DGFP - Aktuelles

Die Nachhaltigkeitsaufgaben von HR nehmen zu

Mon, 05 Jun 2023 09:00:00 +0000

Der Klimawandel verändert die Arbeitslandschaft und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit arbeitender Menschen: Arbeitstemperaturen von 30°C, Arbeit unter freiem Himmel, körperlich schwere Tätigkeiten oder Infektionskrankheiten. Wer im HRM hat diese Entwicklungen auf dem Schirm? Welche Arbeitsschutzmaßnahmen wird es künftig geben und wie kann HR die Implementierung von Nachhaltigkeit im Unternehmen begleiten?

"Die Aufgaben von HR nehmen zu" - Erfahren Sie in unserem Fachartikel zum Schlüsselthema Nachhaltigkeit in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 06/2023, welche Herausforderungen und neue Aufgaben sich für die Personalarbeit durch die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen ergeben und wie diese bewältigt werden können.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

"Sicherheitsüberprüfung für alle – ohne Abstriche"

Mon, 05 Jun 2023 08:30:00 +0000

Bis 2026 benötige das Bundeskriminalamt 60 Prozent neue Mitarbeitende und Führungskräfte, sagt Helen Albrecht, die Leiterin Zentrale Verwaltung. Problem: In einem hochsensiblen Arbeitsumfeld wie dem BKA muss das Personal besonders sorgfältig ausgewählt werden – an der Sicherheitsüberprüfung kommt hier niemand vorbei. Wie Personal- und Organisationsprozesse dennoch schlanker und schneller werden können, hat die Juristin seit ihrem Amtsantritt 2018 gezeigt.

Albrecht ist seit Oktober 2018 Leiterin Zentrale Verwaltung im Bundeskriminalamt. Die Volljuristin machte ihr Erstes Staatsexamen an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz und ihr Zweites Staatsexamen im Hessischen Justizministerium mit Stationen in der Staatsanwaltschaft Limburg und im Polizeipräsidium Westhessen. Als Referentin Steuerrecht startete sie bei einer Tochter der Deutschen Bahn (DB) und wechselte nach einigen Jahren ins Personalfach. Albrecht leitete das Personalmanagement der DB Netz in Erfurt und Frankfurt / Main, die Grundsätzeabteilung Mitarbeiterentwicklung der DB AG sowie Führungskräfteentwicklung, -betreuung und Talentmanagement der DB Netz. Währenddessen absolvierte die 43 Jährige eine Coachingausbildung.

Frau Albrecht, starten wir mit etwas Persönlichem: Wie sind Sie zum Bundeskriminalamt gekommen?

Albrecht Ich lese gerne Stellenanzeigen. Als ich mal wieder lange im Zug saß zwischen Frankfurt und Berlin, habe ich die Stellenanzeige vom BKA gesehen. Erst einmal war ich überrascht, dass die Funktion überhaupt extern ausgeschrieben wird. Und dann war ich total begeistert, weil die Stelle inhaltlich alles zusammenbrachte, was ich bei der Deutschen Bahn viele Jahre lang in ganz unterschiedlichen Führungsfunktionen nacheinander gemacht habe: operatives Personalmanagement und strategisches Personalmanagement, also Talentsuche, Führungskräftebetreuung und Mitarbeiterentwicklung. Ich habe dann gedacht, ich probiere es einfach mal.

Es war die richtige Entscheidung für Sie als Volljuristin, Personalprofi und selbstständige Coach. Jetzt sind Sie Leiterin Zentrale Verwaltung beim BKA…

Albrecht Erst einmal ging ich durch einen langen Auswahlprozess. Auf dieser Ebene wird auch das Bundesinnenministerium eingebunden – und natürlich gehört auch eine Sicherheitsüberprüfung dazu. Schließlich kam tatsächlich der Anruf von Präsident Holger Münch, dass sich das BKA für mich entschieden hat.

Persönliche Integrität ist entscheidend

Wurde in diesem Prozess neben Ihrer persönlichen Integrität auch Ihre Führungskraftqualifikation geprüft?

Albrecht Das Verfahren war recht aufwendig. Neben einem Interviewanteil gehörten etwa auch ein Rollenspiel, eine Fallstudie und eine umfangreiche Eignungsdiagnostik dazu. Die Kommission, die letztendlich entschieden hat, setzte sich aus hochrangigen Mitarbeitenden aus dem Bundesinnenministerium, dem Bundeskriminalamt und der Personalvertretung zusammen. Das ist tatsächlich ein bisschen anders als in der freien Wirtschaft, wo man häufig nur mit der Führungskraft zusammensitzt, die entscheidet.

Sie waren während der Bewerbungsphase im Job, hatten außerdem Ihre Arbeit als selbstständige Beraterin, haben gearbeitet und gewartet. Aber bei den meisten Bewerbern heute ist geduldiges Ausharren nicht mehr in…

Albrecht Die Dauer des Bewerbungsprozesses im Bundeskriminalamt war tatsächlich eines der ersten Themen, die ich auf dem Schreibtisch hatte, als ich ins BKA gekommen bin. Bis 2026 benötigen wir 60 Prozent neue Mitarbeitende und Führungskräfte. Die Dauer des Gewinnungsprozesses ist daher ein zentraler Hebel. Wir haben alle Flaschenhälse angeschaut, die es in unserem Bewerbungsprozess zu bearbeiten gibt. Alle Player hatten großes Interesse daran, die Kolleginnen und Kollegen früher an Bord zu haben. Wir haben daher zahlreiche Schnittstellen beseitigt und Prozessschritte herausgenommen. So konnten wir den neuen Personalgewinnungsprozess schon 2019 in der Organisation implementieren.

Um wie viele Tage oder Monate konnten Sie das Auswahlverfahren verkürzen?

Albrecht Bei unseren Kriminalkommissaren zog sich der Auswahlprozess mit seinen verschiedenen Teilschritten früher über mehrere Monate. Jetzt benötigen wir zwei Tage, an dem alle Auswahlstationen gebündelt stattfinden. Hierfür haben wir mit dem Erbacher Hof in Mainz ein Auswahlzentrum geschaffen. Dort finden der Sporttest und die Auswahlgespräche statt, die psychologische Eignungsdiagnostik absolvieren die Bewerbenden vorab online. Die Bewerber und Bewerberinnen, die alle Auswahlschritte bestehen, erhalten nach den zwei Tagen eine vorbehaltliche Einstellungszusage. Was sich immer anschließt an unsere Auswahlverfahren, das ist die Sicherheitsüberprüfung, die dann noch mal einige Zeit in Anspruch nehmen kann.

Haben die Kandidaten für einen BKA-Job dafür Verständnis?

Albrecht Ja, auch weil wir unsere Kommunikation bewerberfreundlich gestalten. Die Bewerberinnen und Bewerber stehen permanent im Austausch mit uns. Außerdem formulieren wir unsere Ausschreibungstexte ansprechend und überdenken kontinuierlich, wie und wo wir die Talente gewinnen, die wir wirklich benötigen.

**Neues Berufsbild Analyst*in**

Sie versuchen also, dort um Auszubildende, Experten und Führungskräfte zu werben, wo die jeweilige Zielgruppe ohnehin ihre Zeit verbringt.

Albrecht Wir haben parallel zur Prozessbetrachtung eine Gewinnungsstrategie für die jeweiligen Zielgruppen entwickelt. Wir bilden Kriminalkommissare und ‑kommissarinnen, die meist nach dem Abitur zu uns kommen, an unserer Hochschule des Bundes aus. Wer schon einen Bachelorabschluss mitbringt, kann das Studium dort verkürzen. Neben Kriminalbeamtinnen und Kriminalbeamten bietet das BKA aber zahlreichen anderen Berufsgruppen eine Beschäftigungsmöglichkeit. So stellen wir neben Volljuristen beispielsweise auch Wirtschaftswissenschaftler und IT-Spezialisten ein. Ende Januar hatten wir in Berlin unseren ersten IT-Recruiting-Day, um gezielt IT-Spezialisten anzusprechen, über einen Job im BKA zu informieren und auch ganz konkrete Stellenangebote zu unterbreiten. Wir konnten an diesem Tag zahlreiche Bewerbungsgespräche führen und fast 50 vorbehaltliche Einstellungszusagen auf 80 angebotene Vakanzen geben. Im gehobenen Dienst haben wir zudem ein neues Berufsbild geschaffen: Analysten und Analystinnen. Sie arbeiten in gemischten Teams mit den Kriminalbeamten zusammen. Der Mix macht’s.

Ist das BKA ein Hort von Akademikerinnen? Oder haben auch junge Menschen ohne Abitur und Studium eine Chance, bei der Verbrechensbekämpfung mitzuwirken?

Albrecht Im BKA gibt es über 70 Berufsgruppen – vom klassischen Kriminalbeamten, der Akademikerin mit Doktortitel bis zum Auszubildenden. Gerade bei den Auszubildenden haben wird das Spektrum deutlich erweitert und die Zahl erhöht, etwa im Bereich Bürokommunikation, aber insbesondere auch in unseren IT-Berufen. Wir bilden Fachinformatiker, Fachkräfte für Anwendungs- und Systemintegration, Bibliothekare und auch Fotografen aus – und wir können sie später übernehmen. Es ist also nicht nur das kriminalistische Know-how, es sind viele diverse Kompetenzen, die zum Gelingen der Aufgaben im BKA beitragen.

Wer Kommissarin werden will, bewirbt sich bei Ihnen, aber Absolventen in Mangelberufen können sich die Rosinen auf dem Arbeitsmarkt rauspicken.

Albrecht Bei den Kriminalkommissaren und auch bei unseren Volljuristinnen haben wir tatsächlich keine Probleme, unsere Bewerberzahlen und dann auch die Gewinnungsziele zu erreichen. Aber ob wir als Behörde, als Konzerne oder Kleinunternehmen unterwegs sind: IT-Fachkräfte suchen gerade alle. Dennoch haben wir auch einiges zu bieten – nämlich einen spannenden, sinnstiftenden und gleichzeitig sicheren Job. Und wir können auch bestimmte Gewinnungs- und Bindungsprämien zahlen. Daher sind wir hier, was die Werbung angeht, auf unterschiedlichen Plattformen aktiv – auf Online-Jobbörsen, in ganz klassischen Social-Media-Netzwerken und auf Messen. In Wiesbaden funktioniert auch Mund-zu-Mund-Propaganda. Das Bundeskriminalamt ist einer der größten Arbeitgeber im Raum Mainz / Wiesbaden. Wir haben Kinder von Mitarbeitenden, Nachbarskinder von Mitarbeitenden, die nach einem Praktikum oder dem Girls‘ Day bei uns anfangen. Es gibt Mitarbeiterfamilien, die über mehrere Generationen im Bundeskriminalamt tätig sind.

Kommen auch die begehrten Spezialisten während des Einstellungsverfahrens nicht um die Vorbehaltsphase herum?

Albrecht Wegen unserer sicherheitsempfindlichen Tätigkeiten können und wollen wir keine Abstriche machen. Die Sicherheitsüberprüfung gibt es daher für alle. Die sportlichen Tests durchlaufen nur die Kriminalbeamten, und die medizinische Einstellungsuntersuchung ist für die Verbeamtung notwendig. Ich empfehle jedem, der sich bei uns bewerben will, auf unser Karriereportal zu schauen. Dort geben wir ganz klare Tipps. Für Kommissarsanwärter werden beispielsweise die Sportübungen in Videos gezeigt, man kann sich so darauf vorbereiten. Mit freien Testanbietern arbeiten wir nicht zusammen, die setzen oft andere Schwerpunkte, die bei uns im Auswahlverfahren gar keine Rolle spielen.

Sind Ihnen schon Unterwanderungsversuche untergekommen? Von rechts, weil die 68er-Linken den Gang durch die Institutionen aufgegeben haben? Können Demokratiefeinde durch das Einstellungsverfahren gelangen?

Albrecht Ein klares Bekenntnis zur freiheitlich-demokratischen Grundordnung ist unabdingbare Voraussetzung für alle, die beim BKA arbeiten. Bei uns durchlaufen daher alle Kandidatinnen und Kandidaten zum einen eine Sicherheitsüberprüfung – und zwar nicht nur bei der Einstellung. Während des Berufslebens wird diese regelmäßig wiederholt. Zum anderen haben wir in unseren Auswahlverfahren Wertefragen aufgenommen, die für den Bewerbenden nicht sofort als solche zu erkennen sind. In den Antworten können wir aber eine gewisse Haltung und eine Einstellung zu Themen der freiheitlich-demokratischen Grundordnung oder zu Diversität erkennen.

Auf das Grundgesetz vereidigt

Wie werden die Führungskräfte einbezogen in dieses Wertethema?

Albrecht Führung und Werte sind ein zentrales Thema im BKA. So haben wir uns in den vergangenen Jahren intensiv mit unserem Führungsverständnis auseinandergesetzt. Die freiheitlich-demokratische Grundordnung ist der erste Punkt, hinter den wir uns mit allen Führungskräften im BKA versammeln. Außerdem haben wir mit dem Fraunhofer-Institut eine Studie zum Thema Werte aufgelegt, an der sich die gesamte Belegschaft beteiligen kann. Parallel erstellen wir derzeit eine Langfriststudie, mit der wir unsere Kriminalkommissarsanwärter und ‑anwärterinnen über die komplette Ausbildung und ins Berufsleben begleiten, um zu schauen, wie sich eine Wertehaltung verändert: vom Einstieg in einer Behörde über die Dauer der Ausbildung bis in die Zeit, in der man in der operativen Abteilung angekommen ist. Wir haben außerdem einen Wertebeauftragten, und es ist die klare Erwartungshaltung, dass die Führungskräfte den Wertekanon vorleben, den wir uns selbst geben. Wir sind alle auf das Grundgesetz vereidigt und leben eine Null-Toleranz-Politik – auch bei sogenannten Scherzen über Minderheiten oder sexistischen Bemerkungen. Es zählt die Bewertung des Empfängers, nicht die des Adressaten. Und: Auf Dienstpflichtverletzungen folgen Disziplinarmaßnahmen.

Wie erfahren Sie, dass einer sich nicht an der demokratischen BKA-Haltung orientiert?

Albrecht Keiner ist allein unterwegs, jeder hat ein Kollegium und ein Team sowie eine Führungskraft oder mehrere Führungskräfte, je nachdem wo er oder sie in der Hierarchie steht. Unser Wertebeauftragter sensibilisiert fortlaufend. Ein Verstoß gegen die freiheitlich-demokratische Grundordnung muss ebenso angesprochen werden wie ein Verstoß gegen die Arbeitszeitordnung. Das ist kein Anschwärzen. Vielmehr hat ein Beamter die Pflicht, den Vorfall zu thematisieren. Sonst begeht er selbst eine Pflichtverletzung. Wir sehen uns wirklich alle in der Verantwortung, nicht nur wir als Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Reicht der lange Arm des Arbeitgebers BKA bis ins Privatleben?

Albrecht Auch in meiner Freizeit bin ich BKA-Mitarbeiter oder BKA-Mitarbeiterin. Diesen Punkt erwähne ich immer in meiner Rede, wenn wir unsere Kriminalkommissarsanwärter und ‑anwärterinnen vereidigen und ihnen die Ernennungsurkunde übergeben. Die Verantwortung hört nicht auf, wenn ich hier rausgehe. BKA-Beamte müssen sich der Auswirkung ihres Tuns bewusst sein – auf sich selbst, auf die Kollegen und auch auf das Ansehen des Bundeskriminalamts. Darauf achten wir.

Stößt dieser etwas strenge Anspruch an den 24‑Stunden-BKA-Menschen auf Widerstand?

Albrecht Die Mitarbeitenden im BKA haben eine hohe Identifikation mit dem Amt und ihrer Aufgabe. Dies ist uns sehr wichtig. Wir haben daher in den vergangenen Jahren in unserer Personalentwicklung ganz stark aufs Onboarding gesetzt, um diese Kultur zu vermitteln. In BKA-weiten Einführungslehrgängen können sich Neulinge vernetzen, lernen die notwendige Sensibilität. Monatlich heißen wir die Neuen digital willkommen. Abteilungsspezifisch wird Aus- und Fortbildung organisiert. Die noch junge Abteilung Cybercrime etwa nimmt die Kolleginnen und Kollegen in einem mehrwöchigen Onboarding-Programm fachlich und persönlich an Bord. Die Psychologen, ITler und Wissenschaftler, die zu uns kommen, lernen, wie sie im BKA einen Bericht schreiben oder was eine Erlassbeantwortung vom Bundesministerium des Inneren ist. Wir passen auf, dass bei den vielen Mitarbeitenden von außen nicht ganze Teams aus Neuen bestehen – eine Frage der Organisationsentwicklung: Wie stricke ich Sachgebiete? Wie stricke ich Referate? Wann baue ich auf? Wann mache ich eine Zellteilung und aus einem Referat zwei?

Persönlichkeitsbildung hört nie auf

Arbeiten BKA-Mitarbeitende kontinuierlich an der Entwicklung ihrer Qualifikationen und ihrer Persönlichkeit?

Albrecht Persönlichkeitsentwicklung hört nie auf, und Persönlichkeitsbildung hört ebenfalls nie auf. Die Fragen sind: Wie viel mache ich proaktiv selbst? Und wie viel wird vom Arbeitgeber an mich herangetragen? Das Zusammenspiel aus Hol- und Bringschuld verpflichtet den Arbeitgeber, seinen Anteil zur Personalentwicklung und zur Führungskräfteentwicklung beizutragen. Mitarbeitende wiederum sagen ihren Führungskräften, wo sie bei sich ein Defizit sehen oder ob sie sich in einem anderen Bereich ausprobieren wollen. Immerhin hat sich die Arbeitswelt massiv verändert und wird sich weiter wandeln. Wir arbeiten nicht nur mit anderen Medien, sondern wir arbeiten tatsächlich anders.

Wird die gewohnte Präsenzkultur wieder Einzug halten in den Kriminaler-Amtsstuben des Bundes?

Albrecht Die Homeoffice-Quote ist für eine operativ arbeitende Behörde relativ hoch, denn viele Aufgaben werden bei uns am Schreibtisch erledigt. Wir haben eine neue Dienstvereinbarung zu mobilem Arbeiten abgeschlossen mit der Flexibilisierung von Tätigkeitszeit und Tätigkeitsort. Wir unterstützen Führungskräfte wie Mitarbeitende beim digitalen Umbau und bei der Arbeit im „neuen Normal“, wie es jetzt heißt. 2019 sind wir mit Führungsdialogen an unseren drei Standorten Wiesbaden, Berlin und Meckenheim gestartet. Unsere Amtsleitung war jedes Mal dabei, wenn die insgesamt rund 350 Führungskräfte diskutiert haben, was wir verändern, was wir beibehalten, was wir abschaffen wollen. Die Personalvertretung war involviert. Was das Thema Homeoffice angeht, überlassen wir es den Führungskräften, Regelungen für die einzelnen Referate zu treffen. Denn unsere Aufgaben sind sehr heterogen. Wer im Kriminaltechnischen Institut im Labor arbeitet, ist im Labor, und das ist nun mal nicht zu Hause. Auch die Paten neuer Mitarbeiter sitzen nicht am Küchentisch zu Hause, sondern am Schreibtisch im Büro. Ebenso ist der Kriminaldauerdienst oder sind unsere Personenschützer vor Ort und nicht im Homeoffice.

Zerfasert das neue Arbeiten, wenn Teams und Referate so unabhängig agieren?

Albrecht Nein. Wir haben lange diskutiert und überlegt, was der richtige Weg für uns ist – das ist übrigens häufig so: Wir diskutieren offen und ausführlich, bevor wir etwas beschließen. Aber wenn wir es beschließen, stehen wir dahinter. Das ist besser als ein schneller Beschluss, gegen den Renaissance-Kräfte dann im Anschluss arbeiten.

Können Sie ein Beispiel beschreiben, wo das geklappt hat?

Albrecht Ja, bei unserer Führungskräfteentwicklungsstrategie. Wir hatten früher im Bundeskriminalamt vor allem klassisch Vollzugsbeamte oder Volljuristen als Führungskräfte. Dann sind wir schnell gewachsen auf mittlerweile zwölf Abteilungen und haben immer mehr Führungskräfte in Spezialfunktionen von außen bekommen. Daher wollten wir nicht nur ein einheitliches Führungsverständnis, sondern auch eine einheitliche Führungskräftequalifizierung installieren – und an die bestehende Führungsausbildung für Kriminalbeamte angleichen. Denn die übrigen Führungskräfte hatten bis auf das, was sie von außen mitgebracht haben, nur wenig Angebote. Jetzt haben wir ein Führungskräfteentwicklungsprogramm gestrickt, das dieses Jahr starten wird. Alle Führungskräfte – von den Bestandsführungskräften bis zu den Nachwuchskräften – werden das Programm innerhalb von zwei Jahren durchlaufen.

Veränderungen sind keine Frage des Alters

Da kann ich mich nicht drücken? Auch nicht, wenn ich schon 55 Jahre alt und 20 Jahre Führungskraft bin?

Albrecht Es ist keine Altersfrage, ob ich mich mit Veränderungen beschäftige oder nicht. Das entspricht nicht meinem Menschenbild. Wir haben junge Kollegen und Kolleginnen, die manchmal schon erstaunliche Beharrungskräfte haben. Und einige Ältere sind sehr beweglich. Man muss den Leuten erklären, wo die Reise hingeht und warum wir das machen. Die Menschen kommen viel früher in Führungsverantwortung, als das in der Vergangenheit der Fall gewesen ist. Einfach durch die demografische Entwicklung und Fluktuation und unser Wachstum im BKA. Da ist klar, dass man solch ein Programm braucht.

Bei diesen Prozessen hilft Ihnen sicher Ihre Ausbildung zur Systemischen Coach. Haben Sie das Coaching für Führungskräfte beim BKA implementiert?

Albrecht Als ich ins Bundeskriminalamt kam, war das Coaching nicht besonders positiv besetzt. Denn nur die schwierigen Fälle haben ein Coaching erhalten. Das widerspricht meiner Grundhaltung diametral: Die positiven Fälle müssen ein Coaching bekommen. Jetzt ist Coaching ein Teil unserer Führungskräfteentwicklungsstrategie. Ab einer bestimmten Führungsebene wird ein Coaching zur Verfügung gestellt – und zwar nicht optional. Ab Führungsebene A16, also ab Gruppenleitungsebene, werden die Kolleginnen und Kollegen in den ersten hundert Tagen eine externe Coaching-Begleitung bekommen. Man hat zwar eine Führungskraft und man hat auch Kolleginnen und Kollegen, man hat Mitarbeitende, man hat vielleicht auch noch einen Partner zu Hause, aber man hat niemanden, mit dem man neutral auf die Themen und Situationen schauen kann. Man hat immer irgendeine Abhängigkeit zum Chef, zu den Kollegen, es gibt vielleicht auch Neider, die vielleicht nicht wollten, dass man die Stelle bekommt. Wir haben mittlerweile sehr viele Anfragen für das Coaching. Wir wollen bald zusätzlich eine Coaching-Sprechstunde einrichten, in die Führungskräfte und auch Mitarbeitende gehen können und ihre Themen einbringen.

Wie werden die Coaches für das BKA ausgewählt?

Albrecht Wir werden einen externen Coachingpool aufbauen. Hier muss man sich bewerben, einen Auswahlprozess durchlaufen und wird von uns ausgewählt. Die neutralen Coaches müssen ein Vertrauensverhältnis aufbauen können. Es muss verlässlich sein, dass nichts rausgeht aus dem Zweierteam – nicht zu einer Führungskraft oder zu den Kollegen. Dann bekommt Coaching einen guten Ruf.

Zur Personalentwicklung und zum positiven Coaching gehört auch die Beurteilung. Welche Pläne verfolgen Sie für das Bundeskriminalamt?

Albrecht Wir erproben gerade das 360‑Grad-Feedback. Ein Pilotprojekt mit 20 Führungskräften aus allen Ebenen und aus allen Bereichen steckt in der Auswertung. Die warten wir ab, aber in Gesprächen haben Teilnehmende schon signalisiert, dass sie das Feedback von Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten gerne fortführen würden. Die Entscheidung ist aber auch eine Budgetfrage.

Ihr Personalmanagement forciert den Wandel. Strengt das die Menschen im BKA an?

Albrecht Es gab immer schon sicherheitspolitische Veränderungen, auf die sich das BKA in kürzester Zeit einstellen musste. Die sich wandelnde Sicherheitslage erfordert rasches Agieren und eine ständige Anpassung – und das kann die Belegschaft.

Sicherheitsbehörden ziehen an einem Strang

Und doch sind Kriminelle und Terroristen oft ein Stück voraus. Ist das frustrierend?

Albrecht Auf unserer Herbsttagung lautete das Thema vergangenes Jahr „Wie halten wir Schritt? – Polizeiliche Strategien für die Zukunft“. Unser Ziel ist es, eine Nase vorn zu sein. Das hat mit fachlichen Kompetenzen zu tun. Kriminalität findet heute analog und digital statt, deutschlandweit und international. Wir arbeiten mit anderen Sicherheitsbehörden im In- und Ausland zusammen.

Das BKA hat die Charta der Vielfalt unterschrieben. Wo kann ich mich hier als Mensch mit Behinderung bewerben?

Albrecht Eigentlich überall – sofern es die Aufgabe zulässt. In operativen Bereichen gibt es natürlich bestimmte körperliche und psychische Voraussetzungen, die gegeben sein müssen. Und natürlich hat Diversity mehr als eine Dimension.

Führt diese ganze Diversity-Schiene dazu, dass Frauen wieder hinten runterfallen, weil sie nun mit Menschen anderer Ethnien, aus der LGBTQ-Community und Menschen mit Behinderung um Aufmerksamkeit buhlen müssen?

Albrecht Wir haben beides im Blick, das Gesamtthema Diversität und das Thema Frauen. Als Behörde sind wir aufgefordert, konkrete Ziele zu benennen, wie wir die Parität in Führungsfunktionen erreichen. Mentoring für Frauen hat bei uns ungebrochen jedes Jahr einen großen Zulauf. Wir haben auch sehr gute Einstellungszahlen bei Frauen, sowohl im gehobenen Dienst als auch im höheren Dienst. Bei der Führungsverantwortung und den obersten Führungsebenen müssen wir allerdings eine Schippe drauflegen. Es gibt eine Arbeitsgruppe Gleichstellung, die sich mit den Rahmenbedingungen beschäftigt. Unser Präsident sagt immer: Vielfalt ist das Gegenteil von Einfalt. Ich denke, das ist ein ganz gutes Motto.

Sie meinen engagiert und optimistisch, dass Diversity im BKA gelebt wird?

Albrecht Absolut. Das Vielfältige ist Teil unserer Arbeit – und unseres Erfolgs. Wir sind als Bundeskriminalamt beispielsweise auf der ganzen Welt unterwegs, wir haben überall Verbindungsbeamte. Wir haben dieses Jahr Jubiläum, also 40 Jahre Verbindungsbeamte im Bundeskriminalamt, und wir arbeiten mit Europol und Interpol zusammen.

Vielfältig ist auch Ihr Job. Wie viel Prozent zentrale Verwaltung und wie viel Prozent Personal stecken darin?

Albrecht Ich habe insgesamt fünf Gruppen in meiner Abteilung, und zwei davon sind klassische Personalgruppen. Das ist schon ein großer Anteil der täglichen Arbeit. Wir haben drei Bereiche ganz neu ausgeprägt: Personalcontrolling, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung – die gab es vorher nicht. Die rechtlichen Themen, Haushalt und Beschaffung, Liegenschaftsmanagement, unsere Bauprojekte an allen Standorten erfüllen Unterstützungsaufgaben für den ganzen Bereich Personal.

Dazu gehören auch externe Spezialisten. Sind die Ausschreibungen anders als in der freien Wirtschaft?

Albrecht Mit Externen gibt es häufig Rahmenverträge. Für unsere Dienstleister gelten natürlich auch besondere Sicherheitsstandards. Das gilt für Reinigungskräfte, für Handwerksfirmen und für Spezialisten in der IT. Denn die Externen bewegen sich im Haus, da muss Vertrauen herrschen.

Das hört sich kaum nach einem Unterschied zwischen Beamten und Dienstleistern an.

Albrecht Man muss sich immer auf Augenhöhe begegnen. Mit einem offenen Menschenbild, einer transparenten Erwartungshaltung und einer klaren Zielklärung erhält man die Arbeitsergebnisse, die man haben will. Da ist es total egal, ob das Gegenüber ein Beamter ist oder ein Tarifbeschäftigter oder ein externer Dienstleister. In erster Linie sitzt mir ein Mensch gegenüber.

Frau Albrecht, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

Download des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 06/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: ESG im HR-Management

Mon, 05 Jun 2023 08:00:00 +0000

Die Nachhaltigkeitsaufgaben von HR nehmen zu - Die Folgen des Klimawandels für Arbeit und Arbeitsplätze

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins beschäftigt sich mit den Aufgaben und Herausforderungen der Personalarbeit in Zeiten des Klimawandels und den sich dadurch verändernden Arbeitsbedingungen.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Risikomanagement: Umgang mit dynamischen und komplexen ESG-Anforderungen
Ein Puzzle für HR: Viele kleine Bausteine für die Verankerung von Nachhaltigkeit in Unternehmen
Hilf mir, Amigo!: Über die Förderung von lebensbegleitendem Lernen
Diversity weiter denken: Eine inklusive Kultur umfasst mehr als nur die Erfüllung von Quoten

So steuert HRM ESG in der Praxis: Bei Daiichi Sankyo Europe steuert der Personalbereich neben den Themen Mobilität und Liegenschaften auch die ESG-Aktivitäten. Damit die Mitarbeitenden sich aktiv in Projekte einbringen, ist eine überzeugende und zielgruppengerechte Kommunikation notwendig.

Nachwuchs für ESG: Der Lufthansa-Konzern hat mit Partnerfirmen das Nachwuchsprogramm „Green Mobility Trainees“ ins Leben gerufen. Junge Menschen sammeln vielfältige Erfahrungen auf verschiedenen Schauplätzen.

Im Herausgeberinterview: Helen Albrecht, Leiterin Zentrale Verwaltung im Bundeskriminalamt, über eine werteorientierte Führung im Zeichen der freiheitlich-demokratischen Grundordnung und die besondere Aufgabe der Personalauswahl in einem hochsensiblen Umfeld.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

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Pressemitteilung: Die Finalisten des St.Galler Leadership Award 2023 im Überblick

Wed, 31 May 2023 17:00:00 +0000

Berlin / St.Gallen, 31.05.2023. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am Abend des 07. Juni 2023 den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration, Nachhaltigkeit und Gesamteindruck, hat die Jury die Finalisten ermittelt.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Transformation hin zur hybriden Arbeitswelt: „Bei einer Vielzahl von hochqualitativen Bewerbungen hatten wir sprichwörtlich die Qual der Wahl, denn alle Führungsinitiativen, insbesondere die Top-10, waren durchweg mutig, inspirierend und hochgradig innovativ. Die drei diesjährigen Finalisten stechen mit ihren Leadership-Initiativen heraus, indem kreative, verantwortungsvolle und nachhaltige Ansätze gestaltet wurden, die besonders durch die starke Humanzentrierung den herausfordernden Umbrüchen in der neuen Arbeitswelt gerecht werden“.

Leon Barton, wissenschaftlicher Mitarbeiter am I.FPM und Projektleiter des St.Galler Leadership Award 2023, ergänzt: „Die vielen qualitativ sehr hochwertigen und zumeist tief in der Strategie verankerten Einreichungen in diesem Jahr stellen die zunehmende Relevanz von moderner Führung für den wirtschaftlichen Erfolg in einer zunehmend komplexen und herausfordernden neuen Arbeitswelt unter Beweis.“

Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und Mitglied der Jury sagt außerdem: „Die Einreichungen zeigen, dass auch während der Pandemie, die Leadership-Initiativen nicht abgebrochen oder zurückgefahren wurden. Im Gegenteil, die Initiativen wurden an die neue Realität angepasst, die Unternehmen zeigen damit im wahrsten Sinne Agilität. Wir freuen uns über so gute und innovative Ansätze.“

Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Bosch Bamberg Werk, Lufthansa Technik AG, und Spital Thurgau AG.

Im Rahmen des St.Galler Leadership-Tags mit Nacht in St.Gallen am 07. Juni 2023 präsentieren diese Top-3 vor den Zuschauern ihre Initiative. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Galler Leadership Award 2023 gewählt.

Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2023

Bosch Bamberg Werk: Die Führungsinitiative verfolgt das Ziel, die Transformation des Bosch Werks in Bamberg durch Leadership erfolgreich zu gestalten. Nach dem Prinzip «see-feel-change» wurden unter anderem Fach- und Führungskräfte zu zertifizierten Change Managern ausgebildet, ein eigenes Führungsverständnis entwickelt und eine Vielzahl an Weiterbildungsangeboten für alle Mitarbeitenden geschaffen.

Lufthansa Technik AG: Die Leadership Initiative hat zum Ziel, alle von der Reorganisation betroffenen Führungskräfte durch eine Individual- als auch eine Teamexperience zu befähigen, die Transformation zu meistern. Freiwilligkeit und Selbstorganisation stehen an erster Stelle und tragen zum grossen Erfolg der Führungsinitiative entscheidend bei.

Spital Thurgau AG: Mit wenig Ressourcen und inmitten einer der herausforderndsten Situationen im Gesundheitsbereich hat die Führungsinitiative «Employership@STGAG» es geschafft, Mitarbeitende und Führungskräfte freiwillig und ohne finanzielle Vorteile zu Außergewöhnlichem zu motivieren. Dreh- und Angelpunkt der Initiative waren die Führungskräfte, welche als Multiplikatoren die Mitarbeitenden unter anderem empowert haben, ihre Berufe in diversen Imagekampagnen darzustellen.

St.Galler Leadership Award: Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid (Das Hotel. Die Klinik), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Managing Partner Torq Consulting GmbH), Frauke von Polier (Chief People Officer und Mitglied des Executive Board der Viessmann Gruppe), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services), Martin Seiler (Vorstand Personal und Recht bei Deutsche Bahn AG) und Norbert Janzen (Leitung Human Resources bei der FUNKE Mediengruppe).

Medienpartner des St.Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin

medien@dgfp.de

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Wie finden Unternehmen ihre richtige HR-Softwarelösung?

Thu, 25 May 2023 13:00:00 +0000

Gute Personalarbeit funktioniert nur mit einer professionellen HR-Software. Auf der Suche nach der richtigen Lösung für das eigene Unternehmen, sollten verschiedene Anbieter und Programme verglichen werden.

Die DGFP ermöglicht ihren Mitgliedern mit dem neuen Kooperationspartner HRNeeds ab sofort Zugang zu einem umfassenden Vergleichsportal für HR-Software.

Anhand eines speziell entwickelten Fragebogens gleicht HRNeeds die unternehmensspezifischen Anforderungen mit einer Auswahl an HR-Softwarelösungen für das Personalmanagement ab, um verlässliche und zu den Anforderungen des Teams passende Softwareempfehlungen zu geben. Insgesamt werden mehr als 70 Lösungen aus verschiedenen Bereichen verglichen.

DGFP-Mitglieder erhalten einen kostenlosen Zugang zum Portal plus eine Beratungsleistung.

Das HR-Software Vergleichsportal eignet sich besondere für kleine und mittelständische Unternehmen, welche die passende HR-Software finden wollen, ohne teure Beratungsleistungen in Anspruch nehmen zu müssen.

Alle Informationen zum HR-Softwarevergleich finden Sie unter: www.dgfp.de/services/hr-software-vergleichsportal

Pressemitteilung: DGFP und Kienbaum veröffentlichen Benefits Survey 2023

Fri, 05 May 2023 10:00:00 +0000

Berlin, 05. Mai 2023. Vor dem Hintergrund immer kleiner werdender Bewerberinnen-Pools werden Zusatzleistungen wie ein Firmenfahrrad, Kinderbetreuungsangebote oder flexible Arbeitsbedingungen bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeiterinnen immer wichtiger. Die neue Benchmark-Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und des Beratungsunternehmens Kienbaum zeigt, welche Benefits in deutschen Unternehmen an Bedeutung gewonnen haben und welche in Zukunft wichtig werden.

Der steigende Arbeitskräftemangel setzt deutsche Unternehmen zunehmend unter Druck, ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Benefits werden dabei für Unternehmen relevanter, das zeigt die neue Benefit-Studie der DGFP und Kienbaum. Denn: Die Hälfte der 451 teilnehmenden Unternehmen investiert mehr in Benefits als vor drei Jahren. Als Mitherausgeber der Studie deutet Kai H. Helfritz von der DGFP die Ergebnisse der Studie als Indikator für ein Umdenken der Arbeitswelt: „Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter*innen gelingt nicht mehr allein durch Gehalt. Ein individuell, nachhaltig und vielfältig gestaltetes Benefit-Angebot kann ein wichtiger Hebel sein, um bei sich ändernden Arbeitsgewohnheiten und Bedürfnissen als Arbeitgeber attraktiv zu sein.“ Tom Feldkamp von Kienbaum erläutert: „Unsere Befragung zeigt – die Unternehmen haben die Bedeutung von Benefits für die Steigerung ihrer Arbeitgeberattraktivität und die Gewinnung von Top-Talenten erkannt und richten darauf zunehmend ihre HR-Strategie aus.“

„Flexibilität“ ist 2023 die mit Abstand bedeutendste Benefit-Kategorie. Mit flexiblen Angeboten bezüglich Arbeitszeit und -ort wird den erhöhten Anforderungen von Fach- und Führungskräften an die Vereinbarkeit von Karriere & Privatleben begegnet. Die wichtigsten Erkenntnisse in dieser Kategorie sind:

Das Angebot von Mobile-Office-Work ist mittlerweile Standard. Die Unternehmen erwarten in der Regel an 2 bis 3 Tagen pro Woche eine Anwesenheit im Betrieb.
Die Möglichkeit von Sabbaticals ist ebenfalls weit verbreitet. So bieten die Unternehmen ihren Arbeitnehmenden zusätzlich zum bezahlten Urlaubsanspruch im Durchschnitt die Möglichkeit, bis zu 47 Tage unbezahlten Urlaub zu nehmen.
Die 4-Tage-Woche unter Vollzeitbeschäftigung ist dagegen noch die Ausnahme, aber für über 40 % der Unternehmen zumindest ein Thema zum Nachdenken.

Wichtige Bestandteile der Benefit-Strategie in deutschen Unternehmen sind außerdem nach wie vor Mobilitätsangebote wie Fimenwagen (für Führungskräfte) oder das Job-Fahrrad (für die gesamte Belegschaft). Auch haben Unternehmen die Bedeutung der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt: Fast drei Viertel der an der Umfrage beteiligten Firmen gewähren ihren Mitarbeitenden Zuschüsse zu externen Weiterbildungsmaßnahmen in Höhe von durchschnittlich 1.436 Euro pro Jahr. Auch die „Klassiker“ betriebliche Altersvorsorge – auch über den gesetzlichen Anspruch hinaus – und vermögenswirksame Leistungen sind als Benefits nach wie vor weit verbreitet. Kai H. Helfritz von der DGFP: „Unternehmen gehen immer differenzierter in ihrer Benefit-Strategie vor. So werden im Bereich Mobilität zum Beispiel Nachhaltigkeitsaspekte stärker berücksichtigt. Das Firmenfahrrad ist hier zum beliebtesten belegschaftsübergreifenden Benefit geworden. Der Vorteil von Benefits im Vergleich zum Gehalt ist es, individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen eingehen zu können.“

Den größten Bedeutungszuwachs für die kommenden Jahre innerhalb der sechs Benefitcluster Flexibilität, Mobilität, Gesundheit & Familie, Entwicklung, Finanzen & Vorsorge sowie Convenience schreiben die Unternehmen laut Studie dem Bereich Gesundheit & Familie zu und wollen dementsprechend mehr investieren. Dazu sagt Laura Felicitas Geyer von Kienbaum: „Die Unterstützung von Mitarbeiter*innen im Bereich Familie & Gesundheit wird immer stärker berücksichtigt. Unternehmen erkennen, dass die Betreuung der älteren Generation für Mitarbeitende ebenso ein Thema ist, wie die Kinderbetreuung. Wir sehen großes Potential für Unternehmen darin, sich mit Angeboten wie Job Sharing und bezahltem Urlaub für das zweite Elternteil bei einer Geburt oder Adaption von der Mehrheit der Unternehmen positiv abzugrenzen.“

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Über die Studie

Die Benchmark-Studie „Benefits Survey 2023“ wird gemeinsam von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und dem Beratungsunternehmen Kienbaum herausgegeben. Im Zeitraum von Ende Januar bis März 2023 haben sich 451 Unternehmen aus Deutschland an der Untersuchung zum Thema Benefits beteiligt. Zusätzlich haben über 200 Unternehmen aus der Schweiz und Österreich teilgenommen. Die Studie beinhaltet Informationen zu den Themen Benefits-Budget, Benefits-Strategie und Benefit-Portfolio mit den Schwerpunkten Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und -ort, Mobilität, Finanzen & Vorsorge, Gesundheit & Familie und Convenience.

Hier finden Sie eine Leseprobe der Studie.

Die Studie kann hier online bestellt werden. DGFP-Mitglieder erhalten einen Nachlass von 15% Rabatt.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In ihrem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit ihren Mitgliedern und Partnern ist der Verband die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch von Personaler:innen in bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen sowie vielfältigen Veranstaltungsformaten steht im Zentrum der Arbeit.

Weitere Informationen unter www.dgfp.de

Über Kienbaum

Kienbaum ist seit mehr als 60 Jahren Impulsgeber und Vorreiter moderner Vergütungsberatung. Mit Standorten im In- und Ausland und einem umfangreichen Netzwerk internationaler Partner garantieren wir Ihnen maximale Unterstützung bei nationalen und weltweiten Projekten.

Weitere Informationen unter www.kienbaum.com/de

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Ansprechpartner

Annika Sasse-Röth
Leiterin Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Mobil: +49 (0)176-15978132
sasse-roeth@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin

HR meets Science: Förderung der Lernkultur

Tue, 02 May 2023 09:30:00 +0000

Die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzubilden, gewinnt für jede und jeden an Bedeutung. Aber auch Unternehmen müssen die Lernkultur aktiv fördern, um langfristig erfolgreich zu sein.

Das Problem

In vielen Unternehmen ist die Weiterbildung der Mitarbeitenden eine Aufgabe, die dem Personalbereich überlassen wird. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass ein Großteil des Lernens im Unternehmen durch den sozialen Austausch und informell geschieht, ist es nur konsequent, die Mitarbeitenden und Führungskräfte aktiver in die Verantwortung zu nehmen. Das erfordert ein konsequenteres Umdenken der Personalentwicklung.

Die Wissenschaft

Die Lernkultur ist strategisch relevant für den Unternehmenserfolg, denn in unserer komplexen, schnelllebigen Arbeitswelt gilt individuelles und organisationales Lernen als eine der Metakompetenzen der Zukunft (World Economic Forum 2020). Kontinuierliches Lernen befähigt uns, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Unternehmen, die in ihre Lernkultur investieren, steigern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft, sondern verbessern auch Mitarbeitendenbindung, attraktivität und zufriedenheit (LinkedIn Learning 2023; Degreed 2021; Grohnert et al. 2022). Welche Rolle spielt dabei der Personalbereich?

Die Personalabteilung schafft konkrete Weiterbildungsangebote, sichert die Bereitstellung einer (IT )Infrastruktur und sorgt für lernförderliche (HR )Prozesse. Laut Bersin (2010) ist eine positive Lernkultur das Ergebnis einer gemeinsamen Anstrengung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte im Unternehmen. Der Großteil des Lernens geschieht informell und durch den sozialen Austausch im beruflichen Alltag, daher kommt insbesondere Führungskräften eine besondere Aufgabe zu: Vorgesetzte machen die Lernstrategie der Organisation transparent, leben eine offene Kommunikation von Vision und Feedback, ritualisieren das von- und miteinander Lernen in Meetings und Workshops und schaffen Möglichkeiten, in Projekten und Aufgaben zu lernen (Garvin et al. 2008; Bersin / Nangia 2022; Foelsing / Schmitz 2021).

Die Praxis

Eine neue Lernkultur erfordert eine ganzheitliche Herangehensweise, die – neben dem Personalbereich als strategischem Partner und Dienstleister – die Lernenden, die Führungskräfte und das Topmanagement einbezieht und in die Verantwortung für die Umsetzung nimmt. Der Personalbereich unterstützt die Führungskräfte in ihrer Rolle als Personalentwickelnde und klärt über Lerntrends und methoden auf. Im sozialen und informellen Lernen „spielt die Musik“. Die Personaler*innen müssen noch enger an den Arbeitsalltag ihrer Kunden und Kundinnen rücken: als Performance Coach, Prozessbegleiter, Host strategischer Learning Councils, Unterstützer*innen von Mentoring und Jobrotation sowie als Influencer für organisationales Lernen mit Expertise in Marketing und Kommunikation.

Literatur

Bersin, J. (2010): High impact learning culture; www.joshbersin.com/wp-content/uploads/2016/11/2010_LEARNING_CULTURE.pdf

Bersin J. / Nangia N. (2022): Growth in the flow of work. The definitive guide to corporate learning; www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2022/08/LD-22_08-DefGuide-to-Corporate-Learning-Definitive-Guide.pdf

Degreed (2021): How the workforce learns in 2021; get.degreed.com/how-the-workforce-learns-2021

Foelsing J. / Schmitz A. (2021): New Work braucht New Learning, Wiesbaden

Garvin, D. A. / Edmondson, A. C. / Gino, F. (2008): Is yours a learning organization?, in: Harvard Business Review, 86 (3), 109-116

Grohnert, T. et al. (2022): A meta-analysis linking organizational learning culture, performance, innovation, and job attitudes; https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMBPP.2022.12044abstract

LinkedIn Learning (2023): Building the agile future. Workplace learning report; www.learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/workplace-learning-report/LinkedIn-Learning_Workplace-Learning-Report-2023-EN.pdf

World Economic Forum (2020): The future of jobs report 2020; www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 05/2023.

Autor: Sophie Dollinger, Senior Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Jäger der verlorenen Arbeitskräfte

Tue, 02 May 2023 09:00:00 +0000

Der Arbeitskräfte- und Fachkräftemangel sowie die beschleunigte Digitalisierung gehen mit einer Transformation des deutschen Arbeitsmarktes einher: In vielen Branchen fallen Arbeitsplätze weg, gleichzeitig entstehen an anderer Stelle neue Beschäftigungs- möglichkeiten. Die zentrale Herausforderung sind der Umfang und die Geschwindigkeit dieser Veränderungen sowie die wachsenden Anforderungen der Arbeitnehmer an die Attraktivität von Arbeitsplätzen.

Erfahren Sie in unserem Fachartikel „Jäger der verlorenen Arbeitskräfte" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 05/2023, welche neuen und kreativen Recruiting-Lösungen Unternehmen zur Personalgewinnung nutzen und wie es gelingt, Arbeitskräfte wirklich zu halten

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Gleiche Chancen für alle“

Tue, 02 May 2023 08:30:00 +0000

Wissenschaftler sind im öffentlichen Diskurs gefragt wie nie zuvor – siehe Coronapandemie und Klimakatastrophe. Dabei hat die Zukunft große Nachwuchssorgen, vor allem in den Natur- und Ingenieurwissenschaften. Unter diesen Vorzeichen leitet Elisabeth Ewen das Personalmanagement der Fraunhofer-Gesellschaft.

Elisabeth Ewen, 58, ist seit August 2022 Vorständin für Personal, Unternehmenskultur und Recht der Fraunhofer-Gesellschaft, München. Die Juristin war dort zuvor Direktorin Personal. Ewen begann ihre Karriere 1994 in der Personalabteilung des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt. Ein Jahr später wechselte sie zum GMD Forschungszentrum Informationstechnik, wo sie die Abteilung Personalbetreuung leitete. Seit 2001 ist sie bei Fraunhofer unter Vertrag.

Frau Ewen, Sie machen sich für mehr Frauen in Führungspositionen der Forschung stark. Haben wir da Nachholbedarf in Deutschland? Und wo steht Ihre eigene Organisation?

Ewen Absolut. Das ist allerdings nicht nur ein Problem in der Forschung. Mehr Frauen auf allen Karrierestufen muss auch gesamtgesellschaftlich gesehen das Ziel sein. Fraunhofer engagiert sich seit vielen Jahren dafür, den Anteil von Wissenschaftlerinnen auf allen Karrierestufen zu erhöhen. Der Fraunhofer-Vorstand hat dazu eine Reihe von Maßnahmen beschlossen. Bei den Institutsleitungen und wissenschaftlichen Direktorinnen und Direktoren der Fraunhofer-Gesellschaft haben wir derzeit etwas mehr als 13 Prozent mit Frauen besetzt. Zum Vergleich: 2020 waren es noch 7 Prozent. Auf der Ebene der Führungskräfte mit disziplinarischer Befugnis haben wir einen Frauenanteil von knapp 18 Prozent. Bei den Neueinstellungen liegen wir bei einem Frauenanteil von 28,6 Prozent, 2020 waren es 27 Prozent. Der Frauenanteil steigt kontinuierlich, aber wir sind natürlich noch lange nicht da, wo wir sein wollen.

Was tun Sie konkret, um Gender Equality bei Fraunhofer durchzusetzen?

Ewen Die Erhöhung des Frauenanteils lässt sich nicht schnell erzwingen. Man darf auch nicht immer nur auf die Quoten schauen. Eine Institutsleiterin macht noch keine genderneutrale Arbeitskultur, ein gendersensibles Formular für das Personalgespräch noch keine faire Personalpolitik. Die Strategie muss sein, die Kultur der Zusammenarbeit auf allen Ebenen und im Alltag fair für alle zu gestalten. So kann sich jede Person entsprechend ihrer eigenen Qualifikationen weiterentwickeln und neue Aufgaben oder Führungspositionen übernehmen – unabhängig von Geschlecht, ethnischer Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität.

Wie unterstützt die Zentrale in München diese Strategie?

Ewen Fraunhofer hat sich die Chancengleichheit von Frauen und Männern als unternehmerisches Ziel gesetzt und verfolgt dieses seit 2013 mit einem nachhaltigen Gesamtkonzept, das aus systematisch miteinander abgestimmten Bausteinen besteht. Im Rahmen dieses Konzepts wurden Maßnahmen und Programme in den sechs Bereichen Rekrutierung, Karriereförderung, Kommunikation, Kulturentwicklung, Monitoring und Rahmenbedingungen aufgesetzt und etabliert. So wurden beispielsweise für den Zeitraum 2021 bis 2025 neben dem Fraunhofer-weiten Ziel einer durchschnittlichen jährlichen Einstellungsquote von Wissenschaftlerinnen von mindestens 32 Prozent erstmals auch institutsindividuelle Einstellungsquoten für Wissenschaftlerinnen festgelegt.

Wir haben zentralseitig ein Begleitprogramm Chancengleichheit mit verschiedenen Modulen. Es soll die Fraunhofer-Institute dabei unterstützen, eine Strategie für mehr Chancengleichheit vor Ort zu entwickeln und ihre Prozesse und Strukturen chancengerechter zu gestalten. Dies zielt auch auf die Neueinstellung und Karriereentwicklung von Wissenschaftlerinnen ab. Wir unterstützen die Verantwortlichen an den Instituten von der Zentrale aus mit Themenworkshops, Peer-Austausch und Best-Practice-Workshops. Wir arbeiten intensiv daran, unser Gesamtkonzept in allen Aspekten auf diese Ziele auszurichten. Wir setzen Zielvorgaben, passen unser Recruiting an, wenn sich etwas nicht bewährt, entwickeln die Personalgespräche weiter und setzen Schulungen für die Mitarbeitenden und das Führungspersonal auf.

Vorurteilen vorbeugen

Wichtig ist: Wir dürfen nicht stehen bleiben, sondern müssen uns immer wieder hinterfragen und auf der Basis neuer Erkenntnisse weiterentwickeln. So beschäftigen wir uns seit einigen Jahren intensiv mit dem immer noch häufig unterschätzte Thema Gender Bias oder Unconscious Bias. So haben wir zum Beispiel ein E-Learning zum bewussteren Umgang damit eingeführt, das alle Institute nutzen können. Das Besondere daran ist, dass sich alle Mitarbeitenden in dem digitalen Training auf den Weg in der Rolle einer Institutsleitung, Projektleitung oder studentischen Hilfskraft auf den Weg machen, die neue Fraunhofer-Innovation zu entwickeln. Auf diesem Weg müssen sie Entscheidungen treffen, bei denen sie auf Unconscious Bias stoßen.

Gibt es Leuchtturmprojekte?

Ewen Ja, aber der Begriff Leuchtturm gefällt mir hier nicht besonders. Es geht ja nicht darum, leuchtende Signale zu senden. Es geht in erster Linie darum, ein faires Miteinander und Chancengleichheit für alle Mitarbeitenden zu schaffen. Entscheidend ist, dass dies für die Mitarbeitenden jeden Tag real erlebbar ist. Wir haben eine Reihe von Programmen und Aktivitäten ins Leben gerufen. Ein Beispiel ist das Karriereprogramm TALENTA, das wir 2013 eingeführt haben. Seitdem wurden mehr als 650 Wissenschaftlerinnen und weibliche Führungskräfte aus den MINT-Fächern in ihrer Karriereentwicklung gefördert. Sie konnten Karriere- und Forschungszeit sowie Qualifizierungs- und Vernetzungsformate nutzen, um ihre Karriereziele zu erreichen, zum Beispiel ihre Promotion abzuschließen, ihre Führungskompetenz weiterzuentwickeln oder ihre wissenschaftlichen Sichtbarkeit zu erhöhen. Außerdem haben wir das Fraunhofer-Familien-Logo eingeführt, mit dem wir Fraunhofer-Institute für exzellente Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszeichnen. Mittlerweile konnten wir 19 Fraunhofer-Institute mit diesem Logo auszeichnen.

Wie kommt das bei den Beschäftigten an?

Ewen Umfragen der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen zeigen uns, dass die Zufriedenheit in diesem Punkt steigt. Waren 2018 noch 55 Prozent der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen mit diesem Aspekt zufrieden, sind es 2020 schon 62 Prozent. Das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird übrigens auch von den männlichen Kollegen sehr ernst genommen. Das ist ein gutes Zeichen. Wir stecken viel Energie, Zeit und Ressourcen in diese Programme. Wenn Sie grundlegend etwas verbessern wollen, brauchen Sie einen langen Atem, Durchhaltevermögen und immer wieder gute Ideen.

Welche Karrierestrategie würden Sie einer jungen Wissenschaftlerin empfehlen?

Ewen Suchen Sie das Gespräch mit der Führungskraft und thematisieren Sie mögliche Karrierepfade. Nutzen Sie die Qualifizierungszeit bei Fraunhofer und die zahlreichen Weiterbildungsmöglichkeiten. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Arbeit. Haben Sie den Mut, Ihre Ideen und Ihre Talente einzubringen. Durch die Übernahme von Verantwortung schaffen Sie Sichtbarkeit. Haben Sie Spaß und Freude daran, Verantwortung zu übernehmen – gleichgültig ob dies Fachthemen, Projektleitungen oder Führungspositionen betrifft.

Umfragen zeigen, dass es damit noch hapert in Deutschland. Wie kann man einen besseren Umgang mit Fehlern finden?

Ewen Auch hier stehen wir erst am Anfang. Die oberen Führungskräfte müssen zwingend Vorbilder sein. Mein Eindruck ist, dass es bisher nicht üblich war, dass Vorstände sagen: „Hey, da habe ich danebengelegen. Das würde ich heute anders machen.“ Das ist nicht selbstverständlich, weil man das Gefühl hat, ein Vorstand muss immer richtige Entscheidungen treffen. Wenn man aber zeigt, dass dem nicht so ist, fühlen sich auch mittlere Managementebenen und darunter ermutigt, Fehler zuzugeben.

In vielen MINT-Studiengängen steigt der Frauenanteil seit Jahren, in Vorlesungen der Lebensmittelchemie, Pharmazie oder Biologie sitzen inzwischen mehr Frauen als Männer. Dagegen sind Studiengänge ingenieurwissenschaftliche Studiengänge wie Fahrzeugtechnik, Maschinenbau oder Versorgungstechnik nach wie vor Männerdomänen. Woran liegt das?

Ewen Die Ingenieurwissenschaften und insbesondere die von Ihnen genannten Berufe scheinen bei Frauen noch nicht besonders beliebt zu sein. Der Frauenanteil in allen MINT-Fächern ist seit 1991 nur um zehn Prozent gestiegen. Die Studienwahl basiert häufig noch auf unbewussten Geschlechterrollenbildern. Eine Rolle spielt dabei die Selbstwahrnehmung junger Frauen in Bezug auf berufsrelevante Interessen und Kompetenzen spielt hier mit rein. Diese ist nach wie vor häufig von klischeehaften, klassischen Geschlechterstereotypen gekennzeichnet. Solche Vorurteile halten sich hartnäckig und sind, da sie unbewusst sind, nur schwer zu ändern. Die Folge: Junge Frauen sind weniger motiviert, sich in Arbeitswelten zu begeben, in denen die Männer unter sich sind. Es gibt daher viel zu tun.

Was schlagen Sie vor?

Ewen Wir brauchen eine andere Ansprache und neue Konzeptejung, um junge Menschen, um sie für ein MINT-Studium zu begeistern. Bisherige Curricula müssen innovativer und digitaler werden. Die Berufsvorbereitung sollte noch enger mit den Schulen gekoppelt werden. Wir benötigen gezielte Maßnahmen in diesen Fächern und Maßnahmen zur Nachwuchsförderung für MINT-Fächer im Allgemeinen.

Wie sieht die Situation in den MINT-Ausbildungsberufen aus?

Ewen In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Umfrage der Universität Erfurt unter Schülerinnen bemerkenswert: Über 70 Prozent der befragten jungen Frauen interessieren sich für MINT-Themen. Doch bei der Frage nach einem Studium oder einer Ausbildung haben viele der Schülerinnen plötzlich Bedenken. Jeweils mehr als 40 Prozent der befragten Frauen geben an, dass sie sich von MINT-Themen überfordert fühlen oder dass ihnen dieser Bereich zu schwierig ist. Dies gilt es zu ändern, indem zum Beispiel Gender- und Diversity-Kompetenz bereits in der Lehramtsausbildung stärker thematisiert werden. Es wäre schön, wenn das Bild der MINT-Berufe auch in den Medien, etwa in TV-Serien oder Filmen, attraktiver und spannender dargestellt würde. Mädchen und Jungen sollten bereits im Kindergarten und in der Schule eine gendersensible und weniger auf gesellschaftlichen Rollen aufgebaute Berufs- und Studienorientierung kennenlernen.

Fehlen Vorbilder?

Ewen Auf jeden Fall braucht es mehr Austausch mit Role Models, Möglichkeiten zur Selbsterfahrung durch Technik-Camps, Empowerment und das Wissen über berufliche Optionen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands hängt davon ab, dass an Schulen, Hochschulen und in der Ausbildung Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften einen hohen Stellenwert haben. Hier sollten wir mehr tun.

Die Fraunhofer-Gesellschaft mit ihren 76 Instituten und Forschungseinrichtungen beschäftigt rund 30.000 Menschen, darunter sehr viele Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen. Wie homogen ist das Personalmanagement in diesem Verbund?

Ewen Die Steuerung der Fraunhofer-Gesellschaft und ihrer rechtlich nicht selbstständigen Institute ist von dem Gedanken geprägt: so dezentral wie möglich, so zentral wie nötig. Das spiegelt sich auch in unserem Personalmanagement wider. Wichtig ist, dass die Strategien der Fraunhofer-Gesellschaft und ihrer Institute aufeinander aufbauen und sich ergänzen, wir unsere gegenseitigen Bedarfe verstehen und wertschätzen. Hierfür ist der enge Austausch aller Beteiligten erforderlich. Bei 76 Instituten in allen Bundesländern und Regionen ist das keine leichte Aufgabe. Kein Institut der Fraunhofer-Gesellschaft gleicht einem anderen, denn die jeweiligen wissenschaftlichen Fachrichtungen sind sehr prägend. Trotzdem gibt es eine einheitliche Dachstrategie. Daraus haben wir ein Fraunhofer-weites Personalmanagement und eine übergreifende Unternehmenskultur entwickelt. Darauf aufbauend haben wir den Vorstandsbereich Personal reorganisiert und die Personalprozesse in die Managementprozesse integriert.

Personalarbeit hat viele Träger

Das bedeutet: Wir können fortlaufend überprüfen, welche Bedürfnisse strategische Initiativen in puncto Personalmanagement wecken. Welche Themen stehen für die Mitarbeitenden und für Fraunhofer im Fokus? Diese Frage leitet sowohl die strategische wie als auch die operative Personalarbeit. Personalarbeit wird also somit nicht ausschließlich durch die „Abteilung Personal“ in der Zentrale oder am Institut, sondern hat viele Träger in der Gesamtorganisation.

In der Bezeichnung Ihres Vorstandsressorts taucht der Begriff „Unternehmenskultur“ auf. Welche Rolle spielen kulturelle Fragen in der täglichen Forschungsarbeit?

Ewen Kultur ist etwas Lebendiges, es kommen ständig neue Impulse von innen und von außen. Zum Beispiel eine Pandemie mit ihren massiven Folgen für alle gesellschaftlichen Bereiche. Unsere Kultur bestimmt unsere Attraktivität für Bewerbende, Kunden und Partner*innen mit und ist daher ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Auch interne Systeme und Prozesse sowie strategische Initiativen entfalten nur dann ihre Wirkung, wenn sie von den Mitarbeitenden im Alltag konkret gelebt werden können. Wir werden daher das Zukunftsbild unserer Arbeitskultur in einem breiten partizipativen Prozess weiterentwickeln. Auf allen Ebenen sind es letztlich die Menschen, die den Erfolg ausmachen. Darum ist Erfolg heute mehr denn je Teamarbeit und basiert auf einer offenen, wertschätzenden und fairen Unternehmenskultur, die deutlich sichtbar ist und den Mitarbeitenden Orientierung, Stabilität und Motivation gibt. Das sind die Ressourcen und Qualitäten, auf die die Fraunhofer-Mitarbeitenden zurückgreifen müssen, wenn sie jeden Tag aufs Neue ihre Leistung erbringen.

Sehen Sie sich tatsächlich als „Unternehmen“?

Ewen Wir sind ein gemeinnütziger privatrechtlich organisierter Verein. Die Unterschiede zu einem Wirtschaftsunternehmen sind im Arbeitsalltag der meisten Mitarbeitenden allerdings nicht immer spürbar. Die für Unternehmen typische Erfolgsorientierung gibt es bei uns genauso, denn wir müssen zwei Drittel unseres Betriebshaushalts auf Basis von Projekten mit Bund und Ländern sowie der Wirtschaft selbst erwirtschaften. Nachhaltiger Erfolg ist aber ohne eine Kultur des Miteinanders nicht möglich – weder in einem Verein oder noch in einem Unternehmen.

Die deutsche Forschungslandschaft wird von Organisationen geprägt, die die Namen berühmter Wissenschaftler tragen: Fraunhofer, Planck, Helmholtz, Leibniz. Inwieweit herrscht Konkurrenz untereinander?

Ewen Ich nehme keine Konkurrenz wahr. Das deutsche Wissenschaftssystem gehört im internationalen Vergleich weltweit in der Spitzengruppe. Fraunhofer steht dabei am sichtbarsten für die anwendungsorientierte Forschung und den Transfer von wissenschaftlichen Erkenntnissen in den Markt. Es ist wichtig, dass die missionsorientierten Unterschiede bestehen bleiben und wir uns gegenseitig ergänzen. So können wir Synergien entlang der Innovationskette heben und sowohl die Exzellenz in der Forschung als auch die Effektivität und Effizienz im Wissens- und Technologietransfer steigern. Ein leistungsfähiges Wissenschaftssystem bildet den Nährboden für Innovationen und stellt Handlungs- und Entscheidungswissen zur Bewältigung der großen gesellschaftlichen Herausforderungen bereit. Dies kann nur gemeinsam gelingen.

In unserer Wissensgesellschaft geraten Experten und Expertinnen zunehmend in den Fokus einer breiten Öffentlichkeit. Das haben wir zuletzt in der Coronapandemie erlebt, weitere Beispiele sind die Themen Klimawandel und Energiewende. Ins „stille Kämmerlein“ können sich Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen kaum noch zurückziehen. Ist das gut für die berufliche Reputation – oder leidet darunter das konzentrierte Arbeiten?

Ewen Die Kommunikation über die eigene Forschung und die gewonnenen Erkenntnisse muss Teil der Arbeit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sein. Forschende können am besten erklären, wie Wissenschaft funktioniert, warum Wissenschaftsfreiheit wichtig für unsere Demokratie ist und was Wissenschaft von Meinung unterscheidet. Das Ansehen der Forscherinnen und Forscher ist in letzter Zeit gestiegen. Gerade im Kontext der Coronapandemie, der Klimakrise oder bei Fragen der Energieversorgung wenden die Menschen sich an die Wissenschaft. Sie wissen, was die Forschung leistet, und sie vertrauen ihr. Das zeigt das von uns mitfinanzierte Wissenschaftsbarometer, das seit 2014 regelmäßig in bevölkerungsrepräsentativen Umfragen die Einstellungen der Bevölkerung zu Wissenschaft und Forschung ermittelt.

Als öffentlich geförderte Forschungsorganisation können Sie hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht die gleichen Gehälter zahlen wie Unternehmen. Wie schaffen Sie es dennoch, Talente zu gewinnen?

Ewen Hohe Gehälter sind nicht alles, das sehen auch immer mehr junge Menschen so. Eine sinnstiftende Arbeit, die der Gesellschaft nützt, die Beteiligung an spannenden zukunftsweisenden Projekten und nicht zuletzt ein förderndes, wertschätzendes Arbeitsklima sind heute Schlüsselfaktoren im Entscheidungsprozess junger Talente. Es ist eine schöne Bestätigung für uns, dass wir in Arbeitgeberrankings regelmäßig Topplatzierungen belegen.

Fraunhofer als Karrieresprungbrett

Für viele ist Fraunhofer auch ein Karrieresprungbrett, denn in vielen Fällen ist die Beschäftigung bei Fraunhofer eine Qualifizierungsphase für den weiteren Karriereweg. Das ist übrigens kein Zufall, sondern Teil der Fraunhofer-Mission. Rund 55 Prozent unserer Beschäftigten sind Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Die Umsetzung des in unserer Mission verankerten „Transfers durch Köpfe“ findet sich im Personalmanagementansatz „Karriere mit Fraunhofer“ wieder. Das heißt, dass unsere Mitarbeitenden in der Zeit der Tätigkeit bei Fraunhofer bestmöglich ausgebildet werden, damit sie ihren beruflichen Weg in der Wirtschaft, eine Tätigkeit im akademischen Umfeld oder eine Ausgründung weiterverfolgen können. Die Ausgestaltung dieses missionsorientierten Ansatzes erfolgt an unseren Instituten unter Beachtung der jeweiligen Fachspezifika und der regionalen Besonderheiten.

Sie rechnen also damit, dass Talente abgeworben werden?

Ewen Nicht selten passiert es, dass sich Forschende durch erfolgreiche Projekte einen Ruf als Koryphäe in der jeweiligen Branche erarbeiten. Dann kommt schnell der Lockruf aus der Wirtschaft. Solche Karrieren beweisen, dass der Wissenstransfer von der Forschung in die Industrie gelingt. Die Umsetzung dieser Zielsetzung zeigt sich unter anderem in der durchschnittlichen Fluktuationsquote von zehn Prozent im wissenschaftlichen Bereich.

Eine Frage, die viele unserer Leser im Personalmanagement umtreibt: Wie schätzen Sie den Stand der Forschung zu HR-Themen ein? Passiert hier genug, und wie kann man beide Felder enger verknüpfen?

Ewen In der Forschung passiert sehr viel zu HR-Themen. Mein Eindruck ist aber, dass die Ergebnisse in manchen Unternehmen noch links liegen gelassen werden. Man reagiert erst, wenn man muss. Dann ist es aber zu spät. Ein Beispiel ist das Thema Diversity. In der Forschung zur interkulturellen Kommunikation ist es schon seit den 1990er-Jahren Konsens, dass vielfältige Teams in großen Unternehmen bessere Leistung bringen als Teams, in denen alle Mitglieder aus der gleichen Kultur oder dem gleichen Milieu stammen. Doch gerade in mittleren und kleineren Unternehmen werden solche Erkenntnisse oft erst Jahre später umgesetzt.

Gibt es ein für Sie persönlich besonders wichtiges Thema, das Sie voranbringen wollen?

Ewen Es gibt einige Themen, die mir besonders am Herzen liegen. Zum Beispiel die Veränderungen der Arbeitswelt. Dazu haben wir unser Projekt „New Work@Fraunhofer“ ausgerollt, um die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft der Fraunhofer-Institute zu sichern und zu steigern. New Work bildet einen wesentlichen Faktor für die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen und unterstützt die Innovationsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und Resilienz der Organisation. Wir müssen uns aber auch ganz anderen Herausforderungen stellen. Was ich intensivieren möchte, ist die Begleitung der Institutsleitungen bei ihren herausfordernden Managementaufgaben, zum Beispiel in Change-Prozessen oder in anderen schwierigen Phasen. Außerdem möchte ich unseren Kulturentwicklungsprozess vorantreiben. Wir werden analysieren, wo wir uns weiterentwickeln müssen und welche unserer Werte stabil sind. Wenn wir darüber Klarheit haben, können wir unsere Unternehmenskultur noch stärker erlebbar machen.

Sie sind seit einem knappen Jahr Vorstandsmitglied. Welche „Learnings“ ziehen Sie aus dieser neuen Aufgabe? Und welche „dicken Bretter“ müssen Sie noch bohren?

Ewen Das Arbeiten an den vorhin erwähnten unbewussten Denkmustern, Vorurteilen und Biases ist nicht immer ganz leicht. Aber dicke Bretter bohren gehört sowohl in der Forschung als auch im Personalmanagement zur Jobbeschreibung.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

Downloaden des Interviews als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 05/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Recruiting/Arbeitskräftesicherung

Tue, 02 May 2023 08:00:00 +0000

Der Arbeitsmarkt im Wandel – Chancen für das Recruiting im Zeitalter der Digitalisierung

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins zeigt, wie Unternehmenen in Zeiten des Strukturwandels der Arbeitswelt dem Arbeitskräftemangel entgegenwirken können.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Aktive Förderung der Lernkultur – Nicht nur Aufgabe der Personalabteilung
Geld ist nicht alles: Die wachsende Bedeutung der Work-Life Balance
Fachkräftegewinnung: Der Technologiekonzern Körber über Karrierwochen, soziale Medien und Active Sourcing

Die Macht der Maschine: Das Forschungsinstitut "leap in time" zeigt, wie KI in der Personalsuche Unternehmen helfen kann, den Fach- und Führungskräftemangel zu bewältigen.

Außerdem: Die Faszination von Technik & Innovation: Wie sinnvoll ist eine geschlechtsspezifische Personalsuche und worauf legt der MINT-Nachwuchs wirklich Wert?

Im Herausgeberinterview: Elisabeth Ewen, Vorständin für Personal, Unternehmenskultur und Recht der Fraunhofer Gesellschaft. Sie spricht über Chancengleichheit und das Personalmanagement einer der größten Forschungsorganisationen der Welt.

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier.

7 Fragen in 7 Minuten #11 – Markus Lecke und Metin Aydin

Tue, 25 Apr 2023 12:00:00 +0000

Reskilling, Upskilling, Crossskilling & Co.: viele Buzzwords und ebenso viele Fragezeichen? Auf der DGFP // Skill Management Conference (Programm) geben Markus und Metin Einblicke in ihre Arbeit bei der Telekom. Im Interview vorab sprechen sie u.a. über Relevanz, Methoden und Future Skills – und wie immer verraten sie uns, was sie sonst niemandem erzählen. Wer mehr über das Skill-Management erfahren möchte, kann sich noch bis zum 03.05. zum Frühbucherrabatt anmelden.

Welche neue Rolle hat das Skill-Management in Zeiten des Fachkräfte-Mangels?

Markus Lecke: Das Skill-Management bietet die Möglichkeit, Skills für Mitarbeitende transparent zu machen. Dadurch wissen sie, welche Skills sie haben und wie sie sich weiterentwickeln können. Auf übergeordneter Ebene können wir auf diese Weise nachvollziehen, welche Lücken bestehen und wie wir diese schließen können. In Bezug auf den Fachkräftemangel hat das Skill-Management also eine sehr zentrale Funktion.

Metin Aydin: Das Thema Fachkräftemangel ist älter als das Thema Skill-Management. Letzteres ermöglicht uns die von Markus angesprochene Transparenz, die uns eine Zukunftsorientierung und eine bessere Entwicklung nach vorne verschafft – für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist Skill-Management aus meiner Sicht lebensnotwendig und essenziell.

Welchen Ansatz wählt ihr, um Skill-Gaps im Unternehmen zu ermitteln?

Metin Aydin: Wir nehmen beim Thema Skill-Gaps immer zwei Perspektiven in den Blick: Die Individual- und Teamebene. In beiden Fällen ist es wichtig, Transparenz über die Fähigkeiten, Kenntnisse und Erwartungen an die jeweilige Rolle zu schaffen.

Markus Lecke: Dafür ist in unserem Tool für jedes Profil des Unternehmens ein Soll-Profil hinterlegt, das im Vorfeld definiert wurde und bis zu 30 Skills umfassen kann. Mit Hilfe des Tools kann ich eine Selbsteinschätzung vornehmen und genau sehen, wo ich über oder unter den Anforderungen einer Profilstufe liege. Je nach Lücke schlägt mir das Tool konkrete Trainings vor, damit ich mich vom Anfänger zum Profi entwickeln kann. Dieses Skill-Assessment ist als ein Kernbestandteil des Prozesses. Für den gesamten Prozess haben wir eine klare Rollenverteilung im Konzern: Metin verantwortet z.B. den Prozess in seinem Segment – konkret: Deutschland. Mit meinem Team verantworte ich den Prozess dagegen auf Konzernebene (dazu später mehr).

Was haltet ihr von den sogenannten Future Skills und welche brauchen Mitarbeitenden wirklich?

Markus Lecke: Es ist wichtig, Mitarbeitenden eine Orientierung zu geben, welche Skills sie zukünftig brauchen. Dabei kann es durchaus Unterschiede zwischen den eben angesprochenen Ebenen (Segment und Konzern) geben: Auf Konzernebene haben wir acht Skills definiert. Dazu zählen u.a. Künstliche Intelligenz, Cloud Computing, Softwareentwicklung Serviceorientierung – sprich Themen, die für eine global operierende IT-Company wie die Telekom wichtig sind. Zusätzlich gibt es Skills, die auf Ebene der Segmente definiert werden: Jedes Segment kann einen strategischen Fokus für das Skill-Management festlegen. Hier kann Metin mehr zu sagen.

Metin Aydin: Gemeinsam mit dem Business legen wir die strategischen Leitplanken fest und definieren auf Segmentebene die notwendigen/relevanten strategischen Skills fest – insgesamt gibt es also acht Skills auf Konzern- und maximal drei auf Segmentebene. Durch dieses Vorgehen konnten wir für unsere rund hunderttausend Kolleg*innen weltweit spezifische Skill-Sets etablieren und die Möglichkeit schaffen, die Themen von morgen heute schon zu adressieren.

Wenn ihr ein Buch zum Thema Skill-Management schreiben würdet, welchen Titel würdet ihr wählen und warum?

Markus Lecke: Die Message, die auf meinem Sweatshirt steht und unser Motto im Skill-Management ist: Time to grow. Das ist für mich die entscheidende Botschaft: Wachsen durch Skills.

Metin Aydin: Interessante Frage – meine spontane Antwort: Du bist ein Hauptgewinn. Skills haben viel mit Individualität, Erfahrungen und Kompetenzen zu tun, aber auch mit der Erwartungshaltung. Time to grow trifft es daher auch sehr gut – deswegen ist es auch unser Leitsatz. Heute schon an morgen denken!

Was war das bisher wichtigste Feedback in Sachen Skill-Management von Seiten der Mitarbeitenden?

Markus Lecke: Wir drehen regelmäßig Feedback-Runden – Kundenzufriedenheit ist uns sehr wichtig. Was uns dabei immer wieder beschäftigt, ist die Frage nach dem Ziel – wörtlich: „Ich erkenne das Ziel nicht“, „mir ist nicht klar, warum ich das hier machen muss“. Aus diesem Grund investieren wir in diesem Jahr viel in die Orientierung: Warum ist es wichtig, Transparenz über seine Skills zu haben? Welche Möglichkeiten der Entwicklung gibt es? Was ist unser wichtigstes Ziel?

Metin Aydin: Für mich ist das eine Lebensaufgabe des Unternehmens – die Benefit-Orientierung. Unserer Maßnahmen aus Sicht der Mitarbeitenden zu erkennen, verstehen und umzusetzen; das ist es, wofür wir im Segment stehen! Feedback ist deswegen das A und O – inmitten einer zukunftsorientierten Ausrichtung, stets nach besten Ergebnissen und Erkenntnissen streben; das ist unser Verständnis von Feedback. Feedback ist ein Geschenk. Bei uns geht deswegen auch kein Feedback verloren – insbesondere kritisches Feedback nehmen wir sehr gerne an.

Was war euer größtes Learning im Skill-Management?

Metin Aydin: Ich habe zwei Learnings, die ich in meinem Segment angehe. Das erste Thema ist unsere absolute Businessorientierung – Business Driven Approach. Wir müssen mit unseren Konzepten sehr nahe am Business sein und das schaffen wir nur, indem wir genau zuhören und businessgetrieben arbeiten. Das zweite ist die angesprochene Mitarbeiterorientierung: Unsere Kolleg*innen heute schon für das Morgen fit machen, Perspektiven aufzeigen, sie gezielter auf ihre Ziele und Bedürfnisse hin entwickeln; das ist das zweite große Learning.

Markus Lecke: Für mich ist es die Erkenntnis, dass das Wichtigste nicht das Tool ist – also nicht das, was man anbietet, sondern: Es ist immer der Prozess und das Verständnis. In diesem Zusammenhang ist der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ein wichtiges Element, auch um sich über Status quo der Entwicklung abzustimmen. All das wird nur unterstützt durch Prozess und Tool.

Was weiß sonst niemand über euch?

Metin Aydin: Ich habe eine Anekdote einer Türkeireise: Anscheinend sehe ich einem berühmten Schauspieler und Moderator aus der Türkei zum Verwechseln ähnlich. So kam es, dass ich am Flughafen mit rotem Teppich empfangen und von hunderten Menschen begleitet wurde – sogar bei der Security wurde ich vorgelassen. Erst bei der Passkontrolle haben sie die Verwechslung bemerkt – das war mir schon sehr peinlich. Ein paar Minuten später kam dann die besagte Person und wir haben uns kennengelernt – und uns köstlich amüsiert. Das stand sogar in der Zeitung. Dabei wurde ich gefragt, ob ich sein Bruder sei – drauf meinte ich nur: jetzt schon, vorher nicht (lacht).

Markus Lecke: So eine tolle Story habe ich nicht auf Lager. Aber vielleicht ein kurioses Eingeständnis: Obwohl ich mich mein ganzes Berufsleben lang mit dem Thema Lernen und Entwicklung beschäftigt habe, halte ich mich selbst für keinen guten Lerner. Tatsächlich muss ich mich sehr überwinden, mal ein Fachbuch in die Hand zu nehmen und tief in die Materie einzutauchen. Ich bin davon überzeugt, dass Lernen im Prozess der Arbeit am besten funktioniert – für mich war das auf jeden Fall immer so.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

HCM und ESG

Fri, 31 Mar 2023 12:00:00 +0000

Der DIRK Deutsche Investor Relations Verband lädt ein. Dieses Mal im Fokus: Nachhaltigkeit und ESG im Spiegel von Investorenerwartungen und Unternehmensrealitäten.

Ralf Steuer (DGFP) und Petra Knab-Hägele (hkp/// group) bekamen dabei die Gelegenheit, in einem gemeinsamen Vortrag die Vieldimensionalität des ‚S‘ in ESG, d.h. die sozialen und Mitarbeiter-bezogenen Aspekte, näher zu beleuchten. Ihre wichtigsten Kernbotschaften und die mit dem Thema verbundenen Chancen an der Schnittstelle zu Investor Relations haben wir hier nochmal zusammengefasst.

Das Themenfeld ‚Soziales‘ ist im Zusammenhang der Debatte um Nachhaltigkeit und ESG noch verhältnismäßig unscharf definiert. Die Komplexität und das Potenzial des Themas sind vielen Beteiligten noch nicht bewusst. Das liegt zum einen an dem Kontrast zu den anderen Themenbereichen, Environment und Governance, die in den letzten Jahren sehr genau reguliert und in puncto Zielstellung und Dokumentation mittlerweile konturscharf formuliert wurden. Zum anderen liegt es daran, dass HR oft nicht genug Gehör bekommt, wenn es um die Ausrichtung der Unternehmensstrategie geht. Dies muss sich ändern – da sind die DGFP als größter HR-Verband in Deutschland sowie als hkp///group als erfahrenste Unternehmensberatung für Themen an der Schnittstelle von Corporate Governance und strategischem HR-Management einer Meinung.

Human Capital Management im Spannungsfeld von Investoren und Regulatorik

Bei genauerer Betrachtung der Kriterien für die Social-Komponente in ESG wird deutlich, dass es sich um Themen mit klarem Bezug zum Personalmanagement handelt, die auf die Umsetzungsstärke von HR angewiesen sind. Die Transformation der Arbeitswelt, eine Umsetzung gendergerechter Vergütung oder auch die Einhaltung des Lieferkettensorgfaltsgesetzes ist ohne HR nicht möglich. Auch werden gerade aufgrund ihrer Unschärfe die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit zum entscheidenden Qualitäts- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb.

Dabei steigt der Druck, weil Gesellschaft, Mitarbeitende und Politik gleichermaßen Standards in diesen Themenbereichen einfordern. Aktuell sehen sich Unternehmen hier immer umfassenderen und strikteren Anforderungen gegenüber. So sind Investoren davon überzeugt, dass die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Unternehmensführung langfristig zu einer stabileren und höheren Rentabilität führt und Risiken minimiert.

Wenngleich ihre entsprechenden Forderungen in den letzten beiden Jahren umfassender und konkreter geworden sind, zeichnen sie sich durch eine starke Heterogenität und vielfach auch Unschärfe aus. Die Hoffnung auf einen tragfähigen Standardkatalog an Investorenforderungen in puncto ESG werden sicher enttäuscht, zu unterschiedlich sind die Investorengruppen. Beispielsweise sehen wir aktuell eine vor allem in den USA aktiver werdende Fraktion an Kapitalgebern, die eine aus ihrer Sicht zu starke Gewichtung von Nachhaltigkeit bzw. ESG in der Kapitalanlage ablehnen und/oder der aktuellen Entwicklung vom Shareholder- zum Stakeholder-Kapitalismus mit unverhohlener Skepsis begegnen. Investoren mit Hauptsitz in Europa und Deutschland vertreten dagegen eine konträre Haltung.

Parallel zu den Investorenerwartungen an die Umsetzung von Nachhaltigkeit sehen sich Unternehmen mit themenspezifischen Forderungen von weltweiten bzw. regionalen Regulatoren und ihren nationalen Gesetzgebern konfrontiert. So hat die EU eine Reihe von Standards veröffentlicht, die in den kommenden Jahren zu implementieren sind, zum Teil verpflichtend, zum Teil optional. Unternehmen geben diese Vorschriften in erster Linie Rechtssicherheit und schaffen gleiche Wettbewerbsbedingen. Allerdings stellen sie auch eine erhebliche Herausforderung dar – im übergeordneten wie detaillierten Verständnis, in der Implementierung wie auch im Reporting.

Zu den jüngsten, für das Human Capital Management als Bestandteil des S-Bereichs in ESG relevanten regulatorischen Vorgaben zählt die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die zum Januar 2023 in Kraft getreten ist. Sie bewirkt tiefgreifende formelle und inhaltliche Veränderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und geht einher mit einer signifikanten Ausweitung des Kreises der berichtspflichtigen Unternehmen.

Konkretisiert werden die CSRD durch die European Sustainability Reporting Standards (ESRS), auf deren Basis Unternehmen ab Januar 2024 berichten müssen. Diese Standards erfassen alle Offenlegungsanforderungen, Kennzahlen (KPI’s) und sonstige Anforderungen, wobei sie inhaltlich mit den GRI-Standards der Global Reporting Organization – einem modularen System miteinander verbundener Standards für die öffentliche Berichterstattung zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen – abgeglichen wurden. Die ESRS umfassen in Standardklassen (S1 bis S17) kategorisierte obligatorische und optionale Inhalte, die zudem nach qualitativer und quantitativer Natur unterschieden werden.

Die qualitativen Anforderungen des ESRS S1-Standards („Own Workforce“) fokussieren dabei die Berichterstattung über das Management von Mitarbeiter-spezifischen Auswirkungen, Risiken und Chancen. Zudem sind Informationen über Richtlinieneinhaltungen, Erläuterungen zu Datenerhebungsprozessen als auch zu Vorgehensweisen der Prozessimplementierung gefragt. Die quantitativen Anforderungen hingegen umfassen Kennzahlen und Angaben, zum Beispiel zur geschlechterspezifischen Aufstellung des Top-Managements, zur Zusammensetzung der Belegschaft nach Altersgruppen oder zur Anzahl von Personen mit Behinderungen.

ESRS-Inhalte sind von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden zu berichten. Sollte ein Unternehmen nicht in der Lage sein, gewisse Kennzahlen– zum Beispiel für kleinere internationaler Standorte – offenzulegen, fordert der Gesetzgeber eine Schätzung samt Darlegung des Schätzungsprozesses. So soll sichergestellt werden, dass sich Unternehmen trotz mangelhafter Datenlage mit derartigen Kennzahlen auseinandersetzen.

Die interne Perspektive des S in ESG

Die Erwartungen von Investoren und Vorgaben von Regulatoren und Gesetzgebern machen deutlich, dass es neben der externen Perspektive auf Nachhaltigkeit, die die Beziehung von Unternehmen und Gesellschaft fokussiert, eine sehr gewichtige interne Perspektive gibt. Speziell in letztgenannter wird die Rolle von HR wichtiger, weil sie zum Faktor der Risikominimierung und Wertschöpfung wird und für die Personalfunktion selbst den größeren Gestaltungsspielraum eröffnet.

Einer dieser Gestaltungsspielräume ist der Aufbau einer entsprechenden HR-IT-Landschaft als Grundlage für eine funktionierende HR-Analytic, die es ermöglicht, auf die relevanten Mitarbeiter-spezifischen Daten in der geforderten Qualität und Quantität zugreifen zu können. Die wenigsten Organisationen verfügen aktuell hier über vergleichbare Technologien, Prozesse und Architekturen wie sie im Finanzwesen zumindest bei börsennotierten Unternehmen Standard sind. Von einer solchen Daten-Verfügbarkeit würde neben der strategischen Unternehmensplanung auch Investor Relations profitieren.

Allerdings zeigt sich auch, dass sich trotz aller konkreten Erwartungen und Forderungen externer Stakeholder nicht alle Prozesse und Erträge von HR in Zahlen ausdrücken lassen. So können zwar Quoten in den einzelnen Bereichen als Indikatoren und Symptome einer gesunden Personalpolitik interpretiert werden, doch sind vermeintlich harte Kennziffern deutlich schwieriger zu ermitteln. Gerade das macht diesen Themenkomplex aber auch so spannend. Es eröffnen sich neue Handlungsfelder und Gestaltungspotenzial.

In diesem Zusammenhang wird das Storytelling als Teil der Unternehmenskultur stärker gefragt, um die Kommunikation nach außen zu verbessern. Das gilt besonders im Hinblick auf Investoren: Angesichts des Fach- und Arbeitskräftemangels muss HR zum Beispiel glaubhaft vermitteln können, dass das eigene Unternehmen nachhaltig agiert. Diese Art der Kommunikation in Richtung der Finanzmärkte ist noch sehr ungewohnt (weil neu) – für HR. Und gerade deswegen ist das Zusammenspiel von allen Playern des Unternehmens an dieser Stelle so wichtig: HR muss von Anfang an in die weichenstellenden Prozesse der Unternehmensstrategie eingebunden werden.

In dieser Hinsicht lassen sich zahlreiche Initiativen nennen, in denen HR sogar im Lead steht: Seien es unternehmensübergreifende wie die Charter der Vielfalt oder die Allianz der Chancen; seien es unternehmensspezifische wie die Equal Pay Initiative von Siemens oder der Allianz oder auch das pro bono Cosulting-Programm von SAP – um nur einige zu nennen.

Derartige unternehmensprägende Initiativen zeigen: In der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit und ESG reicht die bloße Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts längst nicht mehr aus. Stakeholder möchten wissen, wie sich die Ausgangslage in puncto Nachhaltigkeit und ESG gestaltet und welche konkreten Maßnahmen zu deren Verbesserung geplant sind. Der HR-Bereich steht dabei vor der Herausforderung, die relevanten Prozesse neu zu denken und im Sinne einer langfristig stabilen Entwicklung die unternehmensspezifischen S-Kriterien in den Employee Life Cycle zu integrieren – von der Gewinnung über die Bindung und Motivation von Mitarbeitenden, von deren Vergütung über das Nachfolge- und Talent Management bis hin zu Kompetenzmodellen. Gerade hier zeigen sich Werttreiber für den Unternehmenserfolg, die nicht standardisiert, sondern strategiespezifisch sind. Hier kann die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren einen Unterschied machen, indem klar gezeigt wird, wie das Human Capital wertschaffend im Rahmen der Unternehmensstrategie eingesetzt und entwickelt wird.

IR und HR in gemeinsamer Verantwortung

In der Umsetzung von Nachhaltigkeit und ESG kann HR nur erfolgreich sein, wenn es kompetent die Schnittstellen zu anderen relevanten Unternehmensfunktionen bespielt. Dazu zählt neben Finanzen und der strategischen Unternehmensplanung nicht zuletzt auch Investor Relations. IR muss dabei die neuen Forderungen und Erwartungen von Investoren bzw. Regulatoren und Gesetzgebern kennen und verstehen – oder im Idealfall sogar weiterführend im Unternehmen für die nachhaltigkeitsspezifischen Aspekte des Human Capital Managements sensibilisieren.

Zusammen mit der Personalabteilung kann IR das HCM-Reporting neu aufstellen, der Hoheit der Juristen und Wirtschaftsprüfer entreißen, integrieren und so gestalten, dass die entsprechenden Darstellungen nicht nur regelkonform, sondern auch lesenswert sind – für Investoren, aber auch sonstige Stakeholder, nicht zuletzt die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In den letzten Jahren hat sich diesbezüglich sehr viel getan und die Bereitschaft, voneinander zu lernen, nimmt stetig zu.

Mit Blick auf die externe Wirkung braucht HR die Kompetenz der IR-Expertinnen und -Experten in einer Vermittlungs- und Übersetzungsrolle gegenüber Investoren. HR war bislang nicht Bestandteil der Kapitalmarktkommunikation, rückt aber mit den verstärkten Investorenforderungen hier als weiterer Player in das entsprechende Unternehmensteam auf. Beide Seiten sollten und müssen hier konstruktiv zusammenwirken, nicht zuletzt auch in der Vorbereitung von betreffenden Gesprächen des Aufsichtsrats mit institutionellen Investoren.

Vor diesem Hintergrund sei an alle Beteiligten der Appell gerichtet: Die Tür von HR steht weit offen für den Dialog mit IR wie auch anderen Unternehmensfunktionen; die Umsetzung von Nachhaltigkeitsforderungen im Rahmen eines neuen Human Capital Management bietet dabei für alle neue Potenziale.

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Telefon: +49 152 33 70 33 65
E-Mail: medien@dgfp.de
Linkstraße 2, 10785 Berlin

Evidenz To Go: Zukunftsfähig handeln

Fri, 31 Mar 2023 09:00:00 +0000

Über Sinn und Unsinn von langfristigen Strategien zur Unternehmenssteuerung wird in Wissenschaft und Praxis vor dem Hintergrund volatiler werdender Rahmenbedingungen kontrovers diskutiert.

Das Problem

„Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt“, „Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“ oder auch „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“ – viele Sprichwörter und anekdotische Beispiele scheinen zu belegen, dass langfristig angelegte Strategien und Pläne aufgrund der vielen Unvorhersehbarkeiten und Unwägbarkeiten unserer komplexen Umwelt sinnlos sind. Doch ist das Nichtplanen eine bessere Alternative?

Die Wissenschaft

Die aktuelle Forschung zeigt, dass eine gut gemachte strategische Planung den Unternehmenserfolg, insbesondere die Effektivität eines Unternehmens, signifikant steigern kann (George et al. 2019). Gleichzeitig sind Personalstrategien in Deutschland längst nicht überall etabliert: So zeigt etwa die neueste Erhebung einer langfristig angelegten repräsentativen Studie zum internationalen Vergleich von Personalpraktiken, dass nur rund die Hälfte der Privatunternehmen (56 %) und nur rund ein Drittel der öffentlichen Unternehmen (39 %) in Deutschland überhaupt eine Personalstrategie haben (Cranet Deutschland 2023).

Eine erfolgreiche Personalstrategie schafft Orientierung und fokussiert die kollektiven Anstrengungen auf ein gemeinsames Ziel. Sie sollte immer aus den unternehmensspezifischen Herausforderungen abgeleitet sein. Die Forschungsergebnisse zu strategischem HR-Management (Strategic Human Resource Management, SHRM) beziehungsweise zu Hochleistungsarbeitssystemen (High Performance Work Systems, HPWS) zeigen, dass es zwar generell einen positiven Einfluss strategischer Personalarbeit auf die Unternehmensergebnisse gibt, aber auch dass der Wirksamkeitsgrad stark von der Implementierung und der Wahrnehmung durch die Mitarbeitenden beeinflusst wird (Jiang / Messersmith 2018).

Für die erfolgreiche Umsetzung einer Personalstrategie kann die systematische Analyse von Personaldaten mittels HR Analytics einen wertvollen Beitrag leisten (z.B. Madhavi Lakshmi / Siva Pratap 2016; Levenson 2018). Aktuell machen in Deutschland allerdings nur knapp die Hälfte der Privatunternehmen (44 %) und nur rund ein Viertel der öffentlichen Unternehmen (28 %) regelmäßigen Gebrauch von HR Analytics (Cranet Deutschland 2023). Unternehmen mit einer Personalstrategie nutzen etwa doppelt so oft HR Analytics wie Unternehmen ohne Personalstrategie (49 % vs. 29 %) (ebd.).

Die Praxis

Auch wenn Personalstrategien in der Praxis in Deutschland noch nicht flächendeckend genutzt werden und ihre Wirksamkeit oftmals angezweifelt wird, zeigt die Forschung, dass sie den Unternehmenserfolg steigern können, wenn sie sorgfältig entwickelt und umgesetzt werden. Dabei helfen HR-Analytics-Methoden, indem sie evidenzbasierte Personalentscheidungen fördern und einen effektiven Steuerungsmechanismus für die Umsetzung bereitstellen. Eine erfolgreiche Umsetzung wird durch eine ausführliche begleitende Kommunikation gesteigert, damit Mitarbeitende die Personalstrategie besser verstehen und annehmen und sich intensiver auf die Ziele fokussieren.

Literatur

Cranet Deutschland (2023): Cranfield Network on International Human Resource Management (Cranet) – Germany; wiwi.uni-paderborn.de/dep1/international-business-prof-dr-kabst/the-cranfield-project

George, B. / Walker, R. M. / Monster, J. (2019): Does strategic planning improve organizational performance? A meta-analysis, in: Public Administration Review, 79 (6), 810-819

Jiang, K. / Messersmith, J. (2018): On the shoulders of giants: a meta-review of strategic human resource management, in: The International Journal of Human Resource Management, 29 (1), 6-33

Levenson, A. (2018): Using workforce analytics to improve strategy execution, in: Human Resource Management, 57 (3), 685-700

Madhavi Lakshmi, P. / Siva Pratap, P. (2016): HR analytics – a strategic approach to HR effectiveness, in: International Journal of Human Resource Management and Research, 6 (3), 21-28

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 04/2023.

Autor: Patrick Amm, Principal Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Aufbruch in neue Lernwelten

Fri, 31 Mar 2023 08:30:00 +0000

Nahezu alle Fachgebiete, die sich mit dem Thema Kompetenzen auseinandersetzen, formulieren den Kompetenzbegriff im Sinne der Handlungsfähigkeit einer Person. Demgemäß stellen sie die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung und HR ist der Katalysator.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Aufbruch in neue Lernwelten" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 04/2023, welche Bedeutung Skill Management in Unternehmen hat und welche Rolle HR dabei einnimmt.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Mut haben, Irrtümer einzugestehen“

Fri, 31 Mar 2023 08:00:00 +0000

Auf dem Weg von der Bundesanstalt zur Bundesagentur ist die deutsche Arbeitsverwaltung schneller, flexibler und transparenter geworden. Das Wort „Behörde“ hört Vorstandsmitglied Daniel Terzenbach deshalb nicht gern. Im Herausgeber-Interview erklärt er, wie Purpose Bewerbungen anzieht, Unternehmen von Vielfalt profitieren und was man als Führungskraft vom Bouldern lernen kann.

Daniel Terzenbach, 42, studierte bis 2004 in Dortmund Social Management. Zu Beginn seiner Karriere bei der Bundesagentur für Arbeit war er als Führungskraft im Jobcenter Märkischer Kreis tätig. 2009 wechselte er nach Nürnberg in die Zentrale, wo er zunächst auch für die Integration von Geflüchteten in den Arbeitsmarkt zuständig war. Von 2014 bis 2019 schrieb er berufsbegleitend eine Masterarbeit über die Regulierung von Arbeit, Wirtschaft und Organisation an der Ruhr-Universität Bochum. 2019 stieg Terzenbach in den Vorstand der Bundesagentur auf.

Herr Terzenbach, waren Sie schon einmal arbeitslos gemeldet?

Daniel Terzenbach Nach meinem Studium in Dortmund habe ich mich bei der Studienberatung der BA gemeldet, dann allerdings selbst eine Stelle gefunden. Ich melde mich aber heute noch regelmäßig arbeitsuchend.

Fiktiv sozusagen?

Terzenbach Ja, ich rufe unsere Hotline an, weil ich die Abläufe und die Sicht von Bürgerinnen und Bürgern auf uns besser verstehen will.

Sie haben nach dem Studium als Führungskraft im Jobcenter Märkischer Kreis begonnen und sind dann zur Bundesagentur nach Nürnberg gegangen. 2019 sind Sie mit 38 Jahren in den Vorstand aufgerückt. Ist Jugend eine Tugend auf dem Arbeitsmarkt?

Terzenbach Ich möchte lieber über Kompetenzen und Vielfalt sprechen als über Tugenden. Neue und unverbaute Blicke sind in einem Unternehmen immer hilfreich. Auf der anderen Seite haben wir 20 Millionen Beschäftigte in Deutschland, die 50 Jahre und älter sind. Neues Wissen und Erfahrungswissen zu kombinieren, ist, glaube ich, die goldene Mitte.

In vielen Stellenanzeigen stand früher „Ein junges Team erwartet Sie“. Das ist heute nicht mehr unbedingt so.

Terzenbach Arbeitgeber sollten heute lieber schreiben: „Ein vielfältiges Team erwartet Sie.“ Das ist die Zukunft, wobei Vielfalt nicht nur hinsichtlich Alter gemeint ist, sondern genauso in den Fragen der Anschauung, der Herkunft, des Glaubens und der sexuellen Orientierung und natürlich auch Menschen mit Behinderungen einschließt.

Auch der Vorstand der Bundesagentur ist heute vielfältiger als bei Ihrem Einstieg. Wie schwer war es, alte Führungsstrukturen aufzubrechen?

Terzenbach Es geht nicht um alt oder neu. Der Führungsstil muss zum Umfeld passen. Bei Windstärke zwölf kann ich ein Riesenschiff nicht basisdemokratisch steuern. Da brauche ich eine Entscheidungsstruktur, die schlank ist, sich schnell rückkoppelt und dann Beschlüsse fasst. Damals in der Massenarbeitslosigkeit wehte am Arbeitsmarkt Windstärke zwölf. Es mussten Strukturen aufgebrochen werden. Veränderungen, die nicht alle mittragen, können in einem solchen Umfeld realistischerweise am wirksamsten von oben vorangetrieben werden. Man macht sich damit als Führungskraft nicht immer beliebt. Ich habe meinen Vorgängern einiges zu verdanken.

Vorstände müssen Vorbilder sein

Der Top-down-Ansatz wurde nicht mehr gebraucht, als Sie in den Vorstand aufstiegen. Sie profitierten von der Arbeit Ihrer Vorgänger?

Terzenbach Der Wandel von der Bundesanstalt zur Bundesagentur war ein großer Schritt. Durch die Hartz-Reformen wurde Kundenorientierung eingeführt. Jetzt steht ein neues Thema, nämlich Innovation, an. Krisen kann ich künftig immer weniger aus Nürnberg managen, dafür brauche ich selbstständige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Regionen, die explorativ sind, eine Fehlerumgangskultur haben, schnelle und neue Gedanken wagen.

Umfragen zeigen, dass es damit noch hapert in Deutschland. Wie kann man einen besseren Umgang mit Fehlern finden?

Terzenbach Auch wir sind da erst am Anfang. Die oberen Führungskräfte müssen zwingend Vorbilder sein. Mein Eindruck ist, dass es bisher nicht üblich war, dass Vorstände sagen: „Hey, da habe ich danebengelegen. Das würde ich heute anders machen.“ Das ist nicht selbstverständlich, weil man das Gefühl hat, ein Vorstand muss immer richtige Entscheidungen treffen. Wenn man aber zeigt, dass dem nicht so ist, fühlen sich auch mittlere Managementebenen und darunter ermutigt, Fehler zuzugeben.

Wann zum Beispiel haben Sie Fehler eingeräumt?

Terzenbach Unseren „Rahmen für Kultur und Führung“ haben wir zweimal komplett umgeschrieben, weil ironischerweise Rückmeldungen kamen, dass etwa eine Fehlerumgangskultur nicht genannt war. Schwer ist es, wenn ein Fehler passiert, der ein ganzes Team zurückwirft. Auch dann muss man akzeptieren, dass es eine Stärke ist, daraus zu lernen, statt in alte Muster zurückzufallen.

Die alten Muster sind manchmal sehr stark.

Terzenbach Es geht darum, nicht zu schnell zu bewerten. Wenn jemand einen Fehler einräumt, sollte es nicht heißen: „Das hätte aber nicht sein müssen.“ Man sollte versuchen, zu verstehen: „Warum ist es dazu gekommen, und was lernen wir daraus für die Zukunft?“ Das kann man trainieren. Wir haben in unserer Führungsakademie in Lauf und in unseren Führungsstrukturen neben der Fehlerumgangskultur auch eine Feedbackkultur entwickelt.

Die Bundesagentur hat mehr als 150 Agenturen, 300 Jobcenter und 15 Familienkassen. Wie kann man dezentral solche Kulturen durchsetzen?

Terzenbach Für die Anforderungen der Zukunft brauchen wir Innovationen und den Mut, sich ins Unbekannte vorzuwagen. Da haben auch wir noch einen Weg vor uns. Der theoretische Grundstein wird in der Führungsakademie in Lauf und in unseren weiteren zwölf Bildungstagungsstätten gelegt, aber gelernt wird es im täglichen Tun vor Ort. Natürlich gibt es dazu auch Begleitangebote. Seit letztem Jahr finden regelmäßig Mitarbeiterbefragungen statt, ob unser verändertes Führungsverständnis ankommt.

Gibt es erste Ergebnisse?

Terzenbach Toi, toi, toi! Wir scheinen unsere Kolleginnen und Kollegen überwiegend erreicht zu haben. Das Ergebnis ist insgesamt recht gut, aber wir wollen es weiter verbessern.

Blitzreaktion in der Krise

Sie sagten, man muss sich auf Anforderungen der Zukunft vorbereiten, die man nicht absehen kann. Corona war ein Testfall. Sie haben in kurzer Zeit das Kurzarbeitergeld ausgezahlt. Wie schwierig war es, das so schnell umzusetzen?

Terzenbach Das war ein so zentrales, unplanbares Ereignis, dass wir in einer ersten Reaktion entschieden haben, unsere Strukturen zu verändern. Da der persönliche Kontakt nicht mehr möglich war, wollten wir unsere gesamten Dienstleistungen telefonisch und online anbieten. In der Krise rücken unsere Beschäftigten in der Bundesagentur zusammen, wir mussten niemanden motivieren. Wenn es darum geht, Deutschland zu stabilisieren, ist das genug Purpose.

Wo lagen die Hürden?

Terzenbach Wir mussten blitzlichtartig umdenken. Mit der Auszahlung von Kurzarbeitergeld sind normalerweise 700 Leute beschäftigt, wir brauchten aber spontan bis zu 12 000. Wir haben umdisponiert: Der Arbeitsmarkt war eingefroren. Die Schulen waren geschlossen. Daher haben wir Fachkräfte aus der Arbeitsvermittlung und Berufsberatung umgesetzt. Uns kam zugute, dass wir als Organisation geübt sind, Menschen neue Aufgaben zu geben. Das Schwierige war die Dynamik der Krise. Wir haben alles auf Online-Schulung umgestellt, was bis dahin eher Blended Learning war. Aber dann kommt erst die eigentliche Führungsarbeit. Es ging darum, Mut zu machen, dass niemand eine neue Aufgabe sofort perfekt beherrscht. Dass Fehler passieren werden und niemand für seinen mutigen Einsatz belangt wird. Das war ganz wichtig. Danach haben die Kolleginnen und Kollegen sich getraut loszulegen. Das nächste war Priorisierung. Management macht häufig den Fehler, dass wir sagen: „Uns sind A, B, C wichtig“ und dabei den Subtext senden „D, E, F gehen auch irgendwie weiter“. Deshalb haben wir quartalsweise gesagt, was wir tun, und explizit, was nicht. Wir haben das als Vorstand auf unsere Schultern genommen.

Oft wird stillschweigend erwartet, dass der normale Workload weiterhin erledigt wird.

Terzenbach Der schwerste Schritt für uns als Vorstand war, zu sagen, der Rest fällt wirklich weg. Aber im Nachgang denke ich, dass dies dazu geführt hat, dass die Kolleginnen und Kollegen die Aufgabe stemmen konnten. Die Rahmenbedingungen stimmten: Wir haben ein Aufsichtsorgan, das uns hat machen lassen. Wenn man kein so professionelles Aufsichtsorgan hat, kann es schwer werden. Wir haben Leitlinien erarbeitet mit unserem Verwaltungsrat und immer eng berichtet. Ganz zentral in Krisenphasen ist der Schulterschluss eines Vorstands mit der Personalvertretung. Wir haben mit dem Hauptpersonalrat um das Beste gerungen, bei Gesundheitsfragen, bei Priorisierungs- und Belastungsfragen. Unser vertrauensvolles Verhältnis hat sich da ausgezahlt.

Vertrauen fällt in so einer Situation nicht vom Himmel. Das muss man vorher schon aufgebaut haben.

Terzenbach Das Wesentliche im Management ist meiner Meinung nach, in guten Zeiten für schlechte Vorsorge zu treffen, um damit die Organisation resilienter zu machen. In einer Krise wird oft gesagt: „Für die nächste müssen wir vorbereitet sein.“ Die Bundesagentur hat schon viele Krisen erlebt. Deshalb haben wir Mechanismen, die funktionieren, etwa die Zusammenarbeit mit der Selbstverwaltung und dem Personalrat oder einer performanten Technik.

Dem Fachkräftemangel begegnen

Die Coronakrise haben wir hoffentlich überwunden. Das größte aktuelle Problem auf dem deutschen Arbeitsmarkt ist derzeit der Fachkräftemangel. Da gibt es Lösungen wie etwa Zuwanderung, aber die werden politisch blockiert. Welche Möglichkeiten hat die Bundesagentur?

Terzenbach Natürlich muss der politische Rahmen stimmen. Gerade beim Thema Einwanderung hat die jetzige Bundesregierung wichtige Änderungen geplant. Ich glaube, wir haben in Zukunft eines der liberalsten und modernsten Einwanderungsrechte weltweit. Wir als Bundesagentur leisten verschiedene Beiträge. Auf der einen Seite machen wir Werbung mit allen Partnerinnen und Partnern im In- und Ausland für Deutschland. Wir haben aber als öffentliche Organisation auch die Verantwortung für reibungslose Prozesse. Dass Menschen, die sich für Deutschland entscheiden, auch schnell mit Familie kommen können, ohne sich in einem Dschungel unterschiedlicher Behörden zu bewegen. Der logische nächste Schritt wäre, dass alle öffentlichen Verwaltungen, die beteiligt sind, ein gemeinsames Datenmanagement haben. Damit neue Mitbürgerinnen und ‑bürger ihre Daten nicht fünfmal angeben müssen. Wir sollten Menschen in Deutschland nicht nur willkommen heißen, sondern alles dafür tun, dass sie auch bleiben. Genauso wie Unternehmen nicht nur das Recruiting professionalisieren, sondern auch das Halten von Beschäftigten ein immer größeres Thema ist. Jedes Jahr verlassen 800 000 bis 900 000 Menschen Deutschland. Wenn man nur diese Zahl reduzieren würde, wäre schon ein großer Beitrag geleistet.

Auch Frauen könnten noch stärker in den Arbeitsmarkt integriert werden.

Terzenbach Die Beteiligung von Frauen an sozialversicherungspflichtiger Arbeit ist in Deutschland in den letzten 20 Jahren stark gestiegen, stärker als im übrigen Europa. Aber Frauen arbeiten bisher deutlich weniger Stunden als Männer. Um das zu ändern, müssen bessere Rahmenbedingungen für Kinderbetreuung und Pflegetätigkeiten geschaffen werden, für die ganze Care-Arbeit, die meist Frauen übernehmen. Auch wenn wir es selbst nicht gerne hören: Wir sind immer noch ein sehr traditionelles Land, das im Zweifelsfall die Frauen zu Hause zurücklässt.

Noch einmal zur Rolle der Bundesagentur als Dienstleister. Sie sagten, die sei mit den Hartz-Reformen entstanden. Aber gerade das Wort Hartz 4 hat viele Emotionen ausgelöst und wurde jetzt in Bürgergeld umbenannt. Was bringt der neue Name?

Terzenbach Da ist mehr als eine Namensänderung. Das Wichtigste ist, dass Nachhaltigkeit und Bildung in der Gesetzgebung erstmals zusammengedacht wurden. Das Ziel ist, gemeinsam mit den Menschen einen nachhaltigen Weg in den Arbeitsmarkt zu suchen. Was die Jobcenter heute schon tun, aber in Zukunft ausgebaut wird, ist, dass die Menschen selbst ihren weiteren beruflichen Werdegang noch stärker individuell mitplanen.

Unter Bildung wird häufig verstanden, ein neues Computerprogramm zu lernen. Was ist mit den Menschen, die lieber mit den Händen arbeiten?

Terzenbach Am Arbeitsmarkt gibt es nicht nur Jobs mit einem hohen Anteil an Digitalisierung, sondern auch ganz viele Helferstellen. Das sieht man mit Blick etwa auf die Gaststätten. Dienstleistungen werden eingeschränkt, weil wir nicht nur unter Fachkräftemangel, sondern auch unter Arbeitskräfteknappheit leiden.

Arbeit ist Teilhabe

Das Bürgergeld ist um 50 Euro erhöht worden gegenüber Hartz 4. Dazu kommen weitere Leistungen. Alles zusammen würde ich als Alleinstehende in Frankfurt ungefähr auf 1000 Euro kommen. Lohnt es sich noch, zu arbeiten?

Terzenbach Ich hoffe nicht, dass es Vollzeitjobs gibt, wo ich mit 1000 Euro netto rauskomme. Das läge unterhalb des Mindestlohns. Die Anhebung des Mindestlohns, die auch aufgrund der Inflation nötig war, hat dazu geführt, dass ein Abstand bleibt. Ein wichtiger Punkt: Wissenschaftliche Erhebungen belegen, dass mein Gehalt schneller steigt als die Grundsicherung oder das Arbeitslosengeld, selbst wenn ich auf einem niedrigen Niveau einsteige. Nach dem Einstieg in den Arbeitsmarkt habe ich in der Regel nach zwei, drei Jahren meine ersten Gehaltssprünge und bekomme deutlich mehr als mit einer Grundsicherung. Aber ich will auch die Diskussion um gesellschaftliche Teilhabe führen. Kein Arbeitsloser will sich aus der Gesellschaft ausgeschlossen fühlen. Arbeit ist so viel mehr als nur Geld verdienen.

Die „Allianz der Chancen“, in der sich Unternehmen zusammengeschlossen haben, um Menschen in neue Tätigkeitsfelder zu bringen, setzt ebenfalls auf Integration in den Arbeitsmarkt. Was kann die Bundesagentur dazu beitragen?

Terzenbach Ich finde es gut, dass Unternehmen sich ihrer Verantwortung bewusst sind, wenn sie durch eine Transformation Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlieren und sich nicht nur auf die Bundesagentur für Arbeit verlassen, sondern diesen Weg mitgestalten und selbst Angebote machen. Andere Unternehmen haben dafür einen großen Personalbedarf. Das Optimale ist, gemeinsam alles dafür zu tun, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gar nicht erst arbeitslos werden, sondern von Job zu Job wechseln. Wir begrüßen natürlich, wenn wir zusammen verhindern können, dass Arbeitslosigkeit entsteht. Das sage ich auch ganz betriebswirtschaftlich als Vorstand einer Sozialversicherung. Arbeitslosigkeit kostet immer mehr als Beschäftigung.

Das zeigt die Bedeutung der Kooperation mit der Wirtschaft: Was sind dafür die Stellhebel? Was könnte man noch verbessern?

Terzenbach Hilfreich wäre, wenn wir über Veränderungsprozesse in Unternehmen frühzeitig Bescheid wüssten. Wenn wir uns gemeinsam mit Unternehmen auch mit den Betriebsräten Gedanken machen könnten, noch bevor der Kittel brennt, hilft es allen Beteiligten. Außerdem werden ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weniger von Unternehmen berücksichtigt, und dies in einer Phase, in der Unternehmen verstärkt Arbeits- und Fachkräftebedarf melden. Wäre es nicht nachhaltiger, zu bedenken, dass ein 55‑Jähriger eigentlich noch zwölf Jahre dabei ist?

Sie nannten neben dem Fachkräftemangel einen Arbeitskräftemangel. Es gibt einen Sockel von Langzeitarbeitslosen, die sind zehn Jahre, 15 Jahre arbeitslos. Was könnte die Bundesagentur noch unternehmen, um dieser Gruppe den Weg zu ebnen?

Terzenbach Erfreulicherweise hatte sich dieser Sockel vor Corona von 1,3 Millionen auf 700 000 reduziert, um dann zu steigen. Trotz der Krise stehen wir nach knapp einem Jahr mit „normalem“ Arbeitsmarkt wieder bei 880 000. Wir brauchen dennoch einen längeren Atem. Langzeitarbeitslose haben vielfältige Gründe, warum sie langzeitarbeitslos sind. Oft fehlt das formale Know-how, oder es bestehen gesundheitliche Probleme. Die Bundesagentur bietet eine ganze Menge Möglichkeiten, etwa intensives Coaching. Wir als Bundesagentur müssen besser werden, unsere Angebote in den Unternehmen noch bekannter zu machen.

Oft ist es mit Qualifizierung nicht getan. Vielleicht bestehen nicht nur körperliche Einschränkungen, sondern auch psychische. Und das sind wieder Aufgaben, die Ihre Zuständigkeit übersteigen.

Terzenbach Nicht nur bei Menschen, die langzeitarbeitslos sind, sondern bei allen Beschäftigten ist der Anteil der psychischen Erkrankungen und Belastungserkrankungen in den letzten 20 Jahren deutlich gestiegen, bei Langzeitarbeitslosen allerdings überproportional. Wir brauchen Netzwerke zur psychosozialen Stabilisierung und Coaching. Dafür arbeiten wir mit Kooperationspartnern zusammen.

Welchen Partnern zum Beispiel?

Terzenbach Die Kommunen sind sehr wichtig. In den Jobcentern bieten wir gemeinsam eine psychosoziale Betreuung an. Die Bundesagentur selbst beschäftigt auch Psychologinnen und Psychologen. Psychische Erkrankungen sind kein Tabu, sondern ein ganz normaler Teil einer Gesellschaft.

Die Bundesagentur ist nicht nur Vermittlerin, sondern auch selber Arbeitgeberin als eine der größten Behörden Deutschlands…

Terzenbach Ich finde den Begriff der öffentlichen Dienstleisterin besser als „Behörde“. Wir haben einen sozialen Auftrag. Wir sind öffentlich und auch zur Stabilität einer Gesellschaft da. Aber auf der anderen Seite haben wir den Anspruch einer Versicherung, wirtschaftlich zu arbeiten. Deswegen nutzen wir den Begriff der öffentlichen Dienstleisterin.

Purpose sorgt für Bewerbungen

Das Image der öffentlichen Dienstleisterin in Form des „Arbeitsamts“ oder des „Jobcenters“ ist nicht unbedingt das beste. Wie schwer fällt es Ihnen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden?

Terzenbach Wir haben einen Riesen-Purpose. Das haben wir vielen anderen öffentlichen und privaten Institutionen voraus. Natürlich merken wir, dass auch wir weniger Bewerbungen bekommen. Gleichzeitig interessieren sich viele Menschen für eine Tätigkeit bei uns. Wir haben – außerhalb von Krisenzeiten wie Corona – eine niedrige Fluktuation. Aber auch wir als Bundesagentur müssen uns neu erfinden als Arbeitgebermarke. Wir müssen unser Recruitment ändern, müssen mehr die sozialen Medien nutzen. Der Purpose ist unser größtes Gut.

Purpose wird von Boomern hoch geschätzt, jüngere Generationen achten sehr auf Work-Life-Balance. Wie können Sie als Arbeitgeber auf die Ansprüche der jüngeren Generation eingehen?

Terzenbach Es hilft, die Erwartungen von jungen Menschen, die zu uns kommen, zu verstehen, und mit Führungskräften, die schon länger bei uns sind, zu diskutieren. Sonst prallen Welten aufeinander. Außerdem sollte man anerkennen, dass jede Generation unterschiedliche Werte und Einstellungen zur Arbeit hat. Die jüngeren Menschen interessieren sich viel stärker für Nachhaltigkeit und Klimafragen, während bei Älteren die Loyalität ein zentrales Gut ist.

Die Bundesagentur selbst müsste also klimafreundlicher werden. Was könnte sie konkret tun, um attraktiv zu bleiben?

Terzenbach Vorbild sein. Authentisch einem jungen Menschen sagen, was unser Beitrag zur Reduzierung von Treibhausgasen ist – heute, morgen und übermorgen. Wir entwickeln gerade ein Nachhaltigkeitskonzept für die ganze Organisation von den Gebäuden über Mobilität bis hin zu Prozessen. Da haben wir noch eine Menge Möglichkeiten.

Zukunft des Arbeitsmarkts

Definitiv eine Zukunftsaufgabe. Wie wird sich Ihrer Meinung nach der Arbeitsmarkt in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?

Terzenbach Es wird eher mehr Arbeit als weniger geben, schon aufgrund der demografischen Entwicklung. Der Arbeitsmarkt wird bunter, weil mehr Menschen aus Ländern außerhalb Europas zu uns kommen. Europa ist sehr alt. Das heißt, wir werden vielfältiger in den Unternehmen und am Arbeitsmarkt. Und wir werden digitaler. Die Automatisierung von Prozessen wird alle Branchen erfassen. Nachhaltigkeit und Klimaneutralität spielen außerdem eine große Rolle, insbesondere für die Industrie.

Die Zukunft der Arbeit ist auch ein Thema der DGFP, in deren Vorstand Sie eingetreten sind. Warum haben Sie diese zusätzliche Aufgabe übernommen?

Terzenbach Zunächst einmal können wir als BA dort lernen und unser Wissen teilen: Wie müssen wir uns im öffentlichen Raum weiterentwickeln, um auch der Arbeitgeberseite noch bessere Dienstleistungen zu bieten? Und als Organisation greifen wir dort Impulse auf, wie wir uns als Arbeitgeberin weiterentwickeln können. Daneben bringen die Austauschformate der DGFP Unternehmen zusammen. Hier können wir uns sicher mit unserer Expertise einbringen, etwa mit unseren Beratungs- und Förderleistungen und der Transparenz auf dem Arbeitsmarkt. Und nicht zuletzt hoffe ich, dass ich in meiner Rolle auch dazu beitragen kann, private Unternehmen und die öffentliche Verwaltung näher zusammenzubringen. Hand aufs Herz: Da gibt es manchmal noch Gräben.

Mal weg von der Arbeit. Ihr Hobby ist Bouldern, was kann man denn vom Klettern lernen für die Tätigkeit als Vorstand der Bundesagentur?

Terzenbach Beim Bouldern legt man sich einen Plan zurecht. Wenn man in die Wand steigt, muss man aber flexibel sein, diesen Plan fallenzulassen. Also Punkt eins: Man darf nicht stumpf an Plänen festhalten. Zweitens muss man eine gewisse Risikofreude haben. Wenn man Unternehmen in Krisensituationen stabilisieren will, muss man ebenfalls bewusst ein Risiko eingehen. Dritte Erkenntnis: Wiederholung stählt. Je häufiger ich die gleiche Wand mache beim Bouldern, desto routinierter werde ich auch für die nächste Wand, an der ich ähnliche Muster erkenne. Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2009 und die Coronakrise hatten Parallelen. Wir haben Unternehmen gesehen, die wieder ihren Plan von früher rausholen konnten. Wir haben aber auch solche gesehen, für die die Krise wie Neuland war. Von der einen Situation für die nächste lernen, das ist ein Thema vom Bouldern, das ich jedem mitgeben möchte.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Dr. Charlotte Schmitz.

Downloaden Sie das Interview als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 04/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Skill-Management

Fri, 31 Mar 2023 06:30:00 +0000

Immer wichtiger – Skill Management ist in Zeiten des Arbeitnehmer- und Fachkräftemangels unabdinglich

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins klärt auf, wie Unternehmen Mitarbeitende zu Mitlernenden machen und dadurch langfristig Know‑how sichern können.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Aufbruch in neue Lernwelten – Strategieorientiertes Kompetenzmanagement
Der Fraunhofer-Kompetenz-Kompass: Kompetenzmanagement in fünf Schritten
It's all about data! Datenbasiertes Vorgehen beim Umgang mit Fähigkeiten der Mitarbeitenden

KI integriert in HR, Schaefflers „Fit4" Programme und die Blitzreaktion in der Krise

Die „Skills-Ontologie" ist abgeleitet aus den systematischen Daten über vorhandene Kompetenzen und liefert wertvolle Erkenntnisse für Talentmanagement und Weiterbildung.

Außerdem: Wie Schaeffler 83 000 Arbeitsplätze bei der Qualifizierung für neue Aufgaben mit Programmen der hauseigenen Akademie begleitet.

Im Herausgeberinterview: Bundesagentur für Arbeit Vorstandsmitglied Daniel Terzenbach über Fehlerkultur und vorausschauende Perspektiven im Jobmarkt

Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier.

Berufsfeld Finance erlebt einen starken Nachfragezuwachs – klarer Trend zu Remote-Work

Thu, 30 Mar 2023 10:30:00 +0000

Berlin/Amsterdam, 30. März 2023 – Der Job- & Skill-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Unternehmen Textkernel gibt Einblicke, wie die Nachfrage in der Berufsgruppe Finance seit 2019 verlaufen ist und zeigt Entwicklungen und Trends auf.

Insgesamt: Nachfragezuwachs im Finance-Bereich von 2021 auf 2022; der Anteil am Gesamtarbeitsmarkt wächst von 2,8 % auf 3,2 %
Berufsrollen: Klassische Rollen wie Buchhalter*innen werden immer seltener nachgefragt, dagegen werden Controlling-Expert*innen mehr gesucht
Branche: Deutlicher Mehrbedarf an Finance-Profilen bei Dienstleistungsunternehmen. In Behörden und Industrie/Technik steigen Stellengesuche marginal an, Rückgang erleben Finanzen/Versicherungen sowie die Branche Handel
Trends: Angebote für Remote-Work (7 % Wachstum) sowie Teilzeit wachsen stark
Skills: Expertenwissen über ERP-Software DATEV und SAP sowie „Unternehmensreporting” gewinnen immer mehr an Bedeutung
Regional: Frankfurt am Main und Düsseldorf sind die Städte in Deutschland mit dem größten Bedarf an Finance-Experten

Die Berufsgruppe Finance nimmt an Bedeutung zu, wie Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie betont: „Gegenüber 2021 erlebten wir in 2022 einen klaren Marktzuwachs. Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend im Jahr 2023 fortsetzen wird. Mit Blick auf die spezifischen Berufe erkennen wir dabei zwei gegenläufige Entwicklungslinien: Controlling-Expert*innen werden wichtiger, während klassische Tätigkeiten wie Buchhaltung an Bedeutung verlieren. Wir interpretieren das auch als ein Signal einer zunehmenden Digitalisierung und Automatisierung.“

Auf diesen Zusammenhang deuten auch die Skills hin, die in Stellenausschreibungen vermehrt genannt werden, wie Stefan Knichel (Textkernel) als weiterer Herausgeber der Studie beschreibt: „Zwar werden in den IT-Skills immer noch vielfältige Anwendungen von Microsoft ausgeschrieben, doch ist hier kein Anstieg mehr zu beobachten. Anders verhält es sich mit Stellenausschreibungen, die Skills in ERP-Software wie DATEV und SAP nachfragen. Diese nehmen signifikant zu. Ebenso steigt die Nachfrage nach dem Skill Unternehmensreporting. Hier zeige sich, dass die Finanzbranche in Bezug auf die nachgefragten IT-Skills ein Stück weit spezialisierter werde.“

Es besteht ein deutlicher Mehrbedarf an Finance-Profilen bei Dienstleistungsunternehmen. Hinsichtlich der Branchen sind im Vergleich zu 2021 geringfügige Veränderungen bemerkbar: In Behörden und Industrie/Technik steigen Stellenausschreibungen marginal an, während die Branchen Finanzen/Versicherungen sowie Handel einen leichten Rückgang erleben.

Frankfurt am Main und Düsseldorf sind die Städte in Deutschland mit dem größten Bedarf an Finance-Experten: Im Verhältnis zur Gesamtanzahl der freien Stellen am Arbeitsmarkt ist die Anzahlt freier Stellen im Finanzsektor höher als in München, Hamburg oder Berlin.

Schließlich sind zwei weitere Trends hervorzuheben: Im Jahr 2022 nahmen Angebote für Remote-Work mit 7% sowie Teilzeit erheblich zu, wobei beides mit der Entwicklung des Gesamtarbeitsmarkts korreliert.

Hier gibt es die komplette Studie

Der Job- & Skill-Barometer

Der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill-Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Professional Skills sowie Soft- und IT-Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile zu erkennen und transparent zu machen. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage einzelner Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Der Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance. Initiatoren und Herausgeber des Job- & Skill-Barometers sind die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und Textkernel.

Jobfeed

Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig weit über 250.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 350 Millionen Stellenanzeigen auswertbar gemacht. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2022.

Textkernel

Textkernel gehört zu den Pionieren der KI-Branche. Seit über 22 Jahren übersetzt das niederländische Unternehmen modernes KI-Denken in anwenderfreundliche Technologien für Human Resources, insbesondere für die Personalbeschaffung. Textkernel unterstützt so seine Kunden, Menschen und Jobs besser zusammenzubringen. Über 2.500 Unternehmen, Personaldienstleister und HR-Software-Anbieter weltweit nutzen täglich Lebenslauf-Parsing, semantisches Searching & Matching sowie die aktuellen Arbeitsmarktdaten von Jobfeed. Mit mehr als 160 Mitarbeitern an Standorten in fünf Ländern betreut Textkernel Kunden der unterschiedlichsten Branchen und Größen. Im Jahr 2001 als Ausgründung der Universität Amsterdam gestartet, stehen Innovationskraft sowie Forschung und Entwicklung im Kern des Unternehmens. 2021 übernahm Textkernel den Marktbegleiter “Sovren” in den USA, um den Ausbau des amerikanischen als auch des asiatischen Marktes voranzutreiben. 2022 folgte die Aquisition des niederländischen Technologie-Anbieters Akyla. Seit März 2023 gehört auch das niederländische Unternehmen Joboti zu Textkernel.

Ansprechpartner:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Kai H. Helfritz, MBA
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
helfritz@dgfp.de
+49 30 8145543702
Linkstraße 2, 10785 Berlin

Textkernel
Stephan Menge
VP Sales Europe
menge@textkernel.de
+49 69 - 50 60 28 - 181
+49 160 308 21 46

Stefan Knichel
Senior Marketing Manager DACH
knichel@textkernel.de
+31 (0)6 3900 6451

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Deep Dive in die neuesten Erkenntnisse des Gallup Engagement Index

Tue, 28 Mar 2023 09:00:00 +0000

Immer weniger Mitarbeitende spüren eine emotionale Verbundenheit zu ihrem Unternehmen. Zu dieser Erkenntnis kommt der Gallup Engagement Index, der in einer groß angelegten Studie die Arbeitsplatzqualität in Deutschland anhand der emotionalen Bindung von Mitarbeitenden misst. Im Rahmen des Netzwerktreffens mit fast mehr als 400 Anmeldungen wurden die wichtigsten Erkenntnisse in einem Deep Dive vorgestellt, die wir hier noch einmal zusammenfassen.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie, Lieferkettenstörungen, die steigende Inflation, Energiekrise sowie der Mangel an qualifizierten Arbeitnehmenden haben 2022 ihre Spuren hinterlassen – und zwar nicht nur auf Seiten der Unternehmen, sondern auch auf Seiten der Mitarbeitenden.

Die emotionale Mitarbeiterbindung ist auf 13 % gefallen – dem niedrigsten Wert seit 2012. Anders ausgedrückt: 69 % der Befragten empfinden eine geringe emotionale Bindung und 18 % sogar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Eine der Folgeerscheinungen ist das „quiet quitting“ (dt. innere Kündigung), bei der Mitarbeitende ohne Engagement und Motivation nur noch die notwendigsten Aufgaben ihres Jobs erfüllen.
Diese Negativentwicklung wird durch die derzeit günstigen Aussichten auf dem Arbeitsmarkt zusätzlich verstärkt: immer mehr Arbeitnehmende ziehen einen Arbeitgeberwechsel in Betracht.

Die Folge sind Produktivitätseinbußen. Diese kosten die deutsche Wirtschaft jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro.

Der ausführliche Bericht zum Gallup Engagement Index Deutschland 2022 ist frei verfügbar und eröffnet insbesondere Führungskräften wichtige Einblicke über die Entwicklungen am Arbeitsmarkt.

Ein herzliches Dankeschön geht an Marco Nink, Director of Research & Analytics EMEA, und Diana Sonnenberg, Principal.

7 Fragen in 7 Minuten #10 – mit Julia Küting

Thu, 16 Mar 2023 14:00:00 +0000

Für Julia Küting gibt es sie nicht – Regeln für Führungskräfte. Welchen Titel sie einem Praxisratgeber für weibliche Führungskräfte geben würde, was ihr größtes Learning ihrer Karriere ist und was sonst kaum jemand über sie weiß – in unserem Kurzinterview haben wir ihr diese und weitere Fragen gestellt. Für alle, die mehr über ihr Führungsverständnis erfahren möchten: Julia tritt bei uns als Speakerin auf dem diesjährigen Leadership Summit (Programm) auf, der vom 25. bis 27. April 2023 stattfinden wird.

Wenn du ein Buch schreiben müsstest, um anderen Frauen in Führungspositionen zu helfen, erfolgreich zu sein, welchen Titel würdest du wählen?

Julia Küting „Be bold! Andere kochen auch nur mit Wasser." Meiner Erfahrung nach, trauen Frauen sich oft Dinge erst zu, wenn sie das Gefühl haben, genug Substanz und Kompetenz für eine Herausforderung zu haben. Je größer die Herausforderungen, desto seltener ist das aber der Fall. Und das muss man meiner Meinung auch nicht immer zu 100% haben. Denn: Wachstum entsteht dann, wenn ich mir auch mal Schuhe anziehe, die eine halbe Nummer zu groß sind. Daher würde ich diesen Titel wählen, um Frauen mehr zu ermutigen ins kalte Wasser zu springen, um dann die Erfahrung zu machen, dass das OK ist und andere das auch regelmäßig tun.

Wenn du die Möglichkeit hättest, eine Regel im Führungsbereich zu brechen, welche Regel würdest du brechen?

Küting Gibt es im Führungsbereich wirklich Regeln? Das sehe ich gar nicht so. Daher fällt es mir schwer, zu sagen, welche ich da brechen würde.

Wenn du eine Superkraft wählen könntest, um dir in deiner Karriere als weibliche Führungskraft zu helfen, welche Superkraft würdest du wählen?

Küting Mehr Gelassenheit! Mir ist vieles extrem wichtig und ich tendiere dazu, schnell in Aktion zu treten. Dabei besitze ich einen hohen inhaltlichen Anspruch. Ich lerne aber immer mehr, dass sich einige Dinge sogar besser erreichen lassen, wenn man sie mit einer gewissen Gelassenheit angeht.

Was ist das wertvollste Feedback, das du jemals erhalten hast?

Küting Dass es OK ist, wenn man nicht durchgängig professionell und sachlich auftritt. Weil das den Menschen um einen herum die Möglichkeit gibt, einen als ganzheitlichen Mensch zu begreifen und Vertrauen zu fassen.

Was ist das größte Learning deiner Karriere?

Küting My way is not always the highway. Es gibt oft viele und auch bessere Wege zum Ziel, wenn man sich selbst und den Teams die Chance und Zeit gibt, diese zu entdecken.

Wenn du für HR in diesem Jahr einen Filmtitel könntest, welchen würdest du wählen?

Küting Puh, ich bin ehrlich gesagt keine große Kinogängerin… Ich glaube ich würde so etwas wählen wie „Top Gun“ – denn die HR-Funktion wird aus meiner Sicht zur Geheimwaffe, oder anders ausgedrückt: zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer Welt des Fachkräftemangels.

Was weiß sonst niemand über dich?

Küting Auch wenn ich beruflich sehr strukturiert und gewissenhaft bin, ich bin persönlich und privat eine ziemliche Chaotin (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Gender Pay Gap: Frauen verdienen mehr

Wed, 08 Mar 2023 07:00:00 +0000

Die Diskussion um den Gender Pay Gap sind wieder entbrannt: Neue Studien, Artikel und Berichte verdeutlichen, dass es noch immer Lohnunterschiede zwischen Frauen und Männer gibt – in Deutschland und der Welt. Noch immer gibt es allerdings auch Zweifelnde, die den Gender Pay Gap leugnen oder seine Ursachen nicht in der Diskriminierung verorten. Wir haben fünf gängige Argumente gegen den Gender Pay Gap aufgelistet und zeigen, wie sie widerlegt werden können.

#Argument 1: Der Gender Pay Gap ist nur ein Mythos

„Frauen und Männer verdienen das gleiche, wenn man Faktoren wie Bildung und Berufserfahrung berücksichtigt.“

Generell lassen sich verschiedene Studien anführen, die einen Gender Pay Gap belegen. Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Weltwirtschaftsforums in Zusammenarbeit mit der Beratungsfirma Willis Watson, die dem Handelsblatt vorliegt, zeigt: Frauen verdienen in ihrem Leben nur ein Viertel des Einkommens und Vermögens von Männern. Und: In Deutschland wird der diese Lebensverdienstlücke sogar größer, wenn der Beruf anspruchsvoller und komplexer wird. Darüber hinaus gibt es auch andere Untersuchungen, die Faktoren wie Bildung und Berufserfahrung berücksichtigen. Beispielgebend ist die aktuelle Studie des Statistischen Bundesamtes, die in diesem Zusammenhang von einem „bereinigtem“ Gender Pay Gap spricht und diesen auf 7 Prozent beziffert (der unbereinigte Gender Pay Gap liege dagegen bei 18 Prozent).

#Argument 2: Der Trugschluss der freiwilligen Entscheidung

„Frauen entscheiden sich freiwillig für schlechter bezahlte Jobs oder arbeiten weniger, um sich um die Familie zu kümmern.“

Entscheidungen werden nicht immer frei von äußeren Einflüssen getroffen – oft werden sie von Geschlechterstereotypen, Diskriminierung und ungleichen Chancen beeinflusst. Dies kann dazu führen, dass Frauen in schlechter bezahlten Berufen arbeiten oder weniger Arbeitszeit haben als Männer. Eine Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaft (DIW) aus dem Jahr 2020 zur Corona-Pandemie bestätigt diesen Zusammenhang. Diese Studie vergleicht systemrelevante Berufe der „ersten Stunde“ mit Berufen „zweiter Stunde“.

Berufe der ersten Stunde umfassen Bereiche des Gesundheitswesens, der Grundversorgung, Pflege und Bildung. Sie wurden bereits bei Ausbruch der Pandemie als systemrelevant eingestuft und werden überwiegend von Frauen ausgeübt. Die Beschäftigten in diesen Berufen erhalten durchschnittlich deutlich weniger Lohn, Wertschätzung und Ansehen. Im Gegensatz dazu werden Berufsgruppen zweiter Stunde besser bezahlt, genießen höheres Ansehen und erfahren mehr Wertschätzung, obwohl sie zu Beginn der Pandemie als weniger systemrelevant galten. Zu diesen zählen u.a. Lehrkräfte, Versicherungs- und Finanzdienstleistungsberufe, Elektrotechnikberufe oder Steuerberatungen. Die Herausgeberinnen und Herausgeber der Studie kommen deswegen zu dem Schluss, dass „die Diskrepanz zwischen gesellschaftlicher Unverzichtbarkeit und tatsächlicher Entlohnung in Krisenzeiten besonders offensichtlich [wird].“

Einen weiteren Indikator für eine Ungleichbehandlung bildet der Frauenanteil in Führungspositionen. Laut einer weiteren, erst kürzlich erschienenen Studie des DIW liegt der Anteil von Frauen in den Vorständen großer Unternehmen nur bei 16 Prozent. Dieses Ungleichgewicht zeigt sich auch im internationalen Vergleich: So gibt Idrees Kahloon in einem jüngst erschienen Artikel im The New Yorker an, dass nur etwas mehr als ein Zehntel der CEOs in der Fortune-500-Liste Frauen sind. Immerhin – so der Autor – entspräche das einer Steigerung um das 26-fache. Im Jahr 2000 waren nur zwei Frauen in der Liste vertreten.

#Argument 3: Die Verwendung von Durchschnittsdaten

„Die Lohnlücke wird durch die Verwendung von Durchschnittsdaten verzerrt“

Dieses Argument ignoriert, dass der Durchschnittslohn ein wichtiger Indikator für strukturelle Ungleichheiten ist. Wenn der Durchschnittslohn zeigt, dass Frauen weniger verdienen als Männer, deutet dies auf strukturelle Ursachen hin, die eine genauere Betrachtung erfordern und geändert werden müssen. Drei Aspekte sind besonders hervorzuheben:

Ehegattensplitting,
Fehlende Vereinbarkeitsmodelle von Beruf und Familie, aber auch:
dass Frauen oftmals Hemmungen haben, sich auf Führungspositionen zu bewerben.

Für den letzten Punkt eröffnet Elisabeth Bartke (DGFP) in einem aktuellen Beitrag im Handelsblatt eine geeignete Maßnahme. Unter Rückbezug auf eine australische Studie von 2022 sollten Unternehmen besser auf das Modell „Opt-out“ anstelle von „Opt in“ setzen: „In diesem Modell werden bei Auswahlverfahren alle qualifizierten Mitarbeitenden in den Auswahlprozess einbezogen, die sich nicht bewusst dagegen entscheiden.“ Anstelle von methodischen Diskussionen sollten wir also lieber konkrete Maßnahmen entwickeln, die mehr Gleichberechtigung ermöglichen.

#Argument 4: Frauen verhandeln schlechter

„Gehaltsverhandlungen sind Sache der Unternehmen. Hier müssen sich Frauen eben mehr durchsetzen.“

Tatsächlich haben Frauen nicht weniger Verhandlungsgeschick als Männer – sie haben nur weniger Verhandlungserfolg. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie aus dem Jahr 2021. Diese Studie führt ein Dilemma vor Augen, das mit Vorurteilen, Diskriminierung und Stereotypisierung zusammenhängt: Treten Frauen in Verhandlungen nämlich devot, einfühlsam und zurückhaltend auf, erfüllen sie eine gesellschaftliche Erwartungshaltung und handeln genderkonform. Damit schmälern sie allerdings ihren Verhandlungserfolg. Treten sie dagegen dominant, durchsetzungsstark und selbstbewusst auf, kann das ihren Erfolg ebenfalls schmälern, weil diese Verhaltensweisen als typisch männlich gelten und nicht genderkonform erscheinen. Dieses Dilemma führen die Autoren auf die Backlash-Hypothese zurück. Die Backlash-Hypothese beschreibt die negativen Auswirkungen, die bei genderinkongruenten Verhaltensweisen auftreten. Dieser Effekt kann sich aber auch nachteilig auf Männer auswirken. Das belegt eine Meta-Analyse aus dem Jahr 2015, die kontextuellen Einflüsse auf den Verhandlungserfolg von Frauen und Männern untersucht hat. Wenn das Thema der Verhandlung zum Beispiel eher mit Frauen assoziiert wird, erzielten Männer schlechtere Ergebnisse.

Dass Verhandlungsgeschick bei Gehältern in Zukunft vielleicht noch weniger ausschlaggebend sein wird, bestätigt nun ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts 8 AZR 450/21. Hintergrund war eine Frau deren direkter Kollege mehr verdiente als sie. Die Begründung ihres Arbeitgebers, dass ihr Kollege besser verhandelt habe, wurde vom Gericht abgewiesen.

#Argument 5: Der internationale Vergleich

„Im internationalen Vergleich steht Deutschland immer noch gut dar.“

Einige Gegner des Gender Pay Gap argumentieren, dass die Lohnlücke in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern gering ist und dass Deutschland bereits Fortschritte bei der Schließung der Lücke gemacht hat. Dahinter steckt ein „whatabouism“, weil letztlich von der bestehenden Problematik ablenkt wird. Lässt man sich dennoch darauf ein, zeigt sich tatsächlich eine positive Entwicklung: Laut des Gender Gap Report aus dem Jahr 2022 des Weltwirtschaftsforums belegt Deutschland erstmals den zehnten Platz. Andererseits liegen Rwanda, Nicaragua und Namibia vor Deutschland. Verglichen mit unseren Ambitionen im Fußball gibt es also noch Luft nach oben.

Zusammenfassend werden viele Gründe angeführt, warum Frauen weniger verdienen als Männer – oder sogar bestritten, dass Lohnunterschiede überhaupt existieren. Diese Argumente arbeiten allerdings mit Klischees und Stereotypisierung. Damit wird versucht, die Verantwortung auf Seiten der Frauen zu verorten, statt strukturelle Veränderungen anzugehen.
HR trägt die Verantwortung, dass Mitarbeitenden in gleichen Positionen auch gleich bezahlt werden – unabhängig von Geschlecht, Hautfarbe oder Herkunft – und kommt dieser Verantwortung auch nach. In zahlreichen Unternehmen wurden intensive Prozesse eingeleitet, Vorgaben ausgearbeitet und Monitoringsysteme eingeführt. Die Sozialpartner haben es ohnehin in ihren tariflichen Vergütungssystemen geregelt. Aber gerade dort, wo es keine einheitlichen Regelungen gibt, braucht es auch ein steuerndes Element über HR, das sich der Thematik annimmt.

Deswegen ist es wichtig, Argumente gegen einen Gender Pay Gap als fadenscheinig zu entlarven und zu widerlegen. Nur so erreichen wir eine inklusive Arbeitsumgebung, die nicht nur für eine gerechtere Gesellschaft wichtig, sondern auch für das Unternehmen vorteilhaft ist: Schließlich gibt es nichts Demotivierendes als das Gefühl, diskriminiert zu werden.

Den Beitrag verfasste Dr. Elias Güthlein.

Berufliche Neuorientierung mit 50 plus

Mon, 06 Mar 2023 10:00:00 +0000

Das Schlagwort Diversity weckt viele Assoziationen – nicht immer steht das Thema Alter im Mittelpunkt. Bei unserem Netzwerktreffen haben HR-Profis und Expertinnen und Experten mit juristischem Hintergrund einen wichtigen Aspekt zu diesem Thema näher beleuchtet: Diskussion Berufliche Neuorientierung mit 50 plus – Perspektiven für Unternehmen und Mitarbeitende? Die Diskussionsgrundlage bildeten in diesem Zusammenhang drei Fragen, die einen Eindruck davon geben sollten, was Unternehmen bereits jetzt für Maßnahmen in dem Bereich ergreifen und wie die Teilnehmenden der Veranstaltung das Thema bewerten.

Welche Maßnahmen ergreift ihr Unternehmen zur Integration der Generation 50 plus?

Das Spektrum der von den Teilnehmenden erzeugten Wortwolke reichte von „nichts“ bis hin zu Qualifizierungsangeboten, Employee Netzwerken sowie dem Netzwerk Change Maker 50 plus, das von Hubertus Heil ausgezeichnet wurde.

Systematisch betrachtet ließen sich hier neben Netzwerken und Qualifizierungsangeboten noch diese Themenfelder ergänzen:

Entwicklung einer offenen und unterstützenden Unternehmenskultur
Möglichkeit von Umschulungen oder Jobrotationen
Überprüfen der Personalbeschaffungspolitik und -praktiken (Altersdiskriminierung vorbeugen)
flexible Arbeitsmöglichkeiten schaffen
Karriereberatung und -planung anbieten
Förderung der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden

Werden Sie in Ihrem Unternehmen die berufliche Integration der Generation 50 plus in Zukunft mehr fördern?

Bei der dritten und letzten Frage erhielten die Teilnehmenden verschiedene Antwortmöglichkeiten. Hierbei zeigte sich ein positiver Trend ab: 56 % beantworteten die Frage mit „Ja, mit gezielten Maßnahmen“, während 27% angaben, dass die Förderung von Mitarbeitenden über 50 Jahren für sie eine hohe Priorität habe. Zusätzlich gaben 4% an, bereits entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Lediglich 13% der Befragten äußerten Zweifel an der Umsetzbarkeit von Maßnahmen zur Unterstützung älterer Mitarbeitender.

Ein besonderer Dank geht an unsere Referierenden Andrea Mohnsame (Human Resources Executive), Silke Niehaus (Deutsche Leasing), Astrid Reich (Heuking Kühn Lüer Wojtek) und Thomas Wüllner (P4 Career Consultants GmbH & Co. KG).

Evidenz To Go: Bitte bleib!

Mon, 06 Mar 2023 08:30:00 +0000

Alle reden über „Great Resignation“. Auch in Deutschland zeigt sich, dass immer mehr Arbeitnehmende die Beziehung zu ihren Unternehmen überdenken und sich nach Alternativen auf dem Markt umsehen. Wie lassen sich Mitarbeitende halten?

Das Problem

Die steigende Fluktuation setzt Unternehmen unter Druck: 56 Prozent der befragten Geschäftsführer*innen sagten im August 2022, dass zunehmende Mitarbeitendenfluktuation für sie ein relevantes Thema sei (Statista 2022). Auch die aktuelle Gallup-Engagement-Studie zeigt, dass sich 26 Prozent der Beschäftigten auf dem Markt nach Optionen umschauen und 14 Prozent aktiv einen neuen Arbeitsplatz suchen. Bemerkenswert ist, dass diese Zahl doppelt so hoch ist wie in den Jahren zuvor und das erste Mal höher als bei US-amerikanischen Beschäftigten (Gallup 2022).

Die Wissenschaft

Manager*innen können viel aus den zahlreichen Studien zum Thema Fluktuation lernen. Ein Teil dieser Studien hat gezeigt, dass Menschen in Organisationen, die psychologisch „empowered“ sind, zufriedener sind und sich mehr einbringen (Seibert / Wang / Courtright 2011). Psychologisches Empowerment wird als eine Kombination von vier Kognitionen definiert: Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Kompetenz und Wirksamkeit. Sinnhaftigkeit bezieht sich auf die Passung zwischen den Anforderungen aus dem eigenen Job und den eigenen Glaubenssätzen. Selbstbestimmung ist die Freiheit, eigene Aktivitäten zu initiieren oder zu regulieren. Kompetenz bezieht sich auf den Glauben an die eigene Fähigkeit, Arbeitstätigkeiten erfolgreich auszuführen. Wirksamkeit ist der Glaube, dass man Einfluss auf die Aktivitäten und Ergebnisse im eigenen Bereich hat.

Wenn Menschen in Organisationen diese vier Elemente in ihrem Arbeitsalltag empfinden, steigt ihre Zufriedenheit mit ihrem Job. Gelebte Autonomie und Selbstbestimmung führen dazu, dass Mitarbeitende ihren Job so gestalten, wie er für sie passend ist. Empfundene Kompetenz und Wirksamkeit stärken das Gefühl, das eigene Potenzial auszuschöpfen. Meyer, Becker und Vandenberghe (2004) stellten eine starke Beziehung zwischen intrinsischen Formen der Motivation und affektivem Engagement fest. Wenn Menschen eine hohe Passung zwischen ihren Werten und ihrem Job sehen, werden die Bindung an die Organisation und die Bereitschaft gestärkt, sich einzubringen.

Theoretisch können Selbstbestimmung und damit verbundene Verantwortungsübernahme zusätzliche Stressfaktoren sein. Die Wissenschaft zeigt aber, dass durch die Möglichkeit, diese Stressfaktoren selbst zu beeinflussen und mitzubestimmen, die Vorteile überwiegen. Bestärkt durch Kompetenz und Wirksamkeit ist belegt, dass empowerte Mitarbeitende ihre Arbeit als weniger belastend wahrnehmen. Wenn in ein empowertes Arbeitserlebnis eines Mitarbeitenden investiert wird, ist es unwahrscheinlich, dass ein vergleichbares Verhältnis einfach erreichbar auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung steht. Dadurch sinkt der Nettonutzen alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten und damit die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation (Griffeth / Hom / Gaertner 2000).

Die Praxis

Wie kann Empowerment gestärkt werden? Individuen, die besonders gut selbst reflektieren können, haben ein Gefühl für ihre Kompetenzen, die Passung ihres Jobs zu ihren Werten und dafür, wie sie gerne arbeiten möchten. Führungskräfte können Empowerment ihrer Mitarbeitenden unterstützen, indem sie sie in der Reflexion unterstützen. Wenn die richtige Passung hergestellt wird, fühlen sich Führungskräfte selbstbestimmter und wirksamer in ihrer Führungsrolle (Schermuly et al. 2022). Darüber hinaus haben Studien gezeigt, dass Informationsaustausch, Dezentralisierung und partizipative Entscheidungsfindung – durch starke Führungskräfte forciert – Empowerment in Organisationen fördern (Liao et al. 2009).

Literatur

Gallup (2022): Engagement Index Deutschland 2021; www.gallup.com/de/321938/engagement-index-deutschland-2020.aspx

Griffeth, R. W. / Hom, P. W. / Gaertner, S. (2000): A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium, in: Journal of Management, 26 (3), 463-488, doi: 10.1177/014920630002600305

Liao, H. / Toya, K. / Lepak, D. P. / Hong, Y. (2009): Do they see eye to eye? Management and employee perspectives of high-performance work systems and influence processes on service quality, in: Journal of Applied Psychology, 94 (2), 371-391, doi: 10.1037/a0013504

Meyer, J. P. / Becker, T. E. / Vandenberghe, C. (2004): Employee commitment and motivation: A conceptual analysis and integrative model, in: Journal of Applied Psychology, 89 (6), 991-1007, doi: 10.1037/0021-9010.89.6.991

Schermuly, C. C. / Creon, L. / Gerlach, P. / Graßmann, C. / Koch, J. (2022): Leadership styles and psychological empowerment: A meta-analysis, in: Journal of Leadership & Organizational Studies, 29 (1), 73-95, doi: 10.1177/15480518211067751

Seibert, S. E. / Wang, G. / Courtright, S. H. (2011): Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A Meta-analytic review, in: Journal of Applied Psychology, 96 (5), 981-1003, doi: 10.1037/a0022676

Statista Research Department (2022): Umfrage zur Mitarbeiterfluktuation nach Branchen 2022; de.statista.com/statistik/daten/studie/1325493/umfrage/zunehmende-mitarbeiterfluktuation-nach-branchen/

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2023.

Autorin: Klementine Klein, Consultant bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Dem Staat dienen

Mon, 06 Mar 2023 08:30:00 +0000

Der öffentliche Dienst passt sein Personalmanagement an die Erfordernisse der neuen Arbeitswelt an und befreit sich aus den Fesseln dienstrechtlicher Reglementierungen. Oberstes Ziel ist, den Bürgerinnen und Bürgern in einem freiheitlich-demokratischen und sozialen Rechtsstaat zu dienen.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Dem Staat dienen" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 03/2023, mit welchen Herausforderungen sich der öffentliche Sektor im Bereich HR konfrontiert sieht.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

„Wir haben den sozialen Aspekt vor Augen“

Mon, 06 Mar 2023 08:00:00 +0000

Obwohl für die Schaeffler Gruppe 2022 ein schwieriges Jahr war, endete es mit positiven Wachstumszahlen. Für Personalvorständin Corinna Schittenhelm sind das gute Voraussetzungen, um den Wandel der Gruppe zum nachhaltigen Technologieunternehmen weiter voranzutreiben. Auf die Mitarbeitenden in der Produktion warten positive Veränderungen nach der Pandemie.

Corinna Schittenhelm ist seit 2016 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG und verantwortet den Bereich Personal sowie die Themen Umwelt, Gesundheit und Arbeitssicherheit. Zudem ist sie Arbeitsdirektorin der Schaeffler Gruppe und seit 2016 Vorstandsmitglied des Arbeitgeberverbands der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (bayme vbm). Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre startete Schittenhelm ihre berufliche Laufbahn bei der Bayerischen Vereinsbank. 1996 wechselte sie zu Siemens, durchlief im Konzern verschiedene Führungspositionen im Personalmanagement und sammelte mehrjährige internationale Erfahrung. Zwischen 2003 und 2007 war Schittenhelm für die Siemens VDO AG (heute Continental AG) als globaler HR Head der Division Chassis & Carbody tätig. Es folgten ab 2008 Stationen im Zentralbereich Personal der Siemens AG. 2010 übernahm Schittenhelm Verantwortung für das weltweite Personalmanagement des Siemens-Sektors Energie als Chief Human Resources Officer. Im Januar 2014 wechselte sie als Chief Human Resources Officer zur Osram Licht AG.

Frau Schittenhelm, mit Beginn des Ukraine-Kriegs wollte Schaeffler keine Prognose für 2022 abgeben, jetzt, Ende November 2022, ist sogar von einem Umsatzwachstum die Rede. Wie haben Sie bei Schaeffler ein von Krisen und Umbrüchen gekennzeichnetes Jahr 2022 erlebt?

Corinna Schittenhelm Wir haben schon seit 2019 eine beschleunigte Transformation in unserem Unternehmen, was das Thema Automotive Technologies anbelangt. Dann kam Corona hinzu. In das Jahr 2022 sind wir sehr gut gestartet – bis es zu dem einschneidenden Ereignis am 24. Februar mit dem schrecklichen Angriffskrieg Russlands kam. Der Krieg hat uns über das ganze Jahr beschäftigt, mit Themen wie Lieferkettenengpässe und gestiegene Energie- und Rohstoffpreise. Wir mussten also wieder eine besondere Herausforderung managen. Aber Schaeffler ist ein resilientes Unternehmen und in vielen unterschiedlichen Märkten vertreten. Das dritte Quartal 2022 war ein starkes Quartal, was auch der Kapitalmarkt gewürdigt hat. Dabei hat uns auch geholfen, dass wir global in vier Regionen aktiv sind. Das ist für uns sehr wichtig.

Vor dem Hintergrund gestiegener Preise ist der aktuelle Tarifabschluss in der Metall- und Elektroindustrie zu sehen. Ist der für Schaeffler zu verkraften?

Schittenhelm Dieser Abschluss bewegt sich am obersten Rand des Möglichen, wenn man auf die Kosten blickt, die die Unternehmen treffen. Aber natürlich schauen wir auch auf unsere Mitarbeitenden. Als Familienunternehmen haben wir immer auch den sozialen Aspekt im Auge. Deshalb ist es richtig, mit dem Tarifabschluss ein Zeichen für die Mitarbeitenden zu setzen. Der Abschluss ist für uns verkraftbar; auch weil er über 24 Monate geht. Das gibt uns Planungssicherheit. Zusammen mit den beiden Einmalzahlungen ist er einigermaßen ausgewogen.

HR-Prozesse sind keine „heiligen Kühe“

Sie sind demnach guter Dinge, aber es wird bei Schaeffler bis 2026 Personalabbau geben. Die Rede ist von 1300 Stellen, 1000 davon in Deutschland. In welchen Bereichen fallen welche Stellen weg?

Schittenhelm Drei Viertel der 1000 Stellen sind in der Verwaltung und sehr stark hier im Headquarter angesiedelt. Wir wollen noch einmal verstärkt in Richtung Shared Service Center verlagern. Wir machen das nicht, weil das Jahr 2022 sehr schwierig war, sondern weil wir nach vorne schauen. Wir wollen mit Weitblick die Transformation angehen.

Verlagerungen Richtung Shared Service Center... Betrifft das auch den Personalbereich?

Schittenhelm Wir haben in Breslau ein großes Shared Service Center. Nicht nur für HR, sondern ebenso für Finanzen, Logistik, Einkauf und IT. Dorthin sind schon Personalprozesse verlagert worden, und in dem aktuellen Programm ist HR ebenfalls miteinbezogen. Natürlich müssen auch wir in HR genau betrachten, was an Administration und an End‑to-End-Prozessen ausgelagert werden kann.

Geht es um die „Labor Arbitrage“?

Schittenhelm Auch, aber ganz wichtig ist mir, dass es nicht remote irgendeine Abteilung gibt, zu der einfach irgendetwas verlagert wird, sondern dass auch diese Mitarbeitenden in Breslau zur Unternehmenskultur passen müssen und zur Organisation dazugehören. Ich möchte, dass sie sich wohl- und gut aufgenommen fühlen. So ein Aufbau ist aber auch schmerzlich, weil hier in Deutschland erst einmal Prozesse abgebaut werden müssen, die manchmal als „heilige Kühe“ betrachtet werden.

„Zweiklassengesellschaft“ verhindern

Lassen Sie uns noch einmal auf eine andere Krise blicken: die Pandemie. Wie sieht das „New Normal“ bei Schaeffler inzwischen aus?

Schittenhelm Wir kommen sehr stark aus der Produktion, daher ist es uns wichtig, beim New Normal nicht von einer Zweiklassengesellschaft zu reden. Wir können mit Stolz sagen, dass wir es geschafft haben, während der gesamten Coronapandemie den Betrieb in unseren Produktionsstandorten in Deutschland und größtenteils auch in der Welt ohne Unterbrechungen fortzuführen. Der Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat seit jeher allerhöchste Priorität. Wir haben sogar eine eigene Maskenproduktion aufgezogen. Unser Operationsbereich hat zunächst medizinische und dann FFP2‑Masken hergestellt. Da ist in kurzer Zeit sehr viel passiert.

Aber jetzt geht der Blick nach vorne: Dort wo möglich – etwa in klassischen Bürobereichen – werden wir das hybride Modell weitervorantreiben. Wir sehen, dass eine gewisse Präsenz wichtig ist, um den Gemeinschaftssinn zu stärken. Gerade dann, wenn neue Mitarbeitende an Bord kommen. Wir merken auch gerade bei den jüngeren Generationen, dass sie gerne ins Büro kommen. Sie wollen den Teamgeist spüren. Aber natürlich ist virtuelles Arbeiten als fester Bestandteil unseres Arbeitsmodells nicht mehr wegzudenken. Hier haben wir die Verantwortung der Führungskräfte gestärkt. Es gibt keine Top‑down-Regel. Führungskräfte klären im Dialog mit ihren Teams, was passend ist, um produktiv zu bleiben und auf individuelle Belange eingehen zu können.

Und auf dem Shopfloor?

Schittenhelm Völlig zu Recht stellt sich die Frage, was wir in den Produktionsbereichen anbieten können. Hier gibt es „Mischarbeitsplätze“, also Mitarbeitende, die in der Produktion sind, aber zumindest teilweise aus dem Homeoffice arbeiten können. In anderen Bereichen setzen wir den Fokus auf soziale Räumlichkeiten. Wir renovieren und prüfen, ob wir New-Work-Elemente integrieren können. Wir wollen ein angenehmes Umfeld in den Pausenräumen schaffen. Luftqualität und Temperatur sind ebenfalls wichtige Aspekte. Durch die Coronapandemie ist die Verbesserung der Arbeitsumgebung in den Produktionsbereichen sehr viel stärker ins Blickfeld gerückt.

Inwieweit sind auch diese von dem angesprochenen Abbau von Stellen betroffen?

Schittenhelm Der Abbau betrifft wie gesagt die Verwaltung, aber bedingt durch die Verschiebung vom Verbrenner hin zu Elektromobilität vor allem unsere Division Automotive Technologies. Hier gibt es Überkapazitäten. Davon sind bestimmte Standorte betroffen, bei denen wir versuchen, wie bereits in den vergangenen Jahren geschehen, den Headcount sozialverträglich zu reduzieren. Wir prüfen, welche Jahrgänge wann aus dem Berufsleben ausscheiden. Zudem nutzen wir natürliche Fluktuation und besetzen Stellen teilweise nicht nach. Aber es entstehen auch neue Jobs. Durch Qualifizierung wollen wir Mitarbeitende von einer Stelle in eine andere entwickeln. Es gibt zum Beispiel weniger Bedarf, Verbrennungsmotoren zu entwickeln. Das sehen Sie an den Ankündigungen der Automobilkonzerne und dem Zulassungsverbot von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor seitens der EU ab 2035. Das ist eine Entwicklung, der wir uns aktiv stellen müssen.

Programm für digitale Fitness

Eine wichtige Rolle dürfte dabei die Schaeffler Academy spielen. Inwieweit konkret?

Schittenhelm Die Academy steht im Grunde genommen für sämtliche globalen Aus- und Weiterbildungsbildungskonzepte. Wir haben außerdem in Deutschland einen Fokus auf das Duale Studium mit sehr zukunftsorientierten Studienprogrammen gesetzt. Und wir haben als großen Kern das Thema Re- und Upskilling. Wir haben sogenannte Fit4‑Programme entwickelt. „Fit4Mechatronics“ haben wir als erstes im Schulterschluss mit unserem Leiter für E‑Mobilität entwickelt. Er hatte zuvor die Division aufgebaut und trat mit dem Wunsch an uns heran, dafür vor allem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Bereich Verbrennertechnologie zu reskillen und einzusetzen. Das war unser Leuchtturmprogramm. Insgesamt haben wir innerhalb von dreieinhalb Jahren weltweit 11 000 Teilnehmende qualifiziert.

Aktuell haben wir den Fokus mit dem Programm „Fit4Digital“ neu gesetzt. Im Zuge dessen adressieren wir den Wandel hin zur vernetzten, digitalen Arbeitswelt. Gegenstand sind beispielsweise das Internet of Things (IoT) und Cyber Security. Dadurch etablieren wir Cloud-Dienste und die Nutzung von KI noch stärker in unserem Arbeitsalltag und verbreitern die Grundlage zur Implementierung neuer Technologien. Und das dritte Projekt, das wir vor allem im Schulterschluss mit unseren Arbeitnehmervertretern umsetzen, ist das Programm „Fit4Production“. Es richtet sich ausschließlich an unsere Produktionsmitarbeitenden und wurde 2022 gestartet. Die Arbeitnehmervertreter haben genau wie wir großes Interesse daran, Maßnahmen für Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden am Shopfloor zu etablieren. Beide Seiten bringen sich konstruktiv in die Gestaltung und Weiterentwicklung des Programms für die Mitarbeitenden in der Produktion ein.

Eine Gruppe, die beim Thema New Learning Gefahr läuft, zu kurz zu kommen… Was genau machen Sie im Rahmen des Programms?

Schittenhelm Unser Programm umfasst einen großen modularen Baukasten, aus dem einzelne Module für die Mitarbeitenden ausgewählt werden. Es beinhaltet digitale und kommunikative Elemente. Vor allem Kommunikation wird am Shopfloor immer wichtiger. Aber natürlich werden auch Themen wie Arbeitssicherheit berücksichtigt. „Fit4Production“ ist sehr vielfältig, und ja, ich gebe Ihnen recht: In vielen Betrieben waren in der Vergangenheit Produktionsmitarbeitende bei der Qualifizierung nicht immer im Fokus. Das ändert sich gerade, da der technologische Wandel alle Bereiche umfasst und wir für die Zukunft alle Personen fit für neue Anforderungen machen müssen.

Schaeffler ist nicht bei der „Allianz der Chancen“ dabei, die unternehmensübergreifend Perspektiven bieten will...

Schittenhelm Nein, sind wir nicht. Wir schätzen sehr, dass andere Unternehmen in diesem Zusammenhang ihrer sozialen Verantwortung nachkommen und bemüht sind, Menschen wieder in Arbeit zu bringen. Aber wir können das in diesem Bereich nicht eins zu eins auf uns übertragen, da wir vorwiegend Facharbeiter und Facharbeiterinnen haben und nur wenige angelernte Mitarbeitende. Wir müssen uns auf unsere Mitarbeitenden konzentrieren, und wir versuchen, sehr stark intern zu besetzen.

Globales Employer Branding

In Zukunft werden Sie verstärkt Daten- und IT-Fachkräfte benötigen. Im Employer Branding ist Schaeffler jüngst sehr aktiv geworden…

Schittenhelm Genau, das war die erste Employer-Branding-Kampagne, die ein solches Ausmaß hat. Das Thema wurde von unserer zentralen Branding-Abteilung initiiert und gemeinsam mit HR erarbeitet. Wichtig ist hier unsere globale Ausrichtung, bisher waren wir sehr lokal organisiert, was das Employer Branding anbelangt. Die Kampagne lief von Brasilien bis Indien oder China.

Wir haben einen hohen Zuwachs an Klicks erreicht – auf unseren eigenen Karrierewebseiten und auf Jobbörsen weltweit. Ich persönlich bin sehr froh darüber, dass der globale Ansatz in allen Ländern funktioniert hat. Beispielsweise in Indien: Hier bauen wir ein Mechatronik-Center auf und suchen Experten für Software und Mechatronik. Die Kampagne kam in Indien sehr gut an.

Was stand bei der Kampagne im Vordergrund?

Schittenhelm Wir haben mit einer modernen Bildsprache und Videos gezeigt, für welche Produkte wir stehen und dass wir ein globales Technologieunternehmen sind. Und wir wollten eine breite Zielgruppe ansprechen, von jungen Schülerinnen und Schülern bis hin zu sehr gut ausgebildeten Expertinnen und Experten mit mehrjähriger Erfahrung. Das war unser initialer Wunsch. Wenn wir uns jetzt die Auswertungen anschauen, dann ist uns das auch gut gelungen. Wichtig ist, dass wir uns bekannt machen als Familienunternehmen und als nachhaltiges, innovatives Technologieunternehmen.

Nachhaltigkeit bei Schaeffler

Was macht Schaeffler als nachhaltiges Unternehmen aus?

Schittenhelm Es geht darum, intern nachhaltiger zu wirtschaften, also um weniger Abfall und weniger CO2‑Ausstoß. Aber es geht natürlich auch darum, wie wir es schaffen, unser Produktportfolio und damit unsere Kunden nachhaltiger zu machen. Im Bereich Automotive haben wir das Thema E‑Mobilität im Fokus. Aber wir sind ja auch ein Industriezulieferer. Unsere Lager für Windturbinen sind so optimiert, dass sie weniger Reibung erzeugen. In jedem zweiten bis dritten Windrad auf der Welt sind Lagerlösungen von Schaeffler verbaut.

Sie sind bei Schaeffler verantwortlich nicht nur für Personal, sondern auch für Umwelt. Ihr Unternehmen will bis 2040 klimaneutral werden, die Energieeffizienz soll bis 2024 deutlich steigen. Warum ist das Thema im Ressort Personal an der richtigen Stelle?

Schittenhelm Die Verantwortung für die Nachhaltigkeitsstrategie liegt seit Mitte 2022 beim Vorstandsvorsitzenden der Schaeffler AG. Damit trägt Schaeffler der stetig zunehmenden Bedeutung des Themas Rechnung, was nicht nur von unseren Investoren, sondern von allen Stakeholdern erwartet und begrüßt wird. In meinen Verantwortungsbereich fallen weiterhin die Themen Umweltschutz, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit. Durch das integrierte EHS-Managementsystem sind diese betrieblichen Themen eng miteinander verbunden und werden schon seit vielen Jahren aus einer Hand geführt und gesteuert. Im Hinblick auf Umwelt geht es dabei meist um konkrete standortbezogene Prozesse, wie etwa Konzepte zum Recycling, zur Reduzierung des Wasserverbrauchs oder lokale Aktivitäten im Bereich der Biodiversität. Alle diese Projekte tragen dazu bei, unsere strategischen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und ab 2040 klimaneutral zu wirtschaften.

Bei der Umsetzung umweltbezogener Nachhaltigkeitsziele werden Sie als Personalchefin nicht ohne die Zusammenarbeit mit den technologie- und produktionsbezogenen Ressorts auskommen. Wie muss man sich hier die Zusammenarbeit vorstellen?

Schittenhelm Natürlich ist zunächst ein gemeinsames Verständnis von Nachhaltigkeit wichtig. Das gilt für alle Unternehmensteile. Um die Abstimmung in den verschiedenen Ressorts zielführend zu gestalten, haben wir ein internes „Nachhaltigkeitsnetzwerk“ gebildet, in dem Vertreter aus allen Unternehmensteilen einzelne Aktivitäten abstimmen und koordinieren. Wir als HR-Funktion vertreten die „people-relevanten“ Themen. Diese umfassen Tätigkeiten von Prüfung und Überarbeitung aktueller Richtlinien bis hin zur Wissensvermittlung von nachhaltigem Verhalten im Arbeitsalltag.

Besonders bei der Wissensvermittlung bringt sich HR mit der Schaeffler Academy stark ein. Diese bietet verschiedene Kurse, beispielsweise ein Training zum aktiven Klimaschutz, das die Mitarbeitenden in allen Divisionen und Funktionen und überall auf der Welt online durchlaufen können, an. Darüber hinaus ist die Koordination des Themenkomplexes „Diversity & Inclusion“ in der HR-Funktion verortet. Zu einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas Nachhaltigkeit zählt auch ein gemeinsames Verständnis von sozialem Miteinander. Wir sind ein produzierendes Unternehmen und wollen natürlich auch mit unseren Produkten einen Beitrag leisten. Diese Kompetenz haben unsere Sparten Automotive und Industrial. Denken Sie nur an Windkraft, reibungsarme Lager für E‑Mobilitätsanwendungen oder unterschiedliche Wasserstoffanwendungen.

Mit Ihrer Employer-Branding-Kampagne sprechen Sie gezielt auch Frauen an; es geht dabei also um den von Ihnen angesprochenen Themenkomplex Vielfalt und Chancengleichheit...

Schittenhelm Das Thema ist mir sehr wichtig. Das war es schon immer, und wir haben bei Schaeffler in den letzten Jahren hier viel erreichen können. Aus meiner Sicht ist das Thema Diversity, Inklusion und Chancengleichheit sehr lokal geprägt. Sie können nicht aus dem Headquarter heraus sagen, wie es genau vor Ort laufen muss. Ich habe es daher sehr begrüßt, dass wir regionale D&I-Councils aufgestellt haben, die das Thema vorantreiben.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

Downloaden Sie das Interview als PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2023.

Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR im öffentlichen Sektor

Mon, 06 Mar 2023 06:30:00 +0000

Kein Ausnahmefall – auch der öffentliche Sektor hat mit aktuellen Herausforderungen wie dem Fach- und Arbeitskräftemangel, der Digitalisierung oder den ESG-Zielen alle Hände voll zu tun. Das alles unter den besonderen Bedingungen, die für Beschäftigte im öffentlichen Dienst gelten.

Die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins klärt auf, was HR im öffentlichen Sektor ausmacht und welche zusätzlichen Herausforderungen das mit sich bringt.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

Dem Staat dienen: So vielfältig wie die Aufgaben im öffentlichen Dienst sind die Anforderungen an das Personalmanagement.
Befehl und Gehorsam. Wie modern wird die Bundeswehr geführt?
Sicherheit vermitteln bei minus 50 grad: Führung in Extremsituationen am Beispiel von Polarforschern.
Recruiting von Führungskräftetandems bei den Stadtwerken München. Die Job-Partner-Börse.

Tandem in Führungspositionen, Ermutigung zur Meinungskundgebung im Unternehmen und Tarifabschlüsse in der Metall- und Elektroindustrie

"Joint Leadership" ist die Arbeitsteilung auf der Führungsebene. Wir haben 60 Tandem-Partner zu ihren Erfahrungen im Rahmen der Studie "360° Joint Leadership" zu ihren Erfahrungen und Eindrücken befragt.

Außerdem: Schweigen ist nicht Gold. Von Ineffizienz bis hin zu Skandalen. Es ist nicht immer das, was gesagt wird, sondern das, was nicht gesagt wird.

Im Herausgeberinterview: Personalvorständin Corinna Schittenhelm über die Signale der Tarifabschlüsse und das New Normal bei der Schaeffler Gruppe

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Pressemitteilung: DGFP und Eberbacher Kreis beschließen Kooperation

Thu, 02 Mar 2023 08:00:00 +0000

Berlin, Stuttgart, 02.03.2023. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und der Eberbacher Kreis beschließen eine Kooperation zum Thema betriebliche Altersvorsorge (bAV).

Kernthema der Zusammenarbeit: Betriebliche Altersvorsorge
Für März 2023 ist die erste Veranstaltung geplant
Weitere Formate und Veranstaltungen denkbar

Am 27. Oktober 2022 wurde die Partnerschaft zwischen dem Eberbacher Kreis und der DGFP vertraglich geschlossen: „Ein Glücksfall für beide Seiten“, wie Ralf Steuer als Geschäftsführer der DGFP kommentiert und ausführt: „Wir haben den Anspruch unseren Mitgliedern Veranstaltungen zu bieten, in denen Expertinnen und Experten komplexe Sachverhalte einfach, verständlich und praxisnah aufbereiten. Das Thema der Betrieblichen Altersvorsorge ist gerade aufgrund der rechtlichen Bestimmungen ein unwegsames Terrain. Umso mehr freuen wir uns über die Partnerschaft mit dem Eberbacher Kreis, der unsere Mitglieder in diesem Thema mit juristischem Sachverstand Klarheit, Orientierung und Empfehlungen über entsprechende Maßnahmen geben kann.“

Der 2016 gegründete Eberbacher Kreis ist eine Gruppe von beratend und forensisch tätigen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten nationaler und internationaler wirtschaftsberatender Anwaltssozietäten, die schwerpunktmäßig in der betrieblichen Altersversorgung tätig sind. Zweck des Vereins ist, Erfahrungen auszutauschen, aus anwaltlicher Sicht zu aktuellen Entwicklungen in Rechtsprechung, Gesetzgebung und Praxis Stellung zu nehmen sowie Vorschläge zur Weiterentwicklung der betrieblichen Altersversorgung zu unterbreiten. Der Kreis ist gemeinnützig und verfolgt keine wirtschaftlichen Interessen.

Dr. Christian Reichel vom Eberbacher-Kreis sieht in der Partnerschaft ebenfalls ein Gewinn für beide Seiten: „Wir verfolgen seit längerem das Ziel, unsere juristische Expertise im Feld der Betrieblichen Altersvorsorge stärker in den Fokus der HR-Community zu rücken. Mit dem größten Fachverband für Personalmanagement in Deutschland an unserer Seite haben wir nun die Chance das Thema in der HR-Community gut zu platzieren. So können wir in Austausch intensivieren und ein klareres Bild gewinnen, was HR in Deutschland bewegt, welche Verständnishürden bei dem Thema bAV bestehen, welche Themen die Personalmanager*innen bewegen und welche unternehmensinternen Erwartungen an sie gestellt werden. Darüber hinaus profitieren wir auch von der professionellen Organisation der Veranstaltung, die dem Thema einen ansprechenden Rahmen gibt.“

Für die geplante Veranstaltung im März 2023 wird die DGFP die Federführung hinsichtlich der Konzeption sowie allen organisatorischen Fragestellungen übernehmen. Der Eberbacher Kreis unterstützt die inhaltliche Ausgestaltung des Programms und wählt aus ihren Reihen geeignete Speaker aus.

Die Veranstaltung hat dabei den Charakter eines Pilotprojekts, aus dem sich weitere Formate und Veranstaltungen ergeben können: „Nach der Veranstaltung werden wir uns zusammensetzen und über weitere Möglichkeiten der Zusammenarbeit austauschen. Dafür werden wir auch Impulse aus der Veranstaltung aufnehmen“, erläutert Ralf Steuer das weitere Vorgehen.

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin
Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Telefon: +49 152 33 70 33 65
E-Mail: medien@dgfp.de

Eberbacher Kreis
Lautenschlagerstraße 21
Dr. Christian Reichel
70173 Stuttgart
Telefon: +49 69 2 99 08 292
E-Mail: christian.reichel@bakermckenzie.com

7 Fragen in 7 Minuten #9 – mit Rainer Grill

Mon, 27 Feb 2023 11:30:00 +0000

Die Heute-Show hat sein Video geteilt – Arte und andere Medien rennen ihm die Tür ein. Für die DGFP tritt er als Speaker auf. Im Kurzinterview spricht er mit uns über die Rolle von TikTok und Esports im Recruiting. Was ihn sonst noch umtreibt und was er sonst niemanden erzählt – dass alles erfahrt ihr in 7 Fragen in 7 Minuten.

Was hat dich dazu bewegt bei TikTok mitzumischen?

Rainer Grill Meine Neugierde für Neues. Ich habe von der App gehört und musste das mal selbst ausprobieren. Im Urlaub in Rumänien habe ich dann ein Bären-Video gemacht und das ging viral. Ohne dass ich irgendwelche Kontakte bei TikTok hatte. Das war der Moment, in dem ich wusste, dass ich das für den B2B Markt einsetzen muss: Ich will ja genau die erreichen, die ich sonst nicht erreichen würde. TikTok ermöglicht genau das: Reichweite über die eigenen Kontakte bzw. Branche hinaus aufzubauen.

Wenn du einen Ratgeber für TikTok im Recruiting schreiben würdest, welchen Buchtitel würdest du wählen?

Grill „Einfach mal machen. Freiraum geben.“ Zur Erklärung: Das Problem ist, dass Entscheidungstragende in vielen Unternehmen sich nicht auf neue Ideen einlassen und aus der Distanz entscheiden. Deswegen plädiere ich dafür, den Menschen, die in ihrem Bereich etwas können, den Freiraum zu geben; lass sie entscheiden, was gemacht wird. Das gilt nicht nur für TikTok, sondern für viele Themen.

Wie gehst du mit der Herausforderung um, qualitativ hochwertige und authentische Inhalte zu produzieren, die gleichzeitig deine Zielgruppe ansprechen und die Marke des Unternehmens repräsentieren?

Grill Wir haben den Vorteil, dass unser gesamtes TikTok-Team schon länger in der Firma ist. Die wissen, wie die Firma tickt, welche Werte wir haben und wie wir uns zeigen wollen. Daraus entsteht dann ein kongruentes Bild. Deswegen sage ich auch immer wieder: Gebt TikTok nicht den Azubis; die haben noch kein Bild von der Firma und kennen die Leitplanken noch nicht. Natürlich gibt es auch Azubis, die gute Beiträge machen. Aber es ist definitiv kein Erfolgsrezept. Wir haben zum Beispiel Rebecca im Team. Rebecca ist kreativ und der Kanal trägt ihre Handschrift. Sie sorgt dafür, dass die Videos gedreht werden, bestimmt die Inhalte und organisiert die Abläufe. Wenn du so jemanden nicht hast, kannst du eine Agentur beauftragen. Aber die braucht auch ein Briefing, weil sie nicht im Unternehmen verwurzelt ist. Eine Agentur musst du deswegen sehr, sehr gut briefen.

Welche TikTok-Kampagne eines anderen Unternehmens hat Dich in letzter Zeit am meisten beeindruckt, und warum?

Grill Tatsächlich die Polizei Berlin: Die schafft den Spagat zwischen Uniform und humorvollem Auftritt. Das ist echt cool.

Wie wird sich der Social Media Bereich aus deiner Sicht weiterentwickeln?

Grill Solche virtuellen Treffpunkte werden noch weiter an Dynamik und Bedeutung gewinnen. Es werden auch neue Formate hinzukommen. Besonders durch VR-Brillen. In diesem Zuge werden sich ganz neue Plattformen auftuen. Das sehen wir schon jetzt im E-Sports Bereich, den wir auch schon für das Recruiting nutzen. Wir setzen nicht auf Sponsoring von Teams. Denn da könnten wir – übertragen auf Fußball – höchstens ein Team aus der Kreisklasse unterstützen, zudem sind die Streuverluste zu groß. Zumal: Wenn das Team aufsteigt, wird es dann von einem großen Unternehmen weggeschnappt. Da wären wir allenfalls ein Durchlauferhitzer. Stattdessen veranstalten wir lieber selbst Turniere. Wir haben im Unternehmen junge Leute, die darauf Bock haben und das in die Hand nehmen. Denen gebe ich den Freiraum. Sie veranstalten öffentliche Turniere, mit denen wir Menschen aus ganz Europa erreichen. Der Erfolg gibt uns Recht: Über TikTok und E-Sports erreichen wir sogar IT- und Software-Spezialistinnen und -Spezialisten, die wir andernfalls nie erreichen würden. Und die bewerben sich dann genau deswegen bei uns: Weil wir eben anders sind. Auch wenn die Bewerber das im Anschreiben dann nicht zugeben, weil Tiktok oder E-Sports bei vielen Entscheidern (leider) immer noch unseriös wirkt. Aber wir sehen den Erfolg, zum Beispiel auch auf Messen, auf denen wir auf unsere medialen Auftritte angesprochen werden.

Was war das größte Learning deiner Karriere?

Grill Keine Angst zu haben, Fehler zu machen.

Was weiß fast niemand über dich?

Grill Ich war mal Kreismeister in der deutschen Flippermeisterschaft. Bei der Landesmeisterschaft war leider nur der 4. Platz drin (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

7 Fragen in 7 Minuten #8 – mit Stefan F. Dietl

Tue, 07 Feb 2023 10:30:00 +0000

Stefan F. Dietl versteht die neuen Generationen am Arbeitsmarkt und begeistert sie für Ausbildungsprogramme – national und international. Im Rahmen unserer Jahrestagung Berufsausbildung 2023, die am 16. März startet, tritt er für uns als Moderator auf. Im Interview erklärt er uns vorab, wie er die Bedürfnisse der neuen Generationen deutet, über welche Kanäle man sie erreicht und welche Maßnahmen jetzt wichtig sind. Und natürlich verrät er uns, was er sonst niemandem erzählt.

Der Fach- und Arbeitskräftemangel ist in aller Munde – auch der Ausbildungsmarkt ist davon betroffen: wie gravierend stellt sich die Situation aus Ihrer Sicht tatsächlich dar?

Stefan F. Dietl Auch im Bereich Ausbildung wird es immer schwerer, die richtigen Auszubildenden fürs Unternehmen zu gewinnen. Statistiken zeigen, dass rund 2/3 der Ausbildungsplatzsuchenden zwei und mehr Vertragsangebote haben – da muss man als Ausbildungsunternehmen richtig glänzen und besser sein als andere.

Tiktok & co. scheinen immer wichtiger – doch wie wichtig sind Soziale Medien tatsächlich, um junge Menschen von Berufsausbildungen zu begeistern?

Dietl Die Präsenz in Sozialen Medien hilft, bei den potenziellen Bewerberbenden ein positives Grundrauschen zu erzielen. Besonders hilfreich sind Erlebnisberichte von Auszubildenden, die auch über die klassische Ausbildung hinaus gehen. Ich denke hier an die Teilnahme von Wettbewerben bis hin zu Berufsweltmeisterschaften wie die Worldskills. Wir dürfen jedoch nicht glauben, dass damit alle Herausforderungen gemeistert werden. Erfahrungsgemäß sind persönliche Kontakte zu den Bewerbenden – aber auch zu deren Eltern sehr hilfreich. Also warum nicht auch mal ein Praktikum für Bewerbereltern anbieten?

Mit der Generation Z scheint eine Generation am Arbeitsmarkt anzukommen, die völlig andere Erwartungen an ihr Berufsleben hat. Welche Bedürfnisse sind tatsächlich anders als bei vorherigen Generationen?

Dietl Wir haben ja verschiedene Generationen, die bereits in Ausbildung sind – oder davor. Die GenZ, die GenAlpha und in letzter Zeit auch die „letzte Generation“. Als Ausbildungsunternehmen sind wir gut beraten, nicht mehr selbstreferenziell unterwegs zu sein, sondern die Bewerbenden und Auszubildenden der unterschiedlichen „Generationen“ aktiv in die Ausbildungsgestaltung einzubinden. Für mich ist es immer sehr bereichernd und motivierend von unseren Auszubildenden selbst zu lernen, was wir für sie angehen können: Unbefristete Übernahme, modernste Ausstattung, innovatives Mindset beim Ausbildungspersonal – da kommen echt tolle Ideen!

Welche drei Maßnahmen würden Sie Unternehmen derzeit empfehlen, um Auszubildende zu gewinnen?

Dietl Innovativität: Immer neue Wege gehen, um die Bewerbenden von heute als Auszubildende von Morgen anzusprechen und mental zu gewinnen. Persönlicher Kontakt: Trotz Virtualität und Social Media hilft es, sich mit den Menschen zu treffen und sie zu überzeugen. Auf Bewerbende zugehen: Medial, räumlich und zeitlich. Bei Festo sind wir daher in Social Media aktiv, haben beispielsweise einen Ausbildungsanhänger, den wir auch im sozialen Umfeld von potenziellen Bewerbenden abstellen (mit geführtem Fahrtenbuch…!) und haben seit vielen Jahren eine Nacht der Bewerbenden – die enorm gut angenommen wird.

Was war ihr bisher größtes Learning?

Dietl Mein Motto „der Wurm muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler“. Das bedeutet: viel von den Auszubildenden erfahren, von ihnen zu lernen und sich auf sie einzustellen – und: gleichzeitig die Ausrichtung der Ausbildung weiter im Blick zu haben. Beides muss in Einklang gebracht werden. Darüber hinaus gilt es noch das Ausbildungsteam mit auf die Reise zu nehmen. Insofern: Von Auszubildenden lernen und mit einem tollen Team die Ausbildung von Morgen zu gestalten.

Welche Kompetenz hat ihnen rückblickend am meisten bei ihren Herausforderungen geholfen?

Dietl Den Beruf als Leidenschaft erleben zu dürfen – dann sind nämlich viele Änderungen spannende Herausforderungen, die man mit Freude angeht – und so Stillstand zu vermeiden. Mit dieser Einstellung musste ich bislang keinen Tag „schuften“, weil mich meine Tätigkeit erfüllt.

Was weiß fast niemand über Sie?

Dietl …dass ich früher viel Musik gemacht habe und wir als Band bereits einmal Vorgruppe von PUR waren…

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Die betriebliche Mitbestimmung in der Zeitenwende

Sat, 04 Feb 2023 10:30:00 +0000

Die Zeitenwende – es gab wohl selten einen politischen Leitgedanken, der die Situation der Menschen in Europa so treffend in den Blick gerückt hat. Es herrscht Verunsicherung aufgrund eines sich ständig verändernden wirtschaftlichen Umfelds: Energie-Krise, Inflation, Zinsen und die technologische Transformation der Arbeitswelt lassen Zweifel an bisherigen Strategien, Modellen und Lösungen aufkommen.

Am Tag der Betrieblichen Mitbestimmung wirft das für uns die Frage auf, wie die Zusammenarbeit der Betriebsparteien unter dem wachsenden Anpassungsdruck gelingen kann. Aus Arbeitgebersicht kann sich in diesem Punkt eine ambivalente Gefühlslage eröffnen: Einerseits sind Gewerkschaften, Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter*innen im Aufsichtsrat wichtige Partner, die in der Vergangenheit zur Krisensicherheit beigetragen haben. Andererseits erfordern Krisenzeiten im Geflecht der globalisierten Wirtschaft mehr denn je schnelle Reaktionszeiten. Die Verständigung mit den Sozialpartnern verlangt Engagement und kann die Komplexität zunächst erhöhen.

Vor diesem Hintergrund haben wir Oliver Burkhardt (CHRO thyssenkrupp) und Martin Seiler (CHRO Deutsche Bahn) um einen Kommentar gebeten, wie sie die betriebliche Mitbestimmung in der Zeitenwende empfinden.

Oliver Burkhard: „Die dynamische Veränderung ist überall zu spüren – gerade z.B. beim Thema Arbeitsmarkt. Die Erwartungen von Bewerbern und Mitarbeitenden bzgl. moderner Arbeitsmodelle an Unternehmen steigen stetig. Das erfordert an vielen Stellen Umdenken, Anpassung und Neufindung – und einen entsprechend konstruktiven Austausch zwischen Arbeitgeber-, Arbeitnehmer- sowie Mitbestimmungsseite. Ich kenne die Praxis der Mitbestimmung von beiden Seiten und bin überzeugt, dass gerade durch ein gemeinsames Handeln der Betriebspartner nachhaltigere und stabilere Ergebnisse für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden erzielt werden können – dies gilt nicht nur bei diesem Thema.“

Martin Seiler: „Die aktuellen Krisen zeigen sehr deutlich, dass Partizipation und Zusammenarbeit auch in schwierigsten Zeiten eine verlässliche Basis schaffen. Das deutsche Modell der Sozialpartnerschaft und der betrieblichen Mitbestimmung stellt ein echtes Erfolgsmodell dar. Mitbestimmung ist ein wesentlicher Faktor auch und gerade in einem herausfordernden Umfeld. Lassen Sie mich an dieser Stelle die lange, stabile und bewährte Mitbestimmungskultur erwähnen. Und auch dies ist ein Faktor dafür, dass wir es schaffen, neue Talente dazu zu gewinnen, bestehende Mitarbeitende zu halten und auch in Zukunft ein attraktives, innovatives und effizientes Unternehmen zu bleiben.“

Evidenz To Go: Wehret den Anfängen

Fri, 03 Feb 2023 08:30:00 +0000

Bei der Anpassung der Arbeitsweisen von Unternehmen an aktuelle Veränderungen können heute zahlreiche agile Frameworks unterstützen. 2021 untersuchten die Wissenschaftler Ömer, Putta, Paasivaara und Matthes die Evolution von über zwanzig dieser agilen Frameworks. Sie diskutierten Vorteile und Herausforderungen der skalierten Modelle – mit einem Fazit, das für alle gleichermaßen gilt.

Das Problem

Ob Scrum, Kanban oder Crystal – in den letzten zehn Jahren wurden agile Methoden in vielen Organisationen eingeführt, vor allem in Unternehmen mit sich stark veränderndem Marktumfeld wie der Software- oder Automobilbranche. Allerdings wurden diese agilen Ansätze oft in kleinen Organisationen oder organisationalen Einheiten mit weniger als 50 Personen etabliert, hauptsächlich um Softwareprodukte zu entwickeln.

Das Ziel der agilen Produktentwicklung ist in der Regel, die Transparenz und Geschwindigkeit im Prozess zu erhöhen sowie Risiken und Fehler zu minimieren. Den Erfolg, den Organisationen mit der Anwendung agiler Methoden in kleinen, abgegrenzten Bereichen hatten, inspirierte viele, diese auch in größeren Bereichen einzusetzen oder sogar ihre gesamte Organisation agil aufzustellen. Um agile Methoden zu skalieren und so auch für große Projekte und Organisationen anzuwenden, wurden in den vergangenen Jahren diverse skalierte agile Methoden wie SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) oder ETF (Enterprise Transition Framework) entwickelt – mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten und Ausrichtungen (Ömer et al. 2021).

Die Wissenschaftler fanden heraus, dass bereits die Einführung agiler Frameworks häufig von Herausforderungen geprägt ist, sie etwa aufgrund der Komplexität der Modelle scheitert (Ömer et al. 2021). Die Einführung ist daher oft zu teuer und kostet zu viele Ressourcen. Anwendenden mangelt es an Wissen, da zu Beginn die entsprechende Transformationsbegleitung und Trainings fehlen. Und häufig steht das Managementteam nicht vollständig hinter der Entscheidung. Es lebt das agile Mindset selbst nicht vor. Denn agil zu arbeiten, bedeutet, eine Umverteilung von Verantwortung und ein Loslassen von alten Strukturen.

Die Wissenschaft

Dennoch gibt es Beispiele, die zeigen, dass die Einführung von agilen Methoden in größeren Organisationen erfolgreich verlaufen kann. Junker et al. (2022) haben ein Unternehmen mit mehr als 4000 Mitarbeitenden bei der agilen Transformation begleitet und agile Methoden in allen Abteilungen des Unternehmens, einschließlich der Personal, Finanz- und IT-Service-Abteilung, etabliert. Die Transformation wurde in vier Phasen unterteilt. Dabei war es den Teams selbst überlassen, mit welchem Tempo sie die vier Phasen durchlaufen. Am Ende jeder Phase mussten die Teams durch ein sogenanntes „Quality Gate“, einen internen Bewertungsprozess, gehen, bevor sie zur nächsten Phase übergehen konnten.

Das Ziel von Phase 1 war, das Engagement für den Veränderungsprozess unter Beweis zu stellen und zu zeigen, dass im Team mit der Umsetzung agiler Arbeitsweisen begonnen wurde. Nach Phase 2 sollten Rollen und Kernaufgaben geklärt sein. Nach Phase 3 sollten die Teams in ein Netzwerk von weiteren Teams im Unternehmen integriert sein und ihren beruflichen Entwicklungsbedarf geklärt haben. In Phase 4 sollten interne und externe Kunden die Effizienz des Teams bestätigen (Junker et al. 2022).

Die Praxis

Bei dem strukturierteren Ansatz, der bei dieser agilen Transformation gewählt wurde, ist spannend, dass neben der Einführung von agilen Methoden, also dem „Was“, auch das „Wie“ eine große Rolle spielte. Dadurch dass die Teams proaktiv ihre Transformation hin zur agilen Organisation begleitet haben, waren ihr Commitment und ihre Akzeptanz zu der Veränderung hoch. Deutlich wird dies in den Ergebnissen der Studie, in denen Junker et al. zeigen, dass die Teams effektiver arbeiten und eine bessere Performance haben als die Vergleichskohorte. Sinnvoll ist die Skalierung von agilen Methoden in Organisationen also nur dann, wenn sie clever eingeführt und begleitet wird.

Literatur

Junker, T. L. et al. (2022): Agile work practices and employee proactivity: A multilevel study, in: Human Relations, 75 (12), 2189-2217

Ömer, U. et al. (2021): Evolution of the agile scaling frameworks, in: Gregory, P. / Kruchten, P. (Hg.): Agile processes in software engineering and extreme programming, Cham / Schweiz, 123-139