DGFP - Aktuelles

Trennung tut weh

Fri, 01 Sep 2023 09:30:00 +0000

Kündigungen kosten Organisationen viel Geld, und neue Fachkräfte zu finden wird zunehmend schwierig. Für Personalverantwortliche ist es deswegen wichtig zu verstehen, aus welchen Gründen Mitarbeitende kündigen. Eine Metaanalyse der Wissenschaftler*innen Rubenstein, Eberly, Lee und Mitchell – veröffentlicht in der Fachzeitschrift Personnel Psychology – gibt Aufschluss über eine Reihe von Kündigungsgründen.

Das Problem

Die Kosten, die durch Kündigungen entstehen, werden auf 90 bis 200 Prozent des jährlichen Gehalts der kündigenden Person geschätzt (Allen 2008). Zu den Ausgaben für die Neubesetzung der Stelle kommen unter anderem Kosten für die Einarbeitung, für mögliche Qualitätseinbußen oder sogar Ansteckungseffekte (Allen et al. 2010). Aber aus welchen Gründen kündigen Mitarbeitende freiwillig? Liegt es am Gehalt, wie oft behauptet wird, oder stimmt eher das Bonmot „People quit bosses, not jobs“?

Die Wissenschaft

Die Metaanalyse der amerikanischen Forschungsgruppe rund um den Management-Professor Alex Rubenstein (2017) hat 57 Gründe untersucht, die mit freiwilligen Kündigungen von Mitarbeitenden zusammenhängen. Die folgenden Gründe erzielten die höchsten Zusammenhänge:

Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten: Wer den Eindruck hat, die Organisation bietet, abgesehen von der Bezahlung, wenig bis keine Weiterbildungsmöglichkeiten oder Benefits, kündigt eher.
Kein konstruktiver Führungsstil: Wer sich von seiner Führungskraft nicht konstruktiv geführt fühlt, ist wesentlich schneller gewillt, das Unternehmen zu verlassen (in der Metaanalyse wurden verschiedene positive Führungsstile wie die transformationale Führung zusammengefasst). An dem Spruch „People quit bosses, not jobs“ ist also durchaus etwas dran.
Kein positives Organisationsklima: Wer in einer wenig wertschätzenden Atmosphäre arbeitet, lässt sich eher auf einen Jobwechsel ein.
Kein motivierendes Job Design: Wer seinen Job nicht als motivierend gestaltet erlebt, verabschiedet sich früher oder später. Schon lange ist bekannt, dass Jobs dann besonders animierend sind, wenn sie abwechslungsreich, bedeutsam und ganzheitlich gestaltet sind (Fried / Ferris 1987). Das heißt, Mitarbeitende verstehen, wie ihre Arbeit zum großen Ganzen beiträgt, und sie haben ein breites Aufgabenspektrum anstelle von repetitiven Teilaufgaben.
Keine hohe Einbettung: Die Einbettung eines Mitarbeitenden in eine Organisation drückt sich durch die Passung zur Organisation, die Vernetzung innerhalb des Unternehmens und die Kosten bei Verlassen aus. Wer in allen drei Aspekten niedrige Werte hat, trennt sich schneller vom Arbeitgebenden.
Geringe Zufriedenheit und viel Work-Life-Conflict: Wer im Job oder in anderen Lebensbereichen wenig zufrieden ist und zudem spürt, dass Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben bestehen, kündigt eher.

Und was ist nun mit dem Gehalt? Auch wer unzufrieden mit dem Arbeitslohn ist, kündigt eher. Der Zusammenhang ist aber weniger stark als bei den oben genannten Gründen und zum Beispiel genauso hoch wie die Wahrnehmung von Gerechtigkeit in der Organisation.

Die Praxis

Für ein evidenzbasiertes Turnover-Management in Organisationen empfehlen Expert*innen ein Vorgehen in drei Schritten (in Anlehnung an Allen et al. 2010):

Aktuelle Gründe analysieren: Wie viele und welche Mitarbeitende kündigen – und wie verhalten sich Kosten und Nutzen bei den Kündigungen in unserer Organisation? Wie stellt sich die Situation im Vergleich mit organisationsspezifischen und externen Benchmarks dar?
Geteiltes Verständnis schaffen: Welche unterschiedlichen Gründe für Kündigungen gibt es generell und spezifisch in unserer Organisation? Welche Rollen spielen dabei verschiedene Stakeholder, und was können sie tun?

Zugeschnittene Maßnahmen einsetzen: Die Maßnahmen sollten sich nach dem Ergebnis der Diagnose richten (Allen 2008). In der Breite wirksam ist etwa die Förderung der internen Mobilität, das heißt die Möglichkeit für Jobwechsel innerhalb des Unternehmens, die Verbesserung des Organisationsklimas und die Führungskräfteentwicklung (Allen et al. 2010). Auch das Thema Flexibilität in der Arbeitsgestaltung nimmt zunehmend eine wichtige Rolle ein (Sull et al. 2022). Über Analysen für einzelne Zielgruppen, etwa im Rahmen von Fokusgruppen, lassen sich Ansatzpunkte für weitere spezifische Maßnahmen aufdecken.

Literatur

Allen, D. G. (2008): Retaining talent: A guide to analyzing and managing employee turnover. SHRM Foundation’s effective practice guidelines series, Alexandria/VA

Allen, D. G. / Bryant, P. C. / Vardaman, J. M. (2010): Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies, in: Academy of Management Perspectives, 24 (2), 48-64

Fried, Y. / Ferris, G. R. (1987): The validity of the Job Characteristics Model: A review and meta‐analysis, in: Personnel Psychology, 40 (2), 287-322

Rubenstein, A. L. et al. (2017): Surveying the forest: A meta‐analysis, moderator investigation, and future‐oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover, in: Personnel Psychology, 71 (1), 23-65

Sull, D. / Sull, C. / Zweig, B. (2022): Toxic culture is driving the great resignation, in: MIT Sloan Management Review; sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/

Fachartikel zum Download als PDF.

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 09/2023.

Autor: Laura Creon, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Eigenverantwortliche Gestaltung ist das Ziel

Fri, 01 Sep 2023 09:00:00 +0000

Der Shopfloor hat eine zentrale Bedeutung in produzierenden Unternehmen. Hier werden die Werte geschaffen, die den Unternehmenserfolg sicherstellen. Um dies zu gewährleisten, müssen die Tätigkeiten in der Fertigung mithilfe von gezielten Managementaktivitäten organisiert werden.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema „HR für den Shopfloor“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 09/2023, wie sich Produktionsprozesse durch Eigenverantwortung, Teamarbeit und Transparenz effektiv mit dem Shopfloor Management steuern lassen. Der Servicegedanke hilft, die Mitarbeitenden auf Veränderungen in der Organisation einzustimmen.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Größer denken als HR"

Fri, 01 Sep 2023 08:30:00 +0000

Schneller werden und wachsen: Sylvia Borcherding ist mit dafür verantwortlich, den Netzbetreiber 50Hertz fit für die Energiewende zu machen. Auch deshalb prüft sie regelmäßig die Nachfrage nach Hafermilch in der Kantine.

Sylvia Borcherding, 57, hatte nach einer Ausbildung zur Datenverarbeitungskauffrau sowie einem M.A.-Studium in Business Coaching und Change Management leitende Positionen in mittelständischen Unternehmen sowie Konzernen inne. Seit 2020 verantwortet sie bei 50Hertz als Mitglied der Geschäftsführung das Personalressort und den Bereich Corporate Governance. Ehrenamtlich ist sie im Vorstand der Hans-Böckler-Stiftung tätig.

Frau Borcherding, die Energiebranche steht unter Strom. Mit neuen und häufig wechselnden politischen Vorgaben soll die Energiewende umgesetzt werden. Was bedeutet das für 50Hertz?

Sylvia Borcherding Das bedeutet vor allem, mehr Kapazitäten aufzubauen. Und zwar schneller. Außerdem verfolgt 50Hertz das Ziel, bis 2032 übers Jahr gerechnet hundert Prozent erneuerbare Energien sicher ins Netz und ins System zu integrieren. Das ist auch eine technologische Herausforderung. Das schwankende Angebot der erneuerbaren Energien muss etwa durch Speicherlösungen abgepuffert werden, und da ist die Technologie noch nicht ausgereift. Für uns als Unternehmen bedeutet das schnellere Bauen auch mehr Wachstum. Seit zwei Jahren stellen wir zwischen 15 und 20 Prozent zusätzliche Mitarbeitende jährlich ein.

Wie gelingt es Ihnen, die geeigneten Mitarbeitenden zu finden?

Sylvia Borcherding Es liegt in der Verantwortung von HR, eine Kultur zu beschreiben und aufzubauen, die Mitarbeitende anspricht, von der sie sich angezogen fühlen und wo sie auch bleiben wollen.

Wie würden Sie diese Kultur beschreiben?

Sylvia Borcherding Diversität ist die Ausgangssituation für eine gute Unternehmenskultur. Wir wollen eine sehr bunte Organisation werden in Hinblick auf alle Diversitätskriterien, weil wir davon überzeugt sind, dass Diversität uns besser und schneller macht. Diversität zeigt sich nicht nur darin, dass bei uns viele Frauen oder Mitarbeitende aus unterschiedlichen Nationen beschäftigt sind, sondern auch darin, dass unterschiedliche Meinungen gehört und diese Perspektiven in Entscheidungen einbezogen werden.

Um jährlich bis zu 20 Prozent neue Mitarbeitende zu finden, und das auf einem leer gefegten Markt für Fachkräfte, ist eine gute Unternehmenskultur sicher nicht ausreichend. Was machen Sie noch, um geeignete Kandidat*innen zu finden?

Sylvia Borcherding Ein Drittel der Belegschaft ist über Empfehlungen zu uns gekommen. Wenn wir Mitarbeitende haben, die stolz auf ihre Tätigkeit sind, dann gelingt es uns, darüber neue Kolleg*innen zu gewinnen. Außerdem haben wir uns durch eine klare politische Positionierung für erneuerbare Energien einen Namen gemacht. Und nicht zuletzt gewinnen wir viele potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten über LinkedIn.

Sie gewinnen stetig neue Mitarbeitende hinzu. Wie klappt die rasche Integration in die bestehende Belegschaft?

Sylvia Borcherding Diese Frage bekomme ich in letzter Zeit häufig gestellt, insbesondere auch in Bezug auf die generationenübergreifende Zusammenarbeit. Aber intern haben wir uns das noch nie gefragt, weil wir gar keinen kulturellen Clash bemerken. Die Kolleginnen und Kollegen mit langer Erfahrung profitieren von dem flexiblen, agilen Arbeitsverständnis der jüngeren Menschen, und diese ziehen Nutzen aus der Erfahrung der Älteren.

Aus dem Perfektionismus rauskommen

Das klingt nach einer heilen Welt. Wo liegen die Herausforderungen?

Sylvia Borcherding Dass wir nicht schnell genug sein können. Das stellt angesichts der Klimakrise ein gesamtgesellschaftliches Problem dar. Wir stehen vor der großen Herausforderung, dass wir nicht schnell genug dabei sind, Bürokratie abzubauen, Genehmigungsverfahren zu beschleunigen, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen und so weiter.

Meine Frage zielte auf die Herausforderungen für den HR-Bereich.

Sylvia Borcherding Das Tempo, mit dem wir die Energiewende umsetzen müssen, bedeutet auch, dass wir uns ein Stück weit vom Perfektionismus verabschieden müssen. Doch da stehen wir vor einem Dilemma, denn beim Umgang mit Strom darf es nur hundert Prozent Perfektionismus gehen, genauso beim Thema Arbeitssicherheit und bei der Compliance.

Dennoch müssen Sie auch intern Vorgänge beschleunigen?

Sylvia Borcherding Genau. Ein Beispiel: Früher haben wir alle Waren bei Projektbeginn bestellt. Die Verfügbarkeit bei den Lieferanten ist aber nicht mehr immer gegeben. Heute beginnen wir das Projekt, das durchaus eine Laufzeit von sechs bis 15 Jahren hat, und bestellen parallel die notwendigen Teile wie etwa Kabel, Transformatoren et cetera. Dadurch werden wir schneller. Wo wir es uns leisten können, agieren wir weniger bürokratisch, aber niemals weniger auf Sicherheit bedacht.

Viele Ihrer Mitarbeitenden sind jedoch an das herkömmliche Vorgehen gewöhnt. Wie gelingt die Umstellung?

Sylvia Borcherding Wir verlagern zunehmend Verantwortung auf die Menschen, die näher an den Projekten dran sind. Mehr Verantwortung führt häufig zu höherer Motivation.

Die Änderung muss also in den Köpfen stattfinden?

Sylvia Borcherding Ganz genau. Das gelingt durch intensive Kommunikation. Dazu gehört die Botschaft, dass wir schneller werden müssen. Da lassen wir die Mitarbeitenden nicht alleine, das wird innerhalb der Projekte diskutiert. Wir erörtern es auch in der Geschäftsführung, weil wir Weichen stellen müssen, etwa um unsere eigenen Governance-Regeln an die sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. HR muss früh mit am Tisch sitzen.

Was kann der HR-Bereich dazu beitragen?

Sylvia Borcherding Unsere HR-Consultants gehen sehr früh in diese Transformationsprozesse mit rein, damit HR gleich mitgedacht wird. Da stellen sich Fragen wie „Müssen wir Mitarbeitende besonders schulen?“, „Was bedeutet das für die Abstimmung im Betriebsrat?“, „Was bedeutet das für die Abstimmung mit der Gesamtgruppe in Belgien?“ und so weiter. Man muss sagen, das ist in den letzten zwei, drei Jahren stärker entstanden, früher war es anders. Da gab es fertige Konzepte in den Köpfen der Führungskräfte, und dann haben sie HR nur für die Umsetzung dazugeholt. Wir haben gemerkt, das funktioniert nicht mehr, sondern HR muss von Anfang an mit am Tisch sitzen.

Welche Methoden nutzen Sie, damit das gelingt?

Sylvia Borcherding Wir machen sehr viele partizipative Workshop-Formate. Wir haben ein Leadership-Modell, das auf heutige und zukünftige Kompetenzen setzt, etwa Kommunikationsfähigkeiten, Netzwerkfähigkeiten, visionäres Denkvermögen, Ambiguitätsmanagement, die dazu dienen, Komplexität zu managen. In den letzten zwei Jahren haben wir gelernt, dass von uns mehr Beschleunigung erwartet wird, das spiegelt sich in unserem Projektportfolio wider. Aber das Wie entscheidet im Wesentlichen darüber, wie schnell wir sind und wie reibungslos alles funktioniert. Dahinter steckt viel harte Arbeit.

Gemeinsame Ziele in der Mitbestimmung

Sie sind außerdem Arbeitsdirektorin bei 50Hertz. Wie schwierig ist es, das Vertrauen beider Seiten zu gewinnen, um Veränderungen umzusetzen?

Sylvia Borcherding Die Mitbestimmung spielt eine wesentliche Rolle im Betrieb und im Aufsichtsrat. Wenn es uns gelingt, mit der Mitbestimmung ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln, ist nachher der Weg dorthin nur noch ein Aushandlungsthema. Wenn ich aber vorher über das Wie streite und das Zielbild nicht klar habe, verkämpfe ich mich im Klein-Klein. Inzwischen ist das gemeinsame Zielbild formuliert: „Wir sind eine schnelle, flexible Organisation, die den Anforderungen der Energiewende gerecht wird.“ Diese gemeinsame Zielbildentwicklung ist ein Schlüssel, weil sie zeigt, wir sitzen in einem Boot, ziehen an einem Strang, vergessen dabei aber nie, dass es unterschiedliche Interessen gibt. Na klar, der Betriebsrat will auch finanziell das Maximale für die Mitarbeitenden rausholen. Da sind wir in Bezug auf die Möglichkeiten sehr transparent und sagen, dies geht, jenes nicht.

Kommen wir noch einmal auf die Beschleunigung der Prozesse zurück. Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei?

Sylvia Borcherding In meiner Rolle stelle ich mir häufig die Fragen: Welche Rolle spielt die Digitalisierung für die Organisation, und welchen Beitrag leistet HR dabei? Wie werden wir durch Digitalisierung schneller? Wir nutzen Formate wie Hackathons und Citizen Development, um Mitarbeitende schnell Erfolge sehen zu lassen. Davon abgesehen habe ich natürlich ein großes Interesse daran, möglichst viele HR-Prozesse zu automatisieren, um sie einfacher und schneller zu machen. Ich habe für mich aber noch nicht entdeckt, wie man allein durch Digitalisierung qualitative Sprünge hinbekommt. Das liegt vielleicht aber auch daran, dass bei einem mittelständischen Unternehmen wie unserem aufgrund der Größe kaum Skalierungseffekte entstehen. Im Recruiting spielt Digitalisierung in Form von Künstlicher Intelligenz hingegen eine große Rolle bei der Identifikation potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten.

Die Weiterentwicklung von HR darf kein Selbstzweck sein, sondern muss sich an den tatsächlichen Unternehmensaufgaben orientieren. Wir können ganz tolle Systeme wie etwa Success Factors haben, aber wenn es den Leuten nichts nutzt und nicht auf die eigentlichen Kernprobleme eingeht, dann habe ich keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet. Daher finde ich es so wichtig, dass HR in alle relevanten Entscheidungen einbezogen werden muss – und nicht nur soll. Denn es geht genau um die wertschöpfende Rolle von HR in der Transformation. Es gibt HRler, die sehen das anders, aber mein Blick ist: „Ich muss größer denken als HR.“

Digitalisierung vorantreiben

Ein Aspekt ist die Digitalisierung von HR, ein anderer, dass HR die Kompetenzen sicherstellen muss, um die Digitalisierung im Gesamtunternehmen voranzutreiben. Dabei sind IT-Fachkräfte schwer zu haben. Wie finden Sie Mitarbeitende mit den entsprechenden Kenntnissen?

Sylvia Borcherding Die Frage ist: Müssen wir sie immer finden, oder können wir nicht unsere bisherigen Mitarbeitenden weiterentwickeln? Wir glauben, dass ein Großteil unserer Mitarbeitenden ein Interesse hat, eigene Digitalisierungsfähigkeiten auszubauen. Wenn jemand digitale und innovative Ideen hat, kann er diese im „Nest“, einem unternehmenseigenen Inkubator, umsetzen. Die Kolleg*innen können sich für eine bestimmte Zeit aus dem Kerngeschäft rausziehen und ihre Ideen in einem Piloten umsetzen oder einen Prototypen entwickeln. Dabei sind schon tolle Lösungen entstanden. Was in der Vergangenheit auch von uns unterschätzt wurde, ist die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden, sich in Bezug auf Digitalisierung zu engagieren. Da gibt es viel Potenzial. Und wir schauen auf weitere Kernkompetenzen der Zukunft, um sie weiterzuentwickeln.

Wie genau gehen Sie vor?

Sylvia Borcherding Wir entwickeln entsprechende Learning Journeys. Wir erklären Digitalisierungsphänomene in Trainings und stellen uns die Frage: Wie gewinnen wir diese Menschen, die rar am Markt sind, für uns? Die finden wir auf gleichen Wegen wie andere auch. Es gelingt uns durchaus, Menschen mit viel Erfahrung in Digitalisierung und Innovation von Unternehmen wie etwa Amazon zu uns zu holen. Ich wiederhole mich: Das hat etwas mit unserer Kultur zu tun und mit den Möglichkeiten und Perspektiven bei uns. Und was man nicht unterschätzen darf: Gerade bei den jüngeren Generationen spielt das Thema Purpose oder Sinnstiftung und Unternehmenskultur eine Riesenrolle.

Woran machen Sie das fest?

Sylvia Borcherding Ein Beispiel: Mit den vielen neuen Mitarbeitenden ist auch der Anteil der vegetarischen Mittagsgerichte in unserem Mitarbeitenden-Restaurant gewachsen. Alle zwei Wochen etwa erkundige ich mich in unserem „Netzcafé“, wie viel Hafermilch im Vergleich zu Kuhmilch nachgefragt wird, und merke auch dort, da gibt es eine Veränderung. Es reicht eben nicht, auszusagen, wir sind Bestandteil der Energiewende, sondern wir müssen auch an anderen Stellen dem Bedürfnis nach mehr Nachhaltigkeit gerecht werden.

Diversity in einer Männerbranche

Neben der Nachhaltigkeit wird Diversity bei 50Hertz großgeschrieben. Dennoch haben Sie bisher erst einen Frauenanteil von 25 Prozent. Ist die Energiebranche immer noch eine Männerbranche?

Sylvia Borcherding Die Branche ist in der Tat immer noch stark männerdominiert. Das liegt auch an dem sehr geringen Anteil an Frauen, die in den MINT-Fächern und speziell in den Elektroingenieursberufen von den Hochschulen abgehen. Es gelingt uns allerdings, überproportional viele dieser Frauen für uns zu gewinnen. Das ist harte Arbeit, um es ganz ehrlich zu sagen, und der Markt ist eng. Als ich hier anfing, hieß es immer: „Es gibt keine Frauen in der Energiebranche.“ Das ist natürlich Quatsch. Aber ich muss aktiv und viel dafür tun, dass mehr Frauen zu uns kommen. Was haben wir gemacht, und zwar frühzeitig? Wir haben alle Stellenausschreibungen weiblich ausgeschrieben, und zwar schon vor irgendwelchen Gender-Debatten. Das gab Riesendiskussionen. Mitarbeiter habe sich bei mir beschwert, dass Kollegen anderer Netzbetreiber sie auslachen, weil 50Hertz nur noch Frauen einstellt.

Was haben Sie geantwortet?

Sylvia Borcherding Die Kollegen sagten häufiger: Durch die neuen Ausschreibungen bauen wir keinen Kilometer Leitungsnetz mehr. Das Gegenteil ist natürlich schwer zu beweisen. Wir dürfen uns nicht beirren lassen und machten einfach weiter. Das fanden einige nicht so toll, glaube ich, aber niemand hat es mir verboten.

Konnten Sie denn durch die neuen Ausschreibungen mehr Kolleginnen gewinnen?

Sylvia Borcherding Natürlich, der Frauenanteil bei den Bewerbungen ist gestiegen. Außerdem habe ich in den Trainee-Sessions junge Männer sitzen gehabt, die sagten: „Das fand ich super, dass ihr die Stelle weiblich ausgeschrieben habt. Das hat mir gezeigt, dass ihr ein modernes Unternehmen seid.“ Das sind die Effekte, die unser Vorgehen erzielt. Und genau darauf kommt es an, denn der Erfolg gibt uns recht.

Abgesehen von den neuen Formulierungen in den Ausschreibungen – was tun Sie noch, um den Frauenanteil zu steigern?

Sylvia Borcherding Man muss ein bisschen experimentieren und, was immer wichtiger wird, auch auf individuelle Bedürfnisse eingehen. Kollektivvereinbarungen reichen nicht mehr aus, ich muss sehr individuell fragen: Zielgruppe A, Zielgruppe B, was braucht ihr genau? Frauen sind eben auch eine besondere Zielgruppe. Und ich muss eine klare Botschaft senden, dass ich sie in der Organisation haben will. Für mich persönlich gab es eine peinliche Begebenheit bei der letzten Gesamtbetriebsversammlung…

Was ist passiert?

Sylvia Borcherding Eine Elektrotechnikerin – wie wir sie händeringend suchen – ist aufgestanden und hat gesagt, ich finde das ja toll mit eurem Diversity Approach, aber dass wir immer noch keine Sicherheitsbekleidung speziell für Frauen haben, das ist bitter. Ich habe gedacht, wie wenig umsichtig sind wir eigentlich, dass wir das noch nicht beachten. Das haben wir sofort nachgeholt und Sicherheitsbekleidung für Mitarbeiterinnen beschafft; die ist anders geschnitten. Das klingt trivial, aber man muss diese Dinge unbedingt beachten.

Was unternehmen Sie außerdem, um Frauen den Weg zu bahnen?

Sylvia Borcherding Wir haben uns intern eine Zielquote von 30 Prozent Mitarbeiterinnen gegeben bis zum Jahr 2030. Da ist noch ein langer Weg zu gehen, aber wir verbessern uns kontinuierlich. Die Rahmenbedingungen stimmen, Teilzeit, mobiles Arbeiten sind möglich und heutzutage Basis für die Gewinnung von jungen und weiblichen Talenten. Was macht das so schwer in einem Unternehmen wie dem unseren? Wir haben kaum Fluktuation. Sie liegt unter fünf Prozent, und da wir keine männlichen Führungskräfte aus Führungspositionen rausnehmen, um Frauen auf diese Stellen zu setzen, geht es eben langsam. Ich kann nicht jede Führungsstelle, die frei wird, automatisch mit einer Frau besetzen. Wir nutzen einen Auswahlprozess und achten darauf, dass dieser sehr gleichgestellt ist. Das heißt, der Frauenanteil in Führungspositionen wächst bei uns kontinuierlich, aber nicht so schnell, wie in anderen Unternehmen, die eine höhere Fluktuation haben.

Plattform für offene Diskussionen

Abgesehen von Ihrer Tätigkeit bei 50Hertz sind Sie auch in der DGFP aktiv. Warum engagieren Sie sich dort?

Sylvia Borcherding Die DGFP leistet einen ganz, ganz wichtigen Beitrag zur Entwicklung von HR in und bei Unternehmen, die selbst noch Professionalisierungsbedarf haben. Unternehmen, die teilweise keine eigenen Personalabteilungen haben, Unternehmen, die vielleicht gar nicht so aufgestellt sind, dass sie tagesaktuelle Themen aufgreifen können. Ein Beispiel: das Zuwanderungsgesetz. Da ist man sehr stolz auf das, was erreicht wurde. Meine Wahrnehmung ist, dass wir noch gar keine Willkommenskultur haben für eine Zuwanderung. Solange wir die nicht haben, wird es schwierig. Es braucht einfach mehr Debatten dazu, auch in der HR-Community. Dafür ist die DGFP eine geeignete Plattform. Das ist der eine Grund, der andere Grund sind Themen wie die Mitbestimmung.

Zu dem Thema engagieren Sie sich stark.

Sylvia Borcherding Ich finde diese Haltung, da sind zwei Parteien, die Gegenpositionen einnehmen müssen, nicht zeitgemäß. Das funktioniert nicht mehr. Wir müssen miteinander Dinge bewegen. Ich finde es wichtig, auch ein bisschen Systemsprenger zu sein im HR und zu sagen, das haben wir bisher zwar so gemacht, aber zukünftig müssen wir Sachen ein bisschen anders machen und auch Menschen mehr partizipieren lassen. Für solche Diskussionen bietet die DGFP unternehmensübergreifend gute Formate.

Außerdem sind Sie auch in der Hans-Böckler-Stiftung aktiv. Wie kriegen Sie das alles unter einen Hut?

Sylvia Borcherding Ich nehme es nicht als zusätzlichen Aufwand wahr. Für mich ist es eine persönliche Weiterentwicklung. Der Moment, in dem ich mit DGFP-Mitgliedern oder auch mit Vorstandskolleginnen und ‑kollegen interagiere, bedeutet für mich jeden Tag Wachstum. Ich lerne etwas Neues, und das ist total wertvoll. Das ist eine Bereicherung, die ich auch ins Unternehmen transportieren kann. Das Gleiche gilt für die Hans-Böckler-Stiftung. Da geht es darum, zu verstehen, wie Mitbestimmungsarbeit professionell und institutionalisiert funktioniert. Diese Erfahrungen nehme ich dann wiederum mit ins Management des Kerngeschäfts.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Dr. Charlotte Schmitz.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 09/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR für den Shopfloor

Fri, 01 Sep 2023 08:00:00 +0000

Shopfloor Management als Führungsansatz

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit dem Shopfloor Management als (Führungs )Ansatz zur effizienten und effektiven Steuerung von Produktionsprozessen, bei dem Eigenverantwortung, Teamarbeit und Diskussionen auf Augenhöhe im Mittelpunkt stehen.

Die Themen dieser Ausgabe:

Personalentwicklung im Mittelstand: Beim Allgäuer Technikunternehmen Elobau begleiten Führungskräfte die Mitarbeitenden auf dem Weg zu wert(e)schaffender Arbeit.
HR meets Science: Warum Mitarbeitende (nicht) kündigen
Benefits Survey 2023: Neue Benefits in der Fach- und Führungskräftevergütung
Entwicklungen bei der DGFP: Neue Vorstandsspitze

Lernprogramm bei Continental: Mit dem „Shopfloor Leadership Development Programm“ sollen die Beschäftigten für die Mobilitätswende und die digitale Transformation qualifiziert werden. Dabei kommt es auf zielgruppengerechte Lernmethoden und Kommunikation an.

Moderne Arbeitswelten der BVG: Wie die Berliner Verkehrsbetriebe die Erwartungen Ihrer Blue-Collar-Worker aus den Bereichen Fahr- und Werkstattpersonal, zu denen 80 Prozent der Mitarbeitenden gehören, systematisch erfassen.

Im Herausgeberinterview: DGFP-Vorstandsmitglied Sylvia Borcherding, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei 50Hertz, über Change-Management, Diversität und die übergeordnete Rolle von HR.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier.

7 Fragen in 7 Minuten #13 – Jasmin Seidel

Tue, 08 Aug 2023 12:00:00 +0000

In ihrer über zwanzigjährigen Laufbahn hat Jasmin Seidel im Bereich HR vielfältige Stationen durchlaufen und dabei wertvolle Erkenntnisse über erfolgreiche HR-Kommunikation gewonnen. Im Interview gibt sie Einblicke in ihre Learnings und erklärt, wie man 15.000 Mitarbeitende, die auf der ganzen Welt verteilt sind, über HR-Themen auf dem Laufenden hält. Mehr zum Thema HR-Kommunikation gibt es am 14./15. September im Rahmen unseres DGFP // Kompetenzforum Strategische HR-Kommunikation, bei dem Jasmin als Speakerin auftritt.

1. Was war deine bisher wichtigste Erkenntnis in der HR-Kommunikation?

Jasmin Seidel: Klarheit und Transparenz! Gerade für HR-Themen braucht es in einem global agierenden Unternehmen viele Tools und Kanäle, um Informationen bereitzustellen. Das wurde für unsere Mitarbeitenden sehr unübersichtlich. Wir haben uns deswegen eine Maßgabe gesetzt: One entry point – also eine Plattform zu schaffen, an der unsere User alles rund um HR finden.

2. Dabei handelt es sich um die Plattform MyHR – wie funktioniert die Plattform genau und welchen Mehrwert bringt sie für die HR-Kommunikation?

Jasmin Seidel: Die Funktion der Plattform erläutere ich immer gerne anhand der Analogie einer Shopping Mall: Wie in HR gibt es auch dort eine Unmenge an Services, was Kunden schnell überfordern kann. Unsere Plattform ist deswegen nach dem Vorbild eines Service Points konzipiert, an dem unsere Mitarbeitenden profilbasiert alle Informationen zu HR-Themen mit Hilfe einer R&S spezifischen „google-Suche“ finden – zum Beispiel zu Weiterbildungsangeboten. Im Unterschied zu anderen Fachbereichen gibt es – neben wenigen global einheitlichen Themen – in HR eben fast nur Inhalte, die für eine bestimmte Region oder Zielgruppe gelten. Zusätzlich bieten wir auch – wieder profilbasiert digitalisierte Workflows im Tool an – aber das ist wieder ein eigenes Thema. Und falls uns ein User mal dennoch die Übersicht verliert, sind wir jederzeit über eine zentrale Support- & Feedback Funktion erreichbar. Die cloudbasierte Plattform hat sich seit dem Start im Dezember inzwischen als wichtigstes HR-Informationstool fest etabliert und kann seit Juli 2023 von allen 15.000 Mitarbeitenden weltweit genutzt werden. Wir sind stolz darauf, dass die Plattform so gut ankommt und wir damit einen Mehrwert für alle geschaffen haben.

3. Aus welchem Misserfolg hast du am meisten gelernt?

Jasmin Seidel: Zu wenige Nutzer bei der Entwicklung neuer HR-Produkte zu befragen und einzubeziehen, war ein Problem in der Vergangenheit. Heute haben wir dafür einen strukturierten, methodisch geleiteten Prozess. Mit diesem beziehen wir systematisch Stakeholder aller Rollen, Hierarchieebenen und auch aus den unterschiedlichen kulturellen Räumen ein. Erst über ein Meinungsbild aus diversen Blickwinkeln können wir in HR einen wirklichen Perspektivenwechsel vollziehen und nachhaltige Produkte entwickeln.

4. Wenn du deinem Thema HR-Kommunikation dieses Jahr einen Filmtitel geben würdest, wie würde dieser lauten?

Jasmin Seidel: All in one place, your new HR space – das ist von Beginn an unser Motto für die Projektidee einer HR-Plattform gewesen. Der Markt an Tools und Kanälen wächst zwar stetig, doch erschwert das Überangebot in Unternehmen die interne Kommunikation erheblich. Aus meiner Sicht sind deswegen Lösungen gefragt, die Informationen zusammenführen und ganz einfach und intuitiv zugänglich machen.

5. Wenn du einen Wunsch frei hättest, was würdest du im Bereich HR verändern?

Jasmin Seidel: Change the perspective – das ist für mich entscheidend. Aus meiner über 20-jährigen Erfahrung in HR weiß ich nur zu gut, dass wir Personaler oftmals in dem Glauben verhaften, alles über unsere Stakeholder und das Business zu wissen. Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, das vermeintliche Wissen aber auch immer wieder in Frage zu stellen. Allzu oft ist das aber nicht wirklich der Fall. Nur eine reflektierte Einschätzung über den Reifegrad der Organisation in dieser Thematik kann tiefgreifende Veränderungen bewirken – davon bin ich überzeugt.

6. Was hat dir das Handwerkszeug für deine heutige Arbeit gegeben?

Jasmin Seidel: Vieles! (Lacht.) Ich habe Psychologie studiert und einen MBA gemacht und daraus ein komplexes Bild gewonnen, wie Menschen denken und fühlen und was wirtschaftlich nachhaltiges Handeln bedeutet. Darüber hinaus hilft mir der Austausch mit nationalen und internationalen Partnern sowie meine Erfahrungen aus unterschiedlichsten HR-Stationen, die ich während meiner Karriere durchlaufen habe.

7. Was fast niemand über mich weiß ist, dass…

Jasmin Seidel: … ich vor meinem Studium den festen Entschluss gefasst hatte, eine Schreinerlehre zu beginnen. Ich bin handwerklich sehr geschickt und liebe Holzarbeiten. Die Ausbildung ist aber leider an einer Toilette gescheitert: Der Ausbildungsbetrieb hatte keine Damentoilette und das war für die IHK ein KO-Kriterium.

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

Pressemitteilung: Trendbefragung KI in der Unternehmenspraxis

Wed, 02 Aug 2023 11:00:00 +0000

Aufbruch in eine neue Ära: Wie KI die Unternehmenspraxis bereits heute bestimmt

Berlin, 02. August 2023 Die neuste Trendbefragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) „Generative Articial Intelligence in der Unternehmenspraxis“ liefert Antworten zum Einsatz künstlicher Intelligenz in deutschen Unternehmen. Aus den Antworten der über 300 befragten Unternehmen ergibt sich ein umfassendes Stimmungsbild zu den Risiken, Herausforderungen und Herangehensweisen von AI in der Unternehmenspraxis.

Seit Monaten prägt das Thema KI in Form von Anwendungen wie ChatGPT und Co. die gesellschaftliche Debatte und polarisiert das Meinungsbild – wie aber reagieren deutsche Unternehmen bereits jetzt auf den technologischen Fortschritt? Die Studienergebnisse der neuen DGFP-Trendbefragung eröffnen erstmals Einblicke, wie stark die Thematik die Unternehmen aus Sicht des HR-Managements, dem eine Schlüsselrolle bei der Implementierung von KI im Unternehmen zukommt, bereits heute beschäftigt:

28 Prozent der Befragten setzen KI bereits heute ein,
Über 90 Prozent gehen von neuen Jobprofilen und Berufsbildern in den kommenden 3-5 Jahren aus,
21 Prozent wollen spezialisierte Stellen mit Fokus auf KI ausschreiben,
80 Prozent erkennen Weiterbildungsbedarf in KI,
87 Prozent sehen in KI Chancen, um dem Arbeitskräftemangel entgegenzuwirken.

Angesichts dieser Studienergebnisse blickt Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP positiv auf die aktuelle Situation in den Unternehmen: „Ende letzten Jahres konnten noch die Wenigsten etwas mit dem Begriff der generativen Künstlichen Intelligenz etwas anfangen. Im Rahmen unserer Studie sehen wir einen erfrischend sachlichen Umgang mit der Thematik, der weder von Hysterie noch von blinder Euphorie geprägt ist: Es werden Chancen und Risiken sorgfältig abgewogen und sukzessive neue Anwendungsbereiche erschlossen.“ In Bezug auf die Rolle des Personalmanagement sagt er: „Die Einführung von KI kann bedeutende Veränderungen in den Arbeitsabläufen, der Unternehmenskultur und den Kompetenzanforderungen mit sich bringen. Das HR-Management spielt eine entscheidende Rolle bei der Implementierung von Künstlicher Intelligenz in einem Unternehmen. In Anbetracht der digitalen Wende, die HR fast 20 Jahre vor enorme Herausforderungen gestellt hat, zeichnet sich hier eine frühe Weichenstellung ab.“

Hinsichtlich der Auswirkungen auf die Arbeitswelt sind sich die Befragten der Studie dabei einig, dass sich Job- und Berufsbilder in den kommenden drei bis fünf Jahren verändern werden. Die Angst, KI könne den Menschen vollständig ersetzen, sei jedoch nicht spürbar, wie Studienleiter Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP, erläutert: „Ein Großteil der Befragten geht davon aus, dass die Technologie im Begriff steht, in den kommenden drei bis fünf Jahren Jobprofile und Berufsbilder zu verändern. Bereits jetzt plant ein nicht geringer Teil der Befragten sogar, spezialisierte KI-Stellen auszuschreiben. Das Stimmungsbild ist jedoch nicht von Angst geprägt – im Gegenteil: Die Mehrheit der Befragten erkennt in den neuen Anwendungen Chancen, dem Arbeitskräftemangel entgegenzuwirken. Zudem sind sich die Befragten einig, dass die menschliche Qualitätskontrolle unerlässlich ist und den Menschen unverzichtbar macht.“

Mit Blick auf die Skills von Bewerber*innen zeichnet sich bei den befragten Unternehmen wenig überraschend ab, dass in Zukunft vermehrt KI-Skills benötigt werden, insbesondere in IT, Marketing/Kommunikation sowie HR. Das sind laut Studie auch die drei Bereiche, in denen KI bereits heute am häufigsten zum Einsatz kommt, besonders zum Erstellen von Programmen, Bildern oder Texten. Vor diesem Hintergrund erkennen über dreiviertel der Befragten einen Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitenden im Umgang mit KI.

In Bezug auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen eröffnet die Studie ebenfalls ein homogenes Meinungsbild: Fast 90 Prozent des HR-Managements sehen einen dringenden gesetzlichen Handlungsbedarf, um Verbraucher, Mitarbeitende und Kunden zu schützen. Hierzu kommentiert Kai Helfritz: „Das HR-Management hat verstanden, dass es vielfältige Einsatzmöglichkeiten für KI gibt, etwa in Form von Chatbots, digitalen Assistenten oder für den Wissenstransfer beim Offboarding. Gleichzeitig werden aber auch die Risiken erkannt, die mit der Anwendung von KI einhergehen und arbeitsrechtliche, datenschutzrechtliche und urheberrechtliche Fragen aufwerfen.“

In diesem Zusammenhang spricht Geschäftsführer Ralf Steuer eine klare Empfehlung aus: „Der Ruf nach Gesetzgebung ist zwar ein verständlicher Reflex nach Sicherheit, versperrt aber auch den Blick auf den eigenen Handlungsspielraum. An erster Stelle braucht es unternehmensinterne Regelungen, Schulungen und Pilotprojekte, um die Einsatzmöglichkeiten von KI zu testen, zu reglementieren und verantwortungsvoll zu nutzen. Ein Großteil der befragten Unternehmen ist hier auf einem sehr guten Weg und zeigt Initiative, was letztendlich auch die Gesetzgebung beschleunigen wird.“

Lesen Sie hier die Ergebnisse der Studie.

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin

Pressemitteilung: Studie „Arbeiten nach der Corona-Pandemie“

Thu, 27 Jul 2023 11:00:00 +0000

Berlin, 27. Juli 2023. Die in Kooperation zwischen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO entstandene Studie „Arbeiten nach der Corona-Pandemie – Ein Jahr danach“ zeigt die Entwicklungen des hybriden Arbeitens in Deutschland. Knapp 400 deutsche Unternehmen und Organisationen wurden befragt, wie das „New Normal“ der Arbeitswelt für sie und ihre Beschäftigten nach der Corona-Pandemie aussieht.

Wie gestalten deutsche Unternehmen die Rahmenbedingungen des Arbeitens und mit welchen Maßnahmen gewährleisten sie die Produktivität und den Zusammenhalt im Unternehmen ein Jahr nach der Pandemie? Hinsichtlich der Ausgestaltung der Rahmenbedingungen des „New Normal“ sagt Kai H. Helfritz, Mitglied der Geschäftsleitung bei der DGFP: „Die Studie zeigt, dass sich beim mobilen Arbeiten nicht mehr die Frage nach dem 'Ob', sondern nur noch die Frage nach dem 'Wie' stellt. Hybrides Arbeiten ist zum Standard geworden. Aus Sicht von HR ist das eine gute Entwicklung, weil die Möglichkeit des ortsflexiblen Arbeitens für viele Menschen ein entscheidendes Kriterium bei der Jobauswahl bildet und der deutsche Arbeitsmarkt insgesamt an Attraktivität gewinnt.“

Wie weit das „New Normal“ in den Unternehmen angekommen ist, zeigen die Ergebnisse der Studie:

Hybrides Arbeiten ist in deutschen Unternehmen mittlerweile Standard – nur bei weniger als 1 % der Befragten ist mobiles Arbeiten nicht möglich.
Bei fast einem Drittel der Befragten gibt es keine Anwesenheitsquoten im Büro mehr.
Flexible Büroorganisation und Einsparungen von Büroflächen werden selbstverständlicher.
Über 80 % der Unternehmen haben Betriebsvereinbarungen getroffen, in denen die Rahmenbedingungen für das mobile bzw. hybride Arbeiten festgelegt sind.
Immer öfter ist sogar das mobile Arbeiten im EU-Ausland geregelt.

In Bezug auf die Folgeerscheinungen der hybriden Arbeitsformen zeichnen sich für die Studienleiterin, Dr. Josephine Hofmann (Fraunhofer IAO), jedoch auch negative Entwicklungslinien ab: „Auf der einen Seite belegt die Studie, dass die hybride Arbeitswelt Schwierigkeiten bei der Integration, Vernetzung und dem Wissensaustausch von Mitarbeitenden mit sich bringt. Auf der anderen Seite sehen wir, dass sowohl die Innovations- als auch Produktionskraft davon bisher unberührt bleiben. Vor diesem Hintergrund empfehlen wir Unternehmen, sich noch stärker mit ihrer Rolle als ‚sozialem Ort' auseinanderzusetzen und die Fragen der Betriebsgemeinschaft und Identitätsstiftung zu klären, um eine langfristige Bindung und gemeinsame Innovationsfähigkeit sicherzustellen.“

In diesem Zusammenhang ist hervorzuheben, dass nur sehr wenige Unternehmen im Begriff stehen, neue Kontrollinstrumente zur Überwachung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden im mobilen Arbeiten einzuführen. Lediglich 2 % der Befragten geben an, Anpassungen an die Produktivitäts- und Leistungsmessungen vorzunehmen, wobei auch hier nicht immer ein Wunsch nach mehr Kontrolle vorherrschend ist, wie Helfritz klarstellt: „Tatsächlich sind es oft die Mitarbeitenden selbst, die sich mehr Transparenz in der Aufgabenteilung wünschen, damit das Arbeitspensum im Team möglichst gerecht verteilt ist. Für HR steht der Aufbau einer Vertrauenskultur eindeutig im Mittelpunkt. Anstatt also neue Kontrollmechanismen zu suchen, die das mobile Arbeiten überwachen, werden Lösungen angestrebt, die soziale Erosionen verhindern und den Zusammenhalt fördern. Unsere Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Grundstein dafür im Team selbst gelegt wird, indem individuelle Absprachen und Regelungen in Form von Teamvereinbarungen getroffen werden.“ Ähnlich sieht das Hofmann: „Wir sind überzeugt, dass Führungskräfte in die hybride Teamführung hineinwachsen und von technischen Tools profitieren werden, die den sozialen Gestaltungsspielraum erweitern.“

Darüber hinaus eröffnet die Studie, dass Unternehmen immer öfter Hebel finden, Mitarbeitende zu kompensieren, die nicht mobil arbeiten können, etwa durch flexible Schichtplanung. Hierin sieht Helfritz auch einen Anknüpfungspunkt für einen größeren Trend: „Unsere Vorgängerstudie zeigte, dass Deutschland noch vor einem Jahr vor erheblichen Herausforderungen beim Thema mobiles Arbeiten stand. Nun können wir feststellen, dass die Hindernisse für das ortsflexible Arbeiten erfolgreich überwunden wurden. So deutet sich eine Verschiebung der Debatte ab – weg von der Flexibilisierung des Arbeitsortes hin zu einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten.

Lesen Sie hier die Ergebnisse der Studie.

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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Über die Fraunhofer-Gesellschaft

Die Fraunhofer-Gesellschaft mit Sitz in Deutschland ist die weltweit führende Organisation für anwendungsorientierte Forschung. Mit ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien sowie auf die Verwertung der Ergebnisse in Wirtschaft und Industrie spielt sie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. Als Wegweiser und Impulsgeber für innovative Entwicklungen und wissenschaftliche Exzellenz wirkt sie mit an der Gestaltung unserer Gesellschaft und unserer Zukunft. Die 1949 gegründete Organisation betreibt in Deutschland derzeit 76 Institute und Forschungseinrichtungen. Etwa 30 800 Mitarbeitende, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung, erarbeiten das jährliche Forschungsvolumen von rund 3,0 Mrd. €. Davon fallen 2,6 Mrd € auf den Bereich Vertragsforschung.

Download der Pressemitteilung

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Fraunhofer IAO
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7 Fragen in 7 Minuten #12 – Birk Alwes

Tue, 11 Jul 2023 12:00:00 +0000

Neue Perspektiven zum Lernen am Shopfloor, die Macht der KI und eine klare Position zur Blue vs. White Collar-Debatte – all das und mehr erwartet euch in unserem neuesten Interview mit Birk Alwes. Mehr zu diesen Themen erfahrt ihr auch auf unserem DGFP // Kompetenzforum HR für gewerblich-technische Berufe.

Gibt es für dich ein Unwort im Shopfloor-Bereich?

Birk Alwes: KI – das mag überraschen, aber für mein Empfinden wird mit diesem Schlagwort zu viel Hype betrieben. Angesichts von Systemen wie ChatGPT liegt zwar die Versuchung nahe, von KI zu sprechen. Letztlich handelt es sich jedoch um maschinelles Lernen, weswegen man den Einsatz der Technologie zurzeit nicht überbewerten sollte

Blue vs. White Collar ist geradezu ein Topos der Medien – wie empfindest du persönlich diese Konfliktlinie?

Birk Alwes: Meiner Meinung nach wird den White Collar zu viel Aufmerksamkeit geschenkt: 4 Tage-Woche, Workation und alle anderen Formen des New Work lassen schnell in Vergessenheit geraten, dass es eine kritische Infrastruktur gibt, in der die Modelle nicht greifen – man denke nur an den Pflegenotstand. Die Gebundenheit an den Arbeitsplatz oder eine Arbeitsumgebung wie beispielsweise bei Polizisten bedeutet aus meiner Sicht jedoch nicht, dass man resignieren muss – im Gegenteil: Denn auch wenn Maschinen rund um die Uhr laufen müssen, sind flexible Arbeitszeitmodelle denkbar, die schon einen Mehrwert bringen.

Die Transformation der Arbeitswelt wird von vielen Unternehmen auch als Chance für neue Arbeitsplätze gesehen. Welche Ängste von Mitarbeitenden begegnen dir bei deiner Arbeit und wie begegnest du ihnen?

Birk Alwes: Vielen fehlt es an Vorstellungskraft, wie sich das Arbeitsleben verändern wird. Und da sind wir zunächst bei den Chancen: Repetitive Arbeiten werden in Zukunft automatisiert durchgeführt, was die Attraktivität vieler Arbeitsplätze erhöht. Hier setzen allerdings auch die angesprochenen Ängste ein, weil sich Mitarbeitende oft nicht vorstellen können, dass sie die dafür notwendigen Maschinen und Roboter bedienen werden. Deswegen muss man diese Mitarbeitenden möglichst früh auf die Reise mitnehmen und in alle Entwicklungen einbeziehen, damit sie frühzeitig in ihre neue Rolle wachsen können.

Wie bewertest du die Initiative Allianz der Chancen?

Birk Alwes: Überlegungen und Initiativen wie man Transformationen auch über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus koordinieren kann, sehe ich als große Chance. Im Kleinen haben wir das auch selbst schon ausprobiert. Aufgrund der Wirtschaftslage hatten wir bei einem vorherigen Arbeitgeber einen Überschuss an Mitarbeitenden, während in anderen Branchen personelle Engpässe bestanden. Daraufhin haben wir unsere Mitarbeitenden „verliehen“, was eine win-win-Situation für alle Beteiligten war. Die Mitarbeitenden rechnen es einem übrigens hoch an, wenn sie außerhalb des Unternehmens Erfahrungen sammeln können und: sie freuen sich auch, wieder zurückzukehren (lacht). In Zukunft werden solche Modelle sowie Überlegungen zu neuen Formen des Arbeitens immer wichtiger, davon bin ich überzeugt.

Wenn du eine Zeitmaschine hättest, welche technologische Innovation würdest du von der Zukunft in unsere Gegenwart bringen, um das Lernen am Shopfloor zu verbessern?

Birk Alwes: Alle Entwicklungen rund um Digital Twin und Avatare sind für uns sehr spannend. Denn diese Technologien ermöglichen gerade bei ungelernten Arbeitskräften einen schnellen Wissenszuwachs. In diesem Zusammenhang hoffen wir schon sehr lange auf weitere Fortschritte in diesem Bereich und sind von dem Tempo der momentanen Entwicklung etwas enttäuscht. Für uns dauert das einfach zu lange, weshalb wir inzwischen eigene Wege gehen.

Bitte vervollständige den folgenden Satz: Ich weiß, dass meine Ideen und Ansätze fruchten, wenn…

Birk Alwes: …die Mitarbeitenden im Shopfloor merken, dass wir ihnen alle notwendigen Informationen vermittelt haben und sie die Lerninhalte anwenden können, um ihre Herausforderungen zu meistern.

Was weiß sonst niemand über dich?

Birk Alwes: …dass ich ein begeisterter Triathlet bin und bereits fünfmal die Langdistanz des Ironman absolviert habe (3,8 KM schwimmen, 180 Kilometer Radfahren und ein Marathon). Der Sport trägt ungemein dazu bei, dass ich im beruflichen Alltag ausdauernd bin und meine Ziele erreichen kann.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Carmen-Maja Rex ist neue Vorstandsvorsitzende der DGFP

Fri, 07 Jul 2023 17:00:00 +0000

Berlin, 07.07.2023 Im Rahmen der konstituierenden Vorstandssitzung hat der kürzlich erweiterte Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) seine Vertreter*innen gewählt. Neue Vorstandsvorsitzende der DGFP ist Carmen-Maja Rex, Global Head of HR bei der Heidelberg Materials AG.

Carmen-Maja Rex, seit 2021 ordentliches Mitglied im Vorstand der DGFP, folgt damit auf Dr. Bettina Volkens, CEO der great2know GmbH, die nach den Grundsätzen der Rotation nach zwei Jahren den Vorstandsvorsitz abgibt und als neu gewählte stellvertretende Vorsitzende an der Spitze der DGFP Führung bleibt.

Die studierte Organisationspsychologin Carmen-Maja Rex ist Director Group HR bei Heidelberg Materials, wo sie das globale HR-Team leitet. In dieser Rolle verantwortet sie das HR Management für die Heidelberg Materials AG in über 50 Ländern und rund 53.000 Beschäftigte. In dieser Position liegt ihr Fokus auf der Modernisierung und Digitalisierung des Personalwesens sowie der Anpassung der Unternehmenskultur. Zusätzlich ist Rex für das globale Gesundheits- und Sicherheitsmanagement sowie das Facility Management des Unternehmens verantwortlich. Zuvor hatte sie über zehn Jahre leitende Positionen bei Siemens inne, darunter Global Head of HR Strategy und Transformation und Senior Vice President Global Human Resources.

Zu ihrer Wahl zur Vorstandsvorsitzenden der DGFP sagt sie: „Ich danke dem Vorstand für das Vertrauen und freue mich sehr auf diese Aufgabe. Denn es gibt wahrlich viel zu tun! Selten waren die Transformationsanforderungen für Unternehmen und damit auch für die Personalabteilungen so umfassend wie heute: Digitalisierung und hybride Arbeitsformen sind in kürzester Zeit zum Standard geworden – die Themen Nachhaltigkeit, noch unklare Disruptionen durch KI gekoppelt mit den Herausforderungen des Arbeitsmarktes stellen uns vor neue spannende Fragestellungen und Aufgaben. Mein Dank gilt Bettina Volkens, die hierfür eine hervorragende Basis geschaffen hat. Ich übernehme die DGPF zu einem Zeitpunkt der Stärke. Ich freue mich, gemeinsam mit dem Vorstandsteam und in Kooperation mit den Mitgliedern, die Herausforderungen anzugehen und die Organisation weiterzuentwickeln.“

Zur stellvertretenden Vorsitzenden wurde neben Dr. Bettina Volkens auch Marion Rövekamp, Aufsichtsrätin und ehemalige Vorständin Personal & Recht der EWE AG, gewählt, die sich nach Ablauf der bisherigen Amtszeit erneut zur Wahl gestellt hat. Sie löst in dieser Funktion Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzenden der Drägerwerk AG & Co. KGaA ab, der seine Vorstandstätigkeit nach 18 Jahren niederlegt.

Zum Schatzmeister wählte das Vorstandsgremium Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, DHL Group, der damit in dieser Rolle ebenfalls die Nachfolge von Stefan Dräger antritt.

Die Mitgliederversammlung hatte am 30. Juni 2023 über die Zusammensetzung bzw. die Erweiterung des Vorstands auf insgesamt 15 Vertreter*Innen entschieden. Die Verteilung der Ämter obliegt dem Vorstand und bedarf keines Votums durch die Mitglieder.

Der Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. in der Übersicht:

Vorstandsvorsitzende
Carmen-Maja Rex, Global Head of HR, Heidelberg Materials AG

Stellvertretende Vorstandsvorsitzende und Schatzmeisterin
Marion Rövekamp, Aufsichtsrätin und ehem. Vorständin Personal & Recht, EWE AG
Dr. Bettina Volkens, CEO great2know GmbH

Schatzmeister
Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, DHL Group

Ordentliche Vorstandsmitglieder

Julia Bangerth, Vorständin und COO & CHRO bei DATEV eG

Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Institutsleiter, Fraunhofer IAO

Sylvia Borcherding, CHRO und Mitglied der Geschäftsführung, 50Hertz Transmission GmbH

Norbert Janzen, CHRO, Funke Mediengruppe GmbH & Co. KgaA

Dr. Reiner Piske, Vorstand Personal, Vertrieb & Service International, Drägerwerk AG & Co. KgaA

Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co. KG

Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG

Thorsten Schäfer-Gümbel, Vorstand & Arbeitsdirektor, GIZ GmbH

Martin Seiler, Vorstand Personal & Recht, Deutsche Bahn AG

Jörg Staff, Aufsichtsrat, Beirat bei ACI Consulting, CyberForum Karlsruhe

Daniel Terzenbach, Vorstand Regionen bei der Bundesagentur für Arbeit

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit. Weitere Informationen unter www.dgfp.de

Die Pressemitteilung für Sie zum Download.

Ansprechpartner:

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de
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Interview mit Stefan Dräger zum Austritt aus dem DGFP-Vorstand

Thu, 06 Jul 2023 10:00:00 +0000

Sein herausragender Einsatz erfüllt uns mit großer Dankbarkeit. Wir haben zum Abschied ein Interview mit ihm geführt. Lesen und sehen Sie hier was ihn bewegt hat, wie es weiter geht und einiges Privates, was Sie zuvor noch nicht über ihn wussten.

Sehr geehrter Herr Dräger, fast zwei Jahrzehnte im Vorstand der DGFP, vor Ihnen war bereits Ihr Vater, Dr. Christian Dräger, langjähriges Vorstandsmitglied. Die Geschichte Ihres Familienunternehmens ist untrennbar mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung verbunden. Woran erinnern Sie sich am liebsten?

Der Austausch im DGFP-Vorstand um die Sitzungen herum. Das hat mir immer neue Einblicke in die Arbeitswelt ermöglicht, und war oft auch ein guter Frühindikator für die Konjunktur. Wir haben auch immer darauf geachtet, daß bei allem Wechsel der DGFP-Vorstand ein Gremium bleibt, in dem so ein guter vertrauensvoller Austausch möglich ist.

Sowohl Sie als auch Ihr Vater haben sich in der DGFP nicht - wie im DGFP-Vorstand üblich - als CHRO, sondern als CEO Ihres Unternehmens engagiert. Warum hat Personalarbeit für Sie einen so hohen Stellenwert?

Mein Ururgroßvater war bei der Gründung des Unternehmens ein fahrender Handelsmann, er hatte praktisch nichts. Ihm war deswegen immer klar, das ganze Wachsen und Gedeihen des Unternehmens ist nur möglich durch die Mitarbeiter. Ohne diese ist alles nichts.

Bei den Produkten von Dräger geht es nach eigenem Bekunden „um das Leben“. Spiegelt sich das auch in der Personalarbeit der Drägerwerke wider?

Unbedingt! Unsere Arbeit macht einen großen, tiefen Sinn! Das ist jedem hier bewußt, und das wird immer wichtiger. Emotionen sind bei uns ganz bewußt ein Teil der Arbeit. Wir sind mit dem Herzen dabei, und geben das morgens nicht am Werkstor bei Pförtner ab.

Sie haben die DGFP und damit die HR-Branche über viele Jahre auf ihrem Weg begleitet und beobachtet. Was ist für Sie die wichtigste Entwicklung der letzten 20 Jahre?

Ich glaube, Arbeit wird immer mehr ein integraler Bestandteil des Lebens. Damit werden viele Themen, die früher beim Personaler abgeladen wurden, jetzt CEO-Themen. Die ganze Entwicklung im ESG ist bezeichnend dafür.

Woran muss noch gearbeitet werden?

Natürlich an der Digitalisierung, dabei finde ich das Wort blöd. Besser ist, einfach Fortschritt zu sagen, der erfolgt jetzt eben stark in diese Richtung, auch mit künstlicher Intelligenz, deren Dummheit wir uns zunutze machen sollten. Außerdem wird Kommunikation immer wichtiger, das ist keine native Stärke des Personalwesens.

Wie sehen Sie die Rolle des Personalmanagements in der Zukunft?

Der etwas abgedroschene Begriff des Business Partner beschreibt das wie ich finde sehr gut. Dafür muß das Personalmanagement Geschäftsmodelle verstehen können und sich für das Unternehmen interessieren, und nicht nur für die Menschen im Unternehmen.

Sie scheiden in diesem Jahr nach 18 Jahren aus dem Vorstand der DGFP aus. Was hatten Sie sich für diese Zeit vorgenommen und was haben Sie erreicht? Was nehmen Sie persönlich aus der Erfahrung als DGFP-Vorstandsmitglied mit?

Zunächst mal hatte ich mir vorgenommen, daß die DGFP bei meinem Ausscheiden überhaupt noch existiert, das war zeitweise nicht sicher gewährleistet. Dafür war eine Entwicklung der DGFP nötig, die in letzter Zeit sehr erfreuliche Früchte trägt. Meine Erfahrung: Mit der DGFP ist es wie mit dem Unternehmen: Besser gar nichts als gegeben hinnehmen, den gesunden Menschenverstand niemals ausschalten.

Ist die Ära Dräger in der DGFP zu Ende oder gibt es eine Nachfolge?

Zum Glück gibt es bei Dräger nach einer längeren Unterbrechung wieder einen richtigen Vorstand Personal. Der wird Dräger in der DGFP zukünftig sehr gut vertreten, und neue Impulse einbringen.

Was geben Sie dem neuen DGFP-Vorstand mit auf den Weg?

Nutzen Sie das Netzwerk!

Das Interview führte Annika Sasse-Röth, Leitung der Abteilung Marketing und Öffentlichkeitsarbeiter bei der DGFP.

DGFP-Vertreter*innen als führende HR-Köpfe ausgezeichnet

Wed, 05 Jul 2023 12:00:00 +0000

Gestern Abend kürte die Redaktion des Personalmagazins mit den „40 führenden Köpfen des Personalmanagements“ die Vordenker und Impulsgeber für die neue Arbeitswelt in Deutschland. Die DGFP ist unter den Preisträgern gleich mehrfach vertreten: Nicht nur sieben unserer – zum Teil frisch gewählten – Vorstandsmitglieder wurden geehrt, auch ein Mitglied des DGFP-Teams selbst erhielt gestern die begehrte Auszeichnung: Ralf Steuer erhält den Preis für seine Arbeit als Geschäftsführer der DGFP und damit stellvertretend für den neuen Kurs, den die Organisation in den letzten zwei Jahren genommen hat.

Über die Gründe für die Auszeichnung sagt das Personalmagazin: „Steuer übernahm 2021 einen ermüdeten Verband, der in den roten Zahlen steckte und dem eine klare Ausrichtung für die Zukunft fehlte. Seither ist es ihm mit seinem Team gelungen, die DGFP wieder auf Kurs zu bringen – und näher an ihren eigenen Anspruch zu rücken, der führende Branchenverband sein zu wollen. Und es ist ihm gelungen, ein überwiegend digitales Geschäft mit Konferenzen und Austauschforen auszubauen, die Mitgliederaktivitäten in den ERFA-Gruppen (organisierter Erfahrungsaustausch) wiederzubeleben und den Verband in die schwarzen Zahlen zu führen. Im Jahr 2022 war erstmals ein leichtes Mitgliederwachstum zu verzeichnen.“

Ralf Steuer betonte in seinem Statement, dass seine Leistung ohne ein starkes Team nicht möglich gewesen wäre: „Ich fühle mich durch diese Auszeichnung sehr geehrt! Es ist großartig, dass die Arbeit der DGFP für die HR-Community wahrgenommen und nun auch auf diese besondere Weise gewürdigt wird", so Steuer. „Mir ist aber wichtig zu betonen, dass hinter der erfolgreichen Arbeit ein großartiges Team steht - deshalb nehme ich den Preis, wenn man so will, stellvertretend für das gesamte DGFP-Team entgegen! Für mich und alle Verantwortlichen der DGFP ist diese Auszeichnung ein zusätzlicher Ansporn, die Professionalisierung des Personalmanagements in Deutschland weiter voranzutreiben.“

DGFP bei der Auszeichnung der „führenden HR-Köpfe“ stark vertreten

Allein sieben der vierzig Auszeichnungen gingen gestern Abend an Vertreter*innen der DGFP. Ausgezeichnet wurden neben Ralf Steuer unsere – teils frisch gewählten – Vorstandsmitglieder Julia Bangert (Datev eG), Dr. Ariane Reinhart (Continental AG), Dr. Thomas Ogilvie (Deutsche Post DHL Group), Martin Seiler (Deutsche Bahn AG), Sylvia Borcherding (50Hertz Transmission GmbH) und Oliver Burkhard (thyssenkrupp AG), der zwar seit einigen Tagen nicht mehr offiziell zum DGFP-Vorstand gehört, aber nach 6 Jahren Vorstandsarbeit immer noch Teil der DGFP-Familie bleibt.

Das DGFP-Team gratuliert allen Preisträgern und ist stolz auf die starke Präsenz seiner Vertreter*innen im Kreis der Preisträger. Ralf Steuer dazu: „Es ist bemerkenswert und erfüllt uns mit großer Freude, dass sechs weitere DGFP-Vorstandsmitglieder zu den Preisträgern in der Kategorie ‚Management‘ gehören. Dies zeigt, dass wir als Wissensorganisation über eine Vielzahl von Expertenblickwinkeln zu den unterschiedlichsten HR-Themen verfügen, sei es aus der Praxis oder aus der Wissenschaft. Dadurch können wir unseren Mitgliedern und der HR-Community einen maximalen Mehrwert bieten“.

Mehr zur gestrigen Ehrung, allen Preisträger*Innen und dem Auswahlprozess gibt es hier: 40 führende HR-Köpfe 2023: Auswahlverfahren und Event | Personal | Haufe

Der Wunsch nach Automatisierung

Tue, 04 Jul 2023 09:30:00 +0000

Mit zunehmender Digitalisierung setzen Unternehmen weltweit verstärkt auf den Einsatz von Algorithmic Decision-Making Systems (ADM-Systems). Anbieter versprechen einen kostengünstigeren, effizienteren, diskriminierungsärmeren und damit faireren Personalauswahlprozess. Doch welche Risiken gehen mit der Automatisierung einher? Und welche Rahmenbedingungen braucht es, um Automatisierungsvorhaben erfolgreich zu gestalten?

Das Problem

Die tatsächliche Nutzung von ADM-Systemen ist in Deutschland mit 9,1 Prozent (bezogen auf die erfolgreichsten 1000 Unternehmen und die erfolgreichsten 300 IT-Unternehmen) bisher zwar noch gering, die Tendenz ist laut einer repräsentativen Umfrage des Centre of Human Resources Information Systems jedoch steigend. Im Jahr 2030 könnte der Einsatz von ADM-Systemen bereits 50 Prozent betragen (Weitzel et al. 2020; Hmoud / Várallyai 2019). Um eine Implementierungsentscheidung abzuwägen, sollten Unternehmen und Personalverantwortliche jedoch nicht nur die Versprechen der Anbieter, sondern auch die Risiken im Blick haben.

Die Wissenschaft

Die Implementierung kann mit Vorteilen wie Zeit- und Kosteneinsparungen einhergehen und den Pool an Bewerbenden vergrößern. Eine Vielzahl an Studien zeigt jedoch, dass Bewerbende überwiegend negativ auf ADM-Systeme reagieren, sodass mit Einbußen der Arbeitgeberattraktivität zu rechnen ist (z.B. Langer et al. 2019). Obwohl Menschen an die Überlegenheit von Algorithmen glauben, lehnen sie diese oft ab (Mahmud et al. 2022 zu Algorithmus-Aversion). Zudem besteht die Gefahr, dass sich verschiedene Formen vorurteilsbehafteter Klassifizierungen unsichtbar reproduzieren oder gar vertiefen – nämlich dann, wenn die Qualität eines Datensatzes, mit dem ein ADM-System trainiert wird, bereits einen „Bias“ enthält. Sind Algorithmen damit (k)eine Lösung für die Personalauswahl? Diese Frage ist nicht mit „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten. Klar ist, um die Chancen neuer Technologien nutzen zu können, müssen Unternehmen auch die Risiken kennen und adäquat auf sie reagieren.

Die Praxis

Bei der Einführung von ADM-Systemen ist besondere Sorgfalt gefragt, die bereits weit vor dem Auswahlprozess beginnt und mit der Kommunikation nach außen endet. Bevor Unternehmen eine Vakanz ausschreiben, müssen sie definieren, wer sie sind, wo sie sich in Zukunft sehen und wen sie suchen. Dieser Prozessschritt stellt eine Chance dar, um zum Beispiel (veraltete) Wertesysteme zu hinterfragen und neu zu justieren, sodass sich diese nicht in Algorithmen manifestieren. Ersten Erkenntnissen zufolge sind Überzeugungen von Menschen gegenüber ADM-Systemen außerdem nicht starr verankert, sodass sich in Abhängigkeit von bereitgestellten Einsatzbegründungen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster zeigen können (Genth / Langer 2022). Unternehmen, die glaubwürdig signalisieren, dass Bewerbende mit Respekt und Fairness behandelt werden, werden zum Beispiel als besonders attraktiv wahrgenommen (Jones et al. 2016). Als Kommunikationsmittel stellen Erklärungen eine Brücke zwischen Unternehmen und Bewerbenden dar. In Zukunft sollten Unternehmen diese stärker nutzen, um mit Stakeholdern in Austausch über Chancen und (befürchtete) Konsequenzen zu treten. Anhand der Reaktionen von Bewerbenden lassen sich wertvolle Hinweise ableiten, die zur Gestaltung und Verbesserung von Automatisierungsvorhaben beitragen.

Literatur

Genth, T. / Langer, M. (2022): Efficient, unbiased, and fair?! Effects of justifying information on applicant reactions to algorithmic versus trained interviewers’ decisions. Faculty of Life Science, Humboldt-Universität, Berlin (Manuscript under review)

Hmoud, B. / Várallyai, L. (2019): Will artificial intelligence take over humanresources recruitment and selection?, in: Network Intelligence Studies, 7 (13), 21-30

Jones, D. A. / Willness, C. R. / Heller, K. W. (2016): Illuminating the signals job seekers receive from an employer’s community involvement and environmental sustainability practices, in: Frontiers in Psychology, 7, Art. 426

Langer, M. / König, C. J. / Papathanasiou, M. (2019): Highly automated job interviews: Acceptance under the influence of stakes, in: International Journal of Selection and Assessment, 27 (3), 217-234

Mahmud, H. et al. (2022): What influences algorithmic decision-making? A systematic literature review on algorithm aversion, in: Technological Forecast and Social Change, 175; doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121390

Weitzel, T. et al. (2020): Digitalisierung und Zukunft der Arbeit; fis.uni-bamberg.de/handle/uniba/50672

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 07-08/2023.

Autor: Theresa Genth, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Umzug ins postpandemische Büro

Tue, 04 Jul 2023 09:00:00 +0000

Mobiles Arbeiten und Homeoffice sind für viele Beschäftigte zur Normalität geworden. Unternehmen widmen die vorhandenen Büroflächen um – zu Orten der Begegnung und Innovation. Digitale Unterstützung wertet den analogen Arbeitsplatz auf.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema „Bürokonzepte der Zukunft“ der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/2023, wie sich die Vorteile des mobilen Arbeitens mit dem Bedarf an physischer Nähe zwischen Menschen vereinen lassen und welche Szenarien der Büronutzung es gibt, um Mitarbeitende wieder zurück ins Büro zu bekommen.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Ungewöhnlich, aber folgerichtig und bald Standard“

Tue, 04 Jul 2023 08:30:00 +0000

Kaum hat die Deutsche Post DHL Group ihr sehr gutes Ergebnis für 2022 vorgelegt, muss der Konzern in Deutschland einen Tarifabschluss „an der Schmerzgrenze“ verdauen. Im Durchschnitt steigen die Gehälter bei der Deutsche Post AG um 11,5 Prozent, für Einsteiger*innen in der Paketsortierung sogar um über 20 Prozent. Dazu kommen Einmalzahlungen in Höhe von 3000 Euro. Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand der Deutsche Post DHL Group, kann mit dem Ergebnis aufgrund der Laufzeit von 24 Monaten dennoch gut leben. Herausfordernd sei es gleichwohl, schließlich würden Milliardeninvestitionen für den Umbau „von Brief zu Paket“ und die Dekarbonisierung benötigt. Die Deutsche Post DHL Group will bis 2050 „Netto-Null-Emittent“ bei CO₂ sein.

Dr. Thomas Ogilvie ist Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutsche Post DHL Group. Er hat Psychologie an der Universität Bonn studiert und in Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen promoviert. Ogilvie ist ein „Eigengewächs“ der Deutsche Post DHL Group, seit 2001 ist er im Konzern tätig. Seit 2017 gehört er dem Vorstand an. Ogilvie ist seit 1. Juli 2023 Mitglied des Vorstands der DGFP.

Herr Dr. Ogilvie, auf zwei aktuelle Ereignisse müssen wir eingehen: den Tarifabschluss der Deutschen Post mit Verdi und die einen Tag vorher veröffentlichten Konzernergebnisse für 2022. Wie bewerten Sie den Tarifabschluss und Verhandlungen mit Verdi?

Dr. Thomas Ogilvie Ich freue mich, dass es uns gelungen ist, quasi in der Verlängerung zu einem Abschluss zu kommen, der uns als Unternehmen für die nächsten zwei Jahre Planungssicherheit gibt, der aber auch spürbare Lohn- und Gehaltssteigerungen für unsere Beschäftigten bedeutet. Wir sind über unsere finanzielle Schmerzgrenze hinausgegangen, weil es ein sehr hoher Abschluss ist, aber am Ende stand das Interesse im Vordergrund, dass wir Streiks vermeiden und für die Transformation in unserem Geschäft, nämlich vom Brief hin zum Paket, den notwendigen Frieden im Betrieb haben.

Verdi war bereit zu streiken, Sie haben lange gezögert. Wie ist Ihr Verhältnis zu der Gewerkschaft?

Ogilvie Bei Tarifverhandlungen kann es immer wieder zu Zuspitzungen kommen, aber am Ende, wenn dann ein Ergebnis erzielt wird, ist das auch tragfähig und belastbar. Der Weg dahin ist oft steinig und schwierig, in diesem Fall war er es besonders.

Das Konzernergebnis für 2022 ist sehr gut, das der Division Post & Paket Deutschland weniger. Was bedeuten der Tarifabschluss und diese Zahlen für Sie als Personalchef?

Ogilvie Unser Konzernergebnis zeigt, dass wir als international breit aufgestelltes Unternehmen und als Branchenführer in der Logistikindustrie ein robustes Portfolio haben. Klar ist aber auch, dass wir innerhalb unserer Unternehmensstruktur immer auf die einzelnen Sparten schauen. In unserem Post- und Paketgeschäft in Deutschland haben wir eine sehr schwierige Situation. Wir haben mit dem Briefversand ein Marktsegment, das nicht zuletzt aufgrund von E‑Substitution strukturell rückläufig ist. Und wir haben einen regulierten Preisrahmen. Der Wechsel von Brief zu Paket erfordert enorme Investitionen in Sortiertechnologie, Gebäudeinfrastruktur und Fahrzeuge. Nicht zu vergessen sind die Investitionen in die Dekarbonisierung mit dem Anspruch, klimaneutraler Logistiker bis 2050 zu werden. Da müssen wir im deutschen Paket- und Briefmarkt genau schauen, wie wir diese Herausforderungen, Lohnerhöhungen für die Beschäftigten zu realisieren und zugleich Luft zum Atmen für zukünftige Investitionen zu haben, in eine Balance bringen.

Differenzierte, passgenaue Regelungen

Lohnerhöhungen stehen oft im Fokus, gerade jetzt, aber es gibt ja noch mehr, was in Tarifverträgen geregelt wird: strukturelle Themen, Beschäftigungsfragen, zeitliche Fragen. Wir achten drauf, dass wir im Konzern Gesellschaft für Gesellschaft das jeweils passgenaue Modell finden, auch für einen großen Rahmen wie die Deutsche Post AG mit 160 000 Tarifbeschäftigten.

Das gilt offensichtlich auch im Hinblick auf die Beschäftigungsbedingungen. Sie haben bei der Deutsche Post AG eine Betriebsvereinbarung zum ortsflexiblen Arbeiten, aber für einen Großteil Ihrer Beschäftigten kommt die gar nicht infrage.

Ogilvie Wir haben keine globale Homeoffice-Politik oder Flex Working Policy. Vom Wohnzimmer aus können ja keine Briefe oder Pakete zugestellt werden. 85 Prozent unserer weltweit rund 600 000 Beschäftigten arbeiten am Kunden oder am Paket. Aber wir haben auch die indirekten Funktionen, bei denen flexibles Arbeiten Relevanz hat. Wir haben uns dafür entschieden, einen föderalen Ansatz zu wählen. Die Divisionen können für sich festlegen, aufgrund ihrer Beschäftigungsstruktur flexibles Arbeiten zu ermöglichen. In Deutschland ist das für indirekte Funktionen an vielen Stellen an bis zu drei Tagen in der Woche möglich.

Messen und steuern

Egal ob Konzernabschluss oder Konzernstrategie: Überall wird die Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit für die Deutsche Post DHL Group sichtbar. Was ist Ihr Zielbild?

Ogilvie In der Tat sind unsere ESG-Maßnahmen ein integraler Bestandteil unserer Konzernstrategie, und sie sind auch mit klaren messbaren und steuerungsrelevanten Zielgrößen versehen. Für „E“ wie Environment ist es das Ziel, unsere gesamten Logistikaktivitäten bis 2050 zu dekarbonisieren – und zwar mit messbaren Zwischenzielen, also eine spürbare Reduktion bis 2030, trotz Geschäftswachstum. Zur Realisierung dieser ambitionierten Ziele haben wir ein Bündel von Maßnahmen in Höhe von bis zu sieben Milliarden Euro verabschiedet. Primär werden diese für den Ausbau nachhaltiger Technologien und Kraftstoffe in Flotten und Gebäuden verwendet. Dabei steht besonders der Flugverkehr im Fokus, da zwei Drittel unserer CO₂‑Emissionen aus dem Bereich Aviation kommen.

Wir wollen zudem eine „Great Company to Work for All“ sein. Das betrifft die „S“‑Säule und ist das, was mich in meinem Tagesgeschäft am meisten umtreibt. Auch dieses Ziel erachten wir als steuerungsrelevant und machen es in verschiedenen Dimensionen messbar. Ausfälle durch Unfälle ist bei uns eine steuerungsrelevante Kennzahl. Wir messen regelmäßig das Mitarbeiterengagement und haben das Thema Diversität und Inklusion, das über den Anteil von Frauen in Führungspositionen gemessen wird. Unser Anspruch ist es, bis 2030 mindestens 30 Prozent Frauen in Führungspositionen zu haben. Zu sozialer Verantwortung gehört für uns auch die lückenlose Umsetzung des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes, das sich auch auf die Einhaltung von Arbeits- und Menschenrechten bezieht. Und dann bleibt „G“ wie Governance. Hier sind Aspekte von Compliance bis IT-Sicherheit zusammengefasst. Unser Leitsatz lautet: „We want to be the most trusted company in the industry.“

Nehmen wir uns einmal zwei ESG-Kennzahlen vor: THG-Emissionen und realisierte Dekarbonisierungseffekte. Wie kommen Sie als Unternehmen hier zu anspruchsvollen Zielsetzungen?

Ogilvie Den Rahmen bildet das ultimative Ziel der Netto-Null-Emission von Treibhausgasen bis 2050. Wir haben als Teil der international renommierten Science Based Targets Initiative (SBTi) dafür den Abbaupfad dargelegt und konkrete Zwischenschritte benannt. Ziel ist eine Reduzierung des jährlichen Treibhausgasausstoßes des Konzerns von im vergangenen Jahr 36 auf unter 29 Millionen Tonnen trotz Geschäftswachstum bis 2030. Wir machen transparent, was wir in jedem Jahr erreichen und haben allein 2022 im Vergleich zum Vorjahr eine Million Tonnen CO₂ reduziert.

Handelt es sich bei der Bestimmung der KPIs beim Thema ESG also um einen klassischen Top-down-Prozess?

Ogilvie Wir haben ein gemeinsames Ziel und operationalisieren je nach Division. Unser Unternehmensbereich Supply Chain zum Beispiel, der vor allem Lagerhäuser betreibt, hat andere CO₂-Quellen als etwa DHL Express oder der Bereich Seefracht. Somit gibt es auch andere Möglichkeiten, was das Thema Technologie oder Verfügbarkeit von Alternativen angeht.

Nur drei ESG-Kennzahlen sind für den Vorstand vergütungsrelevant, beispielsweise nicht der Energieverbrauch, der im Konzern zwischen 2021 und 2022 weiter angestiegen ist…

Ogilvie Vergütungsrelevant beim Thema ESG sind, was das „E“ angeht, die realisierten Dekarbonisierungseffekte. Doch auch der Energieverbrauch unterliegt der Notwendigkeit der Auditierung durch den Wirtschaftsprüfer und ist somit eine vergleichbar „harte“ Kennzahl wie etwa Umsatz oder Cashflow.

ESG ist vergütungsrelevant

ESG ist ein Querschnittsthema. Wie sieht das „ESG-Operating Model“ in Ihrem Konzern aus?

Ogilvie Wir haben als letzte Entscheidungsinstanz, sowohl was das Thema strategische Zielrichtung als auch das Nachhalten des Fortschritts und der Investitionsentscheidungen anbelangt, unseren Konzernvorstand. Zusätzlich haben wir ein „Sustainability Steering Board“ aufgesetzt, das aus unserem Vorstandsvorsitzenden, der das „E“ vertritt, unserer Finanzvorständin, die das „G“ vertritt, und mir mit der Zuständigkeit für „S“ besteht. Wir tagen regelmäßig mit den Divisionen, um die Themen und Fortschritte bei der Umsetzung unserer ESG-Roadmap im Detail zu besprechen. Und dann ist es letztlich meine Aufgabe, zusammen mit dem HR-Board die Umsetzung der festgelegten Ziele entlang der Dimensionen von „S“ sicherzustellen.

Ab 2022 sind in der Vorstandsvergütung der Deutsche Post DHL Group die drei ESG-Themen mit jeweils zehn Prozent gewichtet. Um welche handelt es sich?

Ogilvie Wir hatten im vergangenen Jahr drei vergütungsrelevante Messgrößen, von denen wir im laufenden Jahr zwei beibehalten. Eine dritte kommt neu hinzu. Die eine umfasst die realisierten Dekarbonisierungseffekte. In der sozialen Säule haben wir das Thema Mitarbeiterengagement mit dem hohen Anspruch, bei der Kennzahl Employee Engagement mindestens 80 Prozent zu erreichen. Wir sind aktuell bei 83 Prozent, einen Prozentpunkt unter dem „Allzeithoch“ und damit auf einem sehr guten Niveau. Um das zu halten, ist eine ganz andere Herangehensweise erforderlich, als Kapital in grüne Projekte zu allokieren. Da geht es um Leadership, Führungskräfteentwicklung, das Sicherstellen guter Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten sowie Mitarbeiterprogramme. Diese Aspekte betreffen aber auch die Unternehmenskultur. Jede und jeder soll sich bei uns willkommen und integriert fühlen. Im Bereich Governance hatten wir bisher als Messgröße die Erfüllungsquote, verpflichtende Compliance-Trainings durchzuführen. Das werden wir in diesem Jahr verändern.

Welche vergütungsrelevante Kennzahl kommt warum hinzu?

Ogilvie Als Teil der globalen Lieferketten tragen wir Verantwortung für das Funktionieren vieler Unternehmen in wichtigen Industriezweigen. Cyber-Sicherheit ist angesichts der hohen Vernetzung und des Umfangs der Digitalisierung von essenzieller Bedeutung für unser Geschäft und das unserer Kunden. Daher haben wir hier ein Cybersicherheits-Rating einer externen Agentur als Maßstab definiert. Dieses Rating bewertet die Sicherheitslage und weist das bewertete Unternehmen auf mögliche Sicherheitsrisiken hin. Im Gegensatz zu manuellen Einschätzungen bietet das Transparenz und ermöglicht durch die Standardisierung eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen.

Die Rolle des Kapitalmarkts

Eine weitere Veränderung betrifft die Ausdehnung der variablen ESG-Vergütung auf die oberen Führungskräfte. Das ist ungewöhnlich. Welche Ziele und Kennzahlen spielen dabei eine Rolle?

Ogilvie Das mag jetzt noch ungewöhnlich sein, aber es ist folgerichtig, und ich bin mir ziemlich sicher, dass dies in den nächsten Jahren zum Standard werden wird. Dies zeigt auch die Aufmerksamkeit, die der Kapitalmarkt und Ratingagenturen diesem Thema widmen. Wir hatten in der Vergangenheit unser Zielsystem entlang der drei Bottom-Lines „Arbeitgeber erster Wahl“, „Anbieter erster Wahl“ und „Investment erster Wahl“ aufgebaut. Das war immer auch synchronisiert zwischen dem Vorstand und den zweitausend Topführungskräften im Konzern. Wenn nun das Zielsystem für den Vorstand ESG-Kriterien enthält, ist es konsequent, das entsprechend auch mit den oberen Führungskräften zu synchronisieren – und zwar nicht mit anderen Messgrößen, sondern kohärent.

Der Druck beim Thema ESG ist seitens des Kapitalmarkts sehr hoch…

Ogilvie Das Thema Nachhaltigkeit ist in der Investment-Community sehr stark präsent. Viele Fonds treffen Kapitalentscheidungen ausschließlich für Unternehmen, die ESG-Standards messbar entsprechen. Das sehe ich aber weniger als Druck, sondern als eine Differenzierungs- und Qualitätskomponente. Natürlich bleibt das finanzielle Ergebnis eine wesentliche Komponente in der Bewertung einer Aktie, aber die Qualität des finanziellen Ergebnisses wird nach oben gehoben, wenn es einhergeht mit einer sehr guten ESG-Performance.

ESG-Themen sind nicht gleichzusetzen mit HR-Themen. Gibt es auch eine steigende Bedeutung von HR für Akteure des Kapitalmarkts?

Ogilvie Ich bin davon überzeugt, dass nicht zuletzt in Zeiten von Arbeitskräftemangel, demografischer Entwicklung und einer größeren Sichtbarkeit von HR das Thema Human-Capital-Management als strategischer Erfolgsfaktor von Unternehmen an Bedeutung gewinnen wird. Allerdings gibt es keine einheitliche Währung und auch keine einheitliche Währungskonversion, wenn über HCM gesprochen wird. Wenn Sie in den USA einen Dialog darüber führen, landen Sie unweigerlich bei spezifischen Aspekten von Diversity, Equity, Inclusion oder Belonging – Stichwort Black Lives Matter. In Deutschland stehen andere Fragen im Vordergrund, und in Asien ist es nochmal anders. Unsere Aufgabe ist, zu schauen, wie das definitiv wichtiger werdende Thema HCM allgemeingültig erzählt, aber lokal vermessen und quantitativ dargestellt werden kann.

„Besetzungsherausforderungen“ gemeinsam bewältigen

Das Thema Fachkräftemangel wird dieses Jahr ganz oben auf der politischen Agenda stehen. Allerdings sprechen Sie von „Besetzungsherausforderungen“. Worin besteht der Unterschied?

Ogilvie Wir haben in Deutschland, aber auch europaweit, regional bezogen höhere Arbeitslosenquoten als in anderen Gebieten. Und wir haben gleichzeitig Nachfragespitzen in ganz bestimmten Ballungsgebieten oder Regionen. Deswegen spreche ich von Besetzungsherausforderungen. Man muss sich das Thema immer lokal angucken, auch wenn es volkswirtschaftlich gesehen einen Arbeitskräftemangel gibt. Den lokalen Besetzungsherausforderungen müssen wir uns in einer spezifischen Weise stellen.

Nehmen wir etwa die Stadt Leipzig: Wir betreiben dort unser größtes europäisches Hub und sehen, dass es extrem herausfordernd ist, den Arbeitskräftebedarf lokal zu decken. Deswegen haben wir mehr als 300 Kräfte in Spanien, wo die Arbeitslosenquote nicht zuletzt bei jungen Menschen relativ hoch ist, für den Bereich Luftverkehrsmanagement qualifiziert. Diese sind gemeinsam mit ihren Familien nach Leipzig gezogen.

Diese Aufgabe bewegt auch die Allianz der Chancen, in der Sie ebenso wie die DGFP engagiert sind. Was ist Ihr Motiv?

Ogilvie Der Grundgedanke ist, dass es immer besser ist, von Arbeit in Arbeit zu vermitteln. Wir haben als Unternehmensakteure, aber am Ende auch der Staat beziehungsweise die Bundesagentur für Arbeit, ein gemeinsames Interesse daran, Personalabbau- und Personalaufbaudynamiken, insbesondere vor dem Hintergrund von Strukturwandel, besser zu verstehen. Wenn bei einer Firma qualifizierte Produktionsarbeiter aufgrund der Transformation hin zur Elektromobilität eine Anschlussbeschäftigung brauchen und wir in unseren Brief- und Paketzentren Bedarf an Technikern oder Mechanikern haben, dann kann das eine Win-Win-Situation werden.

Die Allianz der Chancen hat etwas mehr als fünfzig Mitglieder, die eine Impulsgeberfunktion haben. Zusammen mit anderen Unternehmen setzen wir uns dafür ein, noch bestehende Hürden für einen schnellen Zugang von Zugewanderten zum deutschen Arbeitsmarkt zu beseitigen. Es geht darum, den Strukturwandel zu bewältigen. Wir haben das Ziel, solche Prozesse skalierbar zu machen. Auch deswegen ist eine wichtige Institution wie die Bundesanstalt für Arbeit sehr eng eingebunden. Durch eine bessere Vernetzung der Akteure am Arbeitsmarkt können alle profitieren und die Zukunft der Arbeit gemeinsam gestalten.

Nicht nur Hochqualifizierte nach Deutschland holen

Die Ampel-Regierung will dieses Jahr die Fachkräfteeinwanderung weiterentwickeln. Entsprechen die bisher bekannten Vorstellungen der Regierung dazu Ihren eigenen?

Ogilvie Eine Mobilisierung allein des nationalen Arbeitskräftepotenzials, etwa durch eine längere Lebensarbeitszeit oder höhere Erwerbsquote von Frauen, wird garantiert nicht ausreichen. Am rechten politischen Rand und von Populisten wird gesagt, Zuwanderung führe dazu, dass Menschen, die schon hier leben, Arbeit weggenommen wird. Das Gegenteil ist der Fall. Wir brauchen gesteuerte Zuwanderung, weil wir ohne diese zukünftig unsere sozialen Sicherungssysteme nicht finanzieren und die Leistungsfähigkeit unserer Volkswirtschaft nicht aufrechterhalten können.

Dies gilt aber nicht nur für hoch qualifizierte Fachkräfte. Wir müssen auch formal betrachtet niedrig qualifizierte Menschen zu uns holen, weil diese Basisarbeiten in bestimmten Regionen nicht mehr vom lokalen Arbeitskräfteangebot geleistet werden können. Aber Zuwanderung endet nicht mit einem Gesetz, das diese regelt, sondern wir brauchen auch eine gelingende gesellschaftliche Integration. Das hat etwas mit Spracherwerb zu tun – und auch der sozialen Perspektive mit Blick auf Familiennachzüge.

In Ihrem Unternehmen wurde 2011 der „Generationenvertrag“ eingeführt, und 2018 haben Sie sogar ermöglicht, Alterszeit bereits ab 55 statt 59 Jahren in Anspruch nehmen zu können. Ist das Modell vor dem Hintergrund der Lage auf dem Arbeitsmarkt und der Rentenversicherung noch zeitgemäß?

Ogilvie Unser Generationenvertrag unterscheidet sich grundlegend von Altersteilzeitmodellen in anderen Unternehmen. Er dient ausdrücklich der Gestaltung altersgerechten Arbeitens, nach Möglichkeit bis zur Regelaltersrente. Altersteilzeit wird daher bei uns in aller Regel kontinuierlich mit reduzierter Wochenarbeitszeit durchgeführt, beispielsweise im sogenannten Jobsharing. Zeitwertkonten ermöglichen zusätzlich freie Zeit. Teilnehmende Beschäftigte sind mit dem Generationenvertrag in der Lage, ihre Lebensarbeitszeit über verschiedene Lebensphasen hinweg aktiv zu gestalten. Dieses Bedürfnis nimmt nach unserer Wahrnehmung grundsätzlich seit Jahren zu. Mittlerweile sind es mehr als 30 000 Teilnehmende. An den hohen Teilnehmerzahlen sehen wir deutlich, dass der Generationenvertrag bei den Beschäftigten gut etabliert ist und die Bedürfnisse des altersgerechten Arbeitens trifft.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 07-08/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: People & Places

Tue, 04 Jul 2023 08:00:00 +0000

Umzug ins postpandemische Büro: Zwischen Präsenz und Workation – Architektur- und Bürokonzepte der Zukunft

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit flexiblen Nutzungskonzepten von Büroflächen, hybriden Arbeitsmodellen und der Herausforderung, die Arbeit im Büro nach der Pandemie wieder attraktiv zu gestalten.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Aus Krisen lernen – Homeoffice & Co. als Chance (Studie der „Betriebe und berufliche Arbeitswelten in Deutschland“)
New Ways of Working 2023: Konzentrierte Einzelarbeit versus Flächeneffizienz
Lebensphasenorientierte Angebote: Führung in Teilzeit, Remote Work für Digital Natives oder Sonderurlaub zur Pflege von Angehörigen
Der Wunsch nach Automatisierung: Algorithmen in der Personalauswahl
Feuer und Flamme: Wie die Feuerwehr mit „Planspielplatten“ für den Ernstfall trainiert

Design-Offensive bei Qonto: Das Office-Design in seinem neuen Hauptsitz in Paris ist ganz auf „New Work“ ausgerichtet: Die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden stehen hierbei im Vordergrund

Gesunde Führung per App: Das Healthy Leadership Program als Beispiel für hybride, alltagsbegleitende Lernformen in der Führungskräfteentwicklung via Smartphone-App

Im Herausgeberinterview: Personalvorstand Dr. Thomas Ogilvie spricht über das Model von ESG-orientierten Gehältern im Management bei der Deutsche Post DHL Group und über geplante Maßnahmen, um bis 2050 klimaneutral zu werden.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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Pressemitteilung: DGFP stärkt Position als HR-Netzwerk mit neuen Vorstandsmitgliedern und überdurchschnittlichen Ergebnissen

Fri, 30 Jun 2023 17:30:00 +0000

Berlin, 30. Juni 2023. Im Rahmen der alle zwei Jahre stattfindenden Mitgliederversammlung hat die Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) sechs weitere Personalexperten in ihren Vorstand gewählt. Um die deutlich gestiegene Vielfalt der Mitgliedsunternehmen über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg auch im Vorstand noch stärker abzubilden, erweitert der führende deutsche HR-Verband sein Leitungsgremium auf 15 Vertreter*Innen. Mit der Aufnahme neuer Vorstandsmitglieder baut die DGFP ihre HR-Expertise aus und stärkt ihre Position bei der Vernetzung und Gestaltung der Arbeitswelt.

Dass die Deutsche Gesellschaft für Personalführung den richtigen Kurs gefunden hat, bestätigen die guten Ergebnisse, die Geschäftsführer Ralf Steuer im Rahmen der heutigen Mitgliederversammlung verkünden konnte: „Es ist uns offenkundig gelungen, mit der richtigen Fokussierung, nachhaltigen Mehrwert für unsere Mitglieder und die HR-Community zu stiften. So konnte die DGFP im letzten Jahr ein deutliches Wachstum sowohl bei Mitgliedschaften als auch in allen Veranstaltungsformaten verzeichnen. Mehr als 20.000 Personaler und Personalerinnen haben alleine in 2022 unsere Veranstaltungen genutzt Diesem Wachstum und der großen Vielfalt unserer Mitgliedsunternehmen tragen wir durch die Erweiterung unseres Vorstands jetzt zusätzlich und konsequent Rechnung.“

Neu in den Vorstand gewählt wurden

Julia Bangerth, Vorständin und COO & CHRO bei DATEV eG,
Sylvia Borcherding, CHRO und Mitglied der Geschäftsführung, 50Hertz Transmission GmbH,
Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Deutsche Post DHL Group AG,
Dr. Reiner Piske, Vorstand Personal, Vertrieb & Service International, Drägerwerk AG & Co. KgaA,
Jörg Staff, Aufsichtsrat, Beirat bei ACI Consulting, CyberForum Karlsruhe und
Daniel Terzenbach, Vorstand Regionen bei der Bundesagentur für Arbeit (kooptiert seit 10/2022).

Marion Rövekamp, Aufsichtsrätin und ehemalige Vorständin Personal und Recht und Arbeitsdirektorin der EWE AG, wurde in ihrem Amt bestätigt. Oliver Burkhard, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp AG, und Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender der Drägerwerk Verwaltungs-AG, scheiden zum 30.06.2023 nach sechs und 18 Jahren aus dem Vorstand der DGFP aus.

Das sagen die neu in den Vorstand gewählten DGFP-Vertreter*Innen:

Julia Bangerth, Vorständin und COO & CHRO bei DATEV eG, zu ihrer Motivation, im DGFP-Vorstand mitzuarbeiten: „Die digitale Transformation ist in vollem Gange und HR hat gute Antworten auf den demografischen Wandel, den Wandel von Märkten und Geschäftsmodellen die damit einhergehende Transformation der Arbeit. In dieser Situation ist die DGFP enorm wichtig, um die HR-Branche zu vernetzen. Gemeinsam können wir so Ideen für den Umgang mit den aktuellen Herausforderungen entwickeln. Das ist mir persönlich ein großes Anliegen und dafür werde ich mich im Vorstand einsetzen.“

Sylvia Borcherding, CHRO und Mitglied der Geschäftsführung, 50Hertz Transmission GmbH,: „Die DGFP trägt wesentlich zur Professionalisierung des Personalmanagements in Deutschland bei. Insbesondere in schnelllebigen und multikrisen-geprägten Zeiten sind Kompetenz und Stabilität wichtige Säulen für verlässliche Personalarbeit. Gleichzeitig Trends und Entwicklungen zu antizipieren, macht die Zusammenarbeit mit und für die DGFP so spannend. Es ist mir eine Freude und Ehre, Teil dieses Teams zu sein.“

Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Deutsche Post DHL Group sagt zu seiner Wahl: „Seit über 70 Jahren stellt die DGFP die Menschen in den Mittelpunkt der Wirtschaft. Dies ist heute wichtiger denn je und für mich der Grund, mich bei der DGFP im Vorstand zu engagieren.“

Dr. Reiner Piske, Vorstand Vertrieb & Service International, Drägerwerk AG & Co. KGaA betont: „Ich bin zutiefst überzeugt: Das Personalwesen spielt eine zentrale Rolle für den Erfolg von Unternehmen. Im DGFP-Vorstand werde ich mich gemeinsam mit den Kollegen und dem DGFP-Team leidenschaftlich dafür einsetzen, das Personalwesen strategisch zu stärken und innovative Lösungen für die Arbeitswelt der Zukunft zu entwickeln. Als Personalvorstand, der auch andere Unternehmensbereiche verantwortet und Auslandserfahrung mitbringt werde ich zudem für Internationalität und unternehmerische Ausrichtung im HR-Bereich werben.“

Jörg Staff, Aufsichtsrat, Beirat bei ACI Consulting, CyberForum Karlsruhe: „Ich fühle mich sehr geehrt, als Mitglied in den Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personal (DGFP) gewählt worden zu sein. Vor dem Hintergrund der Krisen und zukünftigen Herausforderungen sind wir in der bisher größten Transformation unserer Arbeitswelt. Gerne setze ich mich aktiv für zukunftssichernde Personalarbeit ein und fördere den unternehmensübergreifenden Austausch und die Wirksamkeit von Deutschlands größtem Personaler-Netzwerk.“

Daniel Terzenbach, Vorstand Regionen bei der Bundesagentur für Arbeit: „Keine andere Organisation weiß so genau wie die DGFP, worum sich das People Business heute und morgen dreht. Dabei steht der Mensch fest im Mittelpunkt. Ich freue mich sehr, dass ich nun offiziell als Mitglied im Vorstand bestätigt wurde. Als BA möchten wir die Transformation und Veränderung von Unternehmen bestmöglich unterstützen. Das geht natürlich nur, wenn man eng am Puls der Unternehmen ist – da schafft die DGFP die ideale Verbindung.”

Ralf Steuer freut sich auf die Zusammenarbeit mit den bestehenden und neuen Vorstandsmitgliedern: „Unser neuer, erweiterter Vorstand repräsentiert die Vielfalt der Unternehmen, die in der DGFP organisiert sind. Eine gute Mischung aus KMU’s, Großkonzernen und öffentlichem Sektor – auch als Spiegelbild der deutschen Wirtschaft. Mit der Aufnahme der neuen Vorstandsmitglieder holen wir uns außerdem neue HR-Expertise in die Organisation. Ob in Bezug auf HR-Operating-Modelle, agile Arbeitsmethoden oder zukunftsfähige IT-Lösungen – unsere neuen Vorstandsmitglieder bringen wichtiges Know-How in zukunftsorientierten Bereichen des Personalmanagements mit. Das Team der DGFP freut sich darauf, die Zusammenarbeit mit dem erweiterten Vorstand aufzunehmen und die geballte HR-Expertise der bestehenden und neuen Vorstände zum Nutzen unserer Mitglieder einzusetzen.“

Im Rahmen einer konstituierenden Sitzung wird der DGFP-Vorstand am 07. Juli 2023 zusammenkommen, um die neuen Vorstandsvorsitzenden und Schatzmeister zu wählen.

Der vollständige Vorstand der DGFP in der Übersicht (in alphabetischer Reihenfolge):

Julia Bangerth, Vorständin und COO & CHRO bei DATEV eG
Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Institutsleiter, Fraunhofer IAO
Sylvia Borcherding, CHRO und Mitglied der Geschäftsführung, 50Hertz Transmission GmbH
Thorsten Schäfer-Gümbel, Vorstand & Arbeitsdirektor, GIZ GmbH
Norbert Janzen, CHRO, Funke Mediengruppe GmbH & Co. KgaA
Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Deutsche Post DHL Group AG
Dr. Reiner Piske, Vorstand Personal, Vertrieb & Service International, Drägerwerk AG & Co. KgaA
Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co. KG
Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG
Carmen-Maja Rex, Global Head of HR, Heidelberg Materials AG
Marion Rövekamp, Vorständin Personal & Recht, EWE AG
Martin Seiler, Vorstand Personal & Recht, Deutsche Bahn AG
Jörg Staff, Aufsichtsrat, Beirat bei ACI Consulting, CyberForum Karlsruhe
Daniel Terzenbach, Vorstand Regionen bei der Bundesagentur für Arbeit
Dr. Bettina Volkens, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „Great2Know

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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin

Pressemitteilung: Arbeitsmarktstudie zeigt Stabilisierung der Nachfrage nach HR-Fachkräften auf hohem Niveau

Tue, 13 Jun 2023 14:00:00 +0000

Berlin, 13. Juni 2023. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und der Softwareanbieter Textkernel haben die Arbeitsmarktstudie Job & Skill Barometer veröffentlicht. Die Analyse untersucht auf Basis umfangreicher Arbeitsmarktdaten die Entwicklung verschiedener Berufsgruppen auf dem deutschen Stellenmarkt. Die aktuelle Studie für die Berufsgruppe Human Resources zeigt eine Stabilisierung der Nachfrage nach HR-Fachkräften auf hohem Niveau.

Die neueste Auswertung im Rahmen des Job & Skill-Barometers zeigt: Der Anstieg der Nachfrage nach HR-Fachkräften, der im Jahr 2020 durch die Corona-Pandemie und den damit verbundenen Arbeitskräftemangel ausgelöst wurde, setzt sich auch im Jahr 2022 fort: So wurden im Jahr 2022 38 Prozent mehr Stellenanzeigen für HR-Fachkräfte geschaltet als im Jahr 2021. Im 1. Quartal 2023 setzt sich dieser Trend nicht fort. Hier zeichnet sich erstmals ein leichter Rückgang der Stellenanzeigen ab und lässt für 2023 eine Stabilisierung der Nachfrage auf hohem Niveau erwarten. Die Digitalisierung des Personalmanagements und der damit verbundene steigende Bedarf an HR-Fachkräften mit IT- und Informatikkenntnissen ist ungebrochen.

Die wichtigsten Ergebnisse:

Nach einem starken Wachstum im Jahr 2022 ist auf Basis der Daten des Quartals 2023 mit einer Sättigung der Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt für die Berufsgruppe Human Resources zu rechnen.
Im Jahr 2023 zeigen die Daten für das erste Quartal einen Rückgang der HR-Stellen. Im ersten Quartal 2023 waren insgesamt 45.812 Stellen für Personalmanager offen – verglichen mit knapp 49.000 Stellen im gleichen Zeitraum 2022.
Berlin ist ein Magnet für HR-Fachkräfte, in Berlin werden vergleichsweise weit mehr gesucht als in anderen Bundesländern.
Die Digitalisierung des Personalwesens schreitet voran: IT- und Informatik-Skills werden weiterhin verstärkt nachgefragt. IT-Skills wie Data Analytics und agile Methoden werden allerdings erst auf niedrigem Niveau nachgefragt, eine Steigerung ist kaum zu erkennen.
Von 2021 auf 2022 ist ein deutlicher Anstieg von Human Resources Stellenanzeigen zu erkennen, die ausdrücklich Remote-Arbeit anbieten.

Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP): „Während der Corona-Pandemie stieg die Nachfrage nach HR-Fachkräften aufgrund der notwendigen Neuregelung der Arbeitsbedingungen und des Fachkräftemangels stark an, was sich insbesondere im Bereich Recruiting widerspiegelte. Die aktuellen Zahlen zeigen eine Sättigung des Marktes auf diesem Hohen Niveau. Berlin fungiert aufgrund seiner wachsenden Start-up-Szene und der hohen Dichte an Unternehmenszentralen als Jobmotor im HR-Bereich“.

Stephan Menge, bei Textkernel verantwortlich für den Vertrieb im europäischen Markt, erklärt: “Die Daten des Job- & Skill-Barometers ermöglichen es Unternehmen, Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt besser zu verstehen, zum Beispiel im Bereich Digitalisierung. Die Nachfrage nach IT-Skills wächst weiter – überraschend ist aber, dass Skills wie Data Analytics oder agile Methoden im Bereich HR weniger stark nachgefragt werden als in anderen Berufsgruppen.“

Lesen Sie hier die Ergebnisse der Studie.

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Über das Job & Skill-Barometer

Das von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile aufzuzeigen und transparent zu machen. Hierfür ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage nach einzelnen Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Das Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance.

Die Datenbasis: Jobfeed

Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2023.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Über Textkernel

Textkernel Textkernel gehört zu den Pionieren der KI-Branche. Seit über 22 Jahren übersetzt das niederländische Unternehmen modernes KI-Denken in anwenderfreundliche Technologien für Human Resources, insbesondere für die Personalbeschaffung. Textkernel unterstützt so seine Kunden, Menschen und Jobs besser zusammenzubringen. Über 2.500 Unternehmen, Personaldienstleister und HR-Software-Anbieter weltweit nutzen täglich Lebenslauf-Parsing, semantisches Searching & Matching sowie die aktuellen Arbeitsmarktdaten von Jobfeed. Mit mehr als 160 Mitarbeitern an Standorten in fünf Ländern betreut Textkernel Kunden der unterschiedlichsten Branchen und Größen. Im Jahr 2001 als Ausgründung der Universität Amsterdam gestartet, stehen Innovationskraft sowie Forschung und Entwicklung im Kern des Unternehmens. 2021 übernahm Textkernel den Marktbegleiter “Sovren” in den USA, um den Ausbau des amerikanischen als auch des asiatischen Marktes voranzutreiben. 2022 folgte die Aquisition des niederländischen Technologie-Anbieters Akyla. Seit März 2023 gehört auch das niederländische Unternehmen Joboti zu Textkernel.

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Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

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Linkstraße 2, 10785 Berlin

und

Stefan Knichel
Senior Marketing Manager DACH

knichel@textkernel.de
+31 (0)6 3900 6451

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
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Pressemitteilung: Spital Thurgau AG gewinnt den St.Galler Leadership Award 2023

Fri, 09 Jun 2023 12:55:00 +0000

Berlin/St. Gallen 09.06.2023. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) haben im Rahmen der St. Galler Leadership Tags mit Nacht den St. Galler Leadership Award verliehen. Ziel des Awards ist es, herausragenden Leadership-Initiativen eine Bühne zu geben und Vorbilder für zukunftsfähige Führung zu schaffen.

„Wir wollen Mut, Lust und Kompetenz für Führung schaffen“ – mit dieser Mission eröffnete am Mittwochabend Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen, die Verleihung des St. Galler Leadership Awards, der jährlich vom Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) an herausragende Führungsinitiativen von Unternehmen aus der DACH-Region vergeben wird.

Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration und Nachhaltigkeit hatte die aus namhaften HR-Experten bestehende Jury zuvor drei Finalisten ausgewählt: Bosch Bamberg, Lufthansa Technik und die Spital Thurgau AG. Die Unternehmen stellten ihre Initiativen am gestrigen Mittwochabend im Rahmen des St. Galler Leadership-Tags mit Nacht vor. Anhand eines Live-Votings wählten die Jury und das Fachpublikum vor Ort die siegreiche Führungs-Initiative.

Mit ihrer Leadershipinitiative “Employership @STGAG“ konnte sich die Spital Thurgau AG den 1. Platz sichern. Employership@STGAG gibt Führungskräften und Ihren Teams die Möglichkeit, ihre(n) Beruf(ung) mit selbstgewählter Sprache und Szenen in verschiedenen Formaten zu präsentieren. Mit wenig Ressourcen und inmitten einer der herausforderndsten Situationen im Gesundheitswesen konnten dadurch Motivation und Engagement extrem gesteigert werden. Jurymitglied Dr. Marc Schlette, Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services, würdigte die Initiative: „Wirklich beeindruckend, was für ein junges, frisches und effektives Konzept Führungskräfte und Mitarbeitende im Spital Thurgau gemeinsam auf die Beine gestellt haben.“ Auch Deutsche Bahn- und DGFP-Vorstandsmitglied Martin Seiler war in seiner Rolle als Jury-Mitglied vor Ort und gratulierte den Siegern.

Der 2. Platz ging an Bosch Bamberg für ihre bemerkenswerte Initiative „Leading Transformation – How to get standing ovations in times of transformation?“. Der 3. Platz ging dieses Jahr an die Lufthansa Technik AG für ihre mutige Leadership-Initiative zum Thema „Vibrant Leadership“. Im Rahmen der Preisverleihung wurde deutlich: Alle drei Preisträger können stolz auf ihre zukunftsweisenden Leadership-Initiativen sein, weil sie nicht nur leistungsrelevant sind, sondern auch durch Innovation und Inspiration moderne Führung vorantreiben.

Zahlreiche Bewerbungen für den Award wurden auch in diesem Jahr eingereicht. Dazu sagt Jury-Mitglied Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP): „Die Einreichungen zeigen, dass auch während der Pandemie, die Leadership-Initiativen nicht abgebrochen oder zurückgefahren wurden. Im Gegenteil, die Initiativen wurden an die neue Realität angepasst, die Unternehmen zeigen damit im wahrsten Sinne Agilität. Wir freuen uns über so gute und innovative Ansätze.“

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Transformation hin zur hybriden Arbeitswelt: „Bei einer Vielzahl von hochqualitativen Bewerbungen hatten wir sprichwörtlich die Qual der Wahl, denn alle Führungsinitiativen, insbesondere die Top-10, waren durchweg mutig, inspirierend und hochgradig innovativ. Die drei Finalisten stechen mit ihren Leadership-Initiativen heraus, indem kreative, verantwortungsvolle und nachhaltige Ansätze gestaltet wurden, die besonders durch die starke Humanzentrierung den herausfordernden Umbrüchen in der neuen Arbeitswelt gerecht werden“.

Medienpartner des St.Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

Die Award-Jury (in alphabetischer Reihenfolge):

Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM),
Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.),
Norbert Janzen (Leitung Human Resources bei der FUNKE Mediengruppe),
Florian Klages, MBA (Managing Partner Torq Consulting GmbH),
Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex),
Frauke von Polier (Chief People Officer und Mitglied des Executive Board der Viessmann Gruppe),
Martin Seiler (Vorstand Personal und Recht bei Deutsche Bahn AG),
Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services) und
Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid (Das Hotel. Die Klinik).

Zum St.Galler Leadership Award
Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung. Mehr zum Award unter St.Galler Leadership Award 2023 (leadership-award.ch)

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.
Weitere Informationen unter www.dgfp.de

Über das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den führenden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unternehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Management des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis.

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin

und

Leon Barton
Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St.Gallen/Switzerland

Telefon: +41 (0)71 224 34 70
E-Mail: contactifpm@unisg.ch

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Die Nachhaltigkeitsaufgaben von HR nehmen zu

Mon, 05 Jun 2023 09:00:00 +0000

Der Klimawandel verändert die Arbeitslandschaft und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit arbeitender Menschen: Arbeitstemperaturen von 30°C, Arbeit unter freiem Himmel, körperlich schwere Tätigkeiten oder Infektionskrankheiten. Wer im HRM hat diese Entwicklungen auf dem Schirm? Welche Arbeitsschutzmaßnahmen wird es künftig geben und wie kann HR die Implementierung von Nachhaltigkeit im Unternehmen begleiten?

"Die Aufgaben von HR nehmen zu" - Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema Nachhaltigkeit in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 06/2023, welche Herausforderungen und neue Aufgaben sich für die Personalarbeit durch die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen ergeben und wie diese bewältigt werden können.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

"Sicherheitsüberprüfung für alle – ohne Abstriche"

Mon, 05 Jun 2023 08:30:00 +0000

Bis 2026 benötige das Bundeskriminalamt 60 Prozent neue Mitarbeitende und Führungskräfte, sagt Helen Albrecht, die Leiterin Zentrale Verwaltung. Problem: In einem hochsensiblen Arbeitsumfeld wie dem BKA muss das Personal besonders sorgfältig ausgewählt werden – an der Sicherheitsüberprüfung kommt hier niemand vorbei. Wie Personal- und Organisationsprozesse dennoch schlanker und schneller werden können, hat die Juristin seit ihrem Amtsantritt 2018 gezeigt.

Albrecht ist seit Oktober 2018 Leiterin Zentrale Verwaltung im Bundeskriminalamt. Die Volljuristin machte ihr Erstes Staatsexamen an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz und ihr Zweites Staatsexamen im Hessischen Justizministerium mit Stationen in der Staatsanwaltschaft Limburg und im Polizeipräsidium Westhessen. Als Referentin Steuerrecht startete sie bei einer Tochter der Deutschen Bahn (DB) und wechselte nach einigen Jahren ins Personalfach. Albrecht leitete das Personalmanagement der DB Netz in Erfurt und Frankfurt / Main, die Grundsätzeabteilung Mitarbeiterentwicklung der DB AG sowie Führungskräfteentwicklung, -betreuung und Talentmanagement der DB Netz. Währenddessen absolvierte die 43 Jährige eine Coachingausbildung.

Frau Albrecht, starten wir mit etwas Persönlichem: Wie sind Sie zum Bundeskriminalamt gekommen?

Albrecht Ich lese gerne Stellenanzeigen. Als ich mal wieder lange im Zug saß zwischen Frankfurt und Berlin, habe ich die Stellenanzeige vom BKA gesehen. Erst einmal war ich überrascht, dass die Funktion überhaupt extern ausgeschrieben wird. Und dann war ich total begeistert, weil die Stelle inhaltlich alles zusammenbrachte, was ich bei der Deutschen Bahn viele Jahre lang in ganz unterschiedlichen Führungsfunktionen nacheinander gemacht habe: operatives Personalmanagement und strategisches Personalmanagement, also Talentsuche, Führungskräftebetreuung und Mitarbeiterentwicklung. Ich habe dann gedacht, ich probiere es einfach mal.

Es war die richtige Entscheidung für Sie als Volljuristin, Personalprofi und selbstständige Coach. Jetzt sind Sie Leiterin Zentrale Verwaltung beim BKA…

Albrecht Erst einmal ging ich durch einen langen Auswahlprozess. Auf dieser Ebene wird auch das Bundesinnenministerium eingebunden – und natürlich gehört auch eine Sicherheitsüberprüfung dazu. Schließlich kam tatsächlich der Anruf von Präsident Holger Münch, dass sich das BKA für mich entschieden hat.

Persönliche Integrität ist entscheidend

Wurde in diesem Prozess neben Ihrer persönlichen Integrität auch Ihre Führungskraftqualifikation geprüft?

Albrecht Das Verfahren war recht aufwendig. Neben einem Interviewanteil gehörten etwa auch ein Rollenspiel, eine Fallstudie und eine umfangreiche Eignungsdiagnostik dazu. Die Kommission, die letztendlich entschieden hat, setzte sich aus hochrangigen Mitarbeitenden aus dem Bundesinnenministerium, dem Bundeskriminalamt und der Personalvertretung zusammen. Das ist tatsächlich ein bisschen anders als in der freien Wirtschaft, wo man häufig nur mit der Führungskraft zusammensitzt, die entscheidet.

Sie waren während der Bewerbungsphase im Job, hatten außerdem Ihre Arbeit als selbstständige Beraterin, haben gearbeitet und gewartet. Aber bei den meisten Bewerbern heute ist geduldiges Ausharren nicht mehr in…

Albrecht Die Dauer des Bewerbungsprozesses im Bundeskriminalamt war tatsächlich eines der ersten Themen, die ich auf dem Schreibtisch hatte, als ich ins BKA gekommen bin. Bis 2026 benötigen wir 60 Prozent neue Mitarbeitende und Führungskräfte. Die Dauer des Gewinnungsprozesses ist daher ein zentraler Hebel. Wir haben alle Flaschenhälse angeschaut, die es in unserem Bewerbungsprozess zu bearbeiten gibt. Alle Player hatten großes Interesse daran, die Kolleginnen und Kollegen früher an Bord zu haben. Wir haben daher zahlreiche Schnittstellen beseitigt und Prozessschritte herausgenommen. So konnten wir den neuen Personalgewinnungsprozess schon 2019 in der Organisation implementieren.

Um wie viele Tage oder Monate konnten Sie das Auswahlverfahren verkürzen?

Albrecht Bei unseren Kriminalkommissaren zog sich der Auswahlprozess mit seinen verschiedenen Teilschritten früher über mehrere Monate. Jetzt benötigen wir zwei Tage, an dem alle Auswahlstationen gebündelt stattfinden. Hierfür haben wir mit dem Erbacher Hof in Mainz ein Auswahlzentrum geschaffen. Dort finden der Sporttest und die Auswahlgespräche statt, die psychologische Eignungsdiagnostik absolvieren die Bewerbenden vorab online. Die Bewerber und Bewerberinnen, die alle Auswahlschritte bestehen, erhalten nach den zwei Tagen eine vorbehaltliche Einstellungszusage. Was sich immer anschließt an unsere Auswahlverfahren, das ist die Sicherheitsüberprüfung, die dann noch mal einige Zeit in Anspruch nehmen kann.

Haben die Kandidaten für einen BKA-Job dafür Verständnis?

Albrecht Ja, auch weil wir unsere Kommunikation bewerberfreundlich gestalten. Die Bewerberinnen und Bewerber stehen permanent im Austausch mit uns. Außerdem formulieren wir unsere Ausschreibungstexte ansprechend und überdenken kontinuierlich, wie und wo wir die Talente gewinnen, die wir wirklich benötigen.

**Neues Berufsbild Analyst*in**

Sie versuchen also, dort um Auszubildende, Experten und Führungskräfte zu werben, wo die jeweilige Zielgruppe ohnehin ihre Zeit verbringt.

Albrecht Wir haben parallel zur Prozessbetrachtung eine Gewinnungsstrategie für die jeweiligen Zielgruppen entwickelt. Wir bilden Kriminalkommissare und ‑kommissarinnen, die meist nach dem Abitur zu uns kommen, an unserer Hochschule des Bundes aus. Wer schon einen Bachelorabschluss mitbringt, kann das Studium dort verkürzen. Neben Kriminalbeamtinnen und Kriminalbeamten bietet das BKA aber zahlreichen anderen Berufsgruppen eine Beschäftigungsmöglichkeit. So stellen wir neben Volljuristen beispielsweise auch Wirtschaftswissenschaftler und IT-Spezialisten ein. Ende Januar hatten wir in Berlin unseren ersten IT-Recruiting-Day, um gezielt IT-Spezialisten anzusprechen, über einen Job im BKA zu informieren und auch ganz konkrete Stellenangebote zu unterbreiten. Wir konnten an diesem Tag zahlreiche Bewerbungsgespräche führen und fast 50 vorbehaltliche Einstellungszusagen auf 80 angebotene Vakanzen geben. Im gehobenen Dienst haben wir zudem ein neues Berufsbild geschaffen: Analysten und Analystinnen. Sie arbeiten in gemischten Teams mit den Kriminalbeamten zusammen. Der Mix macht’s.

Ist das BKA ein Hort von Akademikerinnen? Oder haben auch junge Menschen ohne Abitur und Studium eine Chance, bei der Verbrechensbekämpfung mitzuwirken?

Albrecht Im BKA gibt es über 70 Berufsgruppen – vom klassischen Kriminalbeamten, der Akademikerin mit Doktortitel bis zum Auszubildenden. Gerade bei den Auszubildenden haben wird das Spektrum deutlich erweitert und die Zahl erhöht, etwa im Bereich Bürokommunikation, aber insbesondere auch in unseren IT-Berufen. Wir bilden Fachinformatiker, Fachkräfte für Anwendungs- und Systemintegration, Bibliothekare und auch Fotografen aus – und wir können sie später übernehmen. Es ist also nicht nur das kriminalistische Know-how, es sind viele diverse Kompetenzen, die zum Gelingen der Aufgaben im BKA beitragen.

Wer Kommissarin werden will, bewirbt sich bei Ihnen, aber Absolventen in Mangelberufen können sich die Rosinen auf dem Arbeitsmarkt rauspicken.

Albrecht Bei den Kriminalkommissaren und auch bei unseren Volljuristinnen haben wir tatsächlich keine Probleme, unsere Bewerberzahlen und dann auch die Gewinnungsziele zu erreichen. Aber ob wir als Behörde, als Konzerne oder Kleinunternehmen unterwegs sind: IT-Fachkräfte suchen gerade alle. Dennoch haben wir auch einiges zu bieten – nämlich einen spannenden, sinnstiftenden und gleichzeitig sicheren Job. Und wir können auch bestimmte Gewinnungs- und Bindungsprämien zahlen. Daher sind wir hier, was die Werbung angeht, auf unterschiedlichen Plattformen aktiv – auf Online-Jobbörsen, in ganz klassischen Social-Media-Netzwerken und auf Messen. In Wiesbaden funktioniert auch Mund-zu-Mund-Propaganda. Das Bundeskriminalamt ist einer der größten Arbeitgeber im Raum Mainz / Wiesbaden. Wir haben Kinder von Mitarbeitenden, Nachbarskinder von Mitarbeitenden, die nach einem Praktikum oder dem Girls‘ Day bei uns anfangen. Es gibt Mitarbeiterfamilien, die über mehrere Generationen im Bundeskriminalamt tätig sind.

Kommen auch die begehrten Spezialisten während des Einstellungsverfahrens nicht um die Vorbehaltsphase herum?

Albrecht Wegen unserer sicherheitsempfindlichen Tätigkeiten können und wollen wir keine Abstriche machen. Die Sicherheitsüberprüfung gibt es daher für alle. Die sportlichen Tests durchlaufen nur die Kriminalbeamten, und die medizinische Einstellungsuntersuchung ist für die Verbeamtung notwendig. Ich empfehle jedem, der sich bei uns bewerben will, auf unser Karriereportal zu schauen. Dort geben wir ganz klare Tipps. Für Kommissarsanwärter werden beispielsweise die Sportübungen in Videos gezeigt, man kann sich so darauf vorbereiten. Mit freien Testanbietern arbeiten wir nicht zusammen, die setzen oft andere Schwerpunkte, die bei uns im Auswahlverfahren gar keine Rolle spielen.

Sind Ihnen schon Unterwanderungsversuche untergekommen? Von rechts, weil die 68er-Linken den Gang durch die Institutionen aufgegeben haben? Können Demokratiefeinde durch das Einstellungsverfahren gelangen?

Albrecht Ein klares Bekenntnis zur freiheitlich-demokratischen Grundordnung ist unabdingbare Voraussetzung für alle, die beim BKA arbeiten. Bei uns durchlaufen daher alle Kandidatinnen und Kandidaten zum einen eine Sicherheitsüberprüfung – und zwar nicht nur bei der Einstellung. Während des Berufslebens wird diese regelmäßig wiederholt. Zum anderen haben wir in unseren Auswahlverfahren Wertefragen aufgenommen, die für den Bewerbenden nicht sofort als solche zu erkennen sind. In den Antworten können wir aber eine gewisse Haltung und eine Einstellung zu Themen der freiheitlich-demokratischen Grundordnung oder zu Diversität erkennen.

Auf das Grundgesetz vereidigt

Wie werden die Führungskräfte einbezogen in dieses Wertethema?

Albrecht Führung und Werte sind ein zentrales Thema im BKA. So haben wir uns in den vergangenen Jahren intensiv mit unserem Führungsverständnis auseinandergesetzt. Die freiheitlich-demokratische Grundordnung ist der erste Punkt, hinter den wir uns mit allen Führungskräften im BKA versammeln. Außerdem haben wir mit dem Fraunhofer-Institut eine Studie zum Thema Werte aufgelegt, an der sich die gesamte Belegschaft beteiligen kann. Parallel erstellen wir derzeit eine Langfriststudie, mit der wir unsere Kriminalkommissarsanwärter und ‑anwärterinnen über die komplette Ausbildung und ins Berufsleben begleiten, um zu schauen, wie sich eine Wertehaltung verändert: vom Einstieg in einer Behörde über die Dauer der Ausbildung bis in die Zeit, in der man in der operativen Abteilung angekommen ist. Wir haben außerdem einen Wertebeauftragten, und es ist die klare Erwartungshaltung, dass die Führungskräfte den Wertekanon vorleben, den wir uns selbst geben. Wir sind alle auf das Grundgesetz vereidigt und leben eine Null-Toleranz-Politik – auch bei sogenannten Scherzen über Minderheiten oder sexistischen Bemerkungen. Es zählt die Bewertung des Empfängers, nicht die des Adressaten. Und: Auf Dienstpflichtverletzungen folgen Disziplinarmaßnahmen.

Wie erfahren Sie, dass einer sich nicht an der demokratischen BKA-Haltung orientiert?

Albrecht Keiner ist allein unterwegs, jeder hat ein Kollegium und ein Team sowie eine Führungskraft oder mehrere Führungskräfte, je nachdem wo er oder sie in der Hierarchie steht. Unser Wertebeauftragter sensibilisiert fortlaufend. Ein Verstoß gegen die freiheitlich-demokratische Grundordnung muss ebenso angesprochen werden wie ein Verstoß gegen die Arbeitszeitordnung. Das ist kein Anschwärzen. Vielmehr hat ein Beamter die Pflicht, den Vorfall zu thematisieren. Sonst begeht er selbst eine Pflichtverletzung. Wir sehen uns wirklich alle in der Verantwortung, nicht nur wir als Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Reicht der lange Arm des Arbeitgebers BKA bis ins Privatleben?

Albrecht Auch in meiner Freizeit bin ich BKA-Mitarbeiter oder BKA-Mitarbeiterin. Diesen Punkt erwähne ich immer in meiner Rede, wenn wir unsere Kriminalkommissarsanwärter und ‑anwärterinnen vereidigen und ihnen die Ernennungsurkunde übergeben. Die Verantwortung hört nicht auf, wenn ich hier rausgehe. BKA-Beamte müssen sich der Auswirkung ihres Tuns bewusst sein – auf sich selbst, auf die Kollegen und auch auf das Ansehen des Bundeskriminalamts. Darauf achten wir.

Stößt dieser etwas strenge Anspruch an den 24‑Stunden-BKA-Menschen auf Widerstand?

Albrecht Die Mitarbeitenden im BKA haben eine hohe Identifikation mit dem Amt und ihrer Aufgabe. Dies ist uns sehr wichtig. Wir haben daher in den vergangenen Jahren in unserer Personalentwicklung ganz stark aufs Onboarding gesetzt, um diese Kultur zu vermitteln. In BKA-weiten Einführungslehrgängen können sich Neulinge vernetzen, lernen die notwendige Sensibilität. Monatlich heißen wir die Neuen digital willkommen. Abteilungsspezifisch wird Aus- und Fortbildung organisiert. Die noch junge Abteilung Cybercrime etwa nimmt die Kolleginnen und Kollegen in einem mehrwöchigen Onboarding-Programm fachlich und persönlich an Bord. Die Psychologen, ITler und Wissenschaftler, die zu uns kommen, lernen, wie sie im BKA einen Bericht schreiben oder was eine Erlassbeantwortung vom Bundesministerium des Inneren ist. Wir passen auf, dass bei den vielen Mitarbeitenden von außen nicht ganze Teams aus Neuen bestehen – eine Frage der Organisationsentwicklung: Wie stricke ich Sachgebiete? Wie stricke ich Referate? Wann baue ich auf? Wann mache ich eine Zellteilung und aus einem Referat zwei?

Persönlichkeitsbildung hört nie auf

Arbeiten BKA-Mitarbeitende kontinuierlich an der Entwicklung ihrer Qualifikationen und ihrer Persönlichkeit?

Albrecht Persönlichkeitsentwicklung hört nie auf, und Persönlichkeitsbildung hört ebenfalls nie auf. Die Fragen sind: Wie viel mache ich proaktiv selbst? Und wie viel wird vom Arbeitgeber an mich herangetragen? Das Zusammenspiel aus Hol- und Bringschuld verpflichtet den Arbeitgeber, seinen Anteil zur Personalentwicklung und zur Führungskräfteentwicklung beizutragen. Mitarbeitende wiederum sagen ihren Führungskräften, wo sie bei sich ein Defizit sehen oder ob sie sich in einem anderen Bereich ausprobieren wollen. Immerhin hat sich die Arbeitswelt massiv verändert und wird sich weiter wandeln. Wir arbeiten nicht nur mit anderen Medien, sondern wir arbeiten tatsächlich anders.

Wird die gewohnte Präsenzkultur wieder Einzug halten in den Kriminaler-Amtsstuben des Bundes?

Albrecht Die Homeoffice-Quote ist für eine operativ arbeitende Behörde relativ hoch, denn viele Aufgaben werden bei uns am Schreibtisch erledigt. Wir haben eine neue Dienstvereinbarung zu mobilem Arbeiten abgeschlossen mit der Flexibilisierung von Tätigkeitszeit und Tätigkeitsort. Wir unterstützen Führungskräfte wie Mitarbeitende beim digitalen Umbau und bei der Arbeit im „neuen Normal“, wie es jetzt heißt. 2019 sind wir mit Führungsdialogen an unseren drei Standorten Wiesbaden, Berlin und Meckenheim gestartet. Unsere Amtsleitung war jedes Mal dabei, wenn die insgesamt rund 350 Führungskräfte diskutiert haben, was wir verändern, was wir beibehalten, was wir abschaffen wollen. Die Personalvertretung war involviert. Was das Thema Homeoffice angeht, überlassen wir es den Führungskräften, Regelungen für die einzelnen Referate zu treffen. Denn unsere Aufgaben sind sehr heterogen. Wer im Kriminaltechnischen Institut im Labor arbeitet, ist im Labor, und das ist nun mal nicht zu Hause. Auch die Paten neuer Mitarbeiter sitzen nicht am Küchentisch zu Hause, sondern am Schreibtisch im Büro. Ebenso ist der Kriminaldauerdienst oder sind unsere Personenschützer vor Ort und nicht im Homeoffice.

Zerfasert das neue Arbeiten, wenn Teams und Referate so unabhängig agieren?

Albrecht Nein. Wir haben lange diskutiert und überlegt, was der richtige Weg für uns ist – das ist übrigens häufig so: Wir diskutieren offen und ausführlich, bevor wir etwas beschließen. Aber wenn wir es beschließen, stehen wir dahinter. Das ist besser als ein schneller Beschluss, gegen den Renaissance-Kräfte dann im Anschluss arbeiten.

Können Sie ein Beispiel beschreiben, wo das geklappt hat?

Albrecht Ja, bei unserer Führungskräfteentwicklungsstrategie. Wir hatten früher im Bundeskriminalamt vor allem klassisch Vollzugsbeamte oder Volljuristen als Führungskräfte. Dann sind wir schnell gewachsen auf mittlerweile zwölf Abteilungen und haben immer mehr Führungskräfte in Spezialfunktionen von außen bekommen. Daher wollten wir nicht nur ein einheitliches Führungsverständnis, sondern auch eine einheitliche Führungskräftequalifizierung installieren – und an die bestehende Führungsausbildung für Kriminalbeamte angleichen. Denn die übrigen Führungskräfte hatten bis auf das, was sie von außen mitgebracht haben, nur wenig Angebote. Jetzt haben wir ein Führungskräfteentwicklungsprogramm gestrickt, das dieses Jahr starten wird. Alle Führungskräfte – von den Bestandsführungskräften bis zu den Nachwuchskräften – werden das Programm innerhalb von zwei Jahren durchlaufen.

Veränderungen sind keine Frage des Alters

Da kann ich mich nicht drücken? Auch nicht, wenn ich schon 55 Jahre alt und 20 Jahre Führungskraft bin?

Albrecht Es ist keine Altersfrage, ob ich mich mit Veränderungen beschäftige oder nicht. Das entspricht nicht meinem Menschenbild. Wir haben junge Kollegen und Kolleginnen, die manchmal schon erstaunliche Beharrungskräfte haben. Und einige Ältere sind sehr beweglich. Man muss den Leuten erklären, wo die Reise hingeht und warum wir das machen. Die Menschen kommen viel früher in Führungsverantwortung, als das in der Vergangenheit der Fall gewesen ist. Einfach durch die demografische Entwicklung und Fluktuation und unser Wachstum im BKA. Da ist klar, dass man solch ein Programm braucht.

Bei diesen Prozessen hilft Ihnen sicher Ihre Ausbildung zur Systemischen Coach. Haben Sie das Coaching für Führungskräfte beim BKA implementiert?

Albrecht Als ich ins Bundeskriminalamt kam, war das Coaching nicht besonders positiv besetzt. Denn nur die schwierigen Fälle haben ein Coaching erhalten. Das widerspricht meiner Grundhaltung diametral: Die positiven Fälle müssen ein Coaching bekommen. Jetzt ist Coaching ein Teil unserer Führungskräfteentwicklungsstrategie. Ab einer bestimmten Führungsebene wird ein Coaching zur Verfügung gestellt – und zwar nicht optional. Ab Führungsebene A16, also ab Gruppenleitungsebene, werden die Kolleginnen und Kollegen in den ersten hundert Tagen eine externe Coaching-Begleitung bekommen. Man hat zwar eine Führungskraft und man hat auch Kolleginnen und Kollegen, man hat Mitarbeitende, man hat vielleicht auch noch einen Partner zu Hause, aber man hat niemanden, mit dem man neutral auf die Themen und Situationen schauen kann. Man hat immer irgendeine Abhängigkeit zum Chef, zu den Kollegen, es gibt vielleicht auch Neider, die vielleicht nicht wollten, dass man die Stelle bekommt. Wir haben mittlerweile sehr viele Anfragen für das Coaching. Wir wollen bald zusätzlich eine Coaching-Sprechstunde einrichten, in die Führungskräfte und auch Mitarbeitende gehen können und ihre Themen einbringen.

Wie werden die Coaches für das BKA ausgewählt?

Albrecht Wir werden einen externen Coachingpool aufbauen. Hier muss man sich bewerben, einen Auswahlprozess durchlaufen und wird von uns ausgewählt. Die neutralen Coaches müssen ein Vertrauensverhältnis aufbauen können. Es muss verlässlich sein, dass nichts rausgeht aus dem Zweierteam – nicht zu einer Führungskraft oder zu den Kollegen. Dann bekommt Coaching einen guten Ruf.

Zur Personalentwicklung und zum positiven Coaching gehört auch die Beurteilung. Welche Pläne verfolgen Sie für das Bundeskriminalamt?

Albrecht Wir erproben gerade das 360‑Grad-Feedback. Ein Pilotprojekt mit 20 Führungskräften aus allen Ebenen und aus allen Bereichen steckt in der Auswertung. Die warten wir ab, aber in Gesprächen haben Teilnehmende schon signalisiert, dass sie das Feedback von Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten gerne fortführen würden. Die Entscheidung ist aber auch eine Budgetfrage.

Ihr Personalmanagement forciert den Wandel. Strengt das die Menschen im BKA an?

Albrecht Es gab immer schon sicherheitspolitische Veränderungen, auf die sich das BKA in kürzester Zeit einstellen musste. Die sich wandelnde Sicherheitslage erfordert rasches Agieren und eine ständige Anpassung – und das kann die Belegschaft.

Sicherheitsbehörden ziehen an einem Strang

Und doch sind Kriminelle und Terroristen oft ein Stück voraus. Ist das frustrierend?

Albrecht Auf unserer Herbsttagung lautete das Thema vergangenes Jahr „Wie halten wir Schritt? – Polizeiliche Strategien für die Zukunft“. Unser Ziel ist es, eine Nase vorn zu sein. Das hat mit fachlichen Kompetenzen zu tun. Kriminalität findet heute analog und digital statt, deutschlandweit und international. Wir arbeiten mit anderen Sicherheitsbehörden im In- und Ausland zusammen.

Das BKA hat die Charta der Vielfalt unterschrieben. Wo kann ich mich hier als Mensch mit Behinderung bewerben?

Albrecht Eigentlich überall – sofern es die Aufgabe zulässt. In operativen Bereichen gibt es natürlich bestimmte körperliche und psychische Voraussetzungen, die gegeben sein müssen. Und natürlich hat Diversity mehr als eine Dimension.

Führt diese ganze Diversity-Schiene dazu, dass Frauen wieder hinten runterfallen, weil sie nun mit Menschen anderer Ethnien, aus der LGBTQ-Community und Menschen mit Behinderung um Aufmerksamkeit buhlen müssen?

Albrecht Wir haben beides im Blick, das Gesamtthema Diversität und das Thema Frauen. Als Behörde sind wir aufgefordert, konkrete Ziele zu benennen, wie wir die Parität in Führungsfunktionen erreichen. Mentoring für Frauen hat bei uns ungebrochen jedes Jahr einen großen Zulauf. Wir haben auch sehr gute Einstellungszahlen bei Frauen, sowohl im gehobenen Dienst als auch im höheren Dienst. Bei der Führungsverantwortung und den obersten Führungsebenen müssen wir allerdings eine Schippe drauflegen. Es gibt eine Arbeitsgruppe Gleichstellung, die sich mit den Rahmenbedingungen beschäftigt. Unser Präsident sagt immer: Vielfalt ist das Gegenteil von Einfalt. Ich denke, das ist ein ganz gutes Motto.

Sie meinen engagiert und optimistisch, dass Diversity im BKA gelebt wird?

Albrecht Absolut. Das Vielfältige ist Teil unserer Arbeit – und unseres Erfolgs. Wir sind als Bundeskriminalamt beispielsweise auf der ganzen Welt unterwegs, wir haben überall Verbindungsbeamte. Wir haben dieses Jahr Jubiläum, also 40 Jahre Verbindungsbeamte im Bundeskriminalamt, und wir arbeiten mit Europol und Interpol zusammen.

Vielfältig ist auch Ihr Job. Wie viel Prozent zentrale Verwaltung und wie viel Prozent Personal stecken darin?

Albrecht Ich habe insgesamt fünf Gruppen in meiner Abteilung, und zwei davon sind klassische Personalgruppen. Das ist schon ein großer Anteil der täglichen Arbeit. Wir haben drei Bereiche ganz neu ausgeprägt: Personalcontrolling, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung – die gab es vorher nicht. Die rechtlichen Themen, Haushalt und Beschaffung, Liegenschaftsmanagement, unsere Bauprojekte an allen Standorten erfüllen Unterstützungsaufgaben für den ganzen Bereich Personal.

Dazu gehören auch externe Spezialisten. Sind die Ausschreibungen anders als in der freien Wirtschaft?

Albrecht Mit Externen gibt es häufig Rahmenverträge. Für unsere Dienstleister gelten natürlich auch besondere Sicherheitsstandards. Das gilt für Reinigungskräfte, für Handwerksfirmen und für Spezialisten in der IT. Denn die Externen bewegen sich im Haus, da muss Vertrauen herrschen.

Das hört sich kaum nach einem Unterschied zwischen Beamten und Dienstleistern an.

Albrecht Man muss sich immer auf Augenhöhe begegnen. Mit einem offenen Menschenbild, einer transparenten Erwartungshaltung und einer klaren Zielklärung erhält man die Arbeitsergebnisse, die man haben will. Da ist es total egal, ob das Gegenüber ein Beamter ist oder ein Tarifbeschäftigter oder ein externer Dienstleister. In erster Linie sitzt mir ein Mensch gegenüber.

Frau Albrecht, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 06/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: ESG im HR-Management

Mon, 05 Jun 2023 08:00:00 +0000

Die Nachhaltigkeitsaufgaben von HR nehmen zu - Die Folgen des Klimawandels für Arbeit und Arbeitsplätze

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit den Aufgaben und Herausforderungen der Personalarbeit in Zeiten des Klimawandels und den sich dadurch verändernden Arbeitsbedingungen.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Risikomanagement: Umgang mit dynamischen und komplexen ESG-Anforderungen
Ein Puzzle für HR: Viele kleine Bausteine für die Verankerung von Nachhaltigkeit in Unternehmen
Hilf mir, Amigo!: Über die Förderung von lebensbegleitendem Lernen
Diversity weiter denken: Eine inklusive Kultur umfasst mehr als nur die Erfüllung von Quoten

So steuert HRM ESG in der Praxis: Bei Daiichi Sankyo Europe steuert der Personalbereich neben den Themen Mobilität und Liegenschaften auch die ESG-Aktivitäten. Damit die Mitarbeitenden sich aktiv in Projekte einbringen, ist eine überzeugende und zielgruppengerechte Kommunikation notwendig.

Nachwuchs für ESG: Der Lufthansa-Konzern hat mit Partnerfirmen das Nachwuchsprogramm „Green Mobility Trainees“ ins Leben gerufen. Junge Menschen sammeln vielfältige Erfahrungen auf verschiedenen Schauplätzen.

Im Herausgeberinterview: Helen Albrecht, Leiterin Zentrale Verwaltung im Bundeskriminalamt, über eine werteorientierte Führung im Zeichen der freiheitlich-demokratischen Grundordnung und die besondere Aufgabe der Personalauswahl in einem hochsensiblen Umfeld.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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Pressemitteilung: Die Finalisten des St.Galler Leadership Award 2023 im Überblick

Wed, 31 May 2023 17:00:00 +0000

Berlin / St.Gallen, 31.05.2023. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am Abend des 07. Juni 2023 den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration, Nachhaltigkeit und Gesamteindruck, hat die Jury die Finalisten ermittelt.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Transformation hin zur hybriden Arbeitswelt: „Bei einer Vielzahl von hochqualitativen Bewerbungen hatten wir sprichwörtlich die Qual der Wahl, denn alle Führungsinitiativen, insbesondere die Top-10, waren durchweg mutig, inspirierend und hochgradig innovativ. Die drei diesjährigen Finalisten stechen mit ihren Leadership-Initiativen heraus, indem kreative, verantwortungsvolle und nachhaltige Ansätze gestaltet wurden, die besonders durch die starke Humanzentrierung den herausfordernden Umbrüchen in der neuen Arbeitswelt gerecht werden“.

Leon Barton, wissenschaftlicher Mitarbeiter am I.FPM und Projektleiter des St.Galler Leadership Award 2023, ergänzt: „Die vielen qualitativ sehr hochwertigen und zumeist tief in der Strategie verankerten Einreichungen in diesem Jahr stellen die zunehmende Relevanz von moderner Führung für den wirtschaftlichen Erfolg in einer zunehmend komplexen und herausfordernden neuen Arbeitswelt unter Beweis.“

Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und Mitglied der Jury sagt außerdem: „Die Einreichungen zeigen, dass auch während der Pandemie, die Leadership-Initiativen nicht abgebrochen oder zurückgefahren wurden. Im Gegenteil, die Initiativen wurden an die neue Realität angepasst, die Unternehmen zeigen damit im wahrsten Sinne Agilität. Wir freuen uns über so gute und innovative Ansätze.“

Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Bosch Bamberg Werk, Lufthansa Technik AG, und Spital Thurgau AG.

Im Rahmen des St.Galler Leadership-Tags mit Nacht in St.Gallen am 07. Juni 2023 präsentieren diese Top-3 vor den Zuschauern ihre Initiative. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Galler Leadership Award 2023 gewählt.

Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2023

Bosch Bamberg Werk: Die Führungsinitiative verfolgt das Ziel, die Transformation des Bosch Werks in Bamberg durch Leadership erfolgreich zu gestalten. Nach dem Prinzip «see-feel-change» wurden unter anderem Fach- und Führungskräfte zu zertifizierten Change Managern ausgebildet, ein eigenes Führungsverständnis entwickelt und eine Vielzahl an Weiterbildungsangeboten für alle Mitarbeitenden geschaffen.

Lufthansa Technik AG: Die Leadership Initiative hat zum Ziel, alle von der Reorganisation betroffenen Führungskräfte durch eine Individual- als auch eine Teamexperience zu befähigen, die Transformation zu meistern. Freiwilligkeit und Selbstorganisation stehen an erster Stelle und tragen zum grossen Erfolg der Führungsinitiative entscheidend bei.

Spital Thurgau AG: Mit wenig Ressourcen und inmitten einer der herausforderndsten Situationen im Gesundheitsbereich hat die Führungsinitiative «Employership@STGAG» es geschafft, Mitarbeitende und Führungskräfte freiwillig und ohne finanzielle Vorteile zu Außergewöhnlichem zu motivieren. Dreh- und Angelpunkt der Initiative waren die Führungskräfte, welche als Multiplikatoren die Mitarbeitenden unter anderem empowert haben, ihre Berufe in diversen Imagekampagnen darzustellen.

St.Galler Leadership Award: Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid (Das Hotel. Die Klinik), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Managing Partner Torq Consulting GmbH), Frauke von Polier (Chief People Officer und Mitglied des Executive Board der Viessmann Gruppe), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services), Martin Seiler (Vorstand Personal und Recht bei Deutsche Bahn AG) und Norbert Janzen (Leitung Human Resources bei der FUNKE Mediengruppe).

Medienpartner des St.Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin

medien@dgfp.de

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Wie finden Unternehmen ihre richtige HR-Softwarelösung?

Thu, 25 May 2023 13:00:00 +0000

Gute Personalarbeit funktioniert nur mit einer professionellen HR-Software. Auf der Suche nach der richtigen Lösung für das eigene Unternehmen, sollten verschiedene Anbieter und Programme verglichen werden.

Die DGFP ermöglicht ihren Mitgliedern mit dem neuen Kooperationspartner HRNeeds ab sofort Zugang zu einem umfassenden Vergleichsportal für HR-Software.

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Pressemitteilung: DGFP und Kienbaum veröffentlichen Benefits Survey 2023

Fri, 05 May 2023 10:00:00 +0000

Berlin, 05. Mai 2023. Vor dem Hintergrund immer kleiner werdender Bewerberinnen-Pools werden Zusatzleistungen wie ein Firmenfahrrad, Kinderbetreuungsangebote oder flexible Arbeitsbedingungen bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeiterinnen immer wichtiger. Die neue Benchmark-Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und des Beratungsunternehmens Kienbaum zeigt, welche Benefits in deutschen Unternehmen an Bedeutung gewonnen haben und welche in Zukunft wichtig werden.

Der steigende Arbeitskräftemangel setzt deutsche Unternehmen zunehmend unter Druck, ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Benefits werden dabei für Unternehmen relevanter, das zeigt die neue Benefit-Studie der DGFP und Kienbaum. Denn: Die Hälfte der 451 teilnehmenden Unternehmen investiert mehr in Benefits als vor drei Jahren. Als Mitherausgeber der Studie deutet Kai H. Helfritz von der DGFP die Ergebnisse der Studie als Indikator für ein Umdenken der Arbeitswelt: „Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter*innen gelingt nicht mehr allein durch Gehalt. Ein individuell, nachhaltig und vielfältig gestaltetes Benefit-Angebot kann ein wichtiger Hebel sein, um bei sich ändernden Arbeitsgewohnheiten und Bedürfnissen als Arbeitgeber attraktiv zu sein.“ Tom Feldkamp von Kienbaum erläutert: „Unsere Befragung zeigt – die Unternehmen haben die Bedeutung von Benefits für die Steigerung ihrer Arbeitgeberattraktivität und die Gewinnung von Top-Talenten erkannt und richten darauf zunehmend ihre HR-Strategie aus.“

„Flexibilität“ ist 2023 die mit Abstand bedeutendste Benefit-Kategorie. Mit flexiblen Angeboten bezüglich Arbeitszeit und -ort wird den erhöhten Anforderungen von Fach- und Führungskräften an die Vereinbarkeit von Karriere & Privatleben begegnet. Die wichtigsten Erkenntnisse in dieser Kategorie sind:

Das Angebot von Mobile-Office-Work ist mittlerweile Standard. Die Unternehmen erwarten in der Regel an 2 bis 3 Tagen pro Woche eine Anwesenheit im Betrieb.
Die Möglichkeit von Sabbaticals ist ebenfalls weit verbreitet. So bieten die Unternehmen ihren Arbeitnehmenden zusätzlich zum bezahlten Urlaubsanspruch im Durchschnitt die Möglichkeit, bis zu 47 Tage unbezahlten Urlaub zu nehmen.
Die 4-Tage-Woche unter Vollzeitbeschäftigung ist dagegen noch die Ausnahme, aber für über 40 % der Unternehmen zumindest ein Thema zum Nachdenken.

Wichtige Bestandteile der Benefit-Strategie in deutschen Unternehmen sind außerdem nach wie vor Mobilitätsangebote wie Fimenwagen (für Führungskräfte) oder das Job-Fahrrad (für die gesamte Belegschaft). Auch haben Unternehmen die Bedeutung der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt: Fast drei Viertel der an der Umfrage beteiligten Firmen gewähren ihren Mitarbeitenden Zuschüsse zu externen Weiterbildungsmaßnahmen in Höhe von durchschnittlich 1.436 Euro pro Jahr. Auch die „Klassiker“ betriebliche Altersvorsorge – auch über den gesetzlichen Anspruch hinaus – und vermögenswirksame Leistungen sind als Benefits nach wie vor weit verbreitet. Kai H. Helfritz von der DGFP: „Unternehmen gehen immer differenzierter in ihrer Benefit-Strategie vor. So werden im Bereich Mobilität zum Beispiel Nachhaltigkeitsaspekte stärker berücksichtigt. Das Firmenfahrrad ist hier zum beliebtesten belegschaftsübergreifenden Benefit geworden. Der Vorteil von Benefits im Vergleich zum Gehalt ist es, individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen eingehen zu können.“

Den größten Bedeutungszuwachs für die kommenden Jahre innerhalb der sechs Benefitcluster Flexibilität, Mobilität, Gesundheit & Familie, Entwicklung, Finanzen & Vorsorge sowie Convenience schreiben die Unternehmen laut Studie dem Bereich Gesundheit & Familie zu und wollen dementsprechend mehr investieren. Dazu sagt Laura Felicitas Geyer von Kienbaum: „Die Unterstützung von Mitarbeiter*innen im Bereich Familie & Gesundheit wird immer stärker berücksichtigt. Unternehmen erkennen, dass die Betreuung der älteren Generation für Mitarbeitende ebenso ein Thema ist, wie die Kinderbetreuung. Wir sehen großes Potential für Unternehmen darin, sich mit Angeboten wie Job Sharing und bezahltem Urlaub für das zweite Elternteil bei einer Geburt oder Adaption von der Mehrheit der Unternehmen positiv abzugrenzen.“

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Über die Studie

Die Benchmark-Studie „Benefits Survey 2023“ wird gemeinsam von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und dem Beratungsunternehmen Kienbaum herausgegeben. Im Zeitraum von Ende Januar bis März 2023 haben sich 451 Unternehmen aus Deutschland an der Untersuchung zum Thema Benefits beteiligt. Zusätzlich haben über 200 Unternehmen aus der Schweiz und Österreich teilgenommen. Die Studie beinhaltet Informationen zu den Themen Benefits-Budget, Benefits-Strategie und Benefit-Portfolio mit den Schwerpunkten Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und -ort, Mobilität, Finanzen & Vorsorge, Gesundheit & Familie und Convenience.

Hier finden Sie eine Leseprobe der Studie.

Die Studie kann hier online bestellt werden. DGFP-Mitglieder erhalten einen Nachlass von 15% Rabatt.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Weitere Informationen unter www.dgfp.de

Über Kienbaum

Kienbaum ist seit mehr als 60 Jahren Impulsgeber und Vorreiter moderner Vergütungsberatung. Mit Standorten im In- und Ausland und einem umfangreichen Netzwerk internationaler Partner garantieren wir Ihnen maximale Unterstützung bei nationalen und weltweiten Projekten.

Weitere Informationen unter www.kienbaum.com/de

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin

HR meets Science: Förderung der Lernkultur

Tue, 02 May 2023 09:30:00 +0000

Die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzubilden, gewinnt für jede und jeden an Bedeutung. Aber auch Unternehmen müssen die Lernkultur aktiv fördern, um langfristig erfolgreich zu sein.

Das Problem

In vielen Unternehmen ist die Weiterbildung der Mitarbeitenden eine Aufgabe, die dem Personalbereich überlassen wird. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass ein Großteil des Lernens im Unternehmen durch den sozialen Austausch und informell geschieht, ist es nur konsequent, die Mitarbeitenden und Führungskräfte aktiver in die Verantwortung zu nehmen. Das erfordert ein konsequenteres Umdenken der Personalentwicklung.

Die Wissenschaft

Die Lernkultur ist strategisch relevant für den Unternehmenserfolg, denn in unserer komplexen, schnelllebigen Arbeitswelt gilt individuelles und organisationales Lernen als eine der Metakompetenzen der Zukunft (World Economic Forum 2020). Kontinuierliches Lernen befähigt uns, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Unternehmen, die in ihre Lernkultur investieren, steigern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft, sondern verbessern auch Mitarbeitendenbindung, attraktivität und zufriedenheit (LinkedIn Learning 2023; Degreed 2021; Grohnert et al. 2022). Welche Rolle spielt dabei der Personalbereich?

Die Personalabteilung schafft konkrete Weiterbildungsangebote, sichert die Bereitstellung einer (IT )Infrastruktur und sorgt für lernförderliche (HR )Prozesse. Laut Bersin (2010) ist eine positive Lernkultur das Ergebnis einer gemeinsamen Anstrengung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte im Unternehmen. Der Großteil des Lernens geschieht informell und durch den sozialen Austausch im beruflichen Alltag, daher kommt insbesondere Führungskräften eine besondere Aufgabe zu: Vorgesetzte machen die Lernstrategie der Organisation transparent, leben eine offene Kommunikation von Vision und Feedback, ritualisieren das von- und miteinander Lernen in Meetings und Workshops und schaffen Möglichkeiten, in Projekten und Aufgaben zu lernen (Garvin et al. 2008; Bersin / Nangia 2022; Foelsing / Schmitz 2021).

Die Praxis

Eine neue Lernkultur erfordert eine ganzheitliche Herangehensweise, die – neben dem Personalbereich als strategischem Partner und Dienstleister – die Lernenden, die Führungskräfte und das Topmanagement einbezieht und in die Verantwortung für die Umsetzung nimmt. Der Personalbereich unterstützt die Führungskräfte in ihrer Rolle als Personalentwickelnde und klärt über Lerntrends und methoden auf. Im sozialen und informellen Lernen „spielt die Musik“. Die Personaler*innen müssen noch enger an den Arbeitsalltag ihrer Kunden und Kundinnen rücken: als Performance Coach, Prozessbegleiter, Host strategischer Learning Councils, Unterstützer*innen von Mentoring und Jobrotation sowie als Influencer für organisationales Lernen mit Expertise in Marketing und Kommunikation.

Literatur

Bersin, J. (2010): High impact learning culture; www.joshbersin.com/wp-content/uploads/2016/11/2010_LEARNING_CULTURE.pdf

Bersin J. / Nangia N. (2022): Growth in the flow of work. The definitive guide to corporate learning; www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2022/08/LD-22_08-DefGuide-to-Corporate-Learning-Definitive-Guide.pdf

Degreed (2021): How the workforce learns in 2021; get.degreed.com/how-the-workforce-learns-2021

Foelsing J. / Schmitz A. (2021): New Work braucht New Learning, Wiesbaden

Garvin, D. A. / Edmondson, A. C. / Gino, F. (2008): Is yours a learning organization?, in: Harvard Business Review, 86 (3), 109-116

Grohnert, T. et al. (2022): A meta-analysis linking organizational learning culture, performance, innovation, and job attitudes; https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMBPP.2022.12044abstract

LinkedIn Learning (2023): Building the agile future. Workplace learning report; www.learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/workplace-learning-report/LinkedIn-Learning_Workplace-Learning-Report-2023-EN.pdf

World Economic Forum (2020): The future of jobs report 2020; www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 05/2023.

Autor: Sophie Dollinger, Senior Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Jäger der verlorenen Arbeitskräfte

Tue, 02 May 2023 09:00:00 +0000

Der Arbeitskräfte- und Fachkräftemangel sowie die beschleunigte Digitalisierung gehen mit einer Transformation des deutschen Arbeitsmarktes einher: In vielen Branchen fallen Arbeitsplätze weg, gleichzeitig entstehen an anderer Stelle neue Beschäftigungs- möglichkeiten. Die zentrale Herausforderung sind der Umfang und die Geschwindigkeit dieser Veränderungen sowie die wachsenden Anforderungen der Arbeitnehmer an die Attraktivität von Arbeitsplätzen.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel „Jäger der verlorenen Arbeitskräfte" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 05/2023, welche neuen und kreativen Recruiting-Lösungen Unternehmen zur Personalgewinnung nutzen und wie es gelingt, Arbeitskräfte wirklich zu halten

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Gleiche Chancen für alle“

Tue, 02 May 2023 08:30:00 +0000

Wissenschaftler sind im öffentlichen Diskurs gefragt wie nie zuvor – siehe Coronapandemie und Klimakatastrophe. Dabei hat die Zukunft große Nachwuchssorgen, vor allem in den Natur- und Ingenieurwissenschaften. Unter diesen Vorzeichen leitet Elisabeth Ewen das Personalmanagement der Fraunhofer-Gesellschaft.

Elisabeth Ewen, 58, ist seit August 2022 Vorständin für Personal, Unternehmenskultur und Recht der Fraunhofer-Gesellschaft, München. Die Juristin war dort zuvor Direktorin Personal. Ewen begann ihre Karriere 1994 in der Personalabteilung des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt. Ein Jahr später wechselte sie zum GMD Forschungszentrum Informationstechnik, wo sie die Abteilung Personalbetreuung leitete. Seit 2001 ist sie bei Fraunhofer unter Vertrag.

Frau Ewen, Sie machen sich für mehr Frauen in Führungspositionen der Forschung stark. Haben wir da Nachholbedarf in Deutschland? Und wo steht Ihre eigene Organisation?

Ewen Absolut. Das ist allerdings nicht nur ein Problem in der Forschung. Mehr Frauen auf allen Karrierestufen muss auch gesamtgesellschaftlich gesehen das Ziel sein. Fraunhofer engagiert sich seit vielen Jahren dafür, den Anteil von Wissenschaftlerinnen auf allen Karrierestufen zu erhöhen. Der Fraunhofer-Vorstand hat dazu eine Reihe von Maßnahmen beschlossen. Bei den Institutsleitungen und wissenschaftlichen Direktorinnen und Direktoren der Fraunhofer-Gesellschaft haben wir derzeit etwas mehr als 13 Prozent mit Frauen besetzt. Zum Vergleich: 2020 waren es noch 7 Prozent. Auf der Ebene der Führungskräfte mit disziplinarischer Befugnis haben wir einen Frauenanteil von knapp 18 Prozent. Bei den Neueinstellungen liegen wir bei einem Frauenanteil von 28,6 Prozent, 2020 waren es 27 Prozent. Der Frauenanteil steigt kontinuierlich, aber wir sind natürlich noch lange nicht da, wo wir sein wollen.

Was tun Sie konkret, um Gender Equality bei Fraunhofer durchzusetzen?

Ewen Die Erhöhung des Frauenanteils lässt sich nicht schnell erzwingen. Man darf auch nicht immer nur auf die Quoten schauen. Eine Institutsleiterin macht noch keine genderneutrale Arbeitskultur, ein gendersensibles Formular für das Personalgespräch noch keine faire Personalpolitik. Die Strategie muss sein, die Kultur der Zusammenarbeit auf allen Ebenen und im Alltag fair für alle zu gestalten. So kann sich jede Person entsprechend ihrer eigenen Qualifikationen weiterentwickeln und neue Aufgaben oder Führungspositionen übernehmen – unabhängig von Geschlecht, ethnischer Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität.

Wie unterstützt die Zentrale in München diese Strategie?

Ewen Fraunhofer hat sich die Chancengleichheit von Frauen und Männern als unternehmerisches Ziel gesetzt und verfolgt dieses seit 2013 mit einem nachhaltigen Gesamtkonzept, das aus systematisch miteinander abgestimmten Bausteinen besteht. Im Rahmen dieses Konzepts wurden Maßnahmen und Programme in den sechs Bereichen Rekrutierung, Karriereförderung, Kommunikation, Kulturentwicklung, Monitoring und Rahmenbedingungen aufgesetzt und etabliert. So wurden beispielsweise für den Zeitraum 2021 bis 2025 neben dem Fraunhofer-weiten Ziel einer durchschnittlichen jährlichen Einstellungsquote von Wissenschaftlerinnen von mindestens 32 Prozent erstmals auch institutsindividuelle Einstellungsquoten für Wissenschaftlerinnen festgelegt.

Wir haben zentralseitig ein Begleitprogramm Chancengleichheit mit verschiedenen Modulen. Es soll die Fraunhofer-Institute dabei unterstützen, eine Strategie für mehr Chancengleichheit vor Ort zu entwickeln und ihre Prozesse und Strukturen chancengerechter zu gestalten. Dies zielt auch auf die Neueinstellung und Karriereentwicklung von Wissenschaftlerinnen ab. Wir unterstützen die Verantwortlichen an den Instituten von der Zentrale aus mit Themenworkshops, Peer-Austausch und Best-Practice-Workshops. Wir arbeiten intensiv daran, unser Gesamtkonzept in allen Aspekten auf diese Ziele auszurichten. Wir setzen Zielvorgaben, passen unser Recruiting an, wenn sich etwas nicht bewährt, entwickeln die Personalgespräche weiter und setzen Schulungen für die Mitarbeitenden und das Führungspersonal auf.

Vorurteilen vorbeugen

Wichtig ist: Wir dürfen nicht stehen bleiben, sondern müssen uns immer wieder hinterfragen und auf der Basis neuer Erkenntnisse weiterentwickeln. So beschäftigen wir uns seit einigen Jahren intensiv mit dem immer noch häufig unterschätzte Thema Gender Bias oder Unconscious Bias. So haben wir zum Beispiel ein E-Learning zum bewussteren Umgang damit eingeführt, das alle Institute nutzen können. Das Besondere daran ist, dass sich alle Mitarbeitenden in dem digitalen Training auf den Weg in der Rolle einer Institutsleitung, Projektleitung oder studentischen Hilfskraft auf den Weg machen, die neue Fraunhofer-Innovation zu entwickeln. Auf diesem Weg müssen sie Entscheidungen treffen, bei denen sie auf Unconscious Bias stoßen.

Gibt es Leuchtturmprojekte?

Ewen Ja, aber der Begriff Leuchtturm gefällt mir hier nicht besonders. Es geht ja nicht darum, leuchtende Signale zu senden. Es geht in erster Linie darum, ein faires Miteinander und Chancengleichheit für alle Mitarbeitenden zu schaffen. Entscheidend ist, dass dies für die Mitarbeitenden jeden Tag real erlebbar ist. Wir haben eine Reihe von Programmen und Aktivitäten ins Leben gerufen. Ein Beispiel ist das Karriereprogramm TALENTA, das wir 2013 eingeführt haben. Seitdem wurden mehr als 650 Wissenschaftlerinnen und weibliche Führungskräfte aus den MINT-Fächern in ihrer Karriereentwicklung gefördert. Sie konnten Karriere- und Forschungszeit sowie Qualifizierungs- und Vernetzungsformate nutzen, um ihre Karriereziele zu erreichen, zum Beispiel ihre Promotion abzuschließen, ihre Führungskompetenz weiterzuentwickeln oder ihre wissenschaftlichen Sichtbarkeit zu erhöhen. Außerdem haben wir das Fraunhofer-Familien-Logo eingeführt, mit dem wir Fraunhofer-Institute für exzellente Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszeichnen. Mittlerweile konnten wir 19 Fraunhofer-Institute mit diesem Logo auszeichnen.

Wie kommt das bei den Beschäftigten an?

Ewen Umfragen der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen zeigen uns, dass die Zufriedenheit in diesem Punkt steigt. Waren 2018 noch 55 Prozent der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen mit diesem Aspekt zufrieden, sind es 2020 schon 62 Prozent. Das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird übrigens auch von den männlichen Kollegen sehr ernst genommen. Das ist ein gutes Zeichen. Wir stecken viel Energie, Zeit und Ressourcen in diese Programme. Wenn Sie grundlegend etwas verbessern wollen, brauchen Sie einen langen Atem, Durchhaltevermögen und immer wieder gute Ideen.

Welche Karrierestrategie würden Sie einer jungen Wissenschaftlerin empfehlen?

Ewen Suchen Sie das Gespräch mit der Führungskraft und thematisieren Sie mögliche Karrierepfade. Nutzen Sie die Qualifizierungszeit bei Fraunhofer und die zahlreichen Weiterbildungsmöglichkeiten. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Arbeit. Haben Sie den Mut, Ihre Ideen und Ihre Talente einzubringen. Durch die Übernahme von Verantwortung schaffen Sie Sichtbarkeit. Haben Sie Spaß und Freude daran, Verantwortung zu übernehmen – gleichgültig ob dies Fachthemen, Projektleitungen oder Führungspositionen betrifft.

Umfragen zeigen, dass es damit noch hapert in Deutschland. Wie kann man einen besseren Umgang mit Fehlern finden?

Ewen Auch hier stehen wir erst am Anfang. Die oberen Führungskräfte müssen zwingend Vorbilder sein. Mein Eindruck ist, dass es bisher nicht üblich war, dass Vorstände sagen: „Hey, da habe ich danebengelegen. Das würde ich heute anders machen.“ Das ist nicht selbstverständlich, weil man das Gefühl hat, ein Vorstand muss immer richtige Entscheidungen treffen. Wenn man aber zeigt, dass dem nicht so ist, fühlen sich auch mittlere Managementebenen und darunter ermutigt, Fehler zuzugeben.

In vielen MINT-Studiengängen steigt der Frauenanteil seit Jahren, in Vorlesungen der Lebensmittelchemie, Pharmazie oder Biologie sitzen inzwischen mehr Frauen als Männer. Dagegen sind Studiengänge ingenieurwissenschaftliche Studiengänge wie Fahrzeugtechnik, Maschinenbau oder Versorgungstechnik nach wie vor Männerdomänen. Woran liegt das?

Ewen Die Ingenieurwissenschaften und insbesondere die von Ihnen genannten Berufe scheinen bei Frauen noch nicht besonders beliebt zu sein. Der Frauenanteil in allen MINT-Fächern ist seit 1991 nur um zehn Prozent gestiegen. Die Studienwahl basiert häufig noch auf unbewussten Geschlechterrollenbildern. Eine Rolle spielt dabei die Selbstwahrnehmung junger Frauen in Bezug auf berufsrelevante Interessen und Kompetenzen spielt hier mit rein. Diese ist nach wie vor häufig von klischeehaften, klassischen Geschlechterstereotypen gekennzeichnet. Solche Vorurteile halten sich hartnäckig und sind, da sie unbewusst sind, nur schwer zu ändern. Die Folge: Junge Frauen sind weniger motiviert, sich in Arbeitswelten zu begeben, in denen die Männer unter sich sind. Es gibt daher viel zu tun.

Was schlagen Sie vor?

Ewen Wir brauchen eine andere Ansprache und neue Konzeptejung, um junge Menschen, um sie für ein MINT-Studium zu begeistern. Bisherige Curricula müssen innovativer und digitaler werden. Die Berufsvorbereitung sollte noch enger mit den Schulen gekoppelt werden. Wir benötigen gezielte Maßnahmen in diesen Fächern und Maßnahmen zur Nachwuchsförderung für MINT-Fächer im Allgemeinen.

Wie sieht die Situation in den MINT-Ausbildungsberufen aus?

Ewen In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Umfrage der Universität Erfurt unter Schülerinnen bemerkenswert: Über 70 Prozent der befragten jungen Frauen interessieren sich für MINT-Themen. Doch bei der Frage nach einem Studium oder einer Ausbildung haben viele der Schülerinnen plötzlich Bedenken. Jeweils mehr als 40 Prozent der befragten Frauen geben an, dass sie sich von MINT-Themen überfordert fühlen oder dass ihnen dieser Bereich zu schwierig ist. Dies gilt es zu ändern, indem zum Beispiel Gender- und Diversity-Kompetenz bereits in der Lehramtsausbildung stärker thematisiert werden. Es wäre schön, wenn das Bild der MINT-Berufe auch in den Medien, etwa in TV-Serien oder Filmen, attraktiver und spannender dargestellt würde. Mädchen und Jungen sollten bereits im Kindergarten und in der Schule eine gendersensible und weniger auf gesellschaftlichen Rollen aufgebaute Berufs- und Studienorientierung kennenlernen.

Fehlen Vorbilder?

Ewen Auf jeden Fall braucht es mehr Austausch mit Role Models, Möglichkeiten zur Selbsterfahrung durch Technik-Camps, Empowerment und das Wissen über berufliche Optionen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands hängt davon ab, dass an Schulen, Hochschulen und in der Ausbildung Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften einen hohen Stellenwert haben. Hier sollten wir mehr tun.

Die Fraunhofer-Gesellschaft mit ihren 76 Instituten und Forschungseinrichtungen beschäftigt rund 30.000 Menschen, darunter sehr viele Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen. Wie homogen ist das Personalmanagement in diesem Verbund?

Ewen Die Steuerung der Fraunhofer-Gesellschaft und ihrer rechtlich nicht selbstständigen Institute ist von dem Gedanken geprägt: so dezentral wie möglich, so zentral wie nötig. Das spiegelt sich auch in unserem Personalmanagement wider. Wichtig ist, dass die Strategien der Fraunhofer-Gesellschaft und ihrer Institute aufeinander aufbauen und sich ergänzen, wir unsere gegenseitigen Bedarfe verstehen und wertschätzen. Hierfür ist der enge Austausch aller Beteiligten erforderlich. Bei 76 Instituten in allen Bundesländern und Regionen ist das keine leichte Aufgabe. Kein Institut der Fraunhofer-Gesellschaft gleicht einem anderen, denn die jeweiligen wissenschaftlichen Fachrichtungen sind sehr prägend. Trotzdem gibt es eine einheitliche Dachstrategie. Daraus haben wir ein Fraunhofer-weites Personalmanagement und eine übergreifende Unternehmenskultur entwickelt. Darauf aufbauend haben wir den Vorstandsbereich Personal reorganisiert und die Personalprozesse in die Managementprozesse integriert.

Personalarbeit hat viele Träger

Das bedeutet: Wir können fortlaufend überprüfen, welche Bedürfnisse strategische Initiativen in puncto Personalmanagement wecken. Welche Themen stehen für die Mitarbeitenden und für Fraunhofer im Fokus? Diese Frage leitet sowohl die strategische wie als auch die operative Personalarbeit. Personalarbeit wird also somit nicht ausschließlich durch die „Abteilung Personal“ in der Zentrale oder am Institut, sondern hat viele Träger in der Gesamtorganisation.

In der Bezeichnung Ihres Vorstandsressorts taucht der Begriff „Unternehmenskultur“ auf. Welche Rolle spielen kulturelle Fragen in der täglichen Forschungsarbeit?

Ewen Kultur ist etwas Lebendiges, es kommen ständig neue Impulse von innen und von außen. Zum Beispiel eine Pandemie mit ihren massiven Folgen für alle gesellschaftlichen Bereiche. Unsere Kultur bestimmt unsere Attraktivität für Bewerbende, Kunden und Partner*innen mit und ist daher ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Auch interne Systeme und Prozesse sowie strategische Initiativen entfalten nur dann ihre Wirkung, wenn sie von den Mitarbeitenden im Alltag konkret gelebt werden können. Wir werden daher das Zukunftsbild unserer Arbeitskultur in einem breiten partizipativen Prozess weiterentwickeln. Auf allen Ebenen sind es letztlich die Menschen, die den Erfolg ausmachen. Darum ist Erfolg heute mehr denn je Teamarbeit und basiert auf einer offenen, wertschätzenden und fairen Unternehmenskultur, die deutlich sichtbar ist und den Mitarbeitenden Orientierung, Stabilität und Motivation gibt. Das sind die Ressourcen und Qualitäten, auf die die Fraunhofer-Mitarbeitenden zurückgreifen müssen, wenn sie jeden Tag aufs Neue ihre Leistung erbringen.

Sehen Sie sich tatsächlich als „Unternehmen“?

Ewen Wir sind ein gemeinnütziger privatrechtlich organisierter Verein. Die Unterschiede zu einem Wirtschaftsunternehmen sind im Arbeitsalltag der meisten Mitarbeitenden allerdings nicht immer spürbar. Die für Unternehmen typische Erfolgsorientierung gibt es bei uns genauso, denn wir müssen zwei Drittel unseres Betriebshaushalts auf Basis von Projekten mit Bund und Ländern sowie der Wirtschaft selbst erwirtschaften. Nachhaltiger Erfolg ist aber ohne eine Kultur des Miteinanders nicht möglich – weder in einem Verein oder noch in einem Unternehmen.

Die deutsche Forschungslandschaft wird von Organisationen geprägt, die die Namen berühmter Wissenschaftler tragen: Fraunhofer, Planck, Helmholtz, Leibniz. Inwieweit herrscht Konkurrenz untereinander?

Ewen Ich nehme keine Konkurrenz wahr. Das deutsche Wissenschaftssystem gehört im internationalen Vergleich weltweit in der Spitzengruppe. Fraunhofer steht dabei am sichtbarsten für die anwendungsorientierte Forschung und den Transfer von wissenschaftlichen Erkenntnissen in den Markt. Es ist wichtig, dass die missionsorientierten Unterschiede bestehen bleiben und wir uns gegenseitig ergänzen. So können wir Synergien entlang der Innovationskette heben und sowohl die Exzellenz in der Forschung als auch die Effektivität und Effizienz im Wissens- und Technologietransfer steigern. Ein leistungsfähiges Wissenschaftssystem bildet den Nährboden für Innovationen und stellt Handlungs- und Entscheidungswissen zur Bewältigung der großen gesellschaftlichen Herausforderungen bereit. Dies kann nur gemeinsam gelingen.

In unserer Wissensgesellschaft geraten Experten und Expertinnen zunehmend in den Fokus einer breiten Öffentlichkeit. Das haben wir zuletzt in der Coronapandemie erlebt, weitere Beispiele sind die Themen Klimawandel und Energiewende. Ins „stille Kämmerlein“ können sich Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen kaum noch zurückziehen. Ist das gut für die berufliche Reputation – oder leidet darunter das konzentrierte Arbeiten?

Ewen Die Kommunikation über die eigene Forschung und die gewonnenen Erkenntnisse muss Teil der Arbeit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sein. Forschende können am besten erklären, wie Wissenschaft funktioniert, warum Wissenschaftsfreiheit wichtig für unsere Demokratie ist und was Wissenschaft von Meinung unterscheidet. Das Ansehen der Forscherinnen und Forscher ist in letzter Zeit gestiegen. Gerade im Kontext der Coronapandemie, der Klimakrise oder bei Fragen der Energieversorgung wenden die Menschen sich an die Wissenschaft. Sie wissen, was die Forschung leistet, und sie vertrauen ihr. Das zeigt das von uns mitfinanzierte Wissenschaftsbarometer, das seit 2014 regelmäßig in bevölkerungsrepräsentativen Umfragen die Einstellungen der Bevölkerung zu Wissenschaft und Forschung ermittelt.

Als öffentlich geförderte Forschungsorganisation können Sie hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht die gleichen Gehälter zahlen wie Unternehmen. Wie schaffen Sie es dennoch, Talente zu gewinnen?

Ewen Hohe Gehälter sind nicht alles, das sehen auch immer mehr junge Menschen so. Eine sinnstiftende Arbeit, die der Gesellschaft nützt, die Beteiligung an spannenden zukunftsweisenden Projekten und nicht zuletzt ein förderndes, wertschätzendes Arbeitsklima sind heute Schlüsselfaktoren im Entscheidungsprozess junger Talente. Es ist eine schöne Bestätigung für uns, dass wir in Arbeitgeberrankings regelmäßig Topplatzierungen belegen.

Fraunhofer als Karrieresprungbrett

Für viele ist Fraunhofer auch ein Karrieresprungbrett, denn in vielen Fällen ist die Beschäftigung bei Fraunhofer eine Qualifizierungsphase für den weiteren Karriereweg. Das ist übrigens kein Zufall, sondern Teil der Fraunhofer-Mission. Rund 55 Prozent unserer Beschäftigten sind Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Die Umsetzung des in unserer Mission verankerten „Transfers durch Köpfe“ findet sich im Personalmanagementansatz „Karriere mit Fraunhofer“ wieder. Das heißt, dass unsere Mitarbeitenden in der Zeit der Tätigkeit bei Fraunhofer bestmöglich ausgebildet werden, damit sie ihren beruflichen Weg in der Wirtschaft, eine Tätigkeit im akademischen Umfeld oder eine Ausgründung weiterverfolgen können. Die Ausgestaltung dieses missionsorientierten Ansatzes erfolgt an unseren Instituten unter Beachtung der jeweiligen Fachspezifika und der regionalen Besonderheiten.

Sie rechnen also damit, dass Talente abgeworben werden?

Ewen Nicht selten passiert es, dass sich Forschende durch erfolgreiche Projekte einen Ruf als Koryphäe in der jeweiligen Branche erarbeiten. Dann kommt schnell der Lockruf aus der Wirtschaft. Solche Karrieren beweisen, dass der Wissenstransfer von der Forschung in die Industrie gelingt. Die Umsetzung dieser Zielsetzung zeigt sich unter anderem in der durchschnittlichen Fluktuationsquote von zehn Prozent im wissenschaftlichen Bereich.

Eine Frage, die viele unserer Leser im Personalmanagement umtreibt: Wie schätzen Sie den Stand der Forschung zu HR-Themen ein? Passiert hier genug, und wie kann man beide Felder enger verknüpfen?

Ewen In der Forschung passiert sehr viel zu HR-Themen. Mein Eindruck ist aber, dass die Ergebnisse in manchen Unternehmen noch links liegen gelassen werden. Man reagiert erst, wenn man muss. Dann ist es aber zu spät. Ein Beispiel ist das Thema Diversity. In der Forschung zur interkulturellen Kommunikation ist es schon seit den 1990er-Jahren Konsens, dass vielfältige Teams in großen Unternehmen bessere Leistung bringen als Teams, in denen alle Mitglieder aus der gleichen Kultur oder dem gleichen Milieu stammen. Doch gerade in mittleren und kleineren Unternehmen werden solche Erkenntnisse oft erst Jahre später umgesetzt.

Gibt es ein für Sie persönlich besonders wichtiges Thema, das Sie voranbringen wollen?

Ewen Es gibt einige Themen, die mir besonders am Herzen liegen. Zum Beispiel die Veränderungen der Arbeitswelt. Dazu haben wir unser Projekt „New Work@Fraunhofer“ ausgerollt, um die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft der Fraunhofer-Institute zu sichern und zu steigern. New Work bildet einen wesentlichen Faktor für die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen und unterstützt die Innovationsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und Resilienz der Organisation. Wir müssen uns aber auch ganz anderen Herausforderungen stellen. Was ich intensivieren möchte, ist die Begleitung der Institutsleitungen bei ihren herausfordernden Managementaufgaben, zum Beispiel in Change-Prozessen oder in anderen schwierigen Phasen. Außerdem möchte ich unseren Kulturentwicklungsprozess vorantreiben. Wir werden analysieren, wo wir uns weiterentwickeln müssen und welche unserer Werte stabil sind. Wenn wir darüber Klarheit haben, können wir unsere Unternehmenskultur noch stärker erlebbar machen.

Sie sind seit einem knappen Jahr Vorstandsmitglied. Welche „Learnings“ ziehen Sie aus dieser neuen Aufgabe? Und welche „dicken Bretter“ müssen Sie noch bohren?

Ewen Das Arbeiten an den vorhin erwähnten unbewussten Denkmustern, Vorurteilen und Biases ist nicht immer ganz leicht. Aber dicke Bretter bohren gehört sowohl in der Forschung als auch im Personalmanagement zur Jobbeschreibung.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

Downloaden des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 05/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Recruiting/Arbeitskräftesicherung

Tue, 02 May 2023 08:00:00 +0000

Der Arbeitsmarkt im Wandel – Chancen für das Recruiting im Zeitalter der Digitalisierung

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins zeigt, wie Unternehmenen in Zeiten des Strukturwandels der Arbeitswelt dem Arbeitskräftemangel entgegenwirken können.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Aktive Förderung der Lernkultur – Nicht nur Aufgabe der Personalabteilung
Geld ist nicht alles: Die wachsende Bedeutung der Work-Life Balance
Fachkräftegewinnung: Der Technologiekonzern Körber über Karrierwochen, soziale Medien und Active Sourcing

Die Macht der Maschine: Das Forschungsinstitut "leap in time" zeigt, wie KI in der Personalsuche Unternehmen helfen kann, den Fach- und Führungskräftemangel zu bewältigen.

Außerdem: Die Faszination von Technik & Innovation: Wie sinnvoll ist eine geschlechtsspezifische Personalsuche und worauf legt der MINT-Nachwuchs wirklich Wert?

Im Herausgeberinterview: Elisabeth Ewen, Vorständin für Personal, Unternehmenskultur und Recht der Fraunhofer Gesellschaft. Sie spricht über Chancengleichheit und das Personalmanagement einer der größten Forschungsorganisationen der Welt.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier.

7 Fragen in 7 Minuten #11 – Markus Lecke und Metin Aydin

Tue, 25 Apr 2023 12:00:00 +0000

Reskilling, Upskilling, Crossskilling & Co.: viele Buzzwords und ebenso viele Fragezeichen? Auf der DGFP // Skill Management Conference (Programm) geben Markus und Metin Einblicke in ihre Arbeit bei der Telekom. Im Interview vorab sprechen sie u.a. über Relevanz, Methoden und Future Skills – und wie immer verraten sie uns, was sie sonst niemandem erzählen. Wer mehr über das Skill-Management erfahren möchte, kann sich noch bis zum 03.05. zum Frühbucherrabatt anmelden.

Welche neue Rolle hat das Skill-Management in Zeiten des Fachkräfte-Mangels?

Markus Lecke: Das Skill-Management bietet die Möglichkeit, Skills für Mitarbeitende transparent zu machen. Dadurch wissen sie, welche Skills sie haben und wie sie sich weiterentwickeln können. Auf übergeordneter Ebene können wir auf diese Weise nachvollziehen, welche Lücken bestehen und wie wir diese schließen können. In Bezug auf den Fachkräftemangel hat das Skill-Management also eine sehr zentrale Funktion.

Metin Aydin: Das Thema Fachkräftemangel ist älter als das Thema Skill-Management. Letzteres ermöglicht uns die von Markus angesprochene Transparenz, die uns eine Zukunftsorientierung und eine bessere Entwicklung nach vorne verschafft – für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist Skill-Management aus meiner Sicht lebensnotwendig und essenziell.

Welchen Ansatz wählt ihr, um Skill-Gaps im Unternehmen zu ermitteln?

Metin Aydin: Wir nehmen beim Thema Skill-Gaps immer zwei Perspektiven in den Blick: Die Individual- und Teamebene. In beiden Fällen ist es wichtig, Transparenz über die Fähigkeiten, Kenntnisse und Erwartungen an die jeweilige Rolle zu schaffen.

Markus Lecke: Dafür ist in unserem Tool für jedes Profil des Unternehmens ein Soll-Profil hinterlegt, das im Vorfeld definiert wurde und bis zu 30 Skills umfassen kann. Mit Hilfe des Tools kann ich eine Selbsteinschätzung vornehmen und genau sehen, wo ich über oder unter den Anforderungen einer Profilstufe liege. Je nach Lücke schlägt mir das Tool konkrete Trainings vor, damit ich mich vom Anfänger zum Profi entwickeln kann. Dieses Skill-Assessment ist als ein Kernbestandteil des Prozesses. Für den gesamten Prozess haben wir eine klare Rollenverteilung im Konzern: Metin verantwortet z.B. den Prozess in seinem Segment – konkret: Deutschland. Mit meinem Team verantworte ich den Prozess dagegen auf Konzernebene (dazu später mehr).

Was haltet ihr von den sogenannten Future Skills und welche brauchen Mitarbeitenden wirklich?

Markus Lecke: Es ist wichtig, Mitarbeitenden eine Orientierung zu geben, welche Skills sie zukünftig brauchen. Dabei kann es durchaus Unterschiede zwischen den eben angesprochenen Ebenen (Segment und Konzern) geben: Auf Konzernebene haben wir acht Skills definiert. Dazu zählen u.a. Künstliche Intelligenz, Cloud Computing, Softwareentwicklung Serviceorientierung – sprich Themen, die für eine global operierende IT-Company wie die Telekom wichtig sind. Zusätzlich gibt es Skills, die auf Ebene der Segmente definiert werden: Jedes Segment kann einen strategischen Fokus für das Skill-Management festlegen. Hier kann Metin mehr zu sagen.

Metin Aydin: Gemeinsam mit dem Business legen wir die strategischen Leitplanken fest und definieren auf Segmentebene die notwendigen/relevanten strategischen Skills fest – insgesamt gibt es also acht Skills auf Konzern- und maximal drei auf Segmentebene. Durch dieses Vorgehen konnten wir für unsere rund hunderttausend Kolleg*innen weltweit spezifische Skill-Sets etablieren und die Möglichkeit schaffen, die Themen von morgen heute schon zu adressieren.

Wenn ihr ein Buch zum Thema Skill-Management schreiben würdet, welchen Titel würdet ihr wählen und warum?

Markus Lecke: Die Message, die auf meinem Sweatshirt steht und unser Motto im Skill-Management ist: Time to grow. Das ist für mich die entscheidende Botschaft: Wachsen durch Skills.

Metin Aydin: Interessante Frage – meine spontane Antwort: Du bist ein Hauptgewinn. Skills haben viel mit Individualität, Erfahrungen und Kompetenzen zu tun, aber auch mit der Erwartungshaltung. Time to grow trifft es daher auch sehr gut – deswegen ist es auch unser Leitsatz. Heute schon an morgen denken!

Was war das bisher wichtigste Feedback in Sachen Skill-Management von Seiten der Mitarbeitenden?

Markus Lecke: Wir drehen regelmäßig Feedback-Runden – Kundenzufriedenheit ist uns sehr wichtig. Was uns dabei immer wieder beschäftigt, ist die Frage nach dem Ziel – wörtlich: „Ich erkenne das Ziel nicht“, „mir ist nicht klar, warum ich das hier machen muss“. Aus diesem Grund investieren wir in diesem Jahr viel in die Orientierung: Warum ist es wichtig, Transparenz über seine Skills zu haben? Welche Möglichkeiten der Entwicklung gibt es? Was ist unser wichtigstes Ziel?

Metin Aydin: Für mich ist das eine Lebensaufgabe des Unternehmens – die Benefit-Orientierung. Unserer Maßnahmen aus Sicht der Mitarbeitenden zu erkennen, verstehen und umzusetzen; das ist es, wofür wir im Segment stehen! Feedback ist deswegen das A und O – inmitten einer zukunftsorientierten Ausrichtung, stets nach besten Ergebnissen und Erkenntnissen streben; das ist unser Verständnis von Feedback. Feedback ist ein Geschenk. Bei uns geht deswegen auch kein Feedback verloren – insbesondere kritisches Feedback nehmen wir sehr gerne an.

Was war euer größtes Learning im Skill-Management?

Metin Aydin: Ich habe zwei Learnings, die ich in meinem Segment angehe. Das erste Thema ist unsere absolute Businessorientierung – Business Driven Approach. Wir müssen mit unseren Konzepten sehr nahe am Business sein und das schaffen wir nur, indem wir genau zuhören und businessgetrieben arbeiten. Das zweite ist die angesprochene Mitarbeiterorientierung: Unsere Kolleg*innen heute schon für das Morgen fit machen, Perspektiven aufzeigen, sie gezielter auf ihre Ziele und Bedürfnisse hin entwickeln; das ist das zweite große Learning.

Markus Lecke: Für mich ist es die Erkenntnis, dass das Wichtigste nicht das Tool ist – also nicht das, was man anbietet, sondern: Es ist immer der Prozess und das Verständnis. In diesem Zusammenhang ist der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ein wichtiges Element, auch um sich über Status quo der Entwicklung abzustimmen. All das wird nur unterstützt durch Prozess und Tool.

Was weiß sonst niemand über euch?

Metin Aydin: Ich habe eine Anekdote einer Türkeireise: Anscheinend sehe ich einem berühmten Schauspieler und Moderator aus der Türkei zum Verwechseln ähnlich. So kam es, dass ich am Flughafen mit rotem Teppich empfangen und von hunderten Menschen begleitet wurde – sogar bei der Security wurde ich vorgelassen. Erst bei der Passkontrolle haben sie die Verwechslung bemerkt – das war mir schon sehr peinlich. Ein paar Minuten später kam dann die besagte Person und wir haben uns kennengelernt – und uns köstlich amüsiert. Das stand sogar in der Zeitung. Dabei wurde ich gefragt, ob ich sein Bruder sei – drauf meinte ich nur: jetzt schon, vorher nicht (lacht).

Markus Lecke: So eine tolle Story habe ich nicht auf Lager. Aber vielleicht ein kurioses Eingeständnis: Obwohl ich mich mein ganzes Berufsleben lang mit dem Thema Lernen und Entwicklung beschäftigt habe, halte ich mich selbst für keinen guten Lerner. Tatsächlich muss ich mich sehr überwinden, mal ein Fachbuch in die Hand zu nehmen und tief in die Materie einzutauchen. Ich bin davon überzeugt, dass Lernen im Prozess der Arbeit am besten funktioniert – für mich war das auf jeden Fall immer so.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

HCM und ESG

Fri, 31 Mar 2023 12:00:00 +0000

Der DIRK Deutsche Investor Relations Verband lädt ein. Dieses Mal im Fokus: Nachhaltigkeit und ESG im Spiegel von Investorenerwartungen und Unternehmensrealitäten.

Ralf Steuer (DGFP) und Petra Knab-Hägele (hkp/// group) bekamen dabei die Gelegenheit, in einem gemeinsamen Vortrag die Vieldimensionalität des ‚S‘ in ESG, d.h. die sozialen und Mitarbeiter-bezogenen Aspekte, näher zu beleuchten. Ihre wichtigsten Kernbotschaften und die mit dem Thema verbundenen Chancen an der Schnittstelle zu Investor Relations haben wir hier nochmal zusammengefasst.

Das Themenfeld ‚Soziales‘ ist im Zusammenhang der Debatte um Nachhaltigkeit und ESG noch verhältnismäßig unscharf definiert. Die Komplexität und das Potenzial des Themas sind vielen Beteiligten noch nicht bewusst. Das liegt zum einen an dem Kontrast zu den anderen Themenbereichen, Environment und Governance, die in den letzten Jahren sehr genau reguliert und in puncto Zielstellung und Dokumentation mittlerweile konturscharf formuliert wurden. Zum anderen liegt es daran, dass HR oft nicht genug Gehör bekommt, wenn es um die Ausrichtung der Unternehmensstrategie geht. Dies muss sich ändern – da sind die DGFP als größter HR-Verband in Deutschland sowie als hkp///group als erfahrenste Unternehmensberatung für Themen an der Schnittstelle von Corporate Governance und strategischem HR-Management einer Meinung.

Human Capital Management im Spannungsfeld von Investoren und Regulatorik

Bei genauerer Betrachtung der Kriterien für die Social-Komponente in ESG wird deutlich, dass es sich um Themen mit klarem Bezug zum Personalmanagement handelt, die auf die Umsetzungsstärke von HR angewiesen sind. Die Transformation der Arbeitswelt, eine Umsetzung gendergerechter Vergütung oder auch die Einhaltung des Lieferkettensorgfaltsgesetzes ist ohne HR nicht möglich. Auch werden gerade aufgrund ihrer Unschärfe die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit zum entscheidenden Qualitäts- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb.

Dabei steigt der Druck, weil Gesellschaft, Mitarbeitende und Politik gleichermaßen Standards in diesen Themenbereichen einfordern. Aktuell sehen sich Unternehmen hier immer umfassenderen und strikteren Anforderungen gegenüber. So sind Investoren davon überzeugt, dass die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Unternehmensführung langfristig zu einer stabileren und höheren Rentabilität führt und Risiken minimiert.

Wenngleich ihre entsprechenden Forderungen in den letzten beiden Jahren umfassender und konkreter geworden sind, zeichnen sie sich durch eine starke Heterogenität und vielfach auch Unschärfe aus. Die Hoffnung auf einen tragfähigen Standardkatalog an Investorenforderungen in puncto ESG werden sicher enttäuscht, zu unterschiedlich sind die Investorengruppen. Beispielsweise sehen wir aktuell eine vor allem in den USA aktiver werdende Fraktion an Kapitalgebern, die eine aus ihrer Sicht zu starke Gewichtung von Nachhaltigkeit bzw. ESG in der Kapitalanlage ablehnen und/oder der aktuellen Entwicklung vom Shareholder- zum Stakeholder-Kapitalismus mit unverhohlener Skepsis begegnen. Investoren mit Hauptsitz in Europa und Deutschland vertreten dagegen eine konträre Haltung.

Parallel zu den Investorenerwartungen an die Umsetzung von Nachhaltigkeit sehen sich Unternehmen mit themenspezifischen Forderungen von weltweiten bzw. regionalen Regulatoren und ihren nationalen Gesetzgebern konfrontiert. So hat die EU eine Reihe von Standards veröffentlicht, die in den kommenden Jahren zu implementieren sind, zum Teil verpflichtend, zum Teil optional. Unternehmen geben diese Vorschriften in erster Linie Rechtssicherheit und schaffen gleiche Wettbewerbsbedingen. Allerdings stellen sie auch eine erhebliche Herausforderung dar – im übergeordneten wie detaillierten Verständnis, in der Implementierung wie auch im Reporting.

Zu den jüngsten, für das Human Capital Management als Bestandteil des S-Bereichs in ESG relevanten regulatorischen Vorgaben zählt die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die zum Januar 2023 in Kraft getreten ist. Sie bewirkt tiefgreifende formelle und inhaltliche Veränderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und geht einher mit einer signifikanten Ausweitung des Kreises der berichtspflichtigen Unternehmen.

Konkretisiert werden die CSRD durch die European Sustainability Reporting Standards (ESRS), auf deren Basis Unternehmen ab Januar 2024 berichten müssen. Diese Standards erfassen alle Offenlegungsanforderungen, Kennzahlen (KPI’s) und sonstige Anforderungen, wobei sie inhaltlich mit den GRI-Standards der Global Reporting Organization – einem modularen System miteinander verbundener Standards für die öffentliche Berichterstattung zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen – abgeglichen wurden. Die ESRS umfassen in Standardklassen (S1 bis S17) kategorisierte obligatorische und optionale Inhalte, die zudem nach qualitativer und quantitativer Natur unterschieden werden.

Die qualitativen Anforderungen des ESRS S1-Standards („Own Workforce“) fokussieren dabei die Berichterstattung über das Management von Mitarbeiter-spezifischen Auswirkungen, Risiken und Chancen. Zudem sind Informationen über Richtlinieneinhaltungen, Erläuterungen zu Datenerhebungsprozessen als auch zu Vorgehensweisen der Prozessimplementierung gefragt. Die quantitativen Anforderungen hingegen umfassen Kennzahlen und Angaben, zum Beispiel zur geschlechterspezifischen Aufstellung des Top-Managements, zur Zusammensetzung der Belegschaft nach Altersgruppen oder zur Anzahl von Personen mit Behinderungen.

ESRS-Inhalte sind von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden zu berichten. Sollte ein Unternehmen nicht in der Lage sein, gewisse Kennzahlen– zum Beispiel für kleinere internationaler Standorte – offenzulegen, fordert der Gesetzgeber eine Schätzung samt Darlegung des Schätzungsprozesses. So soll sichergestellt werden, dass sich Unternehmen trotz mangelhafter Datenlage mit derartigen Kennzahlen auseinandersetzen.

Die interne Perspektive des S in ESG

Die Erwartungen von Investoren und Vorgaben von Regulatoren und Gesetzgebern machen deutlich, dass es neben der externen Perspektive auf Nachhaltigkeit, die die Beziehung von Unternehmen und Gesellschaft fokussiert, eine sehr gewichtige interne Perspektive gibt. Speziell in letztgenannter wird die Rolle von HR wichtiger, weil sie zum Faktor der Risikominimierung und Wertschöpfung wird und für die Personalfunktion selbst den größeren Gestaltungsspielraum eröffnet.

Einer dieser Gestaltungsspielräume ist der Aufbau einer entsprechenden HR-IT-Landschaft als Grundlage für eine funktionierende HR-Analytic, die es ermöglicht, auf die relevanten Mitarbeiter-spezifischen Daten in der geforderten Qualität und Quantität zugreifen zu können. Die wenigsten Organisationen verfügen aktuell hier über vergleichbare Technologien, Prozesse und Architekturen wie sie im Finanzwesen zumindest bei börsennotierten Unternehmen Standard sind. Von einer solchen Daten-Verfügbarkeit würde neben der strategischen Unternehmensplanung auch Investor Relations profitieren.

Allerdings zeigt sich auch, dass sich trotz aller konkreten Erwartungen und Forderungen externer Stakeholder nicht alle Prozesse und Erträge von HR in Zahlen ausdrücken lassen. So können zwar Quoten in den einzelnen Bereichen als Indikatoren und Symptome einer gesunden Personalpolitik interpretiert werden, doch sind vermeintlich harte Kennziffern deutlich schwieriger zu ermitteln. Gerade das macht diesen Themenkomplex aber auch so spannend. Es eröffnen sich neue Handlungsfelder und Gestaltungspotenzial.

In diesem Zusammenhang wird das Storytelling als Teil der Unternehmenskultur stärker gefragt, um die Kommunikation nach außen zu verbessern. Das gilt besonders im Hinblick auf Investoren: Angesichts des Fach- und Arbeitskräftemangels muss HR zum Beispiel glaubhaft vermitteln können, dass das eigene Unternehmen nachhaltig agiert. Diese Art der Kommunikation in Richtung der Finanzmärkte ist noch sehr ungewohnt (weil neu) – für HR. Und gerade deswegen ist das Zusammenspiel von allen Playern des Unternehmens an dieser Stelle so wichtig: HR muss von Anfang an in die weichenstellenden Prozesse der Unternehmensstrategie eingebunden werden.

In dieser Hinsicht lassen sich zahlreiche Initiativen nennen, in denen HR sogar im Lead steht: Seien es unternehmensübergreifende wie die Charter der Vielfalt oder die Allianz der Chancen; seien es unternehmensspezifische wie die Equal Pay Initiative von Siemens oder der Allianz oder auch das pro bono Cosulting-Programm von SAP – um nur einige zu nennen.

Derartige unternehmensprägende Initiativen zeigen: In der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit und ESG reicht die bloße Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts längst nicht mehr aus. Stakeholder möchten wissen, wie sich die Ausgangslage in puncto Nachhaltigkeit und ESG gestaltet und welche konkreten Maßnahmen zu deren Verbesserung geplant sind. Der HR-Bereich steht dabei vor der Herausforderung, die relevanten Prozesse neu zu denken und im Sinne einer langfristig stabilen Entwicklung die unternehmensspezifischen S-Kriterien in den Employee Life Cycle zu integrieren – von der Gewinnung über die Bindung und Motivation von Mitarbeitenden, von deren Vergütung über das Nachfolge- und Talent Management bis hin zu Kompetenzmodellen. Gerade hier zeigen sich Werttreiber für den Unternehmenserfolg, die nicht standardisiert, sondern strategiespezifisch sind. Hier kann die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren einen Unterschied machen, indem klar gezeigt wird, wie das Human Capital wertschaffend im Rahmen der Unternehmensstrategie eingesetzt und entwickelt wird.

IR und HR in gemeinsamer Verantwortung

In der Umsetzung von Nachhaltigkeit und ESG kann HR nur erfolgreich sein, wenn es kompetent die Schnittstellen zu anderen relevanten Unternehmensfunktionen bespielt. Dazu zählt neben Finanzen und der strategischen Unternehmensplanung nicht zuletzt auch Investor Relations. IR muss dabei die neuen Forderungen und Erwartungen von Investoren bzw. Regulatoren und Gesetzgebern kennen und verstehen – oder im Idealfall sogar weiterführend im Unternehmen für die nachhaltigkeitsspezifischen Aspekte des Human Capital Managements sensibilisieren.

Zusammen mit der Personalabteilung kann IR das HCM-Reporting neu aufstellen, der Hoheit der Juristen und Wirtschaftsprüfer entreißen, integrieren und so gestalten, dass die entsprechenden Darstellungen nicht nur regelkonform, sondern auch lesenswert sind – für Investoren, aber auch sonstige Stakeholder, nicht zuletzt die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In den letzten Jahren hat sich diesbezüglich sehr viel getan und die Bereitschaft, voneinander zu lernen, nimmt stetig zu.

Mit Blick auf die externe Wirkung braucht HR die Kompetenz der IR-Expertinnen und -Experten in einer Vermittlungs- und Übersetzungsrolle gegenüber Investoren. HR war bislang nicht Bestandteil der Kapitalmarktkommunikation, rückt aber mit den verstärkten Investorenforderungen hier als weiterer Player in das entsprechende Unternehmensteam auf. Beide Seiten sollten und müssen hier konstruktiv zusammenwirken, nicht zuletzt auch in der Vorbereitung von betreffenden Gesprächen des Aufsichtsrats mit institutionellen Investoren.

Vor diesem Hintergrund sei an alle Beteiligten der Appell gerichtet: Die Tür von HR steht weit offen für den Dialog mit IR wie auch anderen Unternehmensfunktionen; die Umsetzung von Nachhaltigkeitsforderungen im Rahmen eines neuen Human Capital Management bietet dabei für alle neue Potenziale.

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Dr. Elias Güthlein
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E-Mail: medien@dgfp.de
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