplett neugestaltet und nicht mehr für jeden Beschäftigten einen Arbeitsplatz eingeplant. Das erfordert natürlich Modelle, wer wann wo arbeitet und wer wann von zu Hause oder auch in Collaboration Spaces zusammenarbeitet. Das werden wir weiter vorantreiben.

    Ihre Werksarbeiter gehörten während Corona zu den Menschen, die immer in den Betrieb kommen mussten.

    Ludwig Man kann natürlich Beschäftigten in der Fertigung nicht die gleiche Flexibilität anbieten wie in den Bürobereichen. Dennoch ermöglicht unsere Mobilarbeitsregelung stundenweise Abwesenheiten, etwa wenn jemand einen wichtigen Termin wahrnehmen muss. Eines hat die Coronasituation uns jedoch gezeigt: Sie müssen alle Beteiligten mitnehmen. Wir haben uns jeden Montag, teilweise am Anfang sogar zweimal die Woche, mit allen Werk- und Bereichsleitungen sowie den Arbeitnehmervertretungen zusammengeschaltet und uns permanent abgestimmt. Wenn es offene Fragen gab, wenn es negative Reaktionen gab, wurde zeitnah geklärt, wie wir mit dieser Situation umgehen. Und ich denke, das war und ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Wenn wir etwas entschieden haben, haben wir das gemeinsam getragen und umgesetzt.

    Das klingt unglaublich friedlich. Aber es gab doch sicher auch Konflikte.

    Ludwig Es gibt natürlich unterschiedliche Meinungen. Die Maskenpflicht auf dem gesamten Werksgelände einzuführen, das war keine einfache Diskussion, aber alle Beteiligten wussten, dass das Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes der beste Schutz vor Ansteckung ist.

    Hybridmodell für die Personalgewinnung

    Neben Corona laufen die klassischen HR-Themen weiter. Sie haben das Recruiting outgesourct?

    Ludwig Wir haben ein Hybridmodell. In unserer Berufsausbildung haben wir eine Einstellabteilung, die viele gute Initiativen initiiert und sehr engen Kontakt zu den jungen Menschen hält. Das halten wir komplett selbst in unserer Hand. In der übrigen Recruitment-Abteilung ist es ein Sowohl-als-auch. Natürlich nutzen wir im klassischen Executive Search oder auch bei der Vorauswahl von Kandidaten für unsere extern zu besetzenden Positionen externe Unterstützung. Die Entscheidung darüber, wer ausgewählt wird, liegt aber immer bei internen Ford-Ressourcen und den verantwortlichen Fachbereichen. Da die Anzahl der externen Einstellungen über die Jahre sehr stark variiert, haben wir unseren Recruitment-Bereich so aufgestellt, dass wir sehr flexibel agieren können.

    Bei der Einführung von zentralen Recruiting-Centern im Sinne einer Shared-Service-Organisation kommt der größte Widerstand oft aus den eigenen Reihen, weil die HR Business Partner gegenüber den Fachbereichen punkten können, wenn sie die richtigen Menschen an Bord holen. Führen Sie diese Diskussion?

    Ludwig Ja, natürlich. Beim Recruitment wollen Personaler ganz klar beteiligt sein. Aus meiner Sicht müssen sie das auch, gemeinsam mit der Bereichsleitung aus der Fachabteilung. Ob man bestimmte Dinge inhouse oder über Externe organisiert, da gibt es permanente Diskussionen. Die eigentliche Entscheidung über die Personalauswahl liegt beim Fachbereich, der durch die Personalabteilung unterstützt wird. Deren Arbeit beginnt schon lange vor der eigentlichen Einstellung. Wir machen viel, um Menschen mit uns in Verbindung zu bringen. Wir haben unsere eigenen internen Dualen Studiengänge, die do2 Programme. Für Studierende bieten wir Praktika und Stipendien. Die besten Bachelor-Abschlüsse an der RWTH Aachen werden mit dem Henry-Ford-Studienpreis ausgezeichnet. Und wer da gewinnt, den versuchen wir natürlich direkt an uns zu binden.

    Gibt es vergleichbare Aktivitäten für Ausbildungsberufe, um die Besten zu gewinnen?

    Ludwig In unserer Berufsausbildung sind Tage der offenen Tür, Girls‘ Days, Schüler-Praktika und vieles mehr wichtige Instrumente, um frühzeitig junge Menschen an uns zu binden. Wir haben bei den Ford-Werken schon in der Vergangenheit für die Berufsausbildung nie ausschließlich eine Bestenauslese auf Basis von Schulnoten vorgenommen. Wir haben einen kontinuierlichen Einstellprozess, der alle Facetten von Kandidatinnen und Kandidaten berücksichtigt und deshalb für alle Schulabschlüsse Ausbildungsmöglichkeiten anbietet. Und wir haben die Kapazitäten der Berufsausbildung in dem Restrukturierungsprozess, durch den wir gerade gehen, genutzt, um auch unserer vorhandenen Belegschaft eine Komplettausbildung anzubieten. Unser Mitarbeiter-Aufqualifizierungsprogramm MAQ haben wir gemeinsam mit der Agentur für Arbeit in Köln entwickelt. Für Köln und fürs Saarland.

    Bedeutet aufqualifizieren, dass Ungelernte eine Ausbildung mit Gesellenbrief machen?

    Ludwig Vorrangig können Ungelernte eine Ausbildung erwerben. Aber auch Beschäftigte, die schon lange nicht mehr in ihrem erlernten Beruf tätig waren, haben die Möglichkeit, eine Ausbildung zu machen, die heute relevanter ist. So kann der Zerspaner zum Beispiel zum Elektroniker oder Fachinformatiker aufqualifiziert werden, Berufe, die wir in der Digitalisierung dringend benötigen. Das Angebot geht über alle Altersgruppen.

    Auf wie viele Jahre kommt der Älteste?

    Ludwig Ich weiß nicht, wie alt der Älteste ist, aber wir haben Teilnehmer, die über 50 Jahre alt sind. Das zeigt zum einen, dass viele Beschäftigte offen mit dem Wandel umgehen und bereit für neue Herausforderungen sind. Und zum anderen hilft uns dieser Mix aus jungen Auszubildenden und den Teilnehmenden unserer MAQ-Programme, uns gut auf den demografischen Wandel und die anstehenden Aufgaben in den Bereichen Software und Connectivity einzustellen.

    Das ist das Problem aller Autohäuser, dass sie mit Google und Co. konkurrieren.

    Ludwig Wir entwickeln die Struktur unserer Berufsausbildung und die einzelnen Berufe in permanenter Abstimmung zwischen den Fachbereichen und der Berufsausbildung weiter. So haben wir in den vergangenen Jahren etliche Ausbildungen auf Duale Studiengänge umgestellt. Zunächst in einzelnen technischen Bereichen. Jetzt dehnen wir das aus. Wenn Sie dann nach fünf Jahren jemanden haben, der seine Berufsausbildung bei uns gemacht und parallel ein Studium absolviert hat, der hat „blaues Blut“, ist dann wirklich schon ein Fordler oder eine Fordlerin. Einige dieser Absolventen sind mittlerweile schon in höheren Managementebenen angekommen.

    Bei Ihnen gibt es also nicht irgendwo den Punkt, an dem es heißt, diese Managementetage kannst du jetzt nicht mehr erklimmen, du hast ja kein richtiges, sondern nur ein duales Studium?

    Ludwig Nein. Es mag daran liegen, dass wir ein amerikanischer Konzern sind. Ein Studium ist eine wichtige Eingangsvoraussetzung, um eine Führungslaufbahn zu starten. Aber man muss nicht promoviert sein, es reicht auch ein Bachelor oder ein Master. By the way, ich habe an der Fachhochschule Köln Produktionstechnik studiert. Heute hat die einen tolleren Namen, heißt Technische Hochschule Köln. Aber mein Fachhochschulabschluss hat meiner Laufbahn nicht geschadet.

    Kulturwandel mit der Factory of Tomorrow

    Auch bei guten Grundqualifikationen veraltet heute alles Wissen schnell. Welche Schwerpunkte hat die Ford-Weiterbildung?

    Ludwig Als Automobilindustrie hatten wir immer ein zyklisches Geschäft. Wir haben regelmäßig neue Produkte auf den Markt gebracht, immer wieder neue Motoren oder Getriebe. Dafür werden Beschäftigte geschult. Dann bieten wir natürlich auch viele Trainingsmaßnahmen zu Soft Skills an. Erst gerade haben wir verkündet, dass am Kölner Standort zwei Milliarden investiert werden, um zwei Elektrofahrzeuge hier zu bauen. Noch wird gebaut, aber in unserer Factory of Tomorrow werden wir zum einen MAQ-Beschäftigte einsetzen. Zum anderen haben wir aber ein Riesenprogramm für über 3 000 Beschäftigte abgestimmt, die mehr als 120 Stunden Training angeboten bekommen, um den Wandel vom klassischen Benziner hin zum Elektromobil zu begleiten. Nicht nur technisch, sondern auch sozial und kulturell. Wir entwickeln im Rahmen unserer Factory of Tomorrow ein Coaching, das wir bis auf die unteren Führungsebenen, also bis zum Teamcoach und Meister anbieten wollen. So wollen wir diese Kulturveränderung, das permanente Lernen und die permanente Weiterentwicklung wirklich mit einbringen.

    Ist Kulturwandel nicht ein etwas großer Begriff, wenn ein Benziner vom Elektroauto abgelöst wird?

    Ludwig Das bedeutet für uns hier am Standort natürlich schon eine große Transformation. Viele Menschen werden nicht mehr das tun, was sie bisher immer gemacht haben. Auch in den Werkhallen wollen wir Teamkonzepte stärker als bisher fördern, um so effizient wie möglich und mit so viel Spaß wie möglich die Fertigung gestalten zu können.

    Die Transformation betrifft die ganze Autobranche, auch die Mitarbeiter, deren Jobs überflüssig werden. Und doch organisieren sich die Hersteller nicht in Allianzen.

    Ludwig Also den Wechsel unserer Belegschaft von der Altwelt in die Neuwelt vollziehen wir schon selbst. Wir haben bereits einen großen Transformationsprozess hinter uns. Wir haben 500 Millionen Dollar Strukturkosten reduziert. Das heißt, wir haben 5 400 Stellen abgebaut. Freiwillig, sozialverträglich, in Abstimmung mit den Sozialpartnern haben wir das sehr gut hinbekommen. Und wir müssen auch davon ausgehen, dass wir weiter kleiner werden. Das ist so. Die Elektrifizierung erfordert andere Arbeitsplätze, aber insgesamt werden wir kleiner werden – da gibt es viele unabhängige Studien, die sowohl auf Arbeitgeberseite als auch aufseiten der Gewerkschaften verstanden und akzeptiert werden. Aber auch wenn wir kleiner werden, ist und bleibt Ford ein Familienunternehmen, und wir wollen unserer Belegschaft auch zukünftig dauerhafte Perspektiven anbieten.

    Disability-Management: Nicht auf die Defizite gucken

    Zu einem Familienunternehmen gehört auch der respektvolle Umgang mit unterschiedlichen Beschäftigtengruppen. Welchen Ansatz hat Ihr Disability-Management?

    Ludwig Wir haben 2006, da war ich schon in Personalverantwortung, als erstes Unternehmen in Deutschland die Zertifizierung für unser Disability-Management aus Kanada erhalten. Dieses Konzept, nicht auf die Defizite zu gucken, sondern auf das zu schauen, was die betroffenen Personen noch können, und sie dann entsprechend auch einzusetzen, haben wir seitdem immer weitergeführt. Wir haben das Kernziel, möglichst viele Arbeitsplätze ergonomisch so zu gestalten, dass dort auch Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen arbeiten können. Dafür nutzen wir Tools, die gut in die aktuelle Metaversum-Diskussion passen. Bevor überhaupt die Linie aufgebaut wird, schauen wir in Virtual Reality, wo Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe unnötige Belastungen erzeugen könnten. Auch wenn wir die Möglichkeit nutzen, gesundheitlich eingeschränkte Beschäftigte in kleinen Nacharbeitsbereichen einzusetzen, ist es nicht unser Ziel, Bereiche nur für gesundheitlich Eingeschränkte einzurichten. Vielmehr wollen wir die Menschen in den normalen Produktionsprozess integrieren. An einigen Arbeitsplätzen übernehmen Roboter – zusammengesetzt aus Collaboration und Roboter werden sie Cobots genannt – die schweren Anteile des Arbeitsablaufs, unterstützt durch den Beschäftigten. Dafür wurde uns 2021 der Inklusionspreis der Deutschen Wirtschaft verliehen. Beim Aufbau unserer neuen Türenstraße haben wir über 40 Arbeitsplätze eingerichtet, die Beschäftigten mit gesundheitlichen Einschränkungen vorbehalten sind. Vorrangiges Ziel bleibt allerdings, über ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie die Optimierung des Linienprozesses gesundheitliche Einschränkungen zu vermeiden.

    Was treibt Sie an, solche nicht gerade preiswerten Optimierungen umzusetzen?

    Ludwig Wir machen das natürlich nicht nur aus Menschenliebe, sondern auch, weil es effizient ist. Gerade unser Kölner Werk ist über viele Jahrzehnte dafür bekannt, eines der effizientesten Ford-Werke weltweit zu sein. Das erreichen wir nur, indem wir auch Ergonomie optimal gestalten.

    Sie könnten die Restrukturierung auch nutzen, um gezielt Mitarbeitern, die nicht mehr voll einsatzfähig sind, ein Ausstiegsangebot zu machen.

    Ludwig In den Restrukturierungsprozessen haben wir vielen Beschäftigten Aufhebungsverträge angeboten. Über 5 000 Stellen abzubauen, das kriegen Sie nur hin, wenn Sie flächendeckend Angebote machen.

    Wie haben Sie es geschafft, bei Ford Deutschland relativ geräuschlos die Zahl von 25 000 auf 19 500 Beschäftigte zu reduzieren?

    Ludwig Das gelingt, wenn die Programme in ihrer Kombination unterschiedliche Interessen ansprechen. Kontinuierlich bieten wir Altersteilzeit an, da haben wir etwas aufgestockt. Und bei all den Freiwilligenprogrammen haben wir sehr intensiv beraten – zu Finanzfragen oder zum Outplacement über externe Firmen. Jobmessen fanden statt. Weiterentwicklung stand im Fokus. Etwa bei unserem Überbrückungsmodell: Da können Sie mit 55 Jahren aussteigen und erhalten ungefähr 55 Prozent ihres Bruttoentgelts. Diesen Schritt gehen Menschen, die schon lange davon geträumt haben, einmal etwas völlig anderes zu machen und dafür nicht mehr das gleiche Entgelt benötigen.

    Vielfalt ist etwas Wunderbares

    Menschen mit Einschränkungen und ältere Mitarbeiter hat Ihre Personalarbeit im Blick. Lassen Sie uns über die Diversity-Dimension Frauen sprechen. Das Werk Saarlouis hat eine Chefin. Ist die Werkleiterin die berühmte Ausnahme?
    Ludwig Sara Gielen ist dort schon die zweite Werkleiterin. Wir haben Mitte der 1990er mit der Diversity-Initiative und den entsprechenden Trainings angefangen. Zuerst müssen Sie das Mindset verändern. Alle sollen verstehen, dass Vielfalt etwas Wunderbares ist. Heute ist es Teil unserer Unternehmensstrategie, zu sagen, je vielfältiger unsere Belegschaft ist, desto eher wird ein Produkt entwickelt, das viele Anforderungen der Kunden erfüllt. Mit unserer FiT-Initiative, die auf Frauen in Technik setzt, motivieren wir ganz früh junge Frauen für technische Berufe. Ob Ausbildung oder Duales Studium: Wir werben um weiblichen Nachwuchs. Über alle Ebenen werden Ziele formuliert, wie wir Frauen weiterentwickeln. Wenn wir Nachfolgepläne haben, auf denen keine Frauen stehen, müssen wir Frauen entwickeln können oder extern einstellen. Inzwischen arbeiten sehr viele Frauen in den Führungsebenen der verschiedenen Bereiche. Aber auch wir können noch mehr tun, müssen noch weiter fördern. Im Moment intensivieren wir die Diversity-Initiativen. Sowohl europäisch als auch für die deutschen Ford-Werke haben wir eine klare Governance-Struktur etabliert, die sicherstellt, dass wir unsere Ziele auch erreichen.

    Und was die Diversity-Dimension Sexuelle Orientierung angeht, sind Sie bestimmt im CSD in Köln mit dem Wagen dabei?

    Ludwig Seit über 25 Jahren. Wir haben mit Ford Pride ein aktives internationales Mitarbeiternetzwerk der Queer-Community. Die Krux bei Diversity-Themen sind die vielen wichtigen Facetten, die nicht alle gleich leicht zu erfassen sind. Den Frauenanteil auf Führungsebene kann man einfach messen. Aber die anderen Unterschiedlichkeiten dürfen nicht hintenüberfallen. Sie zu respektieren und für eine Teameffizienz zu nutzen, ist ein wichtiger Aspekt. Ich zum Beispiel bin Sponsor der Turkish Resource Group. In einem Projekt dieses Mitarbeiternetzwerks gehen engagierte Beschäftigte, die oftmals selbst einen Migrationshintergrund haben, in Schulen, besonders in Brennpunktstadtteile, wo viele Schüler mit Migrationshintergrund lernen. Sie präsentieren, was man bei Ford alles erreichen kann, wenn man eine gute Ausbildung hat, sich Mühe gibt und anstrengt. Unsere Mentoren motivieren und bekommen von den Schulen großartiges Feedback.

    Ein großartiges Feedback haben Sie als Personalverantwortlicher auch gerade erhalten. Mit Ihrem Aufstieg zum Stellvertretenden Vorsitzenden der Geschäftsführung. Ungewöhnlich für Personalmanager, die in der Regel um ihr Ansehen kämpfen.

    Ludwig Als Arbeitsdirektor dieses Unternehmens habe ich mich noch nie nicht ernst genommen gefühlt. Im Gegenteil, ich war immer integraler Bestandteil der Geschäftsführung und habe gemeinsam mit den Vorsitzenden, lange Jahre mit Bernhard Mattes, zuletzt mit Gunnar Herrmann, zukunftsweisende Vereinbarungen mit der Arbeitnehmervertretung verhandelt und Investitionssicherungsvereinbarungen getroffen.

    Das führte zu Ihrer Ernennung?

    Ludwig Warum bin ich da, wo ich bin? Vorsitzende kommen in der Automobilindustrie in der Regel aus dem Marketing, dem Vertrieb oder aus der Technik. Mit meiner technischen Ausbildung habe ich zum einen eine große Nähe sowohl zu den Fertigungsbereichen als auch zu den Entwicklungsbereichen. Und zum anderen haben wir als Personalteam in den vergangenen Jahren die Veränderungsprozesse immer sehr gut begleitet. Da wir uns im Moment in einem wahnsinnigen Transformationsprozess befinden, konnte sich die Unternehmensspitze wohl gut vorstellen, dass ich dieses Thema auch weiter forciere. Deswegen habe ich schon zum 1. Dezember die Rolle als Executive Director für Business Transformation von Gunnar Herrmann übernommen. Und ab dem 1. Februar folgten der Stellvertretende Vorsitz und kommissarisch der Vorsitz der Geschäftsführung. Ich bin sehr breit aufgestellt: in der Fertigung und Produktentwicklung, auch als Personalleiter der Ford Bank und eines europäischen Joint Venture. Als Vorsitzender oder stellvertretender Vorsitzender eines Unternehmens sollte man einen breiten Erfahrungsschatz mitbringen.

    Eigene Gedanken gepaart mit Grundoptimismus

    Ihre Initiative und Ihre Flexibilität müssen sich bis in die Konzernzentrale herumgesprochen haben.

    Ludwig Ganz sicher gehöre ich nicht zu den Leuten, die darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie zu tun und zu lassen haben. Ich gehöre auch nicht zu den Leuten, die zu allem Ja und Amen sagen, was aus der Konzernzentrale verkündet wird. Ich habe meine eigenen Gedanken, gepaart mit dem Grundoptimismus, dass man auch in schwierigen Situationen immer eine Lösung herbeiführen kann. Ich akzeptiere nicht alles, was mir so ins Ohr geflüstert wird, sondern ich habe den Drang, eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien zu erarbeiten. Das klappt alles nur mit einem guten Team, wie ich es bei uns im Personalbereich habe.

    Birgt Ihre Doppelrolle Konfliktpotenzial?

    Ludwig Ich sehe keine Konflikte. Auch als Vorsitzender der Geschäftsführung müssen Sie doch wie der Arbeitsdirektor immer die Interessen der Belegschaft und der Geschäftsleitung übereinanderbringen.

    Wie organisieren Sie die unterschiedlichen Teams, die Ihnen im Personal und jetzt als Vorsitzender der Geschäftsführung zuarbeiten? Und wird im Juni, wenn Martin Sander von Audi kommt und übernimmt, alles wieder umgestellt? 

    Ludwig Zum einen habe ich einen Teil meiner klassischen HR-Aufgaben auf mein Team aufgeteilt. Operative Aufgaben, die ich bisher wahrgenommen habe, kann ich mit sehr gutem Gewissen meinem Team zuordnen und mich entlasten. Zum anderen haben wir Strukturen geschaffen, die mich im Transformationsprozess unterstützen. Und zum Dritten wurde ich nicht von der Ernennung Martin Sanders in seiner neuen Doppelrolle überrascht, sondern ich habe die Funktion mit geplant und gestaltet. Die beiden Positionen Vorsitzender der Geschäftsführung und General Manager für das Pkw-Geschäft in Europa werden zusammengelegt, die Verantwortung für den Transformationsprozess bleibt bei mir. Dadurch wird die Rolle der Ford-Werke in Europa gestärkt.

    Herr Ludwig, vielen Dank für das Gespräch!

    Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-430 Thu, 28 Apr 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Aus Erfahrung lernen – Strategien für hybrides Arbeiten https://www.dgfp.de/aktuell/aus-erfahrung-lernen-strategien-fuer-hybrides-arbeiten/ Fraunhofer IAO und DGFP schließen Studienreihe »Arbeiten in der Corona-Pandemie« ab Berlin, 27.04.2022. Über zwei Jahre hinweg hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) fast 200 Unternehmen zu den Folgen der Corona-Pandemie auf die Arbeitswelt befragt. Die letzte Studie widmet sich den langfristigen Folgen der Pandemie für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und -nehmer in hybriden Arbeitswelten. 

    Die Corona-Pandemie hat unsere Arbeitswelt tiefgreifend verändert. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie virtuelle Meetings statt Dienstreisen sind für viele Unternehmen und ihre Mitarbeitenden zum Arbeitsalltag geworden. Wer den Anforderungen dieser oft als hybrid bezeichneten Arbeitswelt nicht gerecht wird, verliert an Attraktivität als Arbeitgeber. Welche Auswirkungen diese Veränderungen auf Unternehmen haben und mit welchen Strategien sie die hybride Arbeitswelt der Zukunft erfolgreich gestalten können, hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) im Rahmen einer groß angelegten Befragungsreihe in den letzten zwei Jahren untersucht. 

    Die letzte der resultierenden sieben Studien ist nun erschienen und beleuchtet im Schwerpunkt Fragen nach der Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden und dem sozialen Miteinander. Es wurden langfristige Effekte rund um das Unternehmen als sozialer Ort beobachtet und die Ergebnisse sollen helfen, Strategien für Arbeitgeber zu entwickeln, diese hybride Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten. 

    Remote-Work birgt die Gefahr sozialer Isolation und mangelnder Teamidentität

    Wie gelingt es trotz Homeoffice, flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und einer Belegschaft, die im Extremfall sogar über aller Herren Länder verstreut ist, passende Mitarbeitende zu finden und zu binden und zu einer Betriebsgemeinschaft zu formen, die mehr ist als die Summe aller Einzelpersonen? Zu diesem Themenbereich präsentiert die Studie Licht und Schatten: mehr als 30 Prozent der Befragten geben an, in der Pandemie sogar mehr Menschen rekrutiert zu haben, zugleich geben 40 Prozent der Befragten an, es sei schwerer geworden, neue Mitarbeitende zu integrieren. Die Erfahrungen differieren stark bezüglich der Effekte auf die Identifikation mit dem Unternehmen und einer empfundenen Einsamkeit am Arbeitsplatz. „Erforderlich werden explizite Aktivitäten, um das Unternehmen als sozialen Ort der Begegnung, der Identifikationsstiftung und der Kooperation zu stärken und aktiv zu beleben“, stellen die Wissenschaftler*innen fest. Außerdem zeigt sich, dass eine Intensivierung der Arbeitserfahrung stattfindet, die tendenziell gesundheitsschädlich wirken kann: Pausen werden deutlich weniger systematisch gemacht, die Taktung der Meetings wird dichter, die Arbeit intensiviert sich insgesamt. Dies kann einer mangelnden Work-Life-Balance und letztlich auch psychosozialen Krankheitsbildern wie einem Burnout führen. Hier spielt die Familiensituation der Mitarbeitenden und eventuell nebenher bestehende, pandemiebedingte Betreuungspflichten eine wesentliche Rolle.

    Das Unternehmen als sozialen Ort wahrnehmen und gestalten

    Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen mehr sind als Orte der Arbeitserbringung: Sie sind soziale Orte, die wesentliche zusätzliche Funktionen haben. Studienautorin Dr. Josephine Hofmann fasst zusammen: „Der Arbeitsplatz schafft als sozialer Ort Zugehörigkeit, im besten Falle auch Stolz darauf, dazuzugehören. Er ist ein Möglichkeitsraum für geplante wie ungeplante Begegnungen, für Austausch und gemeinsame Innovation und er muss hierfür explizit gestaltet werden.“ Zudem gewinnt Führungsarbeit an Bedeutung, da sie maßgeblich den Bindungsgrad zwischen Arbeitnehmer*innen und dem Unternehmen beeinflusst. „Hier zeigt sich die ganz wesentliche Schnittstellen- und Integrationsfunktion von Führungskräften im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Die gute Umsetzung dieser Aufgaben aber ist in hybriden Arbeitsumfeldern nicht einfacher geworden“, sagt Hofmann. Die speziellen Folgen der hybriden Arbeitssituationen für Führungskräfte waren bereits in einer der Vorgängerstudien explizit untersucht worden.

    „Die unterschiedlichen Studien zeigen auf, dass das New Normal nicht nur Chancen, sondern auch Risiken beinhaltet. Unternehmen, Führungskräfte und die Mitarbeitende sind gefragt, gemeinsam den richtigen Weg zu finden. Es gibt keine Blaupause. Für jedes Unternehmen ist es eine spannende Herausforderung, den richtigen Weg und Umgang im New Normal zu gestalten“, ergänzt Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP.

    Eine produktive, sozial befriedigende und innovationsförderliche Arbeitsumgebung erfordert sorgfältige Gestaltung und eine intensive Beteiligung der Mitarbeitenden in diesem Prozess. Dies wird umso wesentlicher, als sich der Arbeitsmarkt aufgrund der Hybridisierung nochmals verstärkt internationalisiert hat und sowohl mehr Potenziale, aber auch Konkurrenten mit sich bringt. 

    Die große Resonanz auf die Studienreihe hat den akuten Bedarf an Orientierung und Handlungshilfen auf dem Weg ins New Normal gezeigt. Unternehmen benötigen angesichts der vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen in einer hybriden Arbeitswelt strategische Leitlinien und praxisnahe Soforthilfen. Das Fraunhofer IAO engagiert sich daher neben der nun abgeschlossenen Studienreihe in weiteren Netzwerken und Initiativen wie dem Connected Work Innovation Hub oder der Allianz der Chancen.

    Die Ergebnisse der Studienreihe stehen im Internet kostenlos zum Download zur Verfügung: dgfp.de/studie-das-unternehmen-als-sozialer-ort

    Download der Pressemitteilung

    Ansprechpartner:

    Dr. Josephine Hofmann
    Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
    Fraunhofer IAO
    Nobelstraße 12
    70569 Stuttgart 
    Telefon: +49 711 970-2095
    E-Mail: josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
    Linkstraße 2
    10785 Berlin
    Kai H. Helfritz
    Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
    Telefon: +49 30 8145543702
    E-Mail: helfritz@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-427 Mon, 04 Apr 2022 08:30:00 +0000 Vergütung / Performance Management: Management schlägt Measurement https://www.dgfp.de/aktuell/verguetung-performance-management-management-schlaegt-measurement/ Innovative Vergütungssysteme im Spannungsfeld monetärer Anreize Monetäre Anreizsysteme wie Boni oder Provisionen bieten einen intuitiven und logischen Ansatz zur Motivation von Arbeitnehmern. Sie stehen in Zusammenhang mit erhöhter Leistung, prägen die moderne Arbeitswelt und sind seit Jahrzehnten fester Bestandteil der Praxis. Nur sind klassische monetäre Anreizsysteme noch zeitgemäß? Aktuelle Studien wecken Zweifel an ihrer Wirksamkeit. Unter dem Stichwort „New Pay“ setzen sich derweil weitere, innovativere Vergütungsmodelle durch.

    Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Management schlägt Measurement" aus unserem Themenschwerpunkt „Vergütung / Performance Management" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 04/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-426 Mon, 04 Apr 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Menschen sind unsere größte Stärke" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-menschen-sind-unsere-groesste-staerke/ Im Interview mit Michael Ilgner, Personalchef der Deutschen Bank Die Deutsche Bank, Deutschlands größtes Kreditinstitut, hat nach einigen verlustreichen Jahren und einer harten Restrukturierung 2021 wieder einen Milliardengewinn eingefahren. Doch die Transformationsreise geht weiter: Geschäftsbereiche werden umgebaut, Stellen gestrichen. Der Personalbereich hat dabei als Wegweiser und Wegbereiter eine Schlüsselrolle inne. Seit März 2020 führt Michael Ilgner das Ressort. Er nimmt den steten Wandel sportlich, wie es sich für einen ehemaligen Wasserballnationalspieler und Olympiateilnehmer gehört.

    DR. MICHAEL ILGNER ist Global Head of HR & Real Estate der Deutsche Bank AG in Frankfurt/Main. Bevor der promovierte Wirtschaftsingenieur im März 2020 in die Bank eintrat, war er neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe. Frühere berufliche Stationen führten ihn zu Booz Allen Hamilton, Nokia und Campana & Schott. Ilgner, 50, blickt auf eine erfolgreiche Sportlerkarriere zurück. 1995 holte er mit der deutschen Wasserballnationalmannschaft Bronze bei der Europameisterschaft, 1996 nahm er an den Olympischen Sommerspielen in Atlanta teil.

    Herr Dr. Ilgner, die Deutsche Bank befindet sich nach eigenen Angaben in der „umfassendsten Transformation seit zwei Jahrzehnten“. Was ist der Beitrag von HR zur erfolgreichen Transformation der Bank?

    DR. MICHAEL ILGNER Der Beitrag des gesamten Teams ist so vielfältig wie die Transformation selbst. Auf der einen Seite geht es darum, die Geschäftsfelder darin zu unterstützen, ihre Organisationsstrukturen und auch die Zahl der Stellen entlang unserer strategischen Prioritäten auszurichten. Auf der anderen Seite geht es darum, uns dafür zu rüsten, mit Stolz und Passion Tag für Tag die Arbeit bei der Bank immer wieder neu zu denken und zu beleben. Insofern ist der Beitrag der HR-Teams sehr umfassend. Wir müssen diesen Beitrag nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig in unsere Bank bringen. Dazu gehören viele kulturelle Aspekte.

    Zum Beispiel?

    ILGNER Wir legen großen Wert auf eine sogenannte Speak up-Kultur, wir wollen also die Kritik unserer Kolleginnen und Kollegen wissen. Gerade in einem Transformationsprozess ist es entscheidend, dass wir unseren Mitarbeitenden zuhören und sie bei der beruflichen Neuorientierung professionell begleiten, denn eine Transformation ist immer sehr herausfordernd. Wir wissen aus unseren internen Umfragen, dass 80 Prozent unserer Kolleginnen und Kollegen das Gefühl haben, bei uns Kritik frei äußern zu können. Das ist ein sehr guter Wert, den wir – wie andere Indikatoren auch – regelmäßig messen. Das ist für uns sehr wichtig, weil wir nur gemeinsam den Umbau gestalten können und wollen. Ein weiterer Indikator ist für uns, ob Mitarbeitende regelmäßiges Feedback bekommen und mit ihren Vorgesetzten Gespräche führen. Gerade jetzt, da man nicht tagtäglich zusammenkommt, ist dieser Dialog besonders wichtig. Und ein Thema, das über unsere Transformation hinausgeht, ist es, Sorge zu tragen, sich um das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden und ihre nachhaltige Leistungsfähigkeit zu kümmern. Wir haben dem eine globale Initiative gewidmet. Mitarbeitende in schwierigen beruflichen oder privaten Situationen können sich beispielsweise externe Beratung holen, und in vielen Ländern gibt es sogenannte „Mental Health First Aiders“. Das sind bankinterne Ersthelfer, die auch die psychische Gesundheit der Kolleginnen und Kollegen achten und für sie ansprechbar sind, wenn es Probleme gibt – was gerade in einem Transformationsprozess wichtig sein kann. 

    Transformation geht auch bei der Deutschen Bank mit Personalabbau einher. Wie vermitteln Sie das den Mitarbeitenden?

    ILGNER Eine Restrukturierung muss grundsätzlich immer im intensiven Dialog mit den Arbeitnehmervertreterinnen und  vertretern umgesetzt werden. Es gilt, das richtige Maß zwischen Hinhören und Verständnis, aber eben auch Entschlossenheit zu finden. Wir sind ja auch unseren Eigentümern verpflichtet, wir müssen also unsere Aufwands-Ertrags-Relation so gestalten, dass wir wettbewerbsfähig sind und bleiben. Personalkosten machen einen wesentlichen Teil unserer strukturellen Kosten aus. Wir können unsere Bank nicht erfolgreich umbauen, wenn wir das außen vorlassen. Das heißt nicht, dass wir nicht gleichzeitig, beispielsweise im Bereich Technologie, neue Stellen und Angebote schaffen. Wir befinden uns in einer Transformation, in der wir den Mitarbeitenden kontinuierlich Wege aufzeigen, wie sie sich im Rahmen von Weiter- oder Umqualifizierungen, aber auch internen Stellenwechseln weiterentwickeln und verbessern können. Dann nur sind wir bereit für den erforderlichen Wandel.

    ALLE WOLLEN EINE ERFOLGREICHE BANK

    Wir sehen auch, dass Lernzyklen insgesamt immer kürzer werden, immer schneller. Wir versuchen, diese Aspekte zusammenzubringen, um den Wandel anzunehmen. Wir gehen davon aus, dass alle Mitarbeitenden für eine erfolgreiche Bank arbeiten wollen. Und für eine erfolgreiche Bank sind ein entschlossener Umbau und eine nachhaltig wirksame Transformation essenziell. 

    In der Automobilindustrie sind durch den Wechsel der Antriebstechnologie Tausende Arbeitsplätze bedroht. Die Unternehmen tragen dort große soziale Verantwortung und bringen ein gemeinsames Bildungsprogramm auf den Weg, um von Arbeitsplatzverlust bedrohte Mitarbeiter aufzufangen. Gibt es ähnliche Überlegungen in der Bankenindustrie?

    ILGNER Natürlich verändern sich auch in der Finanzindustrie – insbesondere bedingt durch die Digitalisierung und die neuen Ansprüche unserer Kunden – die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Es gibt verschiedene, teilweise bankenübergreifende Initiativen, um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in der digitalen Welt mitzugestalten. Die Ausbildung und die Befähigung unserer Mitarbeitenden sind aber bereits auf einem hohen Niveau. Ich war neulich im Austausch mit unseren weltweit rund 1 000 Hochschulabsolventinnen und  absolventen und habe sie gefragt, was eigentlich die Auswahl des Arbeitgebers bestimmt. Die Topantwort lautete: der Purpose des Unternehmens, also wofür der Arbeitgeber da ist. Hinzu kamen zwei weitere Punkte, nämlich ob Führung die Mitarbeitenden befähigt und ob Mitarbeitende auf Dauer im Unternehmen dazulernen können. Wir müssen also zeigen, dass man sich bei uns herausragend entwickeln kann. Und das ist der Fall: Wir sind eine globale Hausbank, wir sind in 58 Ländern präsent, wir beschäftigen Menschen aus 156 Nationen. Wir sind im Vergleich zu vielen Wettbewerbern die vielleicht vielfältigste und internationalste Bank – eine ideale Plattform, um sich individuell weiterzuentwickeln. Wir kombinieren das mit zusätzlichen Angeboten, etwa unserem Cloud Engineering Program in Partnerschaft mit Google. Interne Hackathons und Gamification-Ansätze spielen eine wichtige Rolle. Alle unsere Entwicklungs- und Trainingsprogramme kommen nicht nur unseren Mitarbeitenden zugute, sondern helfen uns auch, als Arbeitgeber für neue Talente attraktiv zu sein.

    Die Deutsche Bank kommuniziert das Jahr 2022 als großen Transformationsmeilenstein. Was bedeutet das?

    ILGNER Wir haben im Juli 2019 unser Transformationsprogramm verkündet, das die Ziele für 2022 formuliert hat. Es ist, wie Christian Sewing, unser Vorstandsvorsitzender, unlängst gesagt hat: Das Jahr 2022 wird daran gemessen werden, ob wir diese Ziele über zweieinhalb Jahre realisieren konnten. Insofern ist das Jahr 2022 ein wichtiger Indikator für den entschlossenen Umbau. Aber nicht in dem Sinne, dass wir uns von nun an nicht weiterentwickeln werden. Vielmehr peilen wir die nächste Stufe des nachhaltigen Wachstums der Deutschen Bank an.

    Wie tragen Sie diese Perspektive aus der Frankfurter Zentrale in die Deutsche-Bank- und Postbank-Filialen in der Fläche hinaus?

    ILGNER Wir sind nah an unseren Mitarbeitenden dran, und die Pandemie hat gezeigt, dass wir dafür nicht immer an demselben Ort sein müssen. Wir streben danach, die Filialmitarbeitenden in Deutschland genauso zu erreichen wie unsere 14 000 Mitarbeitenden in Indien oder auch die Kolleginnen und Kollegen in den USA oder in Manila. Als globale Bank, die sich dieser Internationalität und Vielfalt verschrieben hat, müssen wir Wege finden, alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Natürlich gibt es auf der einen Seite die klassischen Konzepte, Tools, Kommunikationsmittel, aber am Ende kommt es auf die Menschen und die Führungskräfte an. Wir wollen jeden einzelnen Mitarbeitenden ansprechen, inspirieren und ihm Verantwortung zukommen lassen. Ich habe bereits gesagt, dass wir regelmäßig die Rückmeldung unserer Mitarbeitenden einholen, mit einer vierteljährlichen und einer grundlegenden jährlichen Befragung. Unsere zentralen Zielwerte Commitment und Enablement, also die Verbundenheit mit der Bank und die Befähigung, sich einzubringen, liegen aktuell nicht nur auf hohem Niveau, sondern sind auch im Vergleich zu anderen Banken und zur Industrie auf Best-Practice-Niveau. Für Commitment wurde sogar der höchste Wert seit 2012 gemessen.

    MITARBEITENDEN IHREN BEITRAG ZUR STRATEGIE AUFZEIGEN

    Wir analysieren auch, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Was fördert Commitment und Enablement? Ein Punkt ist, ob die Mitarbeitenden die Strategie der Bank und ihren persönlichen Beitrag zu dieser Strategie verstehen und einschätzen können. Der entsprechende Wert steigt, wie unsere Befragungen zeigen. Wir zeigen Mitarbeitenden auf, wofür unsere Bank da ist und wie sie ihren klar erkennbaren Beitrag zur bankweiten Strategie leisten können. Das ist uns besser gelungen. Aber natürlich gibt es in einer Bank mit mehr als 80 000 Mitarbeitenden auch solche, die gewisse Dinge kritisch sehen oder sich nicht immer gehört fühlen. Von ihnen wollen wir erfahren, was sie stört. Das ist ein kontinuierlicher Aufwand, bei dem man nie lockerlassen darf.

    Die Messbarkeit von Personalarbeit ist ein Thema, das viele Diskussionen um die Zukunft von HR prägt. Die Deutsche Bank hat 2020 als erstes Dax 30-Unternehmen einen ISO-zertifizierten Personalbericht vorgelegt und darin eine Reihe von „People Related KPIs“ veröffentlicht. Was steckt dahinter?

    ILGNER Wir wollen Personalarbeit transparent machen und uns messen lassen an dem, was wir uns vornehmen. Das schlägt sich teilweise auch in Vergütungsentscheidungen nieder. In angemessener Weise kann das Messen von Humankapital-Faktoren ein wichtiger Beitrag sein, um die Bank nachhaltig weiterzuentwickeln. Wir haben letztlich zwei Assets, um unsere Kunden zu bedienen: Das sind natürlich Financial Assets, aber auch das Humankapital. Und Menschen sind unsere größte Stärke. Bezüglich der Finanzwerte misst man sehr genau, wöchentlich, stündlich, sekündlich die Faktoren. Im Personalbereich muss man das anders anfassen, weil es schlicht und ergreifend um Menschen geht. Dies transparent zu machen und als Treiber für den Unternehmenserfolg die HR-Strategie einzubeziehen, ist für uns ein wesentlicher Schritt, um das Commitment zu unseren Mitarbeitenden, zu unseren Menschen zu demonstrieren. Ein Beispiel ist Vielfalt. Sie bedeutet für uns nicht nur Frauen in Führung, sondern Vielfalt in allen Dimensionen. Wir wollen Vielfalt im Denken, in der Kreativität fördern, weil sie uns besser macht. 

    Sie haben im Rahmen des „Sustainability Deep Dive“ der Bank 2021 neue Ziele für Frauen in Führungspositionen veröffentlicht. Bis 2025 sollen Frauen 35 Prozent der Toppositionen besetzen. Warum nicht 50 Prozent?

    ILGNER Es geht darum, ambitionierte, realistische und dem Umfeld angemessene Ziele zu setzen. Wir haben lange darüber diskutiert. Wir glauben, dass wir uns, verglichen mit dem Markt, sehr ehrgeizige Ziele bezüglich Geschlechtergerechtigkeit gesetzt und bereits geeignete Maßnahmen initiiert haben. Dazu haben wir fünf zentrale Initiativen definiert, für die sich auch Vorstände als Sponsoren persönlich stark engagieren, indem sie einerseits Führungsstärke zeigen und andererseits Vielfalt vorleben. Eine zentrale Maßnahme in diesem Zusammenhang ist, dass wir Einstellungsverfahren verändern. Wir alle, die wir hier am Tisch sitzen, haben einen sogenannten Unconscious Bias, also unbewusste Denkmuster. Diese gilt es zu überwinden. Wir brauchen Förderprogramme, aber vor allem brauchen wir Prozesse, um Frauen in verantwortliche Positionen zu bringen. Ein letzter, vielleicht unterschätzter, aber extrem wichtiger Aspekt ist, kontinuierlich zuzuhören, zu lernen und zu verändern. Wir binden Frauen und Männer gleichermaßen ein. Letztendlich ist das ein integraler Bestandteil unserer ESG-Strategie. Die Bestandteile „S“ für „Social“ und „G“ für „Governance“ werden gegenüber dem „E“ für „Environment“ vielleicht noch unterschätzt, auch in der externen Wahrnehmung. Aber wir sind überzeugt, dass „S“ und „G“ zunehmend Investitionsentscheidungen beeinflussen werden. Und da wollen wir als Bank zeigen, dass Vielfalt und Teilhabe nicht nur HR-Themen sind, sondern ein gesamthaftes Bankthema. So können wir uns als ESG-orientiertes Unternehmen positionieren. Das erkennen inzwischen auch die Rating-Agenturen an. Wir haben zuletzt auch wegen unserer Fortschritte in der Personalarbeit unser ESG-Rating verbessert.

    Wie steuern Sie das konkret? Haben Sie harte Kriterien bei der Besetzung von Führungspositionen?

    ILGNER Unsere Ziele sind verhältnismäßig und spezifisch für jeden Unternehmensbereich definiert. Aber Ziele allein nützen wenig. Es sind letztlich die Maßnahmen, die uns weiterbringen. Diese Dualität zwischen der Klarheit in Zielen und der Differenzierung in Maßnahmen ist ausschlaggebend. Manche Bereiche, wie klassisch HR, haben erfahrungsgemäß einen höheren Anteil an weiblichen Führungskräften als andere, etwa technische Bereiche. Das soll uns nicht davon abhalten, hier wie dort ehrgeizige Ziele zu setzen. Aber das muss in angemessener Weise und marktgerecht geschehen. Dazu haben wir einen langfristigen Plan.

    Die Deutsche Bank transformiert nicht nur sich selbst, sie will auch ein Partner für die Transformation ihrer Kunden sein. Wie funktioniert das?

    ILGNER Unsere Kundenberaterinnen und  berater spielen hier eine wichtige Rolle. Zum Beispiel laden wir Kundinnen und Kunden zu Gesprächen ein, um von ihnen zu lernen. Gleichzeitig bieten wir ihnen an, mit uns gemeinsam über Transformationsthemen wie ESG in einen intensiven Dialog einzusteigen. Wir spüren, dass das ein Thema ist, das Unternehmen wie Privatleute umfassend beschäftigt, und wir unterstützen sie gern mit unseren Erfahrungen und unserem Wissen. Aber wir nehmen auch nicht für uns in Anspruch, dass wir allein die entscheidenden Ideen haben. Es kommt darauf an, den Austausch guter Ideen zu orchestrieren und dort unseren Beitrag zu leisten, wo wir wirklich stark sind, zum Beispiel in Finanzierungsfragen. 

    HÖCHSTER ANSPRUCH IN DREI FELDERN

    Gegenüber unseren Kundinnen und Kunden haben wir den Anspruch, in drei Feldern die besten Lösungen zu erarbeiten: Wir müssen erstens in unseren eigenen Produkten und Dienstleistungen herausragend sein; zweitens müssen wir das Geschäft der Kundinnen und Kunden wirklich verstehen; drittens müssen wir das Umfeld einbeziehen, also gesellschaftliche Zusammenhänge. Das macht es übrigens sowohl spannend als auch anspruchsvoll, für die Deutsche Bank zu arbeiten.

    Ändern sich absehbar Führungsprinzipien oder Kompetenzmodelle in der Deutschen Bank?

    ILGNER In gleichem Maße, wie sich die Arbeitswelt verändert, verändert sich der Anspruch an Führung. Zugleich ist Führungskultur immer etwas, was zur jeweiligen Institution passen muss. Die Deutsche Bank hatte immer schon eine Führungskultur und eine generelle Arbeitskultur, die von dem Anspruch getrieben war, für die Kundinnen und Kunden der erste Kontakt zu sein und die besten Lösungen zu finden. Dieser hohe Anspruch setzt sich unvermindert fort. Gleichzeitig entwickeln wir unsere Führungskräfte so weiter, dass sie ihre Mitarbeitenden zu kontinuierlichem, aktivem Lernen anleiten können. Auch unsere globale Lernplattform, über die wir unseren Mitarbeitenden hilfreiche Lernressourcen zur Verfügung stellen, entwickeln wir kontinuierlich weiter. Im März rollen wir eine neue Version aus, in der Wissen noch zielgerichteter auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zugeschnitten wird. Damit können sie agiler, digitaler, unmittelbarer lernen. 

    DIE HYBRIDE ARBEITSWELT ZUSAMMENHALTEN

    Ein anderer Punkt ist, wie wir mit der hybriden Arbeitswelt umgehen. Wir haben mit unserem globalen Projekt „Zukunft der Arbeit“ 11 000 Führungskräfte in über 150 Veranstaltungen geschult. Wichtige Ziele sind, noch ergebnisorientierter zu führen, Mitarbeitende zu befähigen und Teams in Zeiten hybrider Arbeitsweisen zusammenzuhalten. Diese Führungskultur gestalten wir aktiv und berücksichtigen dabei, was uns als Bank ausmacht und was unsere Kultur ist.

    Sie waren knapp neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe und sind 2020 als Global Head of HR und Real Estate zur Deutschen Bank gewechselt. Wie haben Sie diesen Neustart mitten in der Coronazeit erlebt?

    ILGNER Vom ersten bis zum heutigen Tag ist es spannend gewesen und geblieben. Ich empfinde unsere Bank als eine großartige Institution, vor allem aufgrund der Menschen, die hier arbeiten. In allen meinen beruflichen Stationen habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wie sich Mitarbeitende und Strukturen weiterentwickeln lassen. Das war in meiner Anfangszeit hier in besonders konzentrierter Form erforderlich, weil ich nur neun pandemiefreie Tage hatte, also vor dem ersten Lockdown. Meine Kennenlernphase verlief ganz anders, als ich mir das gewünscht hatte. Erst einmal keine persönlichen Meetings, aber dann merkte ich, dass man auf digitalem Weg Menschen auch gut kennenlernen kann. Durch die Pandemie sind manche Herausforderungen schneller auf mich zugekommen, was ich als Chance gesehen habe, schneller in diese Rolle hineinzuwachsen. Manches haben wir neu eingeführt, beispielsweise wird seit anderthalb Jahren jeden Monat im Vorstand nicht nur über Personalthemen gesprochen, sondern auch über Nachfolgekandidaten beziehungsweise Talente. Außerdem wurde beschlossen, im Sinne der Zukunft der Arbeit die Bereiche HR und Real Estate zusammenzulegen. Wir bezeichnen das gerne als „People und Places“, weil beides in der Zukunft der Arbeit noch mehr zusammengehört.

    Ihr persönliches Motto lautet „Besser werden im Besserwerden“, wie wir seit dem DGFP // CHRO-Talk im Juni 2021 wissen. Spricht da der ehemaliger Leistungssportler aus Ihnen?

    ILGNER Im Sport wie im Beruf geht es nicht darum, den einen Sieg oder ein kurzfristiges Ertragsziel zu erreichen, sondern es geht uns bei „getting better at getting better“ um eine nachhaltige und sich ständig weiterentwickelnde Leistungskultur, darum, Dinge anzupacken, ohne sich dabei komplett zu erschöpfen. Dieses Motto ist also ein Appell, sich nicht zu sehr auf einzelne oder kurzfristige Ziele zu konzentrieren, sondern den Wandel immer wieder aktiv anzunehmen und darin persönliche Motivation zu finden. 

    Sind Sie noch sportlich aktiv?

    ILGNER Oh ja. Ohne Sport geht bei mir nichts. Ich gehe regelmäßig laufen, meistens sehr früh am Morgen. Dann komme ich mit dem richtigen Energielevel zur Arbeit. Natürlich schwimme ich noch gerne, und alle paar Jahre spiele ich Wasserball, was allerdings wegen der Pandemie zuletzt etwas kurz gekommen ist. Aber das wird sich hoffentlich bald wieder ändern.

    Herr Ilgner, vielen Dank für das Gespräch!

    Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

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    Fachmagazin Personalführung
    news-424 Fri, 18 Mar 2022 09:00:00 +0000 Ukraine-Krieg und dessen Folgen für Unternehmen und das HR Management. Wie trifft der Ukraine-Krieg die deutsche Wirtschaft? https://www.dgfp.de/aktuell/ukraine-krieg-und-dessen-folgen-fuer-unternehmen-und-das-hr-management-wie-trifft-der-ukraine-krieg-die-deutsche-wirtschaft/ CHRO-Gesprächsforum der DGFP Der Krieg in der Ukraine schockiert die Welt und bringt vor allem den Menschen in der Ukraine großes Leid. Er hat auch wirtschaftliche Folgen, die langsam spürbar werden und stellt Unternehmen sowie Personaler und Personalerinnen gleichermaßen vor völlig neue Herausforderungen. Fragen zur gesamtwirtschaftlichen Situation deutscher Unternehmen und Mitarbeitern vor Ort und deren langfristige Sicherheit stehen dabei im Vordergrund.

    Nach einer interessanten Auftaktveranstaltung am 11. März mit Personalern und Personalerinnen zum Thema Ukraine-Krieg und dessen Folgen für Unternehmen und das HR Management, hat sich die DGFP vor einigen Tagen mit Personalvorständen und -geschäftsführungen der DAX40 und MDAX zu diesem Thema ausgetauscht.

    Für alle Teilnehmenden stand die humanitäre Hilfe für die Menschen vor Ort, für Geflüchtete aber auch für die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an erster Stelle. Die Fragen, wie Unternehmen im momentanen akuten Zustand helfen können, wie langfristig die Integration von Flüchtlingen gelingen kann und welche Unterstützung vor Ort gebraucht werden, standen bei der Diskussion im Fokus. HR habe hier die Aufgabe zu vermitteln, psychologische Unterstützung zu leisten und einen offenen kommunikativen Austausch anzubieten, so der einhellige Tenor der Teilnehmenden.

    Die Hilfsbereitschaft der Gesamtbelegschaft und der Unternehmen sei enorm und um diese zu kanalisieren, haben die einzelnen Unternehmen Task Forces eingerichtet, um die Hilfsangebote zu bündeln und diese über die Anlaufstellen vor Ort und über Einrichtungen, wie zum Beispiel dem DRK oder UNICEF zu koordinieren.

    Einen kurzen Überblick über die wirtschaftliche Situation, gab Dr. Volker Treier, Außenwirtschaftschef und Mitglied der Hauptgeschäftsführung Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. mit seinem Impulsvortrag. Gleichsam riss er die bereits laufenden Hilfsaktionen kurz an. 

    „Russland ist das viertwichtigste Kapitalland für unsere Unternehmen und Niederlassungen außerhalb der Europäischen Union. 55 Prozent unserer Energie-Importe erhalten wir über Russland, wichtige Zulieferprodukte auch über die Ukraine. Die Sanktionen und ihre Folgewirkungen werden in den nächsten Wochen die deutsche Wirtschaft stark belasten,“ so die Prognose von Dr. Treier. Positiv sei jedoch die enorme Hilfsbereitschaft und der Wille zu helfen. „Wir haben seit 2015 sehr gute Strukturen zur Integration von Flüchtlingen aufgebaut, so dass wir gut vorbereitet sind. Wie haben Flüchtlingskoordinatoren, wir organisieren dezentral Hilfslieferungen und wir haben Plattformen geschaffen zur Information über Hilfsorganisationen, wie zum Beispiel „Wirtschaft hilft“. Das ist eine gemeinsame Aktion der DIHK, der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI) und des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH),“ sagte Dr. Treier.

    Um noch schneller und besser bei der Integration Geflüchteter auf den Arbeitsmarkt zu helfen, sei ein unbürokratisches Vorgehen notwendig. Dr. Treier sah hier noch Luft nach oben und befürwortete eine schnellere Umsetzung von Maßnahmen, wie zum Beispiel die Anerkennung von Abschlüssen und Arbeitsgenehmigungen für geflüchtete Ukrainer und Ukrainerinnen. Dem stimmten die Teilnehmenden zu. Es brauche ganzheitliche Ansätze zur Integration, insbesondere von Frauen mit Kindern. Hier ginge es nur sehr schleppend voran.

    „Grenzen dürfen gerade keine Rolle spielen. Es braucht Tatkraft für die Flüchtlinge und zur Unterstützung vor Ort in der Ukraine. 50 Prozent sind noch produktiv, hier brauchen wir unbürokratische Hilfe, sonst haben wir unsere Aufgabe als Mensch nicht wahrgenommen,“ merkte Dr. Treier an.

    Fast alle an der Gesprächsrunde teilnehmenden Unternehmen haben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Ukraine oder in Russland, was die HR-Verantwortlichen besonders beim produzierenden Gewerbe vor enorme Herausforderungen stellt. Viele Unternehmen stünden vor der schwierigen Entscheidung, Firmenstandorte in der Ukraine oder in Russland zu schließen, was langfristige Konsequenzen habe, sagte Carmen Rex, Director Group HR bei HeidelbergCement. Norbert Janzen, SVP Global Talentmanagement & HR-Transformation, METRO AG ergänzte: „Wir haben 10.000 Mitarbeiter in Russland und 3.400 in der Ukraine. Es ist wichtig eine transparente Kommunikation zu pflegen, um mögliche Missverständnisse zu den verschiedenen relevanten Themen unter den Mitarbeitenden zu vermeiden. Hier ist HR insbesondere gefragt, einen engen Draht in die Länder zu den Leitungsfunktionen zu haben, um Unterstützung in den Mitarbeiterbelangen, wo notwendig, schnell anbieten zu können“. Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co. KG, sah den Beitrag von HR vor allem darin, die Krisenprozesse zu steuern. Es sei grundsätzlich wichtig, die Marktsituation und die von Zulieferern im Blick zu behalten. „Das erste Gebot ist aber die Sicherheit der Mitarbeitenden,“ sagte Dr. Prochaska.

    Die Teilnehmenden waren sich einig darüber, dass es mehr unbürokratische Unterstützung brauche. Um beispielsweise Unterbringungsmöglichkeiten für Mitarbeitende aus den betroffenen Ländern zu schaffen, wurden von einzelnen Unternehmen kurzfristig Hotels angemietet oder Büroetagen umfunktioniert, die aktuell nicht gebraucht werden.

    Besondere Unterstützung bei der Integration müsse man Frauen mit Kindern zukommen lassen. Dr. Ariane Reinhart, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG, sprach sich dafür aus, die Kinderunterbringung in Unternehmen über Betriebliche Kindergärten zu organisieren. Dr. Bettina Volkens, Vorstandsvorsitzende der DGFP, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „endee Natural Dialogs“, regte an, kurzfristig Maßnahmen zu entwickeln, um Alleinerziehenden mit Kindern zu entlasten. Man müsse überlegen, wie man im Unternehmen gezielt geflüchtete Frauen mit Kindern in den Arbeitsmarkt integrieren könne.

    Alle Unternehmen haben bereits mehrere Krisenstäbe eingerichtet, die sich mit sozialen und psychologischen, aber auch mit wirtschaftlichen Belangen befassen, um konzentriert und adäquat Unterstützung zu organisieren. Patenschaften-Programme und finanzielle Sicherheit von Mitarbeitenden seien ebenfalls Möglichkeiten, den Menschen zu helfen. Für alle Beteiligten des Gesprächsforum war klar, dass sich in den nächsten Wochen und Monaten abzeichnen werde, welche Herausforderungen auf die einzelnen Unternehmen noch zukommen. Außer Frage stand für die Teilnehmenden, die humanitäre Hilfe weiter voranzutreiben und auch die Mitarbeitenden in Deutschland mit einzubeziehen. 

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    news-425 Fri, 18 Mar 2022 07:00:00 +0000 Corona-Update zu den Regelungen des betrieblichen Infektionsschutzes https://www.dgfp.de/aktuell/corona-update-zu-den-regelungen-des-betrieblichen-infektionsschutzes/ Wie geht es ab dem 20. März weiter? Auf unserem Netzwerktreffen am 16. März 2022 wurde der Referentenentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zur SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung mit rund 900 Teilnehmenden diskutiert. Die anstehenden Änderungen des betrieblichen Infektionsschutzes, die am 20. März 2022 in Kraft treten und bis zum 25. Mai 2022 gelten, warfen in der Runde noch Fragen auf.

    André Große-Jäger, Leiter des BMAS-Referats Gesundheitliche Auswirkungen des Wandels der Arbeit, Arbeitsstätten und sein Team, bestehend aus Dr. Sebastian Felz, Dr. Julia Sasse und Achim Sieker, haben den neuen Referentenentwurf des BMAS zur SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung erläutert und die zahlreichen Fragen der Teilnehmenden unter anderem zu den Themen Test- und Maskenpflicht, Datenschutz, 3G-Nachweis und Homeoffice beantwortet. 

    Die wichtigste Neuerung kurz zusammengefasst:

    • Homeoffice ist nicht mehr verpflichtend und es gibt keinen Anspruch mehr darauf.
    • Arbeitgeber können jedoch weiterhin nach Absprache mit den Mitarbeitenden Homeoffice vereinbaren.
    • Die bisherigen 3G-Nachweis- und Kontrollpflichten entfallen.
    • Der Arbeitgeber muss eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, um zu entscheiden, welche Basisschutzmaßnahmen, wie zum Beispiel die AHA+L-Regel, durch weitere Maßnahmen, wie Testangebote oder Maskenplicht ergänzt werden sollten.
    • Die erhobenen Daten zum Impfstatus sollten umgehend gelöscht werden, da die gesetzliche Grundlage (§28b IfSG) zur Verarbeitung entfallen ist.

    Die veränderte Verordnung gilt bis zum 25. Mai 2022. Den gesamten Referentenentwurf finden Sie hier auf der Website des BMAS.

    Die Veranstaltung wurde von allen Teilnehmenden als sehr informativ bewertet, was sich in der hohen Teilnehmerzahl von rund 900 Personen widerspiegelte. Auch seitens des BMAS wurde die Veranstaltung positiv gesehen, da sie Gelegenheit bot, Fragen aus der Praxis zu erhalten, um Antworten darauf in der vorgesehenen Überarbeitung der BMAS-FAQ aufzugreifen und so einer breiten Fachöffentlichkeit zugänglich zu machen.

    Die BMAS FAQ’s zum Thema Corona können hier abgerufen werden.

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    news-432 Tue, 15 Mar 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Verleihung St.Galler Leadership Award – die Finalisten stehen fest https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-verleihung-stgaller-leadership-award-die-finalisten-stehen-fest/ Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2022 Berlin / St.Gallen, 15.03.2022. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am 16. März 2022 den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

    Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration, Nachhaltigkeit und Beitrag zum besseren Umgang mit der Corona Krise, hat die Jury die Finalisten ermittelt.

    Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Transformation hin zur hybriden Arbeitswelt: „Führung wird sich auch in den nächsten Jahren durch die rasanten Entwicklungen bedingt durch die Pandemie, weiterentwickeln und verändern. Wir brauchen New Leader, die die Collaboration orchestrieren und die Kultur neu ausrichten. Der Wandel geht definitiv in Richtung einer neuen, digitalisierten und hybriden Unternehmenskultur. Die drei diesjährigen Finalisten haben mit ihren Leadership-Initiativen, kreative, verantwortungsvolle und nachhaltige Ansätze vorgestellt, die dieser Entwicklung Rechnung tragen“.

    Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und  Mitglied der Jury, ergänzt: „Die Einreichungen zeigen, dass auch während der Pandemie, die Leadership-Initiativen nicht abgebrochen oder zurückgefahren 
    wurden. Im Gegenteil, die Initiativen wurden an die neue Realität angepasst, die Unternehmen zeigen damit im wahrsten Sinne Agilität. Wir freuen uns über so gute und innovative Ansätze.“

    Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Bosch Mobility Solutions, Infineon und Qiagen.

    Im Rahmen des St.Galler Leadership-Tags mit Nacht in St.Gallen am 16. März 2022 präsentieren diese Top-3 vor den Zuschauern noch einmal ihre Initiative. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2022 gewählt.

    Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2022

    Bosch Mobility Solutions: Das Bosch transform2growlab ist eine Führungsinitiative für das mittlere Management der Bosch Mobility Solutions, die 2019/2020 ins Leben gerufen wurde. Ziel ist es, die Kernwerte des Unternehmens Positivity, Accountability, Curiosity, Courage und Trust in der gesamten Organisation zu verankern.

    Infineon: Die Leadership Initiative hat zum Ziel, Führungskräfte durch ein globales Führungsentwicklungsprogramm in der Arbeit und Führung von zu Hause zu unterstützen. Im Mittelpunkt steht der Wunsch, den Führungskräften bedarfsgerechte (d.h. ortsungebunden und kurzweilig) Lernformate (insb. virtuell) anzubieten.

    Qiagen: Mit ihrem neuen Shared Partnership Ansatz zur Stärkung der Führungskompetenz und Mitarbeiterentwicklung, hat es Qiagen mit seinem neuen Ansatz, der vorsieht, dass die Organisation und die Mitarbeitenden sich die Verantwortung für die Entwicklung und das persönliche Wachstum teilen, in die finale Runde geschafft.

    St.Galler Leadership Award, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

    Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Alexander Villiger (Leiter Personal GKB), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid (Das Hotel. Die Klinik), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Managing Partner Torq  Consulting GmbH), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

    Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

    Download der Pressemitteilung

     

    Ansprechpartner:

    Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
    Dufourstrasse 40a
    CH-9000 St.Gallen/Switzerland
    Telefon: +41 (0)71 224 34 70
    E-Mail: contactifpm@unisg.ch

    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
    Linkstraße 2
    10785 Berlin
    E-Mail: medien@dgfp.de

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    Pressemitteilungen
    news-423 Sat, 12 Mar 2022 09:00:00 +0000 Krieg in der Ukraine: Was kann HR tun, um die Menschen zu unterstützen? https://www.dgfp.de/aktuell/gespraechsforum-der-dgfp-zum-thema-krieg-in-der-ukraine-was-kann-hr-tun-um-die-menschen-zu-unterstuetzen/ Gesprächsforum der DGFP Der aktuellen Situation geschuldet, hat die DGFP am Freitag, den 11. März 2022 zu einem Gesprächsforum eingeladen. Der russische Einmarsch in die Ukraine entsetzt und bringt vor allem den Menschen dort und ihren Angehörigen großes Leid. Der Ausgang des Krieges ist noch ungewiss, aber es zeichnet sich jetzt schon ein Szenario ab, welches insbesondere für die deutsche Wirtschaft Folgen hat: Rund 2.000 deutsche Unternehmen mit insgesamt etwa 50.000 Mitarbeitenden sehen sich neuen Herausforderungen gegenüberstehen, durch die Schließung von Unternehmen vor Ort in der Ukraine und Russland. Die Personalerinnen und Personaler müssen sich auf völlig neue Situationen einstellen.

    Die Fragen, die die Mitgliedsunternehmen am meisten beschäftigen, hat die DGFP im Vorfeld des Gesprächsforums aufgegriffen und mit über 100 Teilnehmenden geteilt. Beeindruckend war die emotionale Anteilnahme und die Bereitwilligkeit der Unternehmen, unbürokratische Hilfen zu zulassen. Neben Fragen der Sicherheit und finanziellen Unterstützungen, standen vor allem die Frage nach der Beschäftigung und Unterbringung von ukrainischen Kolleginnen und Kollegen im Fokus. So hatte ein Unternehmen geplant, Stellflächen der eigenen Tochterunternehmen, die sich an der ukrainischen Grenze befinden, zu Errichtung von Flüchtlingsunterkünften zu nutzen. Die Umsetzung müsse dann über einen Betreiber, zum Beispiel dem Roten Kreuz, laufen. 

    Die Hilfsbereitschaft der Gesamtbelegschaft in vielen Unternehmen sei enorm und um diese zu kanalisieren, wurden in Unternehmen Task Forces eingerichtet, die unter anderem auf der Ebene Health & Saftey agieren. Dies sei auch als Signal der Solidarität an die ukrainischen und russischen Mitarbeitenden, so der Tenor der Runde, denn man müsse jetzt deutlich zeigen, dass man diese Menschen nicht allein ließe. Etliche Spenden-Aktionen werden durch Unternehmen gesteuert, teilweise wird überlegt eine Brutto-Entgeltumwandlung zu ermöglichen, so dass steuerliche Vorteile für mehr Spendengelder genutzt werden; oder Unternehmen sogar Spenden verdoppeln.  Weitere Ideen, um die Maßnahmen zur Unterstützung zu bündeln, seien virtuelle Marktplätze mit den Rubriken: suche/biete. So können die vielen Angebote besser kanalisiert werden. Unterstützung könne auch in Form einer bezahlten Freistellung oder Sonderurlaub stattfinden. Einige Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden in der Ukraine oder Russland sogar eine Beschäftigungsgarantie. 

    Die Fragen zur Integration von Geflüchteten war eine wichtige Kernfrage, da sie auch eine längerfristige Perspektive schaffen kann. Es sind hier rechtliche Voraussetzungen zu prüfen, die derzeit noch nicht alle geklärt sind. Hier sahen die teilnehmenden Unternehmen Informationsbedarf.  

    Noch offen blieben Antworten auf die Fragen nach mittel- und langfristigen Strategien zur Integration bei langfristigen Aufenthalten der ukrainischen Kolleginnen und Kollegen in Deutschland. Hier sind noch eine Vielzahl an Rechtsfragen ungeklärt. Ebenso stehen die Personalerinnen und Personaler noch am Anfang, was Möglichkeiten zur Unterbringung und Sicherheit von ukrainischen und russischen Mitarbeitenden angehe. Auch ungewiss sei noch die Zukunft der Standorte vor Ort in den betroffenen Gebieten.

    Die Gesprächsrunde am Freitag war der Auftakt, denn die aktuelle politische und wirtschaftliche Situation ist sehr ungewiss, so dass weitere Runden geplant werden. Auch wird innerhalb der DGFP Online-Community ein Forum bereit gestellt, in dem die Mitgliedern sich orts- und zeitunabhängig zu allen Fragen austauschen können. Fest steht, dass es lang- und mittelfristige Maßnahmen braucht, um die akute Lage zu entspannen. Die DGFP wird sich der Fragen der Mitglieder annehmen und einen Raum zum Austausch geben.

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