DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Tue, 20 Apr 2021 16:41:34 +0200 Tue, 20 Apr 2021 16:41:34 +0200 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-364 Mon, 19 Apr 2021 10:00:00 +0200 HR Innovation Roadshow https://www.dgfp.de/aktuell/hr-innovation-roadshow/ Auftakt der HR Innovation Roadshow 2021 Berlin, 19.04.21. Nach der erfolgreichen Online-Premiere im Jahr 2020 tourt die HR Innovation Roadshow ab dem 19. April 2021 wieder als Online-Format durch Deutschland, Österreich und die Schweiz. Die Roadshow bringt innovative HR Tech Startups mit erfahrenen Personalerinnen und Personalern zusammen. An vier Terminen in der ersten Jahreshälfte 2021 lernen die Teilnehmenden jeweils bis zu 15 Startups kennen. In kompakten Pitches können sie gemeinsam in den virtuellen Austausch treten. Die Pitches finden überall statt: Aus dem Büro, aus dem Startup Inkubator oder dem Technologiezentrum. Bei jeder Roadshow wird für eine abwechslungsreiche Auswahl an Startups entlang des gesamten Employee Lifecycle gesorgt.

Die HR Innovation Roadshow als Kooperationsprojekt der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des Bundesverbands Deutsche Startups e.V. (Startup-Verband) lädt an folgenden Terminen jeweils zwischen 14 Uhr und 17 Uhr zur virtuellen HR Innovation Roadshow 2021 ein:

19. April 2021
11. Mai 2021
09. Juni 2021
06. Juli 2021

Mehr als 80 verschiedene HR Tech Startups und tausende HR-Expertinnen und Experten haben die Roadshow in den letzten Jahren zu einem großen Erfolg werden lassen. Alle Online-Stationen waren ausgebucht.

Prof. Dr. Simon Werther, Gründer der HRinstruments GmbH, Sprecher der Plattform HR- Startups des Startup-Verbandes und Professor für Leadership an der Hochschule München:

„Lippenbekenntnisse in Sachen Arbeit der Zukunft gab es in den letzten Monaten viele. Doch es braucht echte Veränderung: Firmen müssen sich noch konsequent und transparent in Richtung New Work und Agilität weiterentwickeln. Und dabei müssen stringent digitale HR- Prozesse für externe und interne Kunden eingeführt werden. Die Pandemie hat sehr deutlich gemacht wie viel Handlungsbedarf hier an vielen Stellen immer noch im deutschsprachigen Raum ist. Für mich ist die HR-Innovation Roadshow deshalb mehr denn je Ideenschmiede und Motivator zugleich, um HR Expertinnen und Experten Inspiration für erste Schritte zu geben. Kurzweilige Pitches von HR Tech Startups und der produktive Austausch zwischen den Teilnehmenden aus Unternehmen stehen dabei auch 2021 im Mittelpunkt. Gestalten wir gemeinsam die Zukunft der Arbeit bereits heute!“


Zusätzliche Informationen zur HR-Innovation Roadshow und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie unter www.hr-roadshow.de. Bei Rückfragen können Sie sich jederzeit gerne an Prof. Dr. Simon Werther und an die DGFP e.V. wenden.

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news-350 Thu, 15 Apr 2021 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei SQC-QualityCert https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-sqc-qualitycert/ Durch Mitarbeiterbefragung zum Gütesiegel Fachkräfte gewinnen, die Qualität von Dienstleistungen und Waren steigern und dabei effizient vorgehen, das setzt das Brandenburger Start-up SQC-QualityCert um. Wir trafen sie zum Gespräch.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

SQC-QUALITYCERT Wir sind SQC-QualityCert und helfen Unternehmen neue Mitarbeiter zu gewinnen und diese im Unternehmen zu halten. Dazu führen wir anonyme Mitarbeiterbefragungen durch, werten die Leistungen von Arbeitgebern aus und zertifizieren Unternehmen. Dabei setzen wir auf hochwertige Arbeitgebersiegel des DIQP Deutsches Institut für Qualitätsstandards und –prüfung e.V. wie zum Beispiel „Top Arbeitgeber (DIQP)“, „Top Ausbildungsbetrieb (DIQP)“ oder „Familienfreundlicher Arbeitgeber (DIQP)“.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

SQC-QUALITYCERT Unsere Kunden kommen aus verschiedenen Branchen. In der Regel suchen die Unternehmen neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und/ oder neue Auszubildende. Durch unsere Mitarbeiterbefragung helfen wir Unternehmen, die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigen zu erkennen. Unternehmen können mit dem Ergebnis einer Befragung eventuelle notwendige Handlungen ableiten. Gleichzeitig drückt die Umsetzung einer Befragung auch die Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten aus. Die Arbeitgebersiegel wie z.B. Top Arbeitgeber (DIQP) oder Top Ausbildungsbetrieb (DIQP) helfen die Zufriedenheit der Beschäftigten zu kommunizieren und unterstützen die Gewinnung neuer Fach- und Führungskräfte.

Was ist Euer USP?

SQC-QUALITYCERT Die Arbeitgebersiegel des DIQP wurden im Unterschied zu anderen Arbeitgebersiegeln von der unabhängigen Verbraucherplattform Label-online mit der Bewertung als "besonders empfehlenswert" ausgezeichnet. Die Verbraucherplattform wird mit Mitteln des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) gefördert und bewertet Labels nach transparenten Kriterien. Das DIQP Deutsches Institut für Qualitätsstandards und –prüfung e.V. ist ein eingetragener Verein, der sich mit der Entwicklung von Qualitätssiegeln beschäftigt. Wir bieten als SQC-QualityCert den Unternehmen die Möglichkeit einer Zertifizierung nach diesen Standards. Da das DIQP vielen Personen auch durch andere Siegel wie zum Beispiel „Top Service (DIQP)“, „Geprüfte Servicequalität (DIQP)“ oder „Klimaneutrales Unternehmen (DIQP)“ bekannt ist, unterstützt die Markenbekanntheit zusätzlich die Wirkung der Arbeitgebersiegel.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

SQC-QUALITYCERT Wie schon in den letzten Jahren gibt es immer mehr Arbeitgebersiegel. Wir werden uns weiter mit Transparenz von den Wettbewerbern abheben und setzen diesen Kurs fort.   
 

Vielen Dank fürs Gespräch!

 

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HR Startups
news-359 Tue, 30 Mar 2021 10:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Eine richtig coole Company" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-eine-richtig-coole-company/ Im Interview mit Ingo Holstein Ingo Holstein, Vitesco-Technologies-CHRO, über den Spin-off von Continental, die Chancen der Stunde null und die Herausforderungen durch den technologischen Wandel.

Im zweiten Halbjahr 2021 soll es soweit sein: Dann geht die ehemalige Antriebssparte von Continental als Vitesco Technologies an die Börse. „Wir befinden uns auf der Zielgeraden“, so Ingo Holstein. Der Spin-off bietet die Chance, Themen und Prozesse neu zu gestalten. Das betrifft zum Beispiel das Operatingmodell von HR oder das Employer Branding. Der technologische Wandel vom Verbrennungsmotor zum Stromer stellt die Personalentwicklung vor zusätzliche Herausforderungen. Seine Ingenieure schickt Vitesco deshalb noch einmal an die Universität.

Nach dem Studium der Politikwissenschaften an der Freien Universität Berlin startete INGO HOLSTEIN seine berufliche Laufbahn 1992 bei der Continental AG in Hannover als HR Specialist. Nach zwei Jahren in den USA, wo er für internationale Entsendungen und das Recruiting zuständig war, übernahm er im Jahr 2000 die Personalleitung für die Unternehmenszentrale in Hannover sowie für die Reifenhandelsorganisation Vergölst und leitete zudem das Recruiting Office. 2005 wurde er Leiter Personal für Grundsatzfragen und die Zentralfunktionen im Konzern. Im Rahmen dieser Funktion betraute ihn Continental 2007 mit der Projektleitung HR für die Integration der Siemens VDO. Später übernahm er zusätzlich die Verantwortung für Personalentwicklung, ehe er 2010 zum Leiter Human Relations der Division Reifen ernannt wurde. Seit 2019 leitete Holstein den Bereich Human Relations von Continental Powertrain. Im Zuge der organisatorischen Neuaufstellung der Antriebssparte von Continental hat er zum 1. Oktober 2019 die Funktion des Chief Human Resources Officer von Vitesco Technologies übernommen.


Herr Holstein, vor welchen Herausforderungen stehen Sie derzeit beim Spin-off von Vitesco Technologies?
INGO HOLSTEIN Wir haben bei Vitesco Technologies ein wirklich großes und vielleicht sogar einmaliges Thema vor der Brust, das drei Dimensionen hat: Zum einen geht es darum, Vitesco Technologies als eigenständiges Unternehmen fit zu machen, zum anderen darum, den HR-Bereich in dieser neuen Organisation zukunftssicher aufzustellen. Und drittens nehmen wir den Technologiewandel als Chance wahr und treiben ihn aktiv voran.

Wie ist der Zeitplan bis zum Spin-off?
HOLSTEIN Wir befinden uns auf der Zielgeraden: Die Hauptversammlung ist Ende April, vorher tagt der Aufsichtsrat. Der Börsengang ist für das zweite Halbjahr 2021 geplant. Wenn wir alle großen Stakeholdergruppen betrachten – die Kunden, die Shareholder, die Banken und die Mitarbeiter –, haben wir das vergangene Jahr gut genutzt und Unterstützung von allen Seiten gewonnen.

Was nehmen Sie mit von Continental und was setzen Sie neu auf?
HOLSTEIN Wir nehmen viele gute Ansätze mit. Für ein zukunftsfähiges HR-Modell haben wir bei Continental bereits zahlreiche Aktivitäten in die Wege geleitet. Aber mit dem Spin-off haben wir die Riesenchance, Ideen, die wir bisher eher theoretisch durchdacht haben, jetzt tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Und wir können das nun viel schneller tun, weil unsere Organisation mit künftig knapp 40 000 Mitarbeitern deutlich kleiner ist als Continental. Bei den Kernprozessen im Personalbereich, also bei der Akquise, im Talentmanagement oder bei der Vergütung, werden wir im ersten Schritt vieles weiterführen. Insgesamt werden wir uns aber mit neuen Prozessen schneller und schlank aufstellen, um damit unserem kleineren Unternehmen besser zu dienen.

Wie sieht es aus mit dem Recruiting? Haben Sie schon alle an Bord, die Sie brauchen?
HOLSTEIN Für unsere neue Organisation als eigenständiges Unternehmen mussten wir bereits etliche Funktionen neu aufbauen. Nicht nur in der Spitze, sondern auch in den Teams darunter: in klassischen Konzernfunktionen wie der Rechtsabteilung und Compliance, der Rechnungslegung, Kommunikation oder im Personal.

Das Onboarding der neuen Kollegen musste coronabedingt vor allem virtuell erfolgen?
HOLSTEIN Etliche Funktionen konnten wir bereits vor Corona an Bord nehmen. Dabei hatten wir in vielen Fällen die Chance, Talente von Continental weiterzuentwickeln. Einige neue Kollegen mussten wir aber auch extern rekrutieren. Und wie Sie sagen: Seit Beginn der Pandemie läuft auch das Onboarding bei Vitesco Technologies komplett virtuell. Gespräche finden als Videokonferenzen statt. In digitalen Formen stellen wir die Kernprozesse im Unternehmen vor. Das alles stellt uns vor neue Herausforderungen, läuft aber sehr erfolgreich: Die Mitarbeiter, die wir während der Coronazeit an Bord genommen haben, sind mit hohem Engagement dabei.

Wo stehen Sie beim Employer Branding?
HOLSTEIN Mit der kompletten Loslösung der Antriebssparte aus dem Konzern müssen wir bei diesem Thema komplett bei null anfangen. Diese Tatsache hat viel Energie, Fantasie und neue Ideen freigesetzt. Wir setzen beispielsweise einen neuen Talentmanagementprozess mit deutlich kürzeren Feedbackzyklen auf. Gleiches gilt für das Personalmarketing: Wir haben uns mit den Kommunikationskollegen untergehakt und zunächst die Unternehmensmarke Vitesco Technologies entwickelt. Darauf haben wir die Arbeitgebermarke und das Employer Branding aufgesetzt – zusammen mit den drei Unternehmenswerten „Passionate, Partnering, Pioneering“. Jetzt können wir mit dieser neuen, frischen Marke auch als Arbeitgebermarke mutig antreten. Wir haben uns bewusst gegen eine klassische Werbekampagne mit Anzeigen, Radio, Kino entschieden und uns auf die sozialen Medien fokussiert, mit gezielten Einlasskanälen. In China beispielsweise haben wir mit WeChat smarte Lösungen gefunden, um Vitesco Technologies bei den Schlüsselhochschulen zu platzieren. Ohne gigantische Budgets, sehr zielgerichtet und effektiv. Wir wecken Neugier und die Leute sagen: „Hey, das ist erfrischend.“

Wie würden Sie die Kultur bei Vitesco Technologies beschreiben?
HOLSTEIN Wir haben geschaut, dass wir die wesentlichen Elemente mitnehmen, die wir im Unternehmen erspüren. Unsere drei Unternehmenswerte haben wir in einer Kaskade von internen Workshops gechallenged, ganz offen. Wir haben auch Benchmarks gesetzt und den Wettbewerb betrachtet. Am Ende sind wir bei „Passionate, Partnering, Pioneering“ geblieben, unseren Markenwerten. In ihrer Funktion als Unternehmenswerte haben wir sie noch um erläuternde Statements ergänzt. Damit haben wir ein Grundgerüst geschaffen. Alles, was mit der Eignungsdiagnostik oder der Personalentwicklung zusammenhängt, muss auf einer Basis stehen, die in den Werten verankert ist. Dieses „Capability Model“ beschreibt Verhaltensanker und ist jetzt unsere Blaupause für alles, für Interviewguidelines, Diagnostik, Infrastruktur, Briefingmaterial, die Grundstruktur für Mitarbeitergespräche oder Talententwicklung. Wir kommen aus einem großen Unternehmen, aber wir sind sehr frisch und modern. Wir sind schnell. Eine richtig coole Company. Wir können mit gutem Gewissen sagen: Unsere Kultur, das was bei uns passiert, ist authentisch. Wir versetzen unsere Leute in die Lage, Verantwortung zu übernehmen und den Technologiewandel in der Automobilindustrie voranzutreiben – das ist ein extrem spannendes Thema, mit dem sich unsere Mitarbeiter stark identifizieren können. Entsprechend sind Engagement und Loyalität auch unsere Schlüsselthemen im Personalbereich: Unsere zentrale Kennzahl ist der Employee Net Promoter Score, mit dem wir eine benchmarkfähige Messkurve abbilden wollen. Und die ersten Ergebnisse sind sehr erfreulich: Wenn die eigenen Mitarbeiter sagen, „das ist eine tolle Firma, die würde ich auch meinen Freunden empfehlen“, dann sind wir auf einem guten Weg.

An wie vielen Standorten in wie vielen Ländern sind Sie derzeit unterwegs?
HOLSTEIN Wir haben weltweit rund 30 Produktionsstandorte und sind in elf Ländern aktiv – mit knapp 40 000 Menschen, 10 000 davon in Deutschland. Wir beliefern nahezu alle Automobilhersteller, dafür brauchen wir eine globale Präsenz.

Wie ist Ihr Operatingmodell in HR?
HOLSTEIN Das entwickeln wir gerade. Wir kommen aus der klassischen Dave-Ulrich-Schiene, haben uns aber frühzeitig die Frage gestellt: Wie schaffen wir den Spin-off mit unserer Mannschaft und wie müssen wir danach aufgestellt sein, um die Herausforderungen der Zukunft zu managen? Das betrifft im Wesentlichen drei Bereiche: unsere HR-Prozesse der Zukunft, die HR-IT-Systeme und die Struktur der Organisation. Beim Thema Organisation geht es nicht nur um Orga-Charts, sondern auch um die Frage nach der Rolle von HR. Wir wollen im besten Sinne des Wortes Partner auf Augenhöhe sein – und zwar auf jeder Ebene – und mit viel kürzeren Feedbackzyklen arbeiten. Wir haben in der Vergangenheit sehr stark die Prozesse definiert und dann die Systeme angepasst. Das drehen wir jetzt um. Wir nehmen SuccessFactors als Basis und sehen uns dann an, wie wir den Prozess verändern müssen. Die Technologie hat nicht das Primat, aber wir wollen unsere Systemlandschaft stärker standardisieren und harmonisieren. Im Kern wollen wir mit unserem „Target Operating Model“ Organisation, Prozesse und Systeme in die Zukunft tragen. Bei der Organisation ist noch wichtig, dass wir auch hier immer die größere Ordnung, also die Rollenverantwortung, aber auch das Thema Ressourcenallokation berücksichtigen.

Neben dem Spin-off stellt Sie auch das Thema E-Mobilität vor neue Herausforderungen. Wie ist derzeit die Verteilung von Bauteilen für Verbrenner und Stromer?
HOLSTEIN Wir sind gut aufgestellt. Vitesco Technologies ist einer von wenigen Lieferanten weltweit, welche die ganze Bandbreite an Elektronik, Software- und Systemintegration für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs anbieten. Entsprechend groß ist das Portfolio an innovativen Lösungen für 48-Volt-Systeme und Plug-in-Hybride bis hin zu vollständig batteriebasierten elektrischen Antrieben. Der Anteil an Technologien für Verbrennungsmotoren ist noch relativ hoch. Aber wir setzen unsere Strategie „Direction 2030“ konsequent um. Wir haben schon sehr früh – im August 2019 – unsere Strategie auf den Wachstumsmarkt der Elektrifizierung ausgerichtet. Die Ausrichtung in Richtung Elektrifizierung vollzieht im Moment keiner so stringent wie wir. Für einige unserer Produktfelder sehen wir allerdings nur noch selektive Wachstumschancen. Diese sogenannten Non-Core-Technologien werden wir sukzessive über die nächsten Jahre herunterfahren. Auf der anderen Seite fährt das Thema Elektrifizierung gerade sehr schnell hoch. Wir sehen, dass sich dieser Trend mit der Coronapandemie noch beschleunigt hat, was unsere strategische Ausrichtung bestätigt. Die Herausforderungen, die daraus entstehen, sind gerade für HR alles andere als trivial. In der Produktion geht das phasenweise, sie läuft noch über Jahre hinweg langsam nach unten. Komplizierter ist es in der Forschung und Entwicklung. Hier haben wir auf der Verbrennerseite Projekte, die noch aktuell sind und die Ressourcen brauchen. Die Nachfolgetechnologie werden wir aber bereits nicht mehr entwickeln. Die Ressourcen, die hier frei werden, wollen wir – wo immer möglich und sinnvoll – in der Elektrifizierung einsetzen. Wir versuchen, alle mitzunehmen. Wir können jedoch nicht davon ausgehen, dass Maschinenbauingenieure morgen als Softwareingenieure arbeiten. Es gibt Bereiche, die enger zusammenliegen. Und hier haben wir eine Qualifizierungsinitiative und einen Matchingprozess gestartet. Wir identifizieren die Skills unserer Mitarbeiter auf der Verbrennerseite und wir betrachten die Skills in den neuen Projekten auf der Elektrifizierungsseite. Wer beispielsweise Maschinenbau studiert hat, kann schon wesentliche Module des Elektroingenieurwesens abdecken – und fehlendes Wissen im „Electrification Program“ erwerben.

Sie schicken Ingenieure noch einmal an die Uni?
HOLSTEIN Genau. Unser Electrification Program haben wir mit der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg entwickelt und in die Welt exportiert. Vor wenigen Wochen erst hat eine Graduierungsfeier mit der Universität Pisa und rund 100 Absolventen in Italien stattgefunden. Weltweit haben bereits rund 840 Kollegen das Programm durchlaufen oder sind gerade eingeschrieben. Wir haben natürlich noch eine ganze Reihe an anderen Themen im Learningbereich. Aber dieses Electrification Program ist unser Flaggschiff. Daran werden wir weiterarbeiten, indem wir mehr Menschen hineinbringen und indem wir die Dimension vertiefen. Nach „Electrification I“ folgt „Electrification II“. Und die Teilnehmer sind begeistert. Die Evaluierung in Pisa hat gezeigt, dass das Programm sowohl von den Absolventen sehr geschätzt wird als auch von den Hochschullehrern.

Wie sieht es während der Fortbildung mit dem Gehalt aus?
HOLSTEIN Wir glauben an das Thema Co-Invest: Wir bezahlen weiter das Gehalt. Die Ingenieure gehen nicht Vollzeit zur Fortbildung. Die Module werden zum Beispiel ab Donnerstagnachmittag bis zum Wochenende vermittelt. Die notwendige Zeit teilen wir uns zu gleichen Teilen: 50 Prozent sind Arbeitszeit, 50 Prozent Freizeit.

E-Autos haben eine geringere Fertigungstiefe als Verbrenner. Verändert sich dadurch auch Ihr Geschäftsmodell?
HOLSTEIN Bei den Herstellern ist das sicherlich der Fall. Bei uns sehen wir zwei Tendenzen: Wir werden mehr Umsatzpotenzial haben, das heißt, mit jeder zunehmenden Form der Elektrifizierung steigt unser Wertbeitrag zum Auto. Der adressierbare Markt bei den Stromern ist deutlich größer und wächst derzeit sehr dynamisch. Und auch wir entwickeln uns weiter. Mit unserem elektrischen Achsantrieb, dem EMR3, sind wir bereits gut im Markt. Sein Nachfolger wird noch kleiner, leichter, schneller und smarter. So entstehen neue Projekte, die richtig klasse sind und für die es eine große Nachfrage gibt.

Auf dem Shop Floor ist das Upskilling vermutlich einfacher darzustellen?
HOLSTEIN Leider nur in der Theorie. In der Produktion haben wir klassische Mechanikstandorte und auf der anderen Seite Elektronikstandorte. Auch hier versuchen wir, das Know-how zusammenzubringen. Hier in Deutschland sind wir gerade dabei, zwei Werke aus unterschiedlicher Historie enger zu verbinden, um Training und Qualifizierung leichter übertragen zu können. Gerade in der Produktion geht es darum, die Einstiegsschwelle für Qualifikation niedrig anzusetzen, um den Mitarbeitern die „Angst vor der Schulbank“ zu nehmen und im besten Sinne Lust aufs Lernen zu machen. Wir versuchen hier Anreize zu schaffen und die Mitarbeiter mitzunehmen. Schließlich ist es eine unserer Kernaufgaben in der Produktion, für Beschäftigungsfähigkeit zu sorgen. Dazu gehört aber auch die Bereitschaft, Neues zu lernen und sich vom Alten zu lösen.

Stoßen Sie auf Widerstand?
HOLSTEIN Es braucht schon sehr viel Mut zu sagen: Ich gehe jetzt noch mal zur Schule. Daraus haben wir gelernt. Wir müssen die Einstiegsschwelle niedriger setzen. Kürzere Programme anbieten, auch ohne IHK-Abschluss, die Neugierde wecken und damit die Bereitschaft sich weiterzuentwickeln.

Sie haben Politologie studiert. Wie war Ihr Weg zu HR?
HOLSTEIN Ursprünglich wollte ich einmal Journalist werden. Aber dann bin ich über ein Praktikum zum betrieblichen Bildungswesen bei Continental gekommen. Dort durfte ich ein Führungsplanspiel entwickeln, das ich später in meiner Diplomarbeit wissenschaftlich untersucht und verprobt habe. Dieses Planspiel läuft übrigens heute noch. Im Studium habe ich mich auf die Themen Leadership und Erwachsenenbildung fokussiert – und parallel bereits als freier Trainer gearbeitet. Damit war der weitere Weg im Prinzip schon vorgezeichnet.

Welche Erfahrungen helfen Ihnen in der aktuellen Situation?
HOLSTEIN Ich habe in meiner Karriere Schritte gehabt, vor denen ich dachte: Das ist ein großer Schritt, davor habe ich mächtig Respekt. Das Umfeld hat mir jeweils versichert: Das passt. Dadurch gestärkt, habe ich mir die neuen Themen erarbeitet. Das hilft mir jetzt persönlich. Es ist noch mal eine neue Dimension, als HR-Manager, dann HR-Vorstand, ein eigenständiges Unternehmen zu führen. Und es hilft mir auch, die Kollegen entsprechend mitzunehmen. Wir dürfen und wir müssen mutig sein. Ich bin stolz auf unsere Mitarbeiter und ganz besonders auf mein HR-Team. Das sind richtig gute Leute, und unser Projekt wird fliegen. Mit diesem Selbstbewusstsein gehen wir in den Spin-off, und mit diesem Selbstbewusstsein können wir große Schritte machen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Werner Kipp im Februar.


Continental-Spin-off Vitesco Technologies strebt an die Börse. In Vitesco Technologies hat Continental sein Know-how im Bereich Antriebstechnik für Fahrzeuge aller Art gebündelt. Das Unternehmen entwickelt Lösungen für rein elektrische und elektrifizierte Antriebe sowie Verbrennungsmotoren. Bis Oktober 2019 firmierte das Unternehmen als Division Powertrain von Continental. Im zweiten Halbjahr 2021 soll Vitesco Technologies als Spin-off an die Börse gehen. Bei einem Spin-off erhalten die Altaktionäre entweder Aktien des neuen Unternehmens oder können diese über zugeteilte Bezugsrechte erwerben.

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Fachmagazin Personalführung
news-358 Tue, 30 Mar 2021 09:00:00 +0200 Transformation und Change Management https://www.dgfp.de/aktuell/transformation-und-change-management/ Auf dem Weg zum evolutionären Unternehmen Immer mehr Menschen verspüren den Drang, Unternehmen in Richtung einer evolutionär geprägten und sich entwickelnden Organisation zu führen. Allerdings behindern starke Barrieren diese Transformation – oder unterbinden sie sogar. Der vorliegende Beitrag führt zunächst in die Integrale Philosophie ein und, darauf aufbauend, in das von Frederic Laloux im Buch „Reinventing Organizations“ eingeführte Konzept der evolutionären Organisationen. Die drei Leitideen evolutionärer Organisationen, nämlich Wholeness, Selbstmanagement und evolutionärer Sinn, werden aufgegriffen und weitergeführt. Ziel ist es, Ansätze zu
erläutern, wie Organisationen mit Barrieren umgehen und diese abbauen können.

Barrieren der Transformation und deren Abbau– ein Leitfaden für erste Schritte in der Praxis finden Sie in unserer aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 04/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-348 Thu, 18 Mar 2021 09:20:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei functionHR https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-functionhr/ Intelligente Befragungs- und Analytics-Lösungen Ein möglichst ganzheitliches Bild des Personalmanagements zu erfassen, dafür stellt das Münchner Start-up functionHR intelligente Lösungen zu Verfügung. Wir sprachen mit ihnen über die Entwicklung der Datenanalyse im HR und wie diese Analysen tatsächlich in die Praxis umgetzt werden.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

FUNCTIONHR Wir sind functionHR und bieten Anwendungen für Employee Surveys, People Analytics & HR Reporting, die zu einer Plattform für datengestütztes Personalmanagement kombiniert werden können. Die Anwendungen erstrecken sich entlang des gesamten Mitarbeiterpfades von der Rekrutierung über Entwicklung bis hin zur Fluktuationsprävention. Wir kombinieren dafür Daten aus internen Softwaresystemen und öffentlichen Webportalen mit schlüsselfertigen Befragungen und führen diese in einem integrierten Data Hub zusammen. Nutzer können über das HR Keyboard, ein interaktives, web-basiertes Dashboard, umfangreiche Auswertungen auf der Basis von fortgeschrittener Statistik und maschinellem Lernen („Künstliche Intelligenz“) durchführen. Mit diesen datengestützten Erkenntnissen ermöglichen wir unseren Kunden, HR-Prozesse zu optimieren, die Qualität von Entscheidungen im Personalmanagement zu erhöhen und die Arbeitserfahrung im Unternehmen zu verbessern.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

FUNCTIONHR Wir sehen, dass in Unternehmensbereichen wie dem Marketing schon stark auf Datenanalysen gesetzt wird. Aber auch im HR besteht der immer stärkere Wunsch, Entscheidungen, auf eine datengestützte Grundlage zu stellen. Gleichzeitig stehen aber viele Unternehmen vor der Herausforderung, dass

  •  Daten in vielen verschiedenen Systemen vorliegen und nicht einheitlich sind
  •  Daten zu Einstellungen und Arbeitserfahrungen von Mitarbeitern kaum vorhanden sind
  •  eigene Kompetenzen zur Datenanalyse fehlen
  •  die Analyseergebnisse nicht bei den relevanten Personen, sprich den Führungskräften, landen.

Genau an diesen Punkten setzen wir an: Wir integrieren verschiedene Datenquellen, führen Befragungen entlang des Mitarbeiterpfads durch und ermöglichen den Führungskräften in einem interaktiven Dashboard, fortgeschrittene Analysen durchzuführen und direkt in der Software Handlungsempfehlungen zu erhalten.

Was ist Euer USP?

FUNCTIONHR Unsere Stärke liegt darin, dass wir mit unserer Software den gesamten Prozess abdecken: Von der Generierung und Integration der Daten, über die Analyse bis hin zur Ableitung von Handlungsempfehlungen und dem Ausspielen der Ergebnisse an die wichtigen Stakeholder. Häufig scheitert die Arbeit mit Datenanalysen daran, dass Daten entweder nicht in richtiger Form vorliegen oder die Ergebnisse in der Schublade landen. Bei uns ist es aber nicht schlimm, wenn z.B. keine Daten darüber vorliegen, wie Bewerber den Bewerbungsprozess wahrnehmen. Wir können in diesem Fall einfach eine Candidate Experience-Befragung aufsetzen und die Ergebnisse mit anderen Datenquellen verknüpfen. Und dadurch, dass wir die Ergebnisse direkt an Führungskräfte ausliefern und ihnen Handlungsempfehlungen an die Hand geben, stellen wir sicher, dass die Analysen auch tatsächlich in der täglichen Praxis umgesetzt werden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

FUNCTIONHR Wir denken, dass der Trend zu Datenanalysen anhalten und sich gerade im HR auch noch beschleunigen wird. Gleichzeitig wird weiterhin stärker in den Vordergrund rücken, wie Unternehmen die Arbeitserfahrung ihrer Mitarbeiter verbessern können, um gute Leute zu gewinnen und zu binden. Gerade hier sehen wir noch ein großes ungenutztes Potential, da HR Controlling häufig harte Stammdaten wie Mitarbeiterzahl und Gehaltskosten in den Mittelpunkt stellt. Wir möchten uns daher mit unseren Produkten weiter darauf fokussieren, ein möglichst ganzheitliches Bild des Personalmanagements abzubilden und unseren Nutzern im Unternehmen zusammen mit Handlungsempfehlungen zur Verfügung zu stellen.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-345 Thu, 11 Mar 2021 09:20:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei myndway https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-myndway/ Achtsame Trainingsprogramme für Unternehmen zur aktiven Gestaltung von Veränderung und Innovation Die Art der Zusammenarbeit hat sich durch die beschleunigte Digitalisierung stark verändert. Wie man hierbei effizient aber doch achtsam vorgehen kann, hat das Start-up myndway basierend auf Daten der Neuroplasizität, Agilität und Psychological Saftey erforscht.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

MYNDWAY Wir sind myndway und widmen uns in unseren Trainingsprogrammen der achtsamen und agilen Arbeitswelt. In unseren Programmen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams thematisieren wir zudem Themen wie achtsame Kommunikation, Gestaltung der eigenen Rolle nach persönlichen Potentialen, Umgang mit digitalen Medien und Aufbau von Resilienz und Empathie. Unsere Inhalte vermitteln wir in einer Kombination aus Workshops und aus weiteren digitalen Inhalten, die alle Teilnehmer über die myndway.academy erhalten. Unsere Philosophie ist: Wir möchten Achtsamkeit für alle Mitarbeitenden zugänglich und nachhaltig greifbar machen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

MYNDWAY Die Arbeitswelt verändert sich durch die Digitalisierung radikal. Den Unternehmen begegnen Komplexität und Unsicherheit in den Märkten. Das hat auch einen Effekt auf die Menschen im Unternehmen. Im Kontext von Komplexität funktionieren traditionelle Hierarchien im Unternehmen nicht mehr. Wir hören immer mehr von New Work, Selbstorganisation und neuer Führung. Doch all das wird nur möglich, wenn sich die Haltung der Menschen im Unternehmen verändert und sie in sich den Mut entdecken, Veränderung freudig mit zu gestalten. Genau hier setzen wir mit unseren achtsamen und agilen Trainingsprogrammen an. So adressieren wir die Herausforderungen der Unternehmen heute durch echte Erfahrungen und gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen.

Was ist Euer USP?

MYNDWAY Unsere Inhalte basieren auf jahrelanger Forschung zu Innovation, Digitalisierung und Neurowissenschaften. Gleichzeitig bauen wir auf tiefgreifende Praxiserfahrungen. All das verknüpfen wir in unserem digitalen Angebot, das die Menschen dort abholt, wo sie sind. Wir arbeiten mit Achtsamkeit und Agilität als echter Erfahrung. Unsere Trainings sind keine Frontalkurse. Wir sichern Nachhaltigkeit über unsere e-Learning Plattform, der myndway.academy, in Übungen, durch unser Buddy-System und durch regelmäßiges achtsames Measuring. Denn wir erachten uns als Begleiter von all den Menschen, die sich authentisch, gesund und ganz in ihrem Beruf einbringen möchten.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

MYNDWAY Der Markt von myndway fällt unter die Definition “direkte betriebliche Weiterbildungen”. 2016 flossen in DE 17,6 Mrd. Euro in Trainings – Wachstumsrate +5% in den letzten 9 Jahren. 80% dienten der Entwicklung von Führungs- und Teamskills. Besonders wichtig werden Blended Learning-Formate sowie digitales Lernen, das Mitarbeiter am Arbeitsplatz nutzen können. Wir gehen davon aus, dass sich dieses Marktsegment weiterhin wachsend verhält und wir hier eine entscheidende Rolle einnehmen können.

Danke für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-344 Thu, 04 Mar 2021 10:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei luksit https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-luksit/ Mit der richtigen Software zur Kompetenzanalyse Das Berliner Start-up Luksit ist eine Ausgründung der Humboldt Innovation und hat eine smarte Softwarelösung entwickelt um High Performance Teams optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Wir sprachen mit ihnen darüber, wie Unternehmen so ihr volles (Mitarbeiter-) Potenzial ausschöpfen können.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Als Ausgründung der Humboldt Innovation haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der kompetenzbasierter Einsatz dazu beiträgt, dass Menschen inspiriert, motiviert und besser arbeiten können.Was wäre also, wenn es eine einfach zu bedienende Software gäbe, mit der du High Performance Teams zusammenstellen kannst? Die Antwort: Dein Unternehmen kreiert ein Meisterstück, bei dem niemand die zweite Geige spielen muss. Durch angewandte Wissenschaft ermöglichen wir es, Teams von Beginn an optimal und kompetenzbasiert zusammenzustellen. Egal ob Startup oder etabliertes Unternehmen – mit unserer Softwarelösung können vorhandene und benötigte Kompetenzen ganz einfach identifiziert und effektiv eingesetzt werden.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Nichtbesetzung vakanter Stellen und falscher Personaleinsatz kosten mittelständische Unternehmen in Deutschland 50 Milliarden Euro jährlich. Aktuell werden lediglich 30% der vorhandenen Kompetenzen dabei aktiv in den Unternehmen eingesetzt. Fluktuation und Mitarbeiterunzufriedenheit sind die Folge. Der War-for-Talents und der digitale Wandel erfordern einen gezielten Einsatz von Kompetenzen. Aktuell wird dabei in vielen Unternehmensstrukturen unglaublich viel Potential verschwendet. Wir als Startup wollen das ändern! Teams und Mitarbeiter:innen sind dabei nicht das Problem. Sondern die Art und Weise, wie sie eingesetzt werden. Wie beim Profi-Fußball reicht es nicht aus, die besten Spieler:innen einzukaufen. Sondern: Sie müssen auch auf der richtigen Position und im richtigen Moment eingesetzt werden. Dann klappt es auch mit dem Champions League Pokal.

Was ist Euer USP?

Durch unsere Softwarelösung erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsentwicklung. Wie? Indem wir die richtigen Teamspieler kompetenzbasiert zusammenbringen. Ganz ohne Human Bias. Und 100%ig datengetrieben. Das Ergebnis? High-Performance Teams, die menschlich miteinander harmonieren.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir sehen eine ganz klare Entwicklung von HR als ein zentrales Produkt, als eine Serviceleistung, die Unternehmen auf strategischer und operativer Ebene begleitet. Durch veränderte Arbeitsweisen verändert sich ebenso die Rolle von HR maßgeblich. Mit Blick auf Innovationsentwicklung wird es zukünftig immer schwieriger werden, Rollen und Stellenprofile ganz klar zu definieren, da die Anforderungen vollkommen neu sind. Um Innovation in Teams nachhaltig zu ermöglichen und Projekte erfolgreich abzuschließen, ist aus unserer Perspektive eine effektive Ressourcennutzung auf Basis individueller Kompetenzen die Lösung. Eventuell gibt es Mitarbeiter:innen oder Kandidati:innen, die gewisse Kompetenzen mitbringen, die leichter, schneller und kostengünstiger weiterentwickelt werden können. Die lange und umständlich Suche nach einer Fachkraft, die dann eventuell nicht zum Unternehmen passt, hat somit ein Ende. Durch unsere Lösung verändern wir nachhaltig den Blick auf Personaleinsatz und Recruiting. Mit einem Ziel: Kompetenzbasiertes (internes) Recruiting als den neuen Standard einzuführen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-357 Wed, 03 Mar 2021 10:00:00 +0100 Pressemitteilung: Ralf Steuer ist neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-ralf-steuer-ist-neuer-geschaeftsfuehrer-der-deutschen-gesellschaft-fuer-personalfuehrung-ev/ Wechsel zum 1. Quartal 2021 in der Geschäftsführung der DGFP Berlin, 3. März 2021. Ralf Steuer, zuvor Senior Director HR Management Executives, Employee Experience, HR Consultancy bei der Deutsche Lufthansa AG, ist seit März 2021 neuer Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Er folgt auf dieser Position Norma Schöwe, die sich planmäßig nach dem Rotationsmodell der DGFP aus der Geschäftsführung zurückzieht und sich neuen Aufgaben bei der Continental AG widmet. „Ich bedanke mich für viele spannende Begegnungen und wünsche meinem Nachfolger Ralf Steuer aus dem Mitgliedsunternehmen Lufthansa viel Erfolg für seine neuen Aufgaben und Herausforderungen. Er ist ein ausgewiesener HR-Experte und mit seiner langjährigen Fach- und Führungskompetenz im HR-Bereich ein Gewinn für die DGFP“, so Norma Schöwe.

Ralf Steuer blickt auf 30 Jahre Führungserfahrung in Linien- und in Corporate-Funktionen zurück und war davon über 20 Jahre in leitenden HR-Funktionen bei der Lufthansa AG unter anderem in den Bereichen personalpolitische Grundsatzfragen, HR-Prozessmanagement und HR Consultancy, tätig. „Ich bin der DGFP seit Langem eng verbunden. Das Besondere an der DGFP sind ihre Mitglieder und das große Netzwerk. Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie alle durch die Pandemie erleben, zahlt sich
ein solches Netzwerk aus. Wir können als Verein schnell agieren und auf äußere Einflüsse reagieren“, so Steuer.

Steuer sieht für die HR-Community besonders bei der Umsetzung der digitalen Transformation große Herausforderungen und ergänzt: „Durch COVID-19 hat sich der digitale Wandel in der Arbeitswelt enorm beschleunigt. In Zukunft wird es für Unternehmen immer wichtiger werden, sich mit dem Wettbewerb, um Talente und mit einer positiven Employee Experience zu befassen. Ich bin überzeugt, dass die DGFP für ihre Mitgliedsunternehmen ein wertvoller Partner bei der Bewältigung der
Herausforderungen sein kann. Auch in Zukunft werden wir auf die Veränderungen durch die Pandemie eingehen und unsere Veranstaltungen darauf ausrichten und weiterentwickeln.“

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Mit dem Rotationsmodell in der Geschäftsführung wird eine engere Verbindung zwischen Mitgliedsunternehmen und der DGFP gewährleistet.

Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen.

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Pressemitteilungen
news-354 Fri, 26 Feb 2021 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Als HR von Grund auf gestalten und beitragen“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-als-hr-von-grund-auf-gestalten-und-beitragen/ Im Interview mit Carmen Rex Carmen Rex, Director Group HR bei HeidelbergCement, über das Ankommen in der Pandemie, die Neuausrichtung von HR und die gemeinsame Suche nach dem Purpose

Als Carmen Rex im vergangenen Jahr von Siemens zu HeidelbergCement wechselte, stand sie vor mehreren Herausforderungen. Sie musste sich im neuen Unternehmen vernetzen, gleichzeitig aber auch rasch Antworten auf die drängenden Herausforderungen durch die Covid-19-Pandemie liefern. Das ist ihr gelungen. Geholfen hat dabei sicher auch die pragmatische Unternehmenskultur bei HeidelbergCement, die einen großen Gestaltungsspielraum zulässt.

CARMEN REX hat an der Ruhr-Universität Bochum Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie studiert. Nach dem Berufsstart bei der Unternehmensberatung Accenture arbeitete sie von 2003 bis 2005 für die Vereinten Nationen (UN) und das UN-Entwicklungsprogramm (UNDP) in einem Traineeprogramm in New York. Von 2006 bis 2009 war sie als Director Recruitment for South East Asia & Head of Surge Capacity für Unicef, das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen, tätig. Für sechs Monate war sie in dieser Zeit auch Country HR Head für Afghanistan in Kabul. 2010 wechselte Rex zum Siemens-Konzern in die globale Führungskräfteentwicklung. Nach verschiedenen weiteren, auch operativen HR-Funktionen wurde sie 2019 Global Head of HR Strategy & Transformation. Seit Anfang 2020 ist sie als Director Group HR für die globale HR bei HeidelbergCement verantwortlich.

Frau Rex, Sie sind vor einem Jahr von Siemens zu HeidelbergCement gewechselt. Wie unterscheidet sich die Personalarbeit zwischen den beiden Unternehmen?

CARMEN REX Die Personalabteilungen in den beiden Dax-Konzernen haben natürlich grundsätzlich ähnliche Themen und Herausforderungen. HeidelbergCement als mein jetziger Arbeitgeber ist mehr von einer mittelständischen Kultur geprägt. Es gibt eine direktere Zusammenarbeit und Verbindung der HR-Themen mit dem operativen Geschäft, als ich es von einem Unternehmen dieser Größe erwartet hätte. Das Reizvolle an meiner Aufgabe: Ein hohes Augenmerk wird auf Befähigung und Handlungskompetenz gesetzt, schnelles Entscheiden und Umsetzen sind gefragt. Auch die Bandbreite der Themen hat mich begeistert, bei der wir als HR von Grund auf gestalten und beitragen.
 
Sie mussten hier an Bord kommen, sich vernetzen und gleichzeitig die Herausforderungen durch die Pandemie bewältigen.

CARMEN REX Das war schon eine echte Herausforderung, mit der keiner rechnen konnte. Ich war gerade in meiner neuen Aufgabe gestartet, als es bei uns in Bergamo losging. Natürlich waren alle Unternehmen mit Corona konfrontiert und niemand hatte die Lösungen in der Schublade. Somit hatte ich wenig, worauf ich zurückgreifen konnte. Normalerweise hätte ich in so einem Moment mein internes Netzwerk aktiviert, welches ich noch nicht hatte. Wir hatten sofort einen Krisenstab aufgesetzt, unter anderem mit unserem CEO und Head of Communication, in dem wir uns täglich abstimmten. Das Format hat sich als so wertvoll erwiesen, dass wir nach wie vor daran festhalten und uns wöchentlich zu den aktuellen Entwicklungen austauschen. Mein Ankommen war somit von der Krise geprägt, in der wir als HR ja maßgeblich gefragt waren. Mit meinem CEO hatte ich beispielsweise in den ersten kritischen Wochen sicherlich 15-, 20-mal am Tag gesprochen, um auf die sich schnell verändernde Lage zu reagieren. Rückblickend hat die Coronakrise mir geholfen, schneller Beziehungen in der Organisation aufzubauen und mich zu positionieren, da ich mein Können und meine Erfahrungen an den neuen, komplexen Herausforderungen beweisen konnte.

Was ist Ihnen wichtiger: Reifegrad oder Gestaltungsspielraum?

CARMEN REX Mir persönlich ist der Gestaltungsspielraum wichtiger. Ich mag es, mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert zu sein und Lösungen zu finden. Die HeidelbergCement-Kultur gilt als sehr pragmatisch und handlungsorientiert, das kann ich nach meinem ersten Jahr bestätigen. In meiner HR-Arbeit erlebe ich einen starken „Pull“ von unserem Geschäft. Gemeinsam finden wir pragmatische Lösungen, bei denen auch mal 80 Prozent genügen. Entscheidend ist, dass es in unserem Kontext funktioniert und das Geschäft spürbar unterstützt. Das macht Freude. Gerade erarbeite ich gemeinsam mit meinem Team, wie wir uns für die Zukunft aufstellen. Ich habe eine sehr klassische HR-Abteilung mit einer hohen Dienstleistungsorientierung und  ethik vorgefunden, mit der damit einhergehenden hohen Arbeitslast. Bislang war dies durchaus erfolgreich. Aber alles ist im Wandel, und es gibt sicher Veränderungs- und Automatisierungspotenzial. Wir müssen uns erneuern und uns von der reinen Serviceorientierung zu einer auf Augenhöhe unterstützenden HR-Funktion verändern. Was übrigens auch die klare Erwartung unseres Managements ist. Corona war dafür wie bei anderen Unternehmen ein starker Katalysator.

Sind Sie auf dem Weg zu einer Business-Partner-Organisation?

CARMEN REX Wir haben verschiedene Modelle geprüft und uns für ein „Run-and-Change-Organisations-Modell“ entschieden. Wir erhoffen uns dadurch, dass wir Effizienzen im Tagesgeschäft („Run“) heben, administrative Aufwandstreiber identifizieren und reduzieren und dafür mehr Zeit für strategische und transformative („Change“) Themen schaffen. Das Ganze wird nur funktionieren, wenn wir die Erwartungen des Geschäfts dahingehend auch beeinflussen können. Dafür müssen wir schauen: Was passt zu unserer Organisation? Wir sind sehr schlank aufgestellt, wenn man bedenkt, dass in unserer Industrie Personalkosten ein großer Kostentreiber sind. Da wir aktuell als Generalisten arbeiten, ist diese Arbeitsweise ein hervorragender Karriereeinstieg, um die Bandbreite der HR-Arbeit kennenzulernen. Bei meinen vorherigen Aufgaben gab es meist größere Teams mit stärkeren Spezialisierungen. Mit unseren neuen Anforderungen wollen wir agiler und themen- und projektbezogener arbeiten. Das explorieren wir gerade im Team.

Wie groß ist das HR-Team in der Zentrale?

CARMEN REX Wir haben in der Zentrale circa 30 Mitarbeiter. Um das einzuordnen, muss man verstehen, dass unser Geschäft dezentral aufgestellt ist. Wenngleich wir ein deutsches Dax-Unternehmen sind, arbeiten nur circa zehn Prozent unserer Belegschaft in Deutschland. Wir sind in allen Kontinenten, außer Südamerika, vertreten. Jedes Landes-Set-up hat eine dezentrale, gespiegelte HR-Organisation. Bei 3 000 Standorten weltweit mit teilweise nur einer Handvoll an Mitarbeitern ist diese Aufstellung sehr sinnvoll. Unsere Werke liegen nicht in den großen Städten, sondern eher in Randlagen, wo sich auch die Rohstoffe befinden. Das ist für HR eine große Herausforderung, denn es gibt an vielen Standorten keine HR-Präsenz. Wir steuern also mittels der Landes- beziehungsweise einer Regionenstruktur und nur bedingt aus der Zentrale. Unser Anspruch ist dennoch, mehr Standards zu schaffen, um auch die Arbeit in den Ländern zu entlasten, aber gleichzeitig einem globalen Anspruch gerecht zu werden. Auch das gehen wir pragmatisch an. Wir wollen als Zentrale einen Mehrwert bieten und stellen uns daher die Frage: Was hilft lokal wirklich? Und was lassen wir in der Landesverantwortung?

HeidelbergCement hat für sich im vergangenen Jahr einen neuen Purpose definiert. Wie lautet der und wie lief der Prozess dorthin ab?

CARMEN REX Unser Purpose lautet: „Material to build our future“. Der Weg dorthin war für mich einer der Höhepunkte des vergangenen Jahres. Mit dem Wechsel unseres CEO Anfang 2020 hatten wir eine großangelegte „Listening Exercise“ durchgeführt, um das Ohr nah an der Belegschaft zu haben. Unter der Vielzahl der Themen tauchte immer wieder der Wunsch nach einem gemeinsamen Purpose auf. Wir sind als Firma in den letzten zwölf Jahren rasant gewachsen, durch große Akquisitionen mit starken Marken, die man nicht sofort HeidelbergCement zuordnet. Wir haben mit allen Regionen virtuelle Workshops abgehalten, repräsentativ über alle Ebenen hinweg, inklusive unseres globalen Topmanagements und des Vorstands. Von Russland über Indonesien bis hin nach Kanada waren die Ansprüche ziemlich deckungsgleich, das überraschte uns, da gerne die starken lokalen Unternehmenskulturen hervorgehoben werden. Mit dem Purpose haben wir erstmalig einen globalen Rahmen für den Konzern geschaffen, unseren Polarstern. „Material to build our future“ sehen wir dabei doppeldeutig: Wir stellen einerseits wichtige Baustoffe her, die die künftige Städte- und Infrastrukturentwicklung prägen, andererseits gestalten wir als Unternehmen wesentlich unsere Zukunft mit.

Hat Corona die Purpose-Entwicklung gebremst?

CARMEN REX Nein, Corona hat uns nicht gebremst. Im Gegenteil, es hat die Notwendigkeit betont. Er bedeutet ja nicht, dass jetzt nur noch schöne Themen kommen. Natürlich müssen wir Strukturen verändern, um zukunftsfähig zu bleiben. Wir werden auch künftig Entscheidungen treffen müssen, die nicht immer nur leicht oder angenehm sind. Wir haben im vergangenen Jahr eine neue Strategie verabschiedet, der Purpose war ein integraler Bestandteil. Und erst in diesem Kontext kommt er wirklich zum Tragen.

Wie sieht die neue Strategie aus und wie betrifft sie HR?

CARMEN REX Wir haben mit den Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung zwei wesentliche Transformationsthemen, die wir in unser Denken, Handeln und in unsere Haltung integrieren wollen. Für HR bedeutet dies nicht nur, wie wir diese unterstützen. Gerade bei der Digitalisierung müssen wir bei HR deutlich aufholen. Darüber ist das Thema Change Management wichtig. Hier sehe ich unseren Auftrag bei HR, dies vorzuleben, auch durch unsere Veränderung.

HeidelbergCement ist auch in Regionen aktiv, die von Konflikten und Korruption geprägt sind. Wie kann man in einem solchen Umfeld Nachhaltigkeit umsetzen?

CARMEN REX Das Thema Nachhaltigkeit sehen wir als Herausforderung und Chance zugleich, es ist integraler Bestandteil unserer Geschäftsstrategie. In unserer Branche wollen wir Vorreiter auf dem Weg zur CO2-Neutralität sein und haben einen klaren Fahrplan erarbeitet, wie wir unsere Emissionen in den nächsten Jahren sukzessive weitere reduzieren können. Bis spätestens 2050 wollen wir über unser gesamtes Produktportfolio hinweg CO2-neutralen Beton anbieten. Um die Wichtigkeit dieses Ziels zu unterstreichen, passen wir beispielsweise auch unser variables Vergütungssystem an, indem nun auch CO2-Ziele einfließen. Das gilt für alle bonusberechtigten Mitarbeiter weltweit. Auch da sind wir durchaus Vorreiter.

HeidelbergCement lieferte den Baustoff für ein Haus, das per 3-D-Drucker hergestellt wird. Was hat es damit auf sich?

CARMEN REX Das ist ein wirklich hoch innovatives Projekt. Mittlerweile ist das erste 3-D-Haus in Deutschland fertig gestellt. Man braucht keinen Ziegelbau mehr, der Drucker verteilt den speziell dafür von HeidelbergCement entwickelten Beton. Das Verfahren ermöglicht neue Freiheiten in der Formgebung, beschleunigt den Bauprozess und hat auch einen geringeren CO2-Ausstoß zur Folge. Außerdem macht es die Branche attraktiver. Auch in unserer Branche liegt hohes Potenzial. Mittelfristig brauchen wir ergänzende Kompetenzen. Grundsätzlich ist die Digitalisierung aber nichts Neues für uns. An sehr abgelegenen Standorten bekommen wir nicht immer die qualifiziertesten Mitarbeiter. Dabei ist der Job dort komplex und unternehmerisch: Verhandeln mit den Kunden, das Werk in Schuss halten, Lieferungen optimieren, die Mischung richtig herstellen. Über die Digitalisierung lassen sich viele dieser Facetten remote steuern. In Afrika haben die Kollegen eine Virtual-Reality-Brille entwickelt, mit der sich Wartung und Reparaturen steuern lassen. Das sind niederschwellige Erfolge, aber auch diese sind in unserem Tagesgeschäft wegweisend.

Bei den Softwareentwicklern und Digitalisierungsexperten konkurrieren Sie mit den anderen Unternehmen im Markt. Gelingt es, Mitarbeiter im Unternehmen entsprechend zu qualifizieren?

CARMEN REX Wir bringen Teams funktionsübergreifend und in einer Produktlogik zusammen. Das geschieht derzeit zum Beispiel bei der Digitalisierung unserer großen Zementwerke, aber auch bei kleineren App-Lösungen, wo sie für einen bestimmten Zeitraum in Projektteams zusammenarbeiten. Früher hätten wir das rein aus einer Ingenieurperspektive betrachtet. Heute tun wir das funktionsübergreifend, mit dem Potenzial, Mitarbeiter kompetenzübergreifend zu qualifizieren.

In den deutschen Vorständen in Deutschland sinkt der Frauenanteil. Bei HeidelbergCement sitzen nur Männer im Board. Warum ist das so?

CARMEN REX Unsere Industrie ist traditionell männlich geprägt. Die fachliche Expertise ist wichtig, und Erfahrungen in operativen Bereichen waren bislang immer entscheidend für Karrieren. Wenn wir nach einer Frau suchen, die die Baustoffbranche kennt, starten wir daher bei einem relativ kleinen Pool. Wir haben qualifizierte Frauen, die wir systematischer unterstützen werden, relevante Erfahrungen zu sammeln, und die es hoffentlich mittelfristig an die Spitze bringen. Bis 2025 wollen wir mindestens eine Frau im Vorstand haben. Ich möchte aber gerne noch eine andere Dimension hervorheben: In unserem Vorstand sind sechs Nationalitäten vertreten, und die Sprache im Board ist Englisch. Auch das ist Diversität.

Achten Sie in den tieferen Hierarchiestufen bereits darauf, dass dort genügend Frauen nachkommen?

CARMEN REX Absolut. Wenn wir uns die Zahlen unserer Traineeprogramme ansehen, dann haben wir inzwischen deutlich mehr weibliche Teilnehmer als männliche. Klar, diese arbeiten eher in der Zentrale und weniger in den Werken. Aber wir schauen uns derzeit mit einem Team von jüngeren MitarbeiterInnen an, wie wir einen besseren Austausch zwischen den operativen Einheiten und der Zentrale fördern können, insbesondere beim Thema Diversität. Ich sehe hier wirklich Potenzial, über gezielte Maßnahmen Karrieren mitzugestalten. Und ich erlebe mehr junge Frauen, die hohes Interesse an einem technischen Aufbaustudium habe, und die es hochspannend bei uns finden. Aber: Von allein entwickelt sich das nicht. Das müssen wir von der Spitze her unterstützen, da habe ich die volle Rückendeckung unseres Vorstands.
 
Nach Ihrem Karrierestart in der Beratung haben Sie mehrere Jahre bei der UN in New York gearbeitet. Wie haben Sie das erlebt?

CARMEN REX Das ist nach wie vor für mich einer der Höhepunkte meiner Karriere. Ich kam aus der Beratung, wo man ja sehr schnell Verantwortung übertragen bekommt. Die Vereinten Nationen (UN), die so viele Perspektiven zusammenbringen, waren erst mal ein Kulturschock. Diverser als bei der UN geht es nicht. Viele Dinge brauchen lange, weil es umfangreiche Abstimmungen gibt und viele Interessenkonflikte verhandelt werden müssen. Ich habe dort unterschiedliche HR-Rollen innegehabt und viel Recruiting gemacht. Da wird man bescheiden, wenn man sieht, was für beeindruckende Kandidaten sich dort bewerben, mit welchen Sprachkenntnissen und internationalen Erfahrungen. Es war eine wirklich prägende Zeit. Für mich persönlich kam aber nach sieben Jahren der Punkt, an dem ich mich fragte: Will ich bei der UN meine Karriere machen und von Land zu Land ziehen? Oder doch wieder zurück in die Wirtschaft? Glücklicherweise braucht es in beiden Welten gute HRler.

Für das Kinderhilfswerk Unicef waren Sie in Afghanistan. Wie war es dort?

CARMEN REX Ich bin dort ganz kurzfristig als Interim HR Director eingesetzt worden und musste ins kalte Wasser springen. Die erste Fragestellung, die ich mir persönlich stellte: Wie funktioniere ich in einem gefährlichen Umfeld? Was macht das mit mir? Lähmt es mich oder kann ich normal weiterarbeiten? Das Büro bestand zu 80 Prozent aus afghanischen Mitarbeitern. Es gab eine sehr enge Verbindung zu den Menschen und es war spürbar, wie wichtig die HR Arbeit ist. Ich fand das bereichernd und erfüllend, aber auch sehr herausfordernd. Afghanistan ist ein Land mit schier unermesslichen Problemen. Und auch mit beeindruckenden Menschen, die in diesen jahrzehntealten Konflikten irgendwie immer noch versuchen, gute Dinge zu tun. Bei Unicef haben wir versucht, unter anderem Mädchenschulbildung zu ermöglichen oder die richtige Ernährung für die Kinder und die Frauen bereitzustellen. Das ging einher mit vielen Wagnissen, es gab immer wieder Bombenanschläge. Alle sechs Wochen wird man für eine Woche Erholungsurlaub ausgeflogen, das ist für die mentale Gesundheit sehr wichtig, wie ich selbst erfahren habe. Ich erinnere mich noch, man flog von Kabul nach Dubai und kam aus der totalen Armut in eine reiche, vermeintlich heile Welt voller Gold. Bizarr.

Sie engagieren sich in der DGFP. Was treibt Sie dabei an?

CARMEN REX Grundsätzlich motiviert mich, die vielfältigen Erfahrungen, die ich bisher sammeln durfte, mit bereitzustellen, dass sie eine größere Gemeinschaft unterstützen. Der Mehrwert der DGFP ist, dass wir aus den Unternehmen heraus Themen identifizieren, uns dazu austauschen und unsere Profession weiterentwickeln können. Durch Covid-19 saßen und sitzen wir gerade mehr denn je in einem Boot. Wir mussten auf Situationen reagieren, für die wir noch keine Antworten hatten. Den virtuellen Austausch dazu fand ich sehr hilfreich und bereichernd. Bereits im vorletzten Jahr gab es in der DGFP Stimmen, die sagten, nach diesem wahnsinnigen Wachstumsjahrzehnt werden auch wieder Restrukturierungen aufkommen. Damit aber haben viele, gerade jüngere, HRler überhaupt keine Erfahrung. Da ist es unglaublich hilfreich, aus dem Wissensspeicher eines starken Netzwerks schöpfen zu können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.
 

Über HeidelbergCement

3 000 Standorte auf fünf Kontinenten. HeidelbergCement gehört zu den weltweit größten Baustoffunternehmen. Mit der Übernahme des italienischen Zementunternehmens Italcementi 2016 wurde HeidelbergCement weltweit zur Nummer eins bei Zuschlagstoffen und bei Transportbeton und zur Nummer zwei bei Zement.  Im HeidelbergCement-Konzern sind rund 54 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in über 50 Ländern an über 3 000 Standorten auf fünf Kontinenten tätig.

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Fachmagazin Personalführung
news-355 Fri, 26 Feb 2021 09:00:00 +0100 Ausbildung und Lernen: Berufliche Ausbildung und Corona https://www.dgfp.de/aktuell/ausbildung-und-lernen/ Der Abkehr vom dualen Ausbildungssystem aktiv begegnen Die berufliche Ausbildung hat seit Längerem einige Herausforderungen zu bewältigen: den Negativtrend der betrieblichen Ausbildungsbeteiligung, die zurückgehende Zahl von mit jungen Frauen abgeschlossenen Ausbildungsverträgen, die Studierneigung von Schulabgängern. Erfreulich ist, dass sich die Passungsprobleme zuletzt entschärft hatten. Dann kam die Coronakrise. Professor Dr. Friedrich Hubert Esser, Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), und Professor Dr. Hubert Ertl, Forschungsdirektor am BIBB, zeigen in ihrem Beitrag, welche Auswirkungen die Krise auf die berufliche Ausbildung hat, wie diesen erfolgreich begegnet werden kann, welche Weiterentwicklung die duale Ausbildung dringend benötigt und welche Fördermittel dafür den Betrieben zur Verfügung stehen.

Wie man der Abkehr vom dualen Bildungssystem aktiv begegnet, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 03/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-346 Thu, 25 Feb 2021 10:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei now Bildungsmanagement https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-now-bildungsmanagement/ Personalentwicklung nach Bedarf Fast fünf Jahrzehnte Erfahrung in der Personalentwicklung vereint das Team des Start-ups now bildungsmanagement. Von der Ermittlung des Bildungsbedarfes, über die Beratung bis hin zur Planung und Durchführung – wir haben mit ihnen gesprochen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Wir sind now bildungsmanagement, ein HR-Start-up für die Beratung und Unterstützung von klein- und mittelständischen Unternehmen bezüglich Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei geht es uns vor allem um ganzheitliche und nachhaltige Konzepte entgegen allem Trend, auf jeden vorbeifahrenden Zug sofort aufspringen zu müssen. Wir bieten unseren Kunden Orientierung, das adäquate Reiseziel, den passenden Zug und den richtigen Bahnsteig zu finden. Und solange sie uns brauchen, sind wir auch als Zugbegleiter dabei. Nicht einfach nur Trainings verkaufen, sondern unseren Kunden den bestmöglichen Erfolg für ihre Projekte und ihre Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, ist unsere Intention.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Wir beobachten, dass Unternehmen in der Zeit von Agilität, Digitalisierung und Disruption verunsichert sind, ob sie bisher etwas falsch gemacht haben und welche Schritte sie nun wie schnell in eine sichere Zukunft gehen müssen. Mit Zuhören, Nachfragen und Beraten nehmen wir den Druck vom Kessel und schauen gemeinsam mit den Kunden, was wirklich dran ist. Aus dieser Bestandaufnahme ergeben sich dann mögliche Konzepte und Maßnahmen, mit denen wir die potenziellen Baustellen angehen und auch das passende Werkzeug einsetzen. Bei uns steht nicht der Verkauf von möglichst vielen Trainings- oder Beratungstagen im Vordergrund, sondern der Erfolg des Kunden.

Was ist Euer USP?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Deshalb setzten wir auf drei unterschiedliche Elemente:

  • Die von uns entwickelte 6 –C-Strategie für Agilität und Unternehmensentwicklung.
  • Die jahrelange Erfahrung in der Einführung und Begleitung von „Kollegialer Beratung“ im Unternehmen, gerade auch unter dem Aspekt von mehr Agilität.
  • Ein besonderes Honorarsystem: das PATS (pay according to success). Der Kunde bezahlt uns nach seiner Einschätzung hinsichtlich des Erfolgs unserer Dienstleistungen. Dabei gibt es einen Basiswert und dann gemessen an den Schulnoten die Stufen befriedigend, gut und sehr gut. Ob wir Geld zu verschenken haben? Nein – sicher nicht. Wir setzen vielmehr auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die von win-win, Zufriedenheit des Kunden und seiner Weiterempfehlung geprägt ist.   

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

NOW BILDUNGSMANAGEMENT Die rasante Entwicklung der Arbeitswelt wird unter dem Oberthema „New Work“ weiterhin eine Fülle von Herausforderungen mit sich bringen. Sei es die Einführung immer komplexerer Systeme (KI und Algorithmen) oder die Forderung unsere Organisationsformen und Kompetenzmodelle anzupassen. Damit wollen wir unsere Kunden nicht allein lassen. Dabei spielt das klassische Seminar gemäß der 70:20:10-Regel eine eher untergeordnete Rolle. Daher setzen wir auch auf Strategien und Methoden der Interaktion von Mitarbeitenden sowie das Fortschreiben von zielgerichteten Möglichkeiten der eigenverantwortlichen und selbstgesteuerten Qualifizierung und Weiterbildung.

Danke für das Gespräch!

 

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HR Startups
news-347 Mon, 15 Feb 2021 09:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei Zalvus https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-zalvus/ Recruiting trifft Performance-Marketing Dort Kanididaten aktivieren wo sie sich online bereits aufhalten, ob sie aktiv auf Jobsuche sind oder nur latent, das setzt das Berliner Start-up Zalvus durch den Einsatz von Performance Marketing Technologien um. Dadurch hat das von Matilda von Gierke gegründete Unternehmen eine Brücke zu den Top-Arbeitgebern erschafft und konnte bereits international auf sich aufmerksam machen, unter anderem durch das Google Female Founders Programm und der Harvard German American Conference. Wir sprachen mit ihr!

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

ZALVUS Zalvus wurde Anfang 2015 gegründet, mit der Mission die traditionelle Welt des Recruitings zu revolutionieren. Das in Berlin ansässige Unternehmen bietet die effektivste Recruiting-Lösung für die Suche nach Fach- und Führungskräften auf dem kandidatenzentrierten Bewerbermarkt. Klienten erhalten neben qualifizierten Bewerbern performance-basierte Analysen und
eine individuelle Beratung mit persönlichem Ansprechpartner. Unsere Fullservice-Lösung eignet sich für alle Unternehmensgrößen, Standorte & Karriere-Level. Unsere cashflowfinanzierte HR-Tech-Beratung beschäftigt
aktuell > 20 Mitarbeiter und wächst durch langfristige Klientenbeziehungen konstant um ca. 30% pro Jahr, auch im Covid-Jahr 2020. Zum Klientenstamm zählen ca. die Hälfte aller DAX-Konzerne sowie 300 Mittelständler aus der DACH-Region und zehn weiteren Ländern.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

ZALVUS Durch den demographischen Wandel und eine zunehmende Akademisierung, Urbanisierung und Digitalisierung wird der Mangel an Fach- und Führungskräften immer größer. Auf dem kandidatenzentrierten Markt können sich qualifizierte Bewerber aussuchen, wo und zu welchen Bedingungen sie arbeiten möchten. Und die Pandemie hat obige Trends nochmal beschleunigt. Mit Performance-Marketing-Maßnahmen aktiviert Zalvus passiv und aktiv suchende Kandidaten in ihren alltäglich genutzten Online-Kanälen. Damit unsere Klienten im War-for-Talents bestehen, verwandeln wir Vakanzen in konvertierende Jobangebote, die neben offener Stellen der Konkurrenz und gegenwärtigen Positionen latent Suchender heraussticht. Das geschieht anhand des individuellen Marktfeedbacks sowie jahrelanger, branchenübergreifender Markterfahrung. Obendrein sparen Klienten Zeit durch die Vorqualifizierung von Kandidaten im Mensch-Maschine-Mix.
 
Was ist Euer USP?

ZALVUS Hervorzuheben ist unser Fokus auf Whitecollar-Positionen – wir unterstützen primär bei der Besetzung von (Nischen-) Spezialistenrollen. Zudem messen unsere Stellenanzeigen (Landing-Pages) durch den besonders transparenten und interaktiven Aufbau eine deutlich höhere Konvertierungsrate als herkömmliche Jobausschreibungen und Headhunter. Unsere Performance-Marketer werten das Kandidatenverhalten gezielt anhand modernster Tracking-Methoden aus. So kann genaustens analysiert werden, welche Rahmenbedingungen für Kandidaten besonders interessant sind, welche Aspekte zum Konvertieren bewegen und welche diese behindern. Dabei ist Zalvus bis zu 85% günstiger als Headhunter. Außerdem ist der zusätzliche Beratungsaspekt ein Vorteil gegenüber vollautomatisierten Software-Lösungen – so kann genaustens gesteuert und verstanden werden, welche Maßnahmen erforderlich sind, um eine überzeugendere Vakanz herausarbeiten, die sicher qualifizierte Bewerbungen generiert.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

ZALVUS Rückblickend auf 2020 können wir sagen, dass die Pandemie bestehende Trends wie den War-for-Talents beschleunigt. Während im Recruiting teilweise auf die Bremse getreten wird/wurde, steigt die Nachfrage nach Fachkräften für verschiedenste Nischenpositionen. Durch stetige Digitalisierung und Transformation ganzer Branchen rückt ein verändertes Anforderungsprofil in den Fokus. Insbesondere gefragt sind z.B. techaffine Profile wie BI- oder Data-Spezialisten und IT-Fachkräfte aus aller Welt. Durch unsere Spezialisierung auf Nischenrollen blicken wir auf ein höchst erfolgreiches 2020 zurück, das uns ermöglicht das Thema Internationalisierung in den nächsten Jahren verstärkt anzugehen. Während wir zwar bereits gezielte Kampagnen in den USA, Finnland, Norwegen, Schweden, Frankreich, Belgien, etc. absolviert haben, fehlen uns noch viele High-Potential Länder. Schließlich ist es unser Ziel das Recruiting nicht nur im deutschsprachigen Raum, sondern international zu revolutionieren!

Danke für das Gespräch!

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HR Startups
news-353 Wed, 10 Feb 2021 10:00:00 +0100 Internationale Creating People Advantage (CPA) Befragung https://www.dgfp.de/aktuell/internationale-creating-people-advantage-cpa-befragung/ Teilnahme ist jetzt hier möglich! Die Internationale Creating People Advantage (CPA) Befragung ist eine der größten und einer der am längsten laufenden globalen HR-Studien. Die CPA-Umfrage ist eine Zusammenarbeit zwischen dem Weltverband der Personalverwaltungsverbände (WFPMA) und der Boston Consulting Group (BCG) in Partnerschaft mit fünf regionalen Verbänden, darunter der Europäischen Vereinigung für Personalmanagement EAPM, und mehr als 90 nationalen Personalorganisationen auf der ganzen Welt. Die DGFP selbst ist Mitglied in der europäischen Organisation EAPM.

Ziel der Befragung ist es, die dringenden Themen im Hinblick auf die Verbesserung der Fähigkeiten der Personalabteilungen zu identifizieren. Es werden Perspektiven sowie Best Practices für wichtige HR-Themen untersucht, damit HR-Führungskräfte im Business erfolgreich sein können. Es wird auch mit den Ergebnisse aus dem Jahre 2007 verglichen. Plan ist, die Ergebnisse im Juni 2021 zu veröffentlichen.

Hier kommen Sie zu zur Befragung: https://www.eapm.org/cpa-2021


Wir danken Ihnen für Ihre Teilnahme!

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news-342 Tue, 02 Feb 2021 07:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei Mystery Minds https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-mystery-minds/ Innovative Matching-Lösungen für mehr persönlichen und virtuellen Austausch im Unternehmen Mystery Minds steht für menschlichere Lösungen in unserer digitalen Welt. Das Start-Up aus München unterstützt Organisationen dabei, elementare Veränderungen zu bewältigen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

MYSTERY MINDS Mystery Minds macht die digitale Welt menschlich. Wir bauen Match-Making-Lösungen, um Mitarbeiter innerhalb einer Firma miteinander besser zu vernetzen. Dies fördert den Austausch, baut Silos ab und macht Spaß. Folgenden Lösungen fördern den zwischenmenschlichen Austausch:

  • Mit Mystery Lunch lernen sich Kollegen aus unterschiedlichen Abteilungen zufällig beim Mittagessen kennen.
  • Mit Mystery Coffee vernetzen sich Mitarbeiter entspannt beim Kaffeetrinken – entweder persönlich oder virtuell über Standorte und Ländergrenzen hinweg.
  • Mit Mystery Brain kommen kreative Denker aus der ganzen Organisation für "Out-of-the-box" Sessions zusammen.
  • Mystery Mentor ermöglicht den Wissensaustausch innerhalb der Organisation, durch ein Matching von Mentoren und Mentees.
  • Mit Mystery Job lernen Mitarbeiter für einen Tag die Arbeit eines Kollegen einer anderen Abteilung kennen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

MYSTERY MINDS Im momentanen Wandel in eine Wissensgesellschaft dreht sich bei unseren Kunden alles um digitale Transformation und Change-Management. Hierbei stehen meist digitale Technologien im Vordergrund. Allerdings sind für nachhaltige Veränderungen, unserer Erfahrung nach, die Menschen der entscheidende Faktor. Die richtigen Kollegen zusammenzubringen und den zwischenmenschlichen Austausch zwischen Abteilungen, Hierarchien und anderen Sichtweisen zu fördern, ist für viele Firmen eine Herausforderung. Das sog. Silo-Denken ist die größte Barriere im Prozess des digitalen Wandels. Daher bieten wir zielgerichtete, schlanke technologische Lösung an, um Menschen „face-to-face“ zu vernetzen, z.B. beim Mittagessen oder Mentoring.

Was ist Euer USP?

MYSTERY MINDS Wir fokussieren uns auf einen personalisierten Service für unsere Kunden, bei dem wir die Betreuung übernehmen. Unternehmen erhalten eine auf ihr Corporate Design abgestimmte Webseite mit individuellen Variablen für ein optimales Matching. Außerdem wird der Algorithmus für die Zielsetzung der Vernetzung speziell angepasst. Es kann z.B. basierend auf Interessen, Hierarchie-Leveln oder Unternehmenszugehörigkeit gemacht werden. Beim Mentoring werden Kollegen zusammengebracht, die basierend auf ihrer Erfahrung, Kompetenzen und Fähigkeiten voneinander lernen. Unsere Kunden profitieren von der Erfahrung mit mehr als 100 internationalen Unternehmen, die unsere Lösungen bereits im Einsatz haben.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

MYSTERY MINDS Wir stellen fest, dass Silo-Denken immer noch eine riesige Barriere für die erfolgreiche Realisierung von Strategien und Projekten ist. Diese Situation wird sich in der klassischen Unternehmensstruktur in Hierarchien auch in Zukunft nicht verändern. Aktuell sehen wir einen Trend in Richtung rein digitaler Produkte, wobei der den Faktor Mensch leider vernachlässigt wird. Menschen sind soziale Wesen, wollen sich persönlich austauschen und auch informell kommunizieren. Daher werden „menschliche Lösungen“ in Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen. Wir verfolgen desalb weiterhin das Ziel, Mitarbeiter zu vernetzen und möglichst zielgerichtet die Kollegen zusammenzubringen, die am meisten von der neuen, persönlichen Verbindung profitieren.

Danke für das Gespräch!

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news-351 Mon, 01 Feb 2021 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG – Herausgeberinterview: „Jeder Job muss gehaltvoll sein“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-jeder-job-muss-gehaltvoll-sein/ Im Interview mit Maren Kroll
Mister-Spex-CHRO Maren Kroll über passende Strukturen bei schnellem Wachstum und die Notwendigkeit von Agilität

Ein Start-up ist Mister Spex nach 13 Jahren nicht mehr – um schnelles und starkes Wachstum bemüht sich der Omnichannel-Optiker aber noch immer. Herausfordernd dabei ist nicht nur das Sourcing neuer Mitarbeiter in einer leergefegten Fachkräftesparte. Auch die Entwicklung und Skalierung der Strukturen birgt Fallen, wenn das Unternehmen agil bleiben möchte. „Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können“, sagt Maren Kroll, CHRO bei Mister Spex. Ohne Agilität und Selbstverantwortung müsse die oberste Ebene alles entscheiden, das Unternehmen verliere dann Geschwindigkeit.

MAREN KROLL startete Anfang 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Mister Spex und übernahm die globale Leitung der gesamten HR-Funktion, um die weitere Unternehmensexpansion zu unterstützen. Sie berichtet als Mitglied des Managements direkt an Gründer und Geschäftsführer Dirk Graber. Zuvor war sie für Harry‘s Inc. tätig, einen in New York, London und Eisfeld (Thüringen) ansässigen Hersteller von Rasier- und Pflegeprodukten. Dort war sie seit Anfang 2017 als Vice President HR tätig und verantwortete unter anderem die HR-Abteilung des Unternehmens mit Fokus auf der Expansion in Europa.Von 2014 bis 2016 war sie bei Zalando Head of Business Partnering Technology and People Development and Employer Branding. Weitere berufliche Stationen waren unter anderem leitende HR-Positionen bei EnergyAustralia sowie Superior People in Melbourne / Australien. Kroll hat Psychologie und Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin sowie HR-Management via Fernstudium an der SGD Business School studiert.

Frau Kroll, Mister Spex ist 13 Jahre alt. Wie viel Start-up steckt noch im Unternehmen?

MAREN KROLL Der Start-up Spirit ist fester Bestandteil unserer DNA, das wollen wir auch beibehalten. Von Anfang an war es für uns wichtig, Werte zu haben, die auf Agilität abzielen. Wir sind in einer Branche unterwegs, in der es damals hieß, Brillen kauft man ausschließlich stationär und in keinem Fall online. Die Gründer von Mister Spex waren da anderer Meinung. Bei so viel Gegenwind war klar, es gibt Unsicherheiten. Ob etwas funktioniert, wissen Sie erst, wenn der Erfolg da ist. Dazu brauchten wir Leute, die die Dinge weitertreiben, die weiterdenken wollen. Dass man sich als Kunde damals im klassischen stationären Handel selbst und frei zugänglich im Regal eine Brille aussuchte, war in der Branche undenkbar. Heute tun die Kunden das eigenständig, in Selbstverantwortung, mit Leichtigkeit und Freude. Diese Selbstverantwortung erwarten wir auch von unseren Mitarbeitenden, wir nennen das Ownership und sprechen in unseren Werten von „We take ownership“. Mittlerweile sind wir Europas führender Omnichannel-Optiker. Das ist uns aber nicht genug, mit Blick auf den Kunden wollen wir uns immer weiter optimieren. Also: Wie viel DNA ist noch da? Wir sind als Organisation schon lange kein Start-up mehr. Aber wir haben immer noch flache Hierarchien, wir kommunizieren miteinander auf Augenhöhe. Es ist ein No-Go, eine gute Idee für sich zu behalten. Natürlich sind wir über die Zeit immer professioneller geworden, haben Prozesse anders aufgestellt. Dabei bleibt Agilität unsere Grundlage. Wir wollen weiter schnell umsetzen und innovativ bleiben.

Welche Herausforderungen ergeben sich aus dem starken Wachstum, insbesondere beim Recruiting?

KROLL Corona hat die Dynamiken verändert, das Sourcing ist aber immer noch herausfordernd. Am Anfang hatten wir viele Allrounder, die überall mit anpackten. Über die Zeit mussten wir dezidiertes Wissen ins Unternehmen holen, wir brauchten und brauchen Spezialisten, in unserem Fall neben dem Bereich Tech & IT vor allem auch Augenoptiker. In deren Fall ist der Arbeitsmarkt quasi leer gefegt. Und wir wollen Optiker, die nicht nur hinten in der Werkstatt schrauben, sondern die auch kommunikativ und kundenorientiert sind. Wir bilden deshalb selber aus, um Hard Skills und Soft Skills gleichermaßen zu fördern. Dazu kommt: Die Leute müssen digitalaffin sein und die Kunden auch durch den Onlineprozess führen können. Das ist schon eine Herausforderung, die Ausbildung dauert drei Jahre. Und inzwischen hat sich auch bei der Konkurrenz herumgesprochen, dass unsere Leute richtig gut sind…

Ist das eher eine qualitative oder eine quantitative Herausforderung?

KROLL Wir setzen von Anfang an auf Qualität, so auch jetzt bei der Eröffnung unserer Stores. Die Kunden geben uns eine Chance, vielleicht auch noch eine zweite. Aber wenn es dann nicht läuft, kommen sie nicht wieder. Im Zweifelsfall machen wir deshalb einen Store eben später auf. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Mister Spex und unser Geschäftsmodell mit Leben erfüllen können. Wir haben deshalb das Recruitingteam ganz gezielt mit Kompetenzprofilen ausgestattet. Und wir sind stark in das Thema Direct Search eingestiegen: Wo sind die Augenoptiker und wie können wir sie ansprechen? Darauf zahlt nun auch unsere neue Employer-Branding-Kampagne ein. Denn: Wir können gar nicht so schnell ausbilden, wie wir einstellen wollen.

Das Recruiting als potenzielles Wachstumshemmnis?

KROLL Ja, das kann zu einem Bottleneck werden. Aber es ist auch der größte strategische Treiber – Yin und Yang. Wichtig ist, dass intern immer genug Leute in einer zweiten Reihe stehen, die notfalls einspringen können.

Wo stehen Sie heute in der Geschäftsentwicklung?

KROLL Wir sind nach wie vor auf Expansionskurs. Das Omnichannel-Konzept ist aufgegangen. Wir expandieren stark im Retailbereich. Und während des Lockdowns ist auch unser Onlinebusiness weiter gewachsen. Anfang Mai haben wir unsere Stores wieder geöffnet. Wir haben aktuell 34 (Stand: November 2020) davon und weitere in der Planung, da sind wir gut unterwegs. Wir hoffen, dass wir mit beiden Channels, Retail und Online, weiterwachsen. Als der Lockdown bevorstand, konnten wir die Storemitarbeiter fragen, ob wir offen lassen oder schließen sollen. Wir wären Teil der Notversorgung gewesen. Als die Mitarbeiter dann gesagt haben „Bitte schließen“, sind wir dem Wunsch gefolgt und haben lediglich eine Notbesetzung in den Stores gelassen. Wir haben eine Verantwortung unseren Mitarbeitern und ihrer Sicherheit sowie Gesundheit gegenüber, die Mitarbeiter sind unser Herzstück.

Sind Retail und Digital zwei verschiedene Welten?

KROLL Es klingt ein bisschen so, tatsächlich sind es aber zwei Teile einer Welt, die sich gegenseitig bedingen. Wenn Sie im Store einkaufen, führen die Kollegen Sie durch unseren Onlineprozess, datengetrieben und auch mit Onlineanprobe, wenn gewünscht.

Wie ist HR bei Mister Spex aufgestellt?

KROLL Wir haben bei Mister Spex eine unglaublich starke Unternehmenskultur. In den letzten Jahren ist natürlich auch das HR-Team gewachsen. Und dann standen wir vor den Fragen: Wie heben wir das Unternehmen aufs nächste Level? Und wie erreichen wir die richtige Unternehmensstruktur? So wurde bewusst entschieden: HR muss auf C-Level liegen, weil es ein strategischer Treiber ist. Also sitzen wir bei den Unternehmensentscheidungen mit am Tisch, denn wir brauchen Strukturen, auf die wir aufsetzen können. Es geht dabei auch um Fragen, ob wir die richtigen Führungskräfte haben, die das Wachstum vorantreiben und die Teams weiterentwickeln können. Für selbstverantwortliche Teams braucht es Führungskräfte, die begleiten und coachen können. Das ist so eine klassische Start-up-Herausforderung. Wenn das nicht gelingt und wenn stattdessen die oberste Ebene alles entscheiden muss, verlieren wir Geschwindigkeit.

Wie finden Sie die richtigen Strukturen im Wachstum?

KROLL Eine Falle auf dem Wachstumspfad ist es, für jeden kleinen, manuellen Schritt jemanden einzustellen. Am Ende hat man eine Armee von Sachbearbeitern, die nach sechs Monaten wieder gehen, weil ihre Jobs sie langweilen. Mit meinem Team und dem Management versuche ich, dagegen zu steuern. Wir fragen uns regelmäßig: Ist dieser Job wirklich spannend und so richtig strukturiert? Ich halte es für falsch, jemanden einzustellen, nur weil mal eine helfende Hand gebraucht wird. Viel sinnvoller ist es, das Grundproblem anzugehen und zu schauen, ob sich etwas automatisieren oder so organisieren lässt, dass Menschen eine spannende Perspektive im Job haben. Jeder Job, den wir ausschreiben, muss gehaltvoll sein.

Lässt sich das Unternehmen noch komplett zentral führen?

KROLL Nein, das wollen wir auch gar nicht. Zentralität hat zwar den schönen Vorteil: Es ist geordnet, auch aus Headcount- und Kostensicht. Wir wollen das Unternehmen aber mit Augenmaß austarieren zwischen dezentral und zentral. Unsere mittlerweile 34 Stores lassen sich nicht zentral führen. Auch hier wollen wir den Mitarbeitern vor Ort möglichst viel Entscheidungsfreiheit lassen, sonst haben wir wieder das Problem, dass wir langsam werden. Darüber hinaus haben wir die Ebene der Area Manager eingezogen, die mit den Headquarterfunktionen in Kontakt stehen. Aber am Ende wollen wir, dass Entscheidungen so häufig wie möglich in den Stores und in den Business Units getroffen werden. Unsere Produktion und Logistik sitzen in Berlin-Spandau, die klassischen Headquarterfunktionen in Berlin-Prenzlauer Berg. Auch der HR-Bereich funktioniert nicht zentral und eindimensional. Für die Stores haben wir eine Head of HR Retail. Die Kollegin hat in ihrer Unit Recruiting, Training und Business Partner, um so schnell wie möglich ihre Themen voranbringen zu können. Und ja, bei solchen Strukturen gibt es teilweise Reibungsverlust und möglicherweise auch punktuell Überinvestment, und mit den richtigen Kommunikations- und Meetingstrukturen kann dem gut entgegen gesteuert werden. Zusätzlich gewinnen wir dafür an Geschwindigkeit. Bestimmte Funktionen im HR-Bereich sind und bleiben dagegen zentral. Die klassische Administration zum Beispiel, bei uns heißt das HR Services, oder Learning and Development. Der Rest ist ausgelagert in die einzelnen Units.

Wie ist die Altersstruktur bei Mister Spex? Und wie divers sind Sie?

KROLL Wir sind im Durchschnitt 30,5 Jahre alt. Wir sind in den letzten Jahren bereits deutlich älter geworden und müssen auch noch weiter altern. Wir brauchen Leute, die Erfahrung haben. Bei uns arbeiten Menschen aus 55 verschiedenen Nationen. Ist mir das genug? Noch lange nicht. Das gilt auch für LGBTQ und Gender. Schön ist, dass wir im Managementteam ganz viel Offenheit haben. Wir haben vier Frauen im Senior Management. Einer unserer Werte ist „We respect each other“. Darin steckt auch, die Vielfalt der Perspektiven anzunehmen, damit wir zusammen bessere Ideen entwickeln können.

Bei vielen großen deutschen Unternehmen ist die Zahl der Frauen im Vorstand rückläufig.

KROLL Am Ende sind es offenbar alte, gelernte Strukturen, die wir nur schwer abschütteln können. Bis vor Corona haben ja selbst die Start-ups nur viel von Homeoffice geredet, das aber nie so richtig konsequent gelebt. Das muss aufgebrochen werden. Es gibt immer noch so viele Vorurteile, die mich ärgern. Viele weibliche Führungskräfte bei uns arbeiten Teilzeit. Anders geht es gar nicht. Und wir haben viele Männer, die Elternzeit nehmen. Dass Männer sich trauen, zu Hause zu bleiben, ist auch ein Indiz für Diversität und Gleichberechtigung. Gleich am Anfang bei Mister Spex ist mir aufgefallen, wie familienzentriert wir sind. Wir haben Kinderbetreuung im Haus und selbstverständlich können Eltern zusätzlich Urlaub nehmen, wenn das Kind krank ist. Hätten wir das nicht, würden viele der jungen Mitarbeiter kündigen, wenn sie eine Familie gründen.

Sie sprachen bereits die neue Employer-Branding-Kampagne an. Auf welche Punkte setzen Sie dabei?

KROLL Wir haben intensiv überlegt: Was macht Mister Spex aus? Wir haben Fokusgruppen befragt und Interviews geführt, am Ende kamen wir immer wieder auf das Team. Das Team, das die Dinge nach vorne treiben will, das niemals aufhört, den Status quo zu hinterfragen, aber gleichzeitig auch authentisch ist. Die Mitarbeiter wollen zur Arbeit kommen und Spaß haben, sich nicht in ein enges Korsett drängen lassen. Das ist auch in der Coronazeit sichtbar geworden: Wenn es hart auf hart kommt, dann steht dieses Team zusammen. Diesen fantastischen Spirit wollen wir nach draußen tragen. Wir machen jetzt eine deutschlandweite Kampagne über alle Social-Media-Kanäle, bei der wir fast ausschließlich auf eigene Mitarbeiter als Models setzen. Wir spielen die Motive der Kampagne in den Stores aus und natürlich auch in den Städten, in denen wir demnächst Stores eröffnen wollen. Ich bin gespannt, ob uns das noch mal zusätzliches Momentum beim Hiring gibt. Intern bemerken wir das Momentum in jedem Fall sehr stark, die Kampagne ist Dauergesprächsthema.

Welche der Coronamaßnahmen werden dauerhaft bleiben?

KROLL Das flexible Arbeiten ist der größte Gewinn der Coronakrise und das gilt ja nicht nur für Mister Spex. Klar, am Anfang war es eine riesige Umstellung. Wir haben unsere Führungskräfte trainiert, wie sie die Teams im Homeoffice am besten unterstützen. Wir haben ins Remote Working investiert. In den Umfragen wurde uns zurückgemeldet, dass die Mitarbeiter zu Hause an Produktivität noch dazugewonnen hätten. Nun können sie selbst entscheiden, ob sie überwiegend im Homeoffice oder im Büro arbeiten wollen. Einzige Leitplanke: 20 Prozent der Arbeitszeit sollen sie bitte im Büro sein und diese Zeit für die Kommunikation mit den Kollegen nutzen. Die Büros verändern sich zu Begegnungsstätten. Sie sollen Teamprozesse ermöglichen und Verbindungen zwischen den Mitarbeitern vertiefen. Das schlägt sich auch bei der Ausstattung nieder: Insgesamt gibt es weniger Tische, mehr Hot Desks und mehr kleine Meetingräume. Die wirklich produktiven Arbeiten werden vor allem im Homeoffice stattfinden, wo man sich besser konzentrieren kann. Die Teams bei uns organisieren sich wirklich gut, jedes hat seinen eigenen Modus gefunden. Wer temporär ins Office kommt, bucht vorher einen Arbeitsplatz. Das ist ganz nebenbei auch ein zusätzliches Tracing Tool, falls es eine Infektion gibt. Ebenfalls bleiben wird das gewachsene Gesundheitsbewusstsein. Und bestärkt hat es uns in der Haltung: Lass die Entscheidung bei den Leuten, die sie betrifft. Ich fand es schlimm, als einige Arbeitgeber ihre Leute mit der ersten Lockerung zurück ins Office getrieben haben. Ich mache mir Sorgen, was die nächsten sechs Monate, also den Winter, angeht. Die Leute werden wieder stärker ins Homeoffice gehen, wenn die Infektionszahlen steigen. Es sei denn, wir kriegen die Pandemiesituation irgendwie gedreht. Viele Leute sind müde, wollen nicht ständig allein sein. Dazu kommt die dunkle Jahreszeit. Wir sprechen regelmäßig mit unserer Betriebsärztin auch darüber, wie wir die Leute zu Hause unterstützen können, damit wir gut durch diese Krise kommen, die hoffentlich bald ein Ende findet.

Sie haben mehrere Jahre in Australien gelebt und gearbeitet. Was haben Sie mitgenommen von dort?

KROLL Es geht dort weniger formal zu. Wenn es heißt, die Australier hätten eine Nine-to-five-Kultur, würde ich das nicht unterschreiben. Ich habe dort sehr viel gearbeitet, weil es einfach Spaß gemacht hat. Toll fand ich die Haltung: Don't sweat about the small stuff. Ohne das pauschalisieren zu wollen – davon könnten wir Deutschen uns häufiger eine Scheibe abschneiden. Manchmal löst sich das Problem von ganz alleine. Und man tut daran, das große Ganze nicht aus dem Auge zu verlieren. Es war auch sehr spannend zu sehen, wie die verschiedenen Kulturen in Australien miteinander agieren. Ich habe in Melbourne gelebt, das selbst für australische Verhältnisse besonders multikulti ist. Dort leben viele Südeuropäer und natürlich Menschen aus ganz Asien.

Waren Sie bei der Rückkehr irritiert?

KROLL Es gab viele Sachen, die ich hier wieder zu schätzen gelernt habe. Dass hier in Berlin die Ringbahn alle zwei Minuten fährt, zum Beispiel. In Melbourne lag die Taktung selbst in der Rush Hour bei 15 Minuten. Aber ja, bei der Rückkehr musste ich auch erst einen kleinen Kulturschock verdauen. Vor allem die Ernsthaftigkeit hier hat mich irritiert. Ich bin damals zu Zalando gegangen, wo Menschen aus der ganzen Welt arbeiteten. Dort bin ich mit offenen Armen aufgenommen worden: Ach, toll, du bist zwar deutsch, aber du bringst diesen australischen Spirit mit. Ich weiß nicht, ob das so gut geklappt hätte, wenn ich in ein urdeutsches Unternehmen gekommen wäre. Dort wäre ich wahrscheinlich nicht glücklich geworden.

Ihr Karriererat für einen jungen HRler, eine junge HRlerin: Start-up oder Konzern?

KROLL Im Konzern lernt man viel Fachexpertise, die Prozesse haben einen hohen Grad an Exzellenz. In großen Unternehmen lernt man, wie man die Dinge richtig gut macht. Wem es um Handlungskompetenz geht, schnelles Arbeiten, Umsetzen, Entscheidungen treffen, der ist bei einem Start-up besser aufgehoben. Ich glaube, zwischen diesen beiden Welten sollte es noch viel mehr Austausch geben. Und die Start-ups haben ein ganz großes Interesse, Fachwissen an Bord zu holen. Natürlich wird immer geschaut: Ist der Cultural Fit da? Aber genau das ist ja auch das, was die Start-ups auszeichnet. Start-up oder Konzern – kein Weg ist falsch. Entscheidend ist, was man für sich selbst möchte.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.


Über MisterSpex

Auf allen Kanälen. Mister Spex mit Hauptsitz im Berliner Stadtteil Prenzlauer Berg ist der führende Omnichannel-Optiker Deutschlands und Europas. Das Unternehmen bietet Brillen, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen und dazu passende Pflegemittel über seine eigenen Websites und in den zahlreichen eigenen Stores an. Neben Deutschland ist Mister Spex auch in Österreich, Frankreich, Großbritannien, Spanien, den Niederlanden, der Schweiz, in Norwegen, Finnland und Schweden tätig. Das Unternehmen verfolgt dabei in den meisten Märkten einen Omnichannel-Ansatz, der auch die Zusammenarbeit mit 500 vor Ort ansässigen Partneroptikern in Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande und Schweden beinhaltet. Bei diesen können, wie in den Stores auch, grundlegende Services abgewickelt werden, die online nicht durchführbar sind, wie beispielsweise der Sehtest oder Brillenanpassungen. Der erste firmeneigene Store eröffnete als Ladengeschäft 2016 in Berlin. Heute betreibt Mister Spex 34 eigene Filialen.

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Fachmagazin Personalführung
news-352 Mon, 01 Feb 2021 09:00:00 +0100 Sourcing: Stadt, Land, Home Office https://www.dgfp.de/aktuell/schwerpunkt-sourcing-stadt-land-home-office/ Wie mobiles Arbeiten zur Fachkräftesicherung in KMU in ländlichen Regionen beitragen kann „Unbezahlbarer Wohnraum, keine Parkplätze, verstopfte Straßen, schlechte Luft, permanenter Lärm, steigende Kriminalität“ – Trotz zahlreicher (offenkundiger) Standortvorteile von Unternehmen in ländlichen Gebieten zieht es immer mehr (junge) Menschen in die Ballungszentren. Gleichzeitig denken die urbanen High Potentials gar nicht erst daran, aufs Land zu ziehen. In diesem Zusammenhang zeigt eine IHK-Studie mit 20 000 befragten Managern, dass die Gewinnung qualifizierter Fach- und Führungskräfte der wichtigste Baustein zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist – erst recht im ländlichen Raum. Eine von der DAK in Auftrag gegebene Sonderanalyse ergab, dass knapp 80% der Beschäftigten, die erst seit der Coronakrise im Homeoffice arbeiten, diese Arbeitsform auch in Zukunuft beibehalten möchten. Würde man diesen Gedanken weiterverfolgen, wird aus dem Homeoffice als „New Normal" noch das „Homeoffice goes global"?

Wie Homeoffice als Baustein des Employer Branding funktioniert, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 02/2021. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

 

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Fachmagazin Personalführung
news-356 Mon, 25 Jan 2021 17:00:00 +0100 Ohne Quote geht es nicht: Warum wir für eine Geschlechterquote sind https://www.dgfp.de/aktuell/ohne-quote-geht-es-nicht-warum-wir-fuer-eine-geschlechterquote-sind/ Die Quote allein wird es nicht richten Dass der Gesetzgeber die Geschlechterquote jetzt verschärfen will, kommt nicht überraschend. Die letzte Regelung war noch als „Quötchen“ abgetan worden, kaum einer hielt sich daran. Die Sanktionsmöglichkeiten waren begrenzt. Entsprechend schlecht stand und steht es um die Gleichberechtigung von Mann und Frau in Sachen Vorstandspositionen.

So muss man wohl feststellen, dass es ohne Druck nicht geht, besser, sich nichts bewegt. Der Appell an die Freiwilligkeit ist verhallt. Als DGFP befürworten wir somit die Bestrebungen der Bundesregierung, über eine Quotenregelung die Zahl der Frauen in den Vorständen der deutschen Unternehmen zu erhöhen. Es lässt sich darüber streiten, ob die gesetzlichen Regelungen, die jetzt im Raum stehen, weit genug gehen oder nicht. Aus unserer Sicht aber kommt es auf das Signal an, das hier gesendet wird: Die Gleichberechtigung der Geschlechter muss sich auch auf deutschen Vorstandsetagen wiederfinden.

Aber nicht nur dort! Die Diskussion über das Topmanagement darf nicht davon ablenken, dass Gleichberechtigung überall in unseren Unternehmen und Gesellschaft gefragt ist. Wirkliche Gleichberechtigung zeigt sich an der Teilzeit-Quote, an der Zahl der genommenen Elternzeitmonate, an der Länge der Auszeit beider Geschlechter, an dem Lohngefälle zwischen Mann und Frau und an vielen anderen Indikatoren. Und auch hier ist ein klares Gefälle zwischen den Geschlechtern deutlich – mit allen damit verbundenen negativen Konsequenzen. Hier sind der Staat, die Wirtschaft und Gesellschaft ebenfalls gefragt, durch die notwendigen Unterstützungsangebote und vor allem aber durch die richtigen Anreizsysteme der Gleichberechtigung Vorschub zu leisten.

Daher begrüßt die DGFP auch die die feste Geschlechterquote in den Aufsichtsräten in Unternehmen mit Mehrheitsbeteiligung des Bundes, genauso wie die Mindestbeteiligung von einer Frau in mehrköpfigen Vorständen in Körperschaften des öffentlichen Rechts, wie den Krankenkassen oder bei Renten- und Unfallversicherungsträgern. Hier wird der Staat seiner Vorbildfunktion gerecht.

Die Quote allein wird es nicht richten, aber sie ist ein wichtiges und ein richtiges Signal für uns alle, in der Wirtschaft und Gesellschaft!

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news-343 Thu, 21 Jan 2021 06:00:00 +0100 Durchstarter: Nachgefragt bei bettercoach https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-bettercoach/ Coaching als Entwicklungsmotor Coaching, Workshop und Change-Aktivitäten aus einer Hand zu managen, das hat das Berliner Start-up bettercoach umgesetzt. Wir sprachen mit ihnen über Digitalisierung und die Wichtigkeit des Coachings und der Persönlichkeitsentwicklung im Unternehmen.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

BETTERCOACH Wir sind bettercoach. Wir unterstützen Unternehmen bei der Organisation von HRD-Maßnahmen – das heißt, Coachings, Workshops und Change-Projekten. Hierzu bieten wir eine flexible Management-Software und einen globalen Pool von Coaches & Leadership-ExpertInnen.

Unsere Kunden nutzen uns, um neue Coaches & Leadership-ExpertInnen zu finden (on-demand), spezifische HRD-Programme zu entwickeln und gesamte HRD-Aktivitäten an uns zu übergeben (all-in-one). Dabei arbeiten wir mit Kunden unterschiedlicher Größen zusammen, von Start-ups bis hin zu globalen Großkonzernen wie BASF, Capgemini, Danone, Engie, Lanxess, Schott, Telekom. Zu unserem Team zählen 25 MitarbeiterInnen, alle haben Erfahrung im Bereich Coaching und/oder Digitalisierung.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

BETTERCOACH Erstens gibt es bei Unternehmen einen Bedarf nach guten, neuen Coaches und Facilitatoren. Hier setzen wir gezielt auf ExpertInnen mit diversen Hintergründen und Schwerpunkten auf den neuen Themen der Agilität, New Work und Co-Creation. Zweitens gibt es einen steigenden Bedarf nach Digitalisierung, Standardisierung und Zentralisierung. Gerade bei HRD-Angeboten und den dazugehörigen Prozessen wird noch viel händisch organisiert. Zum Beispiel gibt es im Coaching eine Bedarfsklärung, Angebotserstellung, das Reporting und die Evaluation. Alles Schritte, die der Coachee bei uns selbst online organisieren kann. Wir rechnen mit einer HR-Vollzeitkraft für die Organisation von 100 bis 200 Coachinganfragen im Schnitt, ohne Digitalisierung.

Mit unserer Lösung reduzieren unsere Kunden ihren administrativen Aufwand und halten gleichzeitig die Kosten stabil, da wir die Preise standardisieren. Gleichzeit erhält HR in unserer Software eine Übersicht zu allen Aktivitäten und kann den MitarbeiterInnen ein einfaches, digitales Produkt an die Hand geben, um ihre Coachings, Workshops und Change-Formate eigenständig zu organisieren.
 
Was ist Euer USP?

BETTERCOACH Neben unserem weltweiten Pool von +800 erfahrenen Coaches & Leadership-ExpertInnen, haben wir den Workflow für HRD-Maßnahmen (Coachings, Workshops und Change-Projekte) komplett digitalisiert - end-to-end wie es heißt.

Wir sind auf Langfristigkeit ausgerichtet und das zeichnet uns aus. Da wir eigenfinanziert sind, treffen wir autonome, langfristige Entscheidungen und sind nicht von externen Investoren abhängig, deren Interessenschwerpunkt nicht immer fachlich begründet ist. Zudem haben wir teamintern eine ausgeprägte Leidenschaft für das Thema Persönlichkeitsentwicklung auf der einen und Digitalisierung auf der anderen Seite. Das schlägt sich in der Qualität unseres Produktes nieder. Wir arbeiten flexibel, ehrlich und offen, was unsere Kunden sehr schätzen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

BETTERCOACH Wir sehen mehrere positive Entwicklungen. Zunächst gewinnt das Thema Persönlichkeitsentwicklung an Bedeutung. Arbeitnehmer suchen gezielt Jobs und Unternehmen aus, bei denen es eine offene Lernkultur und diverse, persönliche Weiterbildungsangebote gibt. Das Kriterium Dienstwagen oder Bonuszahlungen verliert immer weiter an Bedeutung. Auch werden die Formate wie Coaching zunehmend flexibler und digitaler gestaltet, z.B. durch Telefonate, Videogespräche und Messenger. Hinzu kommt der Wunsch nach mehr Digitalisierung in den Prozessen der Unternehmen. Hierfür sind wir mit unserer Lösung sehr gut aufgestellt.

Unsere größeren Produkt-Entwicklungsthemen bestehen derzeit in einer Verfeinerung des Angebots für internes Coaching sowie der weiteren Digitalisierung des Coachings an sich. Auch laufen seit dem letzten Jahr globale Coachingformate auf unserer Plattform, die wir weiter ausbauen möchten und damit unseren Pool international erweitern können. Wenn wir dies bis Anfang nächsten Jahres geschafft haben, sind wir sehr zufrieden.

Vielen Dank für das Gespräch!

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HR Startups
news-341 Fri, 08 Jan 2021 10:00:00 +0100 3 Fragen an Dr. Karin Gallas, Telekom https://www.dgfp.de/aktuell/3-fragen-an-karin-gallas-telekom/ Mit dem MtM-Ansatz zu mehr Employee Experience Wir sprachen mit Dr. Karin Gallas, Senior Vice President Tribe HR Services & Moments that Matter, über den MtM- Ansatz der Deutschen Telekom AG.

Mit dem „Moment that Matters“-Ansatz (MtM-Ansatz) will die Telekom für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine positive Employee Experience schaffen. Warum ist das erforderlich?

DR. KARIN GALLAS In den letzten Jahren haben wir uns als HR-Bereich stark auf die Themen Digitalisierung und Simplifizierung von HR Prozessen und Produkten fokussiert - mit dem Ziel, eine bessere Mitarbeiter-„Experience“ im Unternehmen zu schaffen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern und damit auch die Produktivität.. Unsere Erfahrungen haben uns gezeigt, dass eine starke Fokussierung auf Prozessharmonisierung und Digitalisierung Gefahr läuft, den Faktor Mensch zu vernachlässigen. Es geht uns bei Employee Experience um eine ganzheitliche Sicht auf die Mitarbeiter und deren Bedürfnisstrukturen. Es geht uns um die Summe aller Erfahrungen, die der Mitarbeiter mit seinem Unternehmen sammelt – sie beginnt beim Onboarding und schließt das tägliche Arbeiten, das Zusammenspiel mit den Teams und Vorgesetzten sowie die alltäglichen Genehmigungsprozesse, Abläufe und Infrastruktur mit ein. Es geht um den Menschen mit all seinen Interaktionen, Eindrücken und Emotionen, die ein wichtiger Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sind. Fühlen sich unsere Mitarbeiter respektiert, gesehen und gewertschätzt, so bieten sie auch unseren Kunden einen super Serivce.

Machen wir es konkret: Was kann für Dich ein solcher Moment sein?

DR. KARIN GALLAS Die Frage beantworte ich gern aus einer persönlichen Perspektive, denn was ein solcher Moment sein kann, hängt vor allem von der persönlichen Erfahrung und Emotionalität ab. Ich habe vier Kinder, die ich über alles liebe. Genauso liebe ich aber auch meine Arbeit. Für mich war es nie die Frage von Beruf oder Familie,sondern von „sowohl, als auch“. Daher war für mich die Reaktion meiner Vorgesetzten auf meine Schwangerschaften aber auch die Rückkehr aus der Elternzeit jedes Mal ein „Moment that Matters“. Ich habe bei der Deutschen Telekom Rahmenbedingungen und Führungskräfte vorgefunden, die mir mit einem hohen Maß an Vertrauen und Offenheit für meine privaten Rahmenbedingungen begegnet sind. Sie boten mir Chance auf Wachstum nach der Elternzeit und haben mich aktiv dabei begleitet. Eine unglaubliche Erfahrung, wenn man seine persönlichen Bedürfnisse unter den eigenen Rahmenbedingungen verwirklichen kann.

Was für den einen etwas bedeutet, ist für die andere vielleicht unwichtig. Wie wählt ihr die Momente aus und wie füllt ihr das Konzept mit Leben?

DR. KARIN GALLAS Eine positive Employee Experience ist individuell, denn es ist abhängig davon, wo sich unsere Mitarbeiter in ihrer beruflichen Laufbahn befinden und von ihren Bedürfnissen. Dies kann ganz zu Beginn sein, bei einem (Wieder-) Eintritt in das Unternehmen, bei Weiterentwicklungsmöglichkeiten über die Jahre oder auch bei einem Austritt aus einer Firma. Wir konzentrieren uns aber nicht nur auf berufliche Ereignisse, denn auch Privates, wie z.B. die Geburt eines Kindes, ist besonders wichtig. Viele Momente sind uns bei HR schon bekannt, doch wir haben dieses Jahr nochmal aktiv unsere MitarbeiterInnen gefragt, welche Momente für sie besonders relevant und emotional sind und haben diese dann von den MitarbeiterInnen voten lassen. In kreativen Design Thinking Sessions mit Kunden und Experten entwickeln wir passende (sich an den Bedürfnissen unserer MitarbeiterInnen orientierende) Maßnahmen. So erhalten wir viel Feedback zu Ideen, die sich noch in der Entwicklung befinden und können diese einfach auf das Kundenfeedback anpassen und entweder ausrollen oder bei Seite legen.

Vielen Dank für das Gespräch, Karin Gallas.

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news-340 Wed, 09 Dec 2020 09:00:00 +0100 Pressemitteilung: Fraunhofer IAO und DGFP e.V. untersuchen Einflüsse virtueller Arbeit auf Unternehmenspraxis https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-fraunhofer-iao-und-dgfp-ev-untersuchen-einfluesse-virtueller-arbeit-auf-unternehmenspraxis/ Produktivität und Homeoffice schließen sich nicht aus Fraunhofer IAO und die DGFP forschen weiter zum Thema Homeoffice und untersuchen die Leistung und Produktivität in Unternehmen

Berlin / Stuttgart 09.12.2020. Nach der im Mai dieses Jahres veröffentlichten Studie über die Auswirkungen virtuellen Arbeitens auf die Unternehmenspraxis haben das Fraunhofer IAO und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) sich zu einer längerfristigen Analyse entschlossen. In der aktuell veröffentlichten Analyse „Leistung und Produktivität im New Normal“ fassen sie ihre Folgeergebnisse zusammen. Weitere Abfragen zu anderen aktuellen Aspekten folgen in regelmäßigen Abständen.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Arbeitswelt sind zum Jahresende noch genauso aktuell wie im Frühjahr und das Homeoffice zu einem wichtigen Resilienzfaktor für Unternehmen in der Krise geworden. Auch im zweiten Lockdown ist das mobile Arbeiten ein Teil der Krisenstrategie und viele Mitarbeitende haben sich ihren Arbeitsplatz zu Hause eingerichtet. Die erste im Mai 2020 entstandene Studie „Arbeiten in der Corona-Pandemie“ ist dabei auf große Resonanz gestoßen und hat weitere Fragen in Bezug auf das New Normal aufgeworfen. Daher haben sich das Fraunhofer IAO und die DGFP entschlossen, das Thema längerfristig und weiterhin in direkter Interaktion mit HR-Verantwortlichen zu untersuchen. Dabei stehen drei Themen im Vordergrund, die in den nächsten Monaten erforscht werden sollen. Das erste ist die „Leistung und Produktivität im New Normal“ - die Ergebnisse wurden nun in einer Kurzstudie veröffentlicht.

Umwälzung der Leistungsbeurteilung in der hybriden Zukunft der Arbeit

Darin wollen über 71 Prozent der befragten Unternehmen auch in Zukunft ihren Mitarbeitenden mehr Möglichkeiten des Arbeitens im Homeoffice ermöglichen – ein deutlicher Anstieg zu den knapp 42 Prozent, die dies im Frühjahr noch bejahten. Dieser Umschwung könnte auf die Ergebnisse bezüglich der Produktivität zurückzuführen sein. So gab es hier nur bei sehr wenigen Unternehmen Einbußen. Über die Hälfte sagt, dass die Leistung der Mitarbeitenden gleichgeblieben sei und über 30 Prozent melden, dass die Produktivität sogar gestiegen sei. Lediglich 0,5 Prozent spüren starke Einschränkungen. Dies führt auch dazu, dass Präsenzzeiten in der Leistungsbeurteilung an Bedeutung verlieren sollen – jedoch haben bisher nur ca. 5 Prozent der Unternehmen andere Instrumente zur Leistungsmessung im Einsatz.

Weitere Befragungen sind schon in Planung

In den nächsten Monaten greifen das Fraunhofer IAO und die DGFP weitere Themenfelder auf, die anschließend sukzessive präsentiert werden. So liegt der Fokus der nächsten Befragungen auf den Auswirkungen der mobilen Arbeit auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie auf den notwendigen Veränderungen der Führungsarbeit. Die Ergebnisse der Befragungen sollen schließlich in einem datenbasierten Innovationsnetzwerk für Unternehmen münden, in dem langfristige Wirkungen untersucht und hierauf aufbauende Gestaltungskonzepte entwickelt werden.

„Leistung und Produktivität im New Normal“ - Ergebnisse der Kurzstudie finden Sie hier.

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Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
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Nada Zaki
Leiterin Kommunikation & Öffentlichkeitsarbeit
Linkstraße 2
D-10785 Berlin

Tel.:030/814554378
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Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

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Pressemitteilungen
news-337 Tue, 01 Dec 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Treiber der Transformation sein“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-treiber-der-transformation-sein/ Im Interview mit Gunnar Kilian
Volkswagen-Personalvorstand Gunnar Kilian über veränderte Strukturen für HR, den Wandel zur E-Mobilität und die Suche nach neuen Fachkräften

Jahrelang ging Volkswagen mit der „Spitzenpersonalarbeit“ seinen eigenen Weg in HR. Anfang 2020 führte Personalvorstand Gunnar Kilian eine neue Struktur ein, die sich am Dreisäulenmodell von Dave Ulrich orientiert. Mit den Veränderungen sieht sich Kilian gerüstet, die gewaltigen Veränderungen zu schultern, die auf den größten Autobauer der Welt durch den Wandel zur E-Mobilität zukommen.

GUNNAR KILIAN ist seit April 2018 Personalvorstand der Volkswagen AG und seit September 2020 zusätzlich Vorstand für die Bus & Truck Holding des Unternehmens. Er begann seine berufliche Laufbahn mit einem Zeitungsvolontariat, arbeitete als Redakteur und wurde im Jahr 2000 Referent für Öffentlichkeitsarbeit bei Volkswagen. Von 2003 bis 2006 leitete er das Büro eines Bundestagsabgeordneten und kehrte 2006 als Pressesprecher des Konzernbetriebsrats zu Volkswagen zurück. 2012 arbeitete Kilian im Salzburger Büro des VW-Aufsichtsratsvorsitzenden Ferdinand Piëch, ein Jahr später wechselte er als Generalsekretär und Geschäftsführer des Konzernbetriebsrats nach Wolfsburg.

Herr Kilian, welche Situation haben Sie vorgefunden, als Sie 2018 das Amt des Personalvorstands bei Volkswagen übernahmen?

GUNNAR KILIAN Bei meinem Amtsantritt war sofort klar, dass es einen immensen Modernisierungsbedarf bei der Organisation der Personalarbeit gab und diese Aufgabe mit höchster Priorität anzugehen war. Das alte Konzept der Spitzenpersonalarbeit – im Kern ein sehr dezentralisiertes Referentenmodell mit weitestgehend vollwertigen Personalabteilungen für jeweils rund 1 500 Mitarbeiter – war zu diesem Zeitpunkt schon über zehn Jahre alt. Vor allem bei der Digitalisierung lag die Organisation in einer Art Dornröschenschlaf. Mit deutlichen Auswirkungen auf die Stimmung der Mannschaft: Die Klagen über die hohe Arbeitslast und die unzureichenden Arbeitsmittel hörte man auf jedem Gang. Es war daher klar, dass wir in einen grundlegenden Erneuerungsprozess gehen mussten.

Im ersten Schritt haben wir, vor allem um die Situationsanalyse schnell voranzutreiben, einen in die Breite gehenden „bottom-up-Ansatz“ gefahren. Dafür wurde die HR-Querdenkerfabrik ins Leben gerufen. In einer leer stehenden Produktionshalle im Werk Wolfsburg haben wir 90 Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedenen Personalbereichen zusammengebracht und über drei Wochen in Sprints an unseren Themen gearbeitet. Dabei wurden viele gute Ideen generiert, doch gleichzeitig wurde uns immer klarer: Ein einfaches Umbauen im Bestand würde nicht mehr helfen. Wir mussten ganzheitlich ansetzen und das Betriebsmodell von HR bei Volkswagen neu aufsetzen. Bevor wir aber in die große Strukturreform gegangen sind, haben wir uns drei Monate lang zunächst, dem Prinzip „fix the basics“ folgend, der Basisarbeit gewidmet und so die gewichtigsten Fehler ausgeräumt. Das anschließende „100-Tage-Programm“ war dann das Gegenteil der Querdenkerfabrik. Wir haben es konsequent top-down durchgesteuert und vor allem auf schnelle Entscheidungsfindung ausgelegt.

Ich erinnere mich noch gut, dass ich jeden Mittwochmorgen um sieben Uhr mit meinem Strategieteam zusammengekommen bin, um die neuesten Erkenntnisse zu analysieren und darauf aufbauend entsprechende Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel zu Prozessverbesserungen und Dingen, die es sofort einzustellen galt. Ab Oktober 2018 waren dann Kienbaum Consultants mit Walter Jochmann an der Spitze an Bord. Binnen eines Jahres haben wir uns mit der Hilfe von Kienbaum neu strukturiert: Anstelle des alten Referentenmodells trat zum 1. Januar 2020 eine moderne Drei-Säulen-Plus-Organisation. Das heißt, wir folgen in der Grundkonstruktion dem Modell von Dave Ulrich, haben aber noch einige zusätzliche Funktionen ausdifferenziert.

Mit welchem Zielbild haben Sie sich an die Transformation von HR gemacht?

KILIAN Die wesentliche Änderung war die Umstellung von einer direkten Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer indirekten. Umgesetzt haben wir das über die Gründung unseres HR-Beratungscenter und die Einführung einer Business-Partner-Organisation. Verbunden war dies mit der klaren Prämisse, dass wir uns als Personalfunktion nicht aus der Fläche zurückziehen wollen. Wir verfügen deswegen nach wie vor über HR-Servicecenter vor Ort an den Produktionsstandorten.

Die Betreuung ist dadurch persönlicher, als dies in einem Shared-Service-Modell der Fall wäre. Ein wichtiger Aspekt für das Gelingen des neuen Modells bestand darin, den Aufwand für administrative Tätigkeiten zu reduzieren und so trotz Effizienzdruck Freiräume für Strategie- und Transformationsarbeit zu schaffen. Wir haben sehr früh mit Walter Jochmann diskutiert, was wir als HR strategisch erreichen wollen. Kurz gesagt: Wir wollen als Personalbereich in dieser historisch größten Veränderung der Automobilindustrie Treiber der Transformation sein. Deshalb liegt unser besonderer Fokus auf der Business-Partner-Rolle, die wir immer weiter ausdifferenzieren. Wir bauen zudem gerade die neue Funktion der HR Consultants auf, die konkret die Transformation in den Fachbereichen begleiten sollen, etwa wenn es um Restrukturierungen, Reskilling oder die Einführung neuer Arbeitsmethoden geht. Wir investieren also bewusst in unsere HR- Organisation und haben nach wie vor einen hohen Anspruch an die Qualität unserer Arbeit.

Wer unterstützt Sie und wie sind die Erwartungen an Sie im Vorstand?

KILIAN Alle Kolleginnen und Kollegen im Vorstand sind sich einig: Es geht um eine umfassende Transformation unseres Konzerns. Mit dem europäischen Green Deal und der Umstellung auf Elektromobilität werden sich auch die qualitativen und quantitativen Auswirkungen auf die Beschäftigung weiter verstärken, sowohl im Fahrzeugbau wie auch bei den Komponenten. HR muss daher noch viel stärker als zuvor eng in die technischen und strategischen Entscheidungen eingebunden sein, denn diese haben signifikante Effekte auf die Beschäftigung. Da reicht es nicht mehr aus, wenn sich HR nur als Dienstleister der anderen Bereiche versteht. Wir müssen ganz vorne mitreden, um klarzumachen, was personalpolitisch umsetzbar ist. Voraussetzung dafür ist eine tief greifende Kenntnis der Themen der Fachbereiche.

Im HR-Bereich kann ich zum Glück auf ein sehr starkes Team in meiner First Line zurückgreifen, das viele Jahre Erfahrung bei Volkswagen mitbringt. Was uns lange gefehlt hat, war aber der Blick nach außen. Wir waren als Personalfunktion sehr auf uns selbst fokussiert und sind unseren eigenen Weg gegangen, was manchmal gut, manchmal aber auch aufwendig und teuer war. Deswegen war und ist es mir wichtig, dass wir uns viel stärker nach außen orientieren und externe Impulse aufnehmen. Zum Blick nach außen gehört auch, dass wir uns beispielsweise wieder aktiver in der DGFP einbringen. Das hat über viele Jahre nicht mehr stattgefunden, ist aber enorm wertvoll. Ich bin überzeugt: Der fachliche Austausch mit externen Stakeholdern bringt uns weiter, auch wenn man nicht jeden Impuls eins zu eins umsetzt.

Welche HR-Funktionen haben Sie neu aufgesetzt?

KILIAN Im Prinzip alle. Unsere alten Personal-Service-Center haben sich zu annähernd gleichen Teilen auf die neu geschaffenen Funktionen Recruiting, Business-Partner-Organisation und HR-Beratungscenter verteilt. Wir haben aber auch einige gänzlich neue Einheiten geschaffen, etwa den Bereich HR Strategie & Innovation oder die gerade in Gründung befindliche Culture Change Factory.

Wie verändert sich die Beschäftigung durch den Megatrend E-Mobilität?

KILIAN Das ist ein Punkt, auf den ich bei Volkswagen besonders stolz bin: Wir haben es geschafft, die Transformation durch eine frühzeitige strategische Planung sozialverträglich zu gestalten, in der Hauptsache über die Altersteilzeit. Ausgehandelt haben wir dies mit dem Betriebsrat zunächst im Zukunftspakt und später in der Roadmap Digitale Transformation. Bei unserer Beschäftigungsplanung blicken wir sehr weit in die Zukunft: Das Jahr 2030 bildet momentan den Referenzpunkt. Wir betreiben auch systematische Forschungen, um die anstehenden Veränderungen noch besser vorherzusehen und damit zu steuern. Unser Nachhaltigkeitsbeirat hat gerade mit dem Fraunhofer IAO aus Stuttgart eine große Studie vorgestellt. Die bescheinigt uns im Kern ein exzellentes Transformationsmanagement und sagt voraus, dass wir durch E-Mobilität und Digitalisierung nicht in eine große Beschäftigungskrise gelangen werden, weil wir uns proaktiv neue Geschäftsfelder erschließen. Volkswagen ist ein gutes Beispiel, wie man diese Transformationen durch rechtzeitiges unternehmerisches Handeln sowohl wirtschaftlich als auch beschäftigungspolitisch gestalten kann. Die Studie werden wir übrigens veröffentlichen.

Der vom US-Justizministerium eingesetzte Compliance-Monitor Larry Thompson hat zu seinem Abschied die Unternehmenskultur vor dem Dieselskandal kritisiert. Mitarbeiter hätten Angst gehabt, ihren Vorgesetzten die Wahrheit zu sagen. Wie gelingt es, Kultur und Führung bei Volkswagen nachhaltig zu verändern?

KILIAN Wir haben seit 2015 sowohl beim Kulturwandel wie bei der Weiterentwicklung der Führungskultur erhebliche Schritte nach vorne gemacht. Wir haben zum Beispiel in allen deutschen Werken gemeinsam mit den Betriebsräten offene Diskussions- und Dialogformate zur Unternehmenskultur durchgeführt. Unser Ziel war es, dort bewusst auch kontroverse Meinungen aufeinanderprallen zu lassen, um zu lernen, wie man im konstruktiven Streit das Unternehmen weiterentwickeln kann.

Die Kulturfrage ist bei uns aber nicht nur getrieben von dem Thema der Speak-up-Kultur. Sie ist vor allem so entscheidend, weil unsere neuen Wettbewerber wie Netflix, Amazon oder Google von ihrer Unternehmenskultur leben. Im IT-Bereich bewerben wir uns zunehmend um die gleichen Köpfe wie die Techgiganten. Positiv ist: Die für unsere Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern notwendigen Experten und Talente zu gewinnen, gelingt uns immer erfolgreicher. Wir haben heute eine deutlich offenere Unternehmenskultur, in der auch kritische Themen offen angesprochen werden. Ich persönlich merke das beispielsweise an den Mails von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich über bestimmte Dinge offen beschweren oder sie hinterfragen. Dieses Feedback ist mir extrem wichtig. Keine Mail bleibt unbeantwortet – auch wenn ich nicht immer dazu komme, am gleichen Tag zu antworten.

Sie haben mehrere Initiativen gestartet, um IT-Kräfte für Volkswagen zu gewinnen. Wie machen Sie das?

KILIAN Wir werden unsere Personalbedarfe künftig nicht mehr nur am externen Arbeitsmarkt decken können. Deshalb haben wir mehrere große Eigeninitiativen gestartet und bilden selbst im IT-Bereich aus. Eines meiner Lieblingsprojekte ist die sogenannte Fakultät 73, an der wir in zwei Jahren zum Softwareentwickler ausbilden. Es gibt keine Formalqualifikation, bewerben können sich Interne und Externe. Am Anfang steht ein Assessment zu logischem Denken und Programmierfähigkeiten. Inzwischen läuft erfolgreich der dritte Ausbildungsjahrgang.

Für die 100 Plätze bewerben sich regelmäßig etwa 1 500 Interessenten. Wer die Ausbildung besteht, wird bei Volkswagen übernommen. Die ersten Abgänger absolvieren gerade den Praxisteil in ihren Fachbereichen. Als jüngstem Coup ist es uns gelungen, einen Ableger der legendären Pariser École 42 nach Wolfsburg zu bringen. Die École ist eine offene, gemeinnützige und gebührenfreie IT-Schule, die bei uns unter dem Namen 42 Wolfsburg mit Peer-to-Peer-Pädagogik und projektbezogenem Lernen ab nächstem Jahr 600 jungen Menschen eine hochkarätige Programmierausbildung bieten wird. Warum investieren wir derzeit so gezielt zum Beispiel in eine Fakultät 73 oder in den gemeinnützigen Verein 42 Wolfsburg? Weil wir sehen, dass unsere heutige Geschwindigkeit nicht ausreicht, um den Digitalisierungsschub in Deutschland realisieren zu können. Parallel dazu arbeiten wir intensiv an der Erneuerung unserer Managementqualifizierungen und Leadershipprogramme für das höhere Management. Die Basisqualifizierung für unsere angehenden Führungskräfte machen wir gemeinsam mit Malik Management. Für unser Topmanagement haben wir in eine Kooperation mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eingerichtet. Hier geht es primär um die Herausforderungen durch Digitalisierung, Elektromobilität und künftige Geschäftsmodelle. Auch das ist Teil unserer Kulturveränderung: weg vom klassischen Automobilhersteller, hin zum integriertem Hard- und Softwareunternehmen.

Sie möchten zum attraktivsten Industrieunternehmen Deutschlands werden. Wie kann das gelingen?

KILIAN Inmitten der Transformation müssen wir den Spagat hinbekommen und in beiden, den Ingenieurs- und Facharbeiterwelten, genauso zu Hause sein wie in dem für uns recht neuen Feld der IT-Professionals. Mir liegt die Produktionsarbeit mit ihren zahlreichen hochwertigen Facharbeitertätigkeiten sehr am Herzen. Aber wir haben auch Bereiche wie unsere Car.Software Org oder unsere unternehmenseigene IT, in denen wir mit den Apples, Googles und Microsofts dieser Welt konkurrieren. Und diese Herausforderung nehmen wir gerne an! Im Jahr 2013 waren wir schon einmal der Toparbeitgeber in Deutschland. Dann kam Diesel. Klar ist aber: Wir wollen wieder an die Spitze der Arbeitgeberattraktivität und ein weithin sichtbarer Leuchtturm für möglichst diverse Talente sein. Dafür müssen wir verstehen: Das althergebrachte Rezept „one size fits it all“ greift schon lange nicht mehr. Für unsere Car.Software Org verhandeln wir aktuell beispielsweise mit Betriebsrat und Gewerkschaft einen eigenen Haustarifvertrag, in dem wir uns von unseren normalen Vereinbarungen absetzen wollen und neue Wege gehen. In den Verhandlungen geht es daher um kompetenzbasierte Vergütung und um mehr Flexibilität. Aber auch in den Produktionsbereichen wünsche ich mir für unsere Belegschaft, dass wir uns wieder mehr Innovationen zutrauen. Die Frage lautet daher: Wie kann es auch in der Fabrik gelingen, mehr zeitliche Flexibilität anzubieten? Möglichkeiten sehe ich zum Beispiel durch Schichtarbeit in Teilzeit, durch Apps zur digitalen Planung von Schichten oder auch die Option, verschiedene Verwaltungs- und Dokumentationsarbeiten von zu Hause zu erbringen.

Wie stark verändern sich Ausbildungsgänge durch die Digitalisierung? Und wie nutzen Sie digitales Lernen?

KILIAN Auch bei den Ausbildungsberufen erleben wir eine stärkere Orientierung in Richtung Digitalisierung. Wir haben unter unseren Auszubildenden heute um die 40 Prozent metallbearbeitende Berufe und etwa 60 Prozent im IT-affinen Bereich. Vor allem müssen wir an einer Modernisierung der Lernformen arbeiten. Unsere Ausbilder haben sehr früh bemerkt, dass junge Menschen Wissen heute anders aufnehmen. Die Azubis arbeiten heute zum Beispiel mit Youtubefilmen, die sie selbst für die nächste Generation der Lernenden aufnehmen. Die Pandemie gibt uns bei Digitalisierung, Qualifizierung und Weiterbildung gerade einen zusätzlichen Push. Ich bin gemeinsam mit meinem Kollegen Ralph Linde, dem Leiter unserer Group Academy, der Überzeugung, dass gerade der Bildungssektor von der Digitalisierung am stärksten betroffen sein wird. Nicht nur in der Berufsausbildung und Qualifizierung, auch die Schulen und Universitäten werden sich verändern müssen. Vor diesem Hintergrund analysieren wir gerade unser gesamtes Bildungs- und Qualifizierungsportfolio und wollen dieses zeitnah und so umfassend wie möglich digitalisieren. Unsere Vision geht noch einen Schritt weiter: Wir wollen Bildung zeit- und ortsunabhängig abrufbar und die Inhalte und Qualifizierungen fakultativ für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügbar machen. Wer Spaß hat am Lernen, soll auch lernen können.

Erwarten Sie hier Unterstützung von der Politik?

KILIAN Die Politik interessiert sich zwar für unsere Konzepte, aber umsetzen tun wir sie selbst. Der Erfolg zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind: Das Konzept der Fakultät 73 etwa wird in China und in Spanien übernommen. Wir rufen hier nicht nach dem Staat. Wir machen selbst. Und das konsequent und durchaus erfolgreich. Dennoch freut es mich, dass die EU beim Mitte November verabschiedeten „Skills-Pact“ auch unsere Volkswagen Expertise interessiert hat. Das zeigt, wir können mit unseren Konzepten auch gesellschaftspolitisch einen wertvollen Beitrag zur Zukunft der Arbeit leisten.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Covid-19-Pandemie gemacht?

KILIAN Im März habe ich gemeinsam mit unserem Finanzvorstand Frank Witter die Leitung des konzernweiten Krisenstabs übernommen. Aus den chinesischen Standorten gab es zu diesem Zeitpunkt bereits zahlreiche Erkenntnisse und Maßnahmen, die wir nach Europa übertragen konnten. Wir haben unsere Werke im Lockdown heruntergefahren und mit den Lockerungen die Produktion Stück für Stück wieder aufgenommen. Parallel dazu haben wir mit den Kollegen der Produktion und unseren Ärzten einen 100-Punkte-Plan erarbeitet. Wir haben unter anderem die Arbeitsplätze an allen Standorten weltweit, dem Ampelsystem folgend, in grün, gelb und rot geclustert. Grün sind die Arbeitsplätze, an denen der Mindestabstand von 1,5 Meter eingehalten werden kann und ausreichend Belüftung vorhanden ist. Gelb erfordert zusätzliche Maßnahmen. An den roten Arbeitsplätzen muss dauerhaft mit Mundnasenschutz gearbeitet werden. Außerhalb der Produktion haben wir alle Beschäftigten, die nicht zwingend am Arbeitsplatz präsent sein müssen, auf mobile Arbeit umgestellt. Eine fortlaufende und intensive Kommunikation hat sich gerade in der Krise als essenziell erwiesen. Daran halten wir fest und fahren in der internen Kommunikation fortlaufend Sensibilisierungskampagnen. Zudem setzen wir auf den Dialog zwischen Führungskräften und den Beschäftigten.

Bundeskanzlerin Angela Merkel hat vor kurzem gesagt: Jeder Kontakt, der nicht stattfindet, ist gut. Das müssen wir den Menschen immer wieder ins Gedächtnis rufen. Bisher hat es bei Volkswagen gut geklappt. Aber auch wir können uns dem allgemeinen Trend nicht entziehen. Die Covid-19-Zahlen steigen auch bei uns, aber noch immer weniger als im Bundesdurchschnitt. Herzstück unserer Coronamaßnahmen sind die eigenen Testkapazitäten für PCR-Tests, die wir an allen deutschen Standorten aufgebaut haben. Am Konzernsitz in Wolfsburg haben wir eine Partnerschaft mit dem Klinikum der Stadt und teilen uns ein Labor. Dadurch bekommen wir in der Regel die Testergebnisse nach vier bis maximal 24 Stunden. Dieser Ansatz ist wegweisend und hat dazu beigetragen, dass wir das Infektionsgeschehen im Unternehmen bislang gut kontrollieren konnten. Wir haben auch festgestellt, dass so gut wie keine Übertragungen in unseren Werken stattfinden. Die Infektionen kommen überwiegend aus dem privaten Umfeld. Wir müssen die Menschen daher weiter sensibilisieren, auch dort soziale Kontakte zu minimieren – so schwer uns dies mit zunehmender Dauer der Pandemie auch fallen mag.

Neben den umfassenden Maßnahmen, die wir zum Schutz unserer Belegschaft seit dem Beginn der Pandemie ergreifen, beschäftigen uns auch Themen wie die mobile Arbeit oder die Arbeitswelt nach Corona. Damit sind wir nicht allein. Vielmehr hat die Pandemie bei vielen Unternehmen eine Lawine ins Rollen gebracht. In der Volkswagen AG sind wir bei vielen dieser Themen weiter als andere Unternehmen, die erst jetzt angefangen haben zu handeln. So verfügen wir zum Beispiel über eine gute Betriebsvereinbarung für mobiles Arbeiten, die den Beschäftigten viel Flexibilität bietet. Bauchschmerzen macht uns aber der Glaube, man müsse dieses Thema nun bis zum letzten Komma regulieren. Das halte ich für einen Rückschritt. Wie alle Unternehmen gehen wir davon aus, dass die Menschen mobiles Arbeiten auch nach Corona nutzen wollen. Das wollen wir natürlich ermöglichen. Persönlich sage ich aber auch, 100 Prozent mobile Arbeit wird es bei Volkswagen zumindest in meiner Amtszeit nicht geben. Ein gewisser Prozentsatz an Anwesenheit vor Ort, an Verbindung zum Unternehmen und damit auch an Identifikation muss auch in Zukunft gewährleistet bleiben. Ich bin bekennender Anhänger der mobilen Arbeit. Aber eine völlige Entkopplung vom Unternehmen halte ich für falsch.

Wie haben Sie persönlich die Zeit seit 2018 als Vorstandsmitglied erlebt?

KILIAN Ich kenne das Unternehmen lange, habe es in verschiedenen Positionen begleiten dürfen. Aber die Führungsaufgabe in einem relativ großen Bereich und in einer Phase, in der das Unternehmen so sehr im Umbruch ist wie noch nie zuvor, flößt bisweilen Respekt ein. Sich diesen zu bewahren, halte ich aber für wichtig. Schließlich bringt die Position eine große Verantwortung für viele Menschen mit sich. Umso schöner ist es, dass ich mit voller Überzeugung sagen kann, dass die Freude an den Aufgaben meistens überwiegt. Insbesondere die Arbeit mit meinem Personalteam, aber auch mit den vielen unterschiedlichen Menschen, mit denen ich innerhalb, aber auch außerhalb des Unternehmens täglich im Austausch stehe, ist eine Bereicherung – dafür bin ich dankbar. Es gibt aber auch Momente, die schlaflose Nächte bereiten können. Vor Kurzem habe ich zusätzlich die Verantwortung für unsere Nutzfahrzeugsparte übernommen. Bei MAN stehen wir am Anfang einer großen Restrukturierung. Mein Anspruch ist es, auch dort gute Lösungen für das Unternehmen und für die Beschäftigten zu finden. Ich bin guter Dinge, dass dies gelingen wird. Aber klar ist auch: Nichts kommt von allein und gute Lösungen sind immer das Ergebnis von harter Arbeit und ernst zu nehmendem Verständigungswillen auf beiden Seiten. Wenn wir uns diesen erhalten, haben wir auch eine gute Zukunft.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November.

 

Über Volkswagen

Klimaneutral bis 2050. Mit seinen Marken Volkswagen Pkw, Seat, Škoda, Audi, Bentley, Bugatti, Ducati (Motorräder), Lamborghini, Porsche und Volkswagen Nutzfahrzeuge ist der Volkswagen-Konzern einer der führenden Automobilhersteller weltweit. 2007 bis 2011 erweiterte der Konzern seinen Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge um die Unternehmen MAN und Scania. Der Volkswagen-Konzern treibt die Transformation zum digitalen Mobilitätskonzern weiter voran und investiert bis 2025 rund 73 Milliarden Euro in E-Mobilität, Hybridisierung und Digitalisierung. Mindestens 2 000 neue Arbeitsplätze mit Bezug zur Digitalisierung sollen bis 2023 in Konzern, Marke und Komponente geschaffen werden. Der Aufbau erfolgt unabhängig von den bereits im Zukunftspakt von 2016 zugesagten Zukunftsarbeitsplätzen. Volkswagen hat sich zudem als erster Automobilkonzern dem Pariser Klimaschutzabkommen verpflichtet und will bis 2050 klimaneutral werden.

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Fachmagazin Personalführung
news-338 Tue, 01 Dec 2020 09:00:00 +0100 Global Work – Global Mobility: Breaking New Ground https://www.dgfp.de/aktuell/global-work-global-mobility-breaking-new-ground/ Effektives und globales Talentmanagement Encouraging internal mobility and upholding inclusive policies are ways to attract and develop global talent. The rewards of implementing a global talent management strategy do not end when an employee leaves the company – many former employees return at a later stage in their career.

Mehr erfahren Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/20-01/21. Der englischsprachige Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-339 Tue, 24 Nov 2020 09:00:00 +0100 Pressemitteilung: Trendstudie 2020 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-trendstudie-2020/ „Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung“ Reifegrad, Strategien und digitale Kompetenzen in der Personalentwicklung 2020 – Ergebnisse der dritten Trendstudie liegen vor.

Berlin, 24.11.2020. Die Universität St.Gallen hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem swiss competence centre for innovations in learning zum dritten Mal eine Studie zum Thema „Digitale Kompetenzen für die Personalentwicklung“ durchgeführt. Die Studiendokumentation beinhaltet auch vier Kurzberichte zu Entwicklungsprojekten aus Unternehmen im Arbeitsfeld Personalentwicklung (PE) und Leadership & Digital (L&D).

Die Ergebnisse zeigen, dass trotz des Schubs für eine „nachholende“ Digitalisierung das Entwicklungspotenzial im Hinblick auf die „fortgeschrittene“ Digitalisierung nach wie vor hoch ist.

Corona & „New Normal“

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen haben zu einem „Reality-Check“ für Bildungsdienstleister geführt. Es hat sich gezeigt, dass längst nicht überall die Voraussetzungen gegeben waren, um Bildungsdienstleistungen, digital unterstützt und auf Distanz, umzusetzen. Gleichzeitig hat die Digitalisierung im Bereich von Bildung und Personalentwicklung einen großen Schub bekommen – zumindest im Hinblick auf eine „nachholende“ Digitalisierung (z.B. Kollaboration via MS Teams oder Online Teaching im virtual Classroom). Aspekte der „fortgeschrittenen“ Digitalisierung (Big Data, Analytics, KI und Smart Machines) scheinen darüber etwas in den Hintergrund gerückt zu sein. Dabei läuft die Entwicklung hier in hohem Tempo weiter.

Das „New Normal“ und die damit verbundenen (Kompetenz-)Anforderungen bringen viel Aufmerksamkeit für Unterstützungsfunktionen wie Personalentwicklung bzw. Learning & Development mit sich. Aber um einen nachhaltig wirksamen Beitrag hin zur Entwicklung einer digital lernenden Organisation leisten zu können, müssen sich auch die Personalentwickler*innen weiterentwickeln. Es braucht dazu ein Leitbild, das nicht auf Substitution menschlicher Arbeitskraft durch „intelligente“ Maschinen fokussiert ist, sondern auf die Wertschöpfungspotenziale einer gelingenden Partnerschaft von Mensch und Smart Machines (Augmentation). Dies erfordert neue Kompetenzen im Bereich der Personalentwicklung. Ziel der vorliegenden Studie ist es, diese neuen Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler*innen abzuleiten.

Kernergebnisse der dritten Trendstudie „Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung“

  • Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird als eher gering eingeschätzt.
  • Das Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung und damit verbundener Verfahren bzw. Methoden wird ebenfalls als eher gering eingestuft.
  • Bei den Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien / Tools zeigen sich deutliche Unterschiede: Die „soft skills“ sind stark ausgeprägt, die „hard skills“ deutlich geringer.
  • Die befragten Personalentwickler*innen stehen der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv gegenüber und sie schätzen ihre Change-Management-Kompetenzen als sehr hoch ein – auch im Hinblick auf die Unterstützung des digitalen Wandels.
  • Im Hinblick auf die eigene Profilbildung (Augmentationsstrategien) stehen die Strategien „Step aside“ und „Step up“ im Vordergrund.

„Die Personalentwicklung hat gute Voraussetzungen für das Erwerben neuer Kompetenzen. Nicht nur die positive Einstellung ist vorhanden, auch entsprechende Methoden sind bekannt. Jetzt muss die Aktion folgen und wir geben entsprechende Handlungsempfehlungen in der Studie an“, sagt Prof. Dr. Seufert, die die Studie leitet. „Besonders gespannt waren wir auf die Gegenüberstellung der Ergebnisse zum Vorjahr und den Vergleich der Einschätzungen der Personalentwickler*innen vor und nach der ersten Welle der Covid-19-Pandemie. Allerdings hat sich gezeigt, dass die Veränderungen nur gering waren.“

„Um die notwendigen Kompetenzen zu erwerben ist es ermutigend, dass die Bereitschaft dafür in der Personalentwicklung und den Unternehmen vorhanden ist. Dies zeigen auch die Ergebnisse der Vorjahre. Doch entscheidend ist nunmehr, die Kompetenzen im Jetzt zu erlernen“, ergänzt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP. Insbesondere auf „strategischer und individueller Ebene sollten diese Herausforderung angenommen werden“, denn dies gehe „zugunsten der gesamten Organisation und der individuellen Entwicklung“, fügt Norma Schöwe, Geschäftsführerin DGFP, hinzu.

Die Studie, die erstmals auch vier Kurzberichte zu ausgewählten Entwicklungsprojekten im Arbeitsfeld PE / L&D beinhaltet, steht für Interessierte kostenlos zum Download zur Verfügung.

Die Studie, die erstmals auch vier Kurzberichte zu ausgewählten Entwicklungsprojekten im Arbeitsfeld PE / L&D beinhaltet, steht für Interessierte kostenlos zum Download zur Verfügung, www.dgfp.de/Trendstudie2020-DigiKomp

Für Interviews stehen Prof. Dr. Sabine Seufert, Direktorin Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen, und Kai H. Helfritz, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., zur Verfügung.


Die Pressemeldung für Sie zum Download


Kontaktinformationen:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.)
Kai Helfritz, MBA
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Linkstraße 2
D-10785 Berlin
E-
Mail: medien@dgfp.de

Nada Zaki
Leiterin Kommunikation & Öffentlichkeitsarbeit
Linkstraße 2
D-10785 Berlin

Tel.:030/814554378
E-Mail: presse@dgfp.de

Universität St. Gallen
Prof. Dr. Sabine Seufert
Direktorin Institut für Wirtschaftspädagogik
St. Jakobstrasse 21
CH-9000 St.Gallen
E-Mail: sabine.seufert@unisg.ch


Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Über die Universität St.Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil
Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufs-bildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und die digitalen Kompetenzen von Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-be-trieb.unisg.ch/de sowie unter www.scil.ch.

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Pressemitteilungen
news-336 Fri, 06 Nov 2020 10:00:00 +0100 Zukunftswerkstatt 2020 „Herausforderungen begegnen. Arbeit neu denken.“ https://www.dgfp.de/aktuell/zukunftswerkstatt-2020-herausforderungen-begegnen-arbeit-neu-denken/ Vorab im Gespräch mit Dr. Julia Borggräfe (BMAS) Die Veranstaltung Zukunftswerkstatt 2020 „Herausforderungen begegnen. Arbeit neu denken.“ am 9. und 10. November ist eine Veranstaltung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V., dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK), der NEW WORK SE und dem INQA-Demographie Netzwerk (ddn).

Vorab im Gespräch dazu Dr. Julia Borggräfe (BMAS).

„Es braucht jetzt eine Strategie für die Parallelität von Krisenmanagement und Zukunftsfähigkeit. Dafür ist auch eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Unternehmensstrukturen erforderlich. Grundlage für eine zukunftsfähige Arbeitskultur sind ein entsprechendes Bewusstsein und eine innovative sowie partizipative Unternehmenskultur und Personalpolitik, die entsprechende Freiräume ermöglicht.“

Der erneute „Soft - Lock Down“ im November trifft besonders KMUs und Solo-Selbstständige hart. Die Politik hat zur Bewältigung der Krise ein vielfältiges Maßnahmenpaket geschnürt. Es ist deutlich geworden, „dass die Politik hier nicht an Kosten und Mühen spart. Ob es das umfangreiche Konjunkturpaket ist oder das Thema Kurzarbeit, hier wurden weitreichende Maßnahmen zur Unterstützung von Unternehmen und Beschäftigten auf den Weg gebracht“, so Borggräfe. „Die Ressorts sind von Standards abgewichen und haben auch für Solo-Selbstständige Pakete geschnürt. Auf den Seiten des BMAS, BMF und auch auf der Seite der Bundesagentur für Arbeit wird umfangreich über die Maßnahmen und Leistungen informiert,“ ergänzt Borggräfe.

Obgleich „eine unglaublich hohe Zahl an Menschen in dem ersten Lock Down im Homeoffice gearbeitet und damit die Machbarkeit der Bewältigung in der Krise gezeigt hat“, stehen Unternehmen weiterhin vor der Herausforderung, innovativ zu bleiben. Wichtig sei jetzt, eine Strategie für die Parallelität von Krisenmanagement und Zukunftsfähigkeit zu haben. Dafür brauche es auch eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Unternehmensstrukturen. „Für eine zukunftsfähige Arbeitskultur braucht es auch ein entsprechendes Bewusstsein und eine innovative sowie partizipative Unternehmenskultur und Personalpolitik. Innovative Strukturen dürfen nicht durch das Krisenmanagement wieder abgeschafft werden,“ so Borggräfe. Es bestehe die Gefahr, dass es wieder einen verstärkten Rückgang zur Hierarchie gebe. Jedes Unternehmen müsse sich daher kritisch hinterfragen, ob man durch das Krisenmanagement innovativen Strukturen nicht wieder beenge oder abschaffe.

Unverständnis zeigt Borggräfe für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter*innen ohne Grund wieder komplett zurück ins Büro beordern. Flexible Arbeitsstrukturen und die Formulierung eines Anspruchs auf mobiles Arbeiten heiße nicht „Überregulierung“, sondern hier gehe es darum, gemeinsam einen Weg zu finden, um die Bedenken, insbesondere beim Thema mobiles Arbeiten, abzubauen. „Es kann nicht darum gehen, Menschen zu kontrollieren oder täglich zu sehen, sondern darum, die besten Arbeitsergebnisse und die höchste Arbeitszufriedenheit und - motivation zu schaffen. Dafür muss man nicht fünf Tage in das Büro kommen. Wichtig ist, dass Organisationen wissen, welche Arbeitsstrukturen für sie und ihre Mitarbeiter*innen gut funktionieren - danach sollten sich dann auch die Anwesenheiten richten.

Resilienz kann insbesondere auch durch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, den Aufbau und das Verfügbarmachen des Knowhows in der Belegschaft und um eine flexible Arbeitsstruktur unterstützt werden. Dabei sind es die partizipativen Prozesse, die einen gemeinsamen Weg schaffen, um langfristige und tragfähige Lösungen für eine digitale Transformation zu finden,“ erklärt Borggräfe.

Auch regionale Ökosysteme könnten eine wichtige Ressource in der digitalen Transformation darstellen. So beispielsweise die vom BMAS geförderten Weiterbildungsverbünde und Zukunftszentren: „Die Aufgabe der regionalen Weiterbildungsverbünde und Zukunftszentren ist es, insb. KMUs bei der Entwicklung digitaler Kompetenzen zu beraten und zu unterstützen.

Auch die Zukunftswerkstatt schafft Gelegenheit für einen Best Practice Austausch und gemeinsame Lernräume. Hier können sich KMUs einbringen, austauschen und von einem großen Knowhow profitieren,“ so Borggräfe. Um hierfür eine Plattform zu schaffen, hat das BMAS, gemeinsam mit der DGFP und weiteren Partnern, die Zukunftswerkstatt im letzten Jahr ins Leben gerufen.

„Die Zukunftswerkstatt ist ein tolles Projekt und war im letzten Jahr ein großer Erfolg! Wir haben die Zukunftswerkstatt gemeinsam mit der DGFP, der New Work SE, dem ddn und DIHK auf den Weg gebracht in der Überzeugung: Zusammen sind wir besser! Denn wir als Ministerium können nur einen bestimmten Ausschnitt präsentieren und abbilden. Darum braucht es diese Partner und einen ko-Kreativen Prozess, um die diversen Bedarfe und Erfahrungen der KMUs aus der Praxis mit in die Diskussion einzubringen. Die Zukunftswerkstatt ist eine Plattform für KMUs zum Austausch, für Best Practice und zum Netzwerken.“ Eine Best Practice Plattform ist auch die Initiative Neue Qualität der Arbeit des BMAS - hier können sich KMU’s, Personaler*innen und Betriebsräte auch nach der Zukunftswerkstatt über Best Practice und Unterstützungsangebote wie z.B. das Beratungsangebot „Unternehmenswert Mensch“ informieren.

Dieses Jahr wird die Veranstaltung digital stattfinden. Zur Anmeldung gelangen Sie hier.

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news-335 Fri, 30 Oct 2020 15:00:00 +0100 Hauptstadtdialog mit Dr. Matthias Bartke https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadtdialog-mit-dr-matthias-bartke/ Diskussion über den Gesetzentwurf zum Mobilen Arbeiten, das Arbeitsschutzkontrollgesetz sowie das EuGH Urteil zur Zeiterfassungspflicht. DGFP // Hauptstadtdialog mit Dr. Matthias Bartke.

Dr. Matthias Bartke ist Vorsitzender des Ausschusses für Arbeit und Soziales und seit 2013 Mitglied des Deutschen Bundestages. Im DGFP // Hauptstadtdialog diskutierte der Hamburger Abgeordnete mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern über den Gesetzentwurf zum Mobilen Arbeiten, das Arbeitsschutzkontrollgesetz sowie das EuGH Urteil zur Zeiterfassungspflicht.

Dass der Entwurf des Mobile-Arbeit-Gesetzes bei einigen Teilnehmern auf Ablehnung trifft, zumindest aber, ein starker Anpassungsbedarf gefordert wurde, schreckte Bartke nicht ab. Zu viele vor allem kleine Unternehmen würden auch in Zeiten von Corona noch immer auf die Anwesenheit der Mitarbeiter bestehen und könnten hierfür keinerlei Gründe außer das Misstrauen gegenüber den eigenen Arbeitnehmern anführen, so Bartke. Ohne Zweifel sind viele Unternehmen, insbesondere die global agierenden Konzerne, schon weiter als der Gesetzentwurf des Bundesministeriums. Inwiefern die bestehenden Betriebsvereinbarungen durch den Gesetzentwurf jedoch verändert werden, ist noch nicht klar. Die Kritik der Teilnehmer, dass der Gesetzentwurf grundlegende Haftungsfragen und Cyber-Security ausklammert, nahm Bartke auf und betonte, dass Diskussionen und Änderungen durch das Parlament ohnehin noch vorgenommen werden. „Wir brauchen das Recht auf Mobile Arbeit, weil es bei vielen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf freiwilliger Basis nicht funktioniert und vom Goodwill des Arbeitgebers abhängt. Die Mobile Arbeit ist ein wesentliches Element zur Gestaltung der modernen Arbeitswelt und die Politik muss an dieser Stelle aktiv werden“, so Bartke. Er betonte jedoch auch, dass der Arbeitgeber das Recht behalten muss, seinen Mitarbeitern das Homeoffice zu verweigern, wenn klar ist, dass der Mitarbeiter seiner Arbeit im Homeoffice nicht vertragsgemäß nachkommt.

Bei den Themen Arbeitsschutzkontrollgesetz fand Bartke deutliche Worte. „Dass eine gesamte Branche freiwillige Vereinbarungen bricht, Gesetzeslücken missbraucht und unterwandert wo es nur geht, muss ein Ende finden! Der Staat darf sich so etwas Kriminelles und Erschütterndes nicht bieten lassen“, so Bartke. Gleichzeitig betonte er aber auch, dass die moderne Arbeitswelt auch moderne Gesetze erfordert, wie beispielsweise die Umsetzung der Zeiterfassungspflicht (EuGH Urteil). Die Aufweichung der Arbeitszeit und die Entgrenzung der Arbeit sieht Bartke kritisch und betont, dass das Recht auf Mobile Arbeit einhergehen muss mit entsprechenden Schutzmaßnahmen.

Angesprochen auf die Digitalisierung der Betriebsratsarbeit, die aktuell nur noch bis zum 31.12. möglich ist, sagte Bartke, dass er grundsätzlich Präsenzveranstaltungen zu diesem Zwecke bevorzugt. Dennoch sieht er hier einen eventuellen Handlungsbedarf durch den Gesetzgeber, um die Möglichkeit zur digitalen Betriebsratsarbeit in der anhaltenden Situation zu verlängern.

„Die Arbeitswelt ist dynamisch und der Gesetzgeber muss darauf reagieren. Politik muss in der Lage sein sich den aktuellen Situationen anzupassen und darf nicht starr in ihren Entscheidungen bleiben. Corona hat uns wie durch ein Brennglas gezeigt, dass der Gesetzgeber in vielen Fragen der Digitalisierung noch hinterherhinkt.“

 

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news-332 Thu, 29 Oct 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Der Pflegeberuf ist attraktiv“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-der-pflegeberuf-ist-attraktiv/ Im Interview mit Corinna Glenz
Corinna Glenz, Geschäftsführerin Personal bei Helios, über steigende Bewerberzahlen, Karrieren im Unternehmen und ein neues Leitbild

Die Bewerberzahlen beim Patientenversorger Helios sind seit Beginn der Coronapandemie gestiegen. Corinna Glenz führt dies auf die gestiegene Transparenz für Berufe im Krankenhaus zurück: „Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht“, so die Geschäftsführerin Personal der Helios-Kliniken, Berlin. Es tue ihr weh, wenn besonders der Pflegeberuf als unattraktiv dargestellt werde. Helios eröffne allen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten, man arbeite auf Augenhöhe und versuche auch im Schichtbetrieb, so gut als möglich auf Arbeitszeitwünsche einzugehen.

Corinna Glenz ist seit Juli 2019 Geschäftsführerin Personal bei Helios. Sie arbeitet seit 2006 bei Helios, seit 2012 als Regionalgeschäftsführerin, zuletzt in der Region Mitte. Zuvor war sie Klinikgeschäftsführerin an verschiedenen Standorten. Corinna Glenz ist Diplom-Ingenieurin Chemie. Nach ihrem Abschluss 1996 startete sie ihre berufliche Laufbahn als Ingenieurin. Von 1997 bis 2004 war sie an der Hochschule Fresenius tätig, zuerst als Dozentin und ab 2001 als Kanzlerin.

Welche Maßnahmen treffen Sie derzeit in den Krankenhäusern, um ärztliches und pflegerisches Personal vor einer Ansteckung mit dem Coronavirus zu schützen?
CORINNA GLENZ Es ist das Wichtigste, dass wir sowohl die Patienten als auch unsere Mitarbeiter vor einer Infektion schützen. Wegen der zahlreichen Sicherheitsvorkehrungen kann man noch nicht so richtig von „Normalbetrieb“ sprechen. Wir haben ein Zehn-Sicherheitspunkte-System erstellt, wir tragen Mundschutz, halten Abstand, waschen Hände et cetera. Darüber hinaus führen wir bereits im Vorfeld mit den Patienten ein Aufnahmescreening durch und fragen bestimmte Kriterien ab. Patienten, die sicher kein Covid haben, kommen in den grünen Bereich, unklare Fälle in die gelbe Zone, Infizierte werden in einem roten Bereich aufgenommen. Wir testen konsequent und haben umfassend Schutzausrüstung wie Mundschutz oder Kittel eingelagert. Bei internen Maßnahmen, zum Beispiel bei Präsenzveranstaltungen, fragen wir uns über die länderspezifischen Regelungen hinaus, was derzeit wirklich sein muss und was nicht.

Was wären die Konsequenzen bei einer positiven Testung eines Arztes oder einer Pflegekraft?
GLENZ Dieser Mitarbeiter geht in Quarantäne, den länderspezifischen Regelungen folgend beziehungsweise nach Absprache mit dem zuständigen Gesundheitsamt. In der Regel dauert das so lange, bis ein Test nachweist, dass er oder sie nicht mehr infektiös ist. Natürlich verfolgen wir im Infektionsfall auch die Kontaktketten und stehen mit dem Gesundheitsamt in engem Kontakt.

Während des Lockdowns gab es Applaus von den Balkonen für Ärzte und Pfleger. Was muss passieren, um pflegende Berufe nachhaltig attraktiver zu machen?
GLENZ Zunächst einmal: Der Pflegeberuf ist attraktiv. Mir tut es immer wieder weh, wenn er als nur schwierig und unattraktiv dargestellt wird. Wir haben in diesem Jahr mehr Bewerbungen auf unsere Ausbildungsplätze als je zuvor. Ganz besonders wichtig für unsere Arbeitgebermarke ist die Möglichkeit für alle Mitarbeitenden, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wir unterstützen die fachliche Weiterqualifizierung genauso wie die Entwicklung zur Führungskraft. Der zweite zentrale Punkt für mich ist: Wir arbeiten miteinander auf Augenhöhe. In unserer Fachgruppe Pflege sind alle Pflegedirektoren miteinander vernetzt, wir treffen uns zweimal im Jahr und tauschen uns zu Entwicklungen in der Pflege aus. Das Gleiche gibt es auch im ärztlichen Dienst, dort nach Fachgruppen wie Kardiologie oder Chirurgie organisiert. Wenn wir in den Kliniken etwas verändern, zum Beispiel neue Behandlungsmethoden einführen, müssen alle beteiligten Fachgruppen zustimmen. Weiter wichtig ist das Thema Arbeitszeit. Auch wenn wir im Krankenhaus immer Schichtbetrieb haben werden, versuchen wir, uns so gut als möglich auf die Wünsche der Mitarbeiter einzustellen.

Das klingt fast so, als wäre die Situation gar nicht so kritisch.
GLENZ Das ist unterschiedlich. Wir suchen vor allem in den Ballungszentren Pflegekräfte. Dort gibt es häufig mehrere Krankenhäuser und entsprechend starken Wettbewerb. Teilweise ist es dort schwierig, Positionen zu besetzen, für die es eine Spezialausbildung braucht, zum Beispiel auf der Intensivstation oder in der Neonatologie. Im ländlichen Raum haben wir dagegen sehr treue Mitarbeiter und lange Betriebszugehörigkeiten.

Wie sieht es bei den Ärzten aus?
GLENZ Bei den Ärzten verhält es sich eher umgekehrt. Tendenziell tun wir uns an den kleineren beziehungsweise abgelegeneren Standorten schwerer mit der Besetzung. Je größer ein Haus ist und je vielfältiger die Weiterbildungsmöglichkeiten, umso leichter finden wir Ärzte.

Wie hat sich Corona auf das Recruiting ausgewirkt?
GLENZ Es hat sich eher positiv ausgewirkt, die Zahl der Bewerbungen ist gestiegen. Das war erst mal überraschend für uns. Durch die Pandemie sind die Berufsbilder, die wir im Krankenhaus haben, für ein breites Publikum sehr transparent geworden. Es wurde noch deutlicher, um welche wichtigen Aufgaben es bei uns geht.

Suchen die Bewerber eher das Sinnstiftende oder doch auch die Sicherheit, die man in der Industrie nicht in diesem Maß findet?
GLENZ Wir erheben das nicht in den Vorstellungsgesprächen. Ich würde aber vermuten, es ist eine Kombination aus beiden Aspekten, mit einer Akzentuierung auf der Sinnstiftung.

Rekrutieren Sie auch zusätzlich im Ausland?
GLENZ Ja, gerade an den Kliniken in größeren Städten haben wir Bedarf. Wir unterstützen die Suche im Ausland seit 2019 aus der Zentrale und haben dafür eine Stelle geschaffen, die sich um die Prozesse kümmert. Seit vergangenem Jahr haben wir etwa 1 200 Personen aus dem Ausland rekrutiert.

Gibt es bevorzugte Länder?
GLENZ Wir rekrutieren zunächst einmal nicht in Ländern, die laut der Weltgesundheitsorganisation WHO selbst einen Pflegekräftemangel haben. Wir schauen, wo es eine ungefähr gleichwertige Ausbildung gibt, schließlich müssen die Mitarbeiter eine Anerkennungsprüfung durchlaufen. Die meisten kommen von den Philippinen, die größte Gruppe danach aus den Balkanstaaten, also Serbien, dem Kosovo oder Bosnien. Weitere Mitarbeiter kommen aus Südamerika, aus Brasilien oder Mexiko.

In Mexiko hat auch Gesundheitsminister Spahn im vergangenen Jahr um Pflegefachkräfte geworben. Hat Ihnen das geholfen?
GLENZ Wir waren dort bereits aktiv, aber ja, unterstützt hat uns das natürlich. Wir gehen bei der Auslandsrekrutierung im Prinzip drei Wege: Wir arbeiten mit der Zentralen Arbeits- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit zusammen. Wir rekrutieren aber auch selbst direkt, über Mitarbeiterprogramme, über unsere Homepage oder über Präsenzen auf wichtigen Messen. Und der dritte Weg sind Personalvermittler, über die wir die meisten Mitarbeiter aus dem Ausland gewinnen. Hier haben wir uns sehr intensiv um hohe Standards gekümmert und machen alle Prozesse transparent, die zu einer Beschäftigung in Deutschland führen.

Die Bundesregierung bemüht sich, die Zahl der Medizinstudienplätze in Deutschland zu erhöhen. Wird das reichen, um die Bedürfnisse der Krankenhäuser zu decken?
GLENZ Das lässt sich im Moment nicht genau sagen, weil sich die Krankenhauslandschaft verändert. Wahrscheinlich werden wir in Zukunft weniger Krankenhäuser haben. Wenn wir im europäischen Ausland in vergleichbare Gesundheitssysteme schauen, haben wir bei uns immer noch eine deutlich längere Verweildauer in den Kliniken. Viele Behandlungen, die wir stationär machen, erfolgen in anderen Ländern ambulant. Dadurch braucht unser System sehr viel Personal. Das wird sich in den nächsten Jahren verändern. Und daran wird sich auch die Anzahl der Studierenden ausrichten.

Aber hat uns die Zahl der Krankenhausbetten nicht zu Beginn der Coronapandemie geholfen?
GLENZ In den kleinen Krankenhäusern lassen sich Covid-Fälle im Zweifel nicht adäquat behandeln. Hier brauchen wir die großen Kliniken mit gut ausgestatteten Intensiveinheiten und mit den Fachkräften, die die Erfahrung mitbringen, richtig zu behandeln.

Sie sagten, Sie wollen allen Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive geben. Könnten Sie es an einem Beispiel festmachen?
GLENZ Wir geben derzeit ungefähr 30 Millionen Euro im Jahr aus für Fort- und Weiterbildung, die Ausbildungskosten sind darin nicht enthalten. Wir bieten fachliche Weiterbildungen an, zum Beispiel zur Wundschwester oder zur Intensivschwester. Als Unternehmen legen wir viel Wert darauf, die Führungskräfte selbst auszubilden. Von der Pflegekraft zur Stationsleitung, zur Bereichsleitung oder auch gern zur Pflegedirektion. Oder vom Facharzt zum Oberarzt und zum Chefarzt. Wir sind in der Geschäftsführung zu fünft, vier von uns haben ihre Karriere bei Helios durchlaufen. Wir haben erst Häuser mit 100, 200 Betten geleitet, danach größere Klinken geführt, wir sind Regionalgeschäftsführer geworden und schließlich in die Geschäftsführung gekommen. Damit wollen wir die Menschen auch ermutigen, sich bei uns zu entwickeln.

Während des Lockdowns musste die Ausbildung digital erfolgen. Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?
GLENZ Wir haben derzeit 4 500 Auszubildende, 3 500 allein in der Pflege, mit steigender Tendenz. Fast alle unsere Auszubildenden bekommen ein Laptop oder ein iPad von uns gestellt. Auf unserer Plattform „Helios-Lernbar“ gibt es bereits eine riesige Auswahl digitaler Module. Deshalb war es für uns in der Krise überhaupt nicht schwer, schnell auf digital umzustellen. Wir konnten dadurch sogar neue Kurse während des Lockdowns starten, mit den Teilnehmern zu Hause. Wir waren vorbereitet, aber wir haben auch gesehen: Wir tun gut daran, das digitale Lernen weiter auszubauen.

Für die berufliche Orientierung in der Schule setzen Sie ein VR-Video ein, das den pflegerischen Alltag darstellt. Wie kommt das an? GLENZ Wir wollten dieses 360-Grad-Video an Schulen schicken, zum Einsatz bei Berufsorientierungsveranstaltungen. Die konnten in den letzten Monaten coronabedingt leider nicht stattfinden. Ich hoffe, das wird bald nachgeholt. Im Netz hatte das Video im letzten Quartal bemerkenswerte 35 000 Klicks. In den Kliniken können wir wegen der Pandemie derzeit leider keine Schülerpraktikanten annehmen. Da ist dieses Video ein ganz hilfreicher Weg, um beim Nachwuchs für die Pflegeberufe zu werben. Ich könnte mir vorstellen, dass es auch nicht bei dem einen Film bleiben wird.

Wie digital ist HR bei Ihnen im Haus?
GLENZ Das ist unterschiedlich. Beim Bewerbungsprozess sind wir schon komplett digital. Für das Onboarding erstellen wir gerade digitale Module, für Basisinformationen braucht es beispielsweise nicht unbedingt eine Präsenzveranstaltung. Damit werden wir künftig auch gleich nach der Vertragsunterschrift beginnen. Im Personalmanagement an sich sind wir noch papierlastig, aber auch hier starten wir in den nächsten Wochen mit der Digitalisierung. Wir haben 86 Kliniken, bis dort überall unser Personalmanagement digital funktioniert, wird es wohl bis Mitte oder Ende 2022 dauern. Dadurch, dass unsere Patientenakten schon zum größten Teil digital sind, verfügen wir aber über solide Erfahrungen und erprobte Dienstleister. Die können wir jetzt gut nutzen, um auch HR komplett auf digital umzustellen.

Wie zentral oder wie dezentral funktioniert HR bei Helios?
GLENZ Wir sind grundsätzlich dezentral aufgestellt. Personalmanagement, Recruiting, Onboarding, Begleitung et cetera erfolgen in den Kliniken. Bei bestimmten Themen unterstützen wir aber sehr stark aus der Zentrale. Wir entwickeln gemeinsame Standards für die Kliniken. Gerade sind wir dabei, Servicezeiten für uns festzulegen. Also: Wie lange müssen Bewerber auf eine Eingangsbestätigung warten, wie lange dauert es von der Bewerbung bis zum Vorstellungsgespräch, vom Vorstellungsgespräch bis zum Vertrag? Das wollen wir nach Ausarbeitung für das ganze Unternehmen ausrollen. IT-Tools für die Karriereplanung oder für das E-Learning entwickeln wir zentral und stellen sie dann den Kliniken und den Regionen zur Verfügung. Ganz wichtig ist mir dabei aber, dass wir nicht die Bedürfnisse der Kliniken vernachlässigen, sondern sie immer in den Prozessen dabeihaben. Dann erreichen wir auch eine hohe Akzeptanz.

Eine Bestätigungsmail zum Bewerbungseingang sollte auch technisch kein Problem sein. Offensichtlich ist es aber doch nicht so einfach, das hören wir auch von anderen Unternehmen.
GLENZ Bei unserer Personalkampagne „Der wichtigste Job der Welt“ im vergangenen Jahr haben wir Bewerbern versprochen, sie bekommen innerhalb 24 Stunden einen Rückruf. Das haben wir dann auch umgesetzt. Nun müssen wir sehen, dass wir ein solches Serviceversprechen auch außerhalb der Kampagne einlösen könnten. Aber auch dafür müssen wir die Kliniken mitnehmen. Wir müssen mit ihnen die Prozesse so erarbeiten, dass sie machbar sind.

Sie sind eigentlich Diplom-Ingenieurin Chemie. Wie war Ihr Weg zu HR?
GLENZ Ich habe zuerst in der Industrie gearbeitet, anschließend an der Hochschule. Von dort bin ich aktiv abgeworben worden ins Gesundheitswesen. Ich wurde Klinikgeschäftsführerin, anschließend Regionalgeschäftsführerin. Und dabei hatte ich schon immer ein Faible für Personalfragen. Wir sind ein Dienstleister im Gesundheitswesen mit 70 000 Mitarbeitern, da spielt Personal natürlich eine große Rolle. Als ich gefragt wurde, ob ich diese Position übernehmen will, habe ich mich sehr gefreut. Ich bin kein klassischer HRler, die habe ich aber in meinem Team. Wir sind eine gute Mannschaft, weil ich die Herausforderungen kenne, den Anwendungsbezug mitbringe und mit den HR-Experten in der Zentrale gute Lösungen vorantreiben kann.

Was schätzen Sie an der HR-Funktion besonders?
GLENZ Ich schätze den Gestaltungsspielraum, den mir Helios einräumt. Ich habe hier die Möglichkeit, zusammen mit Menschen, das Arbeitsumfeld für sehr viele Menschen zu gestalten und immer weiter zu verbessern. Und HR ist vielschichtig. Daran mitzuwirken, dass wir für jede Position einen gut ausgebildeten Mitarbeiter haben, der zufrieden ist mit dem, was er tut, ist wirklich eine tolle Aufgabe.

Wie gehen Sie mit Herausforderungen um?
GLENZ Aus schwierigen Situationen lernt man das meiste. Für mich ist es wichtig, das Erlebte in Ruhe zu reflektieren und auch mit Kollegen darüber zu sprechen. Wenn man ausspricht, was einen bewegt, kommen im Gespräch neue Aspekte auf, und dann sieht man auch wieder das Licht am Ende des Tunnels.

Sie wollen in Kürze ein neues Unternehmensleitbild veröffentlichen. Welche Erfahrungen haben Sie beim Erarbeiten gemacht?
GLENZ Wir hatten in der Vergangenheit kein Leitbild, keine Vision, keine Mission. Als privater Krankenhausträger werden wir häufig auf wirtschaftliche Aspekte reduziert. Das wird uns in meinen Augen überhaupt nicht gerecht, der Patient steht für uns immer im Vordergrund. Ja, wir verdienen Geld. Aber wir investieren dieses Geld auch wieder zum Wohl unserer Mitarbeiter und unserer Patienten. Das wollten wir in einer Vision und Mission darlegen. Wir haben uns dagegen entschieden, aus der Geschäftsführung heraus top-down ein Leitbild zu verordnen. Stattdessen sind wir den umgekehrten Weg gegangen und haben es gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Wir haben in den Regionen Vertreter aller Mitarbeitergruppen – Reinigungskräfte, Kollegen und Kolleginnen aus der Pflege, Klinikgeschäftsführer, Servicemitarbeiter, Ärztinnen und Ärzte – in gemeinsame Workshops eingeladen, um herauszuarbeiten, wie unser Unternehmen gesehen wird. Wir haben nach den Stärken und Schwächen gefragt, nach den Zielen und der Zukunft. In einem zweiten Prozess haben wir mit der Geschäftsführung die strategischen Ziele und deren Visionen für unser Unternehmen mit einfließen lassen. Daraus haben wir dann eine Vision, eine Mission und sechs Leitsätze formuliert. Es war ein anstrengender Prozess, in den über 600 Menschen involviert waren. Bei unserer digitalen Jahrestagung Ende November wollen wir die Ergebnisse allen Mitarbeitern vorstellen. Die Regionalgeschäftsführer kennen das Erarbeitete bereits und waren begeistert. Aber auch schon die Wertschätzung im Prozess war großartig, das hat mich sehr gefreut. Jetzt ist es entscheidend, die Vision nicht nur auf Hochglanzpapier auszudrucken, sondern in unseren Alltag einzubeziehen und mit Leben zu erfüllen.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Oktober in Berlin.

 

Über die Helios-Kliniken-Gruppen

Stationär und ambulant. Die Helios-Kliniken-Gruppe ist einer der größten Anbieter stationärer und ambulanter Patientenversorgung in Europa. In Deutschland verfügt Helios im Jahr 2019 über 86 Kliniken, darunter sieben Krankenhäuser der Maximalversorgung. Weiterhin betreibt die Klinikgruppe 123 Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und zehn Präventionszentren. Jährlich werden in Deutschland rund 5,6 Millionen Patienten behandelt, davon 4,4 Millionen ambulant. Das Klinikunternehmen beschäftigte 2019 über 69 000 Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahr 2019 einen Umsatz von rund 5,9 Milliarden Euro.

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Fachmagazin Personalführung
news-333 Wed, 28 Oct 2020 09:00:00 +0100 Mitbestimmung 4.0: Zukünftige Rolle der Sozialpartner https://www.dgfp.de/aktuell/mitbestimmung-40-zukuenftige-rolle-der-sozialpartner/ Experimentieren und Problemlösung statt Verhandeln Verena Bader und Stephan Kaiser von der Universität der Bundeswehr München beleuchten in ihrem Überblicksbeitrag, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Betriebsräten und Personalmanagern durch typische Spannungsfelder der Digitalisierung – wie Autonomie versus Kontrolle – oder vorab nicht eindeutig absehbare Entwicklungen verändert. Bader und Kaiser skizzieren ein Modell für die „Mitbestimmung 4.0“ und die betriebliche Sozialpartnerschaft in der digitalen Transformation und zeigen Ansatzpunkte für eine zukunftsfähige und an Problemlösung orientierte Zusammenarbeit der Partner auf. Basis des Beitrags ist das von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Forschungsprojekt „Mitbestimmung 4.0: Mit Widersprüchlichkeiten aktiv umgehen“. Bader und Kaiser veröffentlichen Ende 2020 / Anfang 2021 bei Springer Gabler den Herausgeberband „Arbeit in der Data Society – Herausforderungen, Chancen und Zukunftsvisionen für Mitbestimmung und Personalmanagement“.

Wie sich Mitbestimmung 4.0 verstehen lässt, lesen Sie in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/20. Der Fachartikel wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-334 Mon, 26 Oct 2020 08:00:00 +0100 Überbrückungshilfe Phase 2 https://www.dgfp.de/aktuell/ueberbrueckungshilfe-phase-2/ Das Wichtigste im Überblick Branchenübergreifendes Unterstützungsprogramm für besonders von der Corona-Krise betroffene Unternehmen

Die Zahlen der Corona Infizierten steigen, ob der zweite Lockdown kommt, ist ungewiss. Sicher ist: Die Pandemie fordert erneut Achtsamkeit und ein rücksichtsvolles Miteinander. Um weiterhin möglichst wirtschaftlich sicher aufgestellt zu sein, gibt es für KMU seit Mitte Oktober 2020 zum zweiten Mal die Möglichkeit, Überbrückungshilfe zu beantragen.

Mit der Überbrückungshilfe hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) ein branchenübergreifendes Unterstützungsprogramm für besonders von der Corona-Krise betroffene Unternehmen aufgesetzt.

Welche Neuerungen es gibt, wer die Hilfe beantragen kann und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um diese zu erhalten, finden Sie ausführlich auf der Seite des BMWi.

Das Wichtigste zur Phase 2 im Überblick:

Zur Antragstellung berechtigt sind künftig Unternehmen, die entweder:

  • einen Umsatzeinbruch von mindestens 50 % in zwei zusammenhängenden Monaten im Zeitraum April bis August 2020 gegenüber den jeweiligen Vorjahresmonaten oder
  • einen Umsatzeinbruch von mindestens 30% im Durchschnitt in den Monaten April bis August 2020 gegenüber dem Vorjahreszeitraum verzeichnet haben.

Ersatzlose Streichung der KMU-Deckelungsbeträge von 9.000 Euro bzw. 15.000 Euro.

Erhöhung der Fördersätze. Künftig werden erstattet:

  • 90% der Fixkosten bei mehr als 70% Umsatzeinbruch (bisher 80% der Fixkosten),
  • 60% der Fixkosten bei einem Umsatzeinbruch zwischen 50% und 70% (bisher 50% der Fixkosten) und
  • 40% der Fixkosten bei einem Umsatzeinbruch von mehr als 30% (bisher bei mehr als 40% Umsatzeinbruch).

Die Personalkostenpauschale von 10% der förderfähigen Kosten wird auf 20% erhöht.

Bei der Schlussabrechnung sollen künftig Nachzahlungen ebenso möglich sein wie Rückforderungen. 

Wichtig: Anträge für die Phase 1 der Überbrückungshilfe (Fördermonate Juni bis August 2020) mussten spätestens bis zum 9. Oktober 2020 (Fristverlängerung) gestellt werden. Es ist nicht möglich, nach dem 9. Oktober 2020 rückwirkend einen Antrag für die Phase 1 zu stellen (Quelle: Deutscher Mittelstandsbund)

Weiterführende Informationen:

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news-331 Thu, 15 Oct 2020 09:20:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Aivy https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-aivy/ Mehr Gewissheit in der digitalen Personalauswahl Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir bei Aivy sorgen für mehr Gewissheit in der digitalen Personalauswahl. Dafür haben wir eine psychologische Eignungsdiagnostik in ansprechende Minispiele verpackt, wodurch eine Win-win-Situation für alle Beteiligten entsteht:

  • Personaler erhalten mit jeder Bewerbung ein diagnostisches Datenblatt, auf dem sie auf einen Blick die Stärken und Potenziale ihrer Kandidaten erkennen können. Dank wissenschaftlich fundierter Game-based Assessments, die entlang der DIN-Norm entwickelt wurden, haben sie so eine sichere Entscheidungsgrundlage für ihre Personalwahl.
  • Bewerber profitieren von einer außergewöhnlichen Nutzererfahrung und einer Auswahlentscheidung anhand individueller Stärken. Hierdurch wird Diskriminierung vermieden und Chancengleichheit gefördert. Aivy sorgt so für einen besseren „fit“ und führt so zu mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

65 % der Personaler haben Schwierigkeiten den richtigen Kandidaten im Auswahlprozess zu identifizieren. Die Kosten einer Fehleinstellung sind jedoch enorm und liegen oft bei mehr als 20.000 €. Auf der anderen Seite ist jeder dritte Erwerbstätige in Deutschland unzufrieden in seinem Job und wünscht sich einen beruflichen Neustart. Das kann so nicht bleiben! 

Aivy liefert daher aussagekräftige diagnostische Daten bereits mit der Bewerbung. Die wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik zeigt ein individuelles Stärkenprofil der Kandidaten auf und steigert so die Sicherheit den passenden Bewerber auszuwählen. Der Kandidat findet so eine Stellen, die ihm am meisten entspricht, wodurch Fluktuation entgegengewirkt wird.

Was ist Euer USP?

Aivys Game-based Assessments verbinden wissenschaftliche Standards mit einer ansprechenden Aufmachung, die 9 von 10 Kandidaten in Bezug auf die Candidate Experience den bisherhigen Angeboten bevorzugen.

Als digitales Pre-Assessment vermeidet Aivy zudem sozial erwünschtes Antwortverhalten, wirkt Faking sowie Impersonation entgegen und sorgt so für validere Ergebnisse.

Weiterhin ist Aivy sehr zeiteffizient einsetzbar, da die Bearbeitungszeit der Testverfahren im Vergleich zu bisheriger Eignungsdiagnostik und rund 80 % gesenkt werden kann. Die Verfahren sind außerdem systemübergreifend verfügbar, DSGVO konform und damit einfach und sicher in bestehende Auswahlprozesse integrierbar. 

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Die Digitalisierung erstreckt sich unweigerlich auch in den HR-Bereich. Aufwendige Bewerbungsgespräche, weite Anreisen, lokale Assessment-Center und andere ortsgebundene Personalauswahlprozesse finden zunehmend online statt. Dort kommt Aivy ins Spiel. Wir arbeiten auf eine präzisere Personalauswahl durch Einbezug individueller Potenziale hin, die Diskriminierung verringert.

Zukünftig werden Arbeitsmärkte interdisziplinärer, wodurch Flexibilität und die Kenntnis der eigenen Stärken und Potenziale immer essentieller werden. Hier versorgt Aivy Kandidaten kompakt und spielerisch mit einem individuellen Stärkenprofil – und das funktioniert altersunabhängig.

Weitere Prognosen und Fakten über digitale Personalauswahl finden Sie im HR-Blog von Aivy

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HR Startups
news-325 Fri, 09 Oct 2020 10:00:00 +0200 Wie die DGFP den Entwurf des „Mobile-Arbeit-Gesetz“ bewertet https://www.dgfp.de/aktuell/wie-die-dgfp-den-entwurf-des-mobile-arbeit-gesetz-bewertet/ Rechtlicher Rahmen für mobiles Arbeiten?

Ein klarer Rahmen fürs mobile Arbeiten ist wichtiger als ein gesetzlicher Anspruch!

Dass die Corona-Pandemie der sich ohnehin verändernden Arbeitswelt noch mal einen deutlichen Schub gegeben hat, zeigt sich vor allem an einem: Unzählige Arbeitnehmerinnen und Arbeiternehmer waren während des Lockdowns im Homeoffice und nutzten, besser nutzen bis heute, die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Der Staat sieht hier Handlungsbedarf und das nicht erst seit Anfang des Jahres: Der aktuelle Koalitionsvertrag zwischen Union und SPD enthält einen Passus zum Thema Homeoffice. Was Arbeitsminister Hubertus Heil genau plante, blieb lange offen. Jetzt hat er einen Entwurf für ein „Mobile-Arbeit-Gesetz“ vorgelegt, das ein Recht auf mobile Arbeit bzw. Homeoffice vorsieht, aber auch den Rahmen für Arbeit außerhalb des Betriebes regeln soll. 

Heil schlägt vor, dass Vollzeitbeschäftigte einen gesetzlichen Anspruch auf jährlich 24 Tage Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten erhalten. Sollte der Arbeitgeber den Antrag ablehnen, muss er Gründe darlegen. Im Weiteren sieht der Referentenentwurf vor, dass die Arbeitszeit beim mobilen Arbeiten durch den Arbeitsgeber dokumentiert werden muss, bei Verstoß kann eine Geldbuße fällig werden. Auch der Arbeitsschutz soll auch beim mobilen Arbeiten gewährleistet sein, dafür soll der Arbeitgeber das Risiko tragen. Sicherlich, der Entwurf ist ein Entwurf und kein Gesetz, aber er lässt erkennen, welche Richtung Minister Heil einschlägt: Es geht ihm um ein Anrecht auf Homeoffice, das es so bisher noch nicht gibt.

Als Deutsche Gesellschaft für Personalführung plädieren wir schon seit Langem für mehr Möglichkeiten zum orts- und zeitflexiblen Arbeiten. Dies ist ein ganz wesentlicher Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatem – nicht nur in Zeiten der Pandemie. Blicken wir heute in viele unserer Mitgliedsunternehmen, zeichnet sich ein erstaunlich homogenes Bild: Mobiles Arbeiten ist in den meisten Betrieben keine Fiktion, es ist betriebliche Praxis. Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben entweder individuelle oder kollektive Regelungen gefunden, die zumeist für beide Seiten passen. Ohne Frage, nicht alle Berufe sind geeignet: Die Tätigkeit eines Verkäufers oder die einer Feuerwehrfrau beispielsweise lassen sich schwerlich von zuhause aus gestalten. Dort jedoch, wo es geht, wird von der Möglichkeit spätestens seit dem Frühjahr rege Gebrauch gemacht. Verwehrt der Arbeitgeber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit des mobilen Arbeitens, spricht der Arbeitnehmermarkt langfristig wohl gegen ihn. 

Unsere Prämisse ist daher klar: Wo der Markt oder die Sozialpartner es regeln, kann sich der Staat zurückhalten. Ein gesetzlich notwendiges Recht auf Homeoffice zeichnet das Bild einer überkommenden Arbeitswelt. Arbeitgeber wie Beschäftigte sind spätestens seit Corona weiter - im Denken und im Handeln. Und das ohne Androhung von Strafen.

Alles klar also im Land der mobilen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? Mitnichten! Wer genau hinschaut, erkennt noch zahlreiche Hürden auf dem Weg zu einem guten Miteinander von Büroarbeit und mobiler Arbeit. Die gesetzlichen Regelungen beispielsweise zur Arbeitszeit und zum Arbeitsschutz sind in die Jahre gekommen, brauchen dringend ein Update. Dies fängt bei einer sauberen Definition von mobilen Arbeiten, Homeoffice und Telearbeit an und hört bei Fragen des Versicherungsschutzes auf. Wenn Hubertus Heil hier den Schwerpunkt seines Gesetzes setzt, ist einer modernen Arbeitswelt am meisten geholfen. Ganz im Sinne des „New Normal“!

 

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