DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Fri, 20 May 2022 14:34:57 +0000 Fri, 20 May 2022 14:34:57 +0000 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-431 Thu, 05 May 2022 08:00:00 +0000 3 Fragen an: Martin Seiler, wie lebt die Deutsche Bahn Inklusion? https://www.dgfp.de/aktuell/3-fragen-an-martin-seiler-wie-lebt-die-deutsche-bahn-inklusion/ Inklusion als Teil des Diversity-Verständnisses Die Deutsche Bahn setzt sich seit Jahren für Inklusion am Arbeitsplatz ein, Diversity und Inklusion wird unter der Dachstrategie „Starke Schiene" gelebt und gefördert. Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht der Deutschen Bahn AG, stand uns anlässlich des Tages der Inklusion Rede und Antwort. Wie setzt sich die Deutsche Bahn im Arbeitsalltag für Inklusion ein und was sind die Visionen der DB für die Zukunft?

Was ist Ihre Vision und Ihr Ziel beim Thema Inklusion für das Unternehmen Deutsche Bahn?

Martin Seiler Für die DB ist die gemeinsame Arbeit von Mitarbeitenden mit und ohne Inklusionsbedarf gelebte Selbstverständlichkeit und Teil der gesellschaftlichen Verantwortung. Unser Ziel ist es, diese Kultur der Chancengleichheit, des wertschätzenden und öffnenden Engagements, des Vertrauens und Respekts zu wahren, zu intensivieren und als inklusive Arbeitgeber:in zu überzeugen sowie neue Kolleg:innen mit Inklusionsbedarf willkommen zu heißen.

Welche Herausforderungen stellt das Thema Inklusion für die tägliche Arbeitswelt dar?

Martin Seiler Die Deutsche Bahn verfügt über eine große Bandbreite von über 500 Berufsbildern, die für Menschen mit den unterschiedlichsten physischen und psychischen Fähigkeiten geeignet sind. Auch bei Tätigkeiten, für die aus Sicherheitsgründen besondere körperliche und psychische Anforderungen gelten (z.B. Lokführer:innen, Fahrdienstleiter:innen oder Zugbegleiter:innen) versuchen wir Einsatzmöglichkeiten für alle Menschen zu schaffen, indem wir neue technische Möglichkeiten nutzen, so dass mehr Menschen in Eisenbahn-Berufen diese Sicherheitsanforderungen erfüllen. Wir bemühen uns aktiv um die Einstellung von Menschen mit eingeschränkten physischen und psychischen Fähigkeiten. So wurde im vergangenen Jahr beispielsweise ein Inklusionszentrum in der Personalgewinnung etabliert, in dem geschulte Inklusionsberater:innen die Bewerber:innen mit Inklusionsbedarf beraten, die im Regelprozess eine Absage erhalten haben. Gemeinsam wird auf die individuelle Historie geschaut und alternative Einstiegsmöglichkeiten bei der DB identifiziert. 

Mit Blick auf die Beschäftigung von Menschen mit Inklusionsbedarf, sind wir stolz darauf, seit Jahren konzernweit über der gesetzlichen Pflichtquote von 5% zu liegen. Nichtsdestotrotz beobachten wir im Ergebnis unserer Einstellungsoffensive in den letzten Jahren einen Abwärtstrend, den es aktiv aufzuhalten gilt. Hierzu pflegen wir einen engen und guten Austausch mit den Schwerbehindertenvertretungen sowie den Integrationsämtern und verwirklichen gemeinsam zahlreiche Maßnahmen, um künftigen und bereits jetzt vorhandenen Mitarbeitenden mit Inklusionsbedarf eine gleichberechtigte Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen.

Personalmanager verwenden die Begriffe Diversity und Inklusion oft in einem Atemzug wie würden Sie sie voneinander abgrenzen?

Martin Seiler Tatsächlich fehlt im Diskurs oftmals die Trennschäfte der Begrifflichkeiten: Bei der DB wird Diversity als übergreifendes Querschnittsthema bei allen Entscheidungen mitgedacht und ist in unserer Dachstrategie „Starke Schiene“ verankert. Dabei betrachten wir alle klassischen Diversity-Dimensionen: Vielfalt der Geschlechter und geschlechtlichen Identitäten, Generationen, ethnischen und sozialen Herkünfte, Religionen, physischen und psychischen Fähigkeiten sowie sexuellen Orientierungen. Zudem sind für uns die Vielfalt der Perspektiven, Werte, Kompetenzen und Berufserfahrungen von Bedeutung. Dieses erweiterte Diversity-Verständnis haben wir als „Diversity of Minds“ definiert. Inklusion ist für uns Teil dieses Diversity-Verständnisses und der Dimension „physische und psychische Fähigkeiten“ zuzuordnen. Dabei thematisiert der Begriff Inklusion auch ein Handlungsziel: eine Belegschaft zu haben, in die kein Mensch mit körperlichen oder geistigen Beeinträchtigungen integriert werden muss, weil niemand ausgeschlossen wurde und von Anfang an dabei war.

Vielen Dank für das Gespräch!

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news-429 Mon, 02 May 2022 08:30:00 +0000 Skill-Management: Individuelles Lernen und Transformation verbinden https://www.dgfp.de/aktuell/skill-management-individuelles-lernen-und-transformation-verbinden/ Weiterentwicklung von Skills New Learning muss mehr sein als Selbstbestimmung bis hin zum Grad der Beliebigkeit, meint Professorin Simone Kauffeld, Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig. Nach Kauffeld gilt es auch oder gerade in Zeiten von New Learning, den Transfer des Gelernten im Arbeitsalltag zu sichern, kollegial zu lernen und auf externe Expertise zurückzugreifen. Organisationen seien gut beraten, im Zuge der Transformation Entwicklungsimpulse von außen aufzunehmen.

Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Individuelles Lernen und Transformation verbinden" aus unserem Themenschwerpunkt „Skill-Management" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 05/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-428 Mon, 02 May 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-eine-gute-loesung-fuer-alle-beteiligten-parteien/ Im Interview mit Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig „Von der Altwelt in die Neuwelt“ – diesen Sprung haben Autobauer laut Ford-Personalgeschäftsführer Rainer Ludwig derzeit zu bewältigen. Er beschreibt die Transformation als Kulturwandel, der Management und Mitarbeiter mitnehmen muss, auch wenn die Restrukturierung weiter Arbeitsplätze kostet.

Rainer Ludwig ist Geschäftsführer für Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektor der deutschen Ford‑Werke. Im Dezember 2021 übernahm der 57‑Jährige die Verantwortung als Executive Director für Business Transformation, seit Februar den Stellvertretenden Vorsitz der Geschäftsführung und kommissarisch den Vorsitz. Diplom-Ingenieur Ludwig studierte Produktionstechnik und startete seine Karriere im Ford-Personalsektor 1989. Schon mit 26 Jahren leitete er die Personalabteilung für Lohnempfänger in Motorenwerk, Schmiede und Druckguss in Köln, damals 3 000 Beschäftigte. Über Organisations- und Personalplanung, die Personalleitung der Ford Bank und die Leitung Personalwesen Europa stieg der technisch versierte Personalprofi 2004 in die Geschäftsführung auf. 2020 wurde Rainer Ludwig zum Präsidenten des Dachverbands der europäischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände Ceemet gewählt.

Herr Ludwig, lassen Sie uns zum Start über den aktuellen Stand des leidigen Dauerbrenners Corona sprechen.

Rainer Ludwig Wir haben bis auf die sechs Wochen Lockdown ab März 2020 unsere Produktion weiterlaufen lassen und sofort sehr hohe Coronastandards implementiert – orientiert an den Vorgaben der Regierung und unserer Muttergesellschaft, der Ford Motor Company. So konnten und können wir bis heute Corona weitgehend hier aus dem Betrieb heraushalten. Darauf sind wir ziemlich stolz. Denn da wir ein Fertigungsbetrieb sind, waren immer relativ viele Beschäftigte anwesend. Wir haben dieses Pendeln zwischen Öffnung und Nichtöffnung nicht mitgemacht. Mit allen Betriebsparteien – dem Betriebsrat, dem Management, unserem Gesundheitsdienst und natürlich mit dem Personalbereich – haben wir effizient beraten und entschieden. Als die 3G Regelung kam, wurde der Zugang zum Werk innerhalb von 48 Stunden automatisiert geregelt. Wir verfügen über Testzentren an unseren Standorten sowie zwei Impfzentren in Köln und Saarlouis.

Wie werden Sie zum Sommer hin agieren?

Ludwig Wir würden jetzt als Konzern eigentlich gerne wieder zur Normalität zurückkehren. Wir werden weiterhin Abstände einhalten und die Maskenpflicht aufrechterhalten, auf jeden Fall in Innenräumen. Wir werden vorsichtig bleiben. Die Kernbotschaft lautet „stabil bleiben“ – immer abgestimmt zwischen allen Betriebsparteien. Unsere Belegschaft arbeitet mit Maske, baut Autos mit Maske, entwickelt Autos mit Maske, aber wir hoffen natürlich, dass diese Einschränkungen bald nicht mehr notwendig sein werden.

Sie gestatten normale OP Masken?

Ludwig Mit FFP2 Masken muss man alle 75 Minuten eine Pause machen. Da wir aber eine generelle Maskenpflicht auf dem gesamten Gelände haben, haben wir uns auf das Tragen medizinischer Masken verständigt.

Für Bürobeschäftigte gibt es eine Homeoffice-Vereinbarung. 

Ludwig Wir hatten bereits vor Corona Betriebsvereinbarungen zu Telearbeit und zu mobilem Arbeiten abgeschlossen. Vor allem Letztere ist sehr modern und zielführend, weil sie auf einem Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden beruht. Corona hat uns gezeigt, was alles möglich ist. Wir werden die Mobilitätsvereinbarung ausbauen. In unserer Evolution of Work werden wir die Arbeitskonzepte anpassen. Im Rahmen eines Pilotprojekts haben wir eines unserer Bürogebäude am Kölner Standort komplett neugestaltet und nicht mehr für jeden Beschäftigten einen Arbeitsplatz eingeplant. Das erfordert natürlich Modelle, wer wann wo arbeitet und wer wann von zu Hause oder auch in Collaboration Spaces zusammenarbeitet. Das werden wir weiter vorantreiben.

Ihre Werksarbeiter gehörten während Corona zu den Menschen, die immer in den Betrieb kommen mussten.

Ludwig Man kann natürlich Beschäftigten in der Fertigung nicht die gleiche Flexibilität anbieten wie in den Bürobereichen. Dennoch ermöglicht unsere Mobilarbeitsregelung stundenweise Abwesenheiten, etwa wenn jemand einen wichtigen Termin wahrnehmen muss. Eines hat die Coronasituation uns jedoch gezeigt: Sie müssen alle Beteiligten mitnehmen. Wir haben uns jeden Montag, teilweise am Anfang sogar zweimal die Woche, mit allen Werk- und Bereichsleitungen sowie den Arbeitnehmervertretungen zusammengeschaltet und uns permanent abgestimmt. Wenn es offene Fragen gab, wenn es negative Reaktionen gab, wurde zeitnah geklärt, wie wir mit dieser Situation umgehen. Und ich denke, das war und ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Wenn wir etwas entschieden haben, haben wir das gemeinsam getragen und umgesetzt.

Das klingt unglaublich friedlich. Aber es gab doch sicher auch Konflikte.

Ludwig Es gibt natürlich unterschiedliche Meinungen. Die Maskenpflicht auf dem gesamten Werksgelände einzuführen, das war keine einfache Diskussion, aber alle Beteiligten wussten, dass das Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes der beste Schutz vor Ansteckung ist.

Hybridmodell für die Personalgewinnung

Neben Corona laufen die klassischen HR-Themen weiter. Sie haben das Recruiting outgesourct?

Ludwig Wir haben ein Hybridmodell. In unserer Berufsausbildung haben wir eine Einstellabteilung, die viele gute Initiativen initiiert und sehr engen Kontakt zu den jungen Menschen hält. Das halten wir komplett selbst in unserer Hand. In der übrigen Recruitment-Abteilung ist es ein Sowohl-als-auch. Natürlich nutzen wir im klassischen Executive Search oder auch bei der Vorauswahl von Kandidaten für unsere extern zu besetzenden Positionen externe Unterstützung. Die Entscheidung darüber, wer ausgewählt wird, liegt aber immer bei internen Ford-Ressourcen und den verantwortlichen Fachbereichen. Da die Anzahl der externen Einstellungen über die Jahre sehr stark variiert, haben wir unseren Recruitment-Bereich so aufgestellt, dass wir sehr flexibel agieren können.

Bei der Einführung von zentralen Recruiting-Centern im Sinne einer Shared-Service-Organisation kommt der größte Widerstand oft aus den eigenen Reihen, weil die HR Business Partner gegenüber den Fachbereichen punkten können, wenn sie die richtigen Menschen an Bord holen. Führen Sie diese Diskussion?

Ludwig Ja, natürlich. Beim Recruitment wollen Personaler ganz klar beteiligt sein. Aus meiner Sicht müssen sie das auch, gemeinsam mit der Bereichsleitung aus der Fachabteilung. Ob man bestimmte Dinge inhouse oder über Externe organisiert, da gibt es permanente Diskussionen. Die eigentliche Entscheidung über die Personalauswahl liegt beim Fachbereich, der durch die Personalabteilung unterstützt wird. Deren Arbeit beginnt schon lange vor der eigentlichen Einstellung. Wir machen viel, um Menschen mit uns in Verbindung zu bringen. Wir haben unsere eigenen internen Dualen Studiengänge, die do2 Programme. Für Studierende bieten wir Praktika und Stipendien. Die besten Bachelor-Abschlüsse an der RWTH Aachen werden mit dem Henry-Ford-Studienpreis ausgezeichnet. Und wer da gewinnt, den versuchen wir natürlich direkt an uns zu binden.

Gibt es vergleichbare Aktivitäten für Ausbildungsberufe, um die Besten zu gewinnen?

Ludwig In unserer Berufsausbildung sind Tage der offenen Tür, Girls‘ Days, Schüler-Praktika und vieles mehr wichtige Instrumente, um frühzeitig junge Menschen an uns zu binden. Wir haben bei den Ford-Werken schon in der Vergangenheit für die Berufsausbildung nie ausschließlich eine Bestenauslese auf Basis von Schulnoten vorgenommen. Wir haben einen kontinuierlichen Einstellprozess, der alle Facetten von Kandidatinnen und Kandidaten berücksichtigt und deshalb für alle Schulabschlüsse Ausbildungsmöglichkeiten anbietet. Und wir haben die Kapazitäten der Berufsausbildung in dem Restrukturierungsprozess, durch den wir gerade gehen, genutzt, um auch unserer vorhandenen Belegschaft eine Komplettausbildung anzubieten. Unser Mitarbeiter-Aufqualifizierungsprogramm MAQ haben wir gemeinsam mit der Agentur für Arbeit in Köln entwickelt. Für Köln und fürs Saarland.

Bedeutet aufqualifizieren, dass Ungelernte eine Ausbildung mit Gesellenbrief machen?

Ludwig Vorrangig können Ungelernte eine Ausbildung erwerben. Aber auch Beschäftigte, die schon lange nicht mehr in ihrem erlernten Beruf tätig waren, haben die Möglichkeit, eine Ausbildung zu machen, die heute relevanter ist. So kann der Zerspaner zum Beispiel zum Elektroniker oder Fachinformatiker aufqualifiziert werden, Berufe, die wir in der Digitalisierung dringend benötigen. Das Angebot geht über alle Altersgruppen.

Auf wie viele Jahre kommt der Älteste?

Ludwig Ich weiß nicht, wie alt der Älteste ist, aber wir haben Teilnehmer, die über 50 Jahre alt sind. Das zeigt zum einen, dass viele Beschäftigte offen mit dem Wandel umgehen und bereit für neue Herausforderungen sind. Und zum anderen hilft uns dieser Mix aus jungen Auszubildenden und den Teilnehmenden unserer MAQ-Programme, uns gut auf den demografischen Wandel und die anstehenden Aufgaben in den Bereichen Software und Connectivity einzustellen.

Das ist das Problem aller Autohäuser, dass sie mit Google und Co. konkurrieren.

Ludwig Wir entwickeln die Struktur unserer Berufsausbildung und die einzelnen Berufe in permanenter Abstimmung zwischen den Fachbereichen und der Berufsausbildung weiter. So haben wir in den vergangenen Jahren etliche Ausbildungen auf Duale Studiengänge umgestellt. Zunächst in einzelnen technischen Bereichen. Jetzt dehnen wir das aus. Wenn Sie dann nach fünf Jahren jemanden haben, der seine Berufsausbildung bei uns gemacht und parallel ein Studium absolviert hat, der hat „blaues Blut“, ist dann wirklich schon ein Fordler oder eine Fordlerin. Einige dieser Absolventen sind mittlerweile schon in höheren Managementebenen angekommen.

Bei Ihnen gibt es also nicht irgendwo den Punkt, an dem es heißt, diese Managementetage kannst du jetzt nicht mehr erklimmen, du hast ja kein richtiges, sondern nur ein duales Studium?

Ludwig Nein. Es mag daran liegen, dass wir ein amerikanischer Konzern sind. Ein Studium ist eine wichtige Eingangsvoraussetzung, um eine Führungslaufbahn zu starten. Aber man muss nicht promoviert sein, es reicht auch ein Bachelor oder ein Master. By the way, ich habe an der Fachhochschule Köln Produktionstechnik studiert. Heute hat die einen tolleren Namen, heißt Technische Hochschule Köln. Aber mein Fachhochschulabschluss hat meiner Laufbahn nicht geschadet.

Kulturwandel mit der Factory of Tomorrow

Auch bei guten Grundqualifikationen veraltet heute alles Wissen schnell. Welche Schwerpunkte hat die Ford-Weiterbildung?

Ludwig Als Automobilindustrie hatten wir immer ein zyklisches Geschäft. Wir haben regelmäßig neue Produkte auf den Markt gebracht, immer wieder neue Motoren oder Getriebe. Dafür werden Beschäftigte geschult. Dann bieten wir natürlich auch viele Trainingsmaßnahmen zu Soft Skills an. Erst gerade haben wir verkündet, dass am Kölner Standort zwei Milliarden investiert werden, um zwei Elektrofahrzeuge hier zu bauen. Noch wird gebaut, aber in unserer Factory of Tomorrow werden wir zum einen MAQ-Beschäftigte einsetzen. Zum anderen haben wir aber ein Riesenprogramm für über 3 000 Beschäftigte abgestimmt, die mehr als 120 Stunden Training angeboten bekommen, um den Wandel vom klassischen Benziner hin zum Elektromobil zu begleiten. Nicht nur technisch, sondern auch sozial und kulturell. Wir entwickeln im Rahmen unserer Factory of Tomorrow ein Coaching, das wir bis auf die unteren Führungsebenen, also bis zum Teamcoach und Meister anbieten wollen. So wollen wir diese Kulturveränderung, das permanente Lernen und die permanente Weiterentwicklung wirklich mit einbringen.

Ist Kulturwandel nicht ein etwas großer Begriff, wenn ein Benziner vom Elektroauto abgelöst wird?

Ludwig Das bedeutet für uns hier am Standort natürlich schon eine große Transformation. Viele Menschen werden nicht mehr das tun, was sie bisher immer gemacht haben. Auch in den Werkhallen wollen wir Teamkonzepte stärker als bisher fördern, um so effizient wie möglich und mit so viel Spaß wie möglich die Fertigung gestalten zu können.

Die Transformation betrifft die ganze Autobranche, auch die Mitarbeiter, deren Jobs überflüssig werden. Und doch organisieren sich die Hersteller nicht in Allianzen.

Ludwig Also den Wechsel unserer Belegschaft von der Altwelt in die Neuwelt vollziehen wir schon selbst. Wir haben bereits einen großen Transformationsprozess hinter uns. Wir haben 500 Millionen Dollar Strukturkosten reduziert. Das heißt, wir haben 5 400 Stellen abgebaut. Freiwillig, sozialverträglich, in Abstimmung mit den Sozialpartnern haben wir das sehr gut hinbekommen. Und wir müssen auch davon ausgehen, dass wir weiter kleiner werden. Das ist so. Die Elektrifizierung erfordert andere Arbeitsplätze, aber insgesamt werden wir kleiner werden – da gibt es viele unabhängige Studien, die sowohl auf Arbeitgeberseite als auch aufseiten der Gewerkschaften verstanden und akzeptiert werden. Aber auch wenn wir kleiner werden, ist und bleibt Ford ein Familienunternehmen, und wir wollen unserer Belegschaft auch zukünftig dauerhafte Perspektiven anbieten.

Disability-Management: Nicht auf die Defizite gucken

Zu einem Familienunternehmen gehört auch der respektvolle Umgang mit unterschiedlichen Beschäftigtengruppen. Welchen Ansatz hat Ihr Disability-Management?

Ludwig Wir haben 2006, da war ich schon in Personalverantwortung, als erstes Unternehmen in Deutschland die Zertifizierung für unser Disability-Management aus Kanada erhalten. Dieses Konzept, nicht auf die Defizite zu gucken, sondern auf das zu schauen, was die betroffenen Personen noch können, und sie dann entsprechend auch einzusetzen, haben wir seitdem immer weitergeführt. Wir haben das Kernziel, möglichst viele Arbeitsplätze ergonomisch so zu gestalten, dass dort auch Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen arbeiten können. Dafür nutzen wir Tools, die gut in die aktuelle Metaversum-Diskussion passen. Bevor überhaupt die Linie aufgebaut wird, schauen wir in Virtual Reality, wo Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe unnötige Belastungen erzeugen könnten. Auch wenn wir die Möglichkeit nutzen, gesundheitlich eingeschränkte Beschäftigte in kleinen Nacharbeitsbereichen einzusetzen, ist es nicht unser Ziel, Bereiche nur für gesundheitlich Eingeschränkte einzurichten. Vielmehr wollen wir die Menschen in den normalen Produktionsprozess integrieren. An einigen Arbeitsplätzen übernehmen Roboter – zusammengesetzt aus Collaboration und Roboter werden sie Cobots genannt – die schweren Anteile des Arbeitsablaufs, unterstützt durch den Beschäftigten. Dafür wurde uns 2021 der Inklusionspreis der Deutschen Wirtschaft verliehen. Beim Aufbau unserer neuen Türenstraße haben wir über 40 Arbeitsplätze eingerichtet, die Beschäftigten mit gesundheitlichen Einschränkungen vorbehalten sind. Vorrangiges Ziel bleibt allerdings, über ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie die Optimierung des Linienprozesses gesundheitliche Einschränkungen zu vermeiden.

Was treibt Sie an, solche nicht gerade preiswerten Optimierungen umzusetzen?

Ludwig Wir machen das natürlich nicht nur aus Menschenliebe, sondern auch, weil es effizient ist. Gerade unser Kölner Werk ist über viele Jahrzehnte dafür bekannt, eines der effizientesten Ford-Werke weltweit zu sein. Das erreichen wir nur, indem wir auch Ergonomie optimal gestalten.

Sie könnten die Restrukturierung auch nutzen, um gezielt Mitarbeitern, die nicht mehr voll einsatzfähig sind, ein Ausstiegsangebot zu machen.

Ludwig In den Restrukturierungsprozessen haben wir vielen Beschäftigten Aufhebungsverträge angeboten. Über 5 000 Stellen abzubauen, das kriegen Sie nur hin, wenn Sie flächendeckend Angebote machen.

Wie haben Sie es geschafft, bei Ford Deutschland relativ geräuschlos die Zahl von 25 000 auf 19 500 Beschäftigte zu reduzieren?

Ludwig Das gelingt, wenn die Programme in ihrer Kombination unterschiedliche Interessen ansprechen. Kontinuierlich bieten wir Altersteilzeit an, da haben wir etwas aufgestockt. Und bei all den Freiwilligenprogrammen haben wir sehr intensiv beraten – zu Finanzfragen oder zum Outplacement über externe Firmen. Jobmessen fanden statt. Weiterentwicklung stand im Fokus. Etwa bei unserem Überbrückungsmodell: Da können Sie mit 55 Jahren aussteigen und erhalten ungefähr 55 Prozent ihres Bruttoentgelts. Diesen Schritt gehen Menschen, die schon lange davon geträumt haben, einmal etwas völlig anderes zu machen und dafür nicht mehr das gleiche Entgelt benötigen.

Vielfalt ist etwas Wunderbares

Menschen mit Einschränkungen und ältere Mitarbeiter hat Ihre Personalarbeit im Blick. Lassen Sie uns über die Diversity-Dimension Frauen sprechen. Das Werk Saarlouis hat eine Chefin. Ist die Werkleiterin die berühmte Ausnahme?
Ludwig Sara Gielen ist dort schon die zweite Werkleiterin. Wir haben Mitte der 1990er mit der Diversity-Initiative und den entsprechenden Trainings angefangen. Zuerst müssen Sie das Mindset verändern. Alle sollen verstehen, dass Vielfalt etwas Wunderbares ist. Heute ist es Teil unserer Unternehmensstrategie, zu sagen, je vielfältiger unsere Belegschaft ist, desto eher wird ein Produkt entwickelt, das viele Anforderungen der Kunden erfüllt. Mit unserer FiT-Initiative, die auf Frauen in Technik setzt, motivieren wir ganz früh junge Frauen für technische Berufe. Ob Ausbildung oder Duales Studium: Wir werben um weiblichen Nachwuchs. Über alle Ebenen werden Ziele formuliert, wie wir Frauen weiterentwickeln. Wenn wir Nachfolgepläne haben, auf denen keine Frauen stehen, müssen wir Frauen entwickeln können oder extern einstellen. Inzwischen arbeiten sehr viele Frauen in den Führungsebenen der verschiedenen Bereiche. Aber auch wir können noch mehr tun, müssen noch weiter fördern. Im Moment intensivieren wir die Diversity-Initiativen. Sowohl europäisch als auch für die deutschen Ford-Werke haben wir eine klare Governance-Struktur etabliert, die sicherstellt, dass wir unsere Ziele auch erreichen.

Und was die Diversity-Dimension Sexuelle Orientierung angeht, sind Sie bestimmt im CSD in Köln mit dem Wagen dabei?

Ludwig Seit über 25 Jahren. Wir haben mit Ford Pride ein aktives internationales Mitarbeiternetzwerk der Queer-Community. Die Krux bei Diversity-Themen sind die vielen wichtigen Facetten, die nicht alle gleich leicht zu erfassen sind. Den Frauenanteil auf Führungsebene kann man einfach messen. Aber die anderen Unterschiedlichkeiten dürfen nicht hintenüberfallen. Sie zu respektieren und für eine Teameffizienz zu nutzen, ist ein wichtiger Aspekt. Ich zum Beispiel bin Sponsor der Turkish Resource Group. In einem Projekt dieses Mitarbeiternetzwerks gehen engagierte Beschäftigte, die oftmals selbst einen Migrationshintergrund haben, in Schulen, besonders in Brennpunktstadtteile, wo viele Schüler mit Migrationshintergrund lernen. Sie präsentieren, was man bei Ford alles erreichen kann, wenn man eine gute Ausbildung hat, sich Mühe gibt und anstrengt. Unsere Mentoren motivieren und bekommen von den Schulen großartiges Feedback.

Ein großartiges Feedback haben Sie als Personalverantwortlicher auch gerade erhalten. Mit Ihrem Aufstieg zum Stellvertretenden Vorsitzenden der Geschäftsführung. Ungewöhnlich für Personalmanager, die in der Regel um ihr Ansehen kämpfen.

Ludwig Als Arbeitsdirektor dieses Unternehmens habe ich mich noch nie nicht ernst genommen gefühlt. Im Gegenteil, ich war immer integraler Bestandteil der Geschäftsführung und habe gemeinsam mit den Vorsitzenden, lange Jahre mit Bernhard Mattes, zuletzt mit Gunnar Herrmann, zukunftsweisende Vereinbarungen mit der Arbeitnehmervertretung verhandelt und Investitionssicherungsvereinbarungen getroffen.

Das führte zu Ihrer Ernennung?

Ludwig Warum bin ich da, wo ich bin? Vorsitzende kommen in der Automobilindustrie in der Regel aus dem Marketing, dem Vertrieb oder aus der Technik. Mit meiner technischen Ausbildung habe ich zum einen eine große Nähe sowohl zu den Fertigungsbereichen als auch zu den Entwicklungsbereichen. Und zum anderen haben wir als Personalteam in den vergangenen Jahren die Veränderungsprozesse immer sehr gut begleitet. Da wir uns im Moment in einem wahnsinnigen Transformationsprozess befinden, konnte sich die Unternehmensspitze wohl gut vorstellen, dass ich dieses Thema auch weiter forciere. Deswegen habe ich schon zum 1. Dezember die Rolle als Executive Director für Business Transformation von Gunnar Herrmann übernommen. Und ab dem 1. Februar folgten der Stellvertretende Vorsitz und kommissarisch der Vorsitz der Geschäftsführung. Ich bin sehr breit aufgestellt: in der Fertigung und Produktentwicklung, auch als Personalleiter der Ford Bank und eines europäischen Joint Venture. Als Vorsitzender oder stellvertretender Vorsitzender eines Unternehmens sollte man einen breiten Erfahrungsschatz mitbringen.

Eigene Gedanken gepaart mit Grundoptimismus

Ihre Initiative und Ihre Flexibilität müssen sich bis in die Konzernzentrale herumgesprochen haben.

Ludwig Ganz sicher gehöre ich nicht zu den Leuten, die darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie zu tun und zu lassen haben. Ich gehöre auch nicht zu den Leuten, die zu allem Ja und Amen sagen, was aus der Konzernzentrale verkündet wird. Ich habe meine eigenen Gedanken, gepaart mit dem Grundoptimismus, dass man auch in schwierigen Situationen immer eine Lösung herbeiführen kann. Ich akzeptiere nicht alles, was mir so ins Ohr geflüstert wird, sondern ich habe den Drang, eine gute Lösung für alle beteiligten Parteien zu erarbeiten. Das klappt alles nur mit einem guten Team, wie ich es bei uns im Personalbereich habe.

Birgt Ihre Doppelrolle Konfliktpotenzial?

Ludwig Ich sehe keine Konflikte. Auch als Vorsitzender der Geschäftsführung müssen Sie doch wie der Arbeitsdirektor immer die Interessen der Belegschaft und der Geschäftsleitung übereinanderbringen.

Wie organisieren Sie die unterschiedlichen Teams, die Ihnen im Personal und jetzt als Vorsitzender der Geschäftsführung zuarbeiten? Und wird im Juni, wenn Martin Sander von Audi kommt und übernimmt, alles wieder umgestellt? 

Ludwig Zum einen habe ich einen Teil meiner klassischen HR-Aufgaben auf mein Team aufgeteilt. Operative Aufgaben, die ich bisher wahrgenommen habe, kann ich mit sehr gutem Gewissen meinem Team zuordnen und mich entlasten. Zum anderen haben wir Strukturen geschaffen, die mich im Transformationsprozess unterstützen. Und zum Dritten wurde ich nicht von der Ernennung Martin Sanders in seiner neuen Doppelrolle überrascht, sondern ich habe die Funktion mit geplant und gestaltet. Die beiden Positionen Vorsitzender der Geschäftsführung und General Manager für das Pkw-Geschäft in Europa werden zusammengelegt, die Verantwortung für den Transformationsprozess bleibt bei mir. Dadurch wird die Rolle der Ford-Werke in Europa gestärkt.

Herr Ludwig, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

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Fachmagazin Personalführung
news-430 Thu, 28 Apr 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Aus Erfahrung lernen – Strategien für hybrides Arbeiten https://www.dgfp.de/aktuell/aus-erfahrung-lernen-strategien-fuer-hybrides-arbeiten/ Fraunhofer IAO und DGFP schließen Studienreihe »Arbeiten in der Corona-Pandemie« ab Berlin, 27.04.2022. Über zwei Jahre hinweg hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) fast 200 Unternehmen zu den Folgen der Corona-Pandemie auf die Arbeitswelt befragt. Die letzte Studie widmet sich den langfristigen Folgen der Pandemie für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und -nehmer in hybriden Arbeitswelten. 

Die Corona-Pandemie hat unsere Arbeitswelt tiefgreifend verändert. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie virtuelle Meetings statt Dienstreisen sind für viele Unternehmen und ihre Mitarbeitenden zum Arbeitsalltag geworden. Wer den Anforderungen dieser oft als hybrid bezeichneten Arbeitswelt nicht gerecht wird, verliert an Attraktivität als Arbeitgeber. Welche Auswirkungen diese Veränderungen auf Unternehmen haben und mit welchen Strategien sie die hybride Arbeitswelt der Zukunft erfolgreich gestalten können, hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) im Rahmen einer groß angelegten Befragungsreihe in den letzten zwei Jahren untersucht. 

Die letzte der resultierenden sieben Studien ist nun erschienen und beleuchtet im Schwerpunkt Fragen nach der Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden und dem sozialen Miteinander. Es wurden langfristige Effekte rund um das Unternehmen als sozialer Ort beobachtet und die Ergebnisse sollen helfen, Strategien für Arbeitgeber zu entwickeln, diese hybride Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten. 

Remote-Work birgt die Gefahr sozialer Isolation und mangelnder Teamidentität

Wie gelingt es trotz Homeoffice, flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und einer Belegschaft, die im Extremfall sogar über aller Herren Länder verstreut ist, passende Mitarbeitende zu finden und zu binden und zu einer Betriebsgemeinschaft zu formen, die mehr ist als die Summe aller Einzelpersonen? Zu diesem Themenbereich präsentiert die Studie Licht und Schatten: mehr als 30 Prozent der Befragten geben an, in der Pandemie sogar mehr Menschen rekrutiert zu haben, zugleich geben 40 Prozent der Befragten an, es sei schwerer geworden, neue Mitarbeitende zu integrieren. Die Erfahrungen differieren stark bezüglich der Effekte auf die Identifikation mit dem Unternehmen und einer empfundenen Einsamkeit am Arbeitsplatz. „Erforderlich werden explizite Aktivitäten, um das Unternehmen als sozialen Ort der Begegnung, der Identifikationsstiftung und der Kooperation zu stärken und aktiv zu beleben“, stellen die Wissenschaftler*innen fest. Außerdem zeigt sich, dass eine Intensivierung der Arbeitserfahrung stattfindet, die tendenziell gesundheitsschädlich wirken kann: Pausen werden deutlich weniger systematisch gemacht, die Taktung der Meetings wird dichter, die Arbeit intensiviert sich insgesamt. Dies kann einer mangelnden Work-Life-Balance und letztlich auch psychosozialen Krankheitsbildern wie einem Burnout führen. Hier spielt die Familiensituation der Mitarbeitenden und eventuell nebenher bestehende, pandemiebedingte Betreuungspflichten eine wesentliche Rolle.

Das Unternehmen als sozialen Ort wahrnehmen und gestalten

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen mehr sind als Orte der Arbeitserbringung: Sie sind soziale Orte, die wesentliche zusätzliche Funktionen haben. Studienautorin Dr. Josephine Hofmann fasst zusammen: „Der Arbeitsplatz schafft als sozialer Ort Zugehörigkeit, im besten Falle auch Stolz darauf, dazuzugehören. Er ist ein Möglichkeitsraum für geplante wie ungeplante Begegnungen, für Austausch und gemeinsame Innovation und er muss hierfür explizit gestaltet werden.“ Zudem gewinnt Führungsarbeit an Bedeutung, da sie maßgeblich den Bindungsgrad zwischen Arbeitnehmer*innen und dem Unternehmen beeinflusst. „Hier zeigt sich die ganz wesentliche Schnittstellen- und Integrationsfunktion von Führungskräften im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Die gute Umsetzung dieser Aufgaben aber ist in hybriden Arbeitsumfeldern nicht einfacher geworden“, sagt Hofmann. Die speziellen Folgen der hybriden Arbeitssituationen für Führungskräfte waren bereits in einer der Vorgängerstudien explizit untersucht worden.

„Die unterschiedlichen Studien zeigen auf, dass das New Normal nicht nur Chancen, sondern auch Risiken beinhaltet. Unternehmen, Führungskräfte und die Mitarbeitende sind gefragt, gemeinsam den richtigen Weg zu finden. Es gibt keine Blaupause. Für jedes Unternehmen ist es eine spannende Herausforderung, den richtigen Weg und Umgang im New Normal zu gestalten“, ergänzt Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP.

Eine produktive, sozial befriedigende und innovationsförderliche Arbeitsumgebung erfordert sorgfältige Gestaltung und eine intensive Beteiligung der Mitarbeitenden in diesem Prozess. Dies wird umso wesentlicher, als sich der Arbeitsmarkt aufgrund der Hybridisierung nochmals verstärkt internationalisiert hat und sowohl mehr Potenziale, aber auch Konkurrenten mit sich bringt. 

Die große Resonanz auf die Studienreihe hat den akuten Bedarf an Orientierung und Handlungshilfen auf dem Weg ins New Normal gezeigt. Unternehmen benötigen angesichts der vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen in einer hybriden Arbeitswelt strategische Leitlinien und praxisnahe Soforthilfen. Das Fraunhofer IAO engagiert sich daher neben der nun abgeschlossenen Studienreihe in weiteren Netzwerken und Initiativen wie dem Connected Work Innovation Hub oder der Allianz der Chancen.

Die Ergebnisse der Studienreihe stehen im Internet kostenlos zum Download zur Verfügung: dgfp.de/studie-das-unternehmen-als-sozialer-ort

Download der Pressemitteilung

Ansprechpartner:

Dr. Josephine Hofmann
Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart 
Telefon: +49 711 970-2095
E-Mail: josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Telefon: +49 30 8145543702
E-Mail: helfritz@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-427 Mon, 04 Apr 2022 08:30:00 +0000 Vergütung / Performance Management: Management schlägt Measurement https://www.dgfp.de/aktuell/verguetung-performance-management-management-schlaegt-measurement/ Innovative Vergütungssysteme im Spannungsfeld monetärer Anreize Monetäre Anreizsysteme wie Boni oder Provisionen bieten einen intuitiven und logischen Ansatz zur Motivation von Arbeitnehmern. Sie stehen in Zusammenhang mit erhöhter Leistung, prägen die moderne Arbeitswelt und sind seit Jahrzehnten fester Bestandteil der Praxis. Nur sind klassische monetäre Anreizsysteme noch zeitgemäß? Aktuelle Studien wecken Zweifel an ihrer Wirksamkeit. Unter dem Stichwort „New Pay“ setzen sich derweil weitere, innovativere Vergütungsmodelle durch.

Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Management schlägt Measurement" aus unserem Themenschwerpunkt „Vergütung / Performance Management" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 04/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-426 Mon, 04 Apr 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Menschen sind unsere größte Stärke" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-menschen-sind-unsere-groesste-staerke/ Im Interview mit Michael Ilgner, Personalchef der Deutschen Bank Die Deutsche Bank, Deutschlands größtes Kreditinstitut, hat nach einigen verlustreichen Jahren und einer harten Restrukturierung 2021 wieder einen Milliardengewinn eingefahren. Doch die Transformationsreise geht weiter: Geschäftsbereiche werden umgebaut, Stellen gestrichen. Der Personalbereich hat dabei als Wegweiser und Wegbereiter eine Schlüsselrolle inne. Seit März 2020 führt Michael Ilgner das Ressort. Er nimmt den steten Wandel sportlich, wie es sich für einen ehemaligen Wasserballnationalspieler und Olympiateilnehmer gehört.

DR. MICHAEL ILGNER ist Global Head of HR & Real Estate der Deutsche Bank AG in Frankfurt/Main. Bevor der promovierte Wirtschaftsingenieur im März 2020 in die Bank eintrat, war er neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe. Frühere berufliche Stationen führten ihn zu Booz Allen Hamilton, Nokia und Campana & Schott. Ilgner, 50, blickt auf eine erfolgreiche Sportlerkarriere zurück. 1995 holte er mit der deutschen Wasserballnationalmannschaft Bronze bei der Europameisterschaft, 1996 nahm er an den Olympischen Sommerspielen in Atlanta teil.

Herr Dr. Ilgner, die Deutsche Bank befindet sich nach eigenen Angaben in der „umfassendsten Transformation seit zwei Jahrzehnten“. Was ist der Beitrag von HR zur erfolgreichen Transformation der Bank?

DR. MICHAEL ILGNER Der Beitrag des gesamten Teams ist so vielfältig wie die Transformation selbst. Auf der einen Seite geht es darum, die Geschäftsfelder darin zu unterstützen, ihre Organisationsstrukturen und auch die Zahl der Stellen entlang unserer strategischen Prioritäten auszurichten. Auf der anderen Seite geht es darum, uns dafür zu rüsten, mit Stolz und Passion Tag für Tag die Arbeit bei der Bank immer wieder neu zu denken und zu beleben. Insofern ist der Beitrag der HR-Teams sehr umfassend. Wir müssen diesen Beitrag nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig in unsere Bank bringen. Dazu gehören viele kulturelle Aspekte.

Zum Beispiel?

ILGNER Wir legen großen Wert auf eine sogenannte Speak up-Kultur, wir wollen also die Kritik unserer Kolleginnen und Kollegen wissen. Gerade in einem Transformationsprozess ist es entscheidend, dass wir unseren Mitarbeitenden zuhören und sie bei der beruflichen Neuorientierung professionell begleiten, denn eine Transformation ist immer sehr herausfordernd. Wir wissen aus unseren internen Umfragen, dass 80 Prozent unserer Kolleginnen und Kollegen das Gefühl haben, bei uns Kritik frei äußern zu können. Das ist ein sehr guter Wert, den wir – wie andere Indikatoren auch – regelmäßig messen. Das ist für uns sehr wichtig, weil wir nur gemeinsam den Umbau gestalten können und wollen. Ein weiterer Indikator ist für uns, ob Mitarbeitende regelmäßiges Feedback bekommen und mit ihren Vorgesetzten Gespräche führen. Gerade jetzt, da man nicht tagtäglich zusammenkommt, ist dieser Dialog besonders wichtig. Und ein Thema, das über unsere Transformation hinausgeht, ist es, Sorge zu tragen, sich um das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden und ihre nachhaltige Leistungsfähigkeit zu kümmern. Wir haben dem eine globale Initiative gewidmet. Mitarbeitende in schwierigen beruflichen oder privaten Situationen können sich beispielsweise externe Beratung holen, und in vielen Ländern gibt es sogenannte „Mental Health First Aiders“. Das sind bankinterne Ersthelfer, die auch die psychische Gesundheit der Kolleginnen und Kollegen achten und für sie ansprechbar sind, wenn es Probleme gibt – was gerade in einem Transformationsprozess wichtig sein kann. 

Transformation geht auch bei der Deutschen Bank mit Personalabbau einher. Wie vermitteln Sie das den Mitarbeitenden?

ILGNER Eine Restrukturierung muss grundsätzlich immer im intensiven Dialog mit den Arbeitnehmervertreterinnen und  vertretern umgesetzt werden. Es gilt, das richtige Maß zwischen Hinhören und Verständnis, aber eben auch Entschlossenheit zu finden. Wir sind ja auch unseren Eigentümern verpflichtet, wir müssen also unsere Aufwands-Ertrags-Relation so gestalten, dass wir wettbewerbsfähig sind und bleiben. Personalkosten machen einen wesentlichen Teil unserer strukturellen Kosten aus. Wir können unsere Bank nicht erfolgreich umbauen, wenn wir das außen vorlassen. Das heißt nicht, dass wir nicht gleichzeitig, beispielsweise im Bereich Technologie, neue Stellen und Angebote schaffen. Wir befinden uns in einer Transformation, in der wir den Mitarbeitenden kontinuierlich Wege aufzeigen, wie sie sich im Rahmen von Weiter- oder Umqualifizierungen, aber auch internen Stellenwechseln weiterentwickeln und verbessern können. Dann nur sind wir bereit für den erforderlichen Wandel.

ALLE WOLLEN EINE ERFOLGREICHE BANK

Wir sehen auch, dass Lernzyklen insgesamt immer kürzer werden, immer schneller. Wir versuchen, diese Aspekte zusammenzubringen, um den Wandel anzunehmen. Wir gehen davon aus, dass alle Mitarbeitenden für eine erfolgreiche Bank arbeiten wollen. Und für eine erfolgreiche Bank sind ein entschlossener Umbau und eine nachhaltig wirksame Transformation essenziell. 

In der Automobilindustrie sind durch den Wechsel der Antriebstechnologie Tausende Arbeitsplätze bedroht. Die Unternehmen tragen dort große soziale Verantwortung und bringen ein gemeinsames Bildungsprogramm auf den Weg, um von Arbeitsplatzverlust bedrohte Mitarbeiter aufzufangen. Gibt es ähnliche Überlegungen in der Bankenindustrie?

ILGNER Natürlich verändern sich auch in der Finanzindustrie – insbesondere bedingt durch die Digitalisierung und die neuen Ansprüche unserer Kunden – die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Es gibt verschiedene, teilweise bankenübergreifende Initiativen, um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in der digitalen Welt mitzugestalten. Die Ausbildung und die Befähigung unserer Mitarbeitenden sind aber bereits auf einem hohen Niveau. Ich war neulich im Austausch mit unseren weltweit rund 1 000 Hochschulabsolventinnen und  absolventen und habe sie gefragt, was eigentlich die Auswahl des Arbeitgebers bestimmt. Die Topantwort lautete: der Purpose des Unternehmens, also wofür der Arbeitgeber da ist. Hinzu kamen zwei weitere Punkte, nämlich ob Führung die Mitarbeitenden befähigt und ob Mitarbeitende auf Dauer im Unternehmen dazulernen können. Wir müssen also zeigen, dass man sich bei uns herausragend entwickeln kann. Und das ist der Fall: Wir sind eine globale Hausbank, wir sind in 58 Ländern präsent, wir beschäftigen Menschen aus 156 Nationen. Wir sind im Vergleich zu vielen Wettbewerbern die vielleicht vielfältigste und internationalste Bank – eine ideale Plattform, um sich individuell weiterzuentwickeln. Wir kombinieren das mit zusätzlichen Angeboten, etwa unserem Cloud Engineering Program in Partnerschaft mit Google. Interne Hackathons und Gamification-Ansätze spielen eine wichtige Rolle. Alle unsere Entwicklungs- und Trainingsprogramme kommen nicht nur unseren Mitarbeitenden zugute, sondern helfen uns auch, als Arbeitgeber für neue Talente attraktiv zu sein.

Die Deutsche Bank kommuniziert das Jahr 2022 als großen Transformationsmeilenstein. Was bedeutet das?

ILGNER Wir haben im Juli 2019 unser Transformationsprogramm verkündet, das die Ziele für 2022 formuliert hat. Es ist, wie Christian Sewing, unser Vorstandsvorsitzender, unlängst gesagt hat: Das Jahr 2022 wird daran gemessen werden, ob wir diese Ziele über zweieinhalb Jahre realisieren konnten. Insofern ist das Jahr 2022 ein wichtiger Indikator für den entschlossenen Umbau. Aber nicht in dem Sinne, dass wir uns von nun an nicht weiterentwickeln werden. Vielmehr peilen wir die nächste Stufe des nachhaltigen Wachstums der Deutschen Bank an.

Wie tragen Sie diese Perspektive aus der Frankfurter Zentrale in die Deutsche-Bank- und Postbank-Filialen in der Fläche hinaus?

ILGNER Wir sind nah an unseren Mitarbeitenden dran, und die Pandemie hat gezeigt, dass wir dafür nicht immer an demselben Ort sein müssen. Wir streben danach, die Filialmitarbeitenden in Deutschland genauso zu erreichen wie unsere 14 000 Mitarbeitenden in Indien oder auch die Kolleginnen und Kollegen in den USA oder in Manila. Als globale Bank, die sich dieser Internationalität und Vielfalt verschrieben hat, müssen wir Wege finden, alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Natürlich gibt es auf der einen Seite die klassischen Konzepte, Tools, Kommunikationsmittel, aber am Ende kommt es auf die Menschen und die Führungskräfte an. Wir wollen jeden einzelnen Mitarbeitenden ansprechen, inspirieren und ihm Verantwortung zukommen lassen. Ich habe bereits gesagt, dass wir regelmäßig die Rückmeldung unserer Mitarbeitenden einholen, mit einer vierteljährlichen und einer grundlegenden jährlichen Befragung. Unsere zentralen Zielwerte Commitment und Enablement, also die Verbundenheit mit der Bank und die Befähigung, sich einzubringen, liegen aktuell nicht nur auf hohem Niveau, sondern sind auch im Vergleich zu anderen Banken und zur Industrie auf Best-Practice-Niveau. Für Commitment wurde sogar der höchste Wert seit 2012 gemessen.

MITARBEITENDEN IHREN BEITRAG ZUR STRATEGIE AUFZEIGEN

Wir analysieren auch, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Was fördert Commitment und Enablement? Ein Punkt ist, ob die Mitarbeitenden die Strategie der Bank und ihren persönlichen Beitrag zu dieser Strategie verstehen und einschätzen können. Der entsprechende Wert steigt, wie unsere Befragungen zeigen. Wir zeigen Mitarbeitenden auf, wofür unsere Bank da ist und wie sie ihren klar erkennbaren Beitrag zur bankweiten Strategie leisten können. Das ist uns besser gelungen. Aber natürlich gibt es in einer Bank mit mehr als 80 000 Mitarbeitenden auch solche, die gewisse Dinge kritisch sehen oder sich nicht immer gehört fühlen. Von ihnen wollen wir erfahren, was sie stört. Das ist ein kontinuierlicher Aufwand, bei dem man nie lockerlassen darf.

Die Messbarkeit von Personalarbeit ist ein Thema, das viele Diskussionen um die Zukunft von HR prägt. Die Deutsche Bank hat 2020 als erstes Dax 30-Unternehmen einen ISO-zertifizierten Personalbericht vorgelegt und darin eine Reihe von „People Related KPIs“ veröffentlicht. Was steckt dahinter?

ILGNER Wir wollen Personalarbeit transparent machen und uns messen lassen an dem, was wir uns vornehmen. Das schlägt sich teilweise auch in Vergütungsentscheidungen nieder. In angemessener Weise kann das Messen von Humankapital-Faktoren ein wichtiger Beitrag sein, um die Bank nachhaltig weiterzuentwickeln. Wir haben letztlich zwei Assets, um unsere Kunden zu bedienen: Das sind natürlich Financial Assets, aber auch das Humankapital. Und Menschen sind unsere größte Stärke. Bezüglich der Finanzwerte misst man sehr genau, wöchentlich, stündlich, sekündlich die Faktoren. Im Personalbereich muss man das anders anfassen, weil es schlicht und ergreifend um Menschen geht. Dies transparent zu machen und als Treiber für den Unternehmenserfolg die HR-Strategie einzubeziehen, ist für uns ein wesentlicher Schritt, um das Commitment zu unseren Mitarbeitenden, zu unseren Menschen zu demonstrieren. Ein Beispiel ist Vielfalt. Sie bedeutet für uns nicht nur Frauen in Führung, sondern Vielfalt in allen Dimensionen. Wir wollen Vielfalt im Denken, in der Kreativität fördern, weil sie uns besser macht. 

Sie haben im Rahmen des „Sustainability Deep Dive“ der Bank 2021 neue Ziele für Frauen in Führungspositionen veröffentlicht. Bis 2025 sollen Frauen 35 Prozent der Toppositionen besetzen. Warum nicht 50 Prozent?

ILGNER Es geht darum, ambitionierte, realistische und dem Umfeld angemessene Ziele zu setzen. Wir haben lange darüber diskutiert. Wir glauben, dass wir uns, verglichen mit dem Markt, sehr ehrgeizige Ziele bezüglich Geschlechtergerechtigkeit gesetzt und bereits geeignete Maßnahmen initiiert haben. Dazu haben wir fünf zentrale Initiativen definiert, für die sich auch Vorstände als Sponsoren persönlich stark engagieren, indem sie einerseits Führungsstärke zeigen und andererseits Vielfalt vorleben. Eine zentrale Maßnahme in diesem Zusammenhang ist, dass wir Einstellungsverfahren verändern. Wir alle, die wir hier am Tisch sitzen, haben einen sogenannten Unconscious Bias, also unbewusste Denkmuster. Diese gilt es zu überwinden. Wir brauchen Förderprogramme, aber vor allem brauchen wir Prozesse, um Frauen in verantwortliche Positionen zu bringen. Ein letzter, vielleicht unterschätzter, aber extrem wichtiger Aspekt ist, kontinuierlich zuzuhören, zu lernen und zu verändern. Wir binden Frauen und Männer gleichermaßen ein. Letztendlich ist das ein integraler Bestandteil unserer ESG-Strategie. Die Bestandteile „S“ für „Social“ und „G“ für „Governance“ werden gegenüber dem „E“ für „Environment“ vielleicht noch unterschätzt, auch in der externen Wahrnehmung. Aber wir sind überzeugt, dass „S“ und „G“ zunehmend Investitionsentscheidungen beeinflussen werden. Und da wollen wir als Bank zeigen, dass Vielfalt und Teilhabe nicht nur HR-Themen sind, sondern ein gesamthaftes Bankthema. So können wir uns als ESG-orientiertes Unternehmen positionieren. Das erkennen inzwischen auch die Rating-Agenturen an. Wir haben zuletzt auch wegen unserer Fortschritte in der Personalarbeit unser ESG-Rating verbessert.

Wie steuern Sie das konkret? Haben Sie harte Kriterien bei der Besetzung von Führungspositionen?

ILGNER Unsere Ziele sind verhältnismäßig und spezifisch für jeden Unternehmensbereich definiert. Aber Ziele allein nützen wenig. Es sind letztlich die Maßnahmen, die uns weiterbringen. Diese Dualität zwischen der Klarheit in Zielen und der Differenzierung in Maßnahmen ist ausschlaggebend. Manche Bereiche, wie klassisch HR, haben erfahrungsgemäß einen höheren Anteil an weiblichen Führungskräften als andere, etwa technische Bereiche. Das soll uns nicht davon abhalten, hier wie dort ehrgeizige Ziele zu setzen. Aber das muss in angemessener Weise und marktgerecht geschehen. Dazu haben wir einen langfristigen Plan.

Die Deutsche Bank transformiert nicht nur sich selbst, sie will auch ein Partner für die Transformation ihrer Kunden sein. Wie funktioniert das?

ILGNER Unsere Kundenberaterinnen und  berater spielen hier eine wichtige Rolle. Zum Beispiel laden wir Kundinnen und Kunden zu Gesprächen ein, um von ihnen zu lernen. Gleichzeitig bieten wir ihnen an, mit uns gemeinsam über Transformationsthemen wie ESG in einen intensiven Dialog einzusteigen. Wir spüren, dass das ein Thema ist, das Unternehmen wie Privatleute umfassend beschäftigt, und wir unterstützen sie gern mit unseren Erfahrungen und unserem Wissen. Aber wir nehmen auch nicht für uns in Anspruch, dass wir allein die entscheidenden Ideen haben. Es kommt darauf an, den Austausch guter Ideen zu orchestrieren und dort unseren Beitrag zu leisten, wo wir wirklich stark sind, zum Beispiel in Finanzierungsfragen. 

HÖCHSTER ANSPRUCH IN DREI FELDERN

Gegenüber unseren Kundinnen und Kunden haben wir den Anspruch, in drei Feldern die besten Lösungen zu erarbeiten: Wir müssen erstens in unseren eigenen Produkten und Dienstleistungen herausragend sein; zweitens müssen wir das Geschäft der Kundinnen und Kunden wirklich verstehen; drittens müssen wir das Umfeld einbeziehen, also gesellschaftliche Zusammenhänge. Das macht es übrigens sowohl spannend als auch anspruchsvoll, für die Deutsche Bank zu arbeiten.

Ändern sich absehbar Führungsprinzipien oder Kompetenzmodelle in der Deutschen Bank?

ILGNER In gleichem Maße, wie sich die Arbeitswelt verändert, verändert sich der Anspruch an Führung. Zugleich ist Führungskultur immer etwas, was zur jeweiligen Institution passen muss. Die Deutsche Bank hatte immer schon eine Führungskultur und eine generelle Arbeitskultur, die von dem Anspruch getrieben war, für die Kundinnen und Kunden der erste Kontakt zu sein und die besten Lösungen zu finden. Dieser hohe Anspruch setzt sich unvermindert fort. Gleichzeitig entwickeln wir unsere Führungskräfte so weiter, dass sie ihre Mitarbeitenden zu kontinuierlichem, aktivem Lernen anleiten können. Auch unsere globale Lernplattform, über die wir unseren Mitarbeitenden hilfreiche Lernressourcen zur Verfügung stellen, entwickeln wir kontinuierlich weiter. Im März rollen wir eine neue Version aus, in der Wissen noch zielgerichteter auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zugeschnitten wird. Damit können sie agiler, digitaler, unmittelbarer lernen. 

DIE HYBRIDE ARBEITSWELT ZUSAMMENHALTEN

Ein anderer Punkt ist, wie wir mit der hybriden Arbeitswelt umgehen. Wir haben mit unserem globalen Projekt „Zukunft der Arbeit“ 11 000 Führungskräfte in über 150 Veranstaltungen geschult. Wichtige Ziele sind, noch ergebnisorientierter zu führen, Mitarbeitende zu befähigen und Teams in Zeiten hybrider Arbeitsweisen zusammenzuhalten. Diese Führungskultur gestalten wir aktiv und berücksichtigen dabei, was uns als Bank ausmacht und was unsere Kultur ist.

Sie waren knapp neun Jahre Vorstandsvorsitzender der Stiftung Deutsche Sporthilfe und sind 2020 als Global Head of HR und Real Estate zur Deutschen Bank gewechselt. Wie haben Sie diesen Neustart mitten in der Coronazeit erlebt?

ILGNER Vom ersten bis zum heutigen Tag ist es spannend gewesen und geblieben. Ich empfinde unsere Bank als eine großartige Institution, vor allem aufgrund der Menschen, die hier arbeiten. In allen meinen beruflichen Stationen habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wie sich Mitarbeitende und Strukturen weiterentwickeln lassen. Das war in meiner Anfangszeit hier in besonders konzentrierter Form erforderlich, weil ich nur neun pandemiefreie Tage hatte, also vor dem ersten Lockdown. Meine Kennenlernphase verlief ganz anders, als ich mir das gewünscht hatte. Erst einmal keine persönlichen Meetings, aber dann merkte ich, dass man auf digitalem Weg Menschen auch gut kennenlernen kann. Durch die Pandemie sind manche Herausforderungen schneller auf mich zugekommen, was ich als Chance gesehen habe, schneller in diese Rolle hineinzuwachsen. Manches haben wir neu eingeführt, beispielsweise wird seit anderthalb Jahren jeden Monat im Vorstand nicht nur über Personalthemen gesprochen, sondern auch über Nachfolgekandidaten beziehungsweise Talente. Außerdem wurde beschlossen, im Sinne der Zukunft der Arbeit die Bereiche HR und Real Estate zusammenzulegen. Wir bezeichnen das gerne als „People und Places“, weil beides in der Zukunft der Arbeit noch mehr zusammengehört.

Ihr persönliches Motto lautet „Besser werden im Besserwerden“, wie wir seit dem DGFP // CHRO-Talk im Juni 2021 wissen. Spricht da der ehemaliger Leistungssportler aus Ihnen?

ILGNER Im Sport wie im Beruf geht es nicht darum, den einen Sieg oder ein kurzfristiges Ertragsziel zu erreichen, sondern es geht uns bei „getting better at getting better“ um eine nachhaltige und sich ständig weiterentwickelnde Leistungskultur, darum, Dinge anzupacken, ohne sich dabei komplett zu erschöpfen. Dieses Motto ist also ein Appell, sich nicht zu sehr auf einzelne oder kurzfristige Ziele zu konzentrieren, sondern den Wandel immer wieder aktiv anzunehmen und darin persönliche Motivation zu finden. 

Sind Sie noch sportlich aktiv?

ILGNER Oh ja. Ohne Sport geht bei mir nichts. Ich gehe regelmäßig laufen, meistens sehr früh am Morgen. Dann komme ich mit dem richtigen Energielevel zur Arbeit. Natürlich schwimme ich noch gerne, und alle paar Jahre spiele ich Wasserball, was allerdings wegen der Pandemie zuletzt etwas kurz gekommen ist. Aber das wird sich hoffentlich bald wieder ändern.

Herr Ilgner, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

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Fachmagazin Personalführung
news-424 Fri, 18 Mar 2022 09:00:00 +0000 Ukraine-Krieg und dessen Folgen für Unternehmen und das HR Management. Wie trifft der Ukraine-Krieg die deutsche Wirtschaft? https://www.dgfp.de/aktuell/ukraine-krieg-und-dessen-folgen-fuer-unternehmen-und-das-hr-management-wie-trifft-der-ukraine-krieg-die-deutsche-wirtschaft/ CHRO-Gesprächsforum der DGFP Der Krieg in der Ukraine schockiert die Welt und bringt vor allem den Menschen in der Ukraine großes Leid. Er hat auch wirtschaftliche Folgen, die langsam spürbar werden und stellt Unternehmen sowie Personaler und Personalerinnen gleichermaßen vor völlig neue Herausforderungen. Fragen zur gesamtwirtschaftlichen Situation deutscher Unternehmen und Mitarbeitern vor Ort und deren langfristige Sicherheit stehen dabei im Vordergrund.

Nach einer interessanten Auftaktveranstaltung am 11. März mit Personalern und Personalerinnen zum Thema Ukraine-Krieg und dessen Folgen für Unternehmen und das HR Management, hat sich die DGFP vor einigen Tagen mit Personalvorständen und -geschäftsführungen der DAX40 und MDAX zu diesem Thema ausgetauscht.

Für alle Teilnehmenden stand die humanitäre Hilfe für die Menschen vor Ort, für Geflüchtete aber auch für die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an erster Stelle. Die Fragen, wie Unternehmen im momentanen akuten Zustand helfen können, wie langfristig die Integration von Flüchtlingen gelingen kann und welche Unterstützung vor Ort gebraucht werden, standen bei der Diskussion im Fokus. HR habe hier die Aufgabe zu vermitteln, psychologische Unterstützung zu leisten und einen offenen kommunikativen Austausch anzubieten, so der einhellige Tenor der Teilnehmenden.

Die Hilfsbereitschaft der Gesamtbelegschaft und der Unternehmen sei enorm und um diese zu kanalisieren, haben die einzelnen Unternehmen Task Forces eingerichtet, um die Hilfsangebote zu bündeln und diese über die Anlaufstellen vor Ort und über Einrichtungen, wie zum Beispiel dem DRK oder UNICEF zu koordinieren.

Einen kurzen Überblick über die wirtschaftliche Situation, gab Dr. Volker Treier, Außenwirtschaftschef und Mitglied der Hauptgeschäftsführung Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. mit seinem Impulsvortrag. Gleichsam riss er die bereits laufenden Hilfsaktionen kurz an. 

„Russland ist das viertwichtigste Kapitalland für unsere Unternehmen und Niederlassungen außerhalb der Europäischen Union. 55 Prozent unserer Energie-Importe erhalten wir über Russland, wichtige Zulieferprodukte auch über die Ukraine. Die Sanktionen und ihre Folgewirkungen werden in den nächsten Wochen die deutsche Wirtschaft stark belasten,“ so die Prognose von Dr. Treier. Positiv sei jedoch die enorme Hilfsbereitschaft und der Wille zu helfen. „Wir haben seit 2015 sehr gute Strukturen zur Integration von Flüchtlingen aufgebaut, so dass wir gut vorbereitet sind. Wie haben Flüchtlingskoordinatoren, wir organisieren dezentral Hilfslieferungen und wir haben Plattformen geschaffen zur Information über Hilfsorganisationen, wie zum Beispiel „Wirtschaft hilft“. Das ist eine gemeinsame Aktion der DIHK, der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI) und des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH),“ sagte Dr. Treier.

Um noch schneller und besser bei der Integration Geflüchteter auf den Arbeitsmarkt zu helfen, sei ein unbürokratisches Vorgehen notwendig. Dr. Treier sah hier noch Luft nach oben und befürwortete eine schnellere Umsetzung von Maßnahmen, wie zum Beispiel die Anerkennung von Abschlüssen und Arbeitsgenehmigungen für geflüchtete Ukrainer und Ukrainerinnen. Dem stimmten die Teilnehmenden zu. Es brauche ganzheitliche Ansätze zur Integration, insbesondere von Frauen mit Kindern. Hier ginge es nur sehr schleppend voran.

„Grenzen dürfen gerade keine Rolle spielen. Es braucht Tatkraft für die Flüchtlinge und zur Unterstützung vor Ort in der Ukraine. 50 Prozent sind noch produktiv, hier brauchen wir unbürokratische Hilfe, sonst haben wir unsere Aufgabe als Mensch nicht wahrgenommen,“ merkte Dr. Treier an.

Fast alle an der Gesprächsrunde teilnehmenden Unternehmen haben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Ukraine oder in Russland, was die HR-Verantwortlichen besonders beim produzierenden Gewerbe vor enorme Herausforderungen stellt. Viele Unternehmen stünden vor der schwierigen Entscheidung, Firmenstandorte in der Ukraine oder in Russland zu schließen, was langfristige Konsequenzen habe, sagte Carmen Rex, Director Group HR bei HeidelbergCement. Norbert Janzen, SVP Global Talentmanagement & HR-Transformation, METRO AG ergänzte: „Wir haben 10.000 Mitarbeiter in Russland und 3.400 in der Ukraine. Es ist wichtig eine transparente Kommunikation zu pflegen, um mögliche Missverständnisse zu den verschiedenen relevanten Themen unter den Mitarbeitenden zu vermeiden. Hier ist HR insbesondere gefragt, einen engen Draht in die Länder zu den Leitungsfunktionen zu haben, um Unterstützung in den Mitarbeiterbelangen, wo notwendig, schnell anbieten zu können“. Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co. KG, sah den Beitrag von HR vor allem darin, die Krisenprozesse zu steuern. Es sei grundsätzlich wichtig, die Marktsituation und die von Zulieferern im Blick zu behalten. „Das erste Gebot ist aber die Sicherheit der Mitarbeitenden,“ sagte Dr. Prochaska.

Die Teilnehmenden waren sich einig darüber, dass es mehr unbürokratische Unterstützung brauche. Um beispielsweise Unterbringungsmöglichkeiten für Mitarbeitende aus den betroffenen Ländern zu schaffen, wurden von einzelnen Unternehmen kurzfristig Hotels angemietet oder Büroetagen umfunktioniert, die aktuell nicht gebraucht werden.

Besondere Unterstützung bei der Integration müsse man Frauen mit Kindern zukommen lassen. Dr. Ariane Reinhart, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG, sprach sich dafür aus, die Kinderunterbringung in Unternehmen über Betriebliche Kindergärten zu organisieren. Dr. Bettina Volkens, Vorstandsvorsitzende der DGFP, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „endee Natural Dialogs“, regte an, kurzfristig Maßnahmen zu entwickeln, um Alleinerziehenden mit Kindern zu entlasten. Man müsse überlegen, wie man im Unternehmen gezielt geflüchtete Frauen mit Kindern in den Arbeitsmarkt integrieren könne.

Alle Unternehmen haben bereits mehrere Krisenstäbe eingerichtet, die sich mit sozialen und psychologischen, aber auch mit wirtschaftlichen Belangen befassen, um konzentriert und adäquat Unterstützung zu organisieren. Patenschaften-Programme und finanzielle Sicherheit von Mitarbeitenden seien ebenfalls Möglichkeiten, den Menschen zu helfen. Für alle Beteiligten des Gesprächsforum war klar, dass sich in den nächsten Wochen und Monaten abzeichnen werde, welche Herausforderungen auf die einzelnen Unternehmen noch zukommen. Außer Frage stand für die Teilnehmenden, die humanitäre Hilfe weiter voranzutreiben und auch die Mitarbeitenden in Deutschland mit einzubeziehen. 

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news-425 Fri, 18 Mar 2022 07:00:00 +0000 Corona-Update zu den Regelungen des betrieblichen Infektionsschutzes https://www.dgfp.de/aktuell/corona-update-zu-den-regelungen-des-betrieblichen-infektionsschutzes/ Wie geht es ab dem 20. März weiter? Auf unserem Netzwerktreffen am 16. März 2022 wurde der Referentenentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zur SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung mit rund 900 Teilnehmenden diskutiert. Die anstehenden Änderungen des betrieblichen Infektionsschutzes, die am 20. März 2022 in Kraft treten und bis zum 25. Mai 2022 gelten, warfen in der Runde noch Fragen auf.

André Große-Jäger, Leiter des BMAS-Referats Gesundheitliche Auswirkungen des Wandels der Arbeit, Arbeitsstätten und sein Team, bestehend aus Dr. Sebastian Felz, Dr. Julia Sasse und Achim Sieker, haben den neuen Referentenentwurf des BMAS zur SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung erläutert und die zahlreichen Fragen der Teilnehmenden unter anderem zu den Themen Test- und Maskenpflicht, Datenschutz, 3G-Nachweis und Homeoffice beantwortet. 

Die wichtigste Neuerung kurz zusammengefasst:

  • Homeoffice ist nicht mehr verpflichtend und es gibt keinen Anspruch mehr darauf.
  • Arbeitgeber können jedoch weiterhin nach Absprache mit den Mitarbeitenden Homeoffice vereinbaren.
  • Die bisherigen 3G-Nachweis- und Kontrollpflichten entfallen.
  • Der Arbeitgeber muss eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, um zu entscheiden, welche Basisschutzmaßnahmen, wie zum Beispiel die AHA+L-Regel, durch weitere Maßnahmen, wie Testangebote oder Maskenplicht ergänzt werden sollten.
  • Die erhobenen Daten zum Impfstatus sollten umgehend gelöscht werden, da die gesetzliche Grundlage (§28b IfSG) zur Verarbeitung entfallen ist.

Die veränderte Verordnung gilt bis zum 25. Mai 2022. Den gesamten Referentenentwurf finden Sie hier auf der Website des BMAS.

Die Veranstaltung wurde von allen Teilnehmenden als sehr informativ bewertet, was sich in der hohen Teilnehmerzahl von rund 900 Personen widerspiegelte. Auch seitens des BMAS wurde die Veranstaltung positiv gesehen, da sie Gelegenheit bot, Fragen aus der Praxis zu erhalten, um Antworten darauf in der vorgesehenen Überarbeitung der BMAS-FAQ aufzugreifen und so einer breiten Fachöffentlichkeit zugänglich zu machen.

Die BMAS FAQ’s zum Thema Corona können hier abgerufen werden.

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news-432 Tue, 15 Mar 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Verleihung St.Galler Leadership Award – die Finalisten stehen fest https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-verleihung-stgaller-leadership-award-die-finalisten-stehen-fest/ Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2022 Berlin / St.Gallen, 15.03.2022. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am 16. März 2022 den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Basierend auf den Kriterien Leistungsrelevanz, Innovation, Inspiration, Nachhaltigkeit und Beitrag zum besseren Umgang mit der Corona Krise, hat die Jury die Finalisten ermittelt.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des I.FPM, sieht den diesjährigen Award vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Transformation hin zur hybriden Arbeitswelt: „Führung wird sich auch in den nächsten Jahren durch die rasanten Entwicklungen bedingt durch die Pandemie, weiterentwickeln und verändern. Wir brauchen New Leader, die die Collaboration orchestrieren und die Kultur neu ausrichten. Der Wandel geht definitiv in Richtung einer neuen, digitalisierten und hybriden Unternehmenskultur. Die drei diesjährigen Finalisten haben mit ihren Leadership-Initiativen, kreative, verantwortungsvolle und nachhaltige Ansätze vorgestellt, die dieser Entwicklung Rechnung tragen“.

Kai Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und  Mitglied der Jury, ergänzt: „Die Einreichungen zeigen, dass auch während der Pandemie, die Leadership-Initiativen nicht abgebrochen oder zurückgefahren 
wurden. Im Gegenteil, die Initiativen wurden an die neue Realität angepasst, die Unternehmen zeigen damit im wahrsten Sinne Agilität. Wir freuen uns über so gute und innovative Ansätze.“

Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Bosch Mobility Solutions, Infineon und Qiagen.

Im Rahmen des St.Galler Leadership-Tags mit Nacht in St.Gallen am 16. März 2022 präsentieren diese Top-3 vor den Zuschauern noch einmal ihre Initiative. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2022 gewählt.

Die Finalisten im Überblick des St.Galler Leadership Award 2022

Bosch Mobility Solutions: Das Bosch transform2growlab ist eine Führungsinitiative für das mittlere Management der Bosch Mobility Solutions, die 2019/2020 ins Leben gerufen wurde. Ziel ist es, die Kernwerte des Unternehmens Positivity, Accountability, Curiosity, Courage und Trust in der gesamten Organisation zu verankern.

Infineon: Die Leadership Initiative hat zum Ziel, Führungskräfte durch ein globales Führungsentwicklungsprogramm in der Arbeit und Führung von zu Hause zu unterstützen. Im Mittelpunkt steht der Wunsch, den Führungskräften bedarfsgerechte (d.h. ortsungebunden und kurzweilig) Lernformate (insb. virtuell) anzubieten.

Qiagen: Mit ihrem neuen Shared Partnership Ansatz zur Stärkung der Führungskompetenz und Mitarbeiterentwicklung, hat es Qiagen mit seinem neuen Ansatz, der vorsieht, dass die Organisation und die Mitarbeitenden sich die Verantwortung für die Entwicklung und das persönliche Wachstum teilen, in die finale Runde geschafft.

St.Galler Leadership Award, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Alexander Villiger (Leiter Personal GKB), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid (Das Hotel. Die Klinik), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Managing Partner Torq  Consulting GmbH), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.

Download der Pressemitteilung

 

Ansprechpartner:

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St.Gallen/Switzerland
Telefon: +41 (0)71 224 34 70
E-Mail: contactifpm@unisg.ch

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin
E-Mail: medien@dgfp.de

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Pressemitteilungen
news-423 Sat, 12 Mar 2022 09:00:00 +0000 Krieg in der Ukraine: Was kann HR tun, um die Menschen zu unterstützen? https://www.dgfp.de/aktuell/gespraechsforum-der-dgfp-zum-thema-krieg-in-der-ukraine-was-kann-hr-tun-um-die-menschen-zu-unterstuetzen/ Gesprächsforum der DGFP Der aktuellen Situation geschuldet, hat die DGFP am Freitag, den 11. März 2022 zu einem Gesprächsforum eingeladen. Der russische Einmarsch in die Ukraine entsetzt und bringt vor allem den Menschen dort und ihren Angehörigen großes Leid. Der Ausgang des Krieges ist noch ungewiss, aber es zeichnet sich jetzt schon ein Szenario ab, welches insbesondere für die deutsche Wirtschaft Folgen hat: Rund 2.000 deutsche Unternehmen mit insgesamt etwa 50.000 Mitarbeitenden sehen sich neuen Herausforderungen gegenüberstehen, durch die Schließung von Unternehmen vor Ort in der Ukraine und Russland. Die Personalerinnen und Personaler müssen sich auf völlig neue Situationen einstellen.

Die Fragen, die die Mitgliedsunternehmen am meisten beschäftigen, hat die DGFP im Vorfeld des Gesprächsforums aufgegriffen und mit über 100 Teilnehmenden geteilt. Beeindruckend war die emotionale Anteilnahme und die Bereitwilligkeit der Unternehmen, unbürokratische Hilfen zu zulassen. Neben Fragen der Sicherheit und finanziellen Unterstützungen, standen vor allem die Frage nach der Beschäftigung und Unterbringung von ukrainischen Kolleginnen und Kollegen im Fokus. So hatte ein Unternehmen geplant, Stellflächen der eigenen Tochterunternehmen, die sich an der ukrainischen Grenze befinden, zu Errichtung von Flüchtlingsunterkünften zu nutzen. Die Umsetzung müsse dann über einen Betreiber, zum Beispiel dem Roten Kreuz, laufen. 

Die Hilfsbereitschaft der Gesamtbelegschaft in vielen Unternehmen sei enorm und um diese zu kanalisieren, wurden in Unternehmen Task Forces eingerichtet, die unter anderem auf der Ebene Health & Saftey agieren. Dies sei auch als Signal der Solidarität an die ukrainischen und russischen Mitarbeitenden, so der Tenor der Runde, denn man müsse jetzt deutlich zeigen, dass man diese Menschen nicht allein ließe. Etliche Spenden-Aktionen werden durch Unternehmen gesteuert, teilweise wird überlegt eine Brutto-Entgeltumwandlung zu ermöglichen, so dass steuerliche Vorteile für mehr Spendengelder genutzt werden; oder Unternehmen sogar Spenden verdoppeln.  Weitere Ideen, um die Maßnahmen zur Unterstützung zu bündeln, seien virtuelle Marktplätze mit den Rubriken: suche/biete. So können die vielen Angebote besser kanalisiert werden. Unterstützung könne auch in Form einer bezahlten Freistellung oder Sonderurlaub stattfinden. Einige Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden in der Ukraine oder Russland sogar eine Beschäftigungsgarantie. 

Die Fragen zur Integration von Geflüchteten war eine wichtige Kernfrage, da sie auch eine längerfristige Perspektive schaffen kann. Es sind hier rechtliche Voraussetzungen zu prüfen, die derzeit noch nicht alle geklärt sind. Hier sahen die teilnehmenden Unternehmen Informationsbedarf.  

Noch offen blieben Antworten auf die Fragen nach mittel- und langfristigen Strategien zur Integration bei langfristigen Aufenthalten der ukrainischen Kolleginnen und Kollegen in Deutschland. Hier sind noch eine Vielzahl an Rechtsfragen ungeklärt. Ebenso stehen die Personalerinnen und Personaler noch am Anfang, was Möglichkeiten zur Unterbringung und Sicherheit von ukrainischen und russischen Mitarbeitenden angehe. Auch ungewiss sei noch die Zukunft der Standorte vor Ort in den betroffenen Gebieten.

Die Gesprächsrunde am Freitag war der Auftakt, denn die aktuelle politische und wirtschaftliche Situation ist sehr ungewiss, so dass weitere Runden geplant werden. Auch wird innerhalb der DGFP Online-Community ein Forum bereit gestellt, in dem die Mitgliedern sich orts- und zeitunabhängig zu allen Fragen austauschen können. Fest steht, dass es lang- und mittelfristige Maßnahmen braucht, um die akute Lage zu entspannen. Die DGFP wird sich der Fragen der Mitglieder annehmen und einen Raum zum Austausch geben.

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news-422 Thu, 10 Mar 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Twinwin https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-twinwin/ Digitale Rechtsabteilung für KMUs HR-Abteilungen von KMUs sind einer Zerreißprobe ausgesetzt: Einerseits wollen sie natürlich möglichst rechtssicher arbeiten. Andererseits soll so wenig Arbeitszeit wie möglich in arbeitsrechtliche Themen fließen, denn an wichtigen Initiativen mangelt es selten. Um diese Lücke zu schließen, liefert Twinwin als digitale Rechtsabteilung pragmatische Lösungen zu allen arbeitsrechtlichen Themen des Alltags: Schnell, zuverlässig und zu einem Bruchteil der sonst anfallenden Kosten. Dabei fördern sie neben der Rechtssicherheit und Effizienz auch die Kultur und Fairness in Unternehmen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

TWINWIN twinwin befreit HR-Abteilungen von dem Legal-Overhead. Wir möchten also nicht nur volle Konzentration auf das wirklich produktive Tagesgeschäft (die Mitarbeitenden) ermöglichen, sondern auch die kleinen, mittleren oder großen Katastrophen verhindern, die aus unentdeckten rechtlichen Risiken entstehen können. Daran arbeitet unser wachsendes Team seit 2020. Ich, Max, bin unser CEO, und habe zuvor u. a. als VP People wefox mit aufgebaut, und anschließend mit Kenjo eine mitarbeiterzentrierte HRIS-Alternative ins Leben gerufen. Eleni Arvaniti bringt das rechtliche Know-How ein. Sie ist seit über 10 Jahren Rechtsanwältin, hat unter anderem für PwC gearbeitet, und hat außerdem Führungserfahrung in HR- und Rechtsabteilungen gesammelt, zuletzt bei der Factory Berlin. Die täglichen Herausforderungen von HR-Verantwortlichen kennt sie also ganz besonders gut. Im Hintergrund werden wir durch ein Netzwerk von ausgewählten Partnerkanzleien, spezialisiert auf Arbeitsrecht, unterstützt. Außerdem sind mit den RightNow-Gründern Dr. Torben Antretter und Dr. Benedikt Quarch Pioniere des deutschen Legal-Tech-Marktes mit an Bord.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

TWINWIN Wie hat sich denn die Arbeit im HR an der Schnittstelle zum Arbeitsrecht in den letzten 50 Jahren verändert? Klar, mittlerweile ist der Anwalt per E-Mail erreichbar und durch Suchmaschinen hat man eine Fülle an Informationen, aber gerade bei kleineren Unternehmen heißt es oft: Selbst Lösungsversuche unternehmen oder einen externen Experten einschalten. Statt also auf „Kanzlei Google“ vertrauen zu müssen oder astronomische Stundensätze in Kauf zu nehmen, bieten wir eine schlaue, digitale und sichere Alternative. Bei allen Herausforderungen des HR- und Legal-Alltags helfen wir zu einem schlanken, monatlichen Festpreis auf unserer Platform, dazu gehört unsere Robo-Expertise, um besonders risikoträchtige Situationen zuverlässig einzuschätzen, ein Vorlagen-Pool, um rechtssichere Dokumente zu gewährleisten sowie Fragen & Antworten zur Lösung aller arbeitsrechtlichen Rückfragen des HR-Alltags.

Was ist Euer USP?

TWINWIN Unser Ziel ist es, juristische Fragen, denen Personalmanagerinnen und Personalmanager in ihrem Alltag immer wieder begegnen, schnell und kompetent zu lösen, damit diese sich auf ihr Tagesgeschäft konzentrieren können. Dabei versprechen wir Rechtssicherheit, Effizienz und Schnelligkeit.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

TWINWIN Generell ist der Bereich der Legal Technology zwar noch sehr jung, aber die Innovationsdichte ist dafür recht hoch. Für das Human Resources Management wird Legal Tech immer mehr zum Thema werden. Kein Wunder, immerhin haben HR-Managerinnen und -Manager in ihrem Arbeitsalltag jetzt schon mit vielen rechtlichen Angelegenheiten zu tun und neue Themen wie Remote-Work erfordern stetiges Anpassen. Unser Ziel ist es, die meisten rechtlichen Rückfragen des HR-Alltags dank Natural Language Processing, Machine Learning und Big Data in nur wenigen Sekunden für unsere Kunden zu lösen. So haben Unternehmen die Lösung für alle rechtlichen Themen im gleichen Moment, in dem die Frage auftritt – geht es noch effizienter?

 

Vielen Dank fürs Gespräch, Max!

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HR Startups
news-421 Mon, 07 Mar 2022 10:00:00 +0000 Weltfrauentag am 8. März 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/weltfrauentag-am-8-maerz-2022/ Geschlechtergerechtigkeit ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und stärkt unsere Demokratie Jedes Jahr am 8. März wird der Weltfrauentag gefeiert. Ein Tag, an dem unter anderem auch hinterfragt wird, wie es um die Gleichberechtigung von Mann und Frau in Unternehmen steht. In Führungsetagen und in der Forschung sind Frauen zwar noch immer unterrepräsentiert, es hat sich aber auch schon etwas in den vergangenen Jahren zum Positiven verändert: Die im letzten Jahr eingeführte Quotenregelung sieht vor, dass bis Ende 2025 in den Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mindestens eine Frau sitzen muss, wenn dieser Vorstand mehr als drei Mitglieder hat.

Weniger erfolgreich ist bis dato die Gleichstellung beim Gehalt. Das Lohngefälle für die gleiche Arbeit liegt laut statistischem Bundesamt immer noch bei 18 Prozent. (Quelle: Destatis) Die Pandemie hat zudem gezeigt, wo es noch Defizite gibt. So waren es vor allem Frauen, die häufiger in Teilzeit arbeiteten und neben ihrem Job im Homeoffice noch die Betreuung und das Homeschooling der Kinder übernommen haben. Ein Grund hierfür ist auch der noch immer bestehende Gehaltsunterschied zwischen Mann und Frau. Aus Sicht der DGFP fehlt es hier an Unterstützungsangebote, die der Staat, die Wirtschaft und Gesellschaft auf den Weg bringen.

„Geschlechtergerechtigkeit ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und stärkt unsere Demokratie. Die bisherigen politischen Maßnahmen, durch Quotenregelung die Gleichberechtigung der Geschlechter zu fördern, ist ein gutes Signal. Wir sehen aber auch die Unternehmen selbst in der Verantwortung, einen Beitrag zur Gleichstellung innerhalb eines Betriebes zu leisten. Es braucht Möglichkeiten für beide Geschlechter, wenn Kitas oder Schulen in Pandemiezeiten schließen. Lohngerechtigkeit und alle Maßnahmen, die uns diesem Ziel ein Stück näherbringen, müssen auch in Krisenzeiten Thema bleiben“, sagt Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP.

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news-419 Mon, 07 Mar 2022 09:00:00 +0000 Hybrides Führen und Arbeiten: Weiche Faktoren im Fokus https://www.dgfp.de/aktuell/hybrides-fuehren-und-arbeiten-weiche-faktoren-im-fokus/ Hybride Führung erfolgreich gestalten Hybrides Arbeiten gilt in vielen Unternehmen als Szenario der Zukunft und logische Weiterentwicklung der durch die Pandemie rasant veränderten Arbeitsmodelle. Es ist daher wichtig, Führung neu zu denken und Strategien zu entwickeln, wie eine nachhaltige, auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtete Unternehmenskultur in die neuen dezentralen und flexiblen Arbeitsformen zu integrieren ist. In diesem Sinne ist hybride Führung mehr als eine notgedrungen zu akzeptierende Begleiterscheinung der digitalen, vernetzten Arbeitswelt: Hybride Führung ist eine Antwort auf viele Fragen der Organisationsentwicklung – und deshalb eine strategische Herausforderung.

Lesen Sie mehr in unserem Fachartikel „Weiche Faktoren im Fokus" aus unserem Themenschwerpunkt „Hybrides Führen und Arbeiten" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 03/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-418 Mon, 07 Mar 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Wenn jemand den Purpose sucht: Da ist er!" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-wenn-jemand-den-purpose-sucht-da-ist-er/ Im Interview mit Carla Eysel, Vorstand für Personal und Pflege an der Charité Auf dem damaligen Höhepunkt der Coronapandemie, Anfang November 2020, wurde Carla Eysel Vorstand für Personal und Pflege an der Charité. Jetzt, die Infektionszahlen haben neue Höchststände erreicht, berichtet sie im Interview, wie sie das erste Jahr an der Charité erlebt hat, mit ver.di den Entlastungstarifvertrag verhandelt hat, der unter anderem Ausgleichszeiten für die Beschäftigten beim Unterschreiten bestimmter Personalbemessungsgrenzen beinhaltet, und darüber, dass HR Themen an der Charité auf breites Interesse der Mitarbeitenden stoßen. Vielleicht liegt das auch an der neuen Personalchefin, deren Willen zur Mitgestaltung der Charité spürbar ist.

CARLA EYSEL ist seit Anfang November 2020 Vorstand für Personal und Pflege an der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Mit dem erfolgreichen Abschluss des Fachanwaltslehrgangs für Arbeitsrecht begann die Juristin ihre Karriere bei der TÜV Rheinland Holding AG im Bereich Arbeitsrecht, 2001 übernahm sie dort die Leitung der Personalabteilung in der Sparte Industrieservice. 2007 wechselte Carla Eysel als Leiterin des Bereichs Personal und Organisation zur ALBA Holding AG. Mit der Übernahme weiterer Aufgaben (IT, Einkauf, Strategieentwicklung, Innovation) und der Leitung diverser Großprojekte wurde sie Generalbevollmächtigte der ALBA Group Holding AG, Vorsitzende des Verwaltungsrats der ALBA SE und CEO der ALBA Europe Holding plc & Co. KG.

Frau Eysel, zeitgleich mit dem damaligen Höhepunkt der Coronapandemie haben Sie an der Charité als Vorständin für Personal und Pflege begonnen. Wie haben Sie Ihr erstes Jahr erlebt, das mit einem Online-Onboarding begann?

CARLA EYSEL Das war wirklich ungewöhnlich, mitten in einer Pandemie einen Jobwechsel zu vollziehen und dann noch zu einer so bedeutenden Institution. An der Charité werden Veränderungen von mir erwartet. Die Kolleginnen und Kollegen haben es mir sehr leicht gemacht und ein wunderbares Onboarding-Programm für mich aufgestellt. Ich konnte digital alle kennenlernen, die Einarbeitung war dennoch eine echte Herausforderung, weil ich niemanden persönlich treffen konnte, und wir haben damals auch gleich die Initiative mit den Flugbegleitern gestartet. 

Sie meinen die Einstellung von Quereinsteigern bei der Charité…

EYSEL Nach einem Gespräch mit einem unserer Professoren, in dessen Bereich auch Flugtauglichkeitsuntersuchungen durchgeführt werden, ergab sich die Idee, Menschen aus der damals brachliegenden Flugbranche anzusprechen. Der Kontakt zu den Vorständen der Fluggesellschaften hat dann zu einem schnellen Miteinander geführt, sodass wir unkompliziert Kolleginnen und Kollegen einstellen konnten, die uns im Pflegeservice unterstützt haben. 

Was spricht für den Pflegeberuf? 

EYSEL Die Pflege ist ein Beruf, der medial oft unterbewertet wird. Das ist einfach ein großartiger Job, hoch qualifiziert, konzentrationsbedürftig, es geht um „empirische“ Beobachtung, ergänzt um fürsorgliche Tätigkeiten. Und das in einer Zeit, in der der sinnstiftende Zweck für Mitarbeitende im Vordergrund steht. Für die Pflege an der Charité gilt: Wenn jemand den Purpose sucht, da ist er! Ich konnte mir durch Praktika auf Stationen selbst einen ganz konkreten Eindruck davon verschaffen, wie breit das Spektrum der Tätigkeiten ist, auch im Zusammenspiel unterschiedlicher Professionen. 

WEITERE STARKE BELASTUNG BEFÜRCHTET

Wie ist vor dem Hintergrund aktuell hoher Infektionszahlen die Lage an der Charité? 

EYSEL Die Stimmung in der Belegschaft ist sehr professionell, die Kolleginnen und Kollegen sind einfach daran interessiert, ihre Patientinnen und Patienten bestmöglich zu versorgen. Natürlich gibt es Frust darüber, dass von den Möglichkeiten, die wir vor einem Jahr noch nicht hatten, nicht ausreichend Gebrauch gemacht wurde, dass Menschen nicht geimpft sind. Jetzt kommt hinzu, dass wir aufgrund der Omikron-Variante mit Sorge auf die prognostizierte Zahl von Erkrankten blicken, die insbesondere einen großen Bedarf an normalstationären Betten nach sich ziehen wird. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind besorgt um die Personengruppen, die darunter leiden, also beispielsweise onkologische Patienten oder auch Menschen, die eine Hüftgelenkserneuerung benötigen und nicht noch weiter warten möchten. Die Stimmung ist insoweit sehr professionell, aber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auch müde. Der Sommer hat nicht zur Erholung gereicht, jetzt befürchten wir durch die Omikron-Mutation eine bislang nicht dagewesene Belastung – des Gesundheitssystems und unseres Personals. 

Viele Pflegkräfte schmeißen hin. Gibt es eine höhere Fluktuation an der Charité?

EYSEL Nein, wir merken das nicht. Tatsächlich haben wir aktuell „netto“ sogar mehr Menschen in der Pflege als letztes Jahr. Ich glaube, das hat viel damit zu tun, wie wir an der Charité mit unseren Mitarbeitenden umgehen, dass wir viel investiert haben, auch in Personalaufbau. Die Pflegedirektion hat schon in den vergangenen Jahren angefangen, aus dem Ausland zu akquirieren und Integrationsprogramme zu starten. Wir haben während der Pandemie das Instrument der Blitzeinstellungen gewählt, da hat der Personalrat dankenswerterweise aktiv mitgewirkt. 

Sind „Blitzeinstellungen“ auch etwas für Nichtkrisenzeiten? 

EYSEL Ich muss ganz klar sagen: Es macht schon Sinn, Zeit zu investieren, um sich Bewerbungen genau anzuschauen – auch in einer Situation, in der Personal knapp ist. Wir wollen nicht jeden einstellen, sondern wir wollen Menschen einstellen, die gut zu uns passen und die richtigen Kompetenzen mitbringen. 

PSYCHOSOZIALE UNTERSTÜTZUNG 

Sie sprechen von Müdigkeit in der Belegschaft. Wie reagieren Sie darauf? 

EYSEL Was wir schon in der ersten Phase der Pandemie gemacht und jetzt im Tarifvertrag verstetigt haben: Wir haben eine psychosoziale Betreuung auf den Intensivstationen eingerichtet; in der besonders belastenden Frühschicht arbeiten Psychologinnen und Psychologen mit. Sie führen schwierige Patientengespräche, sind für Angehörige da, aber eben auch für unsere Kolleginnen und Kollegen. Wenn es eine Ansprechpartnerin oder einen Ansprechpartner direkt vor Ort gibt und der oder die quasi Teil des Teams ist, ist es leichter, Gedanken und Gefühle anzuvertrauen. Das Angebot haben wir nun ergänzt mit einem Coachingprogramm zu Führung in schwierigen Zeiten. 

Weiterbildungen zum Thema Führung sind nicht an jeder Klinik gang und gäbe. Gibt es an der Charité dafür Angebote? 

EYSEL Das ist eines meiner wesentlichen Anliegen im Veränderungsprozess im Haus. Wir werden auf das Thema Führung ein besonderes Augenmerk legen, und wir sind auch stolz darauf, eine digitale Führungskräfteakademie mit verschiedenen Programmen aufgebaut zu haben, angefangen von Normfortbildungen bis hin zu Führungskräftetrainings. Wir haben allein in den letzten sechs Wochen 700 Menschen durch digitale Arbeitsrechtsseminare gebracht, um ein erstes Gefühl dafür zu bekommen, was Arbeitsrecht im täglichen Kontext bedeutet und auf was zu achten ist. 

DEMUT VOR DER GESCHICHTE

Die Charité hat eine sehr bewegte Geschichte, sie ist Gegenstand von Filmserien und Dokus und steht im politischen wie gesellschaftlichen Fokus einer Weltstadt wie Berlin. Ist das Bürde oder Ansporn für Sie? 

EYSEL Ich würde sagen, es macht mich demütig. Also wenn ich hier in den Gebäuden herumgehe, dann denke ich immer noch: „Wow, ich darf wirklich hier arbeiten“. Und ja, der Anspruch, den die Charité hat, dem gerecht zu werden, das ist schon Ansporn. Mich motiviert es, weil ich die Chance habe, diesem Anspruch in einem Feld, das die Charité bisher nicht besetzt hatte, zu folgen. Das treibt und motiviert mich – aber immer auch mit Demut vor dieser Geschichte und den Rahmenbedingungen.

An anderen Kliniken wird kontrovers diskutiert, ob der Pflegebereich nicht eine eigenständige Vorstandsfunktion benötigt. Welche Zielsetzung verfolgt die Charité mit der Bündelung von Personal- und Pflegeleitung?

EYSEL Ich bin für alle Mitarbeitenden der Charité da. Auf die Kombination zu setzen, hat den Hintergrund, dass der Fachkräftemangel uns in der Pflege als Erstes und am härtesten trifft. Insofern macht es Sinn, beispielsweise darüber nachzudenken, wie die Pflege strategisch im multiprofessionellen Team der Krankenversorgung zukunftsfähig aufgestellt ist. Das hat viel mit Kompetenzklärung und Rollenbeschreibung zu tun; Themen, die von HR maßgeblich getrieben werden. Eine Pflegekraft muss zum Beispiel an einer Uniklinik keine Betten beziehen, dafür sind Servicekräfte da. Muss eine Pflegekraft Bestellungen von Materialien aufnehmen? Nein! So entsteht Zeit für die Kernaufgaben der Pflege. Viele Lösungsansätze für die Pflege sind HR-getrieben. Ich kann aber auch nachvollziehen, wenn andere sagen, die Pflege hat nicht die nötige Aufmerksamkeit, wir stellen durch einen eigenen Vorstand mehr Sichtbarkeit her. Ich freue mich, dass die Charité einen anderen Schwerpunkt gesetzt hat. 

Schließlich gilt es ja, insgesamt die Patientenerfahrung im Blick zu behalten…

EYSEL Wir fragen, was die wichtigen Tätigkeiten sind, die wir tun müssen, um zufriedene Patientinnen und Patienten zu haben – und wer dafür welche Kompetenz einbringt und welche Überschneidungen es bei diesen gibt. Die Team-Experience zu gestalten ist die Herausforderung – und eine Chance, wenn es uns gelingt, Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzen bestmöglich aufeinander abzustimmen. Wir wollen angelehnt an unsere Unternehmensstrategie einen Bereich „2030“ als Pilotbereich aufsetzen und dort genau diesen Kompetenzmix ausgerichtet auf unsere Patientinnen und Patienten umsetzen. Da wollen wir auch die Digitalisierungsoptionen ausprobieren und anwenden – und so weit möglich Menschen durch Technologie entlasten. 

Neben der Personalleitung weitere Aufgaben zu übernehmen, wie etwa IT oder Einkauf, ist für Sie nicht ungewohnt. Inwieweit hat „Multifunktionalität“ Ihre Sichtweise als Personalchefin und Ihr Tun verändert?

EYSEL Ich habe klassisch als Arbeitsrechtlerin angefangen, aber dann zusätzlich BWL studiert. Ich wollte verstehen, wie die kaufmännischen Prozesse sind. Dadurch hatte ich später die Chance, die IT, den Einkauf, aber auch das Qualitätsmanagement zu verantworten. Das muss nicht jeder so machen, aber ich finde, jeder, der im Personalbereich arbeitet, muss sich in die Bereiche begeben, wo das Geld im Unternehmen verdient wird oder der Organisationszweck ist. Ich sehe uns in HR als integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette. HR kann sich nicht rausnehmen und sagen: „Ich bin ein Business Partner, ruf mich an, wenn du mich brauchst.“ Nein! Unsere Frage muss sein: „Was kann ich für dich tun?“

Was bedeutet das an einer Klinik? 

EYSEL Das fängt an mit Berufungsverfahren, die viel von dem haben, wovon wir Personaler träumen: Viele schauen sich mehrdimensional einen Bewerber an, aber es wird weniger auf die Social Skills geschaut. Die Frage ist also: Wie bewerte ich in diesem Prozess überfachliche Kompetenz? Ein Uniklinikum ist ein Ausbildungsbetrieb, wir sind in der Konsequenz auch dazu da, Positionen in anderen Häusern zu besetzen. Es gibt also eine gewollte Fluktuation. Auch diese Mechanik zu verstehen, gehört mit dazu. Es gehört dazu, zu verstehen, warum Frauen im Studium überrepräsentiert, aber hinterher in der Praxis unterrepräsentiert sind. Um das zu verstehen, gilt es, mit den Leuten zu reden, das ist das Erfolgsgeheimnis. Und es geht darum, zu verstehen, wie die Verwaltung mit der Krankenversorgung zusammenwirkt, und sich dabei beispielsweise zu fragen, was ein Patient erlebt, der hier durchläuft, mit wem er Berührung hat und wie das vielleicht auch anders strukturiert werden kann. 

Wie gehe ich praktisch vor? Ich setze mich mit den Kolleginnen und Kollegen zusammen, wir gehen in die Bereiche und fragen, wie wir seitens HR helfen können, was für die Bereiche wichtig ist, wo ihre Schwerpunkte liegen. Ich mache Praktika, ich gehe auf die Stationen, um mit allen Mitarbeitergruppen ins Gespräch zu kommen.

ENTLASTUNGSTARIFVERTRAG VERHANDELT

Zu Ihrer Aufgabe bei der Charité gehören Verhandlungen mit Gewerkschaften. Ver.di hat nach einem Streik gerade erst die Verschärfung des Entlastungstarifvertrags erstritten, auch der Marburger Bund verhandelt mit Ihnen. Wie sind Sie in die Rolle der Verhandlerin hineingewachsen?

EYSEL Ich hatte die Chance, im Stillen zu wachsen. Ich habe seinerzeit beim TÜV Rheinland im Zuge der Deregulierung ein extrem komplexes Tarifkonstrukt verhandelt. Da saß ich allerdings nicht so auf dem Präsentierteller wie jetzt. Ich habe viel gelernt darüber, dass Wertschätzung der Treiber jeder Verhandlung sein sollte. Man sollte den anderen nicht als Gegner sehen, sondern als Partner, um ein Ergebnis zu erreichen. Und man braucht eine gute Beziehung, und zwar auch zu den Arbeitnehmervertretern, weil die am Ende bei einem Haustarifvertrag sagen, wo es langgeht. Wir haben bei den Verhandlungen die Ruhe bewahrt. Dabei hat mir total geholfen, dass meine Kolleginnen und Kollegen im Vorstand den Streik operativ ausgehalten haben und mir vermittelt haben, die Verhandlung zu einem guten Ergebnis zu bringen. 

Wie bewerten Sie das Ergebnis der Entlastungstarifverhandlungen mit ver.di vor dem Hintergrund, dass in der Pandemie gesagt wurde, es soll nicht nur beim Applaus für Pflegekräfte bleiben?

EYSEL Die Grundlogik musste ver.di uns nicht abringen, wir waren uns da von Anfang einig. Mindestpersonalbemessungen zu regeln, ist eine ureigenste unternehmerische Aufgabe, das wollen wir nicht dem Staat allein überlassen. Ich bin echt stolz darauf, dass uns das in dem Tarifvertrag gelungen ist. Die Charité hat die Strategie, Hochleistungsmedizin anzubieten, deswegen gibt es insbesondere in den intensivmedizinischen Bereichen besonders gute quantitative Verhältnisse zwischen Patient und Pflegekraft. Zudem haben wir Ausbildungsprogramme vereinbart, beispielsweise für die Weiterqualifizierung von medizinischen Fachangestellten zu OP- oder Anästhesiefachkräften. Wir haben auch geregelt, dass wir Atemtherapeuten ausbilden, das kann man als Pflegefachkraft als Zusatzausbildung ebenso machen wie die zum Kardiotechniker. Wir haben mehrere Weiterqualifizierungsprogramme im Tarifvertrag vereinbart, um Pflegekräften Entwicklungsperspektiven zu ermöglichen. 

INTERNEN ARBEITSMARKT AUFBAUEN

Sie sind mit dem Ziel angetreten, dem Fachkräftemangel in der Pflege entgegenzutreten, jetzt kommt die Umsetzung des Entlastungstraufvertrags hinzu. Ist die Rekrutierung von Fachkräften für Sie dank namhafter Wissenschaftler an der Charité wie etwa Christan Drosten zum Selbstläufer geworden?

EYSEL Ein Name wird nicht ausreichen. Gutes Recruiting fängt bei der Bindung bestehender Mitarbeitender an. Wir brauchen in drei Jahren etwa 700 Mitarbeitende „netto“ mehr. Deswegen müssen wir unsere Kolleginnen und Kollegen binden. Wir haben viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teilzeit, weil das einfach superanstrengende Jobs sind. Diese zu motivieren und die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass sie wieder Wochenarbeitsstunden aufstocken, dazu trägt der Tarifvertrag auch bei. Wenn ich weiß, ich kann in gesicherten Schichten arbeiten, ich muss nicht am Wochenende einspringen, ich habe Verlässlichkeit, dann hilft das. Auch unter einer kompetenten Führungskraft zu arbeiten, die Arbeitszeitmodelle anbietet, die meinem Work-Life-Bedürfnis entsprechen, ist schon mal die halbe Miete. 

Und die andere Hälfte?

EYSEL Sie brauchen eine „Geschichte“, die sie den Leuten ernsthaft und wahrhaftig erzählen können. Die darf nicht abweichen von dem, was später vor Ort vorgefunden wird. Die Charité bietet natürlich eine großartige Chance: Wir gestalten mit im großen Komplex Gesundheit, aktuell und für die folgenden Generationen. Deswegen wird es uns vielleicht etwas leichter fallen als anderen, Fachkräfte anzusprechen. Aber auch wir müssen uns genauso anstrengen, wir müssen gute Arbeitsbedingungen bieten, wir müssen Wertschätzung transportieren, und wir müssen den Menschen zeigen, dass sie sich entwickeln können. 

Wir sind dabei, einen internen Arbeitsmarkt aufzubauen, wir sind ja knapp 19 000 Mitarbeitende konzernweit an der Charité. Im wissenschaftlichen Bereich sind Verträge oft befristet, weil die Projekte befristet sind. Die Forscherinnen und Forscher haben eine Expertise, die sich aus dem Unternehmen heraus entwickelt hat. Die Frage ist, wie verbinde ich diese Expertise mit einem Job. Ich glaube, die Zeit ist reif, die Verantwortung für aktuelle Lebenslauf- und Expertisedaten den Einzelnen zu übertragen, also beispielweise Instrumente analog LinkedIn in die Company zu bringen. Die Mitarbeitenden können dort signalisieren, welche Fähigkeiten und Interessen sie haben und wo sie sich gerne einbringen und wie sie sich weiterentwickeln möchten. So können mithilfe intelligenter Algorithmen Arbeitsinhalte und Projekte mit Menschen verknüpft werden, damit diese lange hier arbeiten können, ohne dass ihre Motivation verloren geht. 

DIGITALISIERUNG NOCH AM ANFANG

Stichwort Digitalisierung: Wo stehen Sie, was diesbezüglich die Modernisierung der Personalarbeit an der Charité angeht? 

EYSEL Ganz am Anfang, wir haben jetzt ein paar zarte Pflänzchen, das entspricht aber noch nicht meinen Ansprüchen. Wir haben im vergangenen Jahr ein Karriereportal aufgesetzt, um nach außen sichtbar zu sein. Der nächste Schritt ist die digitale Bewerbung. Bis Ende März wollen wir ein Bewerbermanagementsystem implementieren. Ich denke, aus dem Nachteil, dass wir diese Tools bisher nicht hatten, können wir einen Vorteil erreichen. Die Geschwindigkeit, mit der sich Technologie verändert, spricht für kleine, schlanke SaaS-Lösungen. Wir müssen über ein Kernsystem verfügen, in dem die Personalstammdaten enthalten sind. Ein gutes Stammdatenmanagement zu haben, ist entscheidend. Dann muss man aber alles, was wir drum herum entwickeln, flexibel halten und so am Technologiewandel teilhaben. Viel Geld in ein einziges großes HR-System zu investieren, da laufen Sie der Entwicklung immer hinterher. 

Mit Blick auf Ihre bisherigen Stationen und Aufgaben drängt sich eine Frage auf: Was unterscheidet die Personalleitung eines Unternehmens von der eines Krankenhauses?

EYSEL Wir sind ja mehr als ein Krankenhaus. Neben der Krankenversorgung spielen Forschung und Lehre gleichberechtige Rollen. Ein wesentlicher Unterschied, der mir aufgefallen ist, ist die Bereitschaft, konzeptionell an HR-Themen mitzuarbeiten. Ich erfahre hier wirkliches Interesse am Inhalt von Konzepten, auf allen Ebenen in der Charité wollten Menschen mitgestalten. Ich bin total begeistert! Iterationsschleifen mit Beteiligung von an den jeweiligen Themen interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dienen dabei dazu, etwas besser zu machen. Deswegen glaube ich auch, dass wir einen echten Unterschied in der Personalarbeit machen können.

Frau Eysel, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

 

Mehr als ein Krankenhaus. Die Charité – Universitätsmedizin Berlin ist eine der berühmtesten Universitätskliniken der Welt und mit seinen vier Standorten und über 100 Instituten und Kliniken in Berlin eine der größten und modernsten in Europa. Die Charité, was übersetzt Barmherzigkeit heißt, hat konzernweit etwa 19 400 Beschäftigte, darunter circa 4 700 Pfleger und Pflegerinnen, ebenso viele Ärzte und Ärztinnen und 300 Professoren und Professorinnen – und eine bewegte Geschichte. Sie wurde 1710 als Pesthaus gegründet und war im 19. Jahrhundert das Weltzentrum der Medizin. Zur Geschichte der Charité gehört ebenso, dass während des Nationalsozialismus viele exzellente Wissenschaftler der Klinik vertrieben wurden oder ihr Leben lassen mussten. Nach 1945 war die Charité das führende Krankenhaus Osteuropas, nach der deutschen Einheit wurden alle medizinischen Institutionen der Humboldt- und der Freien Universität Berlin unter ihrem Dach vereinigt.

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Fachmagazin Personalführung
news-417 Thu, 03 Mar 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Ofelos https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-ofelos/ Because happiness starts on mondays Ofelos, aus dem griechischen Benefit, bietet eine nachhaltige und innovative Lösung zur Förderung der Gesundheit von Mitarbeitenden. Als Gesundheitskonzeptioner und unabhängiger Makler mit Spezialisierung auf bKV Budgettarife, bietet das Unternehmen in Zeiten von New Work eine Lösung im Bereich der Mitarbeitendengesundheit, die ankommt. Dabei ist der finanzielle und zeitliche Aufwand für den Arbeitgeber sehr gering.

Wer seid ihr und was macht ihr?

OFELOS Von Tag eins war unsere große Vision Unternehmen mit einzigartigen Benefits zu unterstützen. Nach mehrjähriger Erfahrung der Gründer im Bereich Benefits, Marketing, Versicherungen und der Beratung von über 300 Unternehmen, wurde uns klar, dass aus all den Benefits am Markt eines besonders wichtig ist, aber leider oft vergessen wird: die Gesundheit! Deshalb ermöglichen wir es Arbeitgebern mit geringem finanziellen und zeitlichen Aufwand, ihren Mitarbeitenden den Zugang zur besten medizinischen Versorgung zu gewährleisten. Jeder Mitarbeitende erhält dabei über den Arbeitgeber ein jährliches Budget und kann damit völlig individuell auf über 60 gesundheitsfördernde Maßnahmen zugreifen, egal ob per App oder analog. Highlights sind u.a. Osteopathie, Physiotherapie, Zahnbehandlungen, Arzneimittel, orthopädische Einlagen und die Erschöpfung Prophylaxe für die psychische Gesundheit.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

OFELOS Die Themen Gesundheitsförderung und BGM sind aktuell in den meisten Unternehmen stark im Umschwung. Durch Corona, Remote Work, New Work und Dezentralisierung haben Unternehmen große Herausforderungen die Gesundheit von Ihren Mitarbeitenden nachhaltig zu fördern. Online-Trainings werden wenig genutzt, der Physiotherapeut in der Firmenzentrale ist kaum noch ausgelastet und gleichzeitig steigen die physischen und psychischen Krankheiten und damit verbundene Ausfälle und Krankheitstage weiter an. Der Bedarf nach einer flexiblen, individuellen, einfachen und regional unabhängigen Lösung ist größer denn je und das erleben wir in den täglichen Anfragen von Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen. Dabei wird vor allem nach einer bezahlbaren und leicht zu verwaltenden Lösung verlangt, die von den Mitarbeitenden sowohl digital als auch analog genutzt werden kann.

Was ist Euer USP?

OFELOS Für viele Unternehmen ist die Gesundheit von Mitarbeitenden ein absolut blinder Fleck, wir kümmern uns um diesen. Als spezialisierter bKV Konzeptioner fokussieren wir uns nämlich ausschließlich auf das Thema bKV Budgettarife und machen aus einem Versicherungsprodukt ein sehr lebendiges, attraktives und bei den Mitarbeitenden beliebtes Benefit voller Leben und Begeisterung. Als Innovation schaffen wir also eine Schnittstelle zwischen Unternehmen und Versicherer. Dabei zeichnen uns folgende vier Punkte aus: Zum einen ist das unsere hohe Nutzungsquote bei Mitarbeitenden von 45-70%, aber auch das Employer Branding mit personalisiertem, einzigartigem Rollout mit Logo des Unternehmens. Zum anderen zeichnet uns der geringe Aufwand, die Beherrschbarkeit für den Arbeitgeber mit einem einfachen Wechsel des Versicherers und einer unkomplizierten An- und Abmeldung von Mitarbeitenden inklusive einer Einsicht der Nutzungsquote aus. Zusätzlich bieten wir ein Tracking sowie Mitarbeitenden-Befragungen für den maximalen Nutzen für den Arbeitgeber an.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

OFELOS Wir merken jetzt schon, dass die Nachfrage nach diesem Konzept sehr groß ist, allerdings befinden wir uns in einer Markt-Wachstumsphase und deshalb sind viele Unternehmen noch skeptisch und zurückhaltend. Seit 2015 hat sich die Anzahl der Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen, die ihren Mitarbeitenden einen solchen Zusatzschutz anbieten, mehr als vervierfacht. Unsere Prognose ist eine Marktdurchdringung von 40% in den nächsten 3-5 Jahren. Dies hat drei Gründe: erstens erleben wir durch New Work einen schnellen und teils drastischen Wandel der Arbeitswelt, zweitens haben wir eine steigende Nachfrage der Generation Y+Z nach Gesundheits Benefits und drittens benötigen aufgrund des demografischen Wandels immer mehr Menschen gute medizinische Versorgung. Hier kann der Arbeitgeber also drei Fliegen mit einer Klappe schlagen.
 

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-416 Tue, 01 Mar 2022 08:00:00 +0000 Skill-Trends in der Pandemie https://www.dgfp.de/aktuell/skill-trends-in-der-pandemie/ Führungs- und Entscheidungskompetenz seit 2020 sehr gefragt, Nachfrage nach Kooperationsfähigkeit sinkt Aktuelle Analyse zur Nachfrage nach IT- und Soft-Skills in den Berufsfeldern Administration & Kundenbetreuung, Human Resources , IT sowie Marketing & Sales

Berlin, 1. März 2022 Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), die Fachhochschule Südwestfalen und der Software-Anbieter Textkernel veröffentlichen gemeinsam eine Studie, die auf Basis umfangreicher Arbeitsmarktdaten die Skill-Trends am deutschen Jobmarkt in den Berufsfeldern Administration, Human Resources (HR), IT & Marketing analysiert. Die detaillierten Ergebnisse der Studie spiegeln den generellen Wandel am Arbeitsmarkt sowie die Folgen der Corona-Pandemie für die spezifische Skill-Nachfrage wider.

  • Die Nachfrage nach Soft-Skills im Kompetenzcluster “Leading and Deciding” steigt ab 2020 (Corona-Pandemie). Die Nachfrage nach “Supporting and Cooperating” fällt parallel.
     
  • Skills in Zusammenhang mit Agilen Methoden und Datenanalyse sind in den Unternehmen angekommen. Marketing & Sales treiben diese Entwicklungen. Bei Administration & Kundenbetreuung sowie Human Resources steigt die Nachfrage nach Agilen Methoden und Datenanalyse kaum.
     
  • Branchenspezifische Skill-Unterschiede könnten typische HR-Fragen beantworten helfen, z.B.: Welche Skills bauen andere gerade auf? Wo finde ich die Skills, die mein Unternehmen sucht?

Skills sind das Stichwort der Stunde in der Arbeitswelt, jedoch sind sie kein neues Phänomen. Schon immer suchen Unternehmen nach Mitarbeiter:innen mit den passenden Kompetenzen. Was sich allerdings in den vergangenen Jahren verändert hat, sind die Möglichkeiten, Skills genau und trennscharf zu identifizieren, somit zu analysieren und für Unternehmen nutzbar zu machen. Gleichzeitig befindet sich die Arbeitswelt in einem massiven Veränderungsprozess. Digitalisierung, neue demografische Verteilungen und nicht zuletzt die Auswirkungen der Corona-Pandemie führen zu einem gleichermaßen schnellen und einschneidenden Wandel am Arbeitsmarkt.

Die vorliegende Studie wirft einen detaillierten Blick auf die in Deutschland nachgefragten It- und Soft-Skills. Denn es ist weitgehend unklar, wie aktuelle Veränderungen sich auf die benötigten Kompetenzen auswirken. Gibt es unterschiedliche Entwicklungen in verschiedenen Branchen? Sind einzelne Berufsfelder dem Markt voraus oder hinken sie hinterher? Welche Skills sind gerade im Trend und spielt die Unternehmensgröße oder die Region eine Rolle?

“Basierend auf 12,6 Millionen Stellenanzeigen aus den Jahren 2014 bis 2020 haben wir den deutschen Arbeitsmarkt genau unter die Lupe genommen”, erklärt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). “Diese Big Data Analyse erlaubt einen nachhaltigen Blick auf die von den Unternehmen nachgefragten Skills, beispielsweise dass kleinere Organisationen einen stärkeren Fokus auf Organisationstalente legen, oder die Nachfrage nach agilen Methoden und Datenanalyse-Skills insbesondere in den Berufsfeldern Marketing und IT steigt.”

“Gerade aus HR-Sicht sind die Ergebnisse spannend”, sagt Dr. Ralf Lanwehr, Professor für Führung und Transformation an der Fachhochschule Südwestfalen. “Wir konnten die Daten von Textkernel mit dem Great-8-Kompetenzmodell mappen und erkennen in der aktuellen Krisensituation eine stärkere Nachfrage nach Führungs- und Entscheidungskompetenzen. In Krisenzeiten scheint die Bedeutung entschlossenen Handelns zu steigen, die Nachfrage nach Supporting and Cooperating zu sinken.”

Die Studienpartner betonen, dass es beim Thema Skills nicht nur um reine Marktanalysen geht. “Wir sehen, dass neue Methoden der Skill-Analyse auch im Talent Management ganz neue Perspektiven eröffnet”, sagt Stephan Menge, beim KI-Entwickler Textkernel für den europäischen Markt verantwortlich. “War es früher vor allem der Jobtitel, von dem ausgehend das Recruiting arbeitete, erlauben Skill-Datenbanken heute einen viel detaillierteren Blick auf Kandidat:innen. Die genaue Analyse von Skill-Lücken als Basis für die Mitarbeiterentwicklung und -auswahl wird die Personalarbeit in Zukunft maßgeblich verändern.”

Die komplette Studie finden Sie hier.

Die Ergebnisse der Studie werden in einem kostenfreien Webinar präsentiert. Bitte melden Sie sich hier für das Netzwerktreffen an.

Die Pressemitteilung zum Download

 

ÜBER DIE DATENBASIS

Jobfeed
Die Daten für die Analyse stammen aus Jobfeed, einem Analyse-Werkzeug für Arbeitsmarktdaten von Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar - u.a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool analysiert zehn internationale Arbeitsmärkte und untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedienen sie sich modernster Machine Learning Algorithmen.

ÜBER DIE HERAUSGEBER

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen, bieten diverse Veranstaltungsformate digital und in Präsenz an und bündeln in unseren Publikationen sowie Studien aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

Ansprechpartner:

Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
+49 30 8145543702
helfritz@dgfp.de
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin

Fachhochschule Südwestfalen
Die Fachhochschule Südwestfalen hat Standorte in Hagen, Iserlohn, Lüdenscheid, Meschede und Soest. Mit rund 12.300 Studierenden zählt sie zu den größeren Fachhochschulen in Nordrhein-Westfalen. Die Fachhochschule bietet eine hervorragende Ausstattung und moderne und zukunftsweisende Studien- und Forschungsschwerpunkte. Es werden eine Vielzahl an praxis- und zukunftsorientierten Studiengängen in den Bereichen Agrarwirtschaft, Design-management und Produktentwicklung, Gesundheits- und Naturwissenschaften, Informatik und Digitalisierung, Pädagogik und Psychologie, Technik und Ingenieurwesen, Umwelt und Nachhaltigkeit, Wirtschaft und Recht angeboten. Forschung und Entwicklung sind konsequent praxis- und anwendungsbezogen.

Ansprechpartner:

Prof. Dr. Ralf Lanwehr
Professor für Führung und Transformation
lanwehr.ralf@fh-swf.de
Fachhochschule Südwestfalen
Lindenstr. 53
59872 Meschede 

Textkernel
Textkernel gehört zu den Pionieren der KI-Branche. Seit 20 Jahren übersetzt das niederländische Unternehmen modernes KI-Denken in anwenderfreundliche Technologien für Human Resources, insbesondere für die Personalbeschaffung. Textkernel unterstützt so seine Kunden, Menschen und Jobs besser zusammenzubringen. Über 2.500 Unternehmen, Personaldienstleister und HR-Software-Anbieter weltweit nutzen täglich Lebenslauf-Parsing, semantisches Searching & Matching sowie die aktuellen Arbeitsmarktdaten von Jobfeed. Mit mehr als  150 Mitarbeitern an Standorten in fünf Ländern betreut Textkernel Kunden der unterschiedlichsten Branchen und Größen. Im Jahr 2001 als Ausgründung der Universität Amsterdam gestartet, stehen Innovationskraft sowie Forschung und Entwicklung im Kern des Unternehmens. In 2021 übernahm Textkernel den Marktbegleiter “Sovren” in den USA, um den Ausbau des amerikanischen als auch des asiatischen Marktes voranzutreiben. Textkernel ist ISO 27001 zertifiziert und die Rechencenter für den deutschen Markt befinden sich in Düsseldorf.

Ansprechpartner:

Stephan Menge
VP Sales Europe
menge@textkernel.de
+49 69 - 50 60 28 - 181
+49 160 308 21 46 

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
knichel@textkernel.de
+31 (0)6 3900 6451
Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

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news-413 Thu, 24 Feb 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei DVKG https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-dvkg/ Innovativer Anbieter für konsularische Dienstleistungen Die Deutsche Visa und Konsular Gesellschaft (DVKG) hat die Beantragungsprozesse für Visa / A1 Bescheinigung und EU-Meldung im Sinne ihrer Kunden durch technologisch moderne Lösungen qualitativ verbessert und kosteneffizienter gestaltet. Die DVKG ist Experte in der Übernahme ihrer administrativen Prozesse im Bereich der konsularischen Dienstleistung.

Wer seid ihr und was macht ihr?

DVKG Die Deutsche Visa und Konsular Gesellschaft (DVKG) hat die Beantragungsprozesse für Visa-/ A1-Bescheinigung und EU-Meldung im Sinne ihrer Kunden durch technologisch moderne Lösungen qualitativ verbessert und kosteneffizienter gestaltet. Wir sind Experte in der Übernahme administrativer Prozesse im Bereich der konsularischen Dienstleistung. 

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

DVKG Unternehmen sind international präsent und entsenden ihre Mitarbeitenden länderübergreifend. Für Entsendungen, Geschäfts- und Dienstreisen innerhalb der EU und EFTA-Staaten findet dabei stets die Berücksichtigung der EU-Entsenderichtlinie statt. Das Ziel der Richtlinie ist die Vermeidung von Sozial- und Lohndumping. Die mit einer Entsendung verbundenen Anforderungen sind für Arbeitgeber und Arbeitnehmer jedoch gleichermaßen hoch. Das innovative DVKG-Portal wird diesen Anforderungen gerecht und unterstützt bei der regelkonformen Durchführung von A1-Bescheinigungen, EU-Meldungen, Visa und Legalisation. Die passenden Anträge stehen webbasiert, dynamisch und datenschutzgerecht zur Verfügung.

Was ist Euer USP?

DVKG Unser Portal zeichnet sich durch die erlebbare Einfachheit aus. Das System ist transparent und intuitiv nutzbar. Die Meldeanträge werden automatisch befüllt. Das redundante Ausfüllen von Anträgen wird ausgeschlossen. Für Firmenkunden stehen zahlreiche individuelle Einstellungsmöglichkeiten zur Verfügung, das sind unter anderem das Zugangsmanagement, die Dokumentenaufbewahrung (wie beispielsweise A1 Bescheinigungen), ein 24/7 Reporting-Zugang, eine individuelle Wissensdatenbank und ein automatisches Arbeitszusatzvertragsmanagement passend zur jeweiligen Entsendung. Der persönliche Kontakt zu unseren Kunden ist uns dabei besonders wichtig. Die eingegangenen Aufträge werden, für den Antragstellenden sichtbar, von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter übernommen. Der verantwortliche Mitarbeitende steht dem Kunden anschließend bei Rückfragen bis zur Erledigung per Telefon und E-Mail zur Verfügung. Für eilige Anliegen steht zudem ein 24/7-Bereitschaftsdienst zur Verfügung. Die Gebühren werden in der Auftragsstellung stets transparent und übersichtlich dargestellt.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

DVKG Die Kontrollen hinsichtlich der Entsenderichtlinie werden in naher Zukunft zunehmen. Die Zunahme von Reisen werden bei HR- und Lohnbuchhaltungen dazu führen, dass wegen abnehmender Zeitressourcen die administrativen Prozesse der Entsenderichtlinie ausgelagert werden. Als DVKG möchten wir Personalabteilungen administrative, konsularische Prozesse abnehmen und Spezialfälle beratend begleiten. Über das aktuelle Leistungsversprechen werden daher umfangreiche konsularische Dienstleistungen zahlreicher Global Mobility Themen angeboten. Neben den bereits genannten Bereichen unterstützen wir unter anderem bei Themen der Immigration und Relocation. Im Rahmen der Entsendungsunterstützung ergänzen wir den Leistungsumfang mit maßgeschneiderten Dienstleistungen, wie dem Arbeitszusatzvertragsmanagement, Analysen von potentiellen versteckten Betriebsstätten und einem Quick Check Equal Pay Abgleich. Erlebbar einfach darf sich auch unser Erstkontakt gestalten.

 

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-412 Thu, 17 Feb 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Evermood https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-evermood/ Das Employee Assistance Program der nächsten Generation Psychische, berufliche und soziale Herausforderungen können zu ernsthaften Erkrankungen führen. Die Folge: Mitarbeitende fallen öfter aus oder kündigen ihren Job – mit teils verheerenden Folgen für die Teamkultur und den Unternehmenserfolg. Um den Trend umzukehren, kommt es auf die richtige Mitarbeiterunterstützung an. Das Startup Evermood aus Berlin hat eine digitale Plattform entwickelt, die es Organisationen ermöglicht, alle Hilfsangebote an einem Ort zu bündeln und Mitarbeitenden 24/7 Unterstützung für Anliegen aller Art zu bieten.

Wer seid ihr und was macht ihr?

EVERMOOD Wir sind Evermood, ein Softwareunternehmen aus Berlin, das eine digitale Plattform zur Weiterbildung und Unterstützung von Mitarbeitenden anbietet, um das Wohlbefinden zu verbessern und Fluktuation zu verringern. Unsere Vision ist eine gesunde und glückliche Arbeitswelt für alle. Um das zu erreichen, entwickeln wir das Employee Assistance Program der nächsten Generation. Wir haben Evermood 2019 mit dem Ziel gegründet, die Mitarbeiterunterstützung neu zu erfinden, indem wir es Unternehmen ermöglichen, alle Angebote an einem Ort zu bündeln und zu verwalten. Heute ist Evermood eine der am schnellsten wachsenden Plattformen für Mitarbeiterunterstützung, die es inzwischen über 250.000 Beschäftigten in Deutschland ermöglicht, proaktiv und präventiv mit den Herausforderungen des Arbeitslebens umzugehen. Hierzu bieten wir zum einen professionelle Einzelberatung und interaktive Live-Webinare und zum anderen eine On-Demand-Mediathek zu Themen wie mentale Gesundheit, Konfliktverhalten, Motivation, Pflege von Angehörigen oder virtuelle Führung an. Unsere Plattform wird gleichermaßen von Startups, Verwaltungen, Mittelständlern und Konzernen genutzt, darunter die Deutsche Bahn, LVM Versicherung, Bertelsmann Stiftung, Hornbach oder die Stadt Aachen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

EVERMOOD Die Personalverantwortlichen bei unseren Kunden setzen Evermood als Instrument zur modernen Personalentwicklung & Gesundheitsförderung ein. Sie haben erkannt, wie wichtig das Thema schon jetzt im Arbeitsalltag ist und wie viel wichtiger es mit stetig wechselnden Arbeitsbedingungen und -modellen noch werden wird. Was wir wissen und immer wieder gespiegelt bekommen:

  1. Seit ein paar Jahrzehnten spielt sich Arbeit vermehrt im Kopf ab. Aus diesem Shift in Richtung mentale Arbeit ergeben sich völlig neue Herausforderungen und Belastungen für Arbeitnehmende.
  2. Im gleichen zeitlichen Rahmen haben Krankschreibungen aufgrund psychischer Belastungen eine immer größere Rolle im Arbeitsunfähigkeitsgeschehen eingenommen. Mitarbeitende fallen öfter und länger aus. 

Hieraus wird recht schnell deutlich, dass Maßnahmen zur Förderung von Gesundheits- und Sozialkompetenzen essentiell sind, um die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und damit letztlich auch den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Dazu braucht es unserer Meinung nach einen Mix aus verschiedenen Maßnahmen, die die Vielfalt innerhalb des Teams widerspiegeln. Vereinzelte Aktionstage oder Seminare reichen einfach nicht mehr aus. Gleichzeitig ist es mit rein digitalen Angeboten weiterhin schwierig, alle Personen im Team abzuholen. Es braucht Angebote, die nachhaltig, ansprechend und jederzeit verfügbar sind. Nur so können HR Abteilungen die Beschäftigten effektiv erreichen. Genau hier setzen wir mit Evermood an.

Was ist Euer USP?

EVERMOOD Geht es um Mitarbeiterunterstützung, vereinen Organisationen mit Evermood das beste aus zwei Welten: Persönliche und individuelle Beratung vor Ort auf der einen und die Vorteile digitaler Unterstützungsangebote auf der anderen Seite. Im Gegensatz zu vereinzelten Insellösungen wie Apps für Meditation oder Beratungshotlines stellt Evermood einen ganzheitlichen Ansatz dar: In unserer Mediathek finden Führungskräfte und Mitarbeitende über 250 Videos und Beiträge und erhalten innerhalb weniger Minuten eine erste Einschätzung zu ihrem Anliegen. Unsere Videos regen zur Reflexion an und geben praxisnahes Wissen und Übungen zur eigenständigen Problemlösung an die Hand. Was unsere Kunden besonders schätzen ist, dass sich Evermood vollständig an die Gegebenheiten ihrer Organisation anpasst. Sie können entweder bestehende interne Ansprechpersonen, EAP Hotlines oder Evermood-Expertinnen und -Experten einbeziehen – in einem persönlichen Gespräch oder anonym per Chat. So senken sie die Hemmschwelle für den Erstkontakt und reduzieren ihren allgemeinen Koordinations- und Arbeitsaufwand. Der Nutzen von Evermood spiegelt sich auch in den Zahlen wider: Unsere Plattform wird in der Regel 10x mehr genutzt als klassische EAP Hotlines und die durchschnittliche Produktzufriedenheit unserer Nutzer:innen liegt bei 9/10 Punkten.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

EVERMOOD In den letzten zwei Jahren, mitunter sicherlich auch bedingt durch die Corona-Pandemie, hat unsere Zielgruppe die Relevanz des Themas stärker für sich erkannt. Während wir zu Beginn der Pandemie noch die Befürchtung hatten, dass Budgets gekürzt und Prioritäten umverlagert werden, wurde doch schnell deutlich, dass es gerade jetzt, in Zeiten vieler Unsicherheiten und neuer Arbeitsmodelle wie Remote Work, digitale Angebote braucht, um die Gesundheit von Mitarbeitenden zu schützen. Wir glauben, dass sich dieser Trend in den nächsten drei Jahren noch weiter verstärken wird. Das zeigt sich bereits deutlich beim Thema Great Resignation: Werden Mitarbeitende nicht ausreichend unterstützt und wertgeschätzt, steigt die Mitarbeiterfluktuation merklich und stellt eine ernstzunehmende Gefahr für den Unternehmenserfolg dar. Das zeigt nicht zuletzt auch eine Befragung von EY: Aus ihr wird ersichtlich, dass sich inzwischen nur noch ein Fünftel der befragten Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber “sehr verbunden” fühlen und jede zweite Person bereit wäre, den Job zu wechseln. Selbstverständlich werden wir Evermood kontinuierlich weiter ausbauen, um Personalverantwortlichen ganz zentral alle Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um die Zufriedenheit und Bindung ihrer Mitarbeitenden zu stärken.
 

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-410 Thu, 10 Feb 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Gympass https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-gympass/ Die Corporate-Wellbeing-Lösung Die Corporate-Wellbeing-Lösung Gympass unterstützt Unternehmen dabei, das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden neu zu erfinden und für alle zugänglich zu machen. Für aktivere, gesündere und somit auch produktivere Teams bietet Gympass Zugang zu Sport- und Wellnesseinrichtungen, virtuellen Live-Kursen, Personal-Trainings und Apps der Fitness- und Wellness-Partner. Weltweit vertrauen Unternehmen auf die unübertroffene Vielfalt, den Komfort und die Flexibilität. Mit weltweit über 50.000 der besten Fitness- und Wellnessanbieter, über 150.000 Online Personal Trainer Sessions monatlich sowie Online-Therapiesitzungen fördert Gympass jeden individuellen Weg zu mehr Wohlbefinden. Mit Samuel Turnwald, Geschäftsleitung Deutschland Partnerschaften, ist Gympass seit 2016 auch in Deutschland verfügbar. Deutscher Sitz des Unternehmens ist München.

Wer seid ihr und was macht ihr?

GYMPASS Gympass ist eine Corporate-Wellbeing-Lösung für Unternehmen, welche Mitarbeitenden einen Zugang zu Sport- und Wellnesseinrichtungen, virtuellen Live-Kursen und Personal-Trainings ermöglicht. So unterstützt Gympass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dabei, aktiver zu werden und verhilft damit Firmen zu einer gesünderen und produktiveren Version ihrer selbst.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

GYMPASS Gympass hat es sich zum Ziel gesetzt, jedem Angestellten genau das zu bieten, was er oder sie benötigt, um sich gut zu fühlen. Raum für das eigene Wohlbefinden in den Alltag zu integrieren, ist eine Herausforderung, der sich Menschen auf der ganzen Welt stellen. Da sich die Anforderungen für die persönliche Gesundheit und das Wohlergehen in einem ständigen Wandel befinden, ist Gympass darauf bedacht, fortwährend das eigene Portfolio zu erweitern und den aktuellen Lebensumständen und -herausforderungen der Nutzerinnen und Nutzer anzupassen. Zuletzt wurde aufgrund der andauernden pandemischen Lage das Angebot um vielfältige Mental-Health Anwendungen sowie digitale Kurse und Physiotherapie neben den Vor-Ort-Sessions ausgebaut. Zudem arbeiten wir ausschließlich mit Unternehmen zusammen, die ihre Teams dabei unterstützen wollen, aktiver und gesünder zu leben. Gemeinsam machen sie holistische Arbeitgeberverantwortung für die Gesundheit der eigenen Mitarbeitenden zur neuen Normalität.

Was ist Euer USP?

GYMPASS Das Gympass-Angebot ist für Mitarbeitende nutzbar, egal wo sie sich befinden, denn sie werden in einem hybriden Arbeitsumfeld erreicht. Die Plattform ist flexibel und individuell auf die eigenen Bedürfnisse anpassbar. So ist sie für Personalverantwortliche die perfekte Lösung, um den Kolleginnen und Kollegen ein breites Wellbeing-Angebot zu machen, bei dem Jede Person findet, was ihr/ihm beliebt. Von Fitness, Yoga oder Tanzen, über EMS und Kickboxen, bis zu Meditation, Ernährungsberatung und dem Thema Schlafen bündelt Gympass weltweit über 50.000 Anbieter mit 800 verschiedenen Gesundheits- und Sportaktivitäten. Als internationales Unternehmen sind wir die erste Wahl für HR-Teams von global agierenden Firmen, da sie auf diese Weise allen Kolleginnen und Kollegen das weltweit nutzbare Angebot ermöglichen können. 

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

GYMPASS Die letzten zwei Jahre habe eine große Herausforderung für viele Branchen und Betriebe dargestellt. Das Thema Gesundheit ist dafür in den Fokus gerückt und wird dort auch bleiben. Für die Corporate-Wellbeing-Industrie haben sich daraus neue Chancen ergeben. Die Industrie konnte mit völlig neuen Ansätzen überzeugen. So hat das Thema Wohlbefinden während der letzten zwei Jahre mehr denn je an gesellschaftlicher Relevanz gewonnen. Vor allem auch in Unternehmen. Wachsende Nutzerzahlen von Betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen (BGM) und die steigende Nutzungsintensität bestätigen die Verschiebung der Prioritäten zugunsten der Fitness und allgemeinen Gesundheit.
Dass die Nachfrage nach hybriden Angeboten steigt und sich auf lange Sicht durchsetzt, ist nicht zu leugnen. Der schnelllebige Lebensstil der meisten Menschen heutzutage erfordert viel Flexibilität – beruflich sowie privat. Hybride Sport- und Wellbeing-Angebote sind demnach wesentlich einfacher in den Alltag zu integrieren und passen in den Zeitgeist. Dieser Aspekt wird sowohl für Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer immer wichtiger. Diese Angebote helfen Unternehmen zusätzlich bei der Bindung und Einstellung von Mitarbeitenden. Wohlbefinden geht schließlich über Fitness hinaus. Firmen sind demnach angehalten, Benefits anzubieten, die das Wohlsein als Ganzes betrachten und nicht nur einzelne Teile davon. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Angebote an den Lifestyle anzupassen, zu erweitern und zu flexibilisieren.

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-415 Fri, 04 Feb 2022 09:00:00 +0000 Betriebsratswahlen 2022: auf dem Weg zum diversen Betriebsrat https://www.dgfp.de/aktuell/betriebsratswahlen-2022-auf-dem-weg-zum-diversen-betriebsrat/ Sozialprofil von Betriebsräten Werden die Betriebsratswahlen 2022 jüngeren und weiblichen Beschäftigten den Weg in die Gremien der Mitbestimmung ebnen? Das fragen Professorin Maria Funder und die wissenschaftliche Mitarbeiterin Nur Demir von der Philipps-Universität Marburg in ihrem Überblicksbeitrag zu den anstehenden Betriebsratswahlen. Basierend auf der Analyse vergangener Betriebsratswahlen wagen sie die Prognose, dass diesbezüglich weitere Veränderungseffekte wahrscheinlich nicht allzu stark ausfallen werden. Sich seitens der amtierenden Betriebsräte mit den Themen Generationswechsel und Diversität zu befassen, sei jedoch dringend notwendig, um in einer sich rasant verändernden Arbeitswelt bestehen zu können.

Lesen Sie die umfassende Analyse in unserem Fachartikel „Auf dem Weg zum diversen Betriebsrat" aus unserem Themenschwerpunkt „Betriebsratswahlen 2022" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 02/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-414 Fri, 04 Feb 2022 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Qualifizierung ist der Schlüssel" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-qualifizierung-ist-der-schluessel/ Im Interview mit Filiz Albrecht, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin der Robert Bosch GmbH Die Robert Bosch GmbH steht vor großen Herausforderungen, insbesondere im Bereich „Mobility Solutions“. Seine Zukunft sieht Bosch in Elektromobilität, Brennstoffzellen, softwareintensiven Elektroniksystemen, IoT und KI. Filiz Albrecht, seit 1. Januar 2021 Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei Bosch, will diesen Wandel seitens HR maßgeblich mitgestalten. HR-Schlüsselthemen sind für sie Qualifizierungs- und Kompetenzinitiativen, interne und externe Vermittlungsplattformen sowie eine „Smart Work“-Initiative, die die Arbeitsgestaltung der gemeinsamen Entscheidung von Team und Führungskraft überlässt. HR müsse zugleich die eigenen Kompetenzen stärken, etwa im Change Management, im Coaching und in der Beratung, so Albrecht. Ermöglicht werde dies durch gewonnene Kapazitäten mithilfe von Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung in HR.

FILIZ ALBRECHT ist seit 1. Januar 2021 Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin der Robert Bosch GmbH, Gerlingen. Ihre Zuständigkeiten umfassen das Personal- und Sozialwesen. Darüber hinaus verantwortet sie die Bereiche Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Nachhaltigkeit, Recht, Compliance Management, Informationssicherheit sowie Datenschutz.

Frau Albrecht, auf Sie warten in der Transformation viele Herausforderungen. Wo setzen Sie als Personalchefin die Akzente, wie sieht Ihre People Strategy in einer Phase des Umbruchs aus?

Filiz Albrecht Der Strukturwandel wird uns mehrere Jahre lang beschäftigen. Wichtig ist uns dabei vor allem, möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen und Beschäftigung soweit es geht zu sichern. Wo Personalanpassungen erforderlich sind, wollen wir sie so sozialverträglich wie möglich gestalten. Dabei liegt es mir besonders am Herzen, die Qualifizierung der Beschäftigten sowohl im indirekten als auch im direkten Bereich mit geeigneten Maßnahmen voranzubringen. Begleitet wird die Transformation von Bosch durch die Weiterentwicklung unserer Führungs- und Zusammenarbeitskultur, hier haben wir jüngst unsere „Smart Work“-Initiative gestartet. Teams und Führungskräfte gestalten ihre Zusammenarbeit mit hybriden Arbeitsmodellen gemeinsam im Einklang mit Aufgaben und Anforderungen.

Der Strukturwandel wird Personalanpassungen erfordern, die Mitarbeiteranteile in den Bereichen Diesel‑, Benzin- und E‑Antriebe bei Bosch verhalten sich wie zehn zu drei zu eins. Wie wollen Sie den Umbau des Unternehmens zusammen mit den Sozialpartnern gestalten?

Albrecht Die gesamte Automobilindustrie befindet sich im Wandel. Wir bei Bosch haben den Anspruch, diesen auch mit Blick auf die Beschäftigung aktiv zu gestalten – gemeinsam mit unseren Sozialpartnern. Das haben wir bereits in die Wege geleitet, beispielsweise über eine Betriebsvereinbarung zur digitalen Qualifizierung, insbesondere im direkten Bereich. Das andere Thema, über das wir uns Gedanken machen, lautet Beschäftigungssicherung. Für unsere großen Dieselstandorte wie etwa Bamberg oder Feuerbach haben wir in einem guten Dialog mit den Arbeitnehmervertretern Vereinbarungen geschlossen, die teilweise bis 2026 reichen.

Um was geht es bei diesen Vereinbarungen zur Beschäftigungssicherung?

ALBRECHT Angesichts der unterschiedlichen Herausforderungen und Zukunftschancen prüfen wir Standort für Standort die jeweiligen Möglichkeiten. Wir gestalten den Wandel zum einen entlang der demografischen Entwicklung, zum anderen investieren wir in Zukunftsthemen und entsprechende Schulungsmaßnahmen. In Bamberg etwa wurde 2019 eine Vereinbarung zur Standortsicherung geschlossen, mit der die Wochenarbeitszeit der rund 6 200 Tarifmitarbeiterinnen und ‑mitarbeiter für eine Laufzeit von sechs Jahren um wenige Stunden – abhängig vom jeweiligen Vertrag – reduziert wird. Im Gegenzug investieren wir unter anderem in den Aufbau neuer Bereiche, setzen auf Qualifizierung und bilden weiterhin auf hohem Niveau aus. So haben wir beispielsweise die Vorserienfertigung für die Brennstoffzelle bewusst in Bamberg und an weiteren Dieselstandorten in Feuerbach und Homburg angesiedelt. Ein weiteres Beispiel ist Eisenach – dort haben wir vergangenes Jahr mit der Serienproduktion der 48‑Volt-Batterie für den europäischen Markt begonnen.

Strukturwandel betrifft die gesamte Wirtschaft

Bosch ist ebenso wie andere namhafte Unternehmen an der Initiative „Allianz der Chancen“ beteiligt. Die Automobilhersteller sind indes nicht mit dabei, vielleicht weil sie denken, Transfers könnten nicht gelingen. Wie sehen Sie das?

Albrecht Das ist eine sehr gute Initiative – deshalb sind auch wir mit dabei. Der Strukturwandel betrifft die gesamte Wirtschaft, etwa beim digitalen Wandel. Die Automobilindustrie ist durch die Mobilitätswende noch stärker betroffen, insbesondere die Zulieferer aufgrund ihrer höheren Fertigungstiefe. Deswegen sind Handlungsbedarf und Gestaltungswille in der Zulieferindustrie größer. In der „Allianz der Chancen“ engagieren wir uns mit mehr als 26 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, rund eine Million Beschäftigte sind so repräsentiert. Wir wollen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern attraktive Zukunftsperspektiven ermöglichen und gemeinsam schauen, wie wir Menschen mit oder ohne Zusatzqualifizierung von einer Arbeit in eine andere begleiten.

Gibt es Beispiele für andere Allianzen?

Albrecht Ja, wir haben mit ersten Kooperationen bereits gute Erfahrungen gemacht. In Schwäbisch-Gmünd etwa haben wir unter anderem mit der Agentur für Arbeit, mit der IG Metall sowie Südwestmetall und mit Firmen wie Zeiss, Varta und Mahle und der Deutschen Bahn schon erfolgreich zusammengearbeitet. Insgesamt konnten wir so im Geschäftsbereich Automotive Steering 60 Mitarbeiter von zwei deutschen Standorten extern vermitteln, neben der internen Vermittlung in andere Bosch-Geschäftsbereiche. Dass die Beschäftigten nicht alle erforderlichen Kompetenzen mitbringen, kann eine Herausforderung sein. Hier suchen wir aber mit den Kooperationspartnern nach Lösungen mit entsprechenden Weiterbildungen. Es geht darum, alle Möglichkeiten auszuschöpfen. Wir müssen mit den Menschen in den Austausch kommen, sie überzeugen, ermutigen und ihnen Perspektiven aufzeigen. Auch intern engagieren wir uns mit entsprechenden Initiativen.

Bitte geben Sie uns einen Einblick…

Albrecht Das Thema Vermittlung, egal ob geschäftsbereichs- oder funktionsübergreifend, ist bei uns intern bereits breit ausgerollt. So konnten wir für die Mitarbeit an einem großen Fahrzeugcomputer-Projekt binnen sechs Monaten nahezu 100 Ingenieurinnen und Ingenieure gewinnen, fast ein Viertel davon aus der Antriebssparte. Größtenteils gelang die Vermittlung über unseren „People Acquisition Campus“. Das ist ein Team aus mehr als 70 HR-Expertinnen und ‑Experten mit Profilen in den Bereichen Recruiting, Active Sourcing, Consulting und Personalmarketing. Gemeinsam mit ihrer Unterstützung erfassen wir, welche Bereiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen und wie wir die notwendige Kompetenzentwicklung fördern und unterstützen und einen internen Wechsel von A nach B ermöglichen können.

Wie sieht dieses Fördern konkret aus?

Albrecht Beispielsweise haben wir Maschinenbauer durch ein dreimonatiges Informatikgrundstudium weitergebildet, sodass sie heute als Softwareentwickler arbeiten können. Entwicklungsingenieure haben über ein Jahr lang an mit uns kooperierenden Hochschulen IT-Fächer studiert und sind nun etwa im Zukunftsfeld Automated Valet Parking tätig. Ein weiteres Beispiel sind Projektleiter, die sich durch dreimonatige Intensivkurse zu Scrum-Mastern fortbilden. Wir haben den entschiedenen Ehrgeiz, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich weiterbilden wollen und eine Perspektive suchen, mögliche Maßnahmen aufzuzeigen. Qualifizierung ist der Schlüssel. Wir haben in den letzten fünf Jahren über eine Milliarde Euro in die Qualifizierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investiert. Wir bieten viele, zum Teil sehr spezifische Lernprogramme und ‑initiativen mit auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittenen Methoden an und stellen Lernbegleiterinnen und ‑begleiter zur Seite, damit gerade auch Menschen aus dem Shopfloor perspektivengerecht gefördert werden können.

Vorbild LinkedIn: Ein „Skill Hub“ bei Bosch

Ausschlaggebend sind für mich folgende Fragen: Welche Kompetenzen bringen die Mitarbeiter eigentlich mit? Welche Kompetenzen haben sie, von denen das Unternehmen möglicherweise noch gar nicht weiß? Es geht darum, aus der Personalarbeit heraus digitale Tools und Methoden zu entwickeln. Auf der Plattform „Skill Hub“ können bei Bosch bereits heute 50 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit ihre Kompetenzen und Fähigkeiten eingeben und sichtbar machen – ein wenig wie bei LinkedIn, nur für den Einsatz innerhalb des Unternehmens. Interessierte Fachbereiche sehen, ob die passenden Fähigkeiten und Skills vorhanden sind. Diese Transparenz ermöglicht es uns, wesentlich zielgerichteter und nachhaltiger Bedarfe zu klären: Wo müssen wir eigentlich tatsächlich qualifizieren, wo können wir gezielt ansetzen? Mir kommt es darauf an, nicht einfach nur pauschal über Qualifizierung zu reden, sondern passgenau Kompetenzen auszubauen, die den Menschen helfen – und dem Unternehmen, was seine Wettbewerbsfähigkeit angeht.

Elektromobilität, Brennstoffzellen, softwareintensive Elektroniksysteme, IoT und KI sind für Bosch Zukunftstechnologien. Dafür benötigen Sie viele IT‑, Software- und KI-Experten. Woher werden diese Fachkräfte, um die derzeit viele Unternehmen werben, kommen?

Albrecht Wir brauchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit tiefgreifenden IT- und Softwarekenntnissen. Wir wollen Zukunftsbereiche wie Künstliche Intelligenz, IoT, Cloud oder Robotics aktiv mitgestalten. Dazu haben wir bereits rund 35 000 Softwareingenieurinnen und ‑ingenieure im Unternehmen. Es hat einen Grund, warum diese Menschen bei uns arbeiten und warum sie gerne bleiben. Das liegt zum einen an unserer hohen Arbeitgeberattraktivität. Zum anderen hat es auch mit unserer Softwarekompetenz, unserer Führungskultur, der Vielfalt und dem Miteinander im Unternehmen zu tun. Wir bieten Praktika, Promotionen und Bewerbertrainings an und arbeiten mit verschiedenen Hochschulen zusammen. Wir gehen vor Ort in die Hochschulen und veranstalten dort beispielsweise Vorlesungsreihen und Events für spezielle Zielgruppen, um möglichst früh Kontakt mit potenziellen Bewerbern aufzubauen und sie für uns zu gewinnen. Wir sprechen hier ein ganz besonderes Klientel an. Das finden wir super spannend.

Wie wollen Sie die Erwartungen dieser Experten erfüllen?

Albrecht In unserem 2020 geschaffenen Bereich Cross-Domain Computing Solutions, in dem wir Software- und Elektronikkompetenz bündeln, pilotieren wir derzeit ein neues Karrieremodell. Das hat sich die Personalabteilung nicht in der stillen Kammer ausgedacht – die 600 Softwareexperten der Business Unit, die es im ersten Schritt angeht, sind selbst beteiligt. In dem Pilotprojekt entwickeln sie gemeinsam mit den HR-Experten Tools und Methoden, aber auch die Zusammenarbeits- und Führungskultur und eben die Ausgestaltung von Karrierewegen. Dabei geben die Entwickler Impulse und auch Feedback zu Ideen, die weitergeführt werden sollen. Wir gestalten hier gemeinsam Zukunft.

Muss ein Unternehmen mit diesen Fachkräften also anders umgehen als mit der klassischen „internen Kundschaft“, um sie binden zu können?

Albrecht Ziel ist es, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren individuellen Bedürfnissen anzusprechen. Mit „Smart Work“ kreieren wir eine Umgebung, in der die Beschäftigten selbstbestimmt und eigeninitiativ arbeiten können. Sprich, wir ermöglichen mobiles Arbeiten, eine flexible Arbeitszeitgestaltung und denken zugleich Büroflächen neu. Neben Räumen, wohin sich die Beschäftigten zurückziehen können, gibt es verstärkt auch Zusammenarbeitsbereiche, in denen beispielsweise gemeinsam kreativ gearbeitet werden kann. Das ist gerade auch für unsere Softwareexpertinnen und ‑experten wichtig. Und es bedarf einer Vertrauenskultur. Unsere Führungskräfte sind angehalten, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen. Aber auch auf das Vertrauen der Beschäftigten untereinander kommt es an. Wir legen daher großen Wert auf eine inklusive Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Eine Kultur, die nicht auf Präsenz besteht, sondern Ergebnisse in den Vordergrund stellt, in der wir akzeptieren, dass Menschen in verschiedenen Lebensphasen verschiedene Bedürfnisse haben. Und es geht darum, die Experten stärker in Entscheidungen in ihren Fachgebieten einzubinden.

Voneinander lernen ist Teil des Mitarbeitererlebnisses

Wie achten Sie darauf, dass über den gesamten Employee Lifecycle hinweg Stimmigkeit zwischen Versprechen und Erfahrungen gegeben ist?

Albrecht Natürlich treibt uns dieses Thema um. Nachwuchskräfte wollen eine nahbare Führungskraft und Peers erleben, die interessiert sind an den Menschen, die neu ins Team kommen. Dazu gehört bei uns auch, dass – orientiert am Wertesystem von Bosch – die Kultur des Miteinanders, die ich vorhin beschrieben habe, gelebt wird. Was uns bei der Integration von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr hilft, ist unsere ausgeprägte Netzwerkkultur. Es gibt vielfältige interne Netzwerke, etwa für Frauen, Väter oder Beschäftigte mit bestimmten Interessen. Aber auch hier spielen Qualifizierung, Weiterentwicklung und Perspektiven innerhalb des Unternehmens eine wichtige Rolle. Mir ist es ein besonderes Anliegen, dass die Menschen unkompliziert von einer Abteilung in die andere, von einem Geschäftsbereich in einen anderen oder auch von einer Funktion in eine andere innerhalb der Bosch-Gruppe wechseln können. Oder international Erfahrungen sammeln.

Zugleich wollen wir die Weitergabe von Wissen unter den Beschäftigten stärker fördern. Wir haben im Oktober 2021 zwei Wochen lang die Global Days of Learning weltweit angeboten. Über eine Plattform konnten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Expertise und ihre Erfahrungen mit anderen bei Bosch teilen. Es gab über 500 Sessions weltweit im Angebot mit 150 000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Eigeninitiative wird bei uns großgeschrieben. Ich bin der festen Überzeugung, dass Menschen am besten lernen, wenn sie Lust auf das Thema haben, wenn sie eine Sinnstiftung in dem sehen, was sie lernen, und wenn sie daraus für sich eine Perspektive ableiten. Hier wollen wir mit solchen Formaten ansetzen.

Es gibt bei Bosch eine KI-Qualifizierungsinitiative. Wo stehen Sie bei der Umsetzung des Programms?

Albrecht Anfang 2020 sind wir mit der Idee gestartet, 20 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fit zu machen für Künstliche Intelligenz – diese Zahl haben wir inzwischen auf 30 000 erhöht. Das Programm beinhaltet Trainingsformate auf drei verschiedenen Niveaus – für Führungskräfte, für Entwicklungsingenieurinnen und ‑ingenieure und für KI-Entwickler. Wir haben bereits mehr als 20 000 Mitarbeiter geschult, darunter etwa 1 000 Führungskräfte.

Inwieweit tangiert das Programm beziehungsweise KI die HR-Funktion?

Albrecht Auch unsere HR-Community ist angehalten, sich fit zu machen für Künstliche Intelligenz und Digitalisierung. Die Digitalisierung hat schon lange Einzug in unsere HR-Prozesse gehalten, etwa durch Anwendungen im Recruiting oder begleitend zu Mitarbeitergesprächen. Zugleich geht es auch darum, über digitale Tools wie etwa den erwähnten „Skill Hub“ in der gesamten Organisation Beschäftigte zu unterstützen, damit sie sich in eigener Initiative weiterentwickeln können.

HR agiert nicht im Alleingang

Wo sehen Sie weitere zentrale Aufgaben von HR in der Transformation?

Albrecht HR ist eine Schlüsselfunktion im Unternehmen. Wenn es um die Gestaltung des Wandels geht, kommt sie aus meiner Sicht so richtig zum Blühen. Neben der Optimierung, Automatisierung und Digitalisierung der eigenen Prozesse ist HR angehalten, als Coach beziehungsweise Transformationsbegleiter die Führungskräfte und Mitarbeiter bei Restrukturierungen aktiv zu unterstützen. Hierfür ist Change-Management-Kompetenz gefragt. Wir müssen kompetente Ansprechpartner für die Sozialpartner bleiben und mit ihnen gemeinsam an Lösungen arbeiten. Wichtig ist, dass wir die Personaler so einsetzen können, dass es für das Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten Sinn macht.

Mit Vereinheitlichung, Standardisierung und idealerweise Automatisierung von wiederkehrenden Prozessen schaffen wir Freiräume und ermöglichen Personalern, die Transformation und vor allem die Entwicklung der Menschen im Unternehmen zu unterstützen. Wir müssen die Technologien, die uns zur Verfügung stehen, maximal nutzen, um unsere Kraft und Kompetenz dort einzusetzen, wo sie wirklich gebraucht werden – zum Beispiel im persönlichen Dialog. Hier agiert HR nicht im Alleingang, sondern immer gemeinsam mit den entsprechenden Einheiten.

Was heißt „gemeinsam“ mit Blick auf die internationale HR-Arbeit bei Bosch?

Albrecht Wir haben ein sehr starkes Netzwerk von Personalerinnen und Personalern in den Ländern und Geschäftsbereichen, das regelmäßig auch mit den Experten in der Zentrale zusammenkommt, Strategien entwickelt und Best Practices austauscht. In unserer weltweiten HR-Community müssen wir gemeinsam an einem Strang ziehen. Das wiederum gelingt nur, wenn wir uns regelmäßig über HR hinaus mit den für die Geschäfte verantwortlichen Führungskräften austauschen. Gemeinsam sprechen wir über ihre Anforderungen und darüber, wie wir Personalarbeit so gestalten können, dass sie diesen wie auch den Ansprüchen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst gerecht wird.

Ein gutes aktuelles Beispiel ist auch hier „Smart Work“. Wir haben zweihundert Menschen, die derzeit als Berater für das Thema in den Bereichen tätig sind und den Führungskräften und Beschäftigten bei der Umsetzung der globalen Prinzipien helfen. Wie mache ich das eigentlich? Wie kriege ich in meinem Team ein Set-up zustande, das sowohl die persönlichen Interessen jedes Teammitglieds als auch das Gesamtinteresse des Teams mit dem Ergebnisanspruch der Führungskraft in Einklang bringt? So setzen wir HR-Beratungskompetenz dort ein, wo sie einen Mehrwert bietet.

Frau Albrecht, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.


Weltweit größter Automobilzulieferer. Die Robert Bosch GmbH (Gerlingen) wurde 1886 von Robert Bosch gegründet und ist als Automobilzulieferer, Hersteller von Industrietechnik (Rexroth), Gebrauchsgütern (Elektrowerkzeuge, Haushaltsgeräte) sowie von Energie- und Gebäudetechnik (Thermotechnik, Sicherheitssysteme) tätig. Mit seiner Automobilsparte („Mobility Solutions“), die im Jahr 2020 für 59 Prozent des Konzernumsatzes (insgesamt 71,5 Milliarden Euro) verantwortlich war, ist Bosch der weltweit größte Automobilzulieferer. Der Bereich „Industrial Technology“ erwirtschaftete sieben Prozent des Gesamtumsatzes im Jahr 2020. 26 Prozent beziehungsweise acht Prozent zum Umsatz steuerten die Bereiche „Consumer Goods“ und „Energy and Building Technology“ bei. Die Robert Bosch GmbH, die seit 1. Januar 2022 von CEO Stefan Hartung geführt wird, beschäftigt weltweit in 440 Tochter- und Regionalgesellschaften rund 395 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern.

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Fachmagazin Personalführung
news-411 Thu, 03 Feb 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei ivicos https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-ivicos/ Eine Virtual Office Umgebung, in der Menschen auf natürliche Weise zusammenarbeiten können. Das Home Office ist gekommen um zu bleiben – die Zukunft der Arbeit ist hybrid. Das Start-up ivicos aus Frankfurt am Main hat eine virtuelle Büroumgebung entwickelt, die mehr ist als nur eine Videokonferenz-Software: ivCAMPUS ist virtuelle Firmenzentrale und neue Heimat für alle Mitarbeitenden. Ziel ist es, Talente in Zeiten von Fachkräftemangel zu binden, Familie und Beruf besser zu vereinbaren und gleichzeitig den CO2 Abdruck durch weniger Pendeln und Dienstreisen zu senken.

Wer seid ihr und was macht ihr?

IVICOS Wir sind ivicos – wir entwickeln „intelligent virtual collaboration solutions“, daher der Name. Unsere Lösungen für die Zusammenarbeit von Mitarbeitern in Unternehmen und Institutionen – und über deren Grenzen hinweg – ermögliche hoch flexible Arbeitsmodelle und schaffen neue Möglichkeiten für digitale Synergien.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

IVICOS Die hybride Zukunft der Zusammenarbeit stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Wie kann über Distanz effiziente, vertrauensbasierte Zusammenarbeit und soziales Miteinander entstehen? Aktuelle Lösungen wie Zoom oder MS Teams greifen hier oft zu kurz. Das physische Büro wird als zentrale Interaktionsplattform, an der alle Mitarbeitenden zur gleichen Zeit sind, für Unternehmen an Stellenwert verlieren. Unternehmen benötigen also einen neuen Ort, an dem die Mitarbeitenden zusammen arbeiten und auch sozialen Austausch pflegen. Diesen Ort haben wir mit ivCAMPUS erschaffen, und zwar so, dass jedes Unternehmen sich schnell und mit wenigen Klicks eine individuelle virtuelle Unternehmenspräsenz aufbauen kann.

Was ist Euer USP?

IVICOS ivCAMPUS schafft nicht nur eine verbesserte soziale Einbindung und durch seine „Räumlichkeit“ echtes Büro-Feeling, sondern – durch die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten (Corporate Design, Logo, Räume) - Identität und Ownership seitens der Mitarbeitenden. Die Einrichtung der virtuellen Unternehmenszentrale ist kinderleicht, genau wie die Nutzung: durch im Arbeitskontext gelernte Gesten (z.B. Anklopfen) wird die Orientierung auf der digitalen Plattform intuitiv. Permanente Präsenz aller Mitarbeitenden erlaubt spontanen sozialen Austausch und hoch effiziente Zusammenarbeit. Die sichtbare Präsenz und Erreichbarkeit von Führungskräften und Teammitgliedern legt die Basis für vertrauensbasierte Zusammenarbeit und eine echte Entlastung durch weniger Meetings. ivCAMPUS ist DSGVO-konform und das Hosting läuft auf sicheren Servern in Deutschland. 

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

IVICOS Flexible Arbeitsmodelle gewinnen für die Bindung und Akquise von Fachkräften immer mehr an Bedeutung. Sie eröffnen darüber hinaus signifikante Kostensenkungspotentiale etwa für Büroflächen oder Reisekosten und können signifikant zur Senkung von CO2 Emission beitragen. Wir gehen davon aus, dass auch in Europa die vielen Vorteile hybrider Arbeit überzeugen und Unternehmen dieses Modell umsetzen. Dabei wird die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit eine herausgehobene Rolle einnehmen. Gerade hier kann ivCAMPUS seine Überlegenheit ausspielen, deswegen haben wir es uns – auch wenn es aus heutiger Sicht vielleicht vermessen klingt - zum Ziel gesetzt, in drei bis fünf Jahren der in Europa führende Anbieter für Virtual Offices zu sein.
 

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-409 Thu, 27 Jan 2022 08:00:00 +0000 Sichere Weiterbildung in Zeiten der Pandemie https://www.dgfp.de/aktuell/sichere-weiterbildung-in-zeiten-der-pandemie/ Noch nie gab es so viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung wie heute Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung werden sich in den kommenden Jahren rund 40% der Jobprofile ändern.* Weiterbildung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Um die Chancen des Wandels zu nutzen und den richtigen Weg in die Zukunft zu gehen, müssen sich Menschen und Unternehmen weiterentwickeln.

Nachhaltig, wirksam, schnell und sicher. Gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen machen den Unterschied, dies gilt natürlich auch für das HR-Management. Durch die Kooperation mit der Haufe Akademie haben es DGFP-Mitglieder dabei ein gutes Stück leichter.

Seit März 2020 können Mitglieder unseres Vereins das breit gefächerte Portfolio der Haufe Akademie im Themenbereich Personalmanagement zu vergünstigten Preisen nutzen. So profitieren sie von dem breiten und zukunftsgerichteten Weiterbildungsangebot an Seminaren, Live-Online-Trainings und Qualifizierungsprogrammen. Für das HR-Weiterbildungsportfolio stehen sowohl Termine vor Ort als auch Live-Online-Termine zur Verfügung. Lokal, digital – Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben die Wahl. Die großen Themenvielfalt und die hohe Termindichte ermöglichen dabei, genau das richtige Angebot zu finden.

Sicher & zukunftsfit – gerade in Zeiten der Pandemie

Für die größtmögliche Sicherheit führt die Haufe Akademie Präsenzveranstaltungen aktuell nach der 2G-Plus Regel durch. Vor Ort stehen den Teilnehmenden exklusiv kostenfreie Testmöglichkeiten zur Verfügung. Die Flex-Garantie gibt dabei zusätzliche Planungssicherheit: Eine Präsenzveranstaltung, die auch als Live-Online-Training angeboten wird, kann coronabedingt kurzfristig nicht stattfinden? In diesem Fall werden Teilnehmende kostenlos auf eine Live-Online-Durchführung umgebucht. Gleicher Termin, gleiche Inhalte, nur eben live und online statt vor Ort.

In ihrem Qualifizierungsangebot reagiert die Haufe Akademie auf die pandemiebedingte erhöhte Nachfrage digitaler Weiterbildungen. So wurde in den vergangenen Monaten das HR-Weiterbildungsportfolio um zukunftsrelevante HR-Themen wie „Analytics und Automatisierung im Personalmanagement“, „New Work: Hybride HR-Arbeit erfolgreich gestalten“ oder „Remote Working im Ausland“, etc. ausgebaut.

Seminarangebot und Anmeldung online

Mitglieder finden auf unserer Website unter www.dgfp.de/haufe-kooperation alle Informationen rund um Seminarangebot, Buchungsprozess und Rabatt, welcher durch die Kooperation zur Verfügung steht.


* Quelle: Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum

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news-408 Thu, 13 Jan 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Applysia https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-applysia/ Zur Schließung der Scientist-Practitioner-Gap Applysia ist ein HR-tech Start-Up mit Sitz in Münster, das alle Schritte eines Assessments einfach und intuitiv digitalisiert, um Auswahlprozesse auf jeder Ebene effizienter, valider und fairer zu gestalten. Ziel ist es, Assessments nachhaltig zu vereinfachen und zu verbessern und die Digitalisierung in den HR-Bereich zu bringen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

APPLYSIA Wir sind ein HR-Tech Startup aus Münster und seit Mai 2020 mit einem interdisziplinären Team aus Wirtschaftswissenschaftlern und -psychologen, sowie Softwareentwicklern und UX-Experten am Markt. Dadurch vereinen wird das Wissen aus der Theorie mit der Praxis und wollen dazu beitragen, den Scientist-Practitioner-Gap zu schließen. Wir haben uns zur Aufgabe gemacht Assessments neu zu denken und mit unserer innovativen Software dazu beizutragen, Potentiale besser zu erkennen, zu nutzen und weiterzuentwickeln – vor Ort und Remote. Wir arbeiten an einem Assessment des 21. Jahrhunderts und bringen die Digitalisierung in den HR-Bereich.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

APPLYSIA In der Personalauswahl und -entwicklung läuft vieles noch sehr analog und wenig innovativ ab. So sind die klassischen Paper & Pencil Assessment und Development Center aufgrund ihrer analogen Planung und Durchführung oftmals sehr zeitaufwändig und ressourcenintensiv. Hinzu kommt, dass viele Daten einfach gar nicht genutzt werden. Unsere Software bildet alle Schritte des Assessment-Prozesses – von der Planung über das Assessment bis zum Feedback – ganz einfach digital ab und sorgt dafür, dass alle Daten sofort verfügbar sind. So tragen wir dazu bei, dass Potenziale in Menschen frei von Vorurteilen erkannt, gefördert und entfaltet werden können und auf dieser Basis bessere Entscheidungen getroffen werden. Unser Ziel ist es, dass die Vorbereitung und Durchführung von HR-Diagnostik einfach ist und Spaß macht, ohne dabei an Vorhersagekraft zu verlieren.

Was ist Euer USP?

APPLYSIA Es gibt viele digitale Tools für Bewerbermanagement, aber wenige, die den Assessment Prozess datenbasiert unterstützen. Die systematische Digitalisierung ermöglicht dann Verbesserung auf allen Ebenen: So können Prozesse nachgeschärft werden, Kompetenzen noch klarer formuliert und Kandidatinnen und Kandidaten besser verglichen werden. Gleichzeitig setzen wir an der User Experience an und entwickeln unsere Software menschenzentriert, sodass unsere Software eine hohe Akzeptanz unter Kandidierenden erlangt und der gesamte Prozess fairer und effektiver für jeden Beteiligten gestaltet wird. Die Kombination aus tiefem Know-How im Bereich Eignungsdiagnostik und Softwareentwicklung ist das Fundament unserer Arbeit und unserer Software, sodass sich unsere Kundinnen und Kunden ausschließlich auf die Weiterentwicklung und Stärkung ihres Unternehmens konzentrieren können.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

APPLYSIA Die Zukunft der Personalauswahl wird hybrid sein, also sowohl vor Ort als auch remote. Genau dafür ist Applysia konzipiert! Wir sehen außerdem einen stetig wachsenden Bedarf nach datengetriebenen Analysen & Feedback und decken diesen mit unserem Insights-Tool ab. Mit Applysia können wir auch fachübergreifende Kompetenzen, die in der Zukunft eine große Rolle spielen werden, in Assessments digital erfassen und valide auswerten. Gerade aufgrund der steigenden Nachfrage nach Flexibilität im Arbeitsmarkt werden die Erfassung und Bewertung dieser Kompetenzen in Zukunft für viele Arbeitgeber noch relevanter. Unsere Vision ist es, eine personalisierte Assessment Journey zu ermöglichen, um noch genauere und belastbare Aussagen zu treffen und gleichzeitig die Candidate & User Experience zu erhöhen.

Vielen Dank fürs Gespräch!

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HR Startups
news-407 Wed, 15 Dec 2021 08:00:00 +0000 Im CHRO-Talk mit Martin Seiler über die Veränderungen der Rolle des Personalmanagements https://www.dgfp.de/aktuell/im-chro-talk-mit-martin-seiler-ueber-die-veraenderungen-der-rolle-des-personalmanagements/ Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich, wie gut das Personalmanagement innerhalb eines Unternehmens funktioniert Gemeinsam mit rund 60 Teilnehmenden hat sich Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht der Deutschen Bahn AG und Mitglied des Vorstands DGFP, am 13. Dezember 2021 in unserem CHRO-Talk über die Veränderungen der Rolle des Personalmanagements, u. a. bedingt durch die Pandemie, ausgetauscht.

Für Seiler sind „Personaler und Personalerinnen elementarer Bestandteil eines Unternehmens.“ „Das Personalmanagement übernimmt eine zentrale Rolle, ob strategisch oder operativ. Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich, wie gut das Personalmanagement innerhalb eines Unternehmens funktioniert. Wichtig ist, dass eine klare Strategie zu erkennen ist und eingehalten wird. Dadurch entsteht Vertrauen bei der Belegschaft und erleichtert das Zusammenwirken von Mitarbeitenden und dem Personalmanagement. Besonders in Krisenzeiten ist es wichtig, eine transparente Kommunikation und klare Strategie zu haben und diese zu vermitteln. Das fördert die Motivation der Mitarbeitenden und stärkt den Zusammenhalt innerhalb eines Unternehmens“; sagt Seiler. Der Wertekanon eines Unternehmens wird vom Personalmanagement mitgetragen. „Das Zusammenspiel von Sinn, Gestaltung und Werten muss stimmen, denn es ist das Aushängeschild eines Unternehmens“, ergänzt Seiler.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, um Mitarbeitende zu motivieren, sei das Thema Weiterbildung. „Viele Fortbildungsmaßnahmen finden fast nur noch online statt. Aber gerade im produzierenden Bereich ist das nicht möglich. Auch ist nicht zu erwarten, dass alles sofort digital ablaufen kann. Es gibt viele Ausbildungsskills, die man sich nur vor Ort aneignen kann. Es wird in Zukunft eine Mischung von digital und analog geben“, sagt Seiler.

Besonderes Augenmerk müssen Personalerinnen und Personaler auf die Trends am Arbeitsmarkt im Bereich Recruiting legen, denn daran „ist die Qualifizierung auszurichten“. „Insbesondere, wenn sich durch Digitalisierung Tätigkeiten verändern oder wegfallen “, sagt Seiler. Es sei wichtig frühzeitig zu erkennen, welche Umschulungen für betroffenen Mitarbeiter sinnvoll sind, um diese nicht zu verlieren. Eine Umgestaltung werde nach und nach optimiert und es bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung von Prozessen, um eine gelungene Transformation durchzuführen.

Wir danken Martin Seiler für den regen Austausch mit unseren Mitgliedern!

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news-406 Fri, 10 Dec 2021 08:00:00 +0000 Journalistenrunde 2021 https://www.dgfp.de/aktuell/journalistenrunde-2021/ Journalisten Talk in digitaler Runde New Normal ist Realität geworden
Am 8. Dezember 2021 trafen sich Cliff Lehnen, Reiner Straub und Jan C. Weilbacher beim DGFP // Journalisten Talk in digitaler Runde, um mit rund 50 Teilnehmenden die wichtigsten Fragen, die die HR-Welt nach zwei Jahren Pandemie beschäftigen, zu diskutieren. Konsens: Das Jahr 2021 war „normaler“ als das erste Jahr der Pandemie. Neue Arbeitsmodelle, zum Beispiel Homeoffice, sind Alltag geworden. 

Hat die HR-Welt den digitalen Wandel für sich genutzt?
Diese Frage sorgte für Dissens. Die HR-Branche habe den Anschluss verpasst, so der Vorwurf. Viele Vertreter des HR-Managements hätten zu wenig aus 2020 gelernt und seien „nur mitgeschwommen“. Es fehle an nachhaltigen Maßnahmen; man habe versäumt, sich für die Pandemie zu rüsten; wenigen Unternehmen sei es gelungen, ein Zusammenspiel von Führung und HR-Management als „Brückenbauer“ zu etablieren. Einig war sich die Runde darüber, dass es nicht genüge, den Frauenanteil in HR-Positionen zu erhöhen, um damit den Diversity-Gedanken zu unterstreichen oder einen Wandel in der Unternehmenskultur einzuleiten. Es komme eher auf die Wirksamkeit von Maßnahmen an, denn die Anforderungen an Unternehmen hätten sich verändert. So würden verstärkt Authentizität und Gestaltungsfreiheit von der neuen HR-Generation eingefordert.

„New Normal ist von gestern“
„New Normal“ sei Alltag und Realität im Arbeitsleben, so der Tenor. Es gebe zwar Unternehmen, die an alten Strukturen festhielten, jedoch sei hier das HR-Management gefragt, Veränderungen einzuleiten. Ob dafür eine Umbenennung von HR zu People & Organisation reicht, bleibt fraglich. Jedoch teilten nicht alle die Meinung, dass HR als Begriff eine „Vollkatastrophe“ sei. Feststehe, so die Meinung der Diskutanten, dass HR-Vertreter mehr Selbstbewusstsein bräuchten und eigenständiger arbeiten müssten. Einig waren sich die Teilnehmenden, dass das HR-Management selbst Verantwortung dafür trage, experimentierfreudiger und autonomer zu werden, um langfristig Einfluss auf Transformation und Unternehmenskultur nehmen zu können.

Transformation in der Medienwelt
Fachjournalismus werde es immer geben, das Medium sei dabei zweitrangig, so die einhellige Meinung der Teilnehmenden. Social Media werde weiter an Bedeutung gewinnen und sei eine gute Ergänzung, jedoch bleibe Print für große und breite Themen das Medium der Stunde. 

Abschließendes Fazit der Diskutanten war, dass es eine neue Denkkultur in der Arbeitswelt und im Miteinander geben müsse. Flexibilität, Lernwilligkeit und agiles Führungsmanagement würden immer wichtiger, um der Transformation standzuhalten. 

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news-405 Tue, 07 Dec 2021 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-einfuehrung-der-elektronischen-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigung/ Umsetzung birgt noch Herausforderungen Berlin, 07.12.2021. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat im November 2021 eine Blitzlicht Befragung zum Thema elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) durchgeführt. Hintergrund ist das im November 2019 beschlossene Gesetz, demzufolge ab dem 1. Juli 2022 die Vorlage der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung beim Arbeitgeber entfällt. Stattdessen werden die Krankenversicherungen dem Arbeitgeber eine entsprechende Bescheinigung auf elektronischem Wege zukommen lassen.

Die Unternehmen befassen sich mit dem Thema, 75 Prozent stehen jedoch erst am Anfang der Umsetzung, knapp 50 Prozent können zum Zeitpunkt der Umsetzung noch keine Einschätzung abgeben. Der Großteil der Befragten (63 Prozent) plant über das eigene Payroll-System die technische Anbindung an den GKV Kommunikations-Server, 13 Prozent wollen ihr unternehmensinternes Zeitwirtschaftssystem an das System ankoppeln.

„Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass die Herausforderungen in den Details stecken, die Befragten geben an, dass zu wenig Informationen zu den beteiligten Systemen, Organisationen und Schnittstellen vorliegen, ebenso fehlen ihnen detaillierte Prozessabläufe und Best Practice Beispiele“, so Kai H. Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.. Helfritz ergänzt, „dass einige Sachverhalte noch unklar sind, beispielsweise die Nachweislast/Beweislast für Arbeitgeber, die Behandlung privat Versicherter, eine Clearingstelle bei den Krankenkassen für abweichende/falsche Daten, die Integration externer Lohnabrechner oder die Mittteilungspflichten der Arbeitnehmer.“

Hier finden Sie die Pressemitteilung zum Download.

Zu den Ergebnissen der Befragung gelangen Sie hier.

Weitere Informationen zur Meldung der Arbeitsunfähigkeitszeiten (eAU) finden Sie hier auf der Seite der GKV.

Kontakt:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Linkstraße 2
10785 Berlin
Telefon: 030 81 45 543 78
E-Mail: medien@dgfp.de
www.dgfp.de

 

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

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Pressemitteilungen
news-404 Thu, 02 Dec 2021 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Hybrid und selbstorganisiert – die Arbeitswelt von morgen https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-hybrid-und-selbstorganisiert-die-arbeitswelt-von-morgen/ Fraunhofer IAO und DGFP untersuchen in neuer Studie die Ausgestaltung der hybriden Arbeitswelt Berlin, den 2.12.2021. Nach Befragungen zu den Themen Produktivität, Entgrenzung, Arbeitszeitflexibilisierung und Führung untersucht das Fraunhofer IAO gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) die konkrete Ausgestaltung der hybriden Arbeitswelt. Dabei wurden 215 HR-Verantwortliche vom 28. September bis zum 15. Oktober 2021 befragt und Prognosen für das zukünftige Arbeiten in post-pandemischen Zeiten abgeleitet.

Die Coronapandemie hat weitreichende Entwicklungen in der Arbeitswelt beschleunigt und diese Wirkung hält bis heute an. Der Begriff „New Normal“ ist prägend für einen Umbruch, der ein Mehr an virtueller Zusammenarbeit und flexibleren Arbeitsformen mit sich bringt. Wie lässt sich das „New Normal“ – die hybride Arbeitswelt der Zukunft – jedoch konkret gestalten?
In der aktuellen Kurzstudie „Arbeiten in der Corona-Pandemie. Ausgestaltung des New Normal“ zeigen das Fraunhofer IAO und die DGFP unter anderem auf, welche Arbeitskonzepte sich in Zukunft durchsetzen werden, wie die Bürobewirtschaftung sich ändert und welche Rolle neue Führung und Selbstorganisation spielen werden.

Mobiles Arbeiten und geteilte Arbeitsplätze – Die Konzepte der Zukunft

In der Studie geben über 60 Prozent der Befragten für ihr Unternehmen an, dass die meisten Bürobeschäftigten gegenwärtig und nach der Pandemie die Möglichkeit haben, mobil im Inland zu arbeiten. Bei weiteren 20 Prozent wird dies voraussichtlich in den nächsten drei Jahren der Fall sein. Ergänzend dazu steht die Frage im Fokus, inwiefern die Unternehmen künftig ein Konzept des hybriden Arbeitens für die Bürobeschäftigten verfolgen. Dabei wird deutlich, dass mobiles Arbeiten stets ein zentraler Baustein in der Arbeitsgestaltung darstellt und auch in den Wünschen und Erwartungen der Befragten eine wesentliche Rolle spielt. Denn die Studie zeigt, dass fast alle Unternehmen mindestens die Möglichkeit einer 50:50-Aufteilung zwischen mobiler Arbeit/Home Office und der Arbeit im Betrieb anbieten. Die Wissenschaftler*innen stellen auch fest, dass knapp 15 Prozent der Befragten das mobile Arbeiten in „Vollzeit“ sogar für möglich halten. Im Vergleich zur Zeit vor Corona wird damit eine deutliche Veränderung hinsichtlich der Einstellung zum mobilen Arbeiten in vielen Unternehmen sichtbar. „Die Studie hat uns auch gezeigt, dass es zu erheblichen Veränderungen in den grundsätzlichen Formen der Bürobewirtschaftung kommen wird. Desk-Sharing bzw. die Einrichtung spezifischer, aktivitätenbasierter Bürozonen wie z.B. spezieller Flächen für Meetings, agile Projektarbeit, aber auch Rückzugsorte für konzentrierte Einzelarbeit, sind im Aufwuchs“, sagt Studienleiterin Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO. „Sie symbolisieren die klare Abkehr vom bisher vorherrschenden Prinzip der individuell zugeordneten Einzelarbeitsplätze. Diese neue Bespielung von Büroflächen werden mehr als die Hälfte der Unternehmen für die meisten Beschäftigten realisieren“, ergänzt Hofmann.

„Die Studie zeigt noch mal deutlich, dass die Pandemie ein Beschleuniger für Selbstorganisation und neue Führungskonzepte ist“, betont Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP. „Wir gehen davon aus, dass die hybride Arbeitswelt sicherlich auch nach der Corona-Pandemie stark verbreitet sein wird, damit geht einher, dass in Zukunft ein Mehr an Mitsprache, Selbstorganisation und Selbstverantwortung bei den Mitarbeitenden liegen wird. Die Führungskräfte demnach ihre Führung anpassen werden, unter anderen durch eine individuellere und intensive Kommunikation sowie ein erhöhtes Vertrauen“, sagt Kai H. Helfritz.

Arbeitgeberattraktivität und Produktivität als zentrale Booster hybrider Arbeitsformen

Die Studie wirft einen umfassenden Blick auf die wesentlichen Gestaltungsbereiche, die für gesunde, produktive und attraktive Arbeitsumgebungen erforderlich sind. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass die Befragten die Produktivität und die Arbeitgeberattraktivität als zentrale Treiber für die hybride Arbeitswelt bewerten. Die Wissenschaftler*innen weisen jedoch auch darauf hin, dass die positiven Auswirkungen genauso betrachtet werden müssen wie die beobachtbare Verdichtung der Arbeit, die auch als einer der Gründe für die Produktivität genannt wird. Die Studie macht deutlich, dass es eine wesentliche Aufgabe sein wird, Leistung und Produktivität im gesunden Wechselspiel mit motivierenden und gesundheitsförderlichen Arbeitsumgebungen zu realisieren. Hierzu wird auch gehören, alternative Formen der Leistungsmessung und -bewertung weiterzuentwickeln.

Hier finden Sie die Pressemitteilung zum Download.

Zur Studie gelangen Sie hier.
 

Kontakt:

Dr. Josephine Hofmann
Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart
Telefon: 0711 970 2095
E-Mail: josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Linkstraße 2
10785 Berlin
Telefon: 030 81 45 543 78
E-Mail: medien@dgfp.de
www.dgfp.de

 

Über die Fraunhofer-Gesellschaft
Die Fraunhofer-Gesellschaft mit Sitz in Deutschland ist die weltweit führende Organisation für anwendungsorientierte Forschung. Mit ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien sowie auf die Verwertung der Ergebnisse in Wirtschaft und Industrie spielt sie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. Als Wegweiser und Impulsgeber für innovative Entwicklungen und wissenschaftliche Exzellenz wirkt sie mit an der Gestaltung unserer Gesellschaft und unserer Zukunft. Die 1949 gegründete Organisation betreibt in Deutschland derzeit 74 Institute und Forschungseinrichtungen. Rund 28 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung, erarbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 2,8 Milliarden Euro. Davon fallen 2,3 Milliarden Euro auf den Leistungsbereich Vertragsforschung.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Die Leitung der DGFP wird individuell über mehrere Jahre vereinbart und an eine HR-erfahrene Führungskraft aus einem Mitgliedsunternehmen übertragen. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

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Pressemitteilungen
news-402 Fri, 26 Nov 2021 09:00:00 +0000 Top Executive Development: Aligning Prospective Leaders with the New Future https://www.dgfp.de/aktuell/top-executive-development-aligning-prospective-leaders-with-the-new-future/ Leadership Development for the Fourth Industrial Revolution „Was dich hierher gebracht hat, wird dich nicht dorthin bringen“ ist eine tiefgreifende Aussage von Marshall Goldsmith – Amerikas Coaching-Guru. Noch nie hat diese Aussage so wahr geklungen wie jetzt. Die Covid-19-Pandemie hat Führungskräften gelehrt, dass Agilität zur sofortigen Bewältigung der täglichen und unerwarteten Herausforderungen von größter Bedeutung ist. Virtuelle Führung, nicht nur für Mitarbeiter im Ausland, sondern auch für diejenigen, die normalerweise im Nachbarbüro sitzen würden, sind zur Norm geworden. Ist es daher an der Zeit, das alte Führungsnachfolgeprogramm aufzugeben oder vielleicht auf die neue Zukunft auszurichten?

Eine Einschätzung dazu lesen Sie in unserem englischsprachigen Fachartikel „Aligning Prospective Leaders with the New Future" aus unserem Themenschwerpunkt „Top Executive Development" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 12/21-01/22. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

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Fachmagazin Personalführung
news-400 Fri, 26 Nov 2021 08:00:00 +0000 PERSONALFÜHRUNG Herausgeber-Interview: „Agilität ist kein Selbstzweck" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-agilitaet-ist-kein-selbstzweck/ Sebastian Harrer, Director HR bei der ING Deutschland Agiles Arbeiten fördert Innovationen und Leistung, Kundenorientierung und Mitarbeiterbindung gleichermaßen. Davon ist Sebastian Harrer, Director HR bei ING Deutschland, überzeugt. Bei der flächendeckenden Transformation zur agilen Bank blieb bei der ING kein Stein auf dem anderen. Getragen wurde die Transformation von einem stabilen Wertesystem und dem konsequenten Blick auf den Menschen, der Kultur und Arbeitsweisen prägt. Den ersten Bewährungstest hat die neue Organisationsstruktur in der Pandemie bestanden.

Dr. Sebastian Harrer studierte Philosophie und Wirtschaftswissenschaften in Bonn, Paris und Sydney. Für seine Promotion hat er sich mit dem Zusammenhang zwischen Emotion und Motivation auseinandergesetzt. Nach dem Studium arbeitete Harrer in verschiedenen Positionen bei einer Beratung sowie in einem großen Technologiekonzern. Harrer ist seit Anfang 2018 Director HR für die ING in Deutschland und setzte mit neuen Denkansätzen für HR die Transformation der ganzen Bankenorganisation konsequent um. Ehrenamtlich engagiert er sich als Vorstandsmitglied beim Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Er ist Vater von drei Söhnen und einer Tochter und lebt mit seiner Familie in Frankfurt am Main.

Herr Dr. Harrer, im März 2018 begann der Wendepunkt für die ING Deutschland. Es wurde eine umfassende Transformation zur agilen Bank eingeleitet, die die Zusammenarbeit fundamental verändert hat. Was ist von der alten ING denn jetzt noch übriggeblieben?

DR. SEBASTIAN HARRER Unser Ziel war und ist es, die gesamte Organisation schneller, kundenzentrierter, flexibler, innovativer zu machen. Schon vor der Transformation bestand unser stabiles Wertesystem, der Orange-Code. Dieser basiert auf drei Kernwerten: Erstens, du nimmst die Dinge in die Hand und treibst sie voran. Also Eigeninitiative, Verantwortung übernehmen. Zweitens, du hilfst anderen, erfolgreich zu sein. Also kein Silodenken, sondern gemeinschaftlich Dinge bewegen. Und drittens, du bist immer einen Schritt voraus. Also innovativ vorausdenken. Diese Werte haben wir mit dem agilen Mindset zusammengebracht: flexibel und offen sein für Neues, schnell und in kurzen Frequenzen Dinge ausprobieren, ausliefern,natürlich lernen, die persönliche Entwicklung aller Mitarbeitenden stärken und in den Fokus rücken. Das ist das Fundament, auf dem wir aufbauen.

Wenn Sie die alte Organisation auflösen und die Mitarbeitenden auf Grundlage ihrer Stärken und Skills in die neue Organisation bewegen, dann heißt das erst mal, dass jeder einen neuen Job bekommt. Jeder. Trotzdem macht jeder oder jede irgendwie noch das Gleiche. Ein Java-Entwickler ist immer noch ein Java-Entwickler, aber in einem komplett neuen Umfeld mit neuen Kollegen, mit einer neuen Führungskraft, mit neuen Methodiken, mit neuen Schnittstellen. Nicht mehr im Silo, sondern Ende zu Ende. Für die Mitarbeitenden hat sich eigentlich alles verändert.

DREIKLANG AUS MINDSET, METHODIK, ORGANISATION

Wie ist es Ihnen gelungen, die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen? Agilität funktioniert ja nicht auf Knopfdruck.

HARRER Wir glauben, dass agiles Arbeiten, so wie wir es verstehen, automatisch auch das Engagement von Mitarbeitenden fördert. Für uns ist es ein Dreiklang aus Mindset, Methodik und Organisation. Wir setzen auf Expertise einerseits und auf cross-funktionale Zusammenarbeit andererseits. Und das bedeutet auch, wir geben Eigenverantwortung ins Team. Die Teams sind dezentral und selbst organisiert. Damit bekommt jeder Einzelne und jede Einzelne im Arbeitsprozess sowie im Joballtag mehr Gestaltungsspielräume. Wir haben in der Transformation eine neue personelle Zuordnung nach Expertise und Aufgabe vorgenommen. Wer mit der Zuordnung zum Chapter oder Tribe unzufrieden war, konnte andere Präferenzen benennen. Dies war für die Akzeptanz auf Mitarbeiterebene wichtig. In 80 Prozent der Fälle konnten wir individuelle Jobwünsche erfüllen.

Von dem beschriebenen Wertesystem kommend, kann ich die Notwendigkeit für so einen tiefgreifenden Change nur vermitteln, wenn ich transparent bin und kontinuierlich und offen kommuniziere. Und ich kann Mitarbeitende nur mitnehmen auf den Weg, wenn ich auch Fairness für alle erlebbar mache. Mit diesem Fokus hatten wir von Anfang an einen klaren Schulterschluss mit unserem Mitbestimmungsgremium, das ja als eine der Anspruchsgruppen bei so einem tiefgreifenden Change zentral ist.

MARKENVERSPRECHEN GELTEN AUCH FÜR MITARBEITENDE

Auch die Kunden fühlen sich bei Ihnen gut aufgehoben. Das Wirtschaftsmagazin Euro hat Sie in diesem Jahr zum 15. Mal als beliebteste Bank ausgezeichnet, und da fällt doch eine Kontinuität auf – trotz Transformation. Haben die Kunden überhaupt etwas von den großen internen Umbrüchen mitbekommen?

HARRER Wir haben während dieser tiefgreifenden Veränderung weiterhin neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und ausgeliefert. Unseren Kunden ist eigentlich egal, wie wir arbeiten. Für sie kommt es darauf an, dass sie ein gutes Produkt und eine gute Kundenerfahrung von uns bekommen. Aus diesem Grund haben wir ja die Transformation gemacht – um noch kundenorientierter zu werden und einen Vorsprung in der Innovation zu erreichen.

Auf die Auszeichnung sind wir alle im Hause sehr stolz. Sie belegt für uns den zentralen Wert der Kundenorientierung, und dass Agilität der richtige Weg für uns ist. Nicht als Selbstzweck, sondern als unsere Vision für die Zukunft, um relevant zu bleiben für die Kunden, um sich für Veränderungen vorzubereiten oder aufzustellen, um am Markt flexibler und schneller zu werden. Auch für die Mitarbeitenden ist Agilität ein Befähiger, um Herausforderungen wie Digitalisierung, gesellschaftliche Veränderungen oder Disruptionen wie der Pandemie zu begegnen.

In Ihrer Bank gelten im Umgang mit den Mitarbeitenden die gleichen Grundsätze wie im Umgang mit den Kunden. Wie hat diese Haltung die Beziehung von HR zu den Mitarbeitenden verändert?

HARRER Agiles Arbeiten heißt ja iterativ arbeiten und Feedback von allen Anspruchsgruppen einbeziehen. Als wir nach der Transformation in diesen Modus des Arbeitens kamen, haben wir uns bei HR die Frage gestellt, für welche Haltung wir stehen wollen. So ist unsere People Strategy entstanden, die – und das ist das Spannende – unsere vier Markenversprechen für unsere Bankkunden spiegelt. Diese sind: Clear & Easy, Anytime Anywhere, Empower und Keep Getting Better. Anytime Anywhere ist für eine Digitalbank logisch. Wir haben aber gesagt, das soll auch nach innen erlebbar werden. Wir müssen doch mit der gleichen Haltung und mit dem gleichen Angebot mit unseren Mitarbeitenden umgehen. Deswegen denke ich, dass der Rückbezug auf die Marke so wichtig ist. Beliebteste Bank, 15 Jahre in Folge, das setzt auch unglaubliche Identifizierungskräfte und Energien frei. Das hat meines Erachtens die Beziehung, die wir als HR zur Organisation haben, echt grundlegend verändert.

FLACHE HIERARCHIEN MIT ENDE-ZU-ENDE-VERANTWORTUNG

Sie haben die Abteilungen komplett abgeschafft. Wie funktioniert das Arbeiten in der neuen Organisationsstruktur?

HARRER Mit der agilen Organisation haben wir Verantwortlichkeiten, Wissen und Entscheidungskompetenzen auf viele Köpfe verteilt, wodurch natürlich auch ein neuer Bedarf für Abstimmungen und neue Routinen in der Arbeit entstanden ist. Letztendlich ist unsere Arbeit heute flexibler, weil in einem Squad, das cross-funktional aufgestellt ist, mehrere Mitglieder Aufgaben übernehmen können. Dadurch steigt auch die Liefergeschwindigkeit.

Wir haben die alte Organisation aufgelöst und sie in drei neue Säulen der Organisation überführt. Dazu gehören die Tribes, die jetzt die Business- und IT-Einheiten beheimaten. Dazu gehören die Centers of Expertise, wo jetzt Supportfunktionen und Expertenfunktionen beheimatet sind. Und dazu gehören Super Circles, in denen die Service- und Operationseinheiten aufgegangen sind. Allen gemeinsam ist, dass wir in flachen Hierarchien arbeiten, immer mit einem ganzheitlichen Blick und Ende-zu-Ende-Verantwortung. Es gibt keine Silos mehr, die vor oder nachgeschaltet sind. Unter dem Tribe Lead ist der Chapter Lead als Führungskraft verantwortlich für die fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden, und im Tribe wiederum ist der Product Owner zuständig für die Koordination der Arbeit eines Squad, dessen Backlog und die zweiwöchigen Sprints. Alle Teams werden von Coachs begleitet, die bei der Anwendung agiler Methoden unterstützen und die den Führungskräften zur Seite stehen, damit alle durch Anwendung der Methoden effizient und wirksam sein können.

Welches sind jetzt die wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte?

HARRER Wenn wir die Autonomie der Teams ernst nehmen, müssen wir Führung als gute Dienstleistung begreifen. In einer traditionellen Organisation haben Führungskräfte viele Managementaufgaben: planen, koordinieren, kontrollieren, sanktionieren. In unserem Führungsverständnis sind Führungskräfte vor allem dafür verantwortlich, Sinn zu stiften. Zusammen mit der Mitarbeiterentwicklung bildet dies aus der Führungsrolle heraus das Fundament, Menschen zu befähigen. Führungskräfte sind letztlich dafür da, Menschen zu befähigen. In unserer Arbeitsweise sind Führungskräfte aber auch Eskalationsinstanz. Sie mischen sich an dem Punkt ein, an dem sie einen Mehrwert bringen können.

Wo muss man genauer hinschauen, um bei der Transformationsdynamik nicht die Talente aus dem Blick zu verlieren, die man an Bord halten möchte?

HARRER Im Zuge der Transformation haben wir alle Führungsrollen neu ausgeschrieben, um sie nach dem agilen Führungsverständnis zu besetzen. Wir wollten, dass Menschen sich aus eigenem Antrieb bewerben, weil sie für diese Rolle brennen. Die Bewerbung stand jedem Mitarbeitenden offen.

Was hat das für die Organisation bewirkt?

HARRER Es war ein Musterbrecher. Dieses Vorgehen hat tatsächlich viele jüngere Talente, weniger Führungserfahrene, aber auch Mitarbeitende, die bisher noch gar keine Führungsverantwortung hatten, in höhere Führungsrollen gebracht. In einer agilen Organisation ist weniger klassisches Talentmanagement gefragt, sondern es kommt auf eine Pipeline von Talenten an, die auf Skills basiert.

Wie viele Führungskräfte haben Sie auf der Strecke verloren?

HARRER Es waren etwa 140, die nach dem offenen Bewerbungsprozess nicht mehr in Führungsverantwortung waren; davon haben uns etwa zwei Drittel verlassen. Von dem Drittel, das bei uns geblieben ist, haben einige als Experte ins Team gewechselt oder sind jetzt als Agile Coach tätig. Das ist ja eine neue Rolle, die durch die Transformation entstanden ist und die durchaus für einige attraktiv war.

Welche Steuerungsinstrumente stehen den Führungskräften zur Verfügung?

HARRER Steuerungsinstrument für die Gesamtbankebene ist unser Quarterly Business Review, QBR. Dieser basiert auf einer quartalsweisen Vorstands-Guidance, die die Prioritäten im jeweiligen Quartal und auch das Change-Portfolio mit den Features festlegt, an denen wir in diesem Quartal arbeiten wollen. Das ist eine Steuerung durchgängig auf Gesamtbankebene bis runter auf die Arbeitsebene der Squads. Auf dieser Grundlage können die Tribes ihren Backlog erstellen. Die Squads wiederum ziehen sich ihre Aufgaben aus dem Backlog des Tribes.

Wie kommen die neuen Prozesse und Strukturen bei den Mitarbeitenden an? Wie gut kennen Sie den Puls der Organisation?

HARRER Wir haben als Befragungslandschaft eine Organizational Development Map entwickelt. Diese ODM ist unsere Marke von HR für das Thema Organisationsentwicklung und besteht aus drei Komponenten: Zum einen ist das ein Health Check. Das ist das bekannte Inventar von McKinsey zu Organizational Health. Das zweite ist der Balance Scan, der auf der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung fußt, aber die wir weiterentwickelt haben, um spezifisch auf unsere Anforderungen einzugehen. Und die dritte Komponente ist der Agile Scan. Das ist die Reifegradmessung unserer agilen Organisation in Bezug auf Methodiken und Kultur. Alle Pulsmessungen laufen in der ODM zusammen und werden so aufbereitet, dass es Aufschluss darüber gibt, wo die Bereiche stehen und wo es Unterstützung braucht, sei es von HR oder von unseren Organisationsberatern.

Wie ist die Transformation aus HR-Sicht gelaufen?

HARRER Uns war zu Beginn der Transformationsphase klar: Als Treiber von Kultur- und Organisationsentwicklung müssen wir als HR vorangehen. Wir haben in HR zwei Squads gebildet, das Transfomation-Squad und das People-Development-Squad. Das Transformation-Squad war in der Verantwortung, die organisatorischen Veränderungen agil zu begleiten und die personalwirtschaftliche Umsetzung der Veränderung zu gestalten. Gleichzeitig haben wir erwartet, dass wir in Echtzeit neue Bedarfe nach Qualifizierung sehen werden – dafür war das People-Development-Squad verantwortlich und hat beispielsweise in Zweiwochensprints iterativ neue Lernformate, neue Onboarding-Formate und andere Angebote entwickelt. Bei uns in HR finden sich eigentlich alle Elemente der agilen Organisation wieder. Wir sind Dienstleister, Expertenorganisation und Produktentwickler. Und auch wir arbeiten cross-funktional und kundenorientiert.

MIT AGILEN ROUTINEN GUT DURCH DIE KRISE GEKOMMEN

Sie hatten den tiefgreifenden Change Ende 2019 gerade vollzogen, dann kam die Pandemie. Und die neuen, agilen Denk- und Arbeitsweisen wurden schneller als erwartet auf den Prüfstand gestellt. Mit welchem Ergebnis?

HARRER Die Pandemie hat uns in unserem agilen Weg bestärkt und gezeigt, wie gut wir aufgestellt sind. Weil die Teams eben schon dezentral organisiert waren und durch die agilen Routinen alle in Verbindung miteinander waren. So waren die Voraussetzungen schon da, um die Arbeit autonom zu gestalten und zu steuern. Die neuen Führungskräfte hatten bereits ihre Rollen übernommen, das neue Führungsverständnis war angelegt. Wir konnten die agilen Routinen einfach in den virtuellen Raum verlegen. Ich bin davon überzeugt, dass durch die Pandemie viele Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit entdeckt haben, die bei uns durch die Transformation schon vorhanden waren und die wir – ich glaube, als einzige Bank – flächendeckend eingeführt haben. Nicht jeder muss agil sein. Aber neue Formen der Zusammenarbeit erkunden, das muss jetzt auf der Agenda jeder Organisation sein. Eine dezentrale Organisation ist entscheidend dafür, gegenüber solchen Disruptionen resilient zu sein.

Als Konsequenz der Krise haben Sie unter dem Namen „Beyond Working“ ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt.

HARRER Beyond Working ist eine Verlängerung unseres agilen Arbeitens. Die Initiative setzt auf unserer Überzeugung auf, dass wir Flexibilität und Autonomie weiter fördern, aber gleichzeitig auch unsere Vision verwirklichen wollen, wie das Arbeiten nach Corona aussehen kann. Wir haben bereits im April 2021 mit dem Gesamtbetriebsrat dieses hybride Arbeitsmodell abgeschlossen, das Arbeiten im Büro mit mobilem Arbeiten verbindet. Das Modell basiert auf der Autonomie, die wir den Mitarbeitenden zugestehen. Unsere Mitarbeitenden erhalten dafür alle fünf Jahre ein Ausstattungsbudget von 1 000 Euro.

Welche Themen hat die Krise verstärkt in den Blick Ihrer HR-Arbeit gerückt?

HARRER Wir haben in der Krise verstärkt gesehen, dass wir manche Versprechen als HR nicht alleine einlösen können, sondern dass es nur gemeinsam mit den angrenzenden Bereichen geht. In Bezug auf Beyond Working mit dem Tech-Bereich, der die Infrastruktur für unsere digitalen Angebote liefert und entwickelt. Oder mit dem Facilities-Bereich, der über die Flächen nachdenken muss, wenn wir jetzt ein hybrides Arbeitsmodell haben – und so weiter. Wenn wir jetzt neue HR-Produkte entwickeln, dann tun wir das bei HR auch in cross-funktionalen Squads, in die wir Kollegen und Kolleginnen aus den beteiligten Bereichen integrieren können, aber eben auch Anspruchsgruppen, Kunden oder auch die Mitbestimmung. Das ist der Mehrwert einer Ende-zu-Ende-Verantwortung, die fester Bestandteil unseres Arbeitens ist. Wir haben außerdem gesehen, welchen Stellenwert Befragungen und das Feedback daraus haben, um Produkte und Dienstleistungen vonseiten HR zu hinterfragen und sie nah den Bedürfnissen der Belegschaft und der Geschäftsstrategie weiterzuentwickeln. Und wir haben gelernt, dass die Bedeutung von Wellbeing stark zugenommen hat.

Die ING wurde bereits im Jahr 2019 mit dem Corporate Health Award ausgezeichnet.

HARRER Wellbeing und Gesundheit haben bei uns schon lange einen ganz wichtigen Stellenwert, und ich glaube, dass die Pandemie dieses Thema bei vielen Organisationen weltweit noch mal ins Brennglas gerückt hat. Viele Angebote und Leistungen zur Gesundheitsförderung sind bei uns Gegenstand unseres Zukunftstarifvertrags. Dazu gehört zum Beispiel ein digitales Gesundheitsbudget für jeden Mitarbeitenden und Angebote per App. Für dieses Produkt haben wir den Award bekommen. Wir haben aber durch die Transformation noch einmal gemerkt, wie wichtig psychologische Sicherheit ist. Zu Wellbeing gehören ja nicht nur Gesundheit, Ernährung, Erholung. Dazu gehört auch Zusammenhalt oder Zugehörigkeit, was sich gerade im Remote Working gezeigt hat. Gerade in diesen Punkten ist die Rolle der Führungskraft zentral.

PEOPLE STRATEGY IN GESAMTSTRATEGIE EINGEBETTET

Ihre People Strategy beruht auf der gemeinsamen Vision „The Coolest Place to Work in Banking“ zu sein. Wie sieht die Roadmap aus?

HARRER Ein zentrales Element für dieses Ziel ist, dass wir die People Strategy im Jahr 2020 in die Gesamtbankstrategie eingebettet haben. Nach der Transformation arbeitet die ganze Bank anders, iterativ. Wir wollen lernen. Wir wollen Feedback. Wir wollen alle Anspruchsgruppen einbeziehen. Daraus ist der Impuls entstanden, in der People Strategy den Markenkern zu spiegeln. Zu den vier erwähnten Kundenversprechen gehören Empower und Keep Getting Better, die auch unseren Mitarbeitenden gegenüber einzuhalten sind. Ich habe vorhin gesagt, unsere Kunden interessiert es nicht, wie wir arbeiten. Das gilt zum Teil auch für die Mitarbeitenden. Für sie spielt es meist auch keine Rolle, ob jetzt Facilities oder Tech zuständig ist. Wichtig ist für sie ihre Aufgabe. Wenn es für alle ein gutes Erlebnis ist, dann haben wir als Organisation für unser Ziel einen guten Job gemacht.

Wie sehen die Befähigungsangebote im Sinne der Markenversprechen für die Mitarbeitenden aus?

HARRER Der Empowerment-Gedanke spiegelt sich in unserer Entwicklungsphilosophie „My Way“. Wir wollen Menschen befähigen, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne dass wir Menschen belehren. My Way heißt ja so viel wie „du hast es selbst in der Hand“. Es ist ein vierstufiger Prozess: Selbsteinschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren, Planung und Umsetzung der Entwicklungsschritte. Für die erste Phase bieten wir allen Mitarbeitenden ein Stärken-Assessment mit einem individuellen Coaching an. Wir haben Ende 2019 ein tarifliches Weiterbildungsbudget vereinbart. Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin bekommt jährlich 500 Euro für die persönliche Weiterbildung. Und das umfasst eben nicht die Kurse, die man sowieso machen muss, weil der Job es verlangt.

Ist My Way auch ein Baustein für das Talent Scouting, um Toptalente zu identifizieren und sie systematisch als Personen zu entwickeln?

HARRER My Way bildet die Mitarbeitendensicht auf dieses Themenfeld. Talentförderung und Kompetenzentwicklung sind zentrale Bestandteile für uns als Organisation, aber aus HR-Sicht müssen wir beim Talent Scouting auch den externen Arbeitsmarkt einbeziehen. Man merkt immer mehr, dass vielfältige Erfahrungen und Hintergründe wichtig sind.

Welche Bedeutung hat für Sie Diversität im Unternehmen?

HARRER Diversität ist für uns eine Selbstverständlichkeit, weil wir uns als Teil einer modernen und offenen Gesellschaft begreifen. Wir sprechen jedoch von Diversity and Inclusion. Warum? Ich gebe ein Beispiel: Wenn ich Menschen einstelle mit verschiedener Herkunft oder verschiedenen sexuellen Orientierungen, habe ich zunächst Vielfalt. Aber die Aufgabe von uns als Organisation oder aber von den Teams, die miteinander arbeiten, ist, gemeinsam in einen guten Austausch zu kommen und eine offene und zugewandte Art miteinander zu entwickeln. Weil nur dann die verschiedenen Perspektiven und die frischen Ideen, die jeder mitbringt, auch Eingang finden können in unsere Arbeit mit einem gemeinsamen Purpose.

Wie wichtig ist Ihnen Sinnstiftung im Unternehmen, und was verstehen Sie darunter?

HARRER Ich habe bei Dr. Gerald Hüther, den ich sehr schätze, einen schönen Ausdruck dafür gefunden. Er sagt, was Gemeinschaften zusammenhält und was Orientierung gibt und was einen Sinn stiftet, das ist ein gemeinsames Anliegen – ob das ein Sportverein ist oder eine Bank oder eben ein Tribe. Das ist nachhaltiger als eine Zielvereinbarung, weil es auch eine emotionale Komponente hat. Damit erreiche ich Menschen auf eine ganz andere Art als über eine rationale Nutzenabwägung. Wir bieten für alle Mitarbeitenden, auch gemeinsam im Team, einen Workshop „Finde deinen Purpose“ an. Ich habe das auch gemacht. Es war eine sehr interessante Entdeckungsreise zu mir selbst.

Was haben Sie in dem Workshop über Ihren eigenen Purpose herausgefunden?

HARRER Mir ist klargeworden: Was mir persönlich und auch beruflich immer Energie und am Ende auch Kraft gegeben hat, waren Veränderungssituationen, die natürlich erst mal eine Herausforderung sind, aber durch die ich auch meine eigenen Ressourcen erlebt habe, mit denen ich über ein Hindernis hinwegkommen kann. In diesem Kontext habe ich gemerkt, dass mein eigener Purpose ist, Menschen durch solche Veränderungsprozesse zu begleiten. Das ist es, was mir Energie gibt, was mich einfach begeistert, und zwar auch dann, wenn wir vielleicht noch gar nicht wissen, wo diese Veränderung hinführt.

HR ALS VERMITTLER ZWISCHEN MENSCH, ARBEIT UND GESELLSCHAFT

Die ING engagiert sich für Mitarbeitende und arbeitet stark kundenorientiert. Welche Rolle spielt soziale Verantwortung bei der ING?

HARRER Nachhaltigkeit ist bei uns fest verankert und das heißt einerseits, unseren eigenen Ressourcenverbrauch zu optimieren. Andererseits betrifft es unsere geschäftlichen Entscheidungen und die Fragen: Wem leihen wir Geld, welche Projekte finanzieren wir, wie legen wir Geld an? Wir haben schon 2015 aufgehört, Kohlekraftwerke neu zu finanzieren, und laufende Finanzierungen wollen wir bis 2025 auf null bringen. Zudem haben wir den Compassionate Business Award von Peta für vorbildliche tierschutzrechtliche Finanzierungsrichtlinien erhalten. Unser Grundsatz des fairen Geschäftsmodells leben wir in vertrauensvollen, nachhaltigen Kundenbeziehung. Wir tätigen keine spekulativen Geschäfte mit Rohstoffen oder Aktien. Wir haben rund 140 Milliarden Euro an Kundeneinlagen, die uns anvertraut werden. Wir haben für uns den Begriff FAIRantwortung geprägt. Über eine Reihe von internen Netzwerken beziehen wir auch die Mitarbeitenden in diese gesellschaftliche FAIRantwortung ein.

Sie haben Philosophie und Wirtschaftswissenschaften studiert. Schauen Sie als Philosoph manchmal anders auf die Arbeitswelt als der Wirtschaftswissenschaftler in Ihnen?

HARRER Als Philosoph habe ich gelernt, Fragen zu stellen und Sachverhalte gründlich zu durchdenken, und ich muss sagen, ich schätze gute Argumente, auch die kritischen, vielleicht diese ganz besonders. Wenn wir ein neues Produkt oder einen neuen Prozess diskutieren, hilft mir das. Die Wirtschaftswissenschaften liefern mir das Handwerkszeug, wenn es darum geht, einen Business Case zu rechnen oder einen Prozess zu beschreiben. Ich habe aus beiden Welten einen festen inneren Kompass mitgenommen mit Blick auf die Sinnfrage: Nicht alles, was wirtschaftlich darstellbar ist, macht auch Sinn.

Die Entwicklungen am Arbeitsmarkt sind nicht sehr rosig. Da fallen Fachkräftemangel und Strukturwandel mit zusätzlichem Abbau von Arbeitskräften zusammen. Wie sehen Sie diese Entwicklungen?

HARRER Diese Frage beschäftigt mich in meiner Rolle als Personalleiter, aber auch als ehrenamtliches Vorstandsmitglied des Demographie Netzwerks ddn. Dort ist eine ganze Bandbreite von Unternehmen vertreten, die insgesamt zwei Millionen Beschäftigte repräsentieren. Ich finde, dass wir sowohl bei HR, aber auch gesellschaftlich eine viel breitere Diskussion darüber haben sollten, wie wir arbeiten wollen, und diese Frage nicht auf Homeoffice ja oder nein verkürzen dürfen. Wenn wir über Arbeitszeit und Arbeitsort diskutieren, kommen ganz viele andere Fragen auf, über Formen der Zusammenarbeit oder eben Sinnstiftung. Über mein Mandat beim ddn möchte ich Impulse dazu geben, auch in Richtung Politik. Damit wir alle selbst Teil der Diskussion sind, uns nicht nur als Betroffene des Wandels erleben, sondern als Gestalter.

Wie sollte Ihrer Meinung nach ein HR aussehen, das als Zukunftsgestalter relevant ist?

HARRER Mir wäre es wichtig, dass wir weniger funktional auf HR gucken. Das ist zwar nicht grundsätzlich falsch, aber wir sollten ein bisschen davon wegkommen und HR-Talente beispielsweise nicht mehr strikt nach Recruiting oder Personalentwicklung einteilen. Mein Anliegen wäre, HR als eine Businessrolle zu etablieren. Des Weiteren sollten wir HR als die zentrale Rolle in Organisationen sehen, die zwischen Menschen, Arbeit und Gesellschaft vermittelt. Da steckt ja viel drin, auch vieles, worüber wir gesprochen haben. Es geht um Vielfalt, darum, Menschen zu befähigen, aber auch darum, was Menschen bewegt, es geht um Disruption, um Krisen und darum, wie sich die Gesellschaft verändert und was in der Sphäre der Arbeit passiert. HR ist und bleibt eine Rolle, die sich mit den Menschen beschäftigt. Daher werden auch für mich als HR-Verantwortlicher weiterhin die Themen Wellbeing und Ways of Working ganz oben auf der Agenda stehen.

Herr Dr. Harrer, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Sabine Schritt.

 

Engagement für Mitarbeitende, Kunden und Gesellschaft. Mit über neun Millionen Kundinnen und Kunden ist die ING drittgrößte Bank in Deutschland. Die Kernprodukte sind Girokonten, Baufinanzierungen, Spargelder, Verbraucherkredite und Wertpapiere. Im Bereich Wholesale Banking bietet die Bank Dienstleistungen für große, internationale Unternehmen an. Rund 6 000 Mitarbeitende arbeiten am Hauptsitz in Frankfurt am Main und an weiteren Standorten in Deutschland. Im Mai 2021 wurde die Direktbank vom Wirtschaftsmagazin Euro zum 15. Mal in Folge als Deutschlands „Beliebteste Bank“ ausgezeichnet. Im Juli 2021 hat die ING die Marke von einer Million aktiven Wertpapiersparplänen geknackt und deren Anzahl damit innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt. Im September 2021 veröffentlichte die Bank ihren ersten integrierten Klimabericht. Dieser gibt einen Überblick über alle Fortschritte und Aktivitäten beim Thema Nachhaltigkeit und Klimaschutz über alle Standorte weltweit hinweg.

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