DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Thu, 05 Dec 2019 16:34:33 +0100 Thu, 05 Dec 2019 16:34:33 +0100 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-284 Thu, 05 Dec 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Schwerpunkt: Global Mobility in a VUCA World https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-global-mobility-in-a-vuca-world/ About the challenges of expats in a changing environment. In a globalizing world, many globally operating companies have recognized the necessity of international assignments as a means to develop global competencies, implementing international business strategies and securing competitive advantage (Knocke / Schuster 2017). Compared to the management of domestic jobs, the management of global employees and international assignments remain more complex and challenging (Brewster et al. 2014), imposing a variety of tasks on the International Human Resource Management (IHRM) of organizations. Due to the increased complexity in the global context, the issues expats are faced with differ from those domestic employees deal with in terms of degree and type.

Issues in the global context involve, among others, increased levels of connectedness, boundary spanning, ethical changes, tensions, teamwork, and large-scale change. Further changes comprise the increasing importance of artificial intelligence (A. I.), social media, teleworking, agile working methods, changing roles of leaders. They all have a great influence on the expat’s role. Besides, working and living in a global context often creates transformational or crucible experiences in expats and produces new mental models in those individuals (Ko / Rea 2016). The changing environment is best described by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity, abbreviated as VUCA.

First, the “V” in VUCA stands for volatility. Volatility describes a turbulence that makes it difficult to predict the pattern of change in terms of its nature, speed, magnitude, and volume. The turbulence is fostered by digitization, connectivity, and global competition. Second, the “U” stands for uncertainty. Uncertainty means the lack of predictability in issues and events, despite the knowledge of the basic causes and effects (Bennett / Lemoine 2014). Uncertainty makes it difficult to use past issues, events, and experience as predictors of future outcomes. As a consequence, forecasting and decision-making become extremely challenging and difficult (Sullivan 2012). Third, the “C” stands for complexity. Complexity refers to various internal and external confounding factors of issues and chaos that surround an organization and its people (Bennett / Lemoine 2014).

When many interconnected parts and variables exist in a certain situation, the overall situation can be overwhelming to process despite having the information on and understanding of each factor involved. Last, the “A” stands for ambiguity. Ambiguity means the obscurity of reality that results from the mixed meanings of conditions or the lack of clarity about the meaning of an event (Ko / Rea 2016). Ambiguity describes the situation where the causes and the “who, what, where, when, how, and why” behind the events that are happening are unclear and hard to ascertain (Sullivan 2012).


Globalization and the VUCA environment urge both enterprises and managers to rethink their strategic approaches and behavior. New forms of global interaction and cooperation increase the level of efficiency. Samovar et al. (2011, 2) summarize this trend as follow: “Broadly speaking, globalization has brought about the realization that modern societies must learn to cooperate in order to prevent their mutual self-destruction.” At the same time, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity might be decreased. The globalizing corporate world is boosted by a number of key trends that will shape the nature of work in the near future. These trends include changes of how the workforce will collaborate and share information such as the shift to the cloud. The rise of collaboration platforms has important implications for connecting and engaging people anytime, anywhere, and on any device. Big data also facilitates better decision-making (Collings / Isichei 2018).

The use of international assignments in globally operating companies and the coordination under which individuals accept or decline international roles have altered over the last years. Companies that seek to compete in a global economy face the need for leaders with global competencies. International assignments are an important tool for developing such talent. Employees are often reluctant to take an international assignment owing to concerns about their families and their careers (Bolino et al. 2017).


The VUCA environment poses a range of challenges on globally operating companies and their expatriate management: The legal framework changes often and in unexpected ways, making the procedure necessary to send an assignee abroad backed with a robust legal contract, and sometimes even making it more difficult and costly. The countries’ political orientations constantly swing between isolationism and openness (which affects the degree to which a country is likely to accept foreigners). Countries’ economic stability is volatile, which makes expanding an organization’s activity to a new region risky: will the investment of sending an assignee abroad be worth it?

The success of an international assignment heavily relies on the employee‘s wellbeing: how to ensure it in an uncertain world? Volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity can also bring opportunities as they demand more mobility from the employees, the elaboration of new processes (which can be exciting for young staff), and also more curiosity and the taste for learning. A VUCA world can thus appear thrilling if one figures out how to manage the challenges it brings along effectively as to turn them to one’s individual advantage (Asi Movers 2016).


When the new manager arrives at the company’s subsidiary as an expat there are high levels of expectations on both sides. The staff will obviously ask themselves: Will the new manager understand us? Will he or she try to change everything, so it looks like the way things are back home?

For the expat, this assignment is probably part of a major career move and a lot may rest on the success of this assignment. For him or her there are the issues of a new country, new language, and a new marketplace. In any case, trust needs to be established as quickly as possible, but how to do it where everything is so different?

Expectations of the expat have changed in the last decade and are challenged by the VUCA environment. Today they are expected to go anywhere from anywhere. They need to demonstrate cultural dexterity having the ability to be flexible and adapt to new cultures and roles. The successful expat should possess a certain amount of humility and intellectual curiosity. The leader of today, in the role of an expat, is faced with a multitude of internal issues as well. Additionally, today’s workforce is much more highly educated and demands more entitlement and involvement in decision-making in their roles.


Agrawal and Rook (2014) look at how different cultures perceive effective leadership. Findings stress that the globalized work environment means that one is not dealing with only one culture, but with individuals coming from different cultures either in-company or virtually. Not only the national culture should be considered, but also the individual himself or herself when communicating as not all behavior is culture-bound.

Most managers manage with their personal style, personality, and their own culture. This is not a problem when everyone in the organization belongs to the same culture. However, if the organization is multi-cultural, culture plays a crucial role in the way people are managed. This influences several aspects, such as the performance of the individuals and teams and the perception of credibility of the manager, whereas from the manager’s standpoint, the perception of the credibility of the staff. However hard an expat tries, typically when the work pressure goes up, he or she has a tendency to revert back to their own “default” cultural behavior.

Saee (2007) shows the management styles and perceptions in different cultural settings (fig. 1). Expats must be aware that these perceptions exist, and that they have an impact on the way their team members will respond to them.


Mary Kay, Co-founder and CEO of “About Leaders” identifies six vital skills that leaders need to learn and practice on a daily basis in order to keep the edge both inside and outside the international corporation:
- building trust,
- communicating effectively,
- resolving conflict,
- motivating others,
- setting expectations,
- instilling accountability.

In addition, Cook (2009) states five learning stages that a manager needs to go through in order to achieve success in international management:
- Understand that the cultural factor contributes to international business success or failure but is often an ‘invisible’ problem.
- Understand that our own cultural values affect the way we behave.
- Understand that other cultures have different values from our own (not “better” or “worse” – just different).
- Understand why conflict between cultures occurs as a result of different values.
- If this is understood it is possible to: adjust our own behavior, build bridges across cultural differences, having accepted and agreed on different priorities, develop and modify our cross-cultural model through observation and experience.


About 70 percent of expatriates who take an international assignment are accompanied by their family (Brookfield Global Relocation Services 2016). An international assignment involves the crucial question of how the family considers and evaluates the expatriation experience (Brewster et al. 2014). Family adaptation is a complex and many-faceted process (Haslberger / Brewster 2008) and family-related problems are the main reason for a failure of an international assignment (De Sivatte et al. 2019).


When employees are offered an international assignment, many of them will need to consider their partner’s career as part of their decision-making process. Rather than emotional aspects the decision comprises mere economic thoughts: a significant income source is probably going to be eliminated. (Crown World Mobility 2018). Besides, an international relocation presents varying degrees of threat or challenge to an expatriate spouse (Collins / Bertone 2017).

Following the data of the Global Mobility Trends Survey conducted by Brookfield (2016), the majority of expats are married men (fig. 2).

Chen and Shaffer (2018) consider the importance of expatriate spouses’ adjustment on the international assignment experience. For example, spouse adjustment can positively affect expatriates’ adjustment and performance. On the other hand, spouse maladjustment can significantly influence an expat’s premature return and psychological withdrawal.

Spouse maladjustment may even lead to marriage dissatisfaction and divorce (McNulty 2015). Consequently, a happy and supportive spouse is one of the most important success criteria for both male and female expats. Expatriate spouses have the most difficult role of any family member during the international assignment. They are often more immersed in the host country culture than either the expat or the children. Whereas expats have their company and job structure that continue from the home country to the host country, and children have the continuity and routine of school, expatriate spouses often leave behind many of the most important aspects of their lives. These might include the social network with friends and relatives and even their career. A lot of expatriate spouses experience crucial interruptions to or loss of their career, leaving them feeling diminished and unrecognized. Due to the loss of their social network and social support, expatriate spouses might become victims who have the least capabilities / resources but who have to cope with the most demanding foreign cultural situations (Chen / Shaffer 2018). Another challenge remains with the missing self-career realization of the expat partner. Future assignments would be considered only if both partners arrange relevant employment for themselves (Kierner 2018).

In spite of these manifold challenges, the majority of globally operating companies do not offer spouse / partner assistance support for international assignments, beyond only language and cross-cultural training (McNulty 2015).


Within an international assignment, the role of children needs to be considered. The number and the age of children influence an expatriate’s adjustment into the new environment (Bin Mansor et al. 2014). Many globally operating companies tend to assume that children are “passive participants” within an expatriate assignment. Expatriate children are typically regarded as part of the expatriate’s belongings to be sent abroad at the earliest convenience. The acculturation of expatriate children is seen to be of minor consequence for an expatriate’s performance during international assignments (De Leon / McPartlin 1995).

Older children increase the complexity of an international assignment. The younger the children, the higher the success of an international assignment. Problems arise once the expat returns home because the children have grown and were educated in a different culture. The quality of education and schooling of the children are a major issue during a stay abroad (Bin Mansor et al. 2014). Some countries further lack the access to international schooling (Brookfield Global Relocation Services 2016). Attending international schools helps expatriate children to interact with other international children (De Sivatte et al. 2019).


Within the VUCA world, the security of expats remains an issue for the IHRM. When the international assignment takes place in hostile environments (i. e. politically and socially unstable, violent), the IHRM of globally operating companies has a moral dilemma about the extent to which it can protect their expats in hostile environments due to the unforeseen nature of threats and threatening changes (Gannon / Paraskeva 2019). Many organizations still lack efforts to address perceived weaknesses in the way they manage the health, safety, and security of expats, including evacuation policies in the case of a crisis (Fee et al. 2015). Hostile environments put pressure on the IHRM to focus on expatriate training methods, develop crisis management procedures, and invest in post-crisis support (Fee et al. 2019).


The repatriation process continues to be a current challenge for many globally operating companies (Knocke / Schuster 2017). Following the findings of Crown World Mobility (2018), the vast majority of the companies define repatriation support from a tactical angle, e. g. household goods shipment or temporary living. Only a small minority of the globally operating companies address elements such as repatriation integration briefings in their HR policy.

Black and Gregersen (1999) paint a grey, but honest picture of the end of the expatriate cycle. They illustrate how companies spend millions on preparing the expat candidate (and his / her family) for the overseas assignment, and perhaps supporting him or her during the time abroad, but do little, if anything at all, to prepare for the repatriation. They quote one UK expat as saying “If you have been the orchestra conductor overseas, it is very difficult to accept a position as second fiddle back home.”

They mention that the experience abroad is valuable for both the expat and the company itself. However, the returned expat finds himself / herself filling temporary positions since their original position has been filled during their absence. In many cases, they are demoted as there are no further opportunities for them within the company. It is no wonder that they move on to a competitor where their experience abroad is highly regarded – it is estimated that the turnover rate of returning professionals is 25 percent. Homecoming is difficult, not only for the person’s professional life but also for his or her private and family landscape: the children have to readjust to life back home such as the school system and reuniting and / or making new friends again. The stress stretches across the entire family.


To manage the repatriation process, different contents must be included to create a win-win situation for both the expat as well as the sending organization:
- setting objectives at the beginning of the international assignment,
- linking career planning and individual development plans to the international assignment,
- preparing for repatriation at key milestones during the international assignment,
- defining roles and responsibilities of key stakeholders (assignee, HR, manager),
- including repatriation integration briefings in HR policy and programs (Crown World Mobility 2018).

Following the findings of the Global Mobility Trends Survey (Brookfield 2016), the most discussions regarding repatriation planning take place less than six months before the process of repatriation starts (fig. 3).


Some expatriate trends have changed recently. Although expatriate assignments have increased due to globalization, improvements in transport and communication has alleviated some of the stress. Traditionally, expatriate assignments could be categorized into long-term and short-term assignments. The tenure for long-term assignments is usually one to five years and for short-term three to twelve months. Now, however, we also have commuter assignments making it easier for the expatriate since he or she does not have the hassle of relocating his or her entire family and it is also cheaper for the company. The commuter expatriate is moved in to address a specific problem and then returns home. These types of assignments have a higher success rate because there is less family stress involved. Nevertheless, every assignment requires the expatriate to become fully immersed in the culture in order to build the necessary trustworthiness and teamwork, which is always vital to the success of the assignment.

Today, globally operating companies need to place more emphasis on attracting highly-skilled workers than on financial gains. Globally, there is a lack of supply of talent and next generation business executives and this shortage is likely to continue because there are more workers retiring than entering the workforce. In future, it might make more sense to utilize the talent within the country than send someone from the host country. This bright, young talent would not require the rigid training and cost that an expatriate assignment brings with it. Only those globally operating companies willing to adapt their HR practices to the changing global labor market conditions will be able to attract and retain high performing employees and the right talent.


In the past, the function of HR was typically considered a cost center and an administrative overhead. However, as modern organizations face new global challenges in order to exploit opportunities abroad, the role of the HR department is transforming to deal with the rapid changes within the organization. Globally operating companies with the ability to foresee and sustainably manage their workforce needs – especially for high skills – will gain the decisive competitive advantage. Some of the challenges facing HR directors are long-standing. The new role of the IHRM will be to build a global mindset and leadership ever more deeply into the organization and create much better linkage between their international mobility and global talent management functions. The biggest challenge for globally operating companies’ HR departments is to manage a workforce diverse in culture and language skills and distributed in various countries.

Global staffing, global talent management, and global leadership development are the critical components of global human resources with the greatest potential for powerful leverage for globally operating companies. The recent uncertainty in global politics and continued business risks embedded in the VUCA environment mean that global HR directors will be facing some difficult challenges in the near future. The world is, to varying degrees, de-globalizing as the public mood is changing and many globally operating companies are scrutinizing their ability to regulate and manage their global supply chains. Transparency is becoming the order of the day as globally operating companies are beginning to pull more and more of their operations back into the host country. This too, will reduce the need for expatriate assignments or render them unnecessary altogether.

Being at the center of globalization, globally operating companies need to learn to integrate diverse value systems and espouse shared global work values to create an environment, where talent is able to communicate and coordinate the activities to reach common goals. It is vital that globally operating companies are familiar with local ways of doing business, understand the needs of local consumers, and also develop a global mindset among their employees. The IHRM must play new roles in leading the organization in the uncharted waters of globalization. ●


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Fachmagazin Personalführung
news-285 Thu, 05 Dec 2019 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-mehr-flexibilitaet-anpassungsfaehigkeit-und-geschwindigkeit/ DATEV-Vorständin Julia Bangerth über den Wandel zum agilen Unternehmen. Frau Bangerth, die Digitalisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse verursacht eine steigende Nachfrage nach Software- und Cloudlösungen. Wie schlägt sich das auf die wirtschaftliche Situation der DATEV nieder?

JULIA BANGERTH: Wir sind seit über 50 Jahren erfolgreich am Markt und haben im letzten Jahr die Umsatzmilliarde geknackt. 2018 war somit ein sehr erfolgreiches Jahr für uns. Es hat uns auch verdeutlicht, wie entscheidend das Thema Digitalisierung für unsere Zukunft ist. Als Softwarehersteller und IT-Dienstleister sind wir in doppelter Hinsicht davon betroffen: Zum einen geht es um unsere eigene digitale Transformation. Als Organisation haben wir die Aufgabe, den Herausforderungen der Digitalisierung aktiv zu begegnen und ihre Chancen zu nutzen. Wir verändern unsere Prozesse, Strukturen und die Kultur, um auch zukünftig weiterhin so erfolgreich zu sein, wie wir es in den letzten 50 Jahren gewesen sind. Und dann geht es zweitens um die Unterstützung unserer Genossenschaftsmitglieder, also Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer: Deren Geschäftsmodelle verändern sich durch die digitale Transformation grundlegend, und wir stellen mit unseren Lösungen dafür die Grundlagen bereit. Wir sind also Betroffener und Treiber der Digitalisierung zugleich.

Wie verändern sich Marktanforderungen und Kundenwünsche? Und wie wirkt sich das bei Ihnen aus?

BANGERTH: Die Digitalisierung war von Anfang an Kern der DATEV. 1966 ging es darum, mithilfe der damals neuen EDV Buchführungsaufgaben zu übernehmen. Mittlerweile reden wir darüber, digitale Geschäftsmodelle in den Kanzleien zu unterstützen und zu ermöglichen. Veränderung war also schon immer Teil unserer Arbeit. Neu ist heute aber insbesondere die exponentielle Dynamik. Die Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung von Daten verändern Geschäftsfelder und Märkte in einer nie dagewesenen Tiefe und Geschwindigkeit. Damit tun wir Menschen uns schwer: Wir denken intuitiv linear. Ich möchte das an einem Beispiel veranschaulichen. Jeder weiß sofort: 30 lineare Schritte von je einem Meter ergeben eine Strecke von 30 Metern. Versuchen wir uns jedoch 30 exponentielle Schritte vorzustellen, haben die allerwenigsten auch nur annähernd eine Vorstellung davon, was das für eine Distanz ist: Wir kämen damit etwa 26-mal um die Erde. Das verdeutlicht gut, wie wenig wir uns eine Vorstellung von exponentiellem Wachstum machen können. Intuitiv gehen wir so vor, dass wir zum Beispiel aus unserer Einschätzung, wie viel Veränderung wir in der Vergangenheit gesehen haben, auch vorhersagen, wie viel Veränderung wir in Zukunft sehen werden. Wenn wir also künftige Entwicklungen anhand unseres Erfahrungswissens linear nach vorne prognostizieren, springen wir deutlich zu kurz: Da kommen disruptive, exponentielle Veränderungen schlicht nicht vor. Nur die Unternehmen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren können, werden es schaffen, im digitalen Wandel wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie müssen sich Organisationen verändern, um mit dieser Herausforderung umzugehen?

BANGERTH: Wir befinden uns aktuell in einem Prozess, der die viele Jahre gültigen Prämissen von Betrieb und Entwicklung von IT-Lösungen auf den Kopf stellt. Bislang lag der Fokus vor allem darauf, wie man möglichst effizient immer mehr des Gleichen machen kann. Die Dynamik technologischer Entwicklungen, aber auch die Anforderungen der Kunden verlangen zunehmend nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität in der Bereitstellung neuer Funktionen. Das kennen die Menschen aus dem Privaten und erwarten dies eben auch bei einer Unternehmenssoftware. Seit einigen Jahren arbeiten wir deswegen in unserer Entwicklung mit agilen Methoden. Nur reicht das nicht: Wir brauchen insgesamt Rahmenbedingungen, die uns Innovation und Tempo ermöglichen – im Großen wie im Kleinen, organisatorisch und prozessual. Es geht um Flexibilität, Kollaboration und Kundenorientierung und darum, regelmäßig Wert zu liefern. Wir denken entlang der Wertschöpfung. Dabei ist es unser Ziel, die übergreifende Zusammenarbeit zu stärken und ein weiterhin zukunftsfähiges Produktportfolio für unsere Mitglieder, Kundinnen und Kunden zu entwickeln.

Wie gelingt es, aus einer Firma mit Historie und gewachsenen Strukturen ein agiles Unternehmen zu machen?

BANGERTH: Als DATEV und als Genossenschaft steht der nachhaltige Erfolg unserer Kundinnen und Kunden an erster Stelle. Mit Lösungen in hoher Qualität wollen wir sie dabei begleiten, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Wir müssen nicht alle drei Monate einem Shareholder den Markterfolg bestätigen, sondern liefern langfristig und kontinuierlich Wert. Das haben wir über 50 Jahre sehr erfolgreich geschafft und sind von anfangs fünf auf mittlerweile 8 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen. Parallel sind natürlich auch Bereichs- und Entscheidungsstrukturen gewachsen. Das hat auch lange gut funktioniert. Doch die Welt erfordert immer mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit, um diese Erfolgsgeschichte weiterzuführen. Um mit diesen zunehmend komplexen Rahmenbedingungen zurechtzukommen, denken wir daher stärker in der Ablauf- als in der Aufbauorganisation, und Entscheidungen werden soweit wie möglich dort getroffen, wo das Thema entstanden ist. Das bedeutet zum Beispiel, dass die interdisziplinären Wertschöpfungseinheiten so viele Entscheidungen wie möglich, etwa zu konkreten Umsetzungsthemen, selbst treffen und diese nicht erst durch zahlreiche Hände und Gremien wandern.


Die cross-funktionale Zusammenarbeit und die neuen schlanken Entscheidungsstrukturen steigern damit unsere Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität und werden gleichzeitig der zunehmenden Komplexität gerecht. Anders als früher öffnen wir darüber hinaus unser Ökosystem und arbeiten mit Partnern, darunter beispielsweise auch Start-ups, eng zusammen. Unser Ziel ist es, schnell auf Marktanforderungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig die Erfahrung eines großen Unternehmens zu nutzen. Ein ganz entscheidendes Asset ist die langjährige Erfahrung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie gehen Sie bei der Weiterentwicklung der Organisation vor?

BANGERTH: Die Veränderungsdynamik, nicht nur in der Softwarebranche, hat inzwischen eine so hohe Geschwindigkeit erreicht, dass sich auch Veränderungsvorhaben in Organisationen nicht mehr rein linear denken und in Meilensteinplänen abbilden lassen. Deshalb arbeiten wir mit Organisationsprototypen, die wir in Anlehnung an agile Softwareentwicklung Minimum Viable Organizations nennen. Wir probieren mit einzelnen, sehr verschiedenen Einheiten neue Organisationsformen aus. Ein schönes Beispiel dafür ist unser Cross Solution Center XSC: Die Teams des XSC erhalten vom ganzen Haus Arbeitspakte, die so zusammengestellt sind, dass sie innerhalb von drei Monaten umgesetzt werden können. Ziel des XSC ist es, die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf Marktveränderungen zu erhöhen und übergreifend bei allen strategisch relevanten Vorhaben zu unterstützen. Mit diesem Vorgehen erhalten auch die auftraggebenden Einheiten hilfreiches Feedback: Ein Team, das sich komplett neu einarbeitet, stellt einfach grundlegende Fragen, und zwar auch zu Themen, die „schon immer so waren“. Insgesamt führt dieser Experimentierraum zur Beschleunigung von Prozessen einerseits und zu einem organisationalen Lernen andererseits. Und das ist wichtig! Denn die Arbeit am System, das Hinterfragen des Bestehenden und das verantwortungsvolle Experimentieren – das alles wird immer mehr zur zentralen Aufgabe von Organisationen.

Wie funktioniert das in den Bereichen jenseits der Entwicklung?

BANGERTH: Wir verändern unsere gesamte Organisation, und zwar so konsequent wie nur wenige andere Unternehmen. Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Zielmodell entworfen und dabei bewusst nur eine Struktur gewählt. Wir wollten einen klaren Rahmen geben, innerhalb dessen Selbstorganisation möglich ist, nicht alles top-down verordnen und bis ins kleinste Detail vorgeben. Von einer klassischen Wasserfall- zur Selbstorganisation ist es ein sehr weiter Schritt, da ist ein eindeutiger Rahmen wichtig und notwendig.

Wie gelingt es, neue Rollen auch formal in der Organisation zu positionieren?

BANGERTH: Hier hilft uns die Erfahrung, die wir in unserem Entwicklungsbereich gesammelt haben. Wir haben vor circa zweieinhalb Jahren angefangen und gelernt, dass die klassische Teamleitung mit Personalführung, fachlicher Führung und Prozesssteuerung nicht mehr den an sie gestellten Anforderungen gerecht wird. Also haben wir fokussierte Führungsrollen etabliert. Die Anforderungen an eine Führungskraft können je nach Kontext der Position unterschiedliche Ausprägungen haben: prozessorientierter Fokus, menschenorientierter Fokus oder Fokus auf Fachlich-inhaltliches. Insofern gibt es im Bereich der Führungskräfte bereits bewertete Stellen. Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wollen wir die Rollen fließender gestalten, damit sie zwischen den verschiedenen Fokusrollen wechseln können. Wir haben hier eine horizontale Weiterentwicklungsmöglichkeit geschaffen, was natürlich gerade im agilen Kontext auch sehr naheliegt. Mit dem Betriebsrat haben wir in diesem Prozess auch die Frage diskutiert: Ist die Einführung von agilen Methoden eine Betriebsänderung?


Und braucht es wir vielleicht sogar einen Interessenausgleich? Das Betriebsverfassungsgesetz ist nicht für Ablauforganisationen oder agile Vorgehensweisen gemacht und nur mäßig geeignet. Es gibt dem Betriebsrat zum Beispiel ein Mitbestimmungs-, aber kein Gestaltungsrecht. Wir haben mit unserem Betriebsrat eine neue Art der Zusammenarbeit entwickelt, indem wir beispielsweise Themen in Workshops gemeinsam erarbeiten. Das war anfangs nicht unumstritten, im Ergebnis ist es aber erfolgreich. So ist zunächst eine Betriebsvereinbarung „Agile Arbeitswelt“ entstanden und ein paritätisch besetztes Lenkungsboard ins Leben gerufen worden. Das hat zu einer enormen Transparenz, großem Verständnis und einer guten Vertrauensbasis geführt. Die ist in der agilen Welt auch absolut notwendig. Inzwischen haben wir eine iterative Betriebsvereinbarung und treffen uns wöchentlich im Lenkungsboard. Diskutiert werden da beispielsweise Themen wie Organisationsentwicklung, Feedback, Lernen, Mitarbeitergespräche oder Vergütung.

Braucht es für die Veränderungen auch eine andere Kommunikation und einen anderen Umgang im Unternehmen?

BANGERTH: Kommunikation ist natürlich ein ganz wesentliches Thema bei Veränderung, gerade in einem Prozess, der offen gestaltet ist. Herausfordernd ist dabei insbesondere auch die Ungleichzeitigkeit des Erlebens von Veränderung im Unternehmen: Für viele ist die Kommunikation über eine Veränderung sehr weit entfernt von der tatsächlichen eigenen Betroffenheit. Wir haben gelernt, dass wir häufiger die Grundthemen berühren und die Betroffenheit des Einzelnen aufzeigen müssen. Es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten.

Welche neuen Fertigkeiten brauchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

BANGERTH: Die Anforderungen an die Kompetenzen verändern sich: Die Fähigkeit jedes Einzelnen, selbstständig und bedarfsorientiert zu lernen, gewinnt immer mehr an Bedeutung. Und es geht vor allem um Selbstverantwortung, Veränderungsfähigkeit und Lernbereitschaft. Aber auch soziale Fähigkeiten wie Empathie, Reflexionsfähigkeit und Feedbackkompetenz werden immer wichtiger.


Mindestens genauso wichtig wie Neues zu lernen ist es aus meiner Sicht, alte Glaubenssätze und Verhaltensmuster zu verlernen – also Überzeugungen und Herangehensweisen, die aus der Organisationsgeschichte früher vielleicht sogar sinnvoll waren und belohnt wurden, heute im Kontext von Digitalisierung und Agilität aber eher hindern. Wenn wir lernen, ergänzen wir das, was wir bereits wissen, um neue Fähigkeiten oder Kenntnisse. Wenn wir verlernen, verändern wir bewusst unsere Sichtweise. Auf einem unserer Digicamps habe ich die Teilnehmenden gebeten, aufzuschreiben, was jedem einzelnen schwerfällt, zu verlernen. Auf den Zetteln standen wirklich schöne Beispiele – wie „Es fällt mir schwer zu verlernen, in festen Hierarchien zu denken“. Es hat deutlich gemacht: Viele von uns stehen vor ganz ähnlichen Herausforderungen.

Wie begleitet HR den Wandel im Unternehmen?

BANGERTH: Wir wollen auch physisch präsent sein. Deshalb haben wir in unserem IT-Campus, also an dem Standort, an dem erste Workstreams bereits in der neuen Form arbeiten, einen bereichsübergreifenden Pop-up-Store eröffnet. Ziel des Pop-up-Stores ist die bedarfsorientierte und cross-funktionale Unterstützung, Beratung und Begleitung der Workstreams. Wir wollen gemeinsam mit den Workstreams Lösungen entwickeln. Und es geht darum, von und mit den Workstreams zu lernen: Durch die übergreifende Synchronisation und enge Zusammenarbeit wird deutlich, welche Unterstützung tatsächlich gebraucht wird. Im Pop-up-Store führen wir beispielsweise themenspezifische Meet-ups durch, um eine Plattform für Diskussion und Austausch zu schaffen. Zuletzt wurden dort Themen wie Rollen oder Staffing diskutiert – und die Liste mit den Wunschthemen reicht bereits jetzt bis zum Ende des Jahres. Es gibt viele Fragen und gleichzeitig müssen wir uns alle daran gewöhnen, dass es nicht auf alle Fragen schon Antworten gibt, sondern dass wir die Chance haben, vieles gemeinsam zu erarbeiten.

Wenige Unternehmen machen ihre Transformation so transparent wie DATEV. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

BANGERTH: Ich habe bis jetzt nur positive Erfahrungen damit gemacht – es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Zum anderen geht es auch darum, verschiedene Stakeholder wie Mitglieder, Kunden und Partner zu vernetzen und zusammenzubringen, um diese Veränderung gemeinsam zu unterstützen. Es ist beispielsweise sehr hilfreich, wenn unsere Mitglieder ein Verständnis dafür gewinnen, wie wir arbeiten und welchen Nutzen die Transformation für sie hat. Wir hatten bei einem Digicamp eine Session mit einem Entwicklerteam, das auf SmartExperts, unserer Suchplattform für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer, ein neues Feature nach den Wünschen der Teilnehmenden live programmiert hat. Das Release kam noch am gleichen Tag und hat unseren Mitgliedern einen guten Einblick in unsere Arbeit gegeben. Auch mit unseren Partnern, die uns in der Transformation beraten und begleiten, haben wir spannende Erfahrungen gemacht: Zu unserem CoCreationCamp haben wir Coaches und Consultants eingeladen. Wir haben unser Zielbild für die Organisation vorgestellt und dann gefragt: Was könnt ihr uns anbieten, wie könnt ihr uns unterstützen? Wir hatten im Vorfeld intern viel darüber diskutiert, ob die Consultants wirklich in einen offenen Diskurs einsteigen. Die sind teilweise ja auch in einer Konkurrenzsituation. Der Erfolg gibt uns jedoch recht: Es haben rund 240 Beraterinnen und Berater intensiv und konstruktiv miteinander und mit uns an den Themen gearbeitet.

Haben Sie keine Sorge, dass Ihnen ein Mitbewerber dabei etwas abschaut?

BANGERTH: Ich bin der festen Überzeugung, dass es ein „one size fits all“ für Organisationen nicht gibt. Jede Organisation muss für sich das richtige Modell finden und kontinuierlich weiterentwickeln. Wir haben für uns ein Change and Transition Framework zum Organizational Prototyping entwickelt, Abkürzung CAT-Framework, als Hilfestellung zur Herangehensweise an Veränderungen. Organisationen sind komplex und dynamisch – deshalb lassen sich auch Veränderungsvorhaben nicht linear denken, sondern müssen in kürzeren Zeitintervallen iterativ überdacht, reflektiert und neu geplant werden. Das CAT-Framework läuft in zwei Schleifen ab – die eine Schleife (links) bildet den Strategieprozess ab, der auf die Organisation als Ganzes schaut und Veränderungen beobachtet. Die zweite Schleife (rechts) führt währenddessen einzelne Interventionen in Form von Minimum Viable Changes als prototypische, organisationale Experimente durch. Früher sagte man: „Unfreeze, adapt, freeze“. Das Einfrieren der Organisation wird es nicht mehr geben. Deswegen hat unser Framework auch keinen Anfang und kein Ende – als Organisation ist es wichtig, nie damit aufzuhören, sich weiterzuentwickeln, zu reflektieren und zu lernen.

Sie sind ausgebildete Juristin, haben auch als Anwältin gearbeitet. Welche Fertigkeit aus der Ausbildung hilft Ihnen jetzt bei der Transformation im Unternehmen?

BANGERTH: In der juristischen Ausbildung lernt man, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sich bei jedem Fall neu auf die jeweilige Situation und den jeweiligen Standpunkt einzulassen und sich damit auseinanderzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt, den ich während des Studiums gelernt habe, ist die Übernahme der Verantwortung für den eigenen Lernprozess. Diese Kompetenzen waren für meinen weiteren beruflichen Werdegang wichtig, da sie es mir erleichtert haben, mich in verschiedenste Themen einzuarbeiten und Meinungsvielfalt als echte Bereicherung zu sehen.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November 2019 in Nürnberg.


Fachmagazin Personalführung
news-287 Wed, 04 Dec 2019 16:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Dr. Bettina Volkens bleibt Mitglied im Vorstand der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-dr-bettina-volkens-bleibt-mitglied-im-vorstand-der-dgfp/ Auch nach ihrem Ausscheiden aus dem Board der Lufthansa AG zum Jahreswechsel bleibt Dr. Bettina Volkens Mitglied im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

„Wir freuen uns sehr, dass Frau Volkens ihre langjährige Erfahrung aus höchster Managementebene auch weiterhin in die Führung der DGFP einbringen will“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. „Ich freue mich auf den weiterhin guten Austausch im Vorstand.“

„Auf dem Weg der Weiterentwicklung unserer Organisation war sie bereits in der Vergangenheit eine große Stütze“, so Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP. „Wir freuen uns sehr, Bettina Volkens auch in Zukunft in unserem Leitungsgremium zu wissen.“

„Ich bin der DGFP seit vielen Jahren verbunden. Daher stand es für mich außer Frage, dass ich die Organisation auch über mein Mandat hinaus begleiten möchte“, so Dr. Bettina Volkens.

Die promovierte Juristin begann ihre berufliche Laufbahn 1994 als Wissenschaftliche
Assistentin im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit in Berlin.
Ab 1997 arbeitete Frau Volkens in verschiedenen leitenden Positionen für die Deutsche Bahn. 2012 wechselte sie zur Deutschen Lufthansa AG, 2013 wurde sie Vorstand für Personal und Recht. Seit Mai 2017 ist Frau Volkens Mitglied im Vorstand der DGFP.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-283 Wed, 27 Nov 2019 05:41:00 +0100 Neuer Index misst Vereinbarkeit von Arbeit und Familie https://www.dgfp.de/aktuell/neuer-index-misst-vereinbarkeit-von-arbeit-und-familie/ Der Fortschrittsindex Vereinbarkeit unterstützt Arbeitgeber dabei, ihre familienfreundlichen Maßnahmen zu messen, weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen. Ziel ist es, Familienfreundlichkeit in den Unternehmen konkret zu verankern. Der Index besteht aus zwei Teilen: Mit Leitlinien bekennt sich das Unternehmen zu einer innovativen und familienorientierten Unternehmenskultur. In einem zweiten Schritt können Unternehmen ihre Kultur anhand von zwölf Kennzahlen messen und sich mit Wettbewerbern vergleichen. Zu den Kennzahlen gehören unter anderem die Anzahl der Beschäftigten mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Dauer der Elternzeit von Müttern und Vätern und der Anteil weiblicher Führungskräfte.
"Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine familienfreundliche Unternehmenskultur von elementarer Bedeutung, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, so Dr. Franziska Giffey, Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. „Sie ist längst kein Nice-to-have mehr, sondern wichtiger Wettbewerbs- und Standortfaktor. Viele Unternehmen bieten mittlerweile zwar Maßnahmen zur Unterstützung von Familien an, aber oft schätzen sich Arbeitgeber deutlich besser ein als ihre Beschäftigten es tun. Mit dem 'Fortschrittsindex Vereinbarkeit‘ unterstützen wir Unternehmen dabei, ihre familienfreundliche Unternehmenskultur weiterzuentwickeln und ihr Engagement sichtbar zu machen. Denn Politik und Wirtschaft sind gemeinsam verantwortlich, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der die Beschäftigten Beruf und Familie gut miteinander vereinbaren können."

„Eine familienfreundliche Unternehmenskultur macht es den kleinen und mittelständischen Unternehmen leichter, Fachkräfte zu gewinnen und zu halten“, so Dr. Eric Schweitzer, Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertags. „Der 'Fortschrittsindex Vereinbarkeit' soll die Unternehmen dabei unterstützen: Er macht Fortschritte bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser nachvollziehbar. Zudem setzt er Anreize für die Unternehmen, sich über passende familienfreundliche Maßnahmen Gedanken zu machen – bei gleichzeitiger Berücksichtigung der betrieblichen Interessen."

Der Index ist ein Angebot im Rahmen des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ des BMFSFJ und wurde vom Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) in Kooperation mit dem Deutschen Industrie und Handelskammertag (DIHK) und dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) entwickelt. Bestandteil des Programms ist das gleichnamige Unternehmensnetzwerk mit mehr als 7.300 Mitgliedern, das 2007 vom BMFSFJ und DIHK ins Leben gerufen wurde. 

Weiterführende Informationen zum Fortschrittsindex Vereinbarkeit gibt es hier.

news-279 Tue, 05 Nov 2019 05:41:00 +0100 DGFP // Schwerpunkt: PERSONALCONTROLLING https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-personalcontrolling/ People Analytics ‒ Evolution oder Revolution? Personalcontrolling ist wichtig, aber unterentwickelt Obwohl seit Jahren auf die Wichtigkeit des Personalcontrollings für eine unternehmerische Steuerung der Personalarbeit und des Personalbereichs hingewiesen wird, hat sich die Stellung in der Praxis kaum verändert. Bietet People Analytics hierfür eine Lösung beziehungsweise kann People Analytics zu höherer Akzeptanz in den Chefetagen führen und damit Treiber des Themas werden? Und handelt es sich bei People Analytics um eine evolutionäre Weiterentwicklung des Personalcontrollings oder eine tiefgreifende Revolution?

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch à lehrt Personalmanagement und Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Trainerin und Beraterin unterstützt sie Unternehmen bei den Herausforderungen der Transformation der Personalarbeit.

Prof. Dr. Thorsten Petry à lehrt Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Managementberater und Trainer unterstützt er Unternehmen bei der Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung.

Auch im Zeitalter von Digitalisierung und zunehmend unklarer VUKA-Umwelt gilt bei Managementthemen das oft Peter Drucker zugeschriebene Motto „You can‘t manage, what you don‘t measure“. Fach- und Führungskräfte benötigen informationelle Unterstützung, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Dementsprechend kommt dem Controlling immer noch eine wichtige Funktion zu. Gerade wegen der hohen Unsicherheit, Dynamik und Komplexität bedarf es einer aktuellen Daten- und Informationslage.

Diese Entwicklungen treffen analog natürlich auch das Personalmanagement. Leider ist aber das Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des Personalbereichs in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin, obwohl Personalcontrolling zu den strategischen Prozessen der Personalarbeit zählt (Kolb 2012, 5) und für die unternehmerische Steuerung der Personalarbeit eine wichtige Rolle spielt beziehungsweise spielen sollte. Immer noch unterschätzen viele Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre, und verschließen sich dieser Möglichkeit. Dies erfolgt teils aus der Überlegung heraus, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aber auch aus Unkenntnis bezüglich der Möglichkeiten, die Personalcontrolling bieten kann (Wickel-Kirsch 2018, 30).

Oft reines KPI-Reporting und Kostencontrolling

Die Zielsetzungen, die mit Personalcontrolling verbunden sind, können je nach Unternehmen variieren. Meist erstreckt sich der Anspruch auf die Versorgung mit Kennzahlen zu aktuellen Gegebenheiten in Form eines Reportings. Weiterhin soll Personalcontrolling Transparenz in die Personalkostenstrukturen bringen beziehungsweise dies in Form von Forecasts hochrechnen, was sich aus der in Deutschland häufig geführten Diskussion um hohe Personalkosten und hohe Kosten für die Personalarbeit erklären lässt. Kostencontrolling als Teil des Personalcontrollings ist in vielen Unternehmens bereits ein Standardthema.

Weniger ist bislang der gesamte Bereich der Steuerung im Sinne von Soll-Ist-Abgleichen und ‑Analysen ausgeprägt, also das klassische Controlling mit Zielausrichtungsaufgabe (Armutat 2013, 23 ff.). Nach wie vor werden in vielen Unternehmen Personalziele nicht als ausreichend relevant erachtet, um klare Vorgaben durch die Geschäftsführung zu machen, sodass es beim reinen Reporting beziehungsweise bei der Berichterstattung zu Personalthemen bleibt. Die Chance auf Steuerung wird nicht genutzt. Das Personalrisikocontrolling, das sich in Deutschland vor allem aus der demografischen Entwicklung ergibt, wird zwar seit Jahren thematisiert, findet sich jedoch in nur rund ein Drittel der Unternehmen (Jäger / Wickel-Kirsch 2016, 11). Und auch die Früherkennung zu personalwirtschaftlichen Fragen, wie künftig benötigte Qualifikationen von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Verfügbarkeit von Arbeitnehmern sowie die Prognose von zukünftigen Entwicklungen, findet sich bislang kaum.

Digitalisierung erhöht Relevanz des Controllings

Das Thema der Digitalisierung mit allen seinen Teilaspekten hat diverse personalrelevante Auswirkungen. Auch wenn hier nicht alle Einflüsse aufgeführt werden können, sollen zumindest ein paar besonders wichtige Aspekte genannt werden. Anzuführen sind insbesondere die immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Rahmenbedingungen (häufig zusammengefasst im Akronym VUKA), die eine mittel- oder gar langfristige Geschäfts- und Personalplanung schwieriger machen. Stattdessen muss häufig auf Basis von Szenarien geplant, experimentiert und kurzfristig reagiert werden.

Außerdem führen neue Geschäftsmodelle und ‑prozesse zu einem geänderten Kompetenzbedarf, den das Personalmanagement quantifizieren und durch geeignete Personalbeschaffung und ‑entwicklung decken muss. Gleichzeitig ändern sich die gesellschaftlichen Werte und damit die Erwartungen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber. Hier ist das Personalmanagement gefordert, die richtigen Menschen zu identifizieren und über die passenden (digitalen und analogen) Kanäle mit zielgruppenadäquaten, attraktiven Inhalten und Botschaften anzusprechen. Derzeit werden viele Euro beispielsweise für Social-Media-Aktivitäten ausgegeben, ohne dass berechnet wird, ob diese Ausgaben sinnvoll sind und einen adäquaten Wertbeitrag leisten. Personalcontrolling könnte hier die effektiven von den nichteffektiven Aktivitäten unterscheiden und damit zur Zielerreichung beitragen.

Neue digitale Technologien bieten natürlich auch die Chance, die HR-Prozesse selbst weiter zu automatisieren und dadurch effizienter, schneller und gegebenenfalls qualitativ besser zu machen. Dazu laufen einige Digitalisierungsinitiativen in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Neben Effizienzbetrachtungen ist sowohl darauf zu achten, dass die Veränderungen von den Kunden des jeweiligen HR-Prozesses akzeptiert werden, als auch zu berücksichtigen, dass ausreichend agil auf Veränderungen in der VUKA-Umwelt reagiert werden kann. Personalcontrolling muss den Anspruch verfolgen, die Effizienzdaten zu liefern und die Wirksamkeit von Digitalisierungsmaßnahmen aufzuzeigen.

Schließlich muss sich das Personalmanagement, als verantwortliche Funktion für alle Fragen, die den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, um die Veränderung der Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung (Stichwort: New Work) kümmern. Auch hier ist der Anspruch an Personalcontrolling, die Erfolge und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu evaluieren.

Diese kurze Auflistung von aktuellen Herausforderungen zeigt deutlich die Komplexität des Personalmanagements im digitalen Zeitalter. Alle diese Aufgaben sind besser zu bewältigen, wenn den verantwortlichen Entscheidungsträgern adäquate Zahlen, Daten, Fakten oder gar datenbasierte Entscheidungsempfehlungen zur Verfügung stehen – am besten „real-time“ auf Knopfdruck. Dementsprechend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Zuge der Digitalisierung zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Anforderungsprofil ändern. 

Neue Potenziale durch Big Data und Advanced Analytics

Erfreulicherweise stehen im Zuge der Digitalisierung immer mehr Daten zur Verfügung (Big Data), die genutzt werden könn(t)en. Gleichzeitig haben sich in den letzten Jahren immer mächtigere Datenverlinkungs- und ‑analysemöglichkeiten entwickelt (Advanced Analytics). Die Nutzung von Daten für personalbezogene Analysen und Entscheidungsempfehlungen ‒ es wird von People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence gesprochen ‒ bietet ein großes Potenzial für das Personalcontrolling der Zukunft (vgl. Abb. 2 und Strohmeier 2017, 18 ff.).

Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (Volume), insbesondere aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt. Auch die Datenheterogenität (Variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, zum Beispiel über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich (Davenport 2014).

Mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen beziehungsweise Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und – bei geeigneter Umsetzung – verbessert. Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data.

Entscheidungen sind STÄRKER informationsbasiert

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, das heißt auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist / war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte / könnte man tun?) Informationen (Abb. 2). In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile (Grove et al. 2000, 19 ff.).

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über alle Personalmanagementfunktionen. In der Personalbeschaffung beispielsweise versprechen die umfangreichen Daten im World Wide Web Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist – eine gute Basis für ein Active Sourcing. Xerox, Facebook und Google konnten aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind, und entsprechend gegensteuern (Härzke 2017, 49 f.). Die Bank of America spart durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Call Center jährlich 15 Millionen US-Dollar (Reindl / Krügl 2017, 37 ff.).

Fazit: Evolution statt Revolution

Im Titel und Vorwort dieses Beitrags wurden die Fragen aufgeworfen, ob People Analytics einen Ansatz bietet, um die Stellung und Wichtigkeit des Personalcontrollings zu erhöhen, und ob es sich dabei um eine evolutionäre Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes oder eine tiefgreifende Revolution handelt. Im Hinblick auf die zweite Frage, muss eher von einer Evolution des Personalcontrollings gesprochen werden. Die Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings sind unverändert und die methodisch-technischen Veränderungen haben sich nicht überfallartig ergeben. Aber die Mächtigkeit der vielen Daten und die besseren Analysemöglichkeiten bieten ‒ wenn die nötigen Voraussetzungen bezüglich IT-Systeme, Datenqualität und Datenschutz geschaffen sind ‒ große Potenziale.

Die erste Frage muss tendenziell bejaht werden. Die Digitalisierung führt zu einer Datafizierung der Welt. Daten sind der Roh- und Treibstoff der Digitalisierung. Was im Onlinehandel heute schon gang und gäbe ist, setzt sich in immer mehr Bereichen durch. Dieser Entwicklung wird sich auch das Personalmanagement nicht entziehen können. Dementsprechend wird die Nutzung von Personaldaten – und damit das Personalcontrolling – an Bedeutung gewinnen. ●

Anforderungsprofil des Personalcontrollers

Das Anforderungsprofil von Personalcontrollern ist vielfältig. Neben klassischem Controlling-Know-how müssen sie eine strategische Sichtweise auf das Unternehmen einnehmen können sowie die Besonderheiten der Personalarbeit und der Unternehmensprozesse beurteilen können und zugleich noch kommunikativ stark sein, um ihre Beraterrolle ausfüllen zu können und auf breite Akzeptanz zu stoßen. In Zeiten von People Analytics reicht dies aber nicht aus. Hier muss das Anforderungsprofil noch um Statistikkenntnisse und mathematische Fähigkeiten ergänzt werden.

Sicherlich trägt dieses Anforderungsprofil des Personalcontrollers einen Teil zur aktuellen „Misere“ beim Personalcontrolling insgesamt, aber vor allem bei Big Data und People Analytics bei. Immer wieder stellt es sich als problematisch heraus, die Stelle des Personalcontrollers (intern) zu besetzen, da häufig wenig Controlling-Know-how bei den Mitarbeitern der Personalabteilung vorhanden ist und ebenso wenig Interesse besteht, sich auf diese Position zu bewerben und das erforderliche Know-how zu erwerben. Anders ausgedrückt: Die Zahlenaffinität der Personaler ist oft nicht besonders hoch. Und die Stelle eines Personalcontrollers ist eine klassische Stabsstelle oder Center-of-Excellence-Position, die nicht zwingend auf die Karriere zum Personalleiter einzahlt.

Ein Lösungsansatz dieses Problems könnte darin bestehen, einen neuen Typ des Personalcontrollers dem klassischen zur Seite zu stellen: einen Personalcontroller, der zum Beispiel Physik oder Mathematik studiert hat, und diese Fähigkeiten im Personalcontrolling insbesondere in People Analytics einbringt.

Herausforderung Datenschutz

Eine Herausforderung der Nutzung von großen Datenmengen für personalbezogene Entscheidungen sind die Datenschutzanforderungen. Gerade die Erfassung, Sammlung und Speicherung von personenbezogenen Daten ist kritisch. Hier muss HR die aktuellen und zukünftigen Rechtsgrundlagen (z. B. die seit Mai 2018 geltende europaweite Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)) beachten und technisch adäquat umsetzen. Auch ist eine enge Abstimmung und Auseinandersetzung mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsräten unabdingbar.



Armutat, S. (2013): Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings, in: DGFP (Hg.): Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., Bielefeld, 23-28

Brynjolfsson, E. / McAfee, A. (2012): Big Data: The management revolution, in: Harvard Business Review, 10, 61-68

Davenport, T. H. (2014): Big data@Work, München

Grove, W. M. / Zald, D. H. / Lebow, B. S. / Snitz, B. E. / Nelson, C. (2000): Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis, in: Psychological Assessment, 12, 19-30

Härzke, P. (2017): Die nächste Stufe zünden, in: Personalmagazin, 4, 48-50 

Jäger, W. / Wickel-Kirsch, S. (2016): Personalcontrolling 2015 – Status quo der praktischen Anwendung in Unternehmen der DACH-Region. Ergebnisse einer Online-Befragung 2015, Freiburg

Kolb, M. (2010): Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden

KPMG / Bitkom (2016): Mit Daten Werte schaffen, Berlin

Petry, T. / Jäger, W. (2018): Digital HR – Ein Überblick, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, Freiburg et al., 27-99

Reindl, C. / Krügl, S. (2017): People Analytics in der Praxis, Freiburg

Strohmeier, S. (2017): HR Analytics zwischen Vision und Wirklichkeit, in: Personalführung, 5, 16-21

Wickel-Kirsch, S. (2018): Neue Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren, in: Kochhan, C. / Moutchnik, A. (Hg.): Media Management: Ein interdisziplinäres Kompendium, Heidelberg, 29-42


news-271 Tue, 05 Nov 2019 04:40:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Völlig absurd“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-voellig-absurd/ Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning über nicht wissenschaftliche Verfahren in der Eignungsdiagnostik, trügerisches Bauchgefühl und mangelnde Evaluation Knapp 3 000 Abonennten folgen Uwe Kanning regelmäßig auf seinem Youtube-Kanal, seine Videos über „15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ erreichen bis zu fünfstellige Aufrufzahlen. Darin setzt sich der Experte für Eignungsdiagnostik unter anderem kritisch mit Verfahren und Formaten auseinander, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. 2016 wurde er vom Studentenportal Unicum zum Professor des Jahres gewählt. Das Personalmagazin zählt Kanning zu den 40 führenden HR-Köpfen.

PROF. DR. UWE KANNING studierte Psychologie, Pädagogik und Soziologie in Münster und Canterbury. 1993 erhielt er sein Diplom in Psychologie, 1997 wurde er zum Dr. phil. promoviert. Von 1997 bis 2009 war Kanning wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in einer universitätseigenen Unternehmensberatung der Universität Münster. 2007 habilitierte er sich für das Fach Psychologie. Seit 2009 ist Kanning an der Universität Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie.

Herr Professor Kanning, Sie befassen sich als Wirtschaftspsychologe unter anderem auch mit Verfahren und Formaten, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. Ich würde gerne ein paar davon besprechen. Da gibt es zum Beispiel eine Typologisierung von Mitarbeitern, die auf Farben beruht. Was hat es damit auf sich?

PROF. DR. UWE KANNING Das ist ein Ansatz, der zurückgeht auf C. G. Jung. Nach seiner Theorie aus den 1920er-Jahren gibt es im Grunde zwei Persönlichkeitsmerkmale. Das eine ist Rationalität mit dem Gegenpol Emotionalität. Das zweite ist eine mehr oder weniger starke Extraversion beziehungsweise Introversion. Wenn Sie diese beiden Dimensionen aufeinanderstellen, erhalten Sie vier verschiedene Typen, die gerne mit Farben hinterlegt werden. Der Ansatz galt schon während meines Studiums vor 30 Jahren als veraltet. Das ist Holzhammerdiagnostik. Mit vier Typen würde man 80 Millionen Deutsche in vier Schubladen packen. Am Ende weiß ich so gut wie nichts über diese Menschen. Das zweite Problem ist, dass der Ansatz Unterschiede innerhalb der Gruppen nivelliert und gleichzeitig die Unterschiede zwischen Menschen verschiedener Typen übertreibt. Ein drittes Problem sind Messfehler. Wenn man mehrere Persönlichkeitsdimensionen isoliert voneinander betrachtet, führt ein Messfehler bei Extraversion oder Gewissenhaftigkeit nur zu einer geringen Verschiebung auf der jeweiligen Skala. Bei einer Typologie springen die Menschen hingegen von einer Farbe in die andere und erscheinen daher als vollkommen andere Personen. Moderne, forschungsgestützte Tests arbeiten schon seit Jahrzehnten nicht mehr mit Typologien, sondern mit Dimensionen. Mit den „Big Five“, dem Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung, lassen sich über 50 000 Profilkurven zeichnen. Im Gegensatz zu den vier Typen nach C. G. Jung kann hiermit Individualität somit deutlich besser abgebildet werden.

Welchen Sinn macht es, in einem Vorstellungsgespräch die Mimik des Bewerbers zu deuten?

KANNING Über die Mimik lassen sich Aussagen zum emotionalen Zustand eines Menschen treffen. In der Personalauswahl geht es aber darum, stabile Eigenschaften zu messen. Dass jemand in einem Interview durch eine Frage verunsichert ist, bedeutet ja nicht, dass er generell ein unsicherer Mensch ist. Wir neigen dazu, in kleine Äußerungen zum Beispiel der Mimik sehr viel mehr hineinzudeuten als wirklich drinsteckt.

Gerne gefragt wird im Vorstellungsgespräch nach Hobbys und Ehrenämtern. Ist das sinnvoll?

KANNING Das macht wenig bis gar keinen Sinn. Man könnte denken, dass Jäger vielleicht aggressiver sind. Oder dass Menschen, die gerne kochen, besonders gesellig sind, und Leute, die sich sozial engagieren, über besonders hohe soziale Kompetenzen verfügen. Die Forschung zeigt aber, dass es fast keine systematischen Zusammenhänge gibt. Beispielsweise kochen Millionen von Menschen mit völlig unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen gerne in ihrer Freizeit. Das Kochen kann daher nicht individual-diagnostisch aussagekräftig sein.

In Managementlehrbüchern wird gerne auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow verwiesen, wenn es um die Motivation von Menschen geht. Ein Modell, das aber nur noch historischen Wert hat…

KANNING Das wird im Psychologiestudium auch schon seit Jahrzehnten so gelehrt: Historisch wichtig, aber schon lange nicht mehr aktuell. Maslow geht davon aus, dass alle Menschen die Stufen seiner Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen. Das ist aber empirisch nicht nachweisbar. Maslow hat selbst überhaupt keine empirischen Studien durchgeführt. Diese Zeit ist in der Psychologie schon lange, lange vorbei. Egal wie kreativ eine Idee ist, ohne Belege bleibt sie letztlich wertlos.

Macht der Einsatz von kriminalistischen Verfahren, zum Beispiel dem Profiling, Sinn?

KANNING Im Bereich des Personalwesens ist das ein reines Marketinginstrument. Hier wird ein Begriff verwendet, der in den Medien positiv besetzt ist. Was von dem Anbieter erzählt wird, ist aber völlig absurd. Hier wird mit wenigen Einzeldaten wie dem Geburtsdatum, dem Namen oder dem Beruf ein Persönlichkeitsprofil erstellt, ohne die betreffende Person gesehen oder gesprochen zu haben. Ein Marketinggag, der offenbar aber irgendwie funktioniert. Schon allein die Frage nach dem Geburtsdatum sollte potenzielle Kunden zweifeln lassen. Astrologie ist die am besten widerlegte Pseudowissenschaft unserer Tage. Zwei Menschen, die zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort geboren wurden, weisen keine höhere Übereinstimmung ihrer Persönlichkeiten auf als zwei Personen, die an völlig unterschiedlichen Orten mit Abstand von vielleicht zweieinhalb Jahren geboren wurden. Erstaunlich, dass es überhaupt Menschen gibt, die glauben, dass so etwas funktionieren könnte.

Warum ist ausgerechnet HR so anfällig für diese Spielarten von Managementesoterik?

KANNING Nach einem Vortrag kam einmal ein Personaler zu mir und sagte: Herr Kanning, Sie müssen die Geschichte von HR betrachten. Die Funktion ist aus der reinen Personalverwaltung entstanden. Da brauchte man nicht so viel Fachwissen. Und das ist in vielen Unternehmen noch immer so. In HR arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Qualifikationen – BWL, Jura, Psychologie, Pädagogik, aber auch Menschen, die Lehramt oder Geologie studiert haben und natürlich Personen mit kaufmännischer Ausbildung.


Da gibt es naturgemäß wenig Konsens im Hinblick auf die Fachlichkeit. In ein und demselben Unternehmen gibt es Leute, die um den praktischen Wert wissenschaftlicher Erkenntnisse wissen und Kollegen, die glauben, dass ihr subjektives Erleben ein mindestens ebenso starkes Argument wie ein wissenschaftlicher Beleg sei. Es wäre hilfreich, die Wirksamkeit der eingesetzten Verfahren viel häufiger und qualitativ anspruchsvoller zu evaluieren. Dann käme man in vielen Unternehmen zu dem Schluss, dass beispielsweise die Prognosegüte der Auswahlverfahren so gering ist, dass Handlungsbedarf besteht. Würde man Trainingsmaßnahmen oder Coachings richtig evaluieren, müsste man feststellen, dass die meisten ohne irgendeine Wirkung im Berufsalltag zu entfalten verpuffen. Viele fragen im Rahmen der Evaluation nur, wie den Teilnehmenden eine Maßnahme gefallen hat. Das subjektive Erleben eines Trainings korreliert aber zu null mit dem nachweisbaren Lerneffekt und mit der Veränderung des Verhaltens im Alltag. Vielen Verantwortlichen fehlen grundlegende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens. Ich würde beispielsweise niemals erwarten, dass sich das Führungsverhaltens eines Menschen, das über Jahre hinweg funktional war, durch ein zweitägiges Training nachhaltig verändern lässt. Wenn es so einfach wäre, gäbe es keine Psychotherapeuten. Hinzu kommt, dass HR in vielen Unternehmen als eine reine Serviceabteilung betrachtet wird. Man erfüllt einfach die Wünsche der Fachabteilungen, ohne nennenswertes HR-Fachwissen einfließen zu lassen. Bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter in hohen Positionen geht es daher häufig nur noch um die Bespaßung der Manager. Man kauft Methoden ein, die unterhaltsam sind, weil man Angst vor dem Ärger mit den Fachabteilungen oder der Geschäftsführung hat. Also zusammengefasst: Anfällig machen HR die mangelnde Fachlichkeit, die Heterogenität und eine zu große Rücksichtnahme auf Laienwünsche. Dem gegenüber stehen HR-Anbieter mit hoch professionellen Verkäufern, die wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen.

In vielen deutschen Unternehmen ist das nicht strukturierte Interview mit einer intuitiven Entscheidung immer noch das Maß der Dinge. Zu welchen Ergebnissen führt das?

KANNING Es führt dazu, dass man Urteile bildet, die nachweislich nicht sehr valide sind. Validität, also die Qualität der Prognose der künftigen Bewerberleistung, ist die Gretchenfrage der Personalauswahl. Mit unstrukturierten Interviews lassen sich zwischen vier und 14 Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen. Das ist sehr wenig.


Praktiker kennen solche Zahlen in der Regel aber nicht. Wir haben 600 Praktiker um eine Schätzung der Prognosegüte gebeten. Die Erwartungen lagen bei 41 Prozent. Die Aussagekraft unstrukturierter Interviews wird also maßlos überschätzt. Sie ist vor allem deshalb sehr gering, weil die Menschen ihrem Bauchgefühl folgen. Und das ist extrem fehleranfällig. So werden zum Beispiel Bewerber, die gut aussehen, systematisch positiver bewertet. Man schreibt ihnen höhere Intelligenz und mehr Sozialkompetenz zu, obwohl dies nichts mit dem Aussehen zu tun hat. Wir wissen, dass Menschen, die groß und kräftig sind, automatisch als führungsstärker wahrgenommen werden. In einem unstrukturierten Interview denke ich mir die Fragen ad hoc aus und es gibt keine klaren Bewertungskriterien. Bei einer kleinen und zarten Person, die sich auf eine Führungsposition bewirbt, wird dann zum Beispiel viel kritischer nachgefragt und die Antworten kritischer beurteilt als bei einem großen, kräftigen Mann. Wir wissen zudem, dass Menschen Bewerber, die ihnen ähnlich sind, systematisch positiver bewerten. Diese und ähnliche Fehler schlagen beim unstrukturierten Interview voll durch. Das Gefährliche ist, dass die meisten Menschen glauben, selbst solche Fehler nicht zu begehen. Sie vertrauen blind ihrer Erfahrung. Dabei gibt es viele Lebensbereiche, in denen man durch Wiederholung nicht besser wird. Die tägliche Aufnahme von Nahrung macht uns beispielsweise nicht zwangsläufig zum Gourmet, und die tägliche Fahrradfahrt zur Arbeit qualifiziert nicht für die Tour de France. Warum sollen wir denn durch das regelmäßige Führen von Einstellungsinterviews zu einem besseren Menschenkenner werden? Wir haben mit mehreren Studien belegt, dass erfahrene Personaler in solchen Situationen genauso viele Fehler machen wie völlige Laien.

Wie sähe ein Auswahlverfahren idealerweise aus?

KANNING Das beginnt bereits bei der Bewerbungsmappe. Was hier typischerweise in deutschen Unternehmen gedeutet wird, ist in der Regel nur sehr wenig aussagekräftig. So glauben Praktiker etwa, dass die Dauer der Berufserfahrung die Leistung zu fast 55 Prozent prognostiziert. In der Realität sind es nur sieben Prozent. Tippfehler im Anschreiben sagen nichts aus über die Persönlichkeit eines Menschen, ebenso Lücken im Lebenslauf. Bewerbungsunterlagen verraten etwas über Fachlichkeit, über akademische oder berufliche Qualifikationen, über Weiterbildung, über Inhalte von Erfahrungswerten. Darauf muss ich mich konzentrieren. Wenn ich alles Mögliche überinterpretiere, begehe ich verschiedene Fehler. Zum einen überschätze ich manche Bewerber. Diesen Fehler kann ich später durch ein strukturiertes Interview wieder beheben. Zum anderen unterschätze ich aber auch viele Bewerber. Diesen Fehler – den sogenannten Fehler der zweiten Art – kann ich später nicht mehr korrigieren, weil die betroffenen Bewerber nicht zum Interview eingeladen werden. Ja, ich registriere diesen Fehler nicht einmal und überschätze daher die Qualität meiner Arbeit. Ich würde also eher liberal an die Bewerbungsunterlagen herangehen und lieber einen Bewerber zu viel einladen als einen zu wenig.


Und ich würde mich immer fragen: Was aus dem Lebenslauf ist nachweislich valide? Das sind zum Beispiel die Inhalte der beruflichen Ausbildung. Die Vielfalt der Erfahrungen ist viel wichtiger als die Dauer in Jahren. Und anschließend sollte man hochstrukturierte Interviews führen. Das heißt, man führt im Vorfeld eine Anforderungsanalyse für die vakante Stelle durch. Dann baut man einen Interviewleitfaden auf. Jede Kompetenz wird mit drei, vier Fragen abgedeckt. Und ich brauche ein Raster für die Bewertung jeder einzelnen Antwort. Etwa 80 Prozent der Fragen sind fixiert und werden jedem Bewerber in gleicher Weise gestellt. Ergänzend wäre es sinnvoll, einen Intelligenztest einzusetzen. Über den IQ lassen sich im Durchschnitt 25 Prozent der späteren Leistung prognostizieren, bei Managementfunktionen sind es im Durchschnitt sogar 45 Prozent. Persönlichkeitstests lassen sich ebenfalls gut einsetzen, wenn sie wissenschaftliche Kriterien erfüllen. Und bei wichtigen Stellen würde ich immer sagen: Machen Sie ein gutes Assessment-Center, das wirklich Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Dann reden Sie nicht nur über Verhalten, sondern können es auch beobachten. Das sind die klassischen Elemente eines guten Auswahlverfahrens.

Inwieweit kann Künstliche Intelligenz bei der Bewerberauswahl helfen?

KANNING Ich denke, dass hier Potenzial liegt. Aber das müsste bitte auch erst einmal belegt werden. Derzeit gibt es Produkte auf dem Markt, die zum Beispiel die Sprache eines Bewerbers oder seine Facebookdaten analysieren und daraus Rückschlüsse auf Persönlichkeitsprofile ziehen. Die Studien, die es aus der Forschung dazu gibt, zeigen allerdings, dass dies kaum möglich ist. Da mag ein Fünkchen Wahrheit dran sein, aber ausreichend valide sind die Daten nicht. KI ist eine interessante Entwicklung, die man sicherlich im Auge behalten sollte. Aber aus Sicht der Forschung ist heute von einem Einsatz in der Diagnostik abzuraten. Aus der Perspektive des Personalmarketings wäre KI ohnehin kontraproduktiv: Wir haben drei Studien zur Akzeptanz solcher Methoden durchgeführt. Sie zeigen übereinstimmend, dass beim Einsatz von KI das Unternehmensimage leidet und die Bewerbungsbereitschaft sinkt. Vielleicht gibt es in fünf oder acht Jahren gute Produkte. Ich würde heute raten, die Füße noch stillzuhalten.

Sie haben unlängst geforscht zum Umgang in Unternehmen mit dem „Du“ und dem „Sie“. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

KANNING Wir haben untersucht, wie die Ansprache im Bewerbungsprozess wirkt. Und wir haben Menschen gefragt, wie sie eine verpflichtende Ansprachekultur im Unternehmen bewerten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Auch ganz junge Menschen, Schüler, Azubis, Studenten, wollen mehrheitlich im Bewerbungsprozess nicht geduzt werden.


Wir sehen zudem, dass die Ansprache das Image des Arbeitgebers selektiv verändert. Durch das „Du“ wird der Arbeitgeber zwar als mitarbeiterorientierter wahrgenommen. Gleichzeitig ergeben sich aber negative Effekte im Bereich der Leistungsorientierung. Möglicherweise werden also bestimmte Bewerber abgeschreckt. Ein Bewerbungsprozess ist ja auch kein Gespräch unter Freunden, sondern eine prüfungsähnliche Situation. Die allermeisten Menschen, so unser Ergebnis, wollen auch später im Berufsalltag keine Vorgabe, ob sie Kollegen siezen oder duzen sollen. Das sind alles erwachsene Menschen. Die brauchen niemanden, der sie bevormundet. Ein verordnetes „Du“ ändert auch nichts an der Führungskultur, so einfach verändern sich Menschen nicht. Das ist reine Symbolik.

In ihrem Buch „Still“ beschreibt die Amerikanerin Susan Cain die Gedankenlagen, aber auch die Potenziale introvertierter Menschen. Diese stellen immerhin 30 bis 50 Prozent der Bevölkerung. Gibt es ein Bewusstsein für diese Ressourcen?

KANNING Ich kenne keine Studien dazu. Ich würde aber vermuten, dass sie systematisch diskriminiert werden. Meistens wird Personalauswahl aus dem Bauch heraus nach Stereotypen betrieben. Und gerade bei Führungspositionen schaut man dabei auf Dominanz, Souveränität, auf den Machertypen. In der Führungsforschung werden über ein Dutzend Führungsstile unterschieden. Und zu jedem Führungsstil gibt es auch positive Ergebnisse. Entscheidend sind Situation und Kontext. Notwendig ist daher eine gute Anforderungsanalyse. Ich muss mich fragen, was macht den Erfolg einer Führungskraft in unserem Unternehmen aus? Das können auf unterschiedlichen Führungsebenen durchaus verschiedene Eigenschaften sein. Wenn man derartige Persönlichkeitsprofile im Vorfeld erstellt, müsste das Problem der Stereotypisierung verfliegen. Dann erkennt man nämlich: Dieser Mensch ist in fünf Dimensionen sehr gut geeignet. Auf einer sechsten Dimension schneidet er zwar schlechter ab, die ist aber irrelevant für den Erfolg. Ähnlich verhält es sich mit anderen Formen der Diskriminierung. Denken Sie zum Beispiel an Frauen und Männer. Es gibt keine Hinweise darauf, dass Frauen anders führen als Männer. Dass Frauen seltener in Führungspositionen kommen, hat sehr viel mit der Dominanz unstrukturierter Verfahren zu tun, in denen sich die Entscheidungsträger nicht an den Anforderungen der Stelle orientieren, sondern an irgendwelchen Bildern einer typischen Führungskraft, die sie im Kopf haben.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Ausbildung für HR verändern, damit man zu einer solideren Basis kommt?

KANNING Wichtig ist eine flächendeckende Stärkung der Fachkompetenz in HR, an zweiter Stelle steht eine Steigerung der Wertschätzung durch Fachabteilungen und Geschäftsführung. Wenn man die HR-Vertreter im eigenen Haus nicht als ausgewiesene Experten wahrnimmt, können sie auch nichts bewegen. Bei der Fachkompetenz hilft die Forschung: Pro Jahr erscheinen beispielsweise rund 800 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl. Wer möchte, kann hier erfahren, was gut und was richtig ist. Ich plädiere für mehr fachbezogene Weiterbildung: Wie gestalte ich eine professionelle Vorauswahl der Bewerber, wie sieht ein gutes Interview aus? Dementsprechend kann man dann auch professionellere Ansprüche an Berater formulieren. Hier muss man mutiger werden, Qualifikation und Qualität offensiver einzufordern. Für die größeren Unternehmen sehe ich darüber hinaus die Evaluation als ein wichtiges Thema an. Letztlich muss viel professioneller evaluiert werden. Die Evaluation sollte man dabei nutzen wie ein Ingenieur. Wenn dessen Maschine noch nicht optimal läuft, wird eben nachgebessert.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Ende September in Osnabrück.


Fachmagazin Personalführung
news-278 Mon, 28 Oct 2019 16:25:00 +0100 Ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien! https://www.dgfp.de/aktuell/ein-fortschritt-in-der-kultur-der-zusammenarbeit-zwischen-den-betriebsparteien/ Ein Gespräch mit Tobias Landgraf, Syndikusrechtsanwalt im HR Management bei der Deutschen Telekom, über das agile Vorgehen bei der Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung. Bei der Telekom AG sind über die Jahre hunderte Betriebsvereinbarungen auf dem klassischen Wege geschlossen worden: Antragsstellung, Verhandlungen zwischen den Betriebsparteien, Ergebnis oder Einigungsstelle. Betriebsrat und Arbeitgeberseite wollten aus dem klassischen Vorgehen ausbrechen und etwas Neues ausprobieren. Der Ansatz: Die Innovationsmethode Design Thinking. Das Produkt: eine Betriebsvereinbarung zur Personaleinsatzplanung. Der Kunde: die eigenen Mitarbeiter aus den Servicecentern. Tobias Landgraf berichtet über die Erfahrungen mit dem Verfahren und welche Hürden von Betriebsparteien gemeinsam genommen werden mussten, um am Ende zum Erfolg zu kommen.


Bevor wir auf eure agile Betriebsvereinbarung eingehen: Kannst Du uns vorher einmal erklären, wie Verhandlungen einer Betriebsvereinbarung bei euch bisher aussehen?

Landgraf: Wie wohl bei den meisten anderen mittelständischen oder größeren Unternehmen – ganz klassisch: Eine Betriebspartei fordert die andere Seite auf, über ein bestimmtes Thema eine Vereinbarung zu treffen. Üblicherweise wird dann auf der Seite des Betriebsrats eine Verhandlungskommission aufgestellt, Terminvorschläge gemacht etc. Dann unterbreitet eine Seite einen Vorschlag, stellt Forderungen auf und schlussendlich findet man eine akzeptable Vereinbarung. Und wenn nicht, dann geht man in die Einigungsstelle oder lässt das Thema fallen.

Wie viele Vereinbarungen werden so bei Euch geschlossen?

Landgraf: Also unser HR-Management macht nur noch die Konzernvereinbarungen und das sind so etwa 15-20 im Jahr inklusive Anpassungen. Aber bei der Telekom in Deutschland sind es, wenn man auf die Betriebsebene geht, etwa 180 pro Betrieb. Bei sieben Gesellschaften und weiteren Betrieben kommt man da auf eine signifikante Zahl.

Das stimmt. Von wem geht die Initiative in der Regel aus?

Landgraf: Das ist themenabhängig. Im Sachen IT geht es im Grunde immer vom Arbeitgeber aus. Bei den Arbeitszeiten ist es unterschiedlich. Beispielsweise kam der Betriebsrat auf uns zu und sagte, dass eine Vereinbarung für die Einsatzplanung gefunden werden muss, wenn unsere Shops in der Weihnachtszeit länger geöffnet haben. Oder bei dem Thema Reisezeiten gibt es eine aktuellere Rechtsprechung. Da kommt der Betriebsrat auf uns zu. Aber in 90% der Fälle geht es, so schätze ich, doch vom Arbeitgeber aus.

Und wie lange dauert eine Verhandlung?

Landgraf: Ganz unterschiedlich. Bei kleinen Themen 3-4 Monate. Aber das längste waren tatsächlich 2,5 Jahre – das war die Betriebsvereinbarung zum Thema Arbeitszeit.

Und jetzt habt ihr beschlossen, da der Standardprozess eingeübt ist, Ihr das Ganze im agilen Verfahren ausprobieren wollt…

Landgraf: Ja so ungefähr war das. Den Punkt, den wir neu verhandeln wollten, war die Personaleinsatzplanung für die Mitarbeiter, die in unseren Servicecentern die Hotlines betreuen. Wir hatten für das Thema lange eine Betriebsvereinbarung. Weil 2017 aber einige Unternehmen in diesem Bereich verschmolzen sind, passten die neuen Unternehmen nicht mehr zu den bisher gewachsenen Strukturen. Außerdem war uns bewusst, dass viele Interessen zu berücksichtigen sind. Zum einen sind da die Bedarfe der Kunden, die nun mal zu bestimmten Zeiten anrufen. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die sich mehr Zeitsouveränität wünschen. Eine bessere Work-Life-Balance im Schichtbetrieb zu schaffen ist gar nicht so einfach.

Und da war eine agile Herangehensweise die beste?

Landgraf: Ja genau. Wir sind dann mit einem Coach in einen moderierten Workshopmodus gegangen und haben für unsere Arbeit Design Thinking benutzt. Das ist ja tatsächlich sehr an der Arbeit von Designern angelehnt und orientiert sich am Kunden. In diesem Fall sind unsere Kunden eben Mitarbeiter, Betriebsräte, Business und der Telekom-Kunde. Die Herausforderung: Du entwickelst ein Modell, probst es mit Mitarbeitern und basierend auf dem Feedback dreht man dann an den Stellschrauben. Das beinhaltet allerdings auch ein Risiko des Scheiterns. Man kann an den Punkt kommen, wenn die Stellschrauben nicht mehr ausreichen und man feststellt, dass man in die falsche Richtung gelaufen ist. Bisher läuft bei uns alles gut.

Wie kann man sich das Proben denn vorstellen?

Landgraf: Als erstes haben wir unsere Mitarbeiter gefragt, was sie sich überhaupt wünschen, um einen Überblick zu bekommen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Im Anschluss haben wir drei Gruppen gebildet, die dann drei verschiedene Modelle zur Einsatzplanung entworfen haben. Im nächsten Schritt haben wir den Mitarbeitern die Modelle vorgestellt und um Feedback gebeten. Nachdem wir uns auf ein Modell geeinigt haben, wurde das in einem Excel-Sheet gebaut. Das haben wir dann den Mitarbeitern vorgelegt und gebeten, sich selbst in den Einsatzplan einzutragen – wir wollten wissen, ob unser Bedarf an Mende und Lage der Arbeitsstunden von den Mitarbeitern automatisch gedeckt wird. Wenn nicht, muss man wieder neu überlegen, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich selbst entsprechend einzuteilen.

Viel Mitarbeitereinbindung also. Gab es da keinen Ärger mit dem Betriebsrat, der sich möglicherweise übergangen fühlte?

Landgraf: Nein. Natürlich muss man den Betriebsrat formal einbeziehen, denn letztendlich ersetzt der Workshop natürlich keine Verhandlung. Man braucht noch immer seine Zustimmung. Allerdings deckt der Betriebsrat in so einem großen Konzern auch nicht die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters ab und mit unserer Methode nehmen wir alle behutsam mit. Mit dem beschriebenen Vorgehen spart man sich dogmatische Diskussionen darüber, was gut und schlecht ist. Die Diskussion dreht sich vielmehr darum, was probiert werden soll und wie das Feedback ist. Das ist bedeutend zielführender.

Der Prozess ist also schneller und auch besser?

Landgraf: Ich glaube, man hätte auch mit dem klassischen Weg zu einem Ergebnis gefunden. Der Vorteil liegt bei unserem Vorgehen in der schnellen Durchführbarkeit. Wir diskutieren nicht nur theoretische Lösungen, sondern entwickeln zusammen praktische Modelle. Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite verzichten auf das klassische „Muskelspiel“ und packen gemeinsam an. Dass das besser für die Zusammenarbeit ist und zu einem schnelleren Ergebnis führt, liegt auf der Hand.

Gab es Widersand auf der Seite der Betriebsräte?

Landgraf: Nein im Grunde nicht. Es war sogar eine gemeinsame Idee des Gesamtbetriebsrats und des Geschäftsführer Personals. Man muss dazu sagen, dass unser Gesamtbetriebsratsvorsitzender ein innovationsfreudiger Mensch ist und die Betriebsräte grundsätzlich offener für neue Methoden sind. Es ging von Beginn an darum, einen gemeinsamen Arbeitsmodus zu finden. Widerstände gab es kaum. Denn die Mitarbeiter haben uns ja gesagt, wohin sie wollen. Wir waren dann eben angehalten, einen Rahmen zu entwickeln. Aber man muss dazu sagen, dass wir natürlich nicht jedes Gremium des Betriebsrates einbezogen haben und dass es da am Gesamtbetriebsrat ist, das Ergebnis sowie den Prozess an die einzelnen Mitglieder zu vermitteln. Also ein innovativer Prozess, aber das Betriebsverfassungsgesetz gilt eben noch immer.

Beim Thema Arbeitszeit hat die agile Methode gut funktioniert. Wo würde sich die Methode denn NICHT eignen?

Landgraf: Bei IT-Systemen kann ich mir das nur schwer vorstellen. Aber ich bin sehr gespannt auf die DGFP // Jahrestagung „Mitbestimmung 4.0“ am 14. Januar 2020 in Mannheim! Dort gibt es ja auch einige Vorträge zum Thema IT und ich bin gespannt, wie das bei den anderen so läuft.

Zum Abschluss: Nur ein Prototyp oder Rolemodel für die Zukunft?

Landgraf: Wir hoffen, dass das ein Startpunkt für eine neue Ära bei der Deutschen Telekom wird. Wir versprechen uns davon ein Zusammenwachsen verschiedener Unternehmenskulturen. Das Change-Management bei uns war in der Vergangenheit nicht immer einfach und bleibt auch weiterhin eine Herausforderung. Im Februar 2020 wird unser Modell an den Start gehen. Aber wir können jetzt schon sagen, dass es ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien ist – das wollen wir auf jeden Fall so fortführen.


Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-277 Mon, 28 Oct 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Trotz voranschreitender Digitalisierung: Vielen Unternehmen fehlen Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-trotz-voranschreitender-digitalisierung-vielen-unternehmen-fehlen-konzept/ Eine neue Studie zu Digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern Frankfurt, 28.10.2019: Vielen Unternehmen fehlen Digitalisierungsstrategien in der Personalentwicklung und Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen. Dies ergab erneut eine Gemeinschaftsstudie der Universität St.Gallen und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Digitaler Reifegrad

Den digitalen Reifegrad in Unternehmen schätzen die befragten Personalentwickler als eher gering ein. Laut 37 % der Teilnehmer liegt keine klare Digitalisierungsstrategie vor. 44 % haben keine klaren Vorstellungen dazu, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird noch geringer eingeschätzt: 52 % der befragten Personalentwickler verfügen über keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung. Aus Sicht von 57 % der Befragten fehlt ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Die Digitalisierung scheint insgesamt noch keine Chefsache zu sein. Aus Sicht von 41 % der Befragten hat die Digitalisierung in der Führungsetage der Personalentwicklung eher keine hohe Priorität.

Mehr Vorteile als Nachteile

Grundsätzlich sind die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv. 84 % der Befragten gehen davon aus, dass diese mehr Vorteile als Nachteile mit sich bringt. Angst vor Überforderung durch die zunehmende Digitalisierung haben nur 15 % der Befragten. Die Befürchtung, durch intelligente Maschinen überflüssig zu werden, ist noch geringer ausgeprägt - insgesamt bejahen nur 10 % diese Gefahr.

Wenig Veränderungen zum Vorjahr

Bei einem Vergleich mit den Ergebnissen des Vorjahrs zeigen sich im Hinblick auf den Aspekt Digitale Reife im Unternehmen keine grundlegenden Veränderungen, lediglich eine sehr leichte Tendenz nach oben. Die digitale Transformation ist in allen Branchen und Sektoren mittlerweile angekommen, nicht nur in der IT- & Telekommunikationsbranche. Die digitale Reife im HRM befindet sich verglichen mit der Unternehmensebene noch immer auf einem eher niedrigen Niveau. Dieses Verhältnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr kaum verändert. Der digitale Reifegrad ist im Bereich HRM gleichgeblieben bzw. zeigt eine ganz leichte Tendenz nach unten. Die Digitalisierung besitzt noch immer nicht überall oberste Priorität bei den Führungspersonen in der Personalentwicklung und auch eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie existiert weiterhin eher weniger.

Die Ergebnisse zeigen, dass ein deutlicher Zusammenhang zum Reifegrad im Unternehmen besteht. Hat die gesamte Organisation noch kein ausgeprägtes Verständnis zum digitalen Wandel, dann stehen auch die Personalentwickler regelmäßig noch ganz am Anfang ihrer Überlegungen. Entsprechend folgt dem geringen digitalen Reifegrad auf Unternehmensebene eine ebenso unterdurchschnittliche Beurteilung des digitalen Reifegrades in der Personalentwicklung.

Step-In, Step-Up sowie Step Forward haben gegenüber Step-Aside aufgeholt

Die Studie erfragte ebenfalls wieder die Bedeutung von Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung. Die Werte bei den drei Strategien «Step Up» (Managementperspektive, den Einsatz von KI-Systemen zu analysieren und (mit)zuentscheiden), «Step In» (KI-Systeme weiterzuentwickeln und zu trainieren) und «Step Forward» deutlich gestiegen sind. Die Step-Forward-Strategie, d.h., in die Entwicklung von Augmentationssystemen einzusteigen und derzeit noch unbekannte Einsatzfelder für die Personalentwicklung zu erschliessen, sehen fast 60 % als ihre Aufgabe an. Damit wird deutlich, dass fast zwei Drittel der Teilnehmenden einen hohen Innovationsanspruch in ihrer Tätigkeit sehen.  Die Nischenstrategie («Step Narrow») war im letzten Jahr noch auf Platz 4 und ist nun deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. «Step Aside», um sich mit beratungsintensiven Leistungen und den damit verbundenen Kompetenzen gegenüber intelligenten Maschinen abzugrenzen, ist nach wie vor die favorisierte Strategie von Personalentwicklern.


Die Autoren der Studie empfehlen folgende Handlungsansätze:

  • Digitalisierungsstrategie formulieren: Neue Impulse für neue Wege generieren und das eigene Rollenverständnis klären.
  • Digitale Kompetenzen «greifbar» machen: Sinnstiftende Orientierungen und die Frage nach dem «WARUM?» als Motor für Veränderung nutzen.
  • Kompetenzen im eigenen PE-Bereich aufbauen: Mit kleinen Veränderungen starten.
  • Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft mit Augmentationsstrategien die Entwicklungs-richtung ändern.
  • Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: In einem digitalen Ökosystem interagieren.
  • Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.
  • Die hohen Kompetenzen im Change-Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.


Über die Studie

Diese Studie wurde erstmalig im Jahre 2018 durchgeführt. Die Entwicklung der Studie beruhte auf einem dreistufigen Vorgehen: Experteninterviews, Pretest und standardisierte Onlineumfrage.
Die vorliegenden Ergebnisse beruhen auf der zweiten Durchführung der Studie im Sommer 2019.
Im Zeitraum von Juni bis August 2019 nahmen insgesamt 160 Personen an der Umfrage teil und füllten den Fragebogen aus. Die Stichprobe umfasst im Kern Personalentwickler, von denen sich 44 % in einer leitenden Funktion befinden. 67% der Befragten sind weiblich, die Mehrheit ist älter als 36 Jahre und 66 % haben einen akademischen Abschluss (Master) erworben.

Die gesamte Studie steht kostenfrei unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ zur Verfügung.

Die Partner der Studie

Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil

Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufsbildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und digitale Kompetenzen der Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-betrieb.unisg.ch/de sowie unter scil.unisg.ch/de.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.


Nina Kaufmann, kaufmann@dgfp.de, Fon: 069 713785-130
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519| Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-276 Tue, 01 Oct 2019 09:25:00 +0200 Künstliche Intelligenz in der Personalabteilung: Unternehmen haben positive Erwartungen, setzen KI bisher aber kaum ein https://www.dgfp.de/aktuell/kuenstliche-intelligenz-in-der-personalabteilung-unternehmen-haben-positive-erwartungen-setzen-ki-b/ Ergebnisse der gemeinsamen Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab jetzt verfügbar. 01.10.2019 – Unternehmen in Deutschland sehen den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) in den Personalabteilungen überwiegend positiv, aber nur eine sehr geringe Zahl nutzt sie dort bereits heute. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab.

Der Umfrage zufolge stehen 93% der befragten Unternehmen dem Einsatz von KI in HR positiv gegenüber, 85% der befragten Unternehmen erwarten allgemeine Effizienzsteigerungen. 70% befürworten den Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei Chatbots und in der Vorauswahl von Bewerbern. Lediglich 3% der Befragten nutzen KI bereits heute.


Künstliche Intelligenz hat vor allem das Potential, Prozesse schneller, transparenter und effizienter zu gestalten. So nannten 58% der Befragten

Effizienzsteigerung als erwarteten Effekt, jeweils 50% rechnen mit dem Wegfall von Routineaufgaben sowie schnelleren Entscheidungen. Lediglich 31% gaben objektivere Entscheidungen als erwartete Wirkung an.

Anwendungsgebiete von Künstlicher Intelligenz in HR werden in erster Linie im Recruiting bzw. Matching gesehen. Auf die Frage „Bei welchen Aufgaben befürworten Sie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz?“ nannten jeweils 48% die Vorselektion von Bewerbern mittels Chatbots sowie Chatbots für HR-Services, 46% die automatische Analyse von Dokumenten (z. B. Anschreiben), 41% die Erstellung von HR-Berichten für Mitarbeitende sowie 39% die Analyse von Stellengesuchen, um passende Mitarbeitende zu finden.


Die Befragten ziehen aber auch rote Linien für den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Diese solle nicht zum Einsatz kommen bei Einstellungs-, Trennungs- oder Konfliktgesprächen. Ebenso soll KI keine finale Entscheidung über Einstellungen, Entlassungen oder Beförderungen treffen. Auch eine Leistungsbewertung der Mitarbeitenden durch Künstliche Intelligenz lehnen die Befragten ab.


Die Unternehmen scheinen datenseitig derzeit nicht auf Maschinelles Lernen vorbereitet zu sein. Auf die Frage „Sind die relevanten Daten wie Kompetenzprofile für einzelne Berufsbilder bei Ihnen digital vorhanden?“ antworteten 33 Teilnehmer mit nein, 28 mit teilweise und nur 7 mit ja. Bei der Frage nach der elektronischen Erfassung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden antworteten 39 Unternehmen mit nein, 22 mit teilweise und ebenfalls lediglich 7 mit ja.


Den beiden Autoren der Befragung, Dipl. Inform. Stephanie Borgert (Unternehmerin und derzeit forschend an der TU Kaiserlautern tätig) sowie Kai H. Helfritz (Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH), zufolge sollten die Mitarbeitenden im Bereich HR ein grundsätzliches Verständnis für Statistik, Algorithmen und Maschinelles Lernen entwickeln. Gleichzeitig müssten Diskriminierungspotentiale in den verwendeten Daten und potentiell unerwünschte Wirkungen in der konkreten Arbeit mit einem KI-System betrachtet werden.

Um KI erfolgreich einzusetzen, bedürfe es der Kompetenzen und Fähigkeiten, diese Daten zu erheben, zu selektieren und auszuwerten. Datenschutz, Datenkontrolle und Datensicherheit seien dabei elementar.

Wichtig sei weiter, dass von Beginn an Transparenz im Unternehmen herrsche. Im besten Falle bestehe ein starker Dialog zwischen HR, Betriebsrat und IT, um die besten Anwendungen Künstlicher Intelligenz für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu finden.


Für die Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ wurden von der TU Kaiserslautern die Mitgliedsunternehmen der DGFP im Zeitraum Mai bis Juli 2019 befragt.

In einer videobasierten Umfrage wurden nicht nur die entsprechenden Informationen abgefragt, sondern gleichzeitig die wissenschaftliche Definition von KI und notwendiges Hintergrundwissen durch Frau Prof. Katharina Zweig (TU Kaiserslautern) in kurzen Videosequenzen erläutert. Den Teilnehmenden wurden zwei verschiedene Umfragen zur Verfügung gestellt, dies in Abhängigkeit davon, ob sie in ihrem Unternehmen bereits KI einsetzen oder nicht. Die vorliegenden Ergebnisse enthalten nur die insgesamt 68 vollständigen Antworten, aufgrund dieser kleinen Stichprobengröße ist die Befragung nicht repräsentativ.

Die Ergebnisse der Befragung befinden sich als kostenfreier Download unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen.


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-274 Fri, 27 Sep 2019 09:41:00 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Perspektiven zukunftsfähiger Personalentwicklung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunktpersonalcontrolling/ Talente in der lernenden und lehrenden Organisation weiterentwickeln Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: Es ist das Humankapital, das über den Unternehmenserfolg entscheidet. Während jedoch finanzielles Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Damit wird offensichtlich, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und zu binden. Professor Dr. Karlheinz Schwuchow vom Center for International Management Studies an der Hochschule Bremen erörtert Trends im Talentmanagement und in der Personalentwicklung und zeigt, was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Ein Begriff macht seit einigen Jahren Furore: „Talentmanagement“. Er ist allgegenwärtig und bleibt dennoch nebulös. Plötzlich fordern sogar Unternehmensleitungen ihre Personaler auf, sich als Talentmanager zu verstehen – ohne jedoch genauer zu spezifizieren, was dies bedeutet. Und es gibt derzeit kaum ein Beratungsunternehmen, das diesen Trend nicht aufgreift und mit entsprechender Dramaturgie vorgibt, Unterstützung im Talentmanagement leisten zu können.

Dabei ist Talentmanagement im Grunde nichts Neues. Bereits 1995 erschien das von dem britischen Hochschullehrer Philip Sadler verfasste Buch „Talentmanagement“ auch in deutscher Sprache, 1997 – in den Hochzeiten des Internethypes – rief McKinsey dann den „War for Talent“ aus und hatte für einige Zeit die Themenführerschaft inne. Parallel zur wirtschaftlichen Entwicklung flaute nach 2001 das Interesse an dem Thema dann wieder ab. Mittlerweile zählt es mit Blick auf die Implikationen des demografischen und technologischen Wandels zu den Topthemen auf der Agenda des Personalmanagements.


In der Vergangenheit setzte die Mehrzahl der Unternehmen Talente mit High Potentials und Führungs- oder Führungsnachwuchskräften gleich. In Abkehr von diesem Verständnis gewinnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels inzwischen die gesamte Belegschaft als Zielgruppe des Talentmanagements an Bedeutung. Talent wird dabei als Begabung angesehen, die jeder Mitarbeiter hat und die ein für das Unternehmen nutzbares Potenzial darstellt. Angesichts der Tatsache, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens von allen Mitarbeitern abhängt, hat dieses Verständnis seine Berechtigung.

Neben der Unklarheit über den Begriff „Talent“ taucht die Frage auf, was im Kontext von Talentmanagement eigentlich zu managen ist. Kern ist die Abkehr von der Trennung von Mitarbeiterrekrutierung, ‑bindung und ‑entwicklung. Allerdings herrscht auch hier bislang keine begriffliche Einigkeit. Manche Unternehmen sehen Talentmanagement als Substitut für Personalentwicklung, einige fokussieren auf die Rekrutierung, andere auf die Mitarbeiterbindung. Im Hinblick auf die klassische funktionale Organisation der Personalarbeit mag dies der einfachste Weg sein – mit Sicherheit aber nicht der richtige.

Heute betrachten erfolgreiche Unternehmen die Mitarbeiterrekrutierung und ‑entwicklung als notwendige Kernkompetenz und die systematische Nachfolgeplanung als wichtige strategische Aufgabe. Eine organisatorische Trennung zwischen Rekrutierung und Personalentwicklung ist nicht mehr zielführend. Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. So dominiert bei der Rekrutierung von Mitarbeitern – nicht zuletzt vor dem Hintergrund funktional ausgerichteter Kompetenzmodelle und Stellenbeschreibungen – die Fokussierung auf vorhandene Fachkenntnisse und Erfahrungen, weniger auf Potenziale und den kulturellen Fit.

Dies kann gerade mit Blick auf den technologischen Wandel und die sinkende Halbwertzeit von Wissen gravierende Auswirkungen haben. „Hire for Attitute, Train for Skills“ lautet daher im Talentmanagement die Erfolgsformel von Spitzenunternehmen wie beispielsweise ING, Silicon Graphics oder Southwest Airlines. Gleichzeitig versteht sich dort jede Führungskraft als Talentmanager – und wird auch dementsprechend bewertet! Dieses Vorgehen lässt den Anspruch von wertschätzender und wertschöpfender Führung Wirklichkeit werden und ist ein Weg zu mehr Mitarbeiterengagement und Unternehmensleistung – und in der Folge auch zu nachhaltig höherer Profitabilität. Sinnvoll ist ein übergreifendes Talentmanagement, das sich als unterstützender Geschäftsprozess versteht.


Analog zum Talentmanagement ist „Personalentwicklung“ ebenfalls ein schillernder Begriff. Sie wird teilweise mit Weiterbildung gleichgesetzt und manchmal sogar auf das formale Lernen in Seminaren reduziert. Überwiegend herrscht jedoch mittlerweile ein breiteres Begriffsverständnis, das der methodisch-konzeptionellen Vielfalt ebenso Rechnung trägt wie inhaltlichen, zielgruppen- und lebenszyklusspezifischen Aspekten. Dabei erstreckt sich das Spektrum des Verständnisses von der Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job) über direkte arbeitsplatz- oder laufbahnbezogene Maßnahmen (on / along the job) bis hin zur Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit beim Verlassen des Unternehmens (out of the job).

Auch wird seitens der Mitarbeiter der Stellenwert systematischer Entwicklung mittlerweile regelmäßig höher eingestuft als etwa die monetäre Vergütung: Ein „Great Place to Work“ muss ein „Great Place to Grow“ sein. Folglich ist Personalentwicklung in immer stärkerem Maße auch als Instrument der Mitarbeiterbindung und ‑motivation zu sehen und ein entscheidender Baustein der Positionierung auf dem Bewerbermarkt.


Die Herausforderung besteht darin, den Wandel von einer reaktiven, an der Vergangenheit orientierten Behebung aktueller Qualifikationsdefizite zum antizipativ ausgerichteten Qualifikationsaufbau zu vollziehen. Dabei gilt es, einen strategischen Fit zwischen Anforderungen des Markts, Unternehmensstrategie und vorhandenem Mitarbeiterpotenzial zu erzielen. Neue Anforderungen an die Personalentwicklung resultieren in diesem Zusammenhang auch aus Veränderungen der Unternehmensstruktur hin zu schlankeren Organisationen mit weniger Hierarchieebenen.

Wie wichtig eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklungsaktivitäten ist, zeigt seit langem der jährliche „State of the Industry report“ der amerikanischen Association for Talent Development (ATD). Erfolgreiche Unternehmen investieren danach nicht zwingend mehr Geld in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter als andere Unternehmen: 2018 waren es 2,5 Prozent der Gehaltssumme im Vergleich zu 3,3 Prozent (ATD 2018). Sie betrachten jedoch eine systematische Personalentwicklung als strategische Größe, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, und setzen interne wie externe Ressourcen dafür gezielter ein. Bestimmend für die Mitarbeiterqualifizierung sind die Verknüpfung von Entwicklungsbedürfnissen auf individueller und unternehmerischer Ebene sowie ein stärker informelles, auf Wissensaustausch und Coaching beruhendes Lernen.

Eine Wissens- und Lernkultur, in der weder interne Erfahrungen noch Branchenwissen verloren gehen, findet ihren Ausdruck in gemeinsamen Werthaltungen (bspw. Vertrauen, Zusammenarbeit im Team), in der Lernmotivation und ‑fähigkeit aller Mitarbeiter und damit der Möglichkeit, Wissen unternehmensweit zu vernetzen. Die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, dabei auch Fehler zu machen und aus diesen zu lernen, ist dabei grundlegend. Sie basiert, wie von der Harvard-Professorin Amy Edmondson (2019) aktuell untersucht, auf psychologischer Sicherheit und einer angstfreien Organisation.


Über Jahrzehnte wurde die Bildungsleistung eines Unternehmens durch die Zahl der Seminartage quantifiziert und mit dem Outsourcing von Qualifizierung oftmals die Verantwortung dafür sogar delegiert. Interne wie externe Seminare waren nicht Bestandteil eines kontinuierlichen, sich über unterschiedliche Lernebenen erstreckenden Lernprozesses, sondern isolierte Ereignisse. Folglich war die Relevanz für die konkrete berufliche Tätigkeit regelmäßig gering. Der Lerntransfer blieb eher Wunsch denn Wirklichkeit, da es an Unterstützung in der Organisation mangelte.

Zwar ist das Denken in Seminartagen mittlerweile weitgehend Vergangenheit, dennoch dominiert in der Weiterbildung noch immer das klassische Seminar. Die ATD nennt in ihrem „State of the Industry report“ für 2018 einen Anteil von 53 Prozent. Technologiebasierte Lernformate nehmen jedoch kontinuierlich zu (23 %) und haben sich seit 2010 nahezu verdoppelt. Allerdings ist in rund zwei Drittel aller Fälle ein Trainer oder Dozent involviert, nur knapp 30 Prozent entfallen auf reine Selbstlernaktivitäten. Das mobile Selbstlernen mit Tablets und Smartphones ist aller Euphorie zum Trotz mit zwei Prozent noch ein Entwicklungsfeld.

Noch steht in der betrieblichen Bildungsarbeit häufig die Deckung eines bestehenden Qualifikationsbedarfs im Vordergrund, weniger das Ziel, den Organisationswandel zu gestalten und Lernprozesse zu initiieren. Personalentwicklung wird, wenn überhaupt, als Werkzeug zur Strategieumsetzung betrachtet und nicht bereits in den Prozess der Strategieentwicklung integriert. Die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung ist vielerorts erkannt, sie scheitert jedoch regelmäßig an individuellen und organisatorischen Barrieren, an etablierten Macht-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen. Zwar kann mittlerweile eine weitgehende Abkehr von einer mechanistischen Sichtweise der Mitarbeiterwicklung und einem Denken in Einzelmaßnahmen (insb. Seminare) konstatiert werden. Allerdings bleibt die Frage, wie die Personalentwicklung wirksam auf die Zukunft vorbereiten kann. Dies verlangt einen Paradigmenwechsel in konzeptioneller ebenso wie in inhaltlicher Hinsicht

Während fachliche Kompetenzen häufig den Anforderungen entsprechen, zeigen sich wachsende Defizite im Bereich der Schlüsselqualifikationen. Dennoch räumen Führungskräfte regelmäßig fachlichen Werten und Kompetenzen einen höheren Stellenwert ein als sozialen Kompetenzen. Formale Qualifikationsanforderungen dominieren andere Fähigkeiten. Die klassische Weiterbildung ist durch eine Anpassungsorientierung geprägt, die im Idealfall Qualifikationen bereitstellt, jedoch kaum organisationale Lernfähigkeit fördert.

Auch fokussiert sie primär auf fachliche und persönliche Defizite und weniger darauf, die Stärken der Mitarbeiter zu stärken. Dabei ist – wie die Arbeiten von Buckingham und Clifton (2016) zeigen – der stärkenbasierte Ansatz unverzichtbar, um Mitarbeiterpotenziale zu entfalten. Schwächen können dann im Team durch komplementäre Fähigkeiten anderer neutralisiert werden. Die Erkenntnisse der positiven Psychologie und der Neurowissenschaften unterstreichen diese Überlegungen mit Blick auf eine „positive Personalentwicklung“, wie sie beispielsweise von der Mast-Jägermeister SE praktiziert wird.

Dennoch lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Personalentwicklung in weiten Zügen als Reparaturbetrieb fungiert, insbesondere wenn es um den Bereich Führung geht. Nach Schätzungen des Corporate Research Forum (CRF) liegen die weltweiten Aufwendungen allein für Führungstrainings bei jährlich über 50 Milliarden US-Dollar – mit oft zweifelhaftem Ergebnis (Pillans 2015). Die zahlreichen Fälle von Führungsversagen sprechen Bände, dennoch bemüht sich eine ganze Industrie um diese lukrative Zielgruppe und verspricht in der Führungskräfteentwicklung wahre Wunder.

Personalentwicklung darf sich nicht auf Führungskräfteentwicklung beschränken. Vielmehr sind die Abstimmung auf die Bildungserfordernisse unterschiedlicher Alters- und Zielgruppen sowie ein nachhaltiges transferorientiertes Lernen gefordert. Die Personalentwicklung erlangt damit eine in gleicher Weise differenzierende und integrierende Funktion. Der Personalentwickler selbst ist nicht länger Trainer oder Trainingsadministrator, sondern Unterstützer und Katalysator von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen. Nur so kann er Mitarbeiter motivieren und befähigen, sich selbst und andere zu entwickeln.


Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen formales und informelles, individuelles und organisationales, arbeitsintegriertes und seminarzentriertes Lernen in einer entsprechenden Lernarchitektur miteinander verknüpft werden. Die kognitive Wissensaufnahme wird ergänzt durch neue kompetenz- und handlungsorientierte Lernformen, gleichzeitig wird der Wissenstransfer im Unternehmen durch informelle Lernmöglichkeiten gestärkt. Die Trennung von Lernen und Arbeiten wird durch flexible und offene Lernarrangements, unterstützt durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, zunehmend obsolet.

Im Mittelpunkt steht die Verknüpfung von interaktionsorientierten und informatorischen Aspekten. Während Maßnahmen off-the-job grundlegendes Wissen vermitteln, ermöglicht das Erfahrungslernen on-the-job die Aneignung zusätzlicher Fähigkeiten durch persönliches Erleben. In diesem Zusammenhang spielen konstruktivistische Lernansätze eine entscheidende Rolle. Hierbei handelt es sich um ganzheitliche und handlungsorientierte Lernkonzepte, die unmittelbare Relevanz durch eine direkte und authentische Verknüpfung von Theoriebausteinen mit der Arbeitssituation der Teilnehmer erzeugen.

Betrachtet man Lernen als dauerhaften Entwicklungsprozess mit permanenten Reflexionsschleifen, so besteht die Herausforderung darin, kontinuierliche Lernchancen zu erzeugen, die sich an unternehmensrelevanten Problemstellungen orientieren, und Lernsituationen zu schaffen, die fehlertolerant und frei von sozialem Druck sind.

Die Wirksamkeit von Lernarchitekturen hängt davon ab, in welchem Maße sie sich an realen Herausforderungen für das Unternehmen orientieren, die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit ansprechen und deren emotionales und intellektuelles Engagement in gleicher Weise stimulieren. Im Sinne des Modells der lernenden Organisation von Peter Senge (2017) bedeutet Lernfähigkeit dabei immer: Anpassung an veränderte Umweltsituationen und die Bereitschaft zum Ent-Lernen, das heißt zur Aufgabe obsoleter Verhaltensweisen und Lerninhalte.

Um im Wissenswettbewerb erfolgreich zu sein, werden Unternehmen künftig verstärkt ganzheitlich orientierte Wege in der Mitarbeiterentwicklung beschreiten und Weiterbildung als permanente Führungs(kräfte)aufgabe betrachten müssen. Voraussetzung hierfür ist das Zusammenwirken von Laufbahnkonzepten, Personalentwicklungsprogrammen und Führungsinstrumenten.

Erfolgreiche Personalentwicklung impliziert die systematische Nutzung von realen Situationen, die Einbindung des Lernens in den Arbeitsalltag, verbunden mit gezielten Möglichkeiten für den Einzelnen, sich in Projektaufgaben und Führungsrollen zu bewähren, Risiken zu übernehmen und aus Erfolgen ebenso wie aus Niederlagen zu lernen. Es ist die Einbettung in konkrete Erfahrungszusammenhänge im Unternehmen, durch die relevantes Wissen geschaffen wird.

Einen entsprechenden Ansatz liefert das bereits in den 1990er-Jahren entwickelte 70/20/10-Modell, das in jüngster Zeit einen Aufschwung erlebt. Es besagt: 70 Prozent der Personalentwicklung findet on the job statt, 20 Prozent in Form von Coaching und Mentoring, zehn Prozent in Kursen und Seminaren. Die Anteile variieren jedoch zielgruppenspezifisch. So nimmt bei unerfahrenen Mitarbeitern und neuem Fachwissen das formale Lernen einen größeren Anteil ein, während Experten ihr Fach- und Führungswissen primär durch das Lernen von anderen und um eigene Erfahrungen erweitern.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen in diesem Zusammenhang relevante Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des 70/20/10-Modells. So können nicht nur formale Lernsequenzen im Sinne von Microlearning virtuell und individualisiert bereitgestellt werden, auch Mentoring- und Coachingaktivitäten sind heute ebenso wie die Wissensvernetzung über örtliche Grenzen hinweg möglich. Entsprechende Blended-Learning-Formate erlauben zeitlich und örtlich flexible Lernprozesse. Auch Chatbots eröffnen als virtuelle Lernpartner neue Perspektiven. So nutzt Bayer in Australien den Chatbot „Coach M“ bei Vertriebsmitarbeitern zur Förderung des Lerntransfers nach Seminaren.

Das Ganze wirkt jedoch nur im Zusammenspiel und nicht isoliert. Hier zeigt sich eine klare Abgrenzung zwischen kurzfristig-reaktiv ausgerichteten Bildungsmaßnahmen und Trainings auf der einen und einer langfristig-proaktiv angelegten Personalentwicklung auf der anderen Seite. Eine Erkenntnis, die dem Streben nach Schnelligkeit und Effizienz häufig zuwiderläuft.


Indem obere Führungskräfte persönlich und sichtbar Verantwortung im Personalentwicklungsprozess übernehmen, machen sie ihren Mitarbeitern die Vision von der Zukunft des Unternehmens begreiflich und befähigen sie zur Realisierung dieser Vision. Als Impulsgeber und Rollenmodell stehen Topführungskräfte im Mittelpunkt des Unternehmens und sind als Vorbilder zentrale Elemente des Lernens. Das Leitbild der lehrenden Organisation steht und fällt mit dem nicht delegierbaren Commitment des Topmanagements. Es prägt die Unternehmenskultur, schafft organisationale Agilität und sichert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

 Während in einer lernenden Organisation Mitarbeiter zwar die Verantwortung für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung selbst übernehmen, der Fokus aber nicht auf der unternehmensweiten Wissensentwicklung liegt, leistet in einer lehrenden Organisation jeder seinen Beitrag zur Wissensbasis des Unternehmens, indem er sein Wissen über funktionale und hierarchische Grenzen hinweg weitergibt (Abb. 2). Jeder Mitarbeiter ist damit zweifacher Personalentwickler: für sich selbst und für andere. Er ist nicht nur „Patient“, sondern „Agent“ der Personalentwicklung. ●


Association for Talent Development (ATD) (2018): 2018 State of the Industry report, Alexandria (VA)

Becker, M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Buckingham, M. / Clifton, O. D. (2016): Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung, Frankfurt/M.

Edmondson, A. (2019): The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, Hoboken

Hehn, S. v. (2016): Systematisches Talent Management. Kompetenzen strategisch einsetzen, Stuttgart

Kellerman, B. (2018): Professionalizing leadership, Oxford

Ritz, A. / Thom, N. (2017): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, Wiesbaden

Phillips, J. (2018): Proving the value of talent development, Vortrag im Rahmen der Jahreskonferenz der Association for Talent Development (ATD), San Diego

Pillans, G. (2015): Leadership development – is it fit for purpose?, London www.crforum.co.uk/research-and-resources/leadership-development-is-it-fit-for-purpose/ (Stand: 19.8.2019)

Sadler, Ph. (1995): Talent Management. Fähige Mitarbeiter zu Hochleistungen führen, Frankfurt/M.

Senge, P. M. (2017): Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart

Schwuchow, K. (2018): Personalentwicklung neu positionieren, in: Schwuchow, K. / Gutmann, J. (Hg): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie, Freiburg / München / Stuttgart

 Wegerich, C. (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, Wiesbaden

news-273 Fri, 27 Sep 2019 09:40:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Kein Thema von Eliten“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-kein-thema-von-eliten/ Promerit-Vorstand Kai Anderson über die Digitalisierung und künftige Rollen für HR Vor drei Jahren habe man noch Aufbruchstimmung bei der Digitalisierung von HR gesehen, so Kai Anderson. Doch seitdem habe sich wenig bewegt. Irgendwo im täglichen Geschäft sei die Aufbruchstimmung stecken geblieben. So nutzen laut Anderson viele Unternehmen immer noch zehn bis 15 Jahre alte ERP-Systeme. Der Umstieg auf moderne Cloud-Systeme laufe schleppend. Eine gute digitale HR-Experience sieht der Gründer des Beratungsunternehmens Promerit nur bei höchstens 20 Prozent der Unternehmen. Er rät zu einer Veränderung des Mindset: „Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen.“

Das Geschäftsmodell der Exportnation Deutschland ist in vielen Bereichen ein sehr analoges. Wie kommen wir mit der Digitalisierung voran?

KAI ANDERSON Der Anteil an Software in unseren Industriegütern ist relativ hoch, das unterschätzt man manchmal. Die Automatisierungstechnik braucht zum Beispiel ein gehöriges Maß an Steuerungssoftware. Wir sind jetzt digital nicht komplett unterbelichtet. Natürlich haben wir das große Rennen im B2C-Kontext verloren an die Amerikaner und an die Asiaten. Im B2B-Geschäft ist es noch nicht ausgemacht, da haben wir gar nicht so schlechte Voraussetzungen. Der Wettbewerb um die Plattformen der Zukunft ist in vollem Gang. Wir haben Unternehmen, die das bereits fantastisch geschafft haben, der Onlinestahlhandel von Klöckner ist für mich ein Paradebeispiel. Aber: Wenn wir grosso modo die Industrielandschaft betrachten und in die Unternehmen schauen, dann haben wir über die Jahrzehnte einen Graben gepflegt zwischen dem Kern des Geschäfts und der IT. So haben wir die Menschen sozialisiert: „Achtung, Computer!“, „Achtung, das ist Technologie, lass das die IT-Guys machen.“ Das zeigt sich am deutlichsten in der HR-Funktion. Wenn man die Leute fragt, warum sie sich HR als Profession ausgesucht haben, dann ist die Antwort häufig: „Weil ich was mit Menschen machen wollte.“ Aber doch nicht mit Computern... Diese Trennung der Welten, das zeigt sich auch in anderen Funktionen, fällt uns nun auf die Füße. Das funktioniert im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr. Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen. Da sind wir einfach noch nicht gut genug, das schaffen andere besser.

In Ihrem Buch „Digital Human“ empfehlen Sie, den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen. Wie gut ist das bisher gelungen?

ANDERSON Interessanterweise ist das Thema im letzten Jahr durchaus massentauglicher geworden. In den Nullerjahren und Anfang der Zehnerjahre ist die Digitalisierung als technisches Thema verstanden worden. Wir haben im Buch gesagt: Das ist vom falschen Ende gedacht. Wir müssen das Thema umdrehen, wir müssen nicht zuerst überlegen, was geht eigentlich mit der Technologie, sondern müssen zuerst bedenken: Was brauchen wir, was braucht der Mensch? Dann können wir überlegen, wie uns die Technologie dabei hilft. Das ist mittlerweile auch in die öffentliche Diskussion eingedrungen. Spannend finde ich, dass Diskussionsanstöße zu Themen wie der Robotersteuer oder dem bedingungslosen Grundeinkommen inzwischen auch aus den USA kommen. Zuletzt gab es die 200 amerikanischen Unternehmen, die sich vom strikten Shareholder-Value-Ansatz abwenden und jetzt auch Kunden und Mitarbeiter als Stakeholder verstehen. Das ist eine positive Bewegung, die wir mit unserem Buch bewusst adressiert haben. Nun kann man sagen, in Deutschland gab es immer schon die soziale Marktwirtschaft, in der Unternehmen auch den Mitarbeitern verpflichtet sind. Und dennoch haben wir gehörigen Nachholbedarf. Um den Bogen zum Anfang zu schlagen: Wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, müssen wir uns fragen, in welche neuen Technologien wir investieren. Wir müssen uns aber auch fragen, wie wir in unsere Mitarbeiter investieren. Und da gibt es gute und schlechte Beispiele.

Sie beschreiben in dem Buch drei Dimensionen der Digitalisierung: die Wertschöpfung, der Kundenkontakt und das Geschäftsmodell. Viele, vor allem Start-up-Unternehmen, sind beim letzten Punkt auf der Suche nach der großen Disruption. Wie sinnvoll ist das?

ANDERSON Die Disruption so stark nach vorne zu stellen, war ein Fehler in der ersten Welle der Digitalisierung. Disruption macht erst mal Angst. Um etwas zu bewegen, um ein starres System aufzubrechen, ist das Ankündigen von massiven Veränderungen durchaus mal ein probates Mittel. Aber das wurde überstrapaziert. Da haben die Unternehmen ein Lab in Berlin aufgemacht, haben einen Chief Digital Officer eingestellt, der mit seiner Organisation nicht nur das eigene Unternehmen, sondern gleich die ganze Branche disrupten sollte. Das ist aber nicht passiert und führte zu Ernüchterung. Ich glaube schon, dass man sich immer wieder Zeit nehmen muss, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen.


Viel wichtiger ist aber, dass wir evolutionäre Veränderungen gut aussteuern, managen und die Organisation in die Lage versetzen, das Neue leisten zu können. Ein sehr schönes Beispiel für mich ist die österreichische Firma Zumtobel, die ihr Geschäftsmodell weniger disruptiv, sondern eben evolutionär verändert. Im Skiort Oberlech hat Zumtobel die Ortsbeleuchtung gebaut, gleichzeitig WLAN im Ort installiert und damit das eigene Geschäftsmodell erweitert. Gerade so ein Vorgehen führt eine Organisation in die Zukunft.

Sie haben es kurz angesprochen: Viele etablierte Unternehmen setzten auf Start-up-ähnliche Ableger, die man gerne in hippem Kontext in Berlin installiert, um Innovationen zu generieren. Wie hilfreich ist das aus Ihrer Sicht?

ANDERSON Das kann hilfreich sein, wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft. Es muss gelingen, die Ableger nicht als Fremdkörper zu behandeln, sondern sie zu integrieren und die gegenseitigen Stärken zu nutzen. Also, die Innovationskraft eines Start-ups, verbunden mit der Umsetzungskraft eines etablierten Unternehmens. In den meisten Fällen scheitert das aber an den unterschiedlichen Kulturen und an den völlig getrennten Prozessen.


Wir müssen das Thema Digitalisierung als Breitenthema verstehen, müssen Organisationen komplett digital fit machen. Die Digitalisierung ist kein Thema von Eliten, ich kann es nicht delegieren an eine kleine Einheit im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens. Wir arbeiten in unseren Projekten gerne mit Personae und hatten bei Lufthansa die Persona eines Mitarbeiters der Servicegesellschaft, der in Südamerika Essen zubereitet. Ist der von der Digitalisierung betroffen? Erstmal wurde das verneint. Aber das war zu kurz gedacht. Auch dieser Mitarbeiter erhält die Rezepte elektronisch, er muss ein Warenwirtschaftssystem bedienen können, muss Feedback erhalten und geben können. Auch diese Person betrifft die Digitalisierung, auch sie braucht eine Kompetenz, die wir heute Digital Literacy nennen. Und wenn wir uns einmal selbst kritisch betrachten, werden wir erkennen, dass wir unsere eigenen Tools, von Officesystemen bis zu Expertensystem, lange nicht vollumfänglich nutzen. Hier beginnt für jeden die persönliche Digital Learning Journey.

Was sind die größten Hindernisse bei der Digitalisierung?

ANDERSON Die persönliche Disposition, also der Mindset, ist das größte Hindernis. Das haben wir schließlich lange Zeit domestiziert. Wir implementieren unter anderem große HR-Systeme. Das machen wir seit Anfang der Nullerjahre, die Digitalisierung von HR ist also Teil unserer DNA. Wenn in einer Organisation SAP, Workday oder ein anderes System eingeführt wird, ist die Reaktion bei den meisten Mitarbeitern seit 20 Jahren unverändert „Hilfe!“ oder „Um Himmels willen!“. Sie kennen das Phänomen, dass die Betroffenen sofort das Mitgefühl anderer haben. Keiner sagt: „Super!“ Keiner sagt: „Cool, wir kriegen eines der modernsten Arbeitsmittel.“ Warum geht man nicht daran mit der Einstellung: „Jetzt schauen wir uns mal an, was wir damit für Möglichkeiten haben und wie wir unsere Jobs damit besser machen können“? Außerdem heben die Systemkenntnisse auch immer den eigenen Marktwert. Die entscheidende Frage ist: Wie kommen wir bei den Beteiligten zu der Erkenntnis, dass diese Systeme unser Wirken massiv verstärken können? Da sind wir beim Change Management. Und daraus lassen sich Maximen ableiten für die Art und Weise, wie wir Systeme implementieren.

Ein unzureichender Breitbandausbau ist bei Weitem nicht so hinderlich wie das falsche Mindset?

ANDERSON Nein, bei Weitem nicht. Natürlich brauchen wir eine gute Infrastruktur. Und ja, wir haben Defizite – insbesondere in der öffentlichen Verwaltung und gerade auch im schulischen Bereich. Es ist zum großen Teil ein Armutszeugnis, was wir uns da als eine der wichtigsten Industrienationen leisten. Aber umso mehr müssen wir zeigen, was wir mit den neuen Technologien im Zusammenspiel von Gesellschaft und Arbeitswelt bewirken können. Was im privaten Kontext funktioniert, sollte in unserem beruflich-professionellen Umfeld eine Selbstverständlichkeit sein. Schauen wir auf die Digitalisierung von HR. Wie nehmen Sie hier den Reifegrad der Unternehmen wahr? ANDERSON Vor drei Jahren haben wir in unserer Studie „Benchmarking HR Digital“ Aufbruchstimmung gesehen. Wir hatten das Gefühl, das Thema zündet bei HR. Wir haben die Studie dieses Jahr wiederholt und kaum Fortschritte feststellen können. Das hat uns sehr verwundert. Die Aufbruchstimmung ist irgendwo im täglichen Geschäft stecken geblieben. Das ist unbefriedigend für alle Beteiligten.

Heißt, vielerorts ist die Excel-Tabelle immer noch Maß der Dinge?

ANDERSON Wir haben häufig noch die alten ERP-Systeme, die sind zehn, 15 Jahre alt. Der Umstieg auf moderne Cloudsysteme läuft schleppend. Wir haben Themen, die nach wie vor einfach nicht gelöst sind. Die Stammdatenthematik etwa, oder einheitliche Mitarbeiterprofile. Es gibt Abhilfe bei kleineren Cloudlösungen, die zumindest mal an bestimmten Stellen eine gewisse Erleichterung beim Mitarbeiter ausmachen. Aber das ist nicht flächendeckend. Eine richtig gute Employee Experience ist in nicht mal 20 Prozent der Unternehmen Realität. Und das ist zu wenig.

Viele Personalverantwortliche sehen sich schlecht vorbereitet, das eigene Unternehmen bei der Digitalisierung zu begleiten. Was würden Sie raten?

ANDERSON Man kämpft an zwei Fronten. Da ist zum einen die Digitalisierung der HR-Funktion selber. Die braucht es, um glaubwürdig zu sein. HR hat die meisten Touchpoints mit der Gesamtorganisation, ist für alle Mitarbeiter so visibel wie keine andere Funktion. Wenn wir komplizierte Prozesse und schlechte Tools haben, wenn sich die HR Experience für den Rest der Organisation nicht gut anfühlt, dann habe ich einen schweren Stand. Die zweite Front ist die Digitalisierung des Unternehmens. Einer der großen Hebel, die wir haben, ist die Kulturentwicklung.


Wie offen ist eine Organisation, sich der Herausforderung anzunehmen und die Digitalisierung nicht als Risiko, sondern als Chance zu begreifen? Wir sind sofort im Zentrum der Personalarbeit bei der Frage der notwendigen Skills und Kompetenzen. Das zeigt sich schnell zum Beispiel bei der Suche nach Onlinemarketeers und Entwicklern. Da ist HR dann plötzlich kritisch für den Unternehmenserfolg. Wir müssen klären, welche Alternativen wir zum Rekrutieren haben. Wie kann ich Leute entwickeln, was habe ich an Potenzial in der eigenen Mannschaft? Dafür muss die HR-Funktion aber nah am Business dran sein, um die Bedarfe zu verstehen. Hier sind wir in einer Disziplin, die gerade eine Renaissance erfährt, die strategische Personalplanung. Da können HR und Business nur gemeinsam Szenarien entwickeln zu den künftig notwendigen Kompetenzen. Das ist gewissermaßen die Königsdisziplin und der Schlüssel für HR zur Unterstützung der Digitalisierung der Organisation.

Wie wird sich die HR-Funktion in Zukunft entwickeln?

ANDERSON Wir sehen hier nur noch zwei mögliche Entwicklungen. Entweder haben Unternehmen ein wirklich starkes HR, das die Administrationsthemen komplett hinter sich lässt, sich auf die Kernfunktionen, aber auch ganz stark auf die transformationale Arbeit konzentriert. Die Alternative ist eine HR-Funktion, die einen gewissen steuernden Rahmen bietet für die administrativen Services, für Unterstützungsfunktionen, bei der aber die Kernprozesse in die Linie zum Business verlegt werden. Dazwischen gibt es unserer Meinung nach in Zukunft keinen Spielraum mehr. Entweder ist HR wirklich stark oder aber weitestgehend in der Linie verschwunden. Wir kämpfen an vielen Stellen gemeinsam mit HR, sich richtig aufzustellen und die Digitalisierung zu nutzen, um das Administrationsthema zu erledigen. Und dann geht es um das Design des künftigen HR-Leistungsspektrums mit Blick auf die Transformationsunterstützung. Die Zukunft von HR treibt uns sehr um. Ich kann mir gut vorstellen, dazu demnächst auch wieder etwas zu veröffentlichen.

Braucht es neue Ansätze in der HR-Ausbildung?

ANDERSON Ja, unbedingt. Es geht um eine Kombination von Kompetenzen, die den Unterschied machen. HR muss stärker analytisch und konzeptionell aufgestellt werden. Das braucht es, um nah am Business zu sein, um bei der Entwicklung von Szenarien und Hypothesen mitarbeiten zu können. Einige HR-Professionals sind eher auf der rechten als auf der linken Gehirnhälfte unterwegs. Die Kombination macht es aber aus. Ich brauche die emotional-empathischen Kompetenzen, aber eben genauso die Fähigkeit zur strategischen Analyse. Damit einhergehen das Verständnis für das Geschäft und natürlich die Beherrschung der HR-Instrumente und ganz zentral der Umgang mit Daten und Informationen. Da müssen wir anders über die Ausbildung von HR nachdenken.

Sie haben Promerit gegründet und die Beratung vor knapp zwei Jahren an Mercer verkauft. Wie geht es Ihnen heute damit?

ANDERSON Sehr gut. Und das ist kein Lippenbekenntnis. Wir haben uns Mercer angeschlossen, ohne dass wir einen Zwang dazu hatten. Wir haben in unserer Unternehmensentwicklung irgendwann festgestellt, dass wir nicht über den deutschsprachigen Raum hinaus wachsen konnten. Wir hatten uns eine gute Marke aufgebaut und einen guten Platz erkämpft. Aber irgendwann sind wir an eine gläserne Decke gestoßen. Wenn, und das ist ein Teil unserer Ausrichtung, wenn wir an die großen internationalen Transformationsprojekte wollen, dann braucht es internationale Präsenz.


Wenn es zum Beispiel bei den Dax-Unternehmen um globale Projekte geht, waren wir in der Vergangenheit gegen die großen internationalen Beratungen chancenlos, da sind wir noch nicht mal auf die Longlist gekommen. Das hat uns riesig geärgert. Wir hätten weiter Bundesliga spielen können, wir wollten aber in die Champions League. Deshalb wir mit Mercer zusammengegangen und das hat sich als perfekte Kombination herausgestellt.

Und die gewünschten größeren, gemeinsamen Projekte kommen auch tatsächlich?

ANDERSON Schon einen Monat nach dem Zusammengehen haben wir erlebt, wie sich das verändert. Nach ein paar Wochen waren die ersten Kollegen in Projekten im mittleren Osten unterwegs. Mit einem Mal haben wir an Ausschreibungen teilgenommen, die wir ein paar Wochen vorher nicht bekommen haben. Wir wollten deutlich schneller als der Markt wachsen. Mercer hat sich für uns entschieden, weil sie dieses Wachstumspotenzial gesehen haben und unsere Themen spannend fanden. Und wir haben gesagt: Wenn wir diese Power und internationale Präsenz nutzen können, dann lasst uns das machen.

Wie gelingt es Ihnen, neue Mitarbeiter zu finden für eine Tätigkeit in einem stark Performance-getriebenen Umfeld?

ANDERSON Das ist schwieriger geworden, damit kämpft die gesamte Beratungsbranche. Wir erleben ganz klar den Wertewandel in der jüngeren Generation. Da ist natürlich das Thema Work-Life-Balance ein großes. Wer ausreichend planbare Freizeit braucht, der ist in der Beratungsbranche nicht wirklich gut aufgehoben. Auf der anderen Seite ist die Beratung eine großartige Chance für den Berufseinstieg, für Menschen, die in kurzer Zeit eine Menge Erfahrung sammeln wollen. Und wenn man viele Unternehmen mit unterschiedlichsten Themenstellungen kennen lernen möchte, hat eine Boutique-Beratung wie wir auch immer noch einen Vorteil gegenüber einer großen Beratung. Hier können wir das Beste aus zwei Welten bieten. Wir sind ein Teil einer internationalen Gruppe und haben alle Entwicklungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite sind wir eine Boutique mit einem weiten Einsatzfeld. Bei den großen Häusern geht man auf zwei Jahre in ein Projekt, montagmorgens in den Flieger zum Kunden, am Freitag wieder zurück. Unsere Mitarbeiter sind parallel auf zwei oder drei Projekten und haben wesentlich mehr Umschlag. Damit fühlen wir uns ganz wohl. Allerdings ist der Anteil an jungen Leuten, die sich für die Beratung entscheiden, in der Summe geringer geworden. Das heißt, wir kämpfen stärker miteinander um die Leute.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Anfang September in München.

Fachmagazin Personalführung
news-272 Wed, 04 Sep 2019 14:28:00 +0200 DGFP // Pressemitteilung: DGFP // congress thematisiert die großen Herausforderungen des Personalmanagements https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-dgfp-congress-thematisiert-die-grossen-herausforderungen-des-personalman/ Bundesarbeitsminister Hubertus Heil sprach beim DGFP // congress 2019 in Berlin über die Zukunft der Arbeit Schicksalsfrage Qualifikation

Berlin, 4. September 2019 „Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, aber es wird in vielerlei Hinsicht eine andere Arbeit sein“, räumte Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, beim DGFP // congress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) mit Horrorszenarien auf, die das Ende der Arbeit heraufbeschwören. Laut dem Fachkräftemonitoring der Bundesregierung werden bis 2025 1,3 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen, aber auch 2,1 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen. Aufgrund der Datenlage gebe es keinen Grund, vom Ende der Arbeit zu reden, jedoch bringe der Strukturwandel massive Verschiebungen mit sich. „Die Schicksalsfrage für die Zukunft der Arbeit ist die der Qualifikation“, betonte der Minister. Das Qualifizierungschancengesetz sei ein Baustein der Nationalen Bildungsinitiative. Die aktuelle weltwirtschaftliche und nationale konjunkturelle Lage wollte der Minister nicht schönreden, will aber mit dem Arbeit-von-morgen-Gesetz Instrumente schaffen, um schnell handeln zu können. Eine Chance sieht er darin, notwendige Kurzarbeit mit Qualifizierung zu verbinden und dies vom Staat fördern zu lassen. „Chance darf nicht umschlagen in Angst“, dafür brauche es auch Schutz durch die Politik. Für die meisten Menschen sei Arbeit nicht nur Broterwerb, sondern Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Der Wert von Erwerbsarbeit für die Gesellschaft dürfe nicht verloren gehen. 

New Work in schwierigen Zeiten

Unter dem Motto „connectingHR“ hatte die DGFP zu ihrem diesjährigen DGFP // congress eingeladen. Am 3. und 4. September 2019 trafen sich rund 350 HR-Entscheider sowie Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik im Berliner Westhafen. „Vernetzen“ war das große Stichwort des Kongresses, auf dem man in verschiedenen Formaten unter anderem den Fragen nachging, wie Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden. Klar wurde einmal mehr: Die Zukunft der Arbeit ist eine Rechnung mit noch vielen Unbekannten. 

Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorständin der Continental AG, verwies auf das „starke Netzwerk hochkarätiger Personaler“ bei der DGFP und versprach, die Stimme der Personaler auch in der Politik weiter zu stärken. Auch Geschäftsführerin Norma Schöwe war überzeugt, dass die DGFP eine zentrale Rolle spielen werde, wenn es darum gehe, politische Rahmenbedingungen für das Personalmanagement handhabbar zu machen. „Der Austausch mit der Politik auf der einen und den Sozialpartnern auf der anderen Seite“, so Norma Schöwe, „sind essentiell, um hier zu tragfähigen Lösungen zu kommen.“ 

Restrukturieren, sanieren und transformieren – viele Herausforderungen treffen das Personalmanagement gleichzeitig. Im Eröffnungstalk thematisierte Personalmagazin-Herausgeber Reiner Straub gemeinsam mit Dr. Ariane Reinhart und Norma Schöwe den spürbaren Konjunkturabschwung sowie die Konsequenzen für das Personalmanagement. „Wir haben eine Verantwortung für die Menschen in diesem Land“, betonte Reinhart. Eine Million Arbeitsplätze würden in der Automobilindustrie alleine nur durch die Elektromobilität verloren gehen. „In dieser Wucht und Geschwindigkeit haben wir alle die technologischen Umbrüche nicht vorausgesehen.“ Zur möglichen Konjunkturkrise komme nun noch eine Strukturkrise. „Ich mache mir wirklich Sorgen, wenn wir nicht die richtigen Antworten finden“, so Reinhart. Unweigerlich kam dabei die Frage, auf, ob und inwieweit die Diskussion um New Work an Relevanz verlieren werde. Die Gefahr einer Rolle rückwärts sei angesichts einer Konjunkturkrise zwar groß, aber es sei wichtig, den Weg von New Work weiterzugehen, appellierte Reinhart. „Gerade im Konjunkturabschwung können wir auf diese Modelle nicht verzichten, wenn wir die Mitarbeiter finden wollen, die wir dringend brauchen.“ 

Qualifizierung ist Chance 

„Lebenslanges Lernen als Aufgabe jedes Einzelnen ist nicht nur eine Verantwortung vom Staat oder der Bundesagentur für Arbeit, sondern vor allem des Individuums“, betonte Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Leiter des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation sowie DGFP-Vorstandsmitglied. Die Angebote zur Weiterbildung seien vorhanden, wichtig ist jedoch, die Menschen in dieser Sache zu begleiten, meinte Dr. Bettina Volkens, DGFP-Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Lufthansa AG in der anschließenden Podiumsdiskussion über Qualifizierung als Chance für Wirtschaft und Gesellschaft. „Jeder braucht ein Bild davon, wo sein Platz in der Arbeitswelt von morgen ist“, erklärte Jörg Hofmann, erster Vorsitzender der IG Metall. Auch er sieht ein Haupthindernis in der fehlenden Weiterbildungsbereitschaft. „Vielen Menschen ist der Nutzen von Weiterbildung für die persönliche und berufliche Entwicklung nicht klar.“ Zwei Drittel der Beschäftigten nähmen nicht regelmäßig an Weiterbildung teil, konstatierte der FDP-Bundestagsabgeordnete Johannes Vogel. Er vermisst eine nationale Weiterbildungsstrategie in der aktuellen politischen Debatte. „Es gibt eindeutig eine Korrelation zwischen Weiterbildungsangebot und -bereitschaft und der Unternehmensgröße“, meinte Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit. Die Finanzierung und Organisation von Weiterbildung sei vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen schwierig. Eine Rolle der Bundesagentur sieht er in Zukunft darin, das Engagement in diesem Bereich zu verstärken. 

Leadership unterliegt dem Wandel

„Veränderung kann nur stattfinden, wenn wir selbst etwas dafür tun“, betonte Janina Kugel, Personalvorständin der Siemens AG. „Wir sind immer viel zu busy, um mal innezuhalten und zu überlegen, welche Ideen wir entwickeln können oder wo wir tatsächlich hinwollen. „Denken tue manchmal auch weh, „deswegen verstecken wir uns gerne hinter den anderen Dingen, die uns beschäftigt halten.“ Führungskräfte müssten lernen, Mitarbeitern Zeit einzuräumen, Dinge zu tun, die vielleicht erst morgen wichtig werden. Veränderung brauche Mut und Freiheit. 

Die derzeitigen Herausforderungen für die Führung seien in etwa so wie ein Reifenwechsel bei 180 km/h auf der Autobahn, machte Prof. Dr. Heike Bruch deutlich. Als Mitglied im DGFP-Vorstand und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen stellt sie in ihrer Forschung immer wieder die Führung auf den Prüfstand. Viele Führungskräfte befinden sich im Zwiespalt zwischen Führungsmotivation und Selbstzweifeln. Dies zeigen die Ergebnisse des Forschungsprojekts „Leadership-Klima-Index“ des Instituts für Führung und Personalmanagement und der Bertelsmann Stiftung. 36 Prozent der Führungskräfte haben Selbstzweifel, und dies in Zeiten, in denen laut Heike Bruch mehr denn je eine starke Führung gebraucht werde. Sie widersprach damit vehement dem verbreiteten Tenor, man müsse im Zuge der Forderung nach neuen Führungsansätzen die Chefs abschaffen. Zwar brauche es keine Führung im Sinne klassischen Command-and-Controls mehr, aber vielmehr eine moderne Führung in der New-Work-Transformation. Überdies stellte Heike Bruch klar, dass das HRM in der neuen Arbeitswelt „Technologie- und Kulturkompetenz weiter ausbauen muss“. Dies ist eine Schlüsselerkenntnis aus der aktuellen Studie „People-Management 2025“, die in Kooperation des Instituts für Führung und Personalmanagement mit PwC und der DGFP entstanden ist. 

St.Galler Leadership Award 2019: Deutsche Bahn erreicht den ersten Platz 

Aus einer Vielzahl von Bewerbungen selektiert und von der St.Galler Leadership Award-Jury ausgewählt, stellten die Deutsche Bahn, Porsche und Schaeffler ihre jeweiligen Leadership-Initiativen vor. Nach den Pitches stand fest: Alle drei Preisträger sehen zurecht mit Stolz auf ihre mutigen und innovativen Leadership-Initiativen - alle zeigen heute schon Impact. Das Live-Voting der Kongressteilnehmer entschied über die Reihenfolge der Initiativen.

Der 1. Platz ging an die Deutsche Bahn, die die Nachfolgeplanung vom klassischen Personalplanungsinstrument zur Leadership-Innovation machte. Den 2. Platz erhielt Porsche für die bemerkenswerte Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Der 3. Platz ging dieses Jahr an Schaeffler für ihre innovative Führungsinitiative „Leadership & Corporate Values“ mit digitalen Elementen wie der Leadership Toolbox, dem Pulse Check und einer Leadership-Simulation.

Mit dem St.Galler Leadership Award wollen die beiden Ausrichter, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien stärken.

Sponsoren & Medienpartner

Der DGFP // congress 2019 mit dem Motto #connectingHR wurde durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH, SAP SE und vyble unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG. ● 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.

Anne Wolf, a.wolf@dgfp.de, Fon: 069 713785-136
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-270 Thu, 29 Aug 2019 18:30:00 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Flexibilisierung und Individualisierung in der Vergütung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-flexibilisierung-und-individualisierung-in-der-verguetung/ Zwischen Bewährtem und neuen Lösungen für New Work

Der Wandel in der Unternehmens- und Arbeitswelt macht auch vor dem Vergütungsmanagement nicht halt. Allein die Frage, wie agile Rollen und sich rasch verändernde Organisationsstrukturen effizient mit einer Funktionsbewertung erfasst werden können, macht dies deutlich. Die Unternehmensberatung hkp/// group ist davon überzeugt, dass weder die Funktionsbewertung obsolet geworden ist noch eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern bereits allerorten besser funktioniert als der individuelle Bonus. Das Cafeteriamodell erlebt dank technischer Möglichkeiten jedenfalls eine Renaissance und mit „Freedom within a frame“ könnten die Unternehmen einen Ansatz gefunden haben, das Dilemma zwischen Standardisierung und Flexibilisierung in der Vergütung aufzulösen. 

Die Digitalisierung ist in vollem Gang. Die Ungewissheit des Umfangs der aktuellen wie noch zu erwartenden Technologiesprünge ist zugleich überaus groß, zumal sich diese je nach Branche unterschiedlich stark auf aktuelle Entscheidungen auf Unternehmensebene und im HR-Management auswirken. Gleichwohl sind die Unternehmen gefordert, den Wandel bereits jetzt in ihren HR-Strategien und damit auch in ihren Vergütungsprogrammen abzubilden. Mit Blick auf die Vergütung zeichnen sich dabei eine Reihe von Trends ab, dazu zählen:

  • Business-Fokus bei gleichzeitig höherer Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. Der Druck aus dem Linienmanagement wächst, schnelle und pragmatische Lösungen aus HR und dem Vergütungsmanagement zu erhalten. Dies reicht von der flexiblen Abbildung von Gehaltsforderungen externer Kandidaten über die Bindung von Talenten mittels entsprechender Vergütungs- und Nebenleistungspakete bis hin zur Flexibilisierung starrer Vergütungsprogramme, um vielfältige Mitarbeiterwünsche möglichst individuell abzudecken.

  • Stärkere Vereinfachung, reduzierte Komplexität. Unternehmen streben einfacher gestaltete Vergütungssysteme mit dem Ziel an, eine bessere Verständlichkeit und eine einfachere Handhabung beziehungsweise Administration zu erreichen. Die Anzahl von Einzelfalllösungen soll möglichst zugunsten von Standards reduziert werden. Wesentliche Treiber dafür sind die Abbildbarkeit in der HR-IT sowie in Administrationstools und eine Effizienzsteigerung der HR-Services. Ferner erwarten die Kunden von HR im Sinne einer Customer Experience einfache und nachvollziehbare Produkte, die sich „verbrauchernah“ kommunizieren lassen.

  • Effizienzdruck. Vergütungsinstrumente werden zunehmend ganzheitlich betrachtet und nicht mehr nur rein nach ihren primären Kosten, sondern inklusive Administration und möglicher notwendiger Aktualisierungen bei rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Auch die Flexibilität von Vergütungssystemen mit Blick auf zukünftige Transformationen der Organisation wird immer bedeutender.

  • Umgang mit Gegensätzen. Etablierte HR-Standards werden auf den Prüfstand gestellt: Brauchen Unternehmen ab einer gewissen Größe unbedingt eine systematische Funktionsbewertung? Sind Individualziele im Bonus wirklich unerlässlich? Auslöser dieser Debatten sind oft organisatorische Veränderungen oder verschiedene Geschäftsfelder unterschiedlichen Reifegrads unter einem Unternehmensdach (inklusive Start-ups).
  • „Freedom within a frame“ versus „One size fits all“. Mit dem Prinzip „Freedom within a frame“ verabschieden sich immer mehr Unternehmen von dem Ansatz einer generalistisch konzipierten Lösung, die alle Situationen abdecken soll. Der Ansatz wird insbesondere von Unternehmen mit vielfältigen Geschäftsmodellen verfolgt oder von solchen, die vor der Herausforderung stehen, vielfältige Erwartungen abdecken zu müssen. Mit dem Prinzip Freedom within a frame können Unternehmen im Idealfall unterschiedlichen Herausforderungen gleichzeitig begegnen und dezentralen Einheiten mehr Entscheidungsfreiheit geben.

Diese übergeordneten Entwicklungen greifen teils ineinander, teils widersprechen sie sich aber auch. Und sie stellen Unternehmen mitunter vor die Aufgabe, die „Quadratur des Kreises“ hinzubekommen. Im Folgenden beleuchten wir schlaglichtartig, vor welchen zentralen Herausforderungen Unternehmen bei ihrem Vergütungsmanagement stehen und welche Reaktionsmuster sich dabei als Trends herausbilden. Unsere Übersicht ist ein Spiegel der aktuellen Beratungspraxis der hkp/// group, sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.



Über viele Jahre hinweg haben zahlreiche Unternehmen ausgesprochen ausgefeilte Bonussysteme etabliert. Ziel war es, die Mitarbeiter zu motivieren, für Erfolge zu belohnen und die Personalkosten zu flexibilisieren. Allerdings erfüllten sich diese Hoffnungen meist nicht. Der erforderliche Prozessaufwand war zu hoch, die individuelle Differenzierung zu gering und die Korrelation mit den Unternehmensergebnissen nur schwach ausgeprägt. Außerdem wurden und werden Ziele in immer kurzfristigeren Zyklen angepasst und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gegenüber der individuellen Optimierung priorisiert.

Daher entscheiden sich immer mehr Unternehmen – und zwar branchenübergreifend – dazu, die individuelle Differenzierung im Bonus abzuschaffen beziehungsweise die variable Vergütung von der individuellen Performance zu entkoppeln. In der Konsequenz wird der jährliche Bonus für alle Mitarbeiter einheitlich bezüglich übergeordneter Ziele ermittelt. Das Sicherstellen von interner Fairness und Leistungsgerechtigkeit erfolgt dann in der Regel über eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern. 

Erste Erfahrungen zeigen jedoch, dass sich die Unternehmen dabei nicht notwendig leichter tun als zuvor bei der differenzierten Definition von Individualzielen und der Bewertung ihrer Erfüllung. Das verwundert uns insofern nicht, als dass das eigentliche Problem auch zuvor die mangelnde Differenzierung als solches war. 

Zudem haben Festgehälter den Nachteil, dass sie bei einem sinkenden Leistungsniveau kaum mehr zurückgenommen werden können. Also rücken Sonderzahlungen (wie Spot-Boni und Special Awards) als gezielte, zeitnahe monetäre Incentives und ebenso Nebenleistungen und Arbeitsbedingungen in den Blickpunkt der Incentivierung. Allerdings „atmen“ auch diese Nebenleistungen selten oder gar nicht mit der Unternehmensperformance.

Welche Ansätze sich bei der Differenzierung von Leistung beziehungsweise Erfolg und Vergütung am Ende durchsetzen werden, bleibt abzuwarten. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird es aber verschiedene Wege geben; nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch innerhalb von Unternehmen – das ist auch nur logisch, wenn die Vergütung tatsächlich ein Spiegelbild spezifischer (interner) Geschäftsmodelle, Strategien und Werte sein soll. 



Heute zählen klassische analytische Funktionsbewertungsverfahren zum Standard in der deutschen Unternehmenslandschaft. Doch die Rahmenbedingungen ändern sich: Organisationen müssen flexible und rasche Reaktionen auf Impulse von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglichen. Viele Unternehmen setzen daher mittlerweile auf selbstorganisierte Projektteams oder Corporate Start-ups, um diesen Marktanforderungen gerecht zu werden.

Doch diese neuen, agilen Organisationseinheiten folgen meist anderen Prinzipien als die traditionellen, an Hierarchien orientierten Bereiche eines Unternehmens. Rollen und Aufgabenzuschnitte sind flexibel und können sich häufig ändern. Durch klassische Bewertungskriterien lassen sich aber agile Rollen nicht immer passend beschreiben. Häufig wechselnde Aufgabenverteilungen führen zu einem erheblichen Neubewertungsaufwand. In einem Umfeld mit erhöhter Dynamik ist daher ein standardisierter, traditioneller Bewertungsansatz für das ganze Unternehmen nicht mehr zielführend. Unternehmen passen daher etablierte Bewertungspraktiken an die Rahmenbedingungen in agilen Organisationseinheiten an. 

Die Verfahren werden dabei einfacher, weil weniger und gröbere Kriterien Verwendung finden. Auch kommen zunehmend sogenannte „summalytische“ Ansätze zum Einsatz: Dabei werden nur wenige Funktionen analytisch bewertet, die Mehrzahl dagegen zusammengefasst zugeordnet („geslottet“). Die Unternehmen machen dabei die Erfahrung, dass die gewählten Vorgehensweisen für beide Welten kompatibel sein müssen und eine Vergleichbarkeit von Funktionen und Rollen über Organisationseinheiten hinweg sichergestellt sein muss. 

Letztlich setzt sich aber im Zuge dieser Anpassungen zunehmend die Erkenntnis durch, dass Funktionsbewertung auch in einem agiler werdenden Umfeld als Grundlage für viele wichtige personal- und vergütungspolitische Instrumente und Prozesse unerlässlich ist – sie sollte nur eben einfacher und schneller sein als in der bislang praktizierten Form.



Eine marktgerechte Vergütung ist auf regelmäßige Vergleiche angewiesen, die möglichst auf großen Mengen valider Daten basieren. Wenn viele Menschen bereit sind, Gehälter und Informationen zu ihrer Aufgabe und Stellung in der Organisation mitzuteilen, dann sollten breit verfügbare und möglicherweise sogar kostenlose Vergütungsinformationen nur noch ein „Kinderspiel“ sein. 

Zunehmend sind solche Quellen auch schon vorhanden, aber ihre Schwächen sind bekannt. So dürfen vor allem nicht „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden: Abteilungsleiter ist nicht gleich Abteilungsleiter, zwischen einem Leitenden Angestellten bei einem kleinen Mittelständler und einem Dax-Konzern besteht ein enormer Unterschied. Titel sind wichtig, aber nicht selten auch nur „Schall und Rauch“.

Sicher ist, dass Vergütungsvergleiche ein lohnendes Feld für die weitere Digitalisierung sind und der flexible Zugriff auf automatisiert erstellte Reports aus Vergütungsdatenbanken eine attraktive Perspektive für Personal- und Vergütungsexperten darstellt. Und dennoch: Selbst wenn künstliche Intelligenz die entsprechenden Systeme und Auswertungen permanent weiter verbessert und bald die ersten Compensation Bots („CompBots“) schnell und effizient Ergebnisse liefern, wird gerade in wichtigen und hochkomplexen Umfeldern wie der Vergütung – ähnlich zur Personalauswahl – immer noch ein prüfender menschlicher Blick den Beurteilungs- und Entscheidungsprozess abschließen müssen.



Eben mal schnell eine neue Vergütungskomponente einführen? Kein Problem in einem Start-up mit 40 Mitarbeitenden! Aber wenn die Anzahl der Berechtigten und betroffenen Länder steigt, nehmen Komplexität und damit der Aufwand exponentiell zu. Um diesen einzugrenzen, wurden Prozesse standardisiert und digitalisiert. Diese lassen sich aber nicht immer leicht an neue, unterschiedliche Bedingungen anpassen.

Um diesen „Teufelskreis“ zu durchbrechen, definieren Unternehmen zunehmend Rahmenbedingungen, innerhalb derer Geschäftsbereiche oder Länder spezifische Prozesse oder Anwendungen individuell gestalten können. Die Grenzen innerhalb dieses Freedom-within-a-frame-Ansatzes sind meist so definiert, dass die möglichen Lösungen sich dennoch in einem zentralen IT-System abbilden lassen oder sich auf einheitliche Governance-, Abstimmungs- oder Administrationsprozesse stützen. Der Ansatz ist vergleichbar mit dem politischen System des Föderalismus: Gemeinsam werden Prinzipen („key beliefs“) verabredet und Instrumente erarbeitet. Dezentral werden dann daraus die Elemente mit der besten Passung ausgewählt.

Beispielsweise wird bei Long-Term-Incentive-Plänen (LTIs) zunehmend ein grundsätzliches Modell definiert, das aber gleichzeitig die Gestaltung einiger Details in der mehrjährigen variablen Vergütung erlaubt. So lässt sich auf dieser Plattform einerseits ein LTI-Plan für die Produktionsgesellschaft in Asien gestalten, andererseits wird auf identischer Basis der entsprechend modifizierte Plan für die Start-up-Einheit in den USA umgesetzt. 

Beim Jahresbonus, um ein weiteres Beispiel zu nennen, werden sogenannte Bonus Guidelines von HR und Controlling erarbeitet, die die Eckpfeiler der Systematik, die relevanten Kennzahlen und zum Beispiel die Bandbreiten für deren Gewichtung beschreiben. Nur wenn Länder- oder Teilgesellschaften über den Spielraum der Richtlinie hinausgehen wollen, sind die Abweichungen zentral abzustimmen.

Bei der Festlegung der Rahmenbedingungen ist also besondere Sorgfalt gefragt, aber selbst Unternehmen außerhalb der Konzernwelt sammeln hiermit mittlerweile Erfahrungen. Zu den wesentlichen Fehlern am Anfang zählt, dass Rahmenbedingungen oft zu eng definiert werden, um möglichst viele Anforderungen des (Standard-)IT-Systems zu erfüllen. Aber auch hier gilt nicht zuletzt: Die Lösung soll die Bedürfnisse der Nutzer befriedigen, nicht die des IT-Systems.



Heute kann jeder via Smartphone nahezu jeden Service und jedes Produkt aus einem zumeist sehr umfangreichen Angebot individuell erwerben und konfigurieren. Dieser Trend zur Individualisierung und Flexibilisierung macht auch vor klassischen Nebenleistungen nicht halt. So werden neben dem Dienstwagen heute E-Bikes, BahnCard, JobTicket, Budgets für Carsharing oder monetäre Festbeträge zum Abrufen von Mobilitätsleistungen (Mobility-Allowance) angeboten. Diese Wahlmöglichkeit gilt zunehmend auch für das breite Spektrum an sonstigen Nebenleistungen. Damit kehrt das Cafeteriamodell früherer Jahre zurück, da sich inzwischen mit entsprechender digitaler Unterstützung bis zu 80 Prozent der Mitarbeiterpräferenzen mit 20 Prozent des Aufwands abbilden lassen.

Für das Management von Nebenleistungsangeboten steigen immer mehr Unternehmen auf den Portfolioansatz aus dem klassischen Produktmanagement um. Über den Portfolioansatz können die von den Mitarbeitern präferierten Nebenleistungen mit den Unternehmensprioritäten abgeglichen und strukturiert ermittelt werden. Unternehmen können so ihre HR-Ziele besser erreichen – sei es, um bestimmte Mitarbeiter zu gewinnen, strategisch relevante Mitarbeitergruppen zu binden, das individuelle Engagement zu stärken oder das Profil als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. 


Die beschriebenen Trends zeigen, dass Unternehmen zunehmend an einer Flexibilisierung und Individualisierung von Vergütungsprogrammen und  lösungen arbeiten – und auch zukünftig weiter arbeiten werden. Stillstand wird bei der Vergütung zum Fremdwort. Technologisch werden die Unternehmen dabei seltener an Grenzen stoßen – bei gleichzeitig sinkenden Kosten. 

Allerdings geht es mit Blick auf das Vergütungsmanagement vor allem darum, möglichst individuell auf die Anforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften einzugehen, um diese zu gewinnen, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Dabei gilt es aus Gründen der Verständlichkeit, der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens wie auch einer effizienten Administration, die Komplexität der entsprechenden Angebote zu reduzieren. Hierbei darf der Blick auf die strategischen Zielsetzungen nicht verloren gehen. Am Ende werden Vergütungsentscheidungen aber auch bestimmt durch die Kultur und Werte der Organisation. Insofern bleibt die „Silver-Bullet-Lösung“ eine zwar verständliche, aber vermutlich auch oft unrealistische Hoffnung. ●

news-268 Mon, 12 Aug 2019 12:14:00 +0200 DGFP // congress 2019 #connectingHR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-congress-2019-connectinghr-1/ Der Countdown läuft bis zu DEM HR-Event des Jahres - der DGFP // congress am 3. und 4. September 2019 in Berlin setzt auf das starke Netzwerk der DGFP-Community und lädt ein, mit gemeinsamem Wissen und geballter Kraft die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten – jetzt die letzten Tickets sichern! Der DGFP // congress 2019 wartet mit hochkarätigen Referenten auf: Neben weiteren Rednern konnten Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, Jörg Hofmann, IG Metall, Janina Kugel, Siemens AG, Dr. Ariane Reinhart, Continental AG, Detlef Scheele, Bundesagentur für Arbeit und Dr. Bettina Volkens, Lufthansa AG gewonnen werden. In Vorträgen, Podiumsdiskussionen und Vorstandstalks werden sie Impulse zu den drängenden Herausforderungen der Arbeitswelt geben.

Weitere Formate, wie zum Beispiel die Good Practice Sessions und die neuen Masterclasses, beleuchten zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder wie Strategische Personalplanung, Mitbestimmung 4.0 und Leadership im Kontext der aktuellen arbeitsmarktpolitischen Herausforderungen. Die verschiedenen Formate bieten den Teilnehmern zahlreiche Gelegenheiten für Nachfragen und intensive Diskussionen. Die Besucher des DGFP // congress erhalten Einblicke in die HR-Praxis bei ING-DiBa, DB Netz, Boehringer Ingelheim Pharma, KIND Hörgeräte und SAP.

Einen exklusiven Einblick in die Innovationsschmieden Berlins geben die Innovation Tours. Diese bringen die Teilnehmer zu ausgewählten Spots der Berliner Startup- und Unternehmensszene, unter anderem zu Talentwunder, Zalando und Zukunftslabor Fraunhofer.

Im Anschluss an die Verleihung des St. Galler Leadership Awards am 3. September startet die große
DGFP // congress-Party mit leckerem Essen, coolen Drinks und viel Raum zum Netzwerken.

Ausführliche Informationen zum Ablauf und den Referenten sowie Buchungsoptionen für Tickets finden Sie unter https://congress.dgfp.de.

Der DGFP // congress 2019 #connectingHR wird durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH und SAP SE unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG.

Alle Informationen zum DGFP // congress 2019: www.congress.dgfp.de ●

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.


Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

news-266 Mon, 15 Jul 2019 12:14:28 +0200 DGFP // HR Innovation Roadshow https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hr-innovation-roadshow/ Nach dem großen Erfolg der letzten Jahre geht die HR Innovation Roadshow 2019 in die vierte Runde. Die HR Innovation Roadshow liefert einen Einblick in HR-Innovationen und die HR-Startup Szene. Aufgrund des großen Zuspruchs in den letzten Jahren wurde die deutschlandweit einzigartige Veranstaltungs¬reihe auch 2019 fortgesetzt. In Kooperation mit dem Bundesverband Deutsche Startups e. V. ist die HR Innovation Roadshow quer durch Deutschland unterwegs. Jeweils nachmittags findet eine Mischung aus Pitch-Sessions von Startups sowie anschließendem Austausch und Netzwerken zwischen Experten und Personalern statt. Im Mittelpunkt stehen jeweils rund 20 Startups, die nacheinander ihre Innovationen für den HR-Bereich in Form eines 3:33 Minuten langen Pitches präsentieren. Im Anschluss haben die Teilnehmenden die Möglichkeit Fragen zu stellen. In diesem Jahr haben bereits Stationen in Frankfurt am Main, Düsseldorf und Berlin stattgefunden. Weitere Stopps werden am 21. Oktober in Hamburg und am 11. November in München sein.
Für Personalverantwortliche ist die Teilnahme kostenfrei. Berater und Dienstleister können innerhalb eines festen Kontingents kostenfrei teilnehmen. Zur Anmeldung und mehr Informationen geht’s hier.

news-264 Mon, 08 Jul 2019 16:42:38 +0200 DGFP erweitert ihren digitalen Service – verbandseigene Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG jetzt auch als App verfügbar https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-erweitert-ihren-digitalen-service-verbandseigene-fachzeitschrift-personalfuehrung-jetzt-auch-a/ Die DGFP erweitert ihren digitalen Service und stellt ihren Mitgliedern mit der Juliausgabe 2019 die verbandseigene Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG auch per App zur Verfügung. Über den einfachen und kostenfreien Download im App Store oder Google Play Store können Abonnenten den Themen und Trends des Personalmanagements ab sofort auch auf ihrem Smartphone oder Tablet folgen. Die App bietet nicht nur die aktuelle Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG, sondern zusätzlich ein Archiv mit allen Heften ab 2014 – ein fantastischer Mehrwert! Über die Volltextsuche lassen sich darüber hinaus ganz bequem Artikel aller archivierten Ausgaben finden – immer und überall.

Auf Wunsch werden Nutzer der App per „Push Notifications“ rechtzeitig über das Erscheinen der neuesten Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG informiert und bleiben immer up to date. Die App vereint hochwertige Inhalte und die elegante Gestaltung des Fachmagazins mit einem nutzerfreundlichen Design und garantiert so ein digitales Lesevergnügen.

Die DGFP macht damit einen weiteren Schritt, digitale Services für ihre Mitglieder auszubauen. Dazu gehören neben der neuen App der PERSONALFÜHRUNG u. a. der DGFP // JobAgent (https://gmbh.dgfp.de/jobagent/), die HR-Dienstleister Recherche (https://gmbh.dgfp.de/hr-dienstleister-recherche/) und das Interim-Management (https://gmbh.dgfp.de/interim-management/) oder auch das Archiv der Publikationen auf www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ mit zahlreichen Papern und Studien.

Alle Informationen zur PERSONALFÜHRUNG:
Gerne stehen wir Ihnen unter leserservice@dgfp.de zur Verfügung.
Eine detaillierte Anleitung für die Nutzung der App finden Sie unter www.dgfp.de/app-faq.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompe-tenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk enga¬gieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
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Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-263 Mon, 24 Jun 2019 13:41:48 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Gesundheit - Vom Arbeitsschutz zum Care Management Mitarbeiter binden und Fehlzeiten reduzieren https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-gesundheit-vom-arbeitsschutz-zum-care-management-mitarbeiter-binden-und-fehlz/ Schlagworte wie Wellbeing, Gesundheitsmanagement, betriebliches Wiedereingliederungsmanagement, physische und psychische Gefährdungsanalysen begleiten Unternehmen kontinuierlich. Ein Grund liegt in den gestiegenen Anforderungen an die Arbeitnehmer und einer hohen Arbeitsbelastung. Fehlzeiten verlängern sich, Krankheitsbilder ändern sich, Belastungen aus den unterschiedlichen Quellen führen zu kurz- oder langfristigen Ausfällen. Dem steht der Wunsch der Unternehmen nach einer soliden Planung auf Mitarbeiter-, Kosten- und Produktionsebene gegenüber. Störungen jeglicher Art beeinflussen nicht zuletzt die Profitabilität des Unternehmens. Ein systematisches Care Management, wie es in den USA bereits verbreitet ist, beugt vor. Es handelt sich um einen umfassenden Prozess der Bewertung, Planung, Hilfestellung und Rechtsvertretung bei Fragen der Arbeitnehmergesundheit – zum Nutzen von beiden Seiten. Der Fachkräftemangel und die niedrige Arbeitslosenrate wandeln den Arbeitsmarkt zusehends in einen Arbeitnehmermarkt. Umso mehr gilt es, zum einen Arbeitnehmer für ihr Unternehmen zu begeistern und sie zu binden, und zum anderen, Ausfälle und Fehlzeiten zu begrenzen. Für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern rücken neben der Vergütung weiche Faktoren wie Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten, Unternehmenswerte und ‑kultur, Teamspirit oder die Reputation des Unternehmens in den Fokus. Zur Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen gibt es unzählige Benefits. Lassen sich hier zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen und gleichzeitig Maßnahmen treffen, um Fehlzeiten zu reduzieren, Krankheiten zu vermeiden oder eine bessere Heilung und eine frühere Rückkehr an den Arbeitsplatz zu ermöglichen? Ein systematisches Care Management setzt hier an – und greift noch früher ein: Es will eine uneingeschränkte Konzentration auf die Tätigkeit anstelle der Belastung oder Ablenkung durch Alltagsprobleme ermöglichen.


Durch ein systematisches Care Management wird die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers umfassend umgesetzt. Es beginnt bei den gesetzlichen Anforderungen an jeden Arbeitgeber im Rahmen von Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Verordnungen sowie Regelwerken der Berufsgenossenschaften, welche den Erhalt der Gesundheit und die Verhütung von Unfällen unterschiedlich regeln. Zu den Grundpflichten des Arbeitgebers zählt es,

  • „für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderliche Mittel bereitzustellen sowie Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten und eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen beachtet werden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können“ (§ 3 ArbSchG),
  • die allgemeinen Grundsätze zwecks Vermeidung von Gefahren zu befolgen und Quellen der Gefahr zu beseitigen, den Stand der Technik, Medizin und Hygiene einzuhalten, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt am Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen (§ 4 ArbSchG),
  • den Arbeitnehmern die Möglichkeit zu bieten, sich je nach Gefahren für ihre Sicherheit und Gesundheit regelmäßig arbeitsmedizinischen Untersuchung zu unterziehen (§ 11 ArbSchG) oder
  • Unterweisungen über Sicherheit und Gesundheitsschutz durchzuführen (§ 12 ArbSchG).

Schlussendlich darf ein Arbeitgeber keine Arbeiten zuweisen, die ein Arbeitnehmer aus gesundheitlichen Gründen nicht ausüben darf. Es gilt Schutzmaßnahmen zu treffen, um die Arbeitnehmer vor Gefahren für Leben und Gesundheit zu schützen.

Wird die Fürsorgepflicht verletzt und führt dies zu einer Leistungseinschränkung (sei es dauerhaft oder befristet), haftet der Arbeitgeber für die Folgen. Arbeitgeber sind zudem angehalten, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen, um mögliche Gefahren zu erkennen und diesen entsprechend gegenwirken zu können. Dies bezieht sich auf einen sachgerechten Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld des Unternehmens. Darüber hinaus gibt es jedoch weitere Faktoren, die das Wohl- befinden und somit auch die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers immens beeinflussen.


Über den unmittelbaren Schutz vor Gefahren, Unfällen oder Krankheiten hinaus umfasst das Konzept des Wellbeing weitere Faktoren, die in die Kategorie des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens fallen (Abb.):

  • Physische Leistungsfähigkeit Verständnis zum eigenen Gesundheitszustand, Verbesserung der Gesundheit und des Lebensstils, Erkennen von und Umgang mit Krankheiten und Unfällen.
  • Emotionale Balance Eigenverständnis der psychischen Gesundheit und Beibehaltung der mentalen Gesundheit, Bewältigung von beziehungsweise Umgang mit Lebenskrisen.
  • Soziales Netzwerk Definition und Ausbau eines Beziehungsnetzwerks, in dem zum Beispiel Konflikte besprochen und Alternativen diskutiert werden können. Dieser Faktor ist gerade im Zeitalter der Digitalisierung, wenn direkte persönliche Kontakte eher weniger werden, nicht zu unterschätzen.
  • Finanzielle Absicherung Planung und Durchführung der kurzfristigen sowie langfristigen finanziellen Absicherung – im Rentenalter, bei Arbeitslosigkeit, Krankheit, Entfall der Lohnfortzahlung, Unterstützung bei der Schuldenbewältigung.

Somit erfasst Wellbeing als Überbegriff alle Bereiche des persönlichen Wohlbefindens. Störungen in jedem einzelnen dieser Bereiche können die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers vermindern (auch unbewusst) – Alltagsprobleme, ein ungesunder Lebensstil, Notfallsituationen, Krankheiten oder Unfälle. Probleme des Wellbeing können vielfältig sein und auf unterschiedliche, private oder firmenbezogene, Ursachen zurückgehen (Abb.).

Unabhängig von der Art des Problems – finanziell, gesundheitlich oder familiär – kann die Belastung des Arbeitnehmers immens ansteigen und seine Konzentration und effiziente Arbeitsbewältigung beeinträchtigen. Dies können beispielsweise eine drohende Arbeitslosigkeit und die damit verbundenen finanziellen Einbußen eines Familienmitglieds oder des Arbeitnehmers selbst oder die Krankheit eines Familienangehörigen sein. Care Management kann hier gezielt eingesetzt werden, um den Konflikt zu erkennen, Handlungsempfehlungen zu geben und schlussendlich die Leistungsfähigkeit wiederherzustellen. Zentral ist dabei die Prävention respektive die Früherkennung.

Mittels Care Management können in solchen Fällen Hilfen bei Alltagsproblemen oder besonderen Anforderungen angeboten werden.Erkennt der Vorgesetzte oder ein Kollege eine Verhaltensoder eine Leistungsänderung, kann je nach vorhandener Servicevereinbarung das Care Management in Auftrag gegeben werden. Üblicherweise wird ein externer Dienstleister aktiv durch den Arbeitgeber informiert und um aktive Kontaktaufnahme mit dem Arbeitnehmer gebeten. Der Arbeitnehmer kann dies annehmen oder ablehnen. Auch eine spätere Annahme ist möglich. Alternativ besteht die Möglichkeit, dass jeder Arbeitnehmer selbst auf den Servicedienstleister zugehen kann. Ob er dies anonym oder mit Namensnennung tut, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Schutz der persönlichen Daten und der Privatsphäre bleibt immer gewährleistet. Der Arbeitgeber erhält keine Informationen, die der Arbeitnehmer nicht freigibt.

Die Beratungsthemen können vielfältig sein: von Kinderbetreuung, Pflege von Familienangehörigen, Schwierigkeiten mit Kollegen oder Vorgesetzten, Überlastung, Scheidung bis hin zur Vermittlung von Unterstützung bei Notsituationen, etwa einem Todesfall in der Familie oder der Überforderung mit Pflege. Auch hier kann ein Care Manager kontaktiert werden, der Lösungsansätze aufzeigt und bei der Umsetzung unterstützt, etwa durch Coaching, Vermittlung von Betreuungs- oder Pflegeplätzen oder rechtlicher Beratung bis zur Postdurchsicht zu Hause.

Sollte der Krankheitsfall eingetreten sein, zielt das Care Management auf eine Reduzierung der krankheitsbedingten Fehlzeiten, um Ausfälle (Kosten und Know-how) so gering wie möglich zu halten. Die Angebote sind vielfältig, von der direkten Betreuung des erkrankten Arbeitnehmers und seiner Familie, über Früherkennung und Prävention bis hin zu Unterstützung in Notfallsituationen. Für den Arbeitgeber umfasst das Care Management unter anderem Schulungsmaßnahmen, Umgestaltung der Arbeitsplätze, Unterstützung beim betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement oder Reintegration von Arbeitnehmern in einem geänderten Job.

Die Vorteile für erkrankte Arbeitnehmer reichen von einer schnelleren Terminbeschaffung bei Fachärzten, über die Begleitung zu Ärzten und Einholung einer Zweitmeinung bis zu seelischem Beistand (auch für die Familie), Überlegungen zu alternativen Heilmethoden und die Diskussion mit den behandelnden Ärzten auf fachlicher Ebene. Dies holt Arbeitnehmer direkt dort ab, wo sie stehen: Je nach Krankheitsbild und Dauer der Krankheit fühlen sie sich unter Umständen hilflos und würden sich über einen Expertenrat freuen. Diagnosen und ihre Folgen oder Behandlungsempfehlungen mögen unklar oder unverständlich sein, und die Frage‚ ob eine andere Behandlung nicht zielführender wäre, bleibt offen.

Ein Care Manager kann bei Arztbesuchen begleiten, Arztberichte lesen, verstehen und übersetzen, weitere Behandlungsmethoden mit dem Arzt diskutieren, er kann Zweitmeinungen bieten oder einholen und verschiedene medizinische Notwendigkeiten koordinieren. Er steht als medizinischer Experte sowohl dem Arbeitnehmer, der Familie als auch dem Arzt zur Seite. Dies kann dazu führen, dass alternative Behandlungsmethoden zumindest diskutiert werden, welche zu schnelleren Heilungschancen führen und damit eine schnellere Rückkehr an den Arbeitsplatz ermöglichen.

Die Konsequenzen einer krankheitsbedingten Fehlzeit liegen jedoch nicht ausschließlich bei dem erkrankten Mitarbeiter (Entfall der Lohnfortzahlung im schlimmsten Fall). Zusätzlich entsteht eine Mehrbelastung bei Kollegen, die Produktivität der Abteilung kann sinken, Qualitäts- und Lieferengpässe können die Folge sein. Gesunde Mitarbeiter werden stärker belastet. Dies kann die Teamund dadurch auch die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen. Es kommt zum Wertschöpfungsausfall, eventuell entstehen Kosten für temporäre Mitarbeiter und Rekrutierungskosten. Auch hier würde ein systematisches Care Management frühzeitig ansetzen.

Mit Care Management können nicht nur Betriebskosten gesenkt werden. Mitarbeiter fühlen sich abgesichert und adäquat unterstützt. Damit steigt die Wellbeing-Wahrnehmung – mit positiven Auswirkungen auf die Motivation der Belegschaft und einem entsprechenden Effekt bei Mitarbeiterbindung, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Ist eine Leistungseinschränkung unabdingbar, greift das Care Management auch bei den Möglichkeiten der Weiterbeschäftigung ein. So wird diskutiert, was dem Betroffenen angeboten werden kann, um die Weiterbeschäftigung zu ermöglichen. Denkbar sind die Umgestaltung des Arbeitsplatzes oder die Modifikation der Tätigkeit. Dies führt zusätzlich zum Wohlbefinden und zum Sicherheitsgefühl des Arbeitnehmers sowie zu einer Kosteneinsparung aufseiten des Arbeitgebers, dem die Expertise im Unternehmen erhalten bleibt, während Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten entfallen oder minimiert werden.

Weil die Gründe einer Leistungsreduzierung komplex sein können, ist das Erkennen und Finden der entsprechenden Hilfestellung unter Umständen sehr schwierig. Dabei werden Bereiche angesprochen, die auch das Privatleben betreffen können. Eine Hilfestellung durch den Arbeitgeber oder Kollegen wird durch den Arbeitnehmer hier aus Sorge um sein Ansehen nicht unbedingt gewünscht – aber von einem externen Dienstleister möglicherweise gerne angenommen.

Schulungen und Trainingseinheiten fördern das Verständnis dieser Maßnahmen und helfen, die Maßnahmen prozessual zu erfassen. Neben der individuellen Betrachtung der Arbeitnehmer durch den Vorgesetzten oder Kollegen können über Fehlzeitenauswertungen oder Auswertungen von Krankenkassenreports wiederkehrende Handlungsmuster oder Krankheitsbilder im Unternehmen erkannt werden und allgemein Hilfestellung etwa durch Seminare angeboten werden. Aus Datenschutzgründen werden Fehlzeitenreports anonymisiert dargestellt und bedürfen einer Mindestanzahl an fehlenden Arbeitnehmern, damit keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind.

Inwieweit ein Care Management die existierenden Benefits ergänzen kann, hängt von der Benefits-Strategie und der Unternehmensphilosophie ab. Im ersten Schritt gilt es vorhandene Informationen (Krankenkassenreport, Fehlzeitenreport, Anforderungen von Betriebsräten etc.) zu sichten, zu erfassen und mit den angebotenen Benefits abzugleichen. Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen (Fachkräftemangel, hohe Fehlzeiten, Mitbewerber im nahen Umfeld)? Welche Mitarbeiter oder Abteilungen sind unverzichtbar für das Unternehmen? Wie möchte sich das Unternehmen zukünftig aufstellen, welche Mitarbeiter sind dafür notwendig?

Entsprechend diesen Anforderungen wird die Unternehmensstrategie festgelegt und Elemente des Care Management können inkludiert werden. Zu prüfen ist auch, welche Gründe sich hinter Fehlzeiten oder Ausfällen verbergen. Was kann zur Minderung der Fehlzeiten beitragen, was wird bereits angeboten? Auf Basis dieser Analysen werden dann zielführende Optionen ausgewählt – von der internen Einbindung von Care-Handlungen über Trainingseinheiten, Resilienz-Workshops bis hin zu externen Angeboten, wie beispielsweise Employee Assistance Programs (EAP), oder die Absicherung im Rahmen von schweren Erkrankungen, Berufs- oder Erwerbsminderungen mit inkludierten Care Managern. Je nach Wahl der Palette sind unterschiedliche Kosten zu berücksichtigen.

Während Arbeitnehmer ihre Entscheidung für einen Arbeitgeber immer stärker auch von weicheren Benefits wie Work- Life-Balance, Fürsorge oder Leadership abhängig machen, stehen auf Unternehmensseite die Gewinnung und der Erhalt der Arbeitskraft unter der Prämisse der Unternehmensprofitabilität im Fokus. Personal ist das teuerste Gut eines Unternehmens, es gilt Ausfälle möglichst zu vermeiden. Sollten dennoch Arbeitnehmer aufgrund von Erkrankung nicht zur Verfügung stehen, ist eine frühestmögliche Rückkehr die Zielsetzung. Ein durchdachtes Care Management hilft zunächst dem einzelnen Arbeitnehmer: Sein Wohlbefinden erhöht sich und damit die Identifikation mit dem Unternehmen sowie schlussendlich die Motivation. Aber auch das Unternehmen profitiert, weil Ausfall- und Rekrutierungskosten sinken. Insofern bringt Care Management einen beiderseitigen Nutzen – für Mitarbeiter und Unternehmen. Das Thema wird zukünftig immer wichtiger, und die Nachfrage nach Unterstützung durch Dritte wächst stetig. •

news-262 Mon, 24 Jun 2019 12:40:51 +0200 DGFP // Interview: „Pioniergeist ist unsere Wurzel“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-pioniergeist-ist-unsere-wurzel/ Andreas Haffner, Personalvorstand von Porsche, über Elektromobilität, Unternehmenskultur und den Wandel von HR Wie kaum ein anderer deutscher Automobilhersteller setzt Porsche auf Elektromobilität. Dafür investiert die Sportwagenschmiede massiv am Stammsitz Stuttgart-Zuffenhausen, wo das neue E-Auto Taycan produziert wird. Eine enorme Herausforderung in mehrerlei Hinsicht: Für den Batterieantrieb benötigt das Unternehmen völlig andere Kompetenzen als für den Verbrenner, den Bau der Montagehalle am ohnehin beengten Standort Zuffenhausen bezeichnete ein Vorstandsmitglied als „Operation am offenen Herzen“. Dass E-Mobility der richtige Weg ist, davon ist Porsche überzeugt: Bis 2020 will das Unternehmen mehr als sechs Milliarden Euro investieren. Und zumindest mittelfristig sollen die Stromer ähnliche Renditen bringen wie bisher die benzingetriebenen Autos mit dem typischen Porsche-Sound.

Andreas Haffner ist seit 2015 Vorstand Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektor bei der Porsche AG in Stuttgart. Zuvor war er viereinhalb Jahre Leiter der Abteilung Konzern Personal Topmanagement bei Volkswagen in Wolfsburg und bereits 17 Jahre in verschiedenen leitenden Positionen des Personal- und Sozialwesens sowohl bei der Porsche AG als auch bei der Porsche SE und der Volkswagen AG tätig. Andreas Haffner hat in Konstanz Jura studiert und mit dem zweiten Staatsexamen abgeschlossen. Zudem graduierte er zum Master of Laws an der Duke University Durham in den USA.

2018 war für Porsche ein Rekordjahr in jeder Hinsicht: beim operativen Ergebnis, beim Umsatz, bei den Auslieferungen und bei den Beschäftigtenzahlen.
ANDREAS HAFFNER Im Prinzip sind wir ja bereits seit neun Jahren von Rekord zu Rekord unterwegs und das betrifft natürlich auch die Anzahl unserer Mitarbeiter. Wir haben in den vergangenen sieben Jahren die Zahl im Porsche-Konzern mehr als verdoppelt. 2018 wuchs die Belegschaft nochmals um rund neun Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das ist natürlich schön in einer Zeit, in der andere Unternehmen eher Mitarbeiter abbauen.

Mit welchen Herausforderungen kämpfen Sie beim Recruiting? Im Großraum Stuttgart herrscht annähernd Vollbeschäftigung.
HAFFNER Wir sind in der glücklichen Situation, dass wir eine sehr gute Arbeitgeberreputation haben. Bei Ingenieuren und Betriebswirten liegen wir regelmäßig unter den fünf beliebtesten Arbeitgebern. Allein im vergangenen Jahr sind über 160 000 Bewerbungen eingegangen. Das sind durchschnittlich 80 Bewerber für jede offene Stelle. Bei bestimmten Berufsgruppen, zum Beispiel IT-Experten, würden wir uns allerdings noch mehr Bewerber wünschen. Umso wichtiger ist es für uns, weiter intensiv an unserem Arbeitgeberimage zu arbeiten. Deshalb haben wir 2018 auch eine neue Employer-Branding-Kampagne gestartet. Dabei zeigen wir, dass wir kein elitäres, sondern ein bodenständiges Unternehmen sind und ein nahbarer Arbeitgeber, dem seine Mitarbeiter am Herzen liegen.

Mit der E-Mobilität und der Digitalisierung steht nun eine Transformation ins Haus, die Porsche so mutig angeht wie kein anderer deutscher Automobilbauer.
HAFFNER Wir haben uns 2015 eine Strategie für die nächsten zehn Jahre gegeben und festgelegt, wie wir uns auf der Marken- und Produktseite, aber auch als Unternehmen entwickeln wollen. Und diese Strategie verfolgen wir sehr konsequent. Produktseitig fokussieren wir uns künftig auf einen Mix aus rein kraftstoffbetriebenen sowie Hybrid- und Elektrofahrzeugen. Auf der anderen Seite haben wir Querschnittsthemen identifiziert, etwa die digitale Transformation unseres Unternehmens, Flexibilität und Skalierbarkeit oder die Nachhaltigkeit. Unser erstes Elektrofahrzeug, der Taycan, wird in Zuffenhausen CO2-neutral produziert.

Was bringt die Transformation an Veränderungen für die Mitarbeiter, in der Fertigung, aber auch in den Büros?
HAFFNER Mit dem Bau des Taycan hier in Zuffenhausen setzen wir ein neues Fabrikkonzept um, die Porsche-Produktion 4.0. In einer Flexi-Linie werden zum Beispiel fahrerlose Transportsysteme erstmalig im kontinuierlichen Fluss eingesetzt – mit deutlich höherer Flexibilität als einer mechanischen starren Linie. Durch Smart Devices haben unsere Anlageninstandhalter dann die Möglichkeit, jederzeit und von überall auf die Anlagen zuzugreifen. Sogenannte Taktmodule, bei denen verschiedene Arbeitsinhalte zusammengefasst werden, sorgen dafür, dass unsere Mitarbeiter künftig in deutlich geringerem Umfang rein repetitive Tätigkeiten ausüben. Neue Pausenräume in der Taycan-Fertigung ermöglichen mit Lese- und Computerecken sowie Ruhezonen, dass unsere Mitarbeiter neben ihrer hochkonzentrierten Arbeit in den Pausen auch einmal abschalten können. Aber auch die Arbeitsplätze in unseren Bürobereichen werden für die zukünftigen Anforderungen neu gestaltet. Überall dort, wo wir neue Gebäude errichten oder renovieren, führen wir in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat neue flexible Arbeitsplatzkonzepte ein. Wenn das Personalwesen am Standort Zuffenhausen im kommenden Jahr sein neues Gebäude bezieht, dann werde auch ich ohne eigenes Büro mitten in der Mannschaft sitzen und ganz anders erreichbar sein. Beim Thema New Work geht es für mich aber nicht nur um die Innenarchitektur der Büroräume. Entscheidend sind auch die Prozesse und Methoden sowie die Kultur. Mit dem Programm „Agile@Porsche“ justieren wir gerade klassische agile Arbeitsmethoden für unsere Bedürfnisse.

Porsche hat schon 2014 mit dem internen Programm „Arbeitsmarkt der Zukunft“ innovative Arbeitskonzepte für die Mitarbeiter eingeführt. Wahlarbeitszeit, Pflegezeit, Homeoffice oder die Möglichkeit, bis zu einem Jahr ein Sabbatical in Anspruch zu nehmen, ermöglichen den Mitarbeitern eine lebensphasenbezogene Flexibilität. Seit diesem Jahr besteht auch die Möglichkeit, mobil zu arbeiten. Aktuell tasten wir uns noch an den optimalen Umgang mit diesem neuen Instrument heran. Einerseits wollen wir die Möglichkeiten der flexiblen Aufgabenerledigung für unsere Mitarbeiter erweitern, andererseits aber nicht unsere Prozesse im Tagesgeschäft erschweren.

Wie spiegelt sich das in der Unternehmenskultur wider?
HAFFNER Unsere Strategie 2025 haben wir mit einer Kulturinitiative hinterlegt. Wir haben uns zunächst intensiv darüber Gedanken gemacht, wofür Porsche eigentlich steht. Dazu haben wir rund 80 Mitarbeiter – aus unterschiedlichen Bereichen und Arbeitsebenen – in einem agilen Prozess und bottom-up ein Kulturleitbild erarbeiten lassen. Das Unternehmen war dabei nur der Product Owner. Der Prozess und am Ende das Ergebnis waren sehr spannend. Die Mitarbeiter haben vier Oberbegriffe definiert: Unser Antrieb ist unser Herzblut und unsere Stärke die Sportlichkeit. Der besondere Pioniergeist, vor 70 Jahren in einer Garage in Gmünd in Kärnten entstanden, ist noch immer unsere Wurzel, auch wenn wir inzwischen über 30 000 Mitarbeiter beschäftigen. Und last but not least: Porsche ist eine Familie. So veranstalten wir jährlich an den beiden großen Standorten Stuttgart und Leipzig ein Fest für alle Mitarbeiter mit ihren Familien. Die Firma sponsert die Musik, das Essen, die Getränke, und die Mitarbeiter treffen die Kolleginnen und Kollegen mit den Familien, die sich sonst nicht begegnen – das schweißt zusammen.

Aus dem Kulturleitbild haben wir dann – wieder mit agilen Methoden – ein Führungsleitbild abgeleitet. Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung haben in zwei Gruppen ihr Führungsverständnis definiert. Das Ergebnis ist der Porsche-Code: Herzblut bedeutet, Leidenschaft zu leben und zu wissen, wo man herkommt. Unter Sportlichkeit verstehen wir, hungrig zu bleiben und fair zu streiten. Der Pioniergeist bei Porsche will querdenken, nicht nur in den gewohnten Bahnen gehen und mutig nach vorne schauen. Als Familie achten wir aufeinander und übernehmen Verantwortung.

Wir haben festgestellt, dass dieser Porsche-Code extrem gut ankommt – bei unseren Führungskräften, aber auch in der gesamten Belegschaft. In die Organisation bringen wir den Code über ein agiles Lab-Format, in dem unsere Führungskräfte gefragt werden, wie wir den Porsche-Code leben wollen. Die Universität St. Gallen begleitet uns bei diesem Prozess, und die Ergebnisse sind sehr beeindruckend. In der Vergangenheit waren wir stark auf die Inhalte, auf die fachlichen Themen fokussiert. Heute steht die Führung der Organisation viel stärker im Fokus. Dabei ist es extrem wichtig, sich dafür auch die Zeit zu nehmen.

Welche Kompetenzen brauchen Sie in Zukunft für E-Mobilität und digitale Vernetzung?
HAFFNER Da unterscheiden wir uns kaum von den anderen Unternehmen, die mit den Themen E-Mobilität, autonomes Fahren, Smart Mobility, Connected Car zu tun haben. So ist es nicht verwunderlich, dass IT-Spezialisten ganz oben auf unserer Suchskala stehen, natürlich auch Elektronik- oder Produktionsexperten. Im Bereich der Plattformökonomie konkurrieren wir mit den großen Playern wie Google oder Amazon, aber auch mit Start-ups, um Softwareingenieure, Datenanalysten oder KI-Experten.

Wie ermitteln Sie bei den Kompetenzen Ist und Soll?
HAFFNER Aus der Strategie 2025 haben wir für den Personalbereich eine Ressortstrategie abgeleitet. Ein strategisches Handlungsfeld befasst sich ausschließlich mit dem Kompetenzmanagement. Mit einem speziell entwickelten Kompetenzradar schauen wir uns die aktuellen Skills in einem bestimmten Bereich an, analysieren die zu erwartende technische Entwicklung in den nächsten fünf Jahren und leiten daraus die benötigten Kompetenzen ab. Diese Lücken gilt es dann durch gezielte Umqualifizierung von Mitarbeitern oder Rekrutierung zu füllen. Dieses System rollen wir sukzessive auf die gesamte Firma aus. Am Ende können Sie die Ressourcen und Bedarfe unternehmensweit auf Heat Maps auslesen und die eingeleiteten Maßnahmen gezielt steuern.

Derzeit bereiten Sie hier am Standort in Stuttgart-Zuffenhausen die Fertigung des Taycan vor. Ein reines E-Auto, das in diesem Jahr auf den Markt kommen wird. Wie machen Sie die Mitarbeiter fit für die Hochvolttechnologie?
HAFFNER Für die Fertigung des Taycan bauen wir aktuell ein hoch kompetentes Team auf, bei dem wir sowohl auf erfahrene Mitarbeiter aus der Sportwagenfertigung zurückgreifen, aber auch von extern rekrutieren. Wir machen die neuen Mitarbeiter zunächst mit Porsche und unserer Kultur vertraut. Dann folgt für alle ein einwöchiges Trainingsmodul zum Produkt, also zum Taycan und zur Elektromobilität. Das beginnt zunächst sehr breit, wird am Ende aber schon auch sehr technisch und konkret. In einer dritten Stufe durchlaufen die Mitarbeiter ein gewerkespezifisches Training, das in der Montage speziell auf die Besonderheiten des Taycan ausgerichtet ist. Das kann im Einzelfall bis zu sechs Monate dauern.

Welche Ansätze und Formate nutzen Sie in der Aus- und Weiterbildung?
HAFFNER Wir verfolgen einen modularen Wissens- und Qualifizierungsansatz mit klassischen Präsenzschulungen bis hin zu webbasierten Selbstschulungen. Unsere digitale Lernplattform bildet dafür die Basis. Dort stehen allen Mitarbeitern rund um die Uhr verschiedenste Lern- und Schulungsprogramme zu den unterschiedlichsten Fach- und Führungsthemen zur Verfügung. Unsere Qualifizierungsaktivitäten rund um das Thema Digitalisierung haben wir unter dem Dach „Fit for digit@l“ gebündelt. In Kürze werden dann alle digitalen Lernformate auch über mobile Endgeräte abrufbar sein und damit auch für die Mitarbeiter, die arbeitsplatzbedingt momentan noch keinen Zugriff haben. Über das genaue Prozedere sprechen wir natürlich auch intensiv mit der Arbeitnehmervertretung.

Sie haben vor kurzem mit Uwe Hück einen der prominentesten Betriebsräte der Republik verloren. Herr Hück möchte in die Politik gehen. Wie blicken Sie zurück auf die Zeit mit ihm?
HAFFNER Wir respektieren als Unternehmen natürlich die Entscheidung, die Herr Hück getroffen hat. Während unserer gemeinsamen Zeit haben wir vertrauensvoll zusammengearbeitet, auch wenn wir nicht immer einer Meinung waren. Er war aber nicht nur ein harter Brocken, sondern auch ein unternehmerisch denkender Betriebsratsvorsitzender. Mit der visionären Standortvereinbarung „Wo Zukunft Tradition hat“ ist es ihm 2015 gelungen, den Taycan an den „Hochlohnstandort“ Zuffenhausen zu holen.

Welche Herausforderungen und Handlungsfelder sehen Sie vor dem Hintergrund der Digitalisierung in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat?
HAFFNER Jede Veränderung löst erst einmal Skepsis und Verunsicherung aus. Deshalb ist es wichtig, die Arbeitnehmerseite möglichst früh in die Planungen einzubinden. Das erfordert auf beiden Seiten Offenheit und Vertrauen. Natürlich wecken Begriffe wie „Künstliche Intelligenz“, „Robotik“ oder „Process Automation“ und die daraus resultierenden Konsequenzen erst einmal eine gewisse Besorgnis bei der Arbeitnehmerseite. Auf der anderen Seite versteht man dort auch, dass wir als Unternehmen ohne innovative Technologien ein viel größeres Problem bekommen, das auch die Mitarbeiter betrifft.

2012 hat Porsche ein Programm für mehr Chancengleichheit gestartet, damals in einem stark männerdominierten Unternehmen. Wo stehen Sie damit heute und welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?
HAFFNER Unser Programm für Chancengleichheit ist eine echte Erfolgsstory, wobei es uns dabei nicht alleine um die Förderung von Frauen geht. Bei Porsche arbeiten Menschen mit einem Altersdurchschnitt von 39 Jahren aus über 80 Nationen mit unterschiedlichsten persönlichen Fähigkeiten zusammen. Diese Vielfalt gewinnbringend für Porsche zu nutzen, ist Herausforderung und Chance zugleich. Bei den Frauen konnten wir in den vergangenen zehn Jahren den Anteil nahezu verdoppeln. Wie haben wir das erreicht?


Zum einen, indem wir konsequent von unten die Pipeline füllen. Wir haben beispielsweise im aktuellen Traineeprogramm über 50 Prozent Frauen, in der Ausbildung und beim dualen Studium sind es 32 Prozent. Zudem achten wir auch bei den Beförderungen strikt darauf, dass Frauen die gleichen Chancen wie ihre männlichen Kollegen haben. Je nach Abteilung gilt es feste Messgrößen bei Einstellungen und Berufungen in Führungspositionen zu erfüllen. Das Ziel orientiert sich am Anteil von Frauen unterhalb der jeweiligen Führungsebene. Und dieser Anteil ist höchst unterschiedlich. In Ressorts wie der Entwicklung oder der Produktion ist es schwieriger, eine Frau für eine Führungsposition zu finden. Bei mir im Personalwesen sind es inzwischen fast 70 Prozent. Wird das vereinbarte Ziel nicht erreicht, dann wirkt sich dies auch bei der variablen Vergütung aus.

Trotz der hohen Bewerberzahl und der guten Arbeitgebermarke war es nötig, die Quote und bei Nichterfüllung einen finanziellen Impact einzuführen?
HAFFNER Das Thema führt im Management regelmäßig zu spannenden Diskussionen. Klar ist: Die Vorgaben müssen realistisch sein. Wir erwarten dann aber, dass sie konsequent umgesetzt werden. Inzwischen ist das ein gelebter Prozess.

Sie haben in Konstanz und in den USA Jura studiert. Am Anfang Ihrer Karriere bei Porsche spielten aber auch seglerische Kompetenzen eine Rolle…
HAFFNER Ich habe mir während des Studiums als Segellehrer an der Uni Konstanz etwas Geld hinzuverdient. Einmal durfte ich an einem Wochenende als Skipper auf einer Yacht fungieren, mit der ein Porsche-Team einen Ausflug auf den Bodensee machte. Wir haben uns hervorragend verstanden und meine seglerischen Qualitäten scheinen bleibenden Eindruck hinterlassen zu haben. Jedenfalls wurde ich einige Jahre später angesprochen, ob ich nicht zu Porsche in den Personalbereich kommen möchte. Für mich war das keine leichte Entscheidung, denn Anfang der 90er-Jahre war Porsche eher noch ein schwäbisch geprägter Mittelständler, der auch noch große Verluste zu verkraften hatte. Trotzdem verfing bei mir der Mythos der Marke, und ich hatte die tolle Möglichkeit, mir in meiner Wahlstation im Referendariat bei Porsche zu überlegen, was ich in Zukunft gerne machen möchte. Es hat gut gepasst und ich bin geblieben.

Sie waren eine Zeit lang in Wolfsburg bei der Konzernmutter, sind aber ansonsten im Unternehmen geblieben. Haben Sie irgendwann einmal an einen Wechsel gedacht?
HAFFNER Eigentlich nie. In den ersten fünf Jahren bei Porsche habe ich als One-Man-Show das gemacht, wofür heute mehrere Abteilungen zuständig sind. Als das Unternehmen weiterwuchs, durfte ich einen eigenen Bereich aufbauen, der die weltweite Expansion personalseitig begleitet. 1999 kam dann das spannende Projekt Werk Leipzig dazu. Im Jahr 2000 erhielt ich die tolle Möglichkeit, die Personalleitung in unserem Entwicklungszentrum in Weissach zu übernehmen. Nach einem Intermezzo bei der Porsche SE als Verantwortlicher für Personal und Organisation bin ich Ende 2010 zu Volkswagen gewechselt, wo ich für die Betreuung der Topführungskräfte des VW-Konzerns verantwortlich war. So konnte ich noch einmal über fünf Jahre Eindrücke gewinnen, wie ein Großkonzern mit seinen Stakeholdern funktioniert. 2015 gab es für mich schließlich die Möglichkeit, in einer Traumfunktion zu Porsche zurückzukommen. Ich behaupte, es gibt nur wenige Funktionen im Personalwesen, die so spannend und facettenreich sind. Den Wunsch, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, habe ich daher nie verspürt.

Welche Rolle wird HR in Zukunft spielen?
HAFFNER HR erfüllt leider in vielen Unternehmen heute immer noch eine zu stark administrativ geprägte Rolle. Ich habe die Vision, dass sich die administrativen Aufgaben bis 2025 soweit reduzieren lassen, dass sich der Personaler vollumfänglich auf seine zentralen Aufgaben fokussieren kann. Vor allem muss HR die Mitarbeiter und Führungskräfte noch viel intensiver in Veränderungsprozessen begleiten. Gerade bei der digitalen Transformation kommt der HR-Organisation eine sehr bedeutende Rolle zu. Gelingt es HR nicht, die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dann wird dies für die Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsnachteil. Dafür muss die HR-Funktion kompetent aufgestellt und entsprechend qualifiziert sein. Viele Personaler sehen sich aber immer noch in der alten Rolle. Auch bei uns im Unternehmen fällt es dem ein oder der anderen schwer, das tradierte Rollenbild zu verlassen.

Wie kann es gelingen, HRler in die neue Rolle zu bringen?
HAFFNER Wir werden in der neuen Rolle nur ernst genommen, wenn wir mit den Fachbereichen auf Augenhöhe diskutieren können. Dazu müssen wir aber erst einmal unser Produktportfolio erneuern und den eigenen Bereich umfassend qualifizieren, idealerweise als Vorreiter. Im Vordergrund stehen dabei unter anderem Themen wie agiles Arbeiten oder agile Führung. Wir haben als Personaler erst kürzlich über 1 400 Führungskräfte in unseren Führungs-Labs zu den Themen Führung und Kultur geschult. Das kam bei unseren Führungskräften sehr gut an. Ich bin mit meinen Mitarbeitern auch regelmäßig unterwegs, um uns anzuschauen, wie andere Unternehmen die Herausforderungen angehen. Wichtig ist aber auch der permanente Austausch mit den HR-Kollegen des Volkswagen-Konzerns, den ich sehr schätze.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende März in Stuttgart.

Von der Pole Position in die E-Mobilität
Die Porsche AG ist der größte und traditionsreichste Sportwagenhersteller sowie das profitabelste Automobilunternehmen der Welt. Das operative Ergebnis legte 2018 im Vergleich zum Vorjahr um vier Prozent auf 4,3 Milliarden Euro zu, der Umsatz stieg um zehn Prozent auf 25,8 Milliarden Euro. Die operative Umsatzrendite betrug 16,6 Prozent. Das Unternehmen lieferte 2018 fast 260 000 Fahrzeuge aus. Für den Stuttgarter Autobauer arbeiten rund 32 000 Mitarbeiter. Seit 2009 gehört das Unternehmen zum Volkswagen-Konzern.

Bis 2023 will Porsche rund 15 Milliarden Euro in neue Produkte investieren und seine Angebote in der Elektromobilität ausbauen. Im September wird mit dem Taycan der erste rein elektrisch angetriebene Sportwagen von Porsche an den Start gehen. Die neue Generation des Kompakt-SUV Macan wird ebenfalls elektrisch angetrieben und damit die zweite rein batteriebetriebene Modellreihe von Porsche sein. Das Unternehmen geht davon aus, dass Mitte des nächsten Jahrzehnts bereits die Hälfte der gesamten Porsche-Produktpalette elektrisch oder teilelektrisch als Plug-in-Hybrid verkauft wird.

news-259 Mon, 17 Jun 2019 09:13:06 +0200 06/2019 DGFP // Studie: „People Management 2025“: Personalabteilungen trifft der Technologiewandel häufig unvorbereitet https://www.dgfp.de/aktuell/062019-dgfp-studie-people-management-2025-personalabteilungen-trifft-der-technologiewandel-h/ Personalabteilungen bei neuen Aufgaben unter enormem Handlungsdruck / 37 Prozent der Unternehmen fühlen sich schlecht auf die Zukunft vorbereitet / HRManager blicken oft zu optimistisch auf die Folgen des technologischen Wandels für die Mitarbeitenden. Düsseldorf, 17. Juni 2019 Digitalisierung und Automatisierung verändern die Arbeitswelt grundlegend. Das Human Resource Management (HRM) hat die Aufgabe, Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten. Darauf sind viele Personalabteilungen aber noch nicht ausreichend vorbereitet. Dies ist eines der Kernergebnisse der Studie „People Management 2025“, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) gemeinsam mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (Schweiz) durchgeführt hat. In Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) wurden für die Untersuchung knapp 130 HR-Führungskräfte aus überwiegend mittelständischen Unternehmen sowie 25 Experten und kreative Köpfe aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft zur Entwicklung des HRM bis 2025 befragt.

Zahlen belegen enormen Handlungsdruck

Im Personalmanagement werden der Studie zufolge bis zum Jahr 2025 andere HRMFunktionen wichtiger sein als das klassische Personalmanagement. Dazu zählen insbesondere das Daten- und Technologiemanagement, das Talentmanagement, die Mitarbeiterqualifizierung sowie das Kompetenzmanagement. Aber: Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen schätzen sich in puncto People Management als insgesamt gut vorbereitet auf künftige Herausforderungen ein. 37 Prozent sagen, dass sie schlecht aufgestellt sind. „Die Zahlen belegen den enormen Handlungsdruck für Unternehmen“, sagt Till R. Lohmann, Partner im Bereich People and Organisation bei PwC Deutschland, und ergänzt: „Es ist eine große Herausforderung, die teilweise eklatanten Lücken im Personalmanagement bis 2025 zu schließen und zentrale Funktionen zu erfüllen.“ Kai Helfritz von der DGFP begrüßt sehr, „dass durch die Studie die Diskussion zur zukünftigen Rolle des HR Managements wieder an Fahrt gewinnt. Die Erkenntnisse aus der Befragung werden helfen, die richtige Schlussfolgerungen zu tätigen.“ Bei den wachsenden Anforderungen des Transformations- und Changemanagements zum Beispiel fühlt sich lediglich knapp ein Viertel (24 Prozent) der Unternehmen gut oder sehr gut vorbereitet. 42 Prozent hingegen schätzen ihre Vorbereitung in diesem Punkt als (sehr) schlecht ein. „Wir stehen vor einer Weichenstellung“, sagt Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. „Die Arbeitswelt 2025 wird entweder wunderbar und die Menschen arbeiten motivierter, freier und viel besser zusammen. Oder viele Menschen sind überfordert, agieren als Einzelkämpfer und sehen ihre Jobs bedroht.“

People Management als digitale Vorreiter, Top-Management in der Pflicht

Außerdem ergab die Studie, dass sich die Rolle des Personalmanagements selbst stark wandeln wird: Während heute Empathie, diplomatisches Geschick und Networking die Liste der als zentral erachteten Kompetenzen anführen, werden bis zum Jahr 2025 andere Fähigkeiten massiv an Bedeutung gewinnen: Die Befragten Personalmanagement- Verantwortlichen nannten hierbei mit Zuwächsen um jeweils mehr als 20 Prozentpunkte am häufigsten Kompetenzen in Big Data und People Analytics (Bedeutungszuwachs um 23 Prozentpunkte) sowie Experimentierfreudigkeit (+21 Prozentpunkte). Auch „digitales Wissen“ zählt mit einem Zuwachs von 18 Prozentpunkten bis 2025 zu den häufigen Antworten. Zentral werden nach Ansicht der Befragten vor allem Netzwerk-Fähigkeiten sein. „Die Studie zeigt sehr deutlich, dass sich das Selbstverständnis des People Managements ändert, weg vom unternehmensinternen Dienstleister hin zum Change-Manager mit Vorbildfunktion“, sagt Lohmann. Nach Ansicht der befragten Personalverantwortlichen und Experten wird die Digitalisierung nur durch einen massiven Wandel der Unternehmenskultur gelingen. Das Personalmanagement sieht sich hierbei in einer Vorreiterrolle, nimmt aber auch das Top- Management in die Pflicht: Während heute erst 40 Prozent der Führungskräfte als Vorbilder für moderne Arbeitsformen wahrgenommen werden, sollen es bis 2025 62 Prozent sein. Dass in ihrem Unternehmen mit Vision und Inspiration geführt wird, bejahen heute nur 50 Prozent der Befragten. Für die Zukunft wird dies zu 70 Prozent erwartet. Dabei sollen auch agile Methoden wie Scrum und Design Thinking helfen. Diese sollen bis 2025 zu 68 Prozent genutzt werden (heute: 40 Prozent).

Moderne Arbeitskultur ist abhängig von Unternehmenserfolg und -größe

Dass eine moderne Organisationskultur wichtig ist, erkennen der Studie zufolge zwar auch die weniger erfolgreichen Unternehmen. Bei der Umsetzung hinken sie den Top-Performern aber deutlich hinterher. Diese nutzen ihre starke Unternehmenskultur als Basis für weitere Verbesserungen. Zentrale Zukunftsthemen sind für sie Selbstkompetenzen der Mitarbeiter in flexiblen Strukturen, die Nutzung agiler Methoden und das Vorbildverhalten des Top- Managements. Wie weit die Unternehmen in puncto New Work bzw. New Culture sind, hängt auch von ihrer Größe ab. „Kleinere Unternehmen nutzen Technologien wie Big Data und People Analytics bereits häufiger für ihr People Management als die größeren“, sagt Heike Bruch von der Universität St. Gallen. Dies liege vor allem daran, dass kleine Organisationen in der Regel über keine (professionellen) HR-Abteilungen verfügen. „Zudem setzt ihr Geschäftsmodell meist auf digitalen Technologien auf. Die Digital Natives sind virtuelles Arbeiten zu flexiblen Zeiten in der Regel mehr gewöhnt und fordern dies auch ein“, ergänzt Heike Bruch. Allerdings setzten sich die größeren Unternehmen ambitionierter Ziele und erwarteten, sich bis 2025 von einer traditionell-klassischen hin zu einer innovativen Start-up-Kultur zu entwickeln.

Gefährlicher Optimismus

Die befragten Personalmanagement-Verantwortlichen blicken insgesamt positiv auf den massiven Wandel der Arbeitswelt, so die Studienautoren. Als zentrale Zukunftsaufgabe des Unternehmens sehen sie deutlich häufiger als heute Entwicklung und Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Dazu will das Personalmanagement selbstverantwortliches Handeln, netzwerkartige Zusammenarbeit und individuelle Arbeitsbedingungen fördern. Gleichzeitig rechnen die Personaler damit, dass ihr Unternehmen bis 2025 deutlich häufiger Roboter (2025: 57 Prozent gegenüber heute 33 Prozent) und Künstliche Intelligenz (64 Prozent gegenüber 37 Prozent) einsetzen wird. Aber: In den möglichen negativen Folgen des technologischen Wandels, darunter Einbußen bei Datenschutz und Vertraulichkeit sowie geringerer Bedarf an geringqualifizierten Arbeitskräften, sehen die Personalverantwortlichen kaum ein Problem. „Die Zuversicht der Personaler ist zwar grundsätzlich begrüßenswert. Einseitiger Optimismus kann für die Unternehmen aber gefährlich werden“, so Till Lohmann. „Dann nämlich, wenn das People Management Auswirkungen der Digitalisierung und Automatisierung unterschätzt und nicht rechtzeitig geeignete Konzepte entwickelt.“

Die Studie für Sie zum herunterladen (685 KB .pdf)

Till R. Lohmann
PwC Partner, Leiter People & Organisation
Tel.: +49 40 6378-8835

Prof. Dr. Heike Bruch
Professorin für Leadership,
Universität St. Gallen und
Direktorin des I.FPM Universität St. Gallen
Tel.: +41 71 224-2370

Kai H. Helfritz
Leiter & Prokurist
Tel.: +49 69 713785-120,

Pressekontakt PwC:
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Über das I.FPM der Universität St. Gallen
Institut für Führung und Personal Management der Universität St. Gallen. Mit unserer Arbeit in Forschung, Lehre und Praxis engagieren wir uns dafür, Studierenden, Praktikern und Forschern die richtigen Werkzeuge für die heutigen und zukünftigen Fragen in Leadership und Personalmanagement an die Hand zu geben. Wir ermutigen Sie zu einer innovativen, professionellen und engagierten Leadership- und HR-Arbeit.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.


Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-258 Fri, 07 Jun 2019 14:28:00 +0200 DGFP // Pressemitteilung: Neue Mitglieder im DGFP-Vorstand https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-neue-mitglieder-im-dgfp-vorstand/ Die Mitgliederversammlung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) hat zwei neue Vorstände gewählt. Valerie Holsboer ist im Vorstand der Bundesagentur für Arbeit verantwortlich für das Ressort Ressourcen und wurde bereits im November 2018 nach dem Ausscheiden von Raimund Becker vom DGFP-Vorstand zum Vorstandsmitglied optiert. Marion Rövekamp ist Vorständin Personal und Recht beim Oldenburger Energie- und Tele- kommunikationsunternehmen EWE AG.

Stefan Dräger, CEO Drägerwerk AG & Co. KGaA, wurde von der Mitgliederversammlung wiedergewählt, seine Amtszeit wäre dieses Jahr ausgelaufen. Er übernimmt neben seiner Funktion als stellvertretender Vorsitzender auch die Verantwortung für die Finanzen. Markus Kopp, Vorgänger als Schatzmeister, hat den DGFP-Vorstand verlassen. Ebenfalls nicht mehr vertreten ist Dr. Johannes Beermann aus dem Vorstand der Deutschen Bundesbank.

„Ich freue mich, dass uns Herr Dräger als Vorstandsmitglied, das der DGFP seit 2006 treu mit Rat und Tat zur Seite steht, erhalten bleibt“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorsitzende des DGFP-Vorstands. „Gleichzeitig haben wir mit Frau Holsboer und Frau Rövekamp zwei hervorragende Personalerinnen gewinnen können, die den Verein mit ihrer Kompetenz im HR-Management und mit persönlichem Engagement bereichern werden. Wir freuen uns auf die gemeinsame Zusammenarbeit.“

Weiter bedankte sich Ariane Reinhart bei den ausgeschiedenen Vorstandsmitgliedern für den geleisteten Einsatz: „Der bisherige Vorstand hat in den letzten Jahren Großartiges geleistet und die Weichen für die Zukunft gestellt.“

„Die vertrauensvolle Zusammenarbeit im Vorstand habe ich als optiertes Mitglied bereits kennengelernt“, so Valerie Holsboer. „Die Herausforderungen für die Unternehmen durch den Fachkräftemangel sind bereits heute Realität. In einigen Regionen herrscht schon Vollbeschäftigung. Um alle Potenziale für den Arbeitsmarkt zu heben – auch mit Blick auf veränderte Anforderungen durch die Digitalisierung – freue ich mich auf die Diskussionen zur betrieblichen Ausgestaltung und auf die weitere gute Zusammenarbeit zwischen der BA und der DGFP.“

„Die DGFP ist das führende Netzwerk von HR-Verantwortlichen“, so Marion Rövekamp. „Die Angebote für Mitglieder und Kunden haben eine beeindruckend hohe Qualität. Ich freue mich darauf, mich im Vorstand einzubringen und mit meinen Kolleginnen und Kollegen Lösungen zu finden, die den Menschen im tiefgreifenden Wandel der Arbeitsmärkte Orientierung bieten.“ ●

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-257 Mon, 03 Jun 2019 16:56:17 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Der ganz große Ansatz ist noch nicht in Sicht https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-der-ganz-grosse-ansatz-ist-noch-nicht-in-sicht/ Status quo und Entwicklungen von KI im Recruiting Das Thema KI im Recruiting ist extrem wissensintensiv. Eine komplexe Interessenlage von Dienstleistern, Beratern und Wissenschaftlern, die sich zu KI äußern, erschwert es zudem Recruitern, den Überblick zu behalten. So sind etwa rein elektronische oder regelbasierte Softwaretools von solchen zu unterscheiden, die KI enthalten. Professor Wolfgang Jäger und Ingo Teetz, die selbst Forschende und Anbieter zugleich sind, zeigen in ihrem Beitrag auf, wo KI derzeit im Recruiting eingesetzt werden kann. Sie plädieren dafür, die Akzeptanz von KI seitens der Bewerber und Recruiter nicht zu ignorieren.

Die Schlagworte Vernetzung, Big Data und Algorithmen finden sich mittlerweile im Zusammenhang mit fast allen HR-Kern- und HR-Unterstützungsprozessen wieder. Der Kernprozess Recruiting ist ganz vorne mit dabei. Nach den Anfängen Mitte dieses Jahrzehnts sind immer mehr „Spurenelemente“ von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting zu entdecken. Uns begegnen Begrifflichkeiten wie „Robot Recruiting“ oder „Data Driven Recruiting“ – und zwar immer häufiger mit dem Hinweis „KI inside“. Die Gleichung „Digitalisierung im Recruiting“ gleich „Recruiting mit KI“ ist jedoch falsch. Zu fragen ist, wie viel „echte“ KI in angebotenen Leistungen enthalten ist.


In vielen Fällen handelt es sich bei den Leistungen nicht um KI im engeren Sinne, also durch neuronale Netzwerke beziehungsweise „Deep-Learning“-Ansätze gesteuerte Algorithmen (Teetz 2018). Vielmehr handelt es sich um komplexe, aber „nur“ regelbasierte Systeme. Um von „echter“ (selbstlernender) KI sprechen zu können, braucht es regelmäßig Millionen von Daten, damit die „Maschinen“ lernen können. Gerade im Recruiting ist jedoch die Anzahl der Items beziehungsweise Datensätze oft viel zu gering, um KI-basierte Ansätze verfolgen zu können.

Interessant ist zu beobachten, wer über Begrifflichkeiten zu KI spricht oder schreibt. Die originären Stakeholder im Recruiting, also die Recruiter oder potenzielle Bewerber, sind es in der Regel nicht. Über deren wichtige Meinungen und Einstellungen zur Nutzung von Software mit KI-Elementen ist lediglich etwas mittels Befragungen beziehungsweise Studien zu erfahren.

Bei den anderen Stakeholdern (Lieferanten, Berater, die Academia) wird indes nicht immer deutlich, was deren Anliegen ist. Die einen wollen etwas erklären, die anderen etwas verkaufen und noch andere beides. Einige bringen kritische Gedanken zum Thema KI im Recruiting ein, andere wollen etwas überprüfen (bspw. Algorithmen) oder sogar regulieren (Stichwort DIN-Norm). Für die Recruiter ist es schwer, den Überblick zu behalten.


Betrachtet man die Candidate Journey, dann sind Berührungspunkte eines Bewerbers mit KI bei nahezu allen Prozessschritten heute schon ansatzweise vorhanden – allerdings nicht immer auf den ersten Blick auch erkennbar für den Bewerber. Mit „Data Driven Recruiting“ und in der weiteren Konkretisierung mit „Programmatic Job Advertising“ finden sich auch im Personalmarketing Ansätze wieder, die „lernende Softwaretools“ – wie sie aus dem klassischen Marketing bereits länger bekannt sind (AdTech) – beinhalten.

Das Ausspielen einer Onlinestellenanzeige mithilfe spezialisierter Softwaretools ermöglicht nicht nur einen optimierten Mix der Kanäle, sondern auch eine gezieltere (One-to-One-)Ansprache potenzieller Kandidaten („Candidate Centricity“). Neue Tools helfen Recruitern und Dienstleistern, Bewerber und Kandidaten überall dort aufzuspüren beziehungsweise anzusprechen, wo sie sich im Netz bewegen. In diesen Softwaretools ist häufig tatsächlich KI drin. Dann ist die Software in der Lage, selbstständig zu lernen.

Werden „intelligent gesteuert“ erste Kontaktpunkte mit potenziellen Bewerbern geschaffen, trifft der Bewerber während seiner Candidate Journey beim nächsten Kontaktpunkt auf erstmals für ihn erkennbar „Künstliches“. Das sind zurzeit mehrheitlich aber lediglich „regelbasierte“ Chatbots, die in die Kommunikation mit den Bewerbern eingreifen.

Die nächste Entwicklungsstufe werden „intelligente“ Chatbots sein, von denen sich die ersten im Rahmen des Projekts „CATS“ (Chatbots in Applicant Tracking System) (s. dazu später) in der Erprobungsphase befinden. Künstlich gesteuerte Auskünfte und Befragungen in einer „menschlichen“ Tiefe wird es dann für jene Berufsgruppen geben, zu denen genug Daten vorhanden sind.

Sind Fragen der Bewerber zum Job, Unternehmen oder Bewerbungsprozess beantwortet, folgt im nächsten Schritt die „digitale Bewerbung“. Hier hinterlässt der Bewerber einen deutlichen digitalen Fußabdruck. Je nach Eingangsmöglichkeit einer Bewerbung erreichen die Bewerberdaten nun das Bewerbermanagementsystem. Moderne Systeme organisieren die Bewerbervorauswahl elektronisch und auch bereits mittels Matchingtechnologien. Diese sind allerdings immer noch mehrheitlich regelbasiert, da hier die Zahl der Positivfälle oftmals zu gering ist.

Von diesem Matching merken die Kandidaten selbst meistens nichts. Anders die Recruiter: Sie wissen um den Einsatz der Systeme und akzeptieren in dieser Phase die Vorselektion der Maschine als einen wichtigen Beitrag zur Arbeitserleichterung und Zeitersparnis. Entscheidungen von Software werden von den Recruitern anscheinend dann problemlos akzeptiert, solange es sich um eine Entscheidung handelt, die sie früher nach „Papierform“ getroffen haben.


Komplizierter wird es für die Hauptbeteiligten (Bewerber, Recruiter), wenn es in der Folge an die eigentliche Personalauswahl geht. Hier kommt regelmäßig die Persönlichkeit des Bewerbers als Auswahlkriterium mit ins Spiel. Unternehmen – und hier typischerweise nicht nur die Recruiter, sondern auch die Fachvorgesetzten – wollen die Bewerber besser kennenlernen und sie einschätzen können. Damit sind wir bei der Diagnostik.

In jüngerer Zeit stellen auch Bewerber erhöhte Ansprüche an das Kennenlernen des Arbeitgebers; aktuell wird das unter dem Schlagwort „Cultural Fit im Recruiting“ diskutiert. Elektronische Diagnostikansätze – so hieß das bis vor kurzem – sind schon seit längerer Zeit fester Bestandteil des Recruiting (Onlinetests, Videointerviews etc.). Heute wird für die gleichen Anwendungsformen oft das Wort „elektronisch“ einfach durch „digital“ ersetzt – das ist reines Marketing!

Wirklich neu hinzugekommen sind Anwendungen, die mittels Sprach- oder Gesichtserkennung auf der Basis von KI Aussagen erzeugen, die bislang in der Folge des Einsatzes von klassischen Diagnostiktools (Online- oder Offlinepersönlichkeits- oder Intelligenztests etc.) getroffen worden sind. Hier gibt es eine lebhafte Diskussion darüber, inwieweit solche KI-basierten Tools in der Lage sind, „seriöse“ Ergebnisse zu liefern. Insbesondere die „Gralshüter der Diagnostik“, die wiederum zum Teil auch Anbieter von (klassischer) Diagnostik sind, äußern nicht ganz unbegründet ihre Zweifel an der einen oder anderen KI-Anwendung (vgl. z. B. Kersting 2018; Kanning 2019).

Bei den Recruitern, die am Ende mit über Einsatz und Nutzung von KI-basierten Tools entscheiden, haben wir folgende Formen der Zurückhaltung festgestellt:

  • Es bestehen Zweifel an der Qualität beziehungsweise Gültigkeit der von der Maschine getroffenen Aussagen.
  • Es besteht ein konkurrierender Wettbewerb zwischen der Einschätzung des Recruiters und der der Maschine.
  • Die Recruiter „erahnen“, dass zu irgendeinem Zeitpunkt die Entscheidung ganz allein der Maschine überlassen und damit die eigene Wertigkeit infrage gestellt werden könnte.

Was KI-Anwendungen in der Kombination von Mimikerkennung und Sprachanalyse heute schon recht gut können, ist den Wahrheitsgehalt einer Aussage des Bewerbers zu bewerten. Gerade hier wäre es jedoch wünschenswert, die Akzeptanz beim Bewerber genauer zu untersuchen. Ein Bewerbungsgespräch im Stile eines „Verhörs“ steht bei den allermeisten nicht allzu hoch im Kurs. Aus Studienergebnissen wissen wir allerdings auch, dass es eine nicht unerhebliche Zahl von „Falschaussagen“ in Bewerbungsgesprächen gibt.

Auch bei der Auswertung von Daten zum Zweck der Diagnostik können KI und lernende Algorithmen ergänzend eingesetzt werden. Sieht man sich hier den Status quo an, hat man es schon jetzt mit sehr viel Statistik zu tun. Die ein- bis zweijährige Neukalibrierung der eingesetzten digitalen Diagnosetests sollte eigentlich Standard sein. Von dieser Statistik hin zu selbstlernenden Algorithmen zu gelangen, ist kein sehr großer Sprung mehr.


Ohne dem Anspruch auf Vollständigkeit gerecht werden zu wollen, liegt mittlerweile eine Reihe von Studienergebnissen zur Digitalisierung beziehungsweise zum Einsatz von KI im Recruiting vor. Nur wenige sind wirklich repräsentativ und können auf ausreichend Breite und Tiefe der Daten beziehungsweise Fallzahlen zurückgreifen und / oder berücksichtigen einen genügend langen Zeitraum. Dennoch enthalten die Studien interessante Informationen zum Stand des digitalen Recruiting. Jeweils mit Blick auf die Bewerber und / oder die Recruiter beziehungsweise das Unternehmen erscheint uns folgende Auswahl von Studien, darunter auch eigene, interessant:

  • Im Frühjahr 2017 sind wir bei JobStairs mit einer Expertenumfrage unter rund 50 Partnerunternehmen gestartet. Auf die Frage nach der zukünftigen Bedeutung (bis 2020) einer „automatischen Vermittlung von Bewerbern auf Unternehmensvakanzen durch einen Algorithmus“ lag bei den befragten Recruitern die Zustimmungsquote („sehr hoch“, „eher hoch“) bei rund 82,6 Prozent. Bis 2020 erwarten 47,8 Prozent („sehr realistisch“) einen Recruitingroboter als „Assistenten“; den „Roboter“ als zukünftigen „Kollegen“ sehen 21,8 Prozent der Recruiter als „sehr realistisch“ an (Jäger 2018).
  • In der Studie „Recruiting-Strategien 2018“ (Jäger / Meurer 2018) wurde den Themen „Künstliche Intelligenz“ und „Smarte Algorithmen“ im digitalen Recruiting nachgegangen. Lediglich ein Viertel der Personaler gab an, über ausreichend Wissen zu den Einsatzmöglichkeiten und Funktionsweisen von KI und Algorithmen zu verfügen. Bei den Antworten zu der zukünftigen Bedeutung wurde deutlich, dass die Bedeutung der digitalen Technologien für die gezielte Ansprache, Suche und Identifikation mit rund 79 Prozent wesentlich bedeutsamer eingeschätzt wird als für die Personalauswahl (51 %).
  • „Lieber Algorithmus als Personaler!“ Dieser Aussage schließt sich noch nicht die Mehrheit der Bewerber an, aber es werden nach unserer Beobachtung mehr. Mit dem Einsatz von Algorithmen im Auswahlprozess können sich mittlerweile rund ein Viertel der Bewerber anfreunden (Weitzel et al. 2018). Frauen vertrauen einer Auswahl per Algorithmus stärker als Männer. Das künstliche Ergebnis sei neutraler und diskriminiere weniger, so die Begründung.
  • Eine vergleichsweise geringe Nutzungsquote (10 %) beim KI-basierten Softwareeinsatz durch Recruiter konstatiert eine Studie, die 2018 an der Universität Kassel in Kooperation mit der Personalmarketingagentur Raven 51 und dem Softwareanbieter LogOn erarbeitet wurde (Hennemann / Schlegel / Hülskötter 2018). Demnach halten 81 Prozent der Recruiter KI für zukunftsweisend, sie selbst haben jedoch mehrheitlich (57 %) kein oder nur ein geringes Wissen darüber.
  • Eine Studie von Viasto hat bei einer Befragung von mehr als 1 000 Bewerbern rund 25 Prozent Befürworter für den Einsatz von KI im Recruiting ermittelt. Dabei äußerten sich rund 47 Prozent der Befragten skeptisch beziehungsweise sehr skeptisch (17,5 %) zum Einsatz von KI in der Personalauswahl. Allerdings zeigen die Ergebnisse auch einen großen Aufklärungsbedarf: Knapp 80 Prozent der Befragten glauben an einen zunehmenden Einsatz von KI im Recruiting, rund 40 Prozent sind sogar der Meinung, dass KI schon heute bei der Personalauswahl eingesetzt werde.
  • In einer Studie der FOM Hochschule für Oekonomie & Management ließen die Studienautoren drei Szenarien zum Einsatz von KI-basierten Tools im Recruiting von 238 Berufstätigen bewerten. „Chatbots bei der Stellenausschreibung einsetzen“ (Szenario 1) erhielt die meisten positiven Bewertungen. Es folgten Szenario 2 „Vorauswahl anhand Bewerbungsdokumenten durch KI“ und Szenario 3 „Persönlichkeitsprofil durch telefonbasiertes Interview mit einer KI“. Ein weiteres Ergebnis lautet: „Vertrauen in die Technologie“ und „Computer Playfulness“ sind wichtige Variablen im Hinblick auf die Akzeptanz von KI-gestützten Softwaretools (Dahm / Dregger 2018).


Ergänzend zu diesen Marktbeobachtungen können wir eigene Projekterfahrungen einbringen, die sowohl für Forschungsfragen als auch für die Anwendungsentwicklung von KI-Tools im Recruiting förderlich sind. Dazu zwei Beispiele aus unseren Labors.

Beispiel 1: Vor circa drei Jahren starteten wir den Versuch, die Job-Abo Funktionalität durch selbstlernende Algorithmen zu verbessern. Neben einigen Erfolgen stießen wir schnell auf Probleme, die symptomatisch für das Umfeld Recruiting sind. Mit dem Tool „AI-Match“ gleichen wir bei diesem Job-Abo den Lebenslauf und die Skills eines Suchenden mit den vorhandenen Stellenanzeigen ab. Im Idealfall findet die KI-basierte Software eine sehr gute Passung. Dazu muss sie allerdings viel, gut und lange lernen. Folgende Lernfaktoren müssen dabei berücksichtigt werden:

  • Stellenanzeigen sind ein „flüchtiges Gut“, nach circa sechs Wochen sind diese nicht mehr gültig und werden in der Regel auch nicht durch gleiche ersetzt. Um also Aussagen einer Anzeige zu verallgemeinern, gilt es diese „zu normalisieren“ beziehungsweise mit anderen zusammenzufassen. Im Falle von JobStairs nutzen wir dafür die ESCO-Datenbank der EU. Mit der zurzeit zur Verfügung stehenden Datenbankversion lassen sich inzwischen wesentlich bessere Ergebnisse erzielen als mit älteren Versionen.
  • In einer ersten Version sollte die Häufigkeit eines Aufrufs aus dem Job-Abo in den Algorithmus zurückfließen. Leider besteht nicht unbedingt immer eine Kausalität zwischen Häufigkeit des Aufrufs einer Anzeige und Passgenauigkeit zum Profil des Suchenden. Leicht kann nachgewiesen werden, dass sehr generische Jobtitel zu einer hohen Klickrate führen, nicht aber auch zu einer hohen Bewerberrate. Diese Herausforderungen kann man jedoch in den Griff bekommen, indem die Absprungrate einer Anzeige mit in den Algorithmus einbezogen wird.

Beispiel 2: Im Rahmen eines im Herbst 2018 gestarteten und vom Land Hessen geförderten Forschungsprojekts der Hochschule RheinMain und der milch & zucker AG soll untersucht werden, wo im Recruiting der Einsatz von intelligenten Chatbots sinnvoll ist – und akzeptiert wird. Bisher werden Chatbots eher für Marketingaufgaben beziehungsweise für die Vermittlung von Informationen in Richtung Kandidat eingesetzt. Wissen wird in einer bestimmten Domäne, wie beispielsweise Praktika für ein bestimmtes Unternehmen, für den Chatbot aufbereitet. Dieser kann dann in der Folge – mehr oder weniger intelligent – auf Fragen des Users antworten.

Das Projekt „CATS“ betrachtet dagegen stärker den administrativen Prozess im Recruiting. Ein erster Ansatz ist die Kommunikation zwischen Fachbereich und HR, die zur Erstellung einer Stellenanzeige notwendig ist. Der Chatbot dient zur Abfrage benötigter Daten, ein durch KI unterstützter Algorithmus soll danach eine erste Anzeige erstellen, die dann weiter verwendet werden kann. Im Projekt werden wir ebenso untersuchen, inwieweit nachgelagerte Prozesse – wie die Bewertung der Kandidaten oder erste Interviews – von Chatbots unterstützt werden können. Hierbei wird nicht nur die technische Machbarkeit überprüft und gegebenenfalls in das Bewerbermanagementsystem „BeeSite“ von milch & zucker integriert, auch die Akzeptanz bei Recruitern und Bewerbern wird mit überprüft.

Es zeichnet sich ab, dass regelbasierte und den Dialog unterstützende Chatbots mit eingebetteten KI-Elementen für bestimmte Einzelaufgaben – wie etwa das Texten, Übersetzen und Parsen von Anzeigen und Bewerberdaten – bisher den praxistauglichsten Ansatz bieten. Nach unserem Forschungsstand muss und kann es momentan noch nicht immer der ganz große Ansatz sein, nämlich Einstellungsvorhersagen (Bewerber) oder Einstellungsempfehlungen (Recruiter) KI-basiert zu generieren.


Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KI Einzug halten wird in den Recruitingprozess, wenn auch nicht sofort in der absoluten Königsdisziplin: Eine „Maschine“ sucht und findet „alleine, selbstständig und gut“ den richtigen Mitarbeiter. Unternehmen sollten sich vielmehr darauf konzentrieren, lästige Routinearbeiten im Recruiting „intelligent“ erledigen zu lassen. Dabei hilft auch die Maßgabe, nicht nach den „Richtigen“ zu suchen, sondern die „Falschen“ auszusortieren. Das ist aus unserer Sicht zurzeit der bessere Ansatz, denn trotz Fachkräftemangel haben die Unternehmen in der Regel immer noch mehr Absagen als Einstellungen.

Die Abbildung zeigt, bis zu welchem Grad Automatisierung oder besser Digitalisierung – mit oder ohne KI – im Recruiting möglich ist. Wir glauben dabei bereits an einen Mehrwert, wenn ein intelligenter Chatbot zur Kommunikation eingesetzt wird und den Recruiter bei folgenden Aufgaben unterstützt: Texten, Übersetzen und Ausspielen von Stellenanzeigen; Abgleich von geforderten und gebotenen Skills; Auswertung von Onlinetests als Ergänzung und Überprüfung der Skillauswertung; Vereinbarung eines ersten Interviews ●


Hennemann, l. / Schlegel, L. / Hülskötter, A. (2018): Künstliche Intelligenz in der Personalvorauswahl, raven51.de/studie-kuenstliche-intelligenz-in-der-personalvorauswahl/ (Stand: 31.3.2019)

Jäger, W. (2018): Digitalisierung im Recruiting (Recruiting 4.0), in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 213-223

Jäger, W. / Meurer, S. (2018): Recruiting-Strategien 2018, www.personalwirtschaft.de/assets/documents/Downloads/Studienband-Recruiting-Strategien-2018.pdf (Stand: 31.3.2019)

Kersting, M. (2018): Was König Bewerber denkt. Zur Akzeptanz von Personalauswahlverfahren, in: Personalmagazin, 3, 26-29

Kanning, U.-P. (2019): Sprachanalyse: eine neue Methode der Personalauswahl?, www.haufe.de/personal/hr.management/sprachanalyse:%20eine-%20neue-methode-der-personalauswahl_80_453994.html (Stand: 31.3.2019)

Teetz, I. (2018): Künstliche Intelligenz im Recruiting, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 225-240

Dahm, M. H. / Dregger, A.( 2018): Schöne neue Welt? Wie stehen Bewerber zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting?, in: Personalwirtschaft, Special E-Recruiting, 11, 22-25

Weitzel et al. (2018): Digitalisierung der Personalgewinnung, www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Studien_2018_2_Digitalisierung_der_Personalgewinnung_Digital-Version_20180207_ff_a.pdf (Stand: 31.3.2019)


Die Autoren

PROF. DR. WOLFGANG JÄGER, Hochschullehrer am Fachbereich Design, Informatik und Medien an der Hochschule RheinMain sowie Gründer und Sprecher der Jobbörse JobStairs, Wiesbaden > w.jaeger@djm.de

INGOLF TEETZ, Vorstand der milch & zucker AG, Gießen > ingolf.teetz@milchundzucker.de

news-256 Mon, 03 Jun 2019 15:18:17 +0200 DGFP // Interview: „Der Wandel kennt kein Ende“ https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-der-wandel-kennt-kein-ende/ Frank Kohl-Boas, Leiter Personal der ZEIT Verlagsgruppe, über User Centricity, Herausforderungen an Führung und den „ZEIT-Way“ „Von der Such- zur Druckmaschine“ schrieb die PERSONALFÜHUNG im vergangenen Herbst, als Frank Kohl-Boas von Google zur ZEIT Verlagsgruppe wechselte. Während andere Zeitungen und Zeitschriften gegen schrumpfende Printauflagen kämpfen, gewinnt DIE ZEIT seit Jahren konstant Leser dazu. Die Digitalisierung ist dennoch auch hier in vollem Gange: Mit ZEIT Online ist das Leitmedium aus Hamburg auch im Netz erfolgreich, in Redaktion und Verlag wird zunehmend mobil gearbeitet.

Herr Kohl-Boas, wie gelingt es in einem mit Print überaus erfolgreichen Verlagshaus, das Bewusstsein für die Notwendigkeit des digitalen Wandels zu schaffen?

FRANK KOHL-BOAS Die ZEIT Verlagsgruppe hat sich längst vom Printverlag zum Medienhaus mit zahlreichen digitalen Angeboten gewandelt. Natürlich ist DIE ZEIT nach wie vor unser Flaggschiff, sie wird inzwischen aber zunehmend digital gelesen. Daneben gibt es seit vielen Jahren ZEIT Online und Beteiligungen an den Berufsnetzwerken E-Fellows und Academics. Unabhängig davon nimmt die Digitalisierung unserer Arbeit zu. Es wird in Redaktion und Verlag zunehmend mobil gearbeitet, immer mehr Journalisten haben einen Podcast. Sabine Rückert aus der ZEIT-Chefredaktion erreicht mit ihrem Podcast „Verbrechen“ allein über iOS annähernd 200 000 Menschen.

ZEIT Online schafft immer wieder sehr innovative Formate oder verlängert Ideen aus Print ins Netz. User Centricity ist uns ganz wichtig. Wir haben die „Lange Nacht der ZEIT“ in Hamburg, für den Wirtschaftsteil einen Leserbeirat und das Leserparlament. In den Rubriken „Meine letzte Seite“ oder „Was mein Leben lebenswert macht“ wird der Leser ebenfalls eingebunden. Das hat eine unheimliche Resonanz. Die Onliner führen die User Experience im Netz weiter, mit „Deutschland spricht“ oder eigenen Kongressen wie dem Z2X, der junge Menschen zwischen 20 und 29 Jahren in den Austausch bringt.

In der Personalabteilung schauen wir uns gerade an: Welche Prozesse, Dokumente und Produkte haben wir, welche brauchen wir und wie können wir sie digitalisieren? Dazu müssen wir zunächst die analogen Prozesse optimieren. Ein einfaches, aber typisches Beispiel: Wir haben jeden Vertrag in männlicher und in weiblicher Form. Wenn man die persönliche Ansprache wählt, also „Sie“ oder „Du“, könnte man schon 50 Prozent aller Vertragsversionen sparen. Dann können wir Muster mit Eingabemasken verknüpfen. So kommt die digitale Personalarbeit Schritt für Schritt. Dabei geben wir zugleich auch Verantwortlichkeiten zurück in die Linie oder direkt zum Mitarbeiter, Stichwort „Self Services“. Hier haben wir gerade einen Piloten im Thema „Meldung & Erfassung von Arbeitsunfähigkeiten“ gestartet. Jenseits der Digitalisierung wollen wir – die Belegschaft – auch die ZEIT verändern und diskutieren darüber. Über 30 Prozent der Mitarbeiter haben sich an Workshops zum Thema „Wandel@ZEIT“ beteiligt. Wir stehen jetzt vor der Aufgabe, die daraus entstandenen Vorschläge abzuwägen und umzusetzen. Wie, was, wann und an wen kommunizieren wir künftig – virtuell oder real? Wer kann wann im Büro oder von zu Hause aus arbeiten? Der Wandel kennt kein Ende.
Arbeiten die Redaktionen für Print und für Online noch separat oder schon zusammen?
KOHL-BOAS Wir machen das „the ZEIT-Way“. Wir haben mehrere Redaktionen an zwei Standorten. Die beiden Medien Digital und Print führen wir im redaktionellen Bereich über Giovanni di Lorenzo als Vorsitzenden der Chefredaktionen des Zeitverlags und Chefredakteur und Jochen Wegner, Chefredakteur ZEIT Online, immer mehr zusammen. Das Investigativressort arbeitet schon als ein integriertes Team von DIE ZEIT und ZEIT Online. In Zukunft werden noch mehr Initiativen aus Online in die reale Welt und umgekehrt Beiträge aus den Printprodukten ins Digitale verlängert.
Ist der „ZEIT-Way“ der Grund, warum Sie die beiden Kanäle konfliktarm zusammenbringen?
KOHL-BOAS Ich denke schon, wir sind sehr konsensorientiert. Wir diskutieren vieles, hören Meinungen. Wir schauen, wo sind Widerstände und warum gibt es die. Das führt dazu, dass wir vielleicht auf den ersten Blick Dinge nicht so schnell entscheiden und dass diejenigen, die nicht im Entscheidungsprozess involviert sind, teilweise länger Unsicherheit aushalten müssen. Aber wenn Sie gut kommunizieren, haben Sie eine große Chance, mehr Menschen mitzunehmen und auch an den sie betreffenden Entscheidungen partizipieren zu lassen. Und bisher funktioniert das meiner Wahrnehmung nach ganz erfolgreich.
Im Journalismus gibt es eine ausgeprägte Feedbackkultur. Kann HR hier vom Journalismus lernen?
KOHL-BOAS Die Redakteure bekommen viel Feedback vom User, den Lesern. Wir leben das im Personalbereich zum Beispiel schon bei den Kandidaten, die wir einladen, uns auf kununu oder Glassdoor Feedback zu ihrer Erfahrung im Recruitmentprozess zu geben, gerade auch dann, wenn wir sie nicht einstellen. Wir machen den Führungskräften deutlich, dass ihre Einstellungsentscheidung als auch der Umgang mit den Kandidaten ein ganz wichtiger Teil unseres Employer Branding ist.


Wir versuchen, das mit Zahlen und Daten in die Belegschaft zu tragen, und unterstützen die Führungskräfte mit zusätzlichen Interviewtrainings bei diesem wichtigsten strategischen Personalprozess. Das Bewusstsein wächst und um es weiter zu schärfen, heißt unsere Recruiterin „Candidate Experience Managerin“. In der Ansprache, aber auch bei den Absagen oder beim Onboardingprozess zwischen Vertragsschluss und erstem Arbeitstag können wir noch besser werden, und auch für die Phase der ersten 90 Tage gibt es noch viel zu tun. Und dabei hilft uns ganz klar regelmäßiges Feedback. Nur so können wir uns weiterentwickeln.
Die ZEIT ist sicher für jeden Journalisten ein Traumarbeitgeber. Wir vermuten, es dürfte Ihnen nicht an Bewerbern mangeln.
KOHL-BOAS In der Redaktion ist unsere große Herausforderung: Wie bleiben wir divers? Giovanni di Lorenzo legt großen Wert auf Meinungsvielfalt durch verschiedene Prägungen und konstruktiven, guten Streit. Aus meiner Sicht als Leser und Mitarbeiter der Verlagsseite ist das wichtig und richtig. Das führt bei mir neben der Freude am Lesen dazu, dass ich mich mit dem Produkt sehr gut identifizieren kann.


Der Verlag hat starke Marken, zudem einen Vorteil durch den Standort Hamburg. Trotzdem müssen wir stets unser Bestes tun, um die richtigen Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden. Und wir sind in einigen Feldern genauso dem Wettbewerb ausgesetzt wie andere Unternehmen, zum Beispiel bei der IT. Wir wollen unsere kulturellen Eigenheiten schärfen und mitnehmen in eine hoffentlich weiter wachsende Organisation. Gleichzeitig müssen wir bereit sein, da wo erforderlich, Traditionen zu ändern und Neues im Thema „New Work“ zu wagen.
Noch einmal zurück zur Digitalisierung: Künstliche Intelligenz ist in HR eines der Spielfelder. Brauchen wir eine Diskussion über Ethik und Compliance?
KOHL-BOAS Für die Personalfunktion ist die Auseinandersetzung mit dieser Thematik sicher sehr wichtig. Wie tragen wir dafür Sorge, dass Bewerber erfahren, dass sie gerade mit einem Chatbot kommunizieren? Welche Entscheidungen dürfen oder wollen wir nicht einem Algorithmus überlassen? Bei allen digitalen Möglichkeiten, bei zeitversetzten Videos oder Online-Assessment-Centers, sollten wir einen Menschen als Kontrollinstanz haben. Technologie als solche ist nicht gut oder schlecht. Wir sollten aber auch versuchen zu antizipieren, wie wir Missbrauch verhindern können. Bisher gibt es keine Pflicht, Algorithmen zu auditieren. Ich denke, wir sollten solange über eine freiwillige Selbstauditierung nachdenken.
Bei der ZEIT gibt es sehr viele Frauen in Führungspositionen. Wie ist hier die historische Entwicklung?

KOHL-BOAS Ich kann das nicht belegen, aber in meiner Wahrnehmung haben viele Frauen eine große Affinität zur Medienindustrie, so dass wir für Verlag und Chefredaktion bei dem Bestreben, Frauen in Führungspositionen zu haben, eine gute Ausgangslage hatten und haben. Entscheidend war aber die Förderung weiblicher Talente durch Dr. Rainer Esser als Geschäftsführer und Giovanni di Lorenzo als Chefredakteur in Verlag und Redaktion. Auch und gerade durch das Anbieten von flexiblen Arbeitszeitmodellen und dem Sponsoring von noch weniger erfahrenen Talenten. Die Herausforderung für unsere Führungskräfte besteht im Herstellen der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für sich selbst und ihre Teams. Etwa 40 Prozent unserer Belegschaft arbeiten in Teilzeit. Viele Redakteure pendeln zwischen Hamburg und Berlin. Als Unternehmen versuchen wir, Menschen ein ausgeglichenes Privat- und Berufsleben zu ermöglichen, mit Zeit für die Familie, für die Pflege der Eltern oder auch für ein interessantes Hobby. Teilzeit- und Homeoffice- Regelungen und das Pendeln verengen natürlich die Möglichkeiten für persönliche Treffen als ein wesentlicher Teil von Zusammenarbeit und Führung. Aber das ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen.
Wie gehen Sie das konkret an?
KOHL-BOAS Im Personalbereich haben wir derzeit zehn Mitarbeitende am Standort Hamburg und eine weitere Mitarbeiterin am Standort München. Sie binden wir über die videobasierte Einwahl in unsere wöchentlichen Teammeetings und persönliche Begegnungen ein. Dann haben wir hier derzeit drei Mitarbeiterinnen in Teilzeit, davon eine, die mit zwei in Vollzeit tätigen Mitarbeiterinnen an einem Tag fest von zu Hause arbeiten. Wir stimmen uns daher regelmäßig ab, wie wir als Personalabteilung ausreichend im Haus präsent sein können und Urlaubsvertretungen bewerkstelligen. Dabei müssen wir uns natürlich am Rhythmus der Organisation orientieren. Die Redakteure können zum Beispiel nie dienstags, denn da geht die Zeitung in den Druck. Also haben wir unser Stand-up am Montag, unser Teammeeting an einem Donnerstag und ich passe meine Besprechungen mit den Mitarbeiterinnen an deren Verfügbarkeiten an. So ist Dienstag, Mittwoch, Freitag Homeoffice möglich. Einmal in der Woche ist ein gutes Maß, weil dadurch keiner die Verbindung zu den Ansprechpartnern und dem Team verliert und so das Zusammengehörigkeitsgefühl nicht leidet.


Alle im Team bringen die Flexibilität mit, bei guter Vorausplanung ihre Arbeitszeiten so anzupassen, dass wir auch Team-Offsites und wichtige Treffen, an denen alle teilnehmen sollen, durchführen können. Das ist für mich eine sinnvolle Balance zwischen den individuellen Bedürfnissen und den betrieblichen Notwendigkeiten. Wenn man den Mitarbeitern entgegenkommt, kann man oftmals tragfähige Kompromisse und einen guten Konsens erzielen. Ich habe ein positives Menschenbild und hatte noch nie das Gefühl, dass jemand, der zu Hause arbeitet, nichts leisten will. Insgesamt ist das ein Lernprozess mit vielen Variablen. Aber er führt zu einem Mehr an Arbeitszufriedenheit und einem Mehr an Produktivität.
Wir vermuten bei Ihnen im Haus relativ viele selbstmotivierte Mitarbeiter. Wie viel Führung und welche Art von Führung braucht es für diese?
KOHL-BOAS Meine Vorgängerin hat noch vor meinem Antritt im Unternehmen eine Mitarbeiterumfrage durchführen lassen. Und in der Tat wird dieses Haus in weiten Teilen von der hohen Eigenmotivation der Kollegen getragen. Das ist natürlich erst mal toll zu sehen. Gleichzeitig herrscht der delegative Führungsstil vor, der schnell zum laissez faire werden kann. Dann fehlt Führung als etwas, was Orientierung gibt, Informationen kaskadiert, Feedback gibt, Entscheidungen trifft und Resourcen allokiert. Da wo das der Fall ist, werden Menschen alleine gelassen. In unserer heutigen VUCA-Welt stehen Führungskräfte vor vielen, großen Herausforderungen: Sie sollen Unsicherheiten minimieren und oftmals für Strukturen und Ordnung sorgen, die Sicherheit geben und Routinen ermöglichen, obwohl Komplexitäten und viele Unsicherheit schaffende Faktoren in ihrer Dynamik zunehmen. Führungskräfte sollen das Kerngeschäft pflegen und gleichzeitig die eigene Kannibalisierung durch neue Produkte und Dienstleistungen erklären. Sie sollen die Zukunft planen, wenn Mehrjahresstrategien vermehrt in verschiedenen Szenarien gedacht werden müssen. Gute Führung ist zugleich Privileg und Verpflichtung. Sie ist meiner Meinung nach höchst anspruchsvoll und bedingt viele Kompetenzen und Fähigkeiten. Daher müssen wir uns immer wieder fragen: Haben wir eigentlich die richtigen Leute in die Führung gebracht? Und haben wir sie ausgerüstet, Führung wahrzunehmen?
Sie haben Ihre Karriere bei Unilever als HR-Trainee begonnen. Was hat Sie an HR gereizt?
KOHL-BOAS Zunächst bin ich in das erste Assessment-Center von Unilever gegangen, um Erfahrungen zu sammeln. Ich hatte überhaupt nicht damit gerechnet, angenommen zu werden. Am zweiten Tag kam die Frage nach meiner Motivation. Als Jurist habe ich mich im Referendariat oft über die vielen vermeidbaren Konflikte gewundert. Mich fasziniert es, gestaltend an den Anfang von Konflikten zu kommen, wo Menschen Macht haben und Macht vielleicht auch so ausüben, dass Konflikte entstehen. Ich bekam dann auch gleich bei Unilever im Werk Ansbach die Möglichkeit, bei der Einführung von Total Productive Maintenance (Kaizen-Methode zur Steigerung von Effizienz und Effektivität) mitzuwirken.


Wir haben dort aus einem stark hierarchischen Unternehmen mehrere Ebenen herausgenommen und vor allem die Mitarbeiter in der Produktion am Band befähigt und bestärkt und ihnen damit mehr Selbstwirksamkeit zurückgegeben und erfahren lassen. Das ist übrigens auch nach 20 Jahren Berufstätigkeit eines meiner schönsten Erlebnisse. Es hat mich in meiner Überzeugung bestärkt, dass gute Personalarbeit vor allem darin bestehen muss, wirtschaftlichen Erfolg durch eine (be)fähig(t)e Belegschaft sicherzustellen.
Nach verschiedenen Stationen bei Unilever, Shell und Coca-Cola sind Sie 2007 für Coca-Cola nach Australien gegangen. Wie kam es dazu?
KOHL-BOAS Coca-Cola war zunächst einmal eine große Gelegenheit. Die Unternehmung war von Essen nach Berlin umgezogen und bot ganz viel Gestaltungsspielraum. Ich bin damals von Hamburg gependelt, am Montag nach Berlin und meistens am Donnerstag wieder zurück. Aber nach dem zweiten Jahr wollten wir eine familienfreundlichere Lösung. Entweder alle nach Berlin, ich zurück nach Hamburg oder gemeinsam ins Ausland. Und die dritte Option wurde dann tatsächlich zur realen Chance. Ich habe mich beworben und den Job bekommen. Ich kann jedem nur empfehlen, eine solche sich bietende Gelegenheit auch als solche zu verstehen. Es waren beruflich wie privat drei ganz fantastische Jahre. Natürlich war der Umzug mit Risiken verbunden. Ich hatte bei Unilever Expats betreut und wusste, dass man Leute, die man als deutsche Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns nach draußen schickt, häufig nicht wieder lokal erfolgreich reintegrieren kann. Aber wenn man für die eigene Entwicklung und das eigene Wachstum so einen Schritt geht, öffnen sich auch neue Türen. Ich hätte nach drei Jahren in Australien bei einem Unternehmen von Coca-Cola in der Schweiz weiterarbeiten können. Ich bin aber auch überzeugt, dass die Auslandserfahrung für Google ein ganz wichtiger Grund war, mich einzustellen.
Was waren aus Ihrer Sicht die größten Unterschiede im Arbeitsleben?
KOHL-BOAS Ich habe in meiner Arbeit mit Amerikanern und Australiern ein anderes Mindset wahrgenommen. Ich beschreibe das mit Pioniergeist: „Wir machen mal und schauen dann“. In Deutschland habe ich oft eher eine Siedlermentalität wahrgenommen: „Achtung, bevor wir etwas machen, müssen wir schauen, dass sich keiner daran stört“. Wir diskutieren über das Risiko, bevor wir den ersten Schritt gehen. Wichtig finde ich eine Mischung aus beidem: Risiken ernst nehmen und dabei den Mut haben, beispielsweise durch Pilotprojekte, nicht nur inkrementelle, sondern auch disruptive Innovation voranzutreiben.

Wie war Ihr Weg zurück nach Deutschland und zu Google?
KOHL-BOAS Ich habe auch aus dem Ausland heraus – und das würde ich jedem empfehlen – mein heimisches Netzwerk intensiv gepflegt. Als sich nach drei Jahren Australien ein berufliche Perspektive in Zürich abzeichnete, stellte meine Frau klar, dass es sie zurück nach Hamburg zog und keine Expat-Satellitenfamilie werden wollte. Also fing ich an nach Jobs in Hamburg zu googlen. Wie es dann der Zufall so wollte, suchte Google am Standort Hamburg den HR Business Partner für DACH und Nordics, sodass ich mich online bewarb. Nach der Rückkehr aus dem Urlaub fand ich eine E-Mail im Briefkasten von einem Google-Recruiter, der als Australier in London saß. Meine zukünftige Vorgesetzte war eine Australierin, die noch in Mountain View, der Zentrale von Google, arbeitete und auch nach London kommen sollte. Und hier war ich, der Deutsche, der sich aus Sydney bewarb. Google launchte damals gerade Street View und wunderte sich, warum die Deutschen an der Google-Rezeption Schlange standen, um die Bilder ihres Hauses löschen zu lassen. Da kam ich als Deutscher mit internationaler Erfahrung genau passend. Nach acht Telefonaten und videobasierten Interviews kam dann das Jobangebot. Für mich als Personaler war es eine spannende Erfahrung, dass man rekrutieren kann ohne den physischen Handshake. Ich würde vielen Unternehmen, gerade auch Mittelständlern, raten, den Talentmarkt globaler zu denken: Vielleicht ist euer nächster Mitarbeiter heute noch in Indonesien oder Brasilien. Das lässt sich auch in regionalen Clustern weiterdenken, in denen sich Unternehmen vernetzen und Kandidaten im Ausland zeigen, dass man ein Ort ist, an den es sich zurückzukehren oder hinzuziehen lohnt. Das ist aus meiner Sicht umso wichtiger in einer Zeit abnehmender Mobilität von Arbeitnehmern.
Sie haben 2016 ein Executive Programm in Stanford absolviert und engagieren sich jetzt als Mentor im Führungskräfteprogramm an der TU München. Was geben Sie Ihren Mentees mit auf den Weg?
KOHL-BOAS Für mich ist bei einem Mentoring gar nicht immer klar, wer eigentlich Mentor und Mentee ist. Die Fragen, die mir gestellt wurden, die Perspektiven, die sie mitgebracht haben, waren für mich mindestens genauso erhellend wie das Teilen meiner Erfahrung hoffentlich für sie. Ich habe das als bereicherndes Sparring erlebt. Ich rate dazu, sich nicht in zu kleine Dinge zu verrennen, aber auch nicht den Fünfjahresplan zu machen, weil der am Ende doch nicht funktioniert. Viele der Dinge in meinem Lebenslauf, die in der Retrospektive vielleicht linear aussehen, waren weniger von konkreter Planung als vielmehr von ergriffenen Gelegenheiten geprägt. Ich sage auch meinem Team immer wieder, dass ich mir für jede Einzelne wünsche, in einen Zustand zu kommen, den wir bei Google „uncomfortably excited“ genannt haben. Der ist da, wo wir Routinen und Erlerntes, die uns Sicherheit geben, verlassen, und uns mit Zuversicht und Freude auf etwas Neues einlassen. Ja, da gibt es einen Unsicherheitsfaktor. Aber es fühlt sich richtig an, diese Erfahrung zu machen und auch Widerstände zu überwinden. Und ich halte viel von diesem Storming-Norming-Performing-Gedanken. Nicht alles klappt nach sechs Monaten, manchmal muss man auch mehrjährige Zyklen mitmachen, um eine erfahrungsbasierte Lernkurve zu haben. Wie wir als Menschen und Organisationen zukünftig lernen und zusammenarbeiten und welchen Einfluss KI dabei auf unser aller Leben nimmt, finde ich als Personaler eine ganz besonders spannende Entwicklung.

Vielen Dank für das Gespräch! ●
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende April in Hamburg.

FRANK KOHL-BOAS ist seit August 2018 Leiter Personal und Recht der ZEIT Verlagsgruppe. Zuvor war er acht Jahre Personalchef bei Google Deutschland, zuletzt zuständig für Nord- und Zentraleuropa. Kohl-Boas hat Jura studiert und im fortgeschrittenen Manageralter das Stanford Executive Program draufgesattelt. Von 1998 bis 2003 arbeitete er für Unilever; es folgten zwei Jahre als Vergütungsfachmann bei Shell. Dem Bereich Compensation & Benefits blieb er treu, als er 2005 zu Coca-Cola ging. Von 2007 bis 2010 war er für den Getränkehersteller als HR Lead Australia & New Zealand in Sydney tätig. Kohl-Boas engagiert sich unter anderem bei der Deutschlandstiftung Integration und im Beirat für Executive Education der TU München.

news-255 Mon, 03 Jun 2019 13:19:17 +0200 Wie steht es um die Integration von Geflüchteten im deutschen Arbeitsmarkt? https://www.dgfp.de/aktuell/wie-steht-es-um-die-integration-von-gefluechteten-im-deutschen-arbeitsmarkt/ Pünktlich zum Weltflüchtlingstag am 20. Juni erhebt die UNO-Flüchtlingshilfe aktuelle Daten zur Integration von Flüchtlingen in Unternehmen und den betrieblichen Alltag – ein Thema, das auch uns sehr am Herzen liegt. Mit der Flüchtlingsinitiative „Perspektive: Job“ unterstützt die DGFP Personaler bei der Integration von Flüchtlingen in die Unternehmen und den betrieblichen Alltag seit Ende 2015. Viele unserer Mitgliedsunternehmen sind dabei Vorreiter und Vorbild. Und dennoch ist der Prozess der Integration noch lange nicht abgeschlossen – deshalb engagieren wir uns weiterhin, z.B. beim thematischen Erfahrungsaustausch am 4. Juni in Berlin.

Das NETZWERK Unternehmen integrieren Flüchtlinge möchte die Erfolge, die bereits erzielt wurden, am Weltflüchtlingstag am 20. Juni 2019 in Hamburg feiern. Im Vorfeld der Veranstaltung möchten sich das Netzwerk und die UNO-Flüchtlingshilfe ein noch besseres Bild davon machen, wie gut die Integration von Geflüchteten in den deutschen Arbeitsmarkt funktioniert, welche Hürden zu beseitigen sind und welche Erfahrungen Sie als Personaler mit diesem Thema gesammelt haben.

Möchten Sie Ihre Erfahrungen teilen? Hier gelangen Sie direkt zur Befragung.

news-254 Mon, 03 Jun 2019 13:14:58 +0200 Google for Jobs – neue Geheimwaffe im Recruiting oder einfach eine weitere „Stellenbörse“? https://www.dgfp.de/aktuell/google-for-jobs-neue-geheimwaffe-im-recruiting-oder-einfach-eine-weitere-stellenboerse/ Seit Ende Mai bietet Google einen neuen Service für Arbeitgeber: "Google for Jobs" soll das Recruiting vereinfachen und für Kandidaten die Stellensuche übersichtlicher gestalten. Dabei setzt Google auf die eigene Kernkompetenz: ein Eingabefeld, ein Klick. Und schon werden Kandidaten entsprechende Stellenanzeigen angezeigt. Insofern sie für Google for Jobs optimiert sind. LinkedIn, XING und viele weitere Stellenbörsen kooperieren bereits mit Google for Jobs – Stellenanzeigen, die hier gestaltet sind, werden bereits in der neuen, blauen Box ganz oben in der Ergebnismaske angezeigt. Einige andere – so z.B. auch Stepstone und Indeed – arbeiten aktuell nicht mit Google zusammen.

Aber auch ohne eine kostenpflichtige Anzeige bei einem der kooperierenden Stellenportale können es die Stellenausschreibungen auf Ihrer Karriereseite ganz nach oben in der Jobsearch schaffen. Dabei gibt es einiges zu beachten, was über die bisherige SEO im Recruiting hinausgeht. Mehr noch: Google greift mit seinen Algorithmen nachhaltig in die Prozesse des Personalmarketings und Recruitings ein, z.B. mit der Richtlinie zur Veröffentlichung von Gehältern. Insbesondere in Deutschland bisher unüblich.

Zum Start von Google for Jobs sind nur wenige Unternehmen vorbereitet – gleichzeitig müssen wir uns die Frage stellen: Ist Google for Jobs eine neue Geheimwaffe im Recruiting oder überbewertet? Gemeinsam mit Robindro Ullah, Geschäftsführer des Trendence Instituts und HR-Stratege bei Absolventa, nehmen wir das neue Angebot von Google unter die Lupe: Für welche Zielgruppen ist Google for Jobs besonders interessant? Und was müssen Sie bei einer Einführung beachten? Stellen Sie Ihre Fragen im DGFP // Breakfast Call am 19. Juni. 

news-252 Fri, 10 May 2019 12:01:24 +0200 DGFP // congress 2019 #connectingHR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-congress-2019-connectinghr/ Im Fokus des DGFP // congress 2019 stehen zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder

Frankfurt am Main, 10. Mai 2019 – Der diesjährige DGFP // congress findet unter dem Motto #connectingHR am 3. und 4. September in Berlin im Westhafen Event & Convention Center statt. Der Name ist Programm: Die DGFP setzt auf das starke Netzwerk ihrer Community und möchte dazu motivieren, mit gemeinsamem Wissen und geballter Kraft die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten.

Im Fokus des DGFP // congress stehen zukunfts- und erfolgskritische HR-Handlungsfelder – unter anderem Strategische Personalplanung, Mitbestimmung 4.0 und Leadership, die angesichts der aktuellen Herausforderungen neu beleuchtet werden. Auf dem Podium nehmen unter anderem Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, Jörg Hofmann, IG Metall, Janina Kugel, Siemens AG, Dr. Ariane Reinhart, Continental AG, Detlef Scheele, Bundesagentur für Arbeit, Dr. Bettina Volkens, Lufthansa AG, zu den drängenden Herausforderungen der Gegenwart Stellung. 

Ob auf großer Bühne oder in kleiner Runde: Die unterschiedlichen Formate sollen Platz für Nachfragen und Diskussionen geben. Die Teilnehmer erhalten Einblicke in die HR-Praxis bei ING-DiBa AG, DB Netz AG, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, HRpepper GmbH & Co. KGaA, KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG und SAP SE. Neu ist das Format der Masterclasses: In kleinen Runden können Fragestellungen und Themen vertieft diskutiert werden. 

Einen exklusiven Einblick in die Innovationsschmieden Berlins geben die Innovation Tours. Diese bringen die Teilnehmer zu ausgewählten Spots der Berliner Startup- und Unternehmensszene, unter anderem zu Talentwunder, Zalando und Zukunftslabor Fraunhofer. 

Im Anschluss an die Verleihung des St.Galler Leadership Awards am 3. September startet die große DGFP // congress-Party mit leckerem Essen, coolen Drinks und viel Raum zum Netzwerken. 

Der DGFP // congress 2019 #connectingHR wird durch die Sponsoren

Bertschat & Hundertmark Gruppe, HRpepper GmbH & Co. KGaA, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH und SAP SE unterstützt. 

Alle Informationen zum DGFP // congress 2019: www.congress.dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de


Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348
Geschäftsführung: Norma Schöwe

Pressemitteilungen Veröffentlichungen Veranstaltungen
news-251 Fri, 10 May 2019 10:25:29 +0200 DGFP // Umfrage: Künstliche Intelligenz in HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-umfrage-kuenstliche-intelligenz-in-hr/ Die Studie "Künstliche Intelligenz in HR" wird in Kooperation mit dem Algorithm Accountability Lab der TU Kaiserslautern unter Leitung von Prof. Dr. Katharina A. Zweig und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) durchgeführt. "Künstliche Intelligenz" ist längst im (beruflichen) Alltag angekommen. Zum konkreten Einsatz "Künstlicher Intelligenz" in HR-Prozessen möchten wir mehr herausfinden und laden Sie zu unserer Befragung ein. Wir interessieren uns für Ihre Erfahrungen und Meinungen zum Einsatz "Künstlicher Intelligenz", Ihre Einschätzung zu den Vor- und Nachteilen sowie zu den Chancen und Risiken.

Hier geht's zur videobasierten Befragung (bitte Lautsprecher anstellen):

für diejenigen, welche Künstliche Intelligenz bereits einsetzen

für diejenigen, welche Künstliche Intelligenz noch nicht einsetzen

Zum Ende der ca. 12 minütigen Befragung stellt Prof. Dr. Zweig einige spannende Gedanken zum Thema „Künstliche Intelligenz in HR“ in einem Video vor. Bitte leiten Sie diese Befragung auch an interessierte Kollegen weiter.

Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an – Sie erreichen uns per E-Mail an studien@dgfp.de oder an borgert@informatik.uni-kl.de. Die Ergebnisse der Studie werden auf den Websites der Partner veröffentlicht, die Teilnahme ist freiwillig und anonym.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!


news-249 Mon, 29 Apr 2019 11:30:28 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Vom Balljungen zum Spielführer https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunkt-vom-balljungen-zum-spielfuehrer/ Wie HR sich als Gestalter der digitalen Transformation positionieren kann Digitalisierung in Deutschland ist ein seltsames Thema – keine Erfolgsstory, aber auch keine Geschichte totalen Scheiterns. Das mag daran liegen, dass der Begriff der Digitalisierung von jedem anders interpretiert und genutzt wird. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle in diesem Zusammenhang noch nicht gefunden. Dabei ist es prädestiniert, an der Spitze der Bewegung zu stehen. Vorausgesetzt, die eigene Transformation gelingt.


Anfang 2018 reflektierte Andreas Kluth vom Handelsblatt darüber, dass die Verwendung des Begriffs „Digitalisierung“ eine deutsche Eigenheit darstellt. Im Gegensatz zu den Amerikanern, die mithilfe neuer Technologien über revolutionäre Marktveränderungen nachdenken, steht Digitalisierung in Deutschland immer noch häufig für die inkrementelle Anpassung einzelner Prozesse oder für die Weiterentwicklung hin zu einer „klugen“ Fabrik im Sinne von Industrie 4.0. Im schlimmsten Fall wird die Umstellung von Fax auf E-Mail schon mal als Digitalprojekt verkauft. Doch Geschäftsmodelle und Strukturen vieler Unternehmen bleiben im Kern unverändert. Ein paar digitale Produkte und Prozessveränderungen machen eben noch kein digital transformiertes Unternehmen aus.

Dieser Einstieg in das Thema soll kein undifferenziertes „Deutschland-Bashing“ sein. Natürlich gibt es eine Vielzahl von spannenden Leuchtturmprojekten, die hell durch Messehallen strahlen und in dicken Lettern in Fachpublikationen zu lesen sind. Unternehmen vieler Branchen positionieren sich als digitale Innovatoren und investieren große Summen in Forschung und Entwicklung. CDOs und die entsprechenden Fachabteilungen haben neue Plattformen entwickelt und innovative neue Methoden und Prozesse eingeführt. Dies gilt nicht nur für die Industrie – auch Banken und Versicherungen arbeiten mit großem Aufwand an digitalen Services. Und die Bundesregierung hat Ende 2018 eine, für europäische Verhältnisse, groß angelegte Initiative zur Künstlichen Intelligenz verkündet, für die bis 2012 drei Milliarden Euro bereitgestellt werden.


Die Themen rund um die Digitalisierung werden überall wahrgenommen. Teilweise fühlen sich Leute schon genervt von der Indoktrinierung über die Wichtigkeit der Digitalisierung. Doch genau hier beginnt das Paradoxon der Digitalisierung in Deutschland. Trotz der immensen Strahlkraft, die das Thema in der Öffentlichkeit besitzt, wird man den Eindruck nicht los, dass viele Aspekte nicht dort ankommen, wo sie den größten Einfluss haben: bei den Menschen oder, aus Unternehmenssicht, bei Mitarbeitern und Führungskräften. Das ist einerseits verwunderlich, da auf Kongressen und Konferenzen die Bedeutung des Menschen bei der Umsetzung der Digitalisierung wie ein Mantra hervorgehoben wird und Begriffe, die eine rosige Arbeits- und Lernwelt der Zukunft beschreiben, sich fast inflationär entwickeln: New Work, Arbeit 4.0, Upskilling.

Andererseits entspricht die Innenansicht in den Betrieben häufig noch nicht dieser schönen neuen Arbeitswelt, was anhand mehrerer Indikatoren verdeutlicht werden kann. Unternehmen, selbst diejenigen, die sich als Pioniere proklamieren, gelingt es nur schleppend, den digitalen Wandel in die Breite zu bekommen. Zwar sind hochinnovative Abteilungen und Projektgruppen vorhanden, die neue Technologien und Methoden entwickeln, anwenden und vorantreiben. Gleichwohl bleibt hinter den digitalen Sperrspitzen häufig eine überforderte Organisation zurück, die hinsichtlich ihrer Prozesse, der Führungskultur und dem Innovationsverständnis den digitalen Projektgruppen weit hinterherhinkt.

Im Kern agieren weite Teile der etablierten Organisationseinheiten – abgesehen von einigen Artefakten à la farbiger, offener Büros, etwas mehr Homeoffice und einer Menge „Start-up-Sprech“ – im Wesentlichen wie schon vor zwei Jahrzehnten. Häufig fehlt es den Mitarbeitern am tiefgreifenden Verständnis und den konkreten Kenntnissen, die für eine ganzheitliche Transformation notwendig sind. Und trotz der Einrichtung des CDO als Allgemeintransformator darf nicht vergessen werden, dass Prozesse verändern nicht ausreicht. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen mitkommen können.


Vor allem in ihren Denkweisen und Einstellungen wird die digitale Zweiklassengesellschaft sichtbar. In vielen Bereichen dominiert die tief verankerte Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. Statt Transparenz zu schaffen, werden Informationen bewusst zurückgehalten und Entscheidungen verschleiert – ein Problem vor allem auf der Führungsebene. Ehrlicherweise muss ebenso festgehalten werden, dass „Agilität“ in vielen Projekten nicht mehr als ein schillernder Kunstbegriff ist. Abgesehen von einigen wenigen Leuchtturmprojekten ächzen die Beteiligten unter bürokratischen Prozessen, Verantwortlichkeitsdomino und chronischem Silodenken. Dabei sollte Agilität vernetzen und Entscheidungen erleichtern.

Möglicherweise herrscht auch der Glaube, der Mensch sei für diesen kontinuierlichen und exponentiellen Wandel nicht gemacht? Zu wenig greifbar ist die Digitalisierung, die die Verantwortlichen aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fordern und voranbringen wollen. Es gibt zu viele Ängste vor Jobverlust, Bedeutungsverlust und insgesamt einer unsicheren Zukunft.


Der Autor dieses Artikels leidet keineswegs unter chronischem Pessimismus. Vielmehr will er mit seiner nüchternen Status-quo-Analyse genau das Gegenteil erreichen: Optimismus oder, genauer gesagt, Optimismus unter HR-Verantwortlichen. Sie sollen wissen, dass viele der genannten Probleme gelöst werden können und vor allem durch HR adressiert werden müssen.

Ob berechtigt oder nicht, in vielen Fällen wird HR als Verwalter wahrgenommen und weniger als führender Gestalter der digitalen Transformation. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle bei der Digitalisierung noch nicht gefunden. Ein Grund mag sein, dass die Digitalisierung in Deutschland zunächst als reines IT- und Produktionsthema gesehen wurde. HR-Verantwortliche durften nicht in dem Maße gestalten, wie sie es eigentlich gewollt hätten. Folgender Mechanismus hat sich eingespielt: Auf C-Level werden Digitalprojekte gefordert und von den Fachabteilungen konzipiert. HR ist dabei häufig nur als mitlaufendes Glied eingebunden, das über bestimmte Anforderungen oder Vorgehensweisen nur noch unterrichtet wird. Auch wenn es hart klingt und zweifelsohne viele Ausnahmen gibt: Im Fußballspiel der Digitalisierung ist HR viel zu häufig Balljunge statt Spielführer.

Dieser Umstand hängt mit der Stigmatisierung der HR-Funktion zusammen. Von technisch-kaufmännischen Fachbereichen wird HR teilweise nach wie vor belächelt. Bezüglich der Digitalisierung gilt die Faustformel, dass dieses Thema in erster Linie Technologie betrifft, während HR für die weichen Faktoren zuständig ist und damit eine untergeordnete Rolle spielt. Ein weitverbreiteter Trugschluss, den das Topmanagement auf die Agenda bringen muss.

Gleichzeitig sollte sich HR aber auch selbstkritische Fragen stellen. Der Ruf, in einem Elfenbeinturm gefangen zu sein, lässt sich auf ein zu geringes Verständnis für die Zwänge des operativen Geschäfts zurückführen. Oft verheddert sich HR in Initiativen, die grundsätzlich interessant erscheinen, aber keinen großen Mehrwert für das Geschäft liefern. Ebenso hat es HR in manchen Bereichen versäumt, eigene Kompetenzen für die Digitalisierung aufzubauen, beispielsweise in der Prozessautomatisierung oder bei Web-based-Tools. Überdies wird HR in manchen Unternehmen vorgeworfen, starre Verwaltungsprozesse statt flexible Serviceorientierung einzuüben.


Wenn es bei der Digitalisierung im Kern wirklich um den Menschen gehen soll – wie von allen propagiert wird –, welche Unternehmensfunktion wäre dann besser als HR geeignet, diese Herausforderung federführend zu gestalten? Dazu braucht es allerdings ein Umdenken. Zunächst muss die Frage erlaubt sein, in welchen Bereichen HR den größten Mehrwert generieren kann. Wenn sich die Antwort vor allem um die Verwaltung von Personalakten, die Organisation von Betriebssport oder die Abrechnung von Gehältern dreht, dann wird HR in seiner jetzigen Form einen Bedeutungsverlust erleiden, da viele HR-Kernprozesse zukünftig automatisiert abgewickelt werden können.

Aber es muss nicht so weit kommen. HR kann sich in drei Schritten als Gestalter der digitalen Transformation positionieren:

Schritt 1: Die eigene Transformation vorantreiben
Nachdem die Digitalisierung bereits zahlreiche Prozesse in Fertigung und Verwaltung überflüssig gemacht hat, droht auch klassischen HR-Prozessen dasselbe Schicksal. Cloudbasierte Softwarelösungen und kluge Algorithmen setzen HR massiv unter Druck. Dementsprechend muss HR zunächst beweisen, dass es in der Lage ist, eine moderne serviceorientierte Organisation aufzubauen, in der Routineprozesse standardisiert und automatisiert abgewickelt werden und ein hochqualifiziertes HR-Team die Fachbereiche durch persönliche Beratung flexibel und individuell unterstützt.

Hierin liegt eine enorme Chance: raus aus dem „Klein-Klein“, rein in die Rolle der Gestalter, Visionäre und Innovatoren. Die zukünftige HR-Wertschöpfung wird nicht mehr darin liegen, Verwaltungsaufgaben zu übernehmen, sondern den kontinuierlichen Wandel zu gestalten und für den Menschen sinnvoll einzusetzen. Doch nur wenn eine interne Transformation des HR-Verständnisses gelingt, wird es möglich sein, diese Rolle glaubhaft und unternehmensweit auszufüllen. Nur wer sich selbst gewandelt hat, ist fähig, andere beim Wandel zu unterstützen. Dabei geht es um mehr als um Technologieanwendung: Es geht um ein neues Selbstverständnis der eigenen Aufgabe.

Schritt 2: Die neue Rolle definieren und implementieren
Es wird deutlich, dass HR für sich beantworten muss, welche digitale Kompetenzen es selbst benötigt. Wie sieht das Berufsbild eines zukünftigen HR-Mitarbeiters und  Managers aus? Datengetriebene Entscheidungen, ganzheitliches Prozessverständnis entlang vertikal und horizontal integrierter Wertschöpfungsnetze oder auch Blockchain-Transaktionen gewinnen an Einfluss. Nicht nur im Recruiting, sondern auch in der Personalentwicklung müssen zukünftig Unmengen an Daten verarbeitet und interpretiert werden.

Doch die Anforderungen gehen weit über Analytics und Prozessoptimierung hinaus. HR sollte in der Lage sein, die Zukunft zu bewerten und neue Trends früh zu erkennen. Das ist ein zentraler Aspekt, da heutige Technologien einem exponentiellen Verlauf folgen. Beispielsweise gilt es kontinuierlich zu hinterfragen, wie unsere zukünftige Arbeit aussehen wird und welchen Einfluss autonome Systeme und das Konzept der Mensch-Maschine-Kollaboration nehmen werden. HR muss Konzepte wie diese nicht nur als einmaliges Projekt adressieren, sondern dauerhaft verstehen, anstoßen, weiterentwickeln und für die Menschen greifbar machen – auch im Mittelstand. Dies schließt die Gestaltung von Organisationsstrukturen ein, die den Realitäten der Digitalisierung entsprechen und auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet sind. Wenn HR diese Themen umfassend und proaktiv besetzt, kann es sich zur zentralen Schnittstelle des Wandels im Unternehmen entwickeln.

Schritt 3: Unternehmensweit digitale Kompetenz aufbauen
Wir halten fest: HR benötigt zunächst die eigene Transformation, bevor es andere transformieren kann. Diese Logik kann auf das gesamte Unternehmen projiziert werden. Nur diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte, die die Prinzipien und Konzepte hinter der Digitalisierung umfassend verstanden haben und die notwendigen Kompetenzen besitzen, werden auch die zukünftigen digitalen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickeln können. Möchten Unternehmen nicht dauerhaft von Beratern und externen Dienstleistern abhängig sein, dann muss das Know-how, das für die Digitalisierung benötigt wird, intern aufgebaut werden. Schon heute wird deutlich, dass Neueinstellungen nicht ausreichen werden, um digitale Kompetenz in das gesamte Unternehmen einzuspeisen.

Die Aufgabe des systematischen Kompetenzaufbaus muss sich emanzipieren: weg von der weichen Zusatzaufgabe, hin zur essenziellen Kernaufgabe, die darüber entscheidet, wie selbstbestimmt und ernsthaft ein Unternehmen an der Digitalisierung teilhat. HR trägt hierbei Verantwortung, in der gesamten Organisation sicherzustellen, dass digitales Know-how kein exklusives Gut darstellt, das wenigen Experten vorbehalten ist. Fernab der Digitaleinheiten und Innovation Labs existiert in manchen Unternehmen eine „analoge“ Parallelgesellschaft, in der all das nicht akzeptiert wird, was für den „Digital Native“ trivial erscheint. Dieser Aspekt trifft in besonderem Maß auf das mittlere Management zu, das von „oben“ mit visionären Digitalfloskeln gespeist und von „unten“ mit operativen Umsetzungsproblemen konfrontiert wird, ohne genau zu verstehen, wie dieser gordische Knoten zu lösen ist.


Fehlende digitale Kompetenz ist meist ein Versäumnis der Unternehmen und weniger der betreffenden Personen selbst. Woher sollen Mitarbeiter, die vor vielen Jahren eine Berufsausbildung oder ein Studium abgeschlossen haben, ihre digitalen Fähigkeiten erlangt haben? Bisher fehlt es an systematischen Mechanismen, die das Lernen und Weiterentwickeln aller Mitarbeiter im Unternehmensumfeld nicht nur erlauben, sondern dezidiert fördern, sowohl innerhalb der Tätigkeit als auch außerhalb. Erschwerend kommt hinzu, dass laut Bitkom-Studie von Ende 2018 deutsche Unternehmen durchschnittlich gerade einmal 1,8 Qualifizierungstage gewähren. Jeder kann sich selbst ausrechnen, wie viel digitale Kompetenz in 1,8 Tagen aufgebaut werden kann. Das Weltwirtschaftsforum rechnete in seiner Studie „The future of jobs“ mit einem Lernbedarf von 101 Tagen pro Mitarbeiter bis zum Jahr 2022, was etwa 25 Lerntagen pro Jahr entspricht.

Dem Management muss klar sein, dass sich Digitalisierung nicht nur in Scrum Teams und Innovation Hubs abspielen darf, sondern alle Teilbereiche durchdringen muss. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Es muss diesen Wandel der Unternehmenskompetenzen nicht nur moderieren, sondern auch methodisch und fachlich vorantreiben. Da diese Aufgabe eine enorme Dimension besitzt, braucht es auch neue Mechanismen zur Zusammenarbeit mit internen und externen Experten, die Impulse und spezielles Domänenwissen in diesen Prozess einfließen lassen. Für jeden Mitarbeiter gilt es, bestehende und zukünftige Rollen zu hinterfragen und zu definieren: Welche Profile werden in den Fachbereichen zukünftig benötigt? Wo gibt es besonders dringenden Nachholbedarf? Worin unterscheiden und ergänzen sich die jeweiligen Fähigkeiten? Wie können diese Fähigkeiten angeeignet werden?

Der Kompetenzaufbau für die Digitalisierung wird durch den Umstand erschwert, dass noch viel Unklarheit darüber besteht, was unter Digitalkompetenz eigentlich zu verstehen ist. Auch in dieser Diskussion ist Verantwortung von HR gefragt. Zunächst muss es eine sinnvolle Struktur in diese teilweise willkürlich geführte Diskussion bringen. Dazu gehört die Definition von Kompetenzen als Symbiose bestimmter Fähigkeiten und Fertigkeiten und eben nicht deren synonyme Verwendung.

Man könnte argumentieren, dass der Begriff Digitalkompetenz ablenkend ist, da es im Kern nicht um eine konkrete neue Kompetenz geht, sondern vielmehr um eine neuartige Gewichtung und Zusammensetzung bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten. Somit müsste HR gemeinsam mit den Fachabteilungen das Delta zwischen dem Status quo vorhandener Kompetenzen und den benötigten Rollen der Zukunft definieren. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die voraussetzt, dass HR einerseits ausreichend Informationen über vorhandene Kompetenzen aller Mitarbeiter besitzt und andererseits zukünftig benötigte Rollenbilder von Mitarbeitern und Führungskräften schon kennt.


Jedes dieser Rollenbilder basiert auf bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten. Das Weltwirtschaftsforum sieht bis 2022 wachsende Relevanz unter anderem in den Fähigkeiten des analytischen Denkens, des aktiven Lernens, der Kreativität und des Verständnisses für Technologiedesign. Rückläufige Relevanz zeigt sich in manuellen Fähigkeiten, in Gedächtnisleistungen sowie in der Verwaltung von Ressourcen. Diese pauschalen Tendenzen gilt es auf die jeweiligen Bedingungen von Branchen und Unternehmen herunterzubrechen und zu konkretisieren, um letztlich eine Kompetenzarchitektur zu entwickeln, die unternehmensweit ausgerollt werden kann. Da die zukünftigen Rollenbilder nicht von der Unternehmens- / Digitalstrategie entkoppelt sein dürfen, wird einmal mehr deutlich, wie intensiv HR auf strategischer Ebene in den Transformationsprozess eingebunden sein sollte.

HR wird zum Aufbau der benötigten Kompetenzen eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzpfade für das jeweilige Unternehmen benötigen. Themenauswahl, Anspruchsniveau und didaktisches Konzept können sich zwischen den Rollenbildern stark unterscheiden, da es höchst unterschiedliche Lerntypen unter den Mitarbeitern gibt. Die Entwicklung und Auswahl geeigneter Lernstrategien wird sich zu einer kontinuierlichen Aufgabe entwickeln, die ein hohes Maß an Verständnis für neuartige Lernformate, etwa Hands-on-Workshops, E-Learning oder Augmented / Virtual Reality, voraussetzt.


HR wird im digitalen Transformationsprozess dringend gebraucht – nicht als Verwalter, sondern als Gestalter. Bevor es sich dieser Rolle annehmen kann, braucht es einen deutlichen Wandel dieser Funktion, denn die neue Rolle wird HR nicht zufliegen. Hier bestehen eine Hol- und eine Bringschuld. Das Senior HR-Management wird die Rolle des Transformators innerhalb der Unternehmensstruktur einfordern müssen, um gemeinsam mit den anderen Unternehmensfunktionen an einer neuen Logik des Wandels zu arbeiten. Technische Bereiche sollen nicht im Widerspruch zu diesem Ansatz stehen, sondern gemeinsam mit HR eine konsistente Einheit bilden, die stärker als bisher auf die Realitäten des Menschen ausgerichtet ist. Da HR eine mehr als signifikante strategische Rolle im Wandlungsprozess einnehmen muss, wird es zunehmend wichtig sein, dass HR über Netzwerke und Sparringspartner dafür sorgt, nicht nur inkrementelle Änderungen zu integrieren, sondern auch die großen Neuerungen aufzuspüren und strategisch vorzubereiten. ●


DR. PHILIPP RAMIN, CEO & Co-Founder, innovationszentrum für industrie 4.0

news-248 Mon, 29 Apr 2019 11:23:38 +0200 DGFP // Fachbeitrag: Agil oder nicht agil… https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-fachbeitrag-agil-oder-nicht-agil/ Weil viele Unternehmen die Architektur ihrer Marktfunktionen agil gestalten, sehen sich Zentralfunktionen unter Zugzwang. Insbesondere die HR-Funktion als Souverän des Wandels von Organisationen orientiert sich vielerorts an agilen Modellen. Dabei ist die agile Organisation weniger eine Universallösung als vielmehr eine von mehreren Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion. Ein situativer Ansatz für die (agile) HR-Transformation. Agilität – hier verstanden als die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell einer dynamischen Umwelt anzupassen – ist das bestimmende Thema auf der Agenda des Topmanagements. Und zwar nicht erst seit der digitalen Revolution: Um die ebenso schnelle wie präzise Artillerie der Royal Navy zu seinem Vorteil zu nutzen, pflegte Admiral Nelson die traditionelle Linienformation der britischen Flotte aufzulösen und sie in mehrere kleine, wendige und schlagkräftige Gruppen von Schiffen einzuteilen. In modernen Unternehmen bewährte sich das Konzept der Agilität zunächst in der Softwareentwicklung, wo mit iterativen (im Gegensatz zu linearen) Modellen den Herausforderungen von ständig wechselnden Anforderungen, unklaren Erwartungen und technologischer Komplexität begegnet werden konnte. Mittlerweile wird über die Softwareentwicklung hinaus längst auch in der Produktion, Strategie- oder Produktentwicklung nach agilen Vorgehensweisen gearbeitet.

Die HR-Funktion als Gralshüterin des organisationalen Wandels scheint sich der agilen Transformation schwer entziehen zu können. Rund ein Drittel der Personaler in Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt an, dass sich die eigene HR-Funktion an einem agilen Zielbild orientiert (Kienbaum / DGFP 2018). In der Auseinandersetzung mit heute heiß diskutierten Führungs- und Organisationsmodellen und eingedenk der oft reißerischen Bedrohungsszenarien mit Blick auf digitale Technologien und neue Medien entsteht leicht der Eindruck, dass Agilität zur Heilsbringerin des digitalen Zeitalters verklärt wird. Dabei wird eine agile Organisation keinesfalls allen denkbaren strategischen Herausforderungen der HR-Funktion gerecht – und ist noch dazu an spezifische Voraussetzungen des Umfelds geknüpft. Nötig sind also mehrere Optionen für eine strategisch ausgerichtete und organisatorisch wirksame HR-Transformation.

Im Rahmen unserer Projekterfahrung haben wir zahlreiche mittelständische und große Unternehmen im In- und Ausland bei der Transformation ihrer HR-Funktion begleitet. Dabei haben wir beobachtet, dass sich HR-Funktionen typischerweise für eine von fünf Möglichkeiten zur Strukturierung ihrer Organisation entscheiden. Aus dieser Erfahrung haben wir eine Entscheidungsmatrix, das „HR Transformation Canvas“, abgeleitet. Diese Matrix bietet Orientierung hinsichtlich der Auswahl eines geeigneten Target Operating Model für die HR-Funktion in Abhängigkeit von der spezifischen Ausgangssituation im Unternehmen.

Dem HR Transformation Canvas liegt die zentrale Annahme zugrunde, dass es keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie sich die HR-Funktion organisieren sollte, geben kann (Jochmann 2017). Stattdessen ist die Entscheidung für (oder gegen) ein Organisationsmodell abhängig von der internen und externen Situation der jeweiligen HR-Funktion. Strategisches Ziel muss die Kongruenz der Fähigkeiten der HR-Funktion und der Anforderungen des Unternehmens sein. Gleichwohl die Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion theoretisch beliebig viele sind, lassen sie sich aufgrund inhaltlicher Ähnlichkeiten zu Gruppen von Organisationslösungen zusammenfassen. Als Kriterien für die Auswahl einer dieser Lösungen dienen die folgenden Treiber oder auch Situationsvariablen:

Offenheit der Organisations- und Führungskultur für Veränderungen: Die Geschichte und Tradition der Organisation einschließlich der gelebten Praxis von Führung und Zusammenarbeit definieren die Kultur des Unternehmens im Allgemeinen und die Anforderungen an die HR-Funktion im Besonderen. Die oft zitierte Weisheit, dass Agilität zuerst und vor allem eine Geisteshaltung sei, ist auch bei der Suche nach einem geeigneten Organisationsmodell für die HR-Funktion valide: Etwa kann die Entwicklung einer agilen HR-Organisation nur dann nachhaltig sein, wenn die Kultur der Organisation und die Kompetenzen der Belegschaft auf eine agile HR-Transformation vorbereitet sind.

Komplexität und Größe des Unternehmens: Faktoren wie Rechtsform, Markt- und Kundenstruktur sowie Internationalität eines Unternehmens haben ebenso Relevanz für die Organisationslösung der HR-Funktion wie Belegschaftsgröße und  struktur. Zum Beispiel bedarf ein Unternehmen mit internationaler Präsenz eines Organisationsmodells für seine HR-Funktion, das sich grundsätzlich auch global ausrollen lässt.

Agilität des Unternehmens: Wie stark die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens insgesamt und insbesondere seiner Marktfunktionen agile Merkmale aufweisen, hat einen bedeutsamen Einfluss auf den Grad an Agilität, der durch die organisatorische Aufstellung der HR-Funktion abgebildet werden muss. So erwarten Unternehmen, deren Prozesse sich durch eine hohe Geschwindigkeit, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auszeichnen, typischerweise auch, dass ihre HR-Funktion diese Dynamik innerhalb der eigenen Organisation nachvollziehen kann. 

Innovativität des Geschäftsmodells: Ob ein Unternehmen seinen Umsatz mehrheitlich mit seinem bestehenden, traditionellen Geschäftsmodell auf Basis von standardisierten Produkten und einfachen Dienstleistungen macht oder bereits neue Geschäftsmöglichkeiten mit umfassenden Angeboten und integrierten Lösungen entwickelt hat, beeinflusst die Auswahl eines Organisationsmodells für die HR-Funktion insofern, als dass eine Veränderung in den strategischen Zielen und Prioritäten des Unternehmens von den Bausteinen der HR-Organisation reflektiert werden muss. Beispielsweise verlangt ein digitalisiertes Geschäftsmodell verstärkt nach innovativen HR-Leistungen wie Future Workforce Design.

Reifegrad der HR-Funktion: Der Reifegrad der HR-Funktion – gemessen an ihrer strategischen Ausrichtung und Positionierung, ihren Mitspracherechten und Entscheidungsbefugnissen, ihrer Prozessqualität und Kundenorientierung sowie ihrer Kompetenz und Erfahrung mit Transformationsprozessen – bestimmt sowohl das Niveau, von dem aus sich die HR-Funktion weiterentwickelt, als auch das realistische Zielbild, auf das sie hinwirken sollte. Zum Beispiel setzt der Aufbau agiler Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung eine detaillierte Beschreibung der wichtigsten HR-Prozesse voraus.


Anhand der Ausprägung der Situationsvariablen können sich HR-Funktionen für eines von fünf übergeordneten Target Operating Models entscheiden. Gleichwohl diese Typologisierung per definitionem vereinfacht, beschreibt sie doch relativ genau die unterschiedlichen Optionen zur Strukturierung der HR-Funktion:

1.    Modell „Stab und Linie“: Klassisch strukturiertes Organisationsmodell mit funktionalen beziehungsweise kompetenzbasierten Teams; Ausrichtung an pragmatischen Kundenerwartungen und realistischen Mitarbeiterprofilen; starker Fokus auf ganzheitlichen Prozessen mit Beratung, Betreuung und Administration; Teams halten demnach sowohl tiefe HR-Expertise als auch Erfahrung in Personalsachbearbeitung vor. Beispiel: Personal- und Organisationsreferat einer Großstadt in Süddeutschland mit insgesamt sechs Abteilungen (z. B. für Recht, Personalentwicklung oder Fort- und Weiterbildung) sowie vier Stabsstellen (z. B. Fachdienst für Arbeitssicherheit).

2.    Modell „Run ’n’ Change“: Duales Organisationsmodell mit Bündelung des operativen HR-Geschäfts und der dazugehörigen Prozesse in einer Organisationssäule; Aufbau einer zweiten Organisationssäule für transformationale HR-Leistungen. Beispiel: Corporate HR Department eines deutschen Finanzdienstleisters mit einerseits „Center of Operational Excellence“ zur Gewährleistung und Stabilisierung des Betriebs durch Automatisierung und Optimierung operativer HR-Prozesse; andererseits „Center of Competence“ zur Unterstützung der Unternehmenstransformation mit Employer Branding sowie Personal- und Organisationsentwicklung.

3.    Modell „Business Partner“: Szenario nach Dave Ulrich mit den drei Rollen Business Partner, Center of Competence (CoC) und Shared Service Center (SCC); Business Partner als zentraler Ansprechpartner für die internen Kunden (in der Regel Führungskräfte), CoC zur Zentralisierung von Expertenfunktionen und SSC zur Bündelung von administrativen Leistungen; scharfe Schnittstellen und klare Verantwortlichkeiten sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene; mitunter flexible Abbildung spezifischer Unternehmensstrukturen durch Einführung von Mischrollen (Local HR). Beispiel: HR-Organisation eines internationalen Energieunternehmens mit SSC-Einheiten (hier „HR Operations“), Business-Partner-Rolle (hier „Business Solutions“) und CoC-Organisation (namentlich Talent Management, Rewards und Labour Affairs); zusätzlich Mischrolle „HR Support“ als Kombination aus „HR Operations“ und „Business Solutions“ für dezentrale Personalberatung und  betreuung sowie Management der Mitbestimmung in den Kraftwerken.

4.    Modell „Ambidextre Organisation“: Wie bei Modell „Run ’n’ Change“ Differenzierung von HR-Kerngeschäft und HR-Transformationsgeschäft; darüber hinaus Kombination von stabilen Strukturen, insbesondere in den Kundenrollen (z. B. lokale HR-Partner), und agilen Teams, insbesondere in den Expertenrollen (z. B. Einsatz integrierter Recruiting-Teams bestehend aus Vertretern von Geschäft und Personalwesen).

5.    Modell „Agile Teams“: Flächendeckende Einführung agiler Teams in der HR-Funktion, deren zentrale Merkmale Ende-zu-Ende-Verantwortung und cross-funktionale Zusammenarbeit sind. Hier sind grundsätzlich mehrere Modelle denkbar – von der Strukturierung in Squads (interdisziplinäre Produktteams), Tribes (Zusammenschluss von Squads mit gemeinsamer Business Mission) und Chapters (Wissens- und Erfahrungsschwerpunkte über die Squads hinweg) (sog. „Spotify“-Organisation);  über die Integration der HR-Funktion in die Marktfunktionen (Embedded HR); bis hin zur rein projektbasierten HR-Organisation, in der aus einem zentralen Staffing-Pool die Mitarbeiter bedarfsorientiert beziehungsweise kompetenzbasiert zu immer neuen, zeitlich begrenzten Projektteams formiert werden.

HR-Funktionen geraten in der Regel immer dann unter Transformationsdruck, wenn ihr bestehendes Organisationsmodell an Lieferfähigkeit einbüßt. Dieser Moment ist für die strategische Positionierung der HR-Funktion im Unternehmen entscheidend. Denn gerade dynamische Marktfunktionen zögern nicht, eigenständig HR-Kompetenz aufzubauen, wenn die HR-Funktion ihre akuten Bedarfe nicht mehr deckt. So zum Beispiel beobachten wir immer wieder, dass vor allem in Großunternehmen die Fachbereiche ihre Strategische Personalplanung und  rekrutierung unter Ausschluss der HR-Funktion durchführen, weil dort ihrer Wahrnehmung nach weder die erforderlichen (Geschäfts-)Kompetenzen vorgehalten noch qualitativ hochwertige Prozesse durchgeführt werden. In solchen Fällen steht das HR-Management vor der Herausforderung, die strategische Ausrichtung und organisatorische Aufstellung der HR-Funktion einem substanziellen Wandel zu unterziehen (vgl. Ulrich / Kryscynski / Ulrich / Brockbank 2017).


Grundlage einer umfassenden HR-Transformation bildet die Auswahl eines geeigneten Target Operating Model. Welches Zielbild die HR-Funktion anstreben sollte, ergibt sich aus der Ausprägung der Situationsvariablen. Unser HR Transformation Canvas illustriert die einzelnen Zusammenhänge der Situationsvariablen mit den fünf Target Operating Models (s. Abb.). Dabei bestimmt die Ausprägung der Situationsvariablen die empfohlene Anpassung der HR-Struktur.

Zunächst treffen wir die Annahme, dass die Entwicklung von einem Organisationsmodell zum nächsten mehr oder weniger evolutionär verläuft. Demnach beschreibt das Modell „Stab und Linie“ das untere Ende und das Modell „Agile Teams“ das obere Ende der Abszisse unserer Entscheidungsmatrix. In der Praxis vollzieht sich die Transformation einer HR-Funktion oft nicht linear – etwa strebt heute in den meisten Fällen eine Stab-Linien-Organisation direkt das Business-Partner-Modell und eine Drei-Säulen-Organisation unmittelbar ein agiles Modell an. Trotzdem ist eine disruptive Transformation, in welcher zum Beispiel eine Stab-Linien-Organisation vollständig durch eine agile Organisation ersetzt wird, kein realistisches Szenario. Auch liegt unserer Anordnung des Target Operating Model keine Wertung zugrunde – etwa postulieren wir nicht, dass eine agile Organisation automatisch das „beste“ aller möglichen Modelle ist. Doch nicht zuletzt die historische Entwicklung, nach der sich die unterschiedlichen Modelle in den HR-Organisationen etabliert haben, legt die von uns festgelegte Reihenfolge nahe.

Als nächstes betrachten wir die Ausprägung der einzelnen Situationsvariablen und das resultierende Organisationsmodell für die HR-Funktion: Abgesehen von der Variablen „Komplexität und Größe des Unternehmens“ können wir beobachten, dass eine zunehmend starke Ausprägung der (anderen) Situationsvariablen die Einführung moderner bis agiler Target Operating Models suggeriert: Eine konservative, auf Stabilität ausgerichtete Organisations- und Führungskultur würde ein agiles Organisationsmodell der HR-Funktion konterkarieren. Zwar kann es das Mandat der Personaler sein, eine agile Geisteshaltung in Organisation und Belegschaft perspektivisch zu kultivieren; dennoch können Strukturmerkmale wie selbstorganisierte und cross-funktionale Teams ihr Potenzial nicht unabhängig von etablierten Routinen und Institutionen im Unternehmen entfalten. Daher gilt: Je offener die Organisations- und Führungskultur eines Unternehmens gegenüber Veränderungen eingestellt ist, desto leichter lässt sich eine agile HR-Struktur implementieren.

Ein Unternehmen, dessen endkunden- und marktnahe Funktionen bereits agil organisiert sind, macht die Ableitung von entsprechenden strategischen Imperativen für die HR-Organisation obligatorisch. Darum korreliert der Agilitätsgrad des Unternehmens positiv mit dem Agilitätsgrad der HR-Funktion. Anders gesagt wäre ein agiles Target Operating Model im Kontext einer stabilen Unternehmensstruktur nicht logisch.

Primär effizienzorientierte Geschäftsmodelle erfordern HR-Funktionen, deren Organisation die ständige Optimierung bestehender Prozesse unterstützen; hierfür eignen sich funktional durchgesteuerte Target Operating Models wie „Stab und Linie“. Dagegen bedürfen schwerpunktmäßig innovationsorientierte Geschäftsmodelle solcher HR-Funktionen, die stark auf Veränderung fokussieren und kreative Lösungen anbieten; in diesem Fall erscheinen agile Modelle für die HR-Organisation plausibel. Interessant ist die Betrachtung dualer Geschäftsmodelle, also das simultane Management von Bestands- und Neugeschäft (einschließlich der zugrunde liegenden Wertschöpfungsketten) in demselben Unternehmen; unter solchen Bedingungen vermag eine ambidextre HR-Organisation mit unterschiedlichen Beratungs- und Betreuungsmodellen für Bestands- und Neugeschäft die „Beidhändigkeit“ der internen Kunden bestmöglich zu spiegeln.

Der Aufbau einer agilen Organisation setzt einen hohen Reifegrad der HR-Funktion und ihrer Mitarbeiter voraus. Die individuellen und Organisationskompetenzen in der HR-Funktion sowie die wahrgenommene Qualität ihrer Prozesse und Leistungen können zum Engpass für agile Prinzipien wie cross-funktionale Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung, Integration mit Endkunden- und Marktfunktionen sowie überwiegend projektbasiertes Arbeiten geraten. Damit agile HR-Strukturen die gewünschte Wirkung erzielen und auch von den internen Stakeholdern als Mehrwert erachtet werden, sollte die HR-Funktion vorab einen hohen Entwicklungsstand nachweisen, bevor sie sich avantgardistischen Ideen zuwendet.

Die Komplexität und Größe des Unternehmens ist die einzige von den hier beschriebenen Situationsvariablen, deren zunehmende Ausprägung nicht automatisch in die Empfehlung eines agilen Target Operating Model mündet. Stattdessen beobachten wir einen kurvenlinearen Zusammenhang: Kleine Unternehmen mit wenig Ressourcen in der HR-Funktion präferieren mehrheitlich schlank aufgestellte, funktionale Target Operating Models (vgl. „Stab und Linie“ oder „Run ’n’ Change“), die sehr stark über ihre Experten- und Steuerungsfunktion definiert sind und sich auf ausgewählte Prozesse und Leistungen konzentrieren. Große Unternehmen und Konzerne operieren schwerpunktmäßig mit ausdifferenzierten Mehr-Säulen-Modellen (vgl. „Business Partner“ oder „Ambidextre Organisation“), die in der Lage sind, ihre komplexen, oft internationalen Strukturen abzubilden. Agile Modelle eignen sich daher am besten für mittlere Unternehmen mit starkem Fokus auf ausgewählte Kunden und Märkte. 

Wir empfehlen Personalentscheidern bei der Schärfung des Zielbilds für ihre HR-Funktion als initiale Übung die differenzierte Analyse ihres Umfelds entlang der Variablen in unserem HR Transformation Canvas. Je nachdem, für welches Target Operating Model sie sich schließlich entscheiden, werden sie mit unterschiedlichen Herausforderungen bei dessen Implementierung konfrontiert. Diese Herausforderungen rangieren von einer Neupositionierung in Fokusthemen wie Führung, Kultur und Veränderung über den Ausbau von für die Reorganisation erforderlichen Fähigkeiten im eigenen Personalkörper bis hin zu einem begleitenden Marketing- und Stakeholder-Management; auch die Entwicklung eines strategischen Zielbilds für die eigene IT-Landschaft stellt eine Hürde dar, die gerade bei der Auswahl von solchen Target Operating Models genommen werden muss, die stark auf die Digitalisierung von Standardprozessen rekurrieren (z. B. Embedded HR) (vgl. Jochmann 2016). Aus aktuellem Anlass wollen wir im Folgenden die größten Herausforderungen bei der Einführung agiler Organisationslösungen für die HR-Funktion vorstellen.


Gleichwohl wir in diesem Artikel für einen situativen Ansatz im Management der HR-Transformation plädieren, möchten wir aufgrund des anhaltenden Interesses an agilen Modellen auf die besonderen Herausforderungen bei der Einführung agiler Teams in der HR-Funktion eingehen. Wir weisen indes darauf hin, dass die wenigsten HR-Funktionen heute vollständig agil aufgestellt sind. Einige haben zuerst mit agilen Methoden experimentiert und diese dann in ausgewählten HR-Prozessen angewendet (z. B. Personas im Employer Branding). Andere arbeiten selektiv in cross-funktionalen Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung (z. B. integriertes Recruiting). Während sich agile Methoden grundsätzlich auch im Kontext stabiler Strukturen verproben lassen, und daher insbesondere für die HR-Funktionen kleinerer Unternehmen ein Einfallstor für agiles Arbeiten darstellen, sind vollagile HR-Organisationen vor allem bei mittleren bis größeren Unternehmen zu beobachten.

Davon unabhängig hat unsere Projekterfahrung gezeigt, dass eine erfolgreiche Weiterentwicklung der HR-Funktion zur agilen Organisation Personalern die Bewältigung spezifischer Herausforderungen abverlangt: Zum einen erfordert der nachhaltige Ausbau agiler Strukturen die Verfügbarkeit interner und externer agiler Coaches. Eine agile Transformation nämlich kann nur durch die enge Zusammenarbeit zwischen HR-Funktion, angebundenen Markfunktionen, internen Kunden und strategischen Partnern sowie Experten für agile Managementmodelle und  methoden gelingen. Dabei begleiten agile Coaches mit ihrem ausgeprägten Methodenwissen die Überwindung etablierter Prozesse und Strukturen und moderieren neue Möglichkeiten der Vernetzung und Zusammenarbeit.

Darüber hinaus braucht es im Rahmen einer agilen HR-Transformation immer auch eine arbeitsrechtliche Begleitung, insbesondere um Fragen der zukünftigen Führung und Zusammenarbeit sowie Leistungssteuerung und Vergütung zu adressieren. Die Besetzung cross-funktionaler Teams hat zwangsläufig zur Konsequenz, dass Mitarbeiter, die vormals keine Führungsverantwortung getragen haben, eine Führungsrolle übernehmen – und umgekehrt. Diese Neuzuordnungen haben sowohl direktions- als auch kollektivrechtliche Implikationen und bedürfen neben der Anpassung von Arbeitsverträgen auch eine Umgestaltung des Performancemanagement- und Vergütungssystems (einschließlich Managementlevels und Gehaltsbänder). Beispielsweise ist die Vereinbarkeit von temporären Zulagen für Projektverantwortung mit bestehenden Tarifverträgen zu prüfen. 

Schließlich muss die agile HR-Transformation von allen Sozialpartnern aktiv mitgestaltet werden. Eine intensive Einbindung der Mitbestimmung erweist sich als essenziell, zum einen, damit das reorganisierte Personalwesen auf Akzeptanz unter den Mitarbeitern der HR-Funktion selbst sowie bei den zu beratenden beziehungsweise betreuenden Führungskräften stößt; zum anderen weil früher oder später Personaler, die ihre neue Rolle nicht akzeptieren wollen, das Unternehmen verlassen werden.

Eine frühzeitige Verständigung zwischen Personalentscheidern und Betriebsräten aber ist nicht nur mit Blick auf die Effektivität der HR-Transformation, sondern auch hinsichtlich des darauf einzahlenden Verfahrens erfolgskritisch. Zum Beispiel hat eine internationale Direktbank, um die Akzeptanz ihrer agilen Transformation in Mitbestimmung und Belegschaft zu fördern, die Neubesetzung ihrer Rollen und Teams mit einem transparenten diagnostischen Prozess begleitet.


Francis Fukuyama verkündete 1992 das „Ende der Geschichte“ und traf damit die Feststellung, dass nach dem Zerfall der Sowjetunion sich endgültig und universell der Liberalismus mit Demokratie und freier Marktwirtschaft als beste aller möglichen Regierungsformen durchgesetzt hat. Wenn wir also davon ausgehen, dass auch Organisationsmodelle einer historischen Entwicklung unterliegen (kurzgesagt: von der Bürokratie zur Agilität), stellt sich die Frage, ob nicht auch für die HR-Funktion ein „Ende der Transformation“ in Aussicht steht – mit der agilen Organisation als ultimatives Zielbild? Mit unserem Plädoyer für einen situativen Ansatz im Management der HR-Transformation erteilten wir zumindest dieser Idee eine klare Absage. Eine agile HR-Transformation sollte niemals nur Selbstzweck im Sinne eines allzu großen Fortschrittsglaubens oder gar blinder Aktionismus sein – sondern muss einen spürbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zahlen und nicht zuletzt daraufhin kritisch überprüft werden, ob die bestehende HR-Organisation überhaupt über die Fähigkeiten für eine erfolgreiche Transformation verfügt. Aus der spezifischen Ausgangssituation heraus stehen unterschiedliche Lösungen für die wichtigste Aufgabe von Personalern zur Disposition: Wert zu schaffen für Mensch und Organisation. ●


Jochmann, W. (2016): Getriebener oder Treiber? Wie die Digitalisierung auch die Personalarbeit auf den Kopf stellt, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ausgabe v. 21.11., 16

Jochmann, W. (2017): Geschäftsmodelle der Personalfunktion im Wandel, in: Jochmann, W. / Böckenholt, I. / Diestel, S. (Hg.): HR-Exzellenz: Innovative Ansätze in Leadership und Transformation, Wiesbaden, 357-374

Kienbaum / DGFP (2018): All-agile HR? Erkenntnisse zum Reifegrad der HR-Funktion in der agilen Transformation, Düsseldorf / Frankfurt/M.

Ulrich, D. / Kryscynski, D. / Ulrich, M. / Brockbank, W. (2017): Victory through organization: Why the war for talent is failing your company and what you can do about it, New York


PROF. DR. WALTER JOCHMANN, Managing Director und Partner, Kienbaum Consultants International, Köln

FRANK STEIN, Consultant, Kienbaum Consultants International, Köln

news-247 Tue, 23 Apr 2019 13:46:35 +0200 St.Galler Leadership Award 2019 https://www.dgfp.de/aktuell/stgaller-leadership-award-2019/ Jetzt mit innovativem Führungsprojekt bewerben! Frankfurt am Main/ St.Gallen, 17.04.2019. Bereits zum vierten Mal verleihen das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) gemeinsam den St.Galler Leadership Award. Prämiert werden innovative und nachhaltig wirksame Führungsinitiativen und -projekte. Die Sieger werden beim DGFP // congress am 3. September 2019 in Berlin gekürt. Eine Bewerbung ist ab sofort möglich, Details stehen online unter www.leadership-award.ch zur Verfügung.

Erfolgreiche Führung ist in Zeiten der Digitalisierung und der damit einhergehenden Umbrüche in der Arbeitswelt mehr denn je auf innovative Ideen, nachhaltige Konzepte und eine effektive Umsetzung angewiesen. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit eine wirksame Personalarbeit in der Praxis.

Nach Vorauswahl durch eine Fachjury können sich die besten Initiativen beim DGFP // congress am 3./ 4. September 2019 in Berlin präsentieren. Die Entscheidung über das Gewinnerprojekt liegt dann auch in den Händen der KongressteilnehmerInnen. Sie bestimmen über ein Live-Voting den Sieger.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem
vor dem Hintergrund des zunehmenden digitalen Wandels in Unternehmen: „Führung wird sich im Zuge der Entwicklung hin zu neuen Arbeitsformen verändern. Elementar ist, dass Leadership- und Kulturverantwortliche diese Zukunft verantwortungsvoll im Sinne der Menschen gestalten. Daher suchen wir kreative, nachhaltige und inspirierende Leadership-Initiativen, die den technologischen Neuerungen Rechnung tragen.“

Norma Schöwe, Geschäftsführerin Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), ergänzt: „In einer immer schneller werdenden Unternehmenswelt ist Führung unabdingbar, eine gute Führung kann die wichtige Stabilität für Teams und Unternehmen geben. In den volatilen und agilen Unternehmensrealitäten muss Leadership sich dabei immer wieder neu beweisen. Leadership- und Management-Qualität ist und bleibt Top-Thema von HR und damit der DGFP! Ich freue mich auf die Leadership-Initiativen und die bewährte Zusammenarbeit mit dem I.FPM.“

Bewerbungen sind ab sofort unter www.leadership-award.ch möglich. Die Einreichungsfrist für Bewerbungen zum St.Galler Leadership Award 2019 ist der
15. Juli 2019. Weitere Informationen zum Award, den Teilnahmebedingungen
und Anmeldemöglichkeiten finden Sie ebenfalls unter www.leadership-award.ch.

Medienpartner des St.Galler Leadership Awards sind die Fachmagazine PERSONALFÜHRUNG und personalmagazin sowie viasto, der europäische Marktführer im Bereich Video Recruiting.
Informationen zum DGFP // congress am am 3./ 4. September 2019 in Berlin finden Sie online unter https://congress.dgfp.de.

Kontakt: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
069 713 785 130

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den führenden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unter-nehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Management des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis. https://ifpm.unisg.ch/de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de  

news-244 Thu, 04 Apr 2019 13:51:49 +0200 DGFP Review // 1st DGFP Annual Conference on Global Mobility https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-review-1st-dgfp-annual-conference-on-global-mobility/ On March 27th 2019, Continental hosted the 1st DGFP Annual Conference on Global Mobility in Stöcken, Hannover, for which Frau Dr. Reinhart hold the dual role of Chairwoman of the DGFP and Member of the Executive Board of Continental, Human Relations. DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) is the largest HR network in Germany and fosters the exchange of HR best practices between German companies.
The Conference gathered more than 70 participants, coming from more than 50 different companies. The event showed the increasing importance of International Mobility in a global world, as well as the needs for HR professionals to share experiences and knowledge on Global Mobility topics, which are becoming increasingly complex.
We were also pleased to welcome our special guests: Two French companies (L’Oréal and Air Liquide) as well as the Director of Cindex, a French Network on Global Mobility composed of 56 companies. The intention is to foster European networks and to discuss on a broader level.
International Mobility at Continental was presented as a Business case by Dr. Thomas Bork, Head of CBIM, who explained the transformation of the International Mobility (IM) Department of Continental from a centralized into an international Hub-Structure organization. He highlighted the digitalization through the implementation of an Assignment Management software and underlined the increasingly strong dual career support at Continental as well as the promotion of female talents.
Other topics on Global Mobility, such as Vendors Management, Cost Management and the necessity of global employment compliance were presented to the plenary by l‘Oreal, DEA and Deutsche Bahn.
In the afternoon, two rounds of various Breakout Sessions took place, where the different topics were further discussed between the presenters and the participants in a very interactive way.
Sönke Schiricke, Head of IM, presented the IM Management through KPI´s, such as an Internal Efficiency KPI, and the utilization of IT dashboards which supports the IM Department to measure the effectiveness of Assignment related Services and Programs.
The event ended with a Key Takeaway-session. We all gained inspiring insights and new ideas on how to further enhance performance of Global Mobility and enjoyed the broad networking opportunities. The Global Mobility role is evolving due to both an increasing number of business travelers and assignments and an increasing complexity of regulatory requirements. Here lies the opportunity for Global Mobility professionals to assume more and more a consulting role and to develop towards a Center of Expertise.

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