DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR

Am 9. September 2021

Der US-amerikanische Professor und Berater Dave Ulrich arbeitet seit vielen Jahren an der Weiterentwicklung von HR-Themen rund um Talent, Führung und Organisation. Sein Modell, „HR-Business-Partner-Modell“, wurde 1997 in seinem Buch „Human Resource Champions" vorgestellt und hat bis heute Bestand. DAVE ULRICH hat maßgeblich dazu beigetragen, dass HR für alle Stakeholder einen Mehrwert bieten kann. Am 9. September 2021 ist er zu Gast beim DGFP // Live-Talk with Dave Ulrich HR Reinvention — What’s Next for HR am 9. September.

„Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe“

Ist das HR-Business-Partner-Modell veraltet?

ULRICH Sich auf das HR Business-Partner-Modell zu beziehen, ohne die Aktualität mitzudenken, ist so, als ob Sie Ihr Handy aus den 1990er Jahren mit den Funktionen des heutigen Smartphones vergleichen. Das HR Business-Partner-Modell hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt und dabei stand eine Frage immer im Fokus: Wie kann HR allen Interessengruppen einen Nutzen liefern? In den 90er Jahren hat HR als Teil des Management-Teams einen festen Platz eingenommen; seitdem haben wir immer weiter recherchiert und Erfahrungen gesammelt, was HR zur Management Team Diskussionen beitragen kann. Zunehmend tragen die Erkenntnisse aus dem HR-Bereich durch Innovationen im Bereich menschlicher Fähigkeiten (Talent, Führung und Betrieb) zum Erfolg für alle internen Interessengruppen (Angestellte, Organisationen, direkte Vorgesetzte) und externen (Kunden, Investoren, Kommunen) bei. Um dies zu gewährleisten ist eine kontinuierliche Verbesserung der HR-Abteilung, ihrer Aufgaben und Mitarbeiter erforderlich. Die Ergebnisse unsere neueste Studie (mit über 29.000 Befragten) zeigen beispielsweise die HR-Kompetenzen auf, die man braucht, um Geschäftsfähigkeiten und HR- Abteilungen aufzubauen, die dann auch Ergebnisse liefern bzw. die zu Geschäftsergebnissen führen (https://www.rbl.net/hrcs-round-8). HR Business Partner sind wichtiger denn je für die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Kann man Führung bewerten?

ULRICH Es gibt einen Unterschied zwischen individuellen Führungskräften und Führungsfähigkeiten innerhalb eines Betriebs. Individuelle Führungskräfte sind von großer Bedeutung und ihr Verhalten kann durch ein 360-Feedback beurteilt werden. Kollektive Führungsfähigkeiten sind jedoch noch wichtiger für die Geschäftsergebnisse und beurteilen die Qualität der Führung, wie diese hilft strategische, kundenorientierte, finanzielle und gemeinschaftliche Resultate zu erzielen. In dem Bericht zum Thema Betriebsleitsystem (Organization Guidance System) werden sechs Phasen zur Bildung von Markenführung beschrieben und aufgezeigt, wie dadurch Interessenvertretern Ergebnisse geliefert werden können (www.rbl.ai). Demnach kann sowohl das Verhalten von individuellen Führungskräften als auch die gemeinschaftlichen Führungsfähigkeiten (was Führungskräfte tun und welche Führung besteht) ausgewertet und die Ergebnisse, die Führungspersonen und Führung hervorbringen, dargestellt werden.

Die Corona Pandemie hat die Art wie wir arbeiten stark beeinflusst. Welche Auswirkungen haben Sie am meisten beeindruckt?

ULRICH Ich hoffe das bleibende Vermächtnis der Corona Krise ist Personalisierung. Erstens, bei der Personalisierung steht die namensgebende Person im absoluten Fokus. Wir können Personalisierung in verschiedenen Aspekten unterteilen in: Emotionen, Empathie, Engagement, Erfahrung und Effizienz. Diese „E-Wörter“ haben Einfluss auf Beziehung und Organisation im Unternehmen gleichermaßen. Ich hoffe, die persönlichen Elemente der Personalisierung werden bleiben, auch wenn sich die Welt Stück für Stück wieder öffnet. Zweitens, Personalisierung bedeutet auch die Schaffung mehr personalisierter Arbeitsverantwortungen. Das wird erreicht durch individuell angepasste Maßnahmen/Interventionen; sowohl auf Angestellten-, als auch auf Betriebsebene.

Auf dem individuellen Level erinnert uns die Diversity-Bewegung daran, dass wir alle unterschiedlich sind. Ein Beispiel: Es ist unwahrscheinlich, dass man an seinem Arbeitsplatz im gleichen Raum mehrere Personen findet, welche exakt die gleiche Kleidung tragen. Personalisierung auf der Arbeit bedeutet, dass obwohl oder gerade, weil jeder unterschiedlich ist, alle etwas beisteuern können, um dem kollektiven Betrieb oder der Gemeinschaft zu helfen. Dieser Beitrag kann eine Perspektive, eine Fähigkeit oder eine Erfahrung sein. Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe. Auf dem Level der Organisation lenkt Personalisierung die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von „Benchmarking“, „best practice“ auf Anleitung (dabei fokussieren sich Führungskräfte darauf, was für ihr spezifisches Unternehmen in ihrem individuellen Fall am wichtigsten ist). Es genügt nicht länger die Humankapitalinvestitionen (oder andere Investitionen) eines Unternehmens mit denen eines anderen zu vergleichen; Führungskräfte müssen die einzigartigen (und personalisierten) Humankapitalanforderungen ihrer Unternehmen anhand der erwünschten Ergebnisse definieren. Ein Unternehmen, welches daran arbeitet, seine Strategie von Produkt zu Service oder zu einer mehr digitalen Plattform neu zu erfinden, hat eventuell andere Humankapitalanforderungen als ein Unternehmen, welches daran arbeitet an Marktwert oder Kundenanteil zu gewinnen.

Danke für das Gespräch!

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