„Bergbau bleibt faszinierend"

Frau Daske, Ihre Posts bei LinkedIn enden mit „Glück auf!“. Passt dieser bergmännische Gruß noch in eine Welt der Transformation?

Er passt wunderbar zu unseren Werten! Einer davon ist partnerschaftlich, und genau das drückt der Gruß aus. Transformation bedeutet ja nicht, dass alles, was alt ist, auch schlecht ist. Wir verstehen die Transformation als die Überführung unseres traditionsreichen Geschäfts, das den Ausgangspunkt vieler Industrien bildet, in die Zukunft. Dabei wollen wir die bergmännischen Tugenden auf jeden Fall bewahren.

Wie hat sich die Zusammenarbeit der Beschäftigten bei Ihnen verändert?

Der technologische Fortschritt hat natürlich auch den Bergbau in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verändert. Aber die bergmännischen Tugenden gelten weiterhin und werden bei uns auch weiter aktiv gelebt: Zusammenhalt, Zuverlässigkeit und Vertrauen, um nur einige zu nennen. Unter Tage muss sich jeder auf den anderen verlassen können. Teamwork und Kollegialität sind bei uns im ganzen Unternehmen sehr wichtig.

“Unter Tage muss sich jeder auf den anderen verlassen können. Teamwork und Kollegialität sind bei uns im ganzen Unternehmen sehr wichtig.”

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Sind die Arbeitsplätze, die K+S unter Tage hat, noch attraktiv für jüngere Menschen?

Wir arbeiten sowohl unter als auch über Tage im Schichtsystem. Das ist notwendig, um wirtschaftlich zu sein. Aber Sie sprechen damit einen Punkt an: Wir hören nicht nur aus der Belegschaft, sondern spüren es auch am Arbeitsmarkt, dass Arbeitsplätze im Schichtbetrieb weniger attraktiv sind als andere. Wir können unsere Arbeitsplätze weiterhin besetzen, spüren aber in manchen Bereichen eine etwas höhere Fluktuation oder längere Zeiten in der Besetzung. Aktuell sind wir dabei, unsere Schichtarbeitsplätze genauer zu analysieren, sie möglichst an neueste arbeitswissenschaftliche Standards anzupassen und gleichzeitig die wirtschaftlichen Anforderungen seitens der Produktion zu berücksichtigen. Das ist ein Bereich, an dem moderne Unternehmen heute arbeiten müssen. Der Bergbau mit seinen großen Maschinen und einzigartigen Gegebenheiten bleibt auch für die junge Generation faszinierend.

“Der Bergbau mit seinen großen Maschinen und einzigartigen Gegebenheiten bleibt auch für die junge Generation faszinierend.”

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Selbstmarketing als Schlüsselfaktor

Sie haben ein Botschafterprogramm aufgelegt, für das es jüngst den Preis „Corporate Influencer Program of the Year“ gab. Was sind die Erfolgsfaktoren?

Das ist für uns ein Riesenerfolg! Durch ihre Aktivitäten geben unsere Corporate Influencer K+S ein persönliches und authentisches Gesicht. Sie geben Einblicke in unser Unternehmen, unsere Werte und Produkte, die anders kaum darstellbar sind. Von der größeren Sichtbarkeit auf Social Media profitiert unser gesamtes Unternehmen. Insbesondere hilft es uns, K+S als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und junge Menschen sowie Fachkräfte für unser Unternehmen zu begeistern. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die Unterstützung durch uns, das Topmanagement. Wir haben Botschafter aus den verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens. Auch wir Vorstände sind aktiv und interagieren mit den Botschaftern auf LinkedIn. Der Vorstand versucht auch dabei zu sein, wenn sich die Botschafter-Community auf Workshops trifft, um ihnen unsere volle Unterstützung zu zeigen.

Sind bei K+S auch HRler Botschafter des Unternehmens? Ergebnisse einer Umfrage von Gallup und DGFP zeigen, dass nur etwa ein Drittel der Mitarbeitenden in HR ihre HR-Arbeitsplätze weiterempfehlen.

Fünf der aktuell 39 Botschafter bei K+S sind Personaler. Unser Leiter HR gehört sogar zu den Botschaftern der ersten Stunde. Ihre Frage kann ich also mit einem klaren Ja beantworten. Wir finden unter den Mitarbeitenden in HR viele, die sehr begeistert über ihren Job, ihren Gestaltungsspielraum und K+S als Arbeitgeber sprechen. Wir haben im ersten Jahr meiner Amtszeit den gesamten HR-Bereich neu strukturiert. Da der Eingriff in die HR-Organisation erheblich war, haben wir nach einem Jahr eine Zufriedenheitsumfrage vorgenommen. HR hat sich dabei sehr gut bewertet. Von daher bin ich von den Zahlen, die Sie genannt haben, etwas überrascht. Für uns kann ich sagen, dass in der Gesamtorganisation der HR-Bereich sehr geschätzt wird und auch die HR-Mitarbeitenden ihre Arbeitsplätze sehr schätzen

Sie haben HR neu aufgestellt, dafür braucht es immer auch eine gute Storyline, eine gute Begründungslogik in der Organisation. Daran hapert es sicher oft. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen aktuell sparen und restrukturieren – keine schöne Zeit für HR.

Für mich ist Selbstmarketing der HR-Funktion ein ganz wichtiger Schlüssel. Wir müssen mehr über die Vorteile sprechen, die HR dem Unternehmen bringt. Dafür braucht es Empowerment und Unterstützung durch das Topmanagement. HR muss frühzeitig in strategische Prozesse eingebunden werden, was voraussetzt, dass wir strategisch denken und in der Lage sind, als HR auch Sparringspartner zu sein. Wenn am Ende HR immer nur das umsetzen soll, was von anderen entschieden wurde, dann bleiben wir eben nur Dienstleister. Dann wird auch der potenzielle Wert von HR in der Organisation unterschätzt.

“Wir müssen mehr über die Vorteile sprechen, die HR dem Unternehmen bringt. Dafür braucht es Empowerment und Unterstützung durch das Topmanagement. HR muss frühzeitig in strategische Prozesse eingebunden werden, was voraussetzt, dass wir strategisch denken und in der Lage sind, als HR auch Sparringspartner zu sein.”

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Wie wirkt sich das politische Chaos um die Höhe von Zöllen im internationalen Handel auf Ihr Geschäft beziehungsweise auf Ihre Personalarbeit aus?

Von Deutschland aus exportieren wir nur geringe Produktmengen in die USA. Eine größere Menge an Düngemitteln geht von unserem kanadischen Werk in die USA. Hier sind wir ausgenommen von Einfuhrzöllen, weil in den USA keine nennenswerten Mengen an Kalidüngemitteln hergestellt werden. Die Regierung in den USA würde sich ins eigene Fleisch schneiden, würden sie diese Importe mit Zöllen belegen.

Zur Personalarbeit gehören auch der Dialog mit der Arbeitnehmervertretung und das Kommunizieren von wirtschaftlichen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht. Die Kommunikation der wirtschaftlichen Situation in die Belegschaft ist immer wichtig − in solchen Zeiten aber noch einmal mehr. Was bedeuten die Verwerfungen im Welthandel für uns als K+S? Um auf solche und andere Fragen einzugehen, nutzen wir Betriebsversammlungen oder andere Dialogformate. Die Mitarbeitenden müssen jeden Tag neue Nachrichten aus den USA, Russland oder China verarbeiten. Da versuchen wir so gut wie möglich, die Entwicklungen einzuordnen.

Forderungen an die neue Bundesregierung

Lassen Sie uns bei der Politik bleiben: Was erwarten Sie von der neuen Bundesregierung im Hinblick auf HR?

Grundsätzlich haben wir drei Forderungen an die neue Bundesregierung: den Abbau von Bürokratie, die Stärkung der heimischen Rohstoffgewinnung und die Senkung der Energiekosten. Vor allem beim letzten Punkt brauchen wir, wie die gesamte Industrie in Deutschland, die Unterstützung der Politik. Wir gehören zu den energieintensivsten Unternehmen Deutschlands. Auch sollte die heimische Rohstoffgewinnung wieder an Wert gewinnen. Wir sind einer der letzten Bergbaukonzerne in Deutschland und Europa. Man konnte in der Vergangenheit das Gefühl bekommen, dass dies vergessen wurde. Dabei tragen wir mit unseren Produkten maßgeblich zur Ernährung und Gesundheit bei, halten zahlreiche Industrien am Laufen und vieles mehr. Wir sprechen hier über Mineralien wie Kali und Salz, die für viele andere Anwendungen die Grundlage sind. Darüber hinaus brauchen wir einen deutlichen Abbau von Bürokratie in Deutschland, insbesondere eine Beschleunigung von Genehmigungsverfahren. Ein konkretes Beispiel: An unserem Salzstandort in Nordrhein-Westfalen mussten wir fast sechs Jahre warten, bis uns zwei wichtige weitere Abbaufelder genehmigt wurden. Das ist einfach zu lang! Wir sehen unter anderem in Kanada, dass das deutlich schneller gehen kann.

Schon für 2023 wurde ein neues Arbeitszeitgesetz versprochen, gekommen ist es nicht. Jetzt liegt das Thema auf dem Tisch der neuen Regierungskoalition. Ist das für Sie als Personalvorständin bei K+S ein Thema?

Die Reform des Arbeitszeitgesetzes ist für uns ein wichtiges Thema, bei dem wir uns mehr Rechtssicherheit und Klarheit erhoffen. Der überwiegende Teil unserer Mitarbeitenden erfasst seine Arbeitszeiten bereits jetzt elektronisch. Wir benötigen jedoch auch flexible Gestaltungsmöglichkeiten bei den Arbeitszeitregelungen. Daher begrüßen wir die Aussagen im Koalitionsvertrag zur Modernisierung und Flexibilisierung der Arbeitszeitregelungen. Insbesondere die Möglichkeit der Vertrauensarbeitszeit ohne verpflichtende Zeiterfassung sowie die Regelung einer wöchentlichen statt einer täglichen Höchstarbeitszeit sind Schritte in die richtige Richtung. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Arbeitszeit in einem gewissen Rahmen eigenverantwortlich und flexibel zu gestalten. Wir verfolgen daher aufmerksam die politische Diskussion zu diesem Thema und hoffen auf eine zügige Umsetzung der geplanten gesetzlichen Regelungen.

“Insbesondere die Möglichkeit der Vertrauensarbeitszeit ohne verpflichtende Zeiterfassung sowie die Regelung einer wöchentlichen statt einer täglichen Höchstarbeitszeit sind Schritte in die richtige Richtung. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Arbeitszeit in einem gewissen Rahmen eigenverantwortlich und flexibel zu gestalten.”

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Sie sind als HR-Chefin zuständig für Vergütung. Inwieweit unterstützt die Vergütungspraxis ESG-Ziele bei K+S?

Die Vergütung von uns Vorständen sowie der Führungskräfte ist an drei Nachhaltigkeitsziele geknüpft: Gesellschaft und Mitarbeitende, Umwelt und Ressourcen sowie Geschäftsethik und Menschenrechte. Bezüglich der ESG-Ziele haben wir ein rigides Reporting-System aufgesetzt. Es ist klar definiert, welcher Vorstand für die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele verantwortlich ist. Für Mitarbeitende im tariflichen Bereich wird unter anderem das Arbeitssicherheitsverhalten im Rahmen der Leistungsbewertung berücksichtigt. Es hat Einfluss auf das Leistungsentgelt.

Soll der Fuhrpark bei Ihnen deutlich grüner werden? Sich für Führungskräfte entsprechend umzustellen, ist nicht immer ganz einfach umzusetzen.

Wir schaffen Anreize für umweltfreundlichere E‑Autos als Dienstwagen, indem wir zum Beispiel Ladestationen direkt an unseren Standorten anbieten. Das wird auch immer mehr angenommen. Eine wesentliche Umweltkennziffer ist für uns allerdings Abwasser, das in der Düngemittelproduktion anfällt. Dies soll in Zukunft weiter reduziert werden. Auch wollen wir unsere CO₂-Emissionen weiter verringern und bis 2045 treibhausgasneutral sein.

“Eine wesentliche Umweltkennziffer ist für uns allerdings Abwasser, das in der Düngemittelproduktion anfällt. Dies soll in Zukunft weiter reduziert werden. Auch wollen wir unsere CO2-Emissionen weiter verringern und bis 2045 treibhausgasneutral sein.”

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Verfolgen Sie die Wirksamkeit der variablen Vergütung von ESG-Zielen? Hintergrund ist eine Studie des Lehrstuhls für Managerial Accounting der Universität Tübingen, wonach die Incentivierung von ESG-Zielen oft eher „Window-Dressing“ ist…

Der sogenannte Long-Term-Incentive wird bei uns über mindestens drei Jahre definiert, und natürlich schwankt damit auch die Vergütung. Wir monitoren die drei genannten Nachhaltigkeitsziele über die drei Jahre sehr genau und reporten sie transparent in jedem Geschäftsbericht. Vorstand und die oberen Führungskräfte sehen sehr genau, wo wir stehen. Von Window-Dressing kann bei uns keine Rede sein.

HR-Arbeit vor Ort aufwerten

 Sie sind bei K+S auch für IT verantwortlich. Erleichert dies, HR-IT-Themen auf den Weg zu bringen, und was haben Sie diesbezüglich erreicht seit Ihrem Amtsantritt Ende 2023?

Den IT-Bereich verantworte ich seit Anfang 2025. Wir bewerten die IT-Initiativen, die wir bei K+S umsetzen, über die gesamte Gruppe hinweg. Da ist es erst einmal eher irrelevant, ob HR und IT in einem Ressort gesteuert werden oder nicht. Die IT ist bei uns ein sehr geschätzter Business Partner, als Dienstleister unserer Fachbereiche, aber auch als Impulsgeber. Mein Anspruch ist es, dass wir uns in der HR-Arbeit immer mehr auch digitalen Tools widmen. Welche HR-IT-Roadmap das genau sein wird, werden wir dieses Jahr noch ausarbeiten. Wir haben uns, wie gesagt, im ersten Jahr zunächst auf die Umstrukturierung von HR fokussiert.

Was haben Sie mit welcher Zielsetzung in HR umstrukturiert?

Human Resources war bei uns früher sehr aufgesplittet organisiert. Als ich die Verantwortung übernahm, haben wir uns strukturell effizienter aufgestellt. Das war notwendig. Es ging nicht darum, Funktionen zu reduzieren, sondern uns schlagkräftiger aufzustellen und zu analysieren, welche Reporting-Wege und Prozesse wir brauchen. Wir haben festgestellt, dass wir die Personaler an den Standorten zu weit unten in der Organisation angesiedelt hatten. Da findet neben Verwaltungstätigkeiten aber die tatsächliche HR-Arbeit statt. 

Das haben wir dann eine Ebene nach oben gezogen, damit diese direkt an unseren Leiter HR berichten. Zusätzlich haben wir die HR-Organisation in drei Säulen neu sortiert mit zwei zusätzlichen Stabsstellen.

Welche weiteren HR-Themen haben Sie vorangebracht?

Das Gesundheitsmanagement haben wir in den Bereich HR umgesiedelt, weil wir gesamtheitlich denken wollen. Gesundheit, Zufriedenheit, Führungskultur, Arbeitgeberattraktivität − das gehört alles zusammen. Wir haben zudem ein großes Projekt zum Thema Fachkräftemangel aufgesetzt. Schichtarbeit und wie wir diese attraktiver machen können, ist ein Element davon. In einem weiteren Teilprojekt wollen wir eine ausgewogenere Geschlechterverteilung erreichen und im Unternehmen insgesamt noch vielfältiger werden. So untersuchen wir beispielsweise, wo es noch Hürden gibt, ausländische Fachkräfte zu rekrutieren. Gerade in unseren spezialisierten Berufen ist es schwierig, ausreichend Fachkräfte zu finden. Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein. Da gehört ein inklusives Umfeld absolut dazu. Und wir wollen mehr Frauen für die MINT-Bereiche begeistern. Man darf dabei nicht vergessen, dass Frauen im untertägigen Bergbau überhaupt erst seit 2009 zugelassen sind.

Allerdings sind wir bereits deutlich vielfältiger, als es auf den ersten Blick den Anschein hat. Unsere Aufgabe ist es daher auch, breiter zu kommunizieren, dass Vielfalt bei uns tatsächlich stattfindet, sie längst Teil unserer Kultur ist. Schließlich haben wir auch unsere Ausbildung genau analysiert. Das Projekt endet zum Ende des Jahres, dann bekommen wir die ersten Ergebnisse. Bei den Themen Personalentwicklung und Potenzialmanagement sind wir schon einen deutlichen Schritt vorangekommen. Hier haben wir uns grundsätzlich verstärkt. Ich bringe mich persönlich in dieses oder jenes Thema stärker ein. Ansonsten hatte ich noch mehr auf meiner Agenda…

„Eigengewächs“ mit großem Netzwerk

 Gerne…

Ich bin mittlerweile seit zwölf Jahren für K+S tätig, unter anderem in unterschiedlichen Führungsfunktionen. Ich bin ein Eigengewächs, wenn Sie so wollen. Ich habe mir vorgenommen, dass wir an unserer Kultur und unserer Kommunikation im gesamten Unternehmen arbeiten. Dass wir offener und direkter miteinander sind. Auch wir Vorstände gehen direkter in den Austausch und noch mehr in direkte Dialoge mit der Belegschaft und den Führungskräften, wir wollen nahbarer werden und auch deutlich transparenter agieren. Auch müssen wir an unserer Fehlerkultur arbeiten. Da ich in der Organisation sehr verankert bin und aus meinen vorherigen Tätigkeiten ein großes Netzwerk habe, kann ich persönlich einen guten Beitrag dazu leisten.

Die Funktion HR und IT markiert geradezu ein klassisches Spannungsfeld zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen. Sie verstehen sich als jemand, der Interessen austarieren will. Inwiefern?

Wir sind ein sehr personalintensives Unternehmen. Dadurch haben wir vergleichsweise hohe Personalkosten. Außerdem produzieren wir − im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern – nicht in Niedriglohnländern. Arbeitnehmer wollen gut bezahlte Arbeitsplätze haben, Aktionäre eine höchstmögliche Rendite. Dies ist ein erstes Spannungsfeld, in dem sich HR bewegt. Ich habe ja betont, wie wichtig Kommunikation ist. Immer wieder mit den Arbeitnehmervertreter*innen in den Dialog zu gehen, aber auch mit der Belegschaft direkt und über unsere wirtschaftliche Situation zu sprechen. Zu erläutern, wie bestimmte Dinge auf das Unternehmen wirken, und dann gleichzeitig aus der Belegschaft heraus deren Bedürfnisse zurückzuspielen in die HR-Arbeit und in den Vorstand.

Wir als Vorstandsteam sind regelmäßig an unseren Standorten und versuchen zuzuhören. Wir haben Dialogformate geschaffen, mit denen wir Führungskräfte und Mitarbeitende stärker zusammenbringen. In Bezug auf den Fachkräftemangel ist das Thema Künstliche Intelligenz für K+S eine große Chance. Wir werden hier in Deutschland personalintensiv bleiben, und da sind für mich KI, Digitalisierung und neue Technologien Chancen, um weiterhin wirtschaftlich Bergbau betreiben zu können. Von daher müssen wir auf Arbeitnehmerdaten zugreifen können. Dazu bin ich im direkten Austausch mit den Beschäftigten und ihren Vertretern, um einen gemeinsamen Weg und Kompromisse zu suchen.

Wir haben mit der IGBCE im Übrigen eine Industriegewerkschaft, die mit unserem Arbeitsgeberverband, dem VKS, in der Lage ist, sehr konstruktive Tarifverträge auszuhandeln. Aber sich wie zuletzt über fünf Verhandlungsrunden zu einem Tarifvertrag durchzuringen, zeigt, dass es keine einfachen Verhandlungen waren. Am Ende haben wir aber einen Tarifabschluss mit einer Beschäftigungssicherung für die Belegschaft bis 2028 erzielt.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.