Issues in the global context involve, among others, increased levels of connectedness, boundary spanning, ethical changes, tensions, teamwork, and large-scale change. Further changes comprise the increasing importance of artificial intelligence (A. I.), social media, teleworking, agile working methods, changing roles of leaders. They all have a great influence on the expat’s role. Besides, working and living in a global context often creates transformational or crucible experiences in expats and produces new mental models in those individuals (Ko / Rea 2016). The changing environment is best described by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity, abbreviated as VUCA.

First, the “V” in VUCA stands for volatility. Volatility describes a turbulence that makes it difficult to predict the pattern of change in terms of its nature, speed, magnitude, and volume. The turbulence is fostered by digitization, connectivity, and global competition. Second, the “U” stands for uncertainty. Uncertainty means the lack of predictability in issues and events, despite the knowledge of the basic causes and effects (Bennett / Lemoine 2014). Uncertainty makes it difficult to use past issues, events, and experience as predictors of future outcomes. As a consequence, forecasting and decision-making become extremely challenging and difficult (Sullivan 2012). Third, the “C” stands for complexity. Complexity refers to various internal and external confounding factors of issues and chaos that surround an organization and its people (Bennett / Lemoine 2014).

When many interconnected parts and variables exist in a certain situation, the overall situation can be overwhelming to process despite having the information on and understanding of each factor involved. Last, the “A” stands for ambiguity. Ambiguity means the obscurity of reality that results from the mixed meanings of conditions or the lack of clarity about the meaning of an event (Ko / Rea 2016). Ambiguity describes the situation where the causes and the “who, what, where, when, how, and why” behind the events that are happening are unclear and hard to ascertain (Sullivan 2012).

CREATING GLOBAL STAFF

Globalization and the VUCA environment urge both enterprises and managers to rethink their strategic approaches and behavior. New forms of global interaction and cooperation increase the level of efficiency. Samovar et al. (2011, 2) summarize this trend as follow: “Broadly speaking, globalization has brought about the realization that modern societies must learn to cooperate in order to prevent their mutual self-destruction.” At the same time, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity might be decreased. The globalizing corporate world is boosted by a number of key trends that will shape the nature of work in the near future. These trends include changes of how the workforce will collaborate and share information such as the shift to the cloud. The rise of collaboration platforms has important implications for connecting and engaging people anytime, anywhere, and on any device. Big data also facilitates better decision-making (Collings / Isichei 2018).

The use of international assignments in globally operating companies and the coordination under which individuals accept or decline international roles have altered over the last years. Companies that seek to compete in a global economy face the need for leaders with global competencies. International assignments are an important tool for developing such talent. Employees are often reluctant to take an international assignment owing to concerns about their families and their careers (Bolino et al. 2017).

CHALLENGES FOR GLOBALLY OPERATING COMPANIES

The VUCA environment poses a range of challenges on globally operating companies and their expatriate management: The legal framework changes often and in unexpected ways, making the procedure necessary to send an assignee abroad backed with a robust legal contract, and sometimes even making it more difficult and costly. The countries’ political orientations constantly swing between isolationism and openness (which affects the degree to which a country is likely to accept foreigners). Countries’ economic stability is volatile, which makes expanding an organization’s activity to a new region risky: will the investment of sending an assignee abroad be worth it?

The success of an international assignment heavily relies on the employee‘s wellbeing: how to ensure it in an uncertain world? Volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity can also bring opportunities as they demand more mobility from the employees, the elaboration of new processes (which can be exciting for young staff), and also more curiosity and the taste for learning. A VUCA world can thus appear thrilling if one figures out how to manage the challenges it brings along effectively as to turn them to one’s individual advantage (Asi Movers 2016).

BUILDING BRIDGES

When the new manager arrives at the company’s subsidiary as an expat there are high levels of expectations on both sides. The staff will obviously ask themselves: Will the new manager understand us? Will he or she try to change everything, so it looks like the way things are back home?

For the expat, this assignment is probably part of a major career move and a lot may rest on the success of this assignment. For him or her there are the issues of a new country, new language, and a new marketplace. In any case, trust needs to be established as quickly as possible, but how to do it where everything is so different?

Expectations of the expat have changed in the last decade and are challenged by the VUCA environment. Today they are expected to go anywhere from anywhere. They need to demonstrate cultural dexterity having the ability to be flexible and adapt to new cultures and roles. The successful expat should possess a certain amount of humility and intellectual curiosity. The leader of today, in the role of an expat, is faced with a multitude of internal issues as well. Additionally, today’s workforce is much more highly educated and demands more entitlement and involvement in decision-making in their roles.

MANAGEMENT STYLES AND AUTHORITY

Agrawal and Rook (2014) look at how different cultures perceive effective leadership. Findings stress that the globalized work environment means that one is not dealing with only one culture, but with individuals coming from different cultures either in-company or virtually. Not only the national culture should be considered, but also the individual himself or herself when communicating as not all behavior is culture-bound.

Most managers manage with their personal style, personality, and their own culture. This is not a problem when everyone in the organization belongs to the same culture. However, if the organization is multi-cultural, culture plays a crucial role in the way people are managed. This influences several aspects, such as the performance of the individuals and teams and the perception of credibility of the manager, whereas from the manager’s standpoint, the perception of the credibility of the staff. However hard an expat tries, typically when the work pressure goes up, he or she has a tendency to revert back to their own “default” cultural behavior.

Saee (2007) shows the management styles and perceptions in different cultural settings (fig. 1). Expats must be aware that these perceptions exist, and that they have an impact on the way their team members will respond to them.

VITAL SKILLS FOR EXPATS

Mary Kay, Co-founder and CEO of “About Leaders” identifies six vital skills that leaders need to learn and practice on a daily basis in order to keep the edge both inside and outside the international corporation:
- building trust,
- communicating effectively,
- resolving conflict,
- motivating others,
- setting expectations,
- instilling accountability.

In addition, Cook (2009) states five learning stages that a manager needs to go through in order to achieve success in international management:
- Understand that the cultural factor contributes to international business success or failure but is often an ‘invisible’ problem.
- Understand that our own cultural values affect the way we behave.
- Understand that other cultures have different values from our own (not “better” or “worse” – just different).
- Understand why conflict between cultures occurs as a result of different values.
- If this is understood it is possible to: adjust our own behavior, build bridges across cultural differences, having accepted and agreed on different priorities, develop and modify our cross-cultural model through observation and experience.

MAKING THE ASSIGNMENT EASIER ON THE FAMILY

About 70 percent of expatriates who take an international assignment are accompanied by their family (Brookfield Global Relocation Services 2016). An international assignment involves the crucial question of how the family considers and evaluates the expatriation experience (Brewster et al. 2014). Family adaptation is a complex and many-faceted process (Haslberger / Brewster 2008) and family-related problems are the main reason for a failure of an international assignment (De Sivatte et al. 2019).

DUAL-CAREER PARTNERS

When employees are offered an international assignment, many of them will need to consider their partner’s career as part of their decision-making process. Rather than emotional aspects the decision comprises mere economic thoughts: a significant income source is probably going to be eliminated. (Crown World Mobility 2018). Besides, an international relocation presents varying degrees of threat or challenge to an expatriate spouse (Collins / Bertone 2017).

Following the data of the Global Mobility Trends Survey conducted by Brookfield (2016), the majority of expats are married men (fig. 2).

Chen and Shaffer (2018) consider the importance of expatriate spouses’ adjustment on the international assignment experience. For example, spouse adjustment can positively affect expatriates’ adjustment and performance. On the other hand, spouse maladjustment can significantly influence an expat’s premature return and psychological withdrawal.

Spouse maladjustment may even lead to marriage dissatisfaction and divorce (McNulty 2015). Consequently, a happy and supportive spouse is one of the most important success criteria for both male and female expats. Expatriate spouses have the most difficult role of any family member during the international assignment. They are often more immersed in the host country culture than either the expat or the children. Whereas expats have their company and job structure that continue from the home country to the host country, and children have the continuity and routine of school, expatriate spouses often leave behind many of the most important aspects of their lives. These might include the social network with friends and relatives and even their career. A lot of expatriate spouses experience crucial interruptions to or loss of their career, leaving them feeling diminished and unrecognized. Due to the loss of their social network and social support, expatriate spouses might become victims who have the least capabilities / resources but who have to cope with the most demanding foreign cultural situations (Chen / Shaffer 2018). Another challenge remains with the missing self-career realization of the expat partner. Future assignments would be considered only if both partners arrange relevant employment for themselves (Kierner 2018).

In spite of these manifold challenges, the majority of globally operating companies do not offer spouse / partner assistance support for international assignments, beyond only language and cross-cultural training (McNulty 2015).

ADJUSTMENT OF CHILDREN

Within an international assignment, the role of children needs to be considered. The number and the age of children influence an expatriate’s adjustment into the new environment (Bin Mansor et al. 2014). Many globally operating companies tend to assume that children are “passive participants” within an expatriate assignment. Expatriate children are typically regarded as part of the expatriate’s belongings to be sent abroad at the earliest convenience. The acculturation of expatriate children is seen to be of minor consequence for an expatriate’s performance during international assignments (De Leon / McPartlin 1995).

Older children increase the complexity of an international assignment. The younger the children, the higher the success of an international assignment. Problems arise once the expat returns home because the children have grown and were educated in a different culture. The quality of education and schooling of the children are a major issue during a stay abroad (Bin Mansor et al. 2014). Some countries further lack the access to international schooling (Brookfield Global Relocation Services 2016). Attending international schools helps expatriate children to interact with other international children (De Sivatte et al. 2019).

ARMED AND DANGEROUS: ENSURING SECURITY FOR EXPATS

Within the VUCA world, the security of expats remains an issue for the IHRM. When the international assignment takes place in hostile environments (i. e. politically and socially unstable, violent), the IHRM of globally operating companies has a moral dilemma about the extent to which it can protect their expats in hostile environments due to the unforeseen nature of threats and threatening changes (Gannon / Paraskeva 2019). Many organizations still lack efforts to address perceived weaknesses in the way they manage the health, safety, and security of expats, including evacuation policies in the case of a crisis (Fee et al. 2015). Hostile environments put pressure on the IHRM to focus on expatriate training methods, develop crisis management procedures, and invest in post-crisis support (Fee et al. 2019).

REPATRIATION PROCESS: COMING HOME

The repatriation process continues to be a current challenge for many globally operating companies (Knocke / Schuster 2017). Following the findings of Crown World Mobility (2018), the vast majority of the companies define repatriation support from a tactical angle, e. g. household goods shipment or temporary living. Only a small minority of the globally operating companies address elements such as repatriation integration briefings in their HR policy.

Black and Gregersen (1999) paint a grey, but honest picture of the end of the expatriate cycle. They illustrate how companies spend millions on preparing the expat candidate (and his / her family) for the overseas assignment, and perhaps supporting him or her during the time abroad, but do little, if anything at all, to prepare for the repatriation. They quote one UK expat as saying “If you have been the orchestra conductor overseas, it is very difficult to accept a position as second fiddle back home.”

They mention that the experience abroad is valuable for both the expat and the company itself. However, the returned expat finds himself / herself filling temporary positions since their original position has been filled during their absence. In many cases, they are demoted as there are no further opportunities for them within the company. It is no wonder that they move on to a competitor where their experience abroad is highly regarded – it is estimated that the turnover rate of returning professionals is 25 percent. Homecoming is difficult, not only for the person’s professional life but also for his or her private and family landscape: the children have to readjust to life back home such as the school system and reuniting and / or making new friends again. The stress stretches across the entire family.

DESIGN A REPATRIATION PROCESS

To manage the repatriation process, different contents must be included to create a win-win situation for both the expat as well as the sending organization:
- setting objectives at the beginning of the international assignment,
- linking career planning and individual development plans to the international assignment,
- preparing for repatriation at key milestones during the international assignment,
- defining roles and responsibilities of key stakeholders (assignee, HR, manager),
- including repatriation integration briefings in HR policy and programs (Crown World Mobility 2018).

Following the findings of the Global Mobility Trends Survey (Brookfield 2016), the most discussions regarding repatriation planning take place less than six months before the process of repatriation starts (fig. 3).

IMPLICATIONS AND OUTLOOK

Some expatriate trends have changed recently. Although expatriate assignments have increased due to globalization, improvements in transport and communication has alleviated some of the stress. Traditionally, expatriate assignments could be categorized into long-term and short-term assignments. The tenure for long-term assignments is usually one to five years and for short-term three to twelve months. Now, however, we also have commuter assignments making it easier for the expatriate since he or she does not have the hassle of relocating his or her entire family and it is also cheaper for the company. The commuter expatriate is moved in to address a specific problem and then returns home. These types of assignments have a higher success rate because there is less family stress involved. Nevertheless, every assignment requires the expatriate to become fully immersed in the culture in order to build the necessary trustworthiness and teamwork, which is always vital to the success of the assignment.

Today, globally operating companies need to place more emphasis on attracting highly-skilled workers than on financial gains. Globally, there is a lack of supply of talent and next generation business executives and this shortage is likely to continue because there are more workers retiring than entering the workforce. In future, it might make more sense to utilize the talent within the country than send someone from the host country. This bright, young talent would not require the rigid training and cost that an expatriate assignment brings with it. Only those globally operating companies willing to adapt their HR practices to the changing global labor market conditions will be able to attract and retain high performing employees and the right talent.

HR’S NEW ROLE

In the past, the function of HR was typically considered a cost center and an administrative overhead. However, as modern organizations face new global challenges in order to exploit opportunities abroad, the role of the HR department is transforming to deal with the rapid changes within the organization. Globally operating companies with the ability to foresee and sustainably manage their workforce needs – especially for high skills – will gain the decisive competitive advantage. Some of the challenges facing HR directors are long-standing. The new role of the IHRM will be to build a global mindset and leadership ever more deeply into the organization and create much better linkage between their international mobility and global talent management functions. The biggest challenge for globally operating companies’ HR departments is to manage a workforce diverse in culture and language skills and distributed in various countries.

Global staffing, global talent management, and global leadership development are the critical components of global human resources with the greatest potential for powerful leverage for globally operating companies. The recent uncertainty in global politics and continued business risks embedded in the VUCA environment mean that global HR directors will be facing some difficult challenges in the near future. The world is, to varying degrees, de-globalizing as the public mood is changing and many globally operating companies are scrutinizing their ability to regulate and manage their global supply chains. Transparency is becoming the order of the day as globally operating companies are beginning to pull more and more of their operations back into the host country. This too, will reduce the need for expatriate assignments or render them unnecessary altogether.

Being at the center of globalization, globally operating companies need to learn to integrate diverse value systems and espouse shared global work values to create an environment, where talent is able to communicate and coordinate the activities to reach common goals. It is vital that globally operating companies are familiar with local ways of doing business, understand the needs of local consumers, and also develop a global mindset among their employees. The IHRM must play new roles in leading the organization in the uncharted waters of globalization. ●

Literature

Agrawal, A. / Rook, C. (2014): Global leaders in East and West: Do all global leaders lead in the same way?, in: Advances in Global Leadership, 8, 155-179

Asi Movers (2016): Expatriation in a VUCA world: Dealing with volatility, uncertainty, complexity & ambiguity, asimovers.group-asi.com/expatriation-in-a-vuca-world-dealing-with-volatility-uncertainty-complexity-and-ambiguity/ (accessed July 18, 2019)

Bennett, N. / Lemoine, J. (2014): What VUCA really means for you, in: Harvard Business Review, 9 (1-2), 27

Bin Mansor, M. F. / Abd Hamid, N. B. / Kamil, S. B. / Abu, N. H. B. (2014): Determinants of expatriate manager failures in the international assignment, in: Advances in Environmental Biology, 8 (9), 584-592

Black, S. / Gregersen, H. (1999): The right way to manage expats, in: Harvard Business Review, March-April, hbr.org/1999/03/the-right-way-to-manage-expats (accessed July 15, 2019)

Bolino, M. C. / Klotz, A. C. / Turnley, W. H. (2017): The implications of turning down an international assignment: A psychological contracts perspective, in: International Journal of Human Resource Management, 28 (13), 1816-1841

Brewster, C. / Bonache, J. / Cerdin, J.-L. / Suutari, V. (2014): Exploring expatriate outcomes, in: International Journal of Human Resource Management, 25 (14), 1921-1937

Brookfield Global Relocation Services (2016): Global mobility trends survey, globalmobilitytrends.bgrs.com/ (accessed July 15, 2019)

Chen, Y.-P. / Shaffer, M. (2018): The influence of expatriate spouses’ coping strategies on expatriate and spouse adjustment, in: Journal of Global Mobility, 6 (1), 20-39

Collings, D. G. / Isichei, M. (2018): The shifting boundaries of global staffing: Integrating global talent management, alternative forms of international assignments and non-employees into the discussion, in: International Journal of Human Resource Management, 29 (1), 165-187

Collins, H. E. / Bertone, S. (2017): Threatened identities: Adjustment narratives of expatriate spouses, in: Journal of Global Mobility, 5 (1), 78-92

Cook, R. (2009): Managing international assignments, www.tcworld.info/e-magazine/international-management/article/managing-international-assignments/ (accessed July 18, 2019)

Crown World Mobility (2018): 2018 Global mobility trends, www.crownworldmobility.com/insights/2018-global-mobility-trends/ (accessed July 15, 2019)

De Leon, C. T. / McPartlin, D. (1995): Adjustment of expatriate children, in: Selmer, J. (Ed.): Expatriate management: New ideas for international business, Westport / London, 197-214

De Sivatte, I. / Bullinger, B. / Cañamero, M. / Del Pino Martel Gomez, M. (2019): Children of expatriates: Key factors affecting their adjustment, in: Journal of Global Mobility, in press

Fee, A. / McGrath-Champ, S. / Liu, H. (2015): Human resource and expatriate evacuation: A conceptual model, in: Journal of Global Mobility, 1 (3), 246-263

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Gannon, J. / Paraskevas, A. (2019): In the line of fire: Managing expatriates in hostile environments, in: International Journal of Human Resource Management, 30 (11), 1737-1768

Haslberger, A. / Brewster, C. (2008): The expatriate family: An international perspective, in: Journal of Managerial Psychology, 23 (3), 324-346

Kierner, A. (2018): Expatriated dual-career partners: Hope and disillusionment, in: Journal of Global Mobility, 6 (3/4), 244-257

Knocke, J. / Schuster, T. (2017): Repatriation of international assignees: Where are we and where do we go from here? A systematic literature review, in: Journal of Global Mobility, 5 (3), 275-303

Ko, I. / Rea, P. (2016): Leading with virtue in the VUCA world, in: Advances in Global Leadership, 9, 375-397

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Saee, J. (2007): Managing organizations in global economy, Boston

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Wie verändern sich Marktanforderungen und Kundenwünsche? Und wie wirkt sich das bei Ihnen aus?

BANGERTH: Die Digitalisierung war von Anfang an Kern der DATEV. 1966 ging es darum, mithilfe der damals neuen EDV Buchführungsaufgaben zu übernehmen. Mittlerweile reden wir darüber, digitale Geschäftsmodelle in den Kanzleien zu unterstützen und zu ermöglichen. Veränderung war also schon immer Teil unserer Arbeit. Neu ist heute aber insbesondere die exponentielle Dynamik. Die Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung von Daten verändern Geschäftsfelder und Märkte in einer nie dagewesenen Tiefe und Geschwindigkeit. Damit tun wir Menschen uns schwer: Wir denken intuitiv linear. Ich möchte das an einem Beispiel veranschaulichen. Jeder weiß sofort: 30 lineare Schritte von je einem Meter ergeben eine Strecke von 30 Metern. Versuchen wir uns jedoch 30 exponentielle Schritte vorzustellen, haben die allerwenigsten auch nur annähernd eine Vorstellung davon, was das für eine Distanz ist: Wir kämen damit etwa 26-mal um die Erde. Das verdeutlicht gut, wie wenig wir uns eine Vorstellung von exponentiellem Wachstum machen können. Intuitiv gehen wir so vor, dass wir zum Beispiel aus unserer Einschätzung, wie viel Veränderung wir in der Vergangenheit gesehen haben, auch vorhersagen, wie viel Veränderung wir in Zukunft sehen werden. Wenn wir also künftige Entwicklungen anhand unseres Erfahrungswissens linear nach vorne prognostizieren, springen wir deutlich zu kurz: Da kommen disruptive, exponentielle Veränderungen schlicht nicht vor. Nur die Unternehmen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren können, werden es schaffen, im digitalen Wandel wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie müssen sich Organisationen verändern, um mit dieser Herausforderung umzugehen?

BANGERTH: Wir befinden uns aktuell in einem Prozess, der die viele Jahre gültigen Prämissen von Betrieb und Entwicklung von IT-Lösungen auf den Kopf stellt. Bislang lag der Fokus vor allem darauf, wie man möglichst effizient immer mehr des Gleichen machen kann. Die Dynamik technologischer Entwicklungen, aber auch die Anforderungen der Kunden verlangen zunehmend nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität in der Bereitstellung neuer Funktionen. Das kennen die Menschen aus dem Privaten und erwarten dies eben auch bei einer Unternehmenssoftware. Seit einigen Jahren arbeiten wir deswegen in unserer Entwicklung mit agilen Methoden. Nur reicht das nicht: Wir brauchen insgesamt Rahmenbedingungen, die uns Innovation und Tempo ermöglichen – im Großen wie im Kleinen, organisatorisch und prozessual. Es geht um Flexibilität, Kollaboration und Kundenorientierung und darum, regelmäßig Wert zu liefern. Wir denken entlang der Wertschöpfung. Dabei ist es unser Ziel, die übergreifende Zusammenarbeit zu stärken und ein weiterhin zukunftsfähiges Produktportfolio für unsere Mitglieder, Kundinnen und Kunden zu entwickeln.

Wie gelingt es, aus einer Firma mit Historie und gewachsenen Strukturen ein agiles Unternehmen zu machen?

BANGERTH: Als DATEV und als Genossenschaft steht der nachhaltige Erfolg unserer Kundinnen und Kunden an erster Stelle. Mit Lösungen in hoher Qualität wollen wir sie dabei begleiten, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Wir müssen nicht alle drei Monate einem Shareholder den Markterfolg bestätigen, sondern liefern langfristig und kontinuierlich Wert. Das haben wir über 50 Jahre sehr erfolgreich geschafft und sind von anfangs fünf auf mittlerweile 8 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen. Parallel sind natürlich auch Bereichs- und Entscheidungsstrukturen gewachsen. Das hat auch lange gut funktioniert. Doch die Welt erfordert immer mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit, um diese Erfolgsgeschichte weiterzuführen. Um mit diesen zunehmend komplexen Rahmenbedingungen zurechtzukommen, denken wir daher stärker in der Ablauf- als in der Aufbauorganisation, und Entscheidungen werden soweit wie möglich dort getroffen, wo das Thema entstanden ist. Das bedeutet zum Beispiel, dass die interdisziplinären Wertschöpfungseinheiten so viele Entscheidungen wie möglich, etwa zu konkreten Umsetzungsthemen, selbst treffen und diese nicht erst durch zahlreiche Hände und Gremien wandern.

NEUE STRUKTUREN STÄRKEN REAKTIONSGESCHWINDIGKEIT

Die cross-funktionale Zusammenarbeit und die neuen schlanken Entscheidungsstrukturen steigern damit unsere Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität und werden gleichzeitig der zunehmenden Komplexität gerecht. Anders als früher öffnen wir darüber hinaus unser Ökosystem und arbeiten mit Partnern, darunter beispielsweise auch Start-ups, eng zusammen. Unser Ziel ist es, schnell auf Marktanforderungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig die Erfahrung eines großen Unternehmens zu nutzen. Ein ganz entscheidendes Asset ist die langjährige Erfahrung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie gehen Sie bei der Weiterentwicklung der Organisation vor?

BANGERTH: Die Veränderungsdynamik, nicht nur in der Softwarebranche, hat inzwischen eine so hohe Geschwindigkeit erreicht, dass sich auch Veränderungsvorhaben in Organisationen nicht mehr rein linear denken und in Meilensteinplänen abbilden lassen. Deshalb arbeiten wir mit Organisationsprototypen, die wir in Anlehnung an agile Softwareentwicklung Minimum Viable Organizations nennen. Wir probieren mit einzelnen, sehr verschiedenen Einheiten neue Organisationsformen aus. Ein schönes Beispiel dafür ist unser Cross Solution Center XSC: Die Teams des XSC erhalten vom ganzen Haus Arbeitspakte, die so zusammengestellt sind, dass sie innerhalb von drei Monaten umgesetzt werden können. Ziel des XSC ist es, die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf Marktveränderungen zu erhöhen und übergreifend bei allen strategisch relevanten Vorhaben zu unterstützen. Mit diesem Vorgehen erhalten auch die auftraggebenden Einheiten hilfreiches Feedback: Ein Team, das sich komplett neu einarbeitet, stellt einfach grundlegende Fragen, und zwar auch zu Themen, die „schon immer so waren“. Insgesamt führt dieser Experimentierraum zur Beschleunigung von Prozessen einerseits und zu einem organisationalen Lernen andererseits. Und das ist wichtig! Denn die Arbeit am System, das Hinterfragen des Bestehenden und das verantwortungsvolle Experimentieren – das alles wird immer mehr zur zentralen Aufgabe von Organisationen.

Wie funktioniert das in den Bereichen jenseits der Entwicklung?

BANGERTH: Wir verändern unsere gesamte Organisation, und zwar so konsequent wie nur wenige andere Unternehmen. Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Zielmodell entworfen und dabei bewusst nur eine Struktur gewählt. Wir wollten einen klaren Rahmen geben, innerhalb dessen Selbstorganisation möglich ist, nicht alles top-down verordnen und bis ins kleinste Detail vorgeben. Von einer klassischen Wasserfall- zur Selbstorganisation ist es ein sehr weiter Schritt, da ist ein eindeutiger Rahmen wichtig und notwendig.

Wie gelingt es, neue Rollen auch formal in der Organisation zu positionieren?

BANGERTH: Hier hilft uns die Erfahrung, die wir in unserem Entwicklungsbereich gesammelt haben. Wir haben vor circa zweieinhalb Jahren angefangen und gelernt, dass die klassische Teamleitung mit Personalführung, fachlicher Führung und Prozesssteuerung nicht mehr den an sie gestellten Anforderungen gerecht wird. Also haben wir fokussierte Führungsrollen etabliert. Die Anforderungen an eine Führungskraft können je nach Kontext der Position unterschiedliche Ausprägungen haben: prozessorientierter Fokus, menschenorientierter Fokus oder Fokus auf Fachlich-inhaltliches. Insofern gibt es im Bereich der Führungskräfte bereits bewertete Stellen. Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wollen wir die Rollen fließender gestalten, damit sie zwischen den verschiedenen Fokusrollen wechseln können. Wir haben hier eine horizontale Weiterentwicklungsmöglichkeit geschaffen, was natürlich gerade im agilen Kontext auch sehr naheliegt. Mit dem Betriebsrat haben wir in diesem Prozess auch die Frage diskutiert: Ist die Einführung von agilen Methoden eine Betriebsänderung?

AGILE ZUSAMMENARBEIT MIT DEM BETRIEBSRAT

Und braucht es wir vielleicht sogar einen Interessenausgleich? Das Betriebsverfassungsgesetz ist nicht für Ablauforganisationen oder agile Vorgehensweisen gemacht und nur mäßig geeignet. Es gibt dem Betriebsrat zum Beispiel ein Mitbestimmungs-, aber kein Gestaltungsrecht. Wir haben mit unserem Betriebsrat eine neue Art der Zusammenarbeit entwickelt, indem wir beispielsweise Themen in Workshops gemeinsam erarbeiten. Das war anfangs nicht unumstritten, im Ergebnis ist es aber erfolgreich. So ist zunächst eine Betriebsvereinbarung „Agile Arbeitswelt“ entstanden und ein paritätisch besetztes Lenkungsboard ins Leben gerufen worden. Das hat zu einer enormen Transparenz, großem Verständnis und einer guten Vertrauensbasis geführt. Die ist in der agilen Welt auch absolut notwendig. Inzwischen haben wir eine iterative Betriebsvereinbarung und treffen uns wöchentlich im Lenkungsboard. Diskutiert werden da beispielsweise Themen wie Organisationsentwicklung, Feedback, Lernen, Mitarbeitergespräche oder Vergütung.

Braucht es für die Veränderungen auch eine andere Kommunikation und einen anderen Umgang im Unternehmen?

BANGERTH: Kommunikation ist natürlich ein ganz wesentliches Thema bei Veränderung, gerade in einem Prozess, der offen gestaltet ist. Herausfordernd ist dabei insbesondere auch die Ungleichzeitigkeit des Erlebens von Veränderung im Unternehmen: Für viele ist die Kommunikation über eine Veränderung sehr weit entfernt von der tatsächlichen eigenen Betroffenheit. Wir haben gelernt, dass wir häufiger die Grundthemen berühren und die Betroffenheit des Einzelnen aufzeigen müssen. Es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten.

Welche neuen Fertigkeiten brauchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

BANGERTH: Die Anforderungen an die Kompetenzen verändern sich: Die Fähigkeit jedes Einzelnen, selbstständig und bedarfsorientiert zu lernen, gewinnt immer mehr an Bedeutung. Und es geht vor allem um Selbstverantwortung, Veränderungsfähigkeit und Lernbereitschaft. Aber auch soziale Fähigkeiten wie Empathie, Reflexionsfähigkeit und Feedbackkompetenz werden immer wichtiger.

ALTE GLAUBENSÄTZE VERLERNEN

Mindestens genauso wichtig wie Neues zu lernen ist es aus meiner Sicht, alte Glaubenssätze und Verhaltensmuster zu verlernen – also Überzeugungen und Herangehensweisen, die aus der Organisationsgeschichte früher vielleicht sogar sinnvoll waren und belohnt wurden, heute im Kontext von Digitalisierung und Agilität aber eher hindern. Wenn wir lernen, ergänzen wir das, was wir bereits wissen, um neue Fähigkeiten oder Kenntnisse. Wenn wir verlernen, verändern wir bewusst unsere Sichtweise. Auf einem unserer Digicamps habe ich die Teilnehmenden gebeten, aufzuschreiben, was jedem einzelnen schwerfällt, zu verlernen. Auf den Zetteln standen wirklich schöne Beispiele – wie „Es fällt mir schwer zu verlernen, in festen Hierarchien zu denken“. Es hat deutlich gemacht: Viele von uns stehen vor ganz ähnlichen Herausforderungen.

Wie begleitet HR den Wandel im Unternehmen?

BANGERTH: Wir wollen auch physisch präsent sein. Deshalb haben wir in unserem IT-Campus, also an dem Standort, an dem erste Workstreams bereits in der neuen Form arbeiten, einen bereichsübergreifenden Pop-up-Store eröffnet. Ziel des Pop-up-Stores ist die bedarfsorientierte und cross-funktionale Unterstützung, Beratung und Begleitung der Workstreams. Wir wollen gemeinsam mit den Workstreams Lösungen entwickeln. Und es geht darum, von und mit den Workstreams zu lernen: Durch die übergreifende Synchronisation und enge Zusammenarbeit wird deutlich, welche Unterstützung tatsächlich gebraucht wird. Im Pop-up-Store führen wir beispielsweise themenspezifische Meet-ups durch, um eine Plattform für Diskussion und Austausch zu schaffen. Zuletzt wurden dort Themen wie Rollen oder Staffing diskutiert – und die Liste mit den Wunschthemen reicht bereits jetzt bis zum Ende des Jahres. Es gibt viele Fragen und gleichzeitig müssen wir uns alle daran gewöhnen, dass es nicht auf alle Fragen schon Antworten gibt, sondern dass wir die Chance haben, vieles gemeinsam zu erarbeiten.

Wenige Unternehmen machen ihre Transformation so transparent wie DATEV. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

BANGERTH: Ich habe bis jetzt nur positive Erfahrungen damit gemacht – es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Zum anderen geht es auch darum, verschiedene Stakeholder wie Mitglieder, Kunden und Partner zu vernetzen und zusammenzubringen, um diese Veränderung gemeinsam zu unterstützen. Es ist beispielsweise sehr hilfreich, wenn unsere Mitglieder ein Verständnis dafür gewinnen, wie wir arbeiten und welchen Nutzen die Transformation für sie hat. Wir hatten bei einem Digicamp eine Session mit einem Entwicklerteam, das auf SmartExperts, unserer Suchplattform für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer, ein neues Feature nach den Wünschen der Teilnehmenden live programmiert hat. Das Release kam noch am gleichen Tag und hat unseren Mitgliedern einen guten Einblick in unsere Arbeit gegeben. Auch mit unseren Partnern, die uns in der Transformation beraten und begleiten, haben wir spannende Erfahrungen gemacht: Zu unserem CoCreationCamp haben wir Coaches und Consultants eingeladen. Wir haben unser Zielbild für die Organisation vorgestellt und dann gefragt: Was könnt ihr uns anbieten, wie könnt ihr uns unterstützen? Wir hatten im Vorfeld intern viel darüber diskutiert, ob die Consultants wirklich in einen offenen Diskurs einsteigen. Die sind teilweise ja auch in einer Konkurrenzsituation. Der Erfolg gibt uns jedoch recht: Es haben rund 240 Beraterinnen und Berater intensiv und konstruktiv miteinander und mit uns an den Themen gearbeitet.

Haben Sie keine Sorge, dass Ihnen ein Mitbewerber dabei etwas abschaut?

BANGERTH: Ich bin der festen Überzeugung, dass es ein „one size fits all“ für Organisationen nicht gibt. Jede Organisation muss für sich das richtige Modell finden und kontinuierlich weiterentwickeln. Wir haben für uns ein Change and Transition Framework zum Organizational Prototyping entwickelt, Abkürzung CAT-Framework, als Hilfestellung zur Herangehensweise an Veränderungen. Organisationen sind komplex und dynamisch – deshalb lassen sich auch Veränderungsvorhaben nicht linear denken, sondern müssen in kürzeren Zeitintervallen iterativ überdacht, reflektiert und neu geplant werden. Das CAT-Framework läuft in zwei Schleifen ab – die eine Schleife (links) bildet den Strategieprozess ab, der auf die Organisation als Ganzes schaut und Veränderungen beobachtet. Die zweite Schleife (rechts) führt währenddessen einzelne Interventionen in Form von Minimum Viable Changes als prototypische, organisationale Experimente durch. Früher sagte man: „Unfreeze, adapt, freeze“. Das Einfrieren der Organisation wird es nicht mehr geben. Deswegen hat unser Framework auch keinen Anfang und kein Ende – als Organisation ist es wichtig, nie damit aufzuhören, sich weiterzuentwickeln, zu reflektieren und zu lernen.

Sie sind ausgebildete Juristin, haben auch als Anwältin gearbeitet. Welche Fertigkeit aus der Ausbildung hilft Ihnen jetzt bei der Transformation im Unternehmen?

BANGERTH: In der juristischen Ausbildung lernt man, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sich bei jedem Fall neu auf die jeweilige Situation und den jeweiligen Standpunkt einzulassen und sich damit auseinanderzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt, den ich während des Studiums gelernt habe, ist die Übernahme der Verantwortung für den eigenen Lernprozess. Diese Kompetenzen waren für meinen weiteren beruflichen Werdegang wichtig, da sie es mir erleichtert haben, mich in verschiedenste Themen einzuarbeiten und Meinungsvielfalt als echte Bereicherung zu sehen.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November 2019 in Nürnberg.

„Wir freuen uns sehr, dass Frau Volkens ihre langjährige Erfahrung aus höchster Managementebene auch weiterhin in die Führung der DGFP einbringen will“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. „Ich freue mich auf den weiterhin guten Austausch im Vorstand.“

„Auf dem Weg der Weiterentwicklung unserer Organisation war sie bereits in der Vergangenheit eine große Stütze“, so Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP. „Wir freuen uns sehr, Bettina Volkens auch in Zukunft in unserem Leitungsgremium zu wissen.“

„Ich bin der DGFP seit vielen Jahren verbunden. Daher stand es für mich außer Frage, dass ich die Organisation auch über mein Mandat hinaus begleiten möchte“, so Dr. Bettina Volkens.

Die promovierte Juristin begann ihre berufliche Laufbahn 1994 als Wissenschaftliche
Assistentin im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit in Berlin.
Ab 1997 arbeitete Frau Volkens in verschiedenen leitenden Positionen für die Deutsche Bahn. 2012 wechselte sie zur Deutschen Lufthansa AG, 2013 wurde sie Vorstand für Personal und Recht. Seit Mai 2017 ist Frau Volkens Mitglied im Vorstand der DGFP.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de
 

„Eine familienfreundliche Unternehmenskultur macht es den kleinen und mittelständischen Unternehmen leichter, Fachkräfte zu gewinnen und zu halten“, so Dr. Eric Schweitzer, Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertags. „Der 'Fortschrittsindex Vereinbarkeit' soll die Unternehmen dabei unterstützen: Er macht Fortschritte bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser nachvollziehbar. Zudem setzt er Anreize für die Unternehmen, sich über passende familienfreundliche Maßnahmen Gedanken zu machen – bei gleichzeitiger Berücksichtigung der betrieblichen Interessen."

Der Index ist ein Angebot im Rahmen des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ des BMFSFJ und wurde vom Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) in Kooperation mit dem Deutschen Industrie und Handelskammertag (DIHK) und dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) entwickelt. Bestandteil des Programms ist das gleichnamige Unternehmensnetzwerk mit mehr als 7.300 Mitgliedern, das 2007 vom BMFSFJ und DIHK ins Leben gerufen wurde. 

Weiterführende Informationen zum Fortschrittsindex Vereinbarkeit gibt es hier.
 

Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch à lehrt Personalmanagement und Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Trainerin und Beraterin unterstützt sie Unternehmen bei den Herausforderungen der Transformation der Personalarbeit.

Prof. Dr. Thorsten Petry à lehrt Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Als Managementberater und Trainer unterstützt er Unternehmen bei der Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung.

Auch im Zeitalter von Digitalisierung und zunehmend unklarer VUKA-Umwelt gilt bei Managementthemen das oft Peter Drucker zugeschriebene Motto „You can‘t manage, what you don‘t measure“. Fach- und Führungskräfte benötigen informationelle Unterstützung, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Dementsprechend kommt dem Controlling immer noch eine wichtige Funktion zu. Gerade wegen der hohen Unsicherheit, Dynamik und Komplexität bedarf es einer aktuellen Daten- und Informationslage.

Diese Entwicklungen treffen analog natürlich auch das Personalmanagement. Leider ist aber das Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des Personalbereichs in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin, obwohl Personalcontrolling zu den strategischen Prozessen der Personalarbeit zählt (Kolb 2012, 5) und für die unternehmerische Steuerung der Personalarbeit eine wichtige Rolle spielt beziehungsweise spielen sollte. Immer noch unterschätzen viele Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre, und verschließen sich dieser Möglichkeit. Dies erfolgt teils aus der Überlegung heraus, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aber auch aus Unkenntnis bezüglich der Möglichkeiten, die Personalcontrolling bieten kann (Wickel-Kirsch 2018, 30).

Oft reines KPI-Reporting und Kostencontrolling

Die Zielsetzungen, die mit Personalcontrolling verbunden sind, können je nach Unternehmen variieren. Meist erstreckt sich der Anspruch auf die Versorgung mit Kennzahlen zu aktuellen Gegebenheiten in Form eines Reportings. Weiterhin soll Personalcontrolling Transparenz in die Personalkostenstrukturen bringen beziehungsweise dies in Form von Forecasts hochrechnen, was sich aus der in Deutschland häufig geführten Diskussion um hohe Personalkosten und hohe Kosten für die Personalarbeit erklären lässt. Kostencontrolling als Teil des Personalcontrollings ist in vielen Unternehmens bereits ein Standardthema.

Weniger ist bislang der gesamte Bereich der Steuerung im Sinne von Soll-Ist-Abgleichen und ‑Analysen ausgeprägt, also das klassische Controlling mit Zielausrichtungsaufgabe (Armutat 2013, 23 ff.). Nach wie vor werden in vielen Unternehmen Personalziele nicht als ausreichend relevant erachtet, um klare Vorgaben durch die Geschäftsführung zu machen, sodass es beim reinen Reporting beziehungsweise bei der Berichterstattung zu Personalthemen bleibt. Die Chance auf Steuerung wird nicht genutzt. Das Personalrisikocontrolling, das sich in Deutschland vor allem aus der demografischen Entwicklung ergibt, wird zwar seit Jahren thematisiert, findet sich jedoch in nur rund ein Drittel der Unternehmen (Jäger / Wickel-Kirsch 2016, 11). Und auch die Früherkennung zu personalwirtschaftlichen Fragen, wie künftig benötigte Qualifikationen von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Verfügbarkeit von Arbeitnehmern sowie die Prognose von zukünftigen Entwicklungen, findet sich bislang kaum.

Digitalisierung erhöht Relevanz des Controllings

Das Thema der Digitalisierung mit allen seinen Teilaspekten hat diverse personalrelevante Auswirkungen. Auch wenn hier nicht alle Einflüsse aufgeführt werden können, sollen zumindest ein paar besonders wichtige Aspekte genannt werden. Anzuführen sind insbesondere die immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Rahmenbedingungen (häufig zusammengefasst im Akronym VUKA), die eine mittel- oder gar langfristige Geschäfts- und Personalplanung schwieriger machen. Stattdessen muss häufig auf Basis von Szenarien geplant, experimentiert und kurzfristig reagiert werden.

Außerdem führen neue Geschäftsmodelle und ‑prozesse zu einem geänderten Kompetenzbedarf, den das Personalmanagement quantifizieren und durch geeignete Personalbeschaffung und ‑entwicklung decken muss. Gleichzeitig ändern sich die gesellschaftlichen Werte und damit die Erwartungen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber. Hier ist das Personalmanagement gefordert, die richtigen Menschen zu identifizieren und über die passenden (digitalen und analogen) Kanäle mit zielgruppenadäquaten, attraktiven Inhalten und Botschaften anzusprechen. Derzeit werden viele Euro beispielsweise für Social-Media-Aktivitäten ausgegeben, ohne dass berechnet wird, ob diese Ausgaben sinnvoll sind und einen adäquaten Wertbeitrag leisten. Personalcontrolling könnte hier die effektiven von den nichteffektiven Aktivitäten unterscheiden und damit zur Zielerreichung beitragen.

Neue digitale Technologien bieten natürlich auch die Chance, die HR-Prozesse selbst weiter zu automatisieren und dadurch effizienter, schneller und gegebenenfalls qualitativ besser zu machen. Dazu laufen einige Digitalisierungsinitiativen in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Neben Effizienzbetrachtungen ist sowohl darauf zu achten, dass die Veränderungen von den Kunden des jeweiligen HR-Prozesses akzeptiert werden, als auch zu berücksichtigen, dass ausreichend agil auf Veränderungen in der VUKA-Umwelt reagiert werden kann. Personalcontrolling muss den Anspruch verfolgen, die Effizienzdaten zu liefern und die Wirksamkeit von Digitalisierungsmaßnahmen aufzuzeigen.

Schließlich muss sich das Personalmanagement, als verantwortliche Funktion für alle Fragen, die den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, um die Veränderung der Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung (Stichwort: New Work) kümmern. Auch hier ist der Anspruch an Personalcontrolling, die Erfolge und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu evaluieren.

Diese kurze Auflistung von aktuellen Herausforderungen zeigt deutlich die Komplexität des Personalmanagements im digitalen Zeitalter. Alle diese Aufgaben sind besser zu bewältigen, wenn den verantwortlichen Entscheidungsträgern adäquate Zahlen, Daten, Fakten oder gar datenbasierte Entscheidungsempfehlungen zur Verfügung stehen – am besten „real-time“ auf Knopfdruck. Dementsprechend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Zuge der Digitalisierung zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Anforderungsprofil ändern. 

Neue Potenziale durch Big Data und Advanced Analytics

Erfreulicherweise stehen im Zuge der Digitalisierung immer mehr Daten zur Verfügung (Big Data), die genutzt werden könn(t)en. Gleichzeitig haben sich in den letzten Jahren immer mächtigere Datenverlinkungs- und ‑analysemöglichkeiten entwickelt (Advanced Analytics). Die Nutzung von Daten für personalbezogene Analysen und Entscheidungsempfehlungen ‒ es wird von People Analytics, HR Analytics oder auch HR Intelligence gesprochen ‒ bietet ein großes Potenzial für das Personalcontrolling der Zukunft (vgl. Abb. 2 und Strohmeier 2017, 18 ff.).

Von Big Data wird gesprochen, weil das Datenvolumen (Volume), insbesondere aufgrund von vielfältigem Webcontent, elektronischen Kommunikationskanälen sowie Mitarbeiter- und Bewerberakten, kontinuierlich steigt. Auch die Datenheterogenität (Variety) nimmt zu, denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity). Nah- und Echtzeitverarbeitung wird, zum Beispiel über neuartige Datenbanktechnologien wie HANA (High Performance Analytic Appliance) von SAP, in immer größeren Bereichen möglich (Davenport 2014).

Mit den Daten haben sich auch deren Analysemöglichkeiten erhöht (Advanced Analytics). Neben einfachen Kennzahlen beziehungsweise Metriken und multidimensionaler Analyse (OLAP) werden zunehmend multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und – bei geeigneter Umsetzung – verbessert. Über solche Analysemöglichkeiten wird Big Data zu Smart Data.

Entscheidungen sind STÄRKER informationsbasiert

Das zentrale Ziel von People Analytics ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert, das heißt auf der Basis von Wissen, zu treffen und weniger vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Personalmanagement). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist / war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte / könnte man tun?) Informationen (Abb. 2). In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile (Grove et al. 2000, 19 ff.).

Die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von People Analytics sind vielfältig und erstrecken sich über alle Personalmanagementfunktionen. In der Personalbeschaffung beispielsweise versprechen die umfangreichen Daten im World Wide Web Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und von den Persönlichkeitseigenschaften geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist – eine gute Basis für ein Active Sourcing. Xerox, Facebook und Google konnten aus der Analyse von Mitarbeiterfluktuationen erkennen, was die entscheidenden Einflussfaktoren von Kündigungen sind, und entsprechend gegensteuern (Härzke 2017, 49 f.). Die Bank of America spart durch eine evidenzbasierte Optimierung der Pausenzeiten im Call Center jährlich 15 Millionen US-Dollar (Reindl / Krügl 2017, 37 ff.).

Fazit: Evolution statt Revolution

Im Titel und Vorwort dieses Beitrags wurden die Fragen aufgeworfen, ob People Analytics einen Ansatz bietet, um die Stellung und Wichtigkeit des Personalcontrollings zu erhöhen, und ob es sich dabei um eine evolutionäre Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes oder eine tiefgreifende Revolution handelt. Im Hinblick auf die zweite Frage, muss eher von einer Evolution des Personalcontrollings gesprochen werden. Die Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings sind unverändert und die methodisch-technischen Veränderungen haben sich nicht überfallartig ergeben. Aber die Mächtigkeit der vielen Daten und die besseren Analysemöglichkeiten bieten ‒ wenn die nötigen Voraussetzungen bezüglich IT-Systeme, Datenqualität und Datenschutz geschaffen sind ‒ große Potenziale.

Die erste Frage muss tendenziell bejaht werden. Die Digitalisierung führt zu einer Datafizierung der Welt. Daten sind der Roh- und Treibstoff der Digitalisierung. Was im Onlinehandel heute schon gang und gäbe ist, setzt sich in immer mehr Bereichen durch. Dieser Entwicklung wird sich auch das Personalmanagement nicht entziehen können. Dementsprechend wird die Nutzung von Personaldaten – und damit das Personalcontrolling – an Bedeutung gewinnen. ●

Anforderungsprofil des Personalcontrollers

Das Anforderungsprofil von Personalcontrollern ist vielfältig. Neben klassischem Controlling-Know-how müssen sie eine strategische Sichtweise auf das Unternehmen einnehmen können sowie die Besonderheiten der Personalarbeit und der Unternehmensprozesse beurteilen können und zugleich noch kommunikativ stark sein, um ihre Beraterrolle ausfüllen zu können und auf breite Akzeptanz zu stoßen. In Zeiten von People Analytics reicht dies aber nicht aus. Hier muss das Anforderungsprofil noch um Statistikkenntnisse und mathematische Fähigkeiten ergänzt werden.

Sicherlich trägt dieses Anforderungsprofil des Personalcontrollers einen Teil zur aktuellen „Misere“ beim Personalcontrolling insgesamt, aber vor allem bei Big Data und People Analytics bei. Immer wieder stellt es sich als problematisch heraus, die Stelle des Personalcontrollers (intern) zu besetzen, da häufig wenig Controlling-Know-how bei den Mitarbeitern der Personalabteilung vorhanden ist und ebenso wenig Interesse besteht, sich auf diese Position zu bewerben und das erforderliche Know-how zu erwerben. Anders ausgedrückt: Die Zahlenaffinität der Personaler ist oft nicht besonders hoch. Und die Stelle eines Personalcontrollers ist eine klassische Stabsstelle oder Center-of-Excellence-Position, die nicht zwingend auf die Karriere zum Personalleiter einzahlt.

Ein Lösungsansatz dieses Problems könnte darin bestehen, einen neuen Typ des Personalcontrollers dem klassischen zur Seite zu stellen: einen Personalcontroller, der zum Beispiel Physik oder Mathematik studiert hat, und diese Fähigkeiten im Personalcontrolling insbesondere in People Analytics einbringt.

Herausforderung Datenschutz

Eine Herausforderung der Nutzung von großen Datenmengen für personalbezogene Entscheidungen sind die Datenschutzanforderungen. Gerade die Erfassung, Sammlung und Speicherung von personenbezogenen Daten ist kritisch. Hier muss HR die aktuellen und zukünftigen Rechtsgrundlagen (z. B. die seit Mai 2018 geltende europaweite Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)) beachten und technisch adäquat umsetzen. Auch ist eine enge Abstimmung und Auseinandersetzung mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsräten unabdingbar.

Literatur

Armutat, S. (2013): Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings, in: DGFP (Hg.): Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., Bielefeld, 23-28

Brynjolfsson, E. / McAfee, A. (2012): Big Data: The management revolution, in: Harvard Business Review, 10, 61-68

Davenport, T. H. (2014): Big data@Work, München

Grove, W. M. / Zald, D. H. / Lebow, B. S. / Snitz, B. E. / Nelson, C. (2000): Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis, in: Psychological Assessment, 12, 19-30

Härzke, P. (2017): Die nächste Stufe zünden, in: Personalmagazin, 4, 48-50 

Jäger, W. / Wickel-Kirsch, S. (2016): Personalcontrolling 2015 – Status quo der praktischen Anwendung in Unternehmen der DACH-Region. Ergebnisse einer Online-Befragung 2015, Freiburg

Kolb, M. (2010): Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden

KPMG / Bitkom (2016): Mit Daten Werte schaffen, Berlin

Petry, T. / Jäger, W. (2018): Digital HR – Ein Überblick, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, Freiburg et al., 27-99

Reindl, C. / Krügl, S. (2017): People Analytics in der Praxis, Freiburg

Strohmeier, S. (2017): HR Analytics zwischen Vision und Wirklichkeit, in: Personalführung, 5, 16-21

Wickel-Kirsch, S. (2018): Neue Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren, in: Kochhan, C. / Moutchnik, A. (Hg.): Media Management: Ein interdisziplinäres Kompendium, Heidelberg, 29-42

PROF. DR. UWE KANNING studierte Psychologie, Pädagogik und Soziologie in Münster und Canterbury. 1993 erhielt er sein Diplom in Psychologie, 1997 wurde er zum Dr. phil. promoviert. Von 1997 bis 2009 war Kanning wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in einer universitätseigenen Unternehmensberatung der Universität Münster. 2007 habilitierte er sich für das Fach Psychologie. Seit 2009 ist Kanning an der Universität Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie.

Herr Professor Kanning, Sie befassen sich als Wirtschaftspsychologe unter anderem auch mit Verfahren und Formaten, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. Ich würde gerne ein paar davon besprechen. Da gibt es zum Beispiel eine Typologisierung von Mitarbeitern, die auf Farben beruht. Was hat es damit auf sich?

PROF. DR. UWE KANNING Das ist ein Ansatz, der zurückgeht auf C. G. Jung. Nach seiner Theorie aus den 1920er-Jahren gibt es im Grunde zwei Persönlichkeitsmerkmale. Das eine ist Rationalität mit dem Gegenpol Emotionalität. Das zweite ist eine mehr oder weniger starke Extraversion beziehungsweise Introversion. Wenn Sie diese beiden Dimensionen aufeinanderstellen, erhalten Sie vier verschiedene Typen, die gerne mit Farben hinterlegt werden. Der Ansatz galt schon während meines Studiums vor 30 Jahren als veraltet. Das ist Holzhammerdiagnostik. Mit vier Typen würde man 80 Millionen Deutsche in vier Schubladen packen. Am Ende weiß ich so gut wie nichts über diese Menschen. Das zweite Problem ist, dass der Ansatz Unterschiede innerhalb der Gruppen nivelliert und gleichzeitig die Unterschiede zwischen Menschen verschiedener Typen übertreibt. Ein drittes Problem sind Messfehler. Wenn man mehrere Persönlichkeitsdimensionen isoliert voneinander betrachtet, führt ein Messfehler bei Extraversion oder Gewissenhaftigkeit nur zu einer geringen Verschiebung auf der jeweiligen Skala. Bei einer Typologie springen die Menschen hingegen von einer Farbe in die andere und erscheinen daher als vollkommen andere Personen. Moderne, forschungsgestützte Tests arbeiten schon seit Jahrzehnten nicht mehr mit Typologien, sondern mit Dimensionen. Mit den „Big Five“, dem Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung, lassen sich über 50 000 Profilkurven zeichnen. Im Gegensatz zu den vier Typen nach C. G. Jung kann hiermit Individualität somit deutlich besser abgebildet werden.

Welchen Sinn macht es, in einem Vorstellungsgespräch die Mimik des Bewerbers zu deuten?

KANNING Über die Mimik lassen sich Aussagen zum emotionalen Zustand eines Menschen treffen. In der Personalauswahl geht es aber darum, stabile Eigenschaften zu messen. Dass jemand in einem Interview durch eine Frage verunsichert ist, bedeutet ja nicht, dass er generell ein unsicherer Mensch ist. Wir neigen dazu, in kleine Äußerungen zum Beispiel der Mimik sehr viel mehr hineinzudeuten als wirklich drinsteckt.

Gerne gefragt wird im Vorstellungsgespräch nach Hobbys und Ehrenämtern. Ist das sinnvoll?

KANNING Das macht wenig bis gar keinen Sinn. Man könnte denken, dass Jäger vielleicht aggressiver sind. Oder dass Menschen, die gerne kochen, besonders gesellig sind, und Leute, die sich sozial engagieren, über besonders hohe soziale Kompetenzen verfügen. Die Forschung zeigt aber, dass es fast keine systematischen Zusammenhänge gibt. Beispielsweise kochen Millionen von Menschen mit völlig unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen gerne in ihrer Freizeit. Das Kochen kann daher nicht individual-diagnostisch aussagekräftig sein.

In Managementlehrbüchern wird gerne auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow verwiesen, wenn es um die Motivation von Menschen geht. Ein Modell, das aber nur noch historischen Wert hat…

KANNING Das wird im Psychologiestudium auch schon seit Jahrzehnten so gelehrt: Historisch wichtig, aber schon lange nicht mehr aktuell. Maslow geht davon aus, dass alle Menschen die Stufen seiner Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen. Das ist aber empirisch nicht nachweisbar. Maslow hat selbst überhaupt keine empirischen Studien durchgeführt. Diese Zeit ist in der Psychologie schon lange, lange vorbei. Egal wie kreativ eine Idee ist, ohne Belege bleibt sie letztlich wertlos.

Macht der Einsatz von kriminalistischen Verfahren, zum Beispiel dem Profiling, Sinn?

KANNING Im Bereich des Personalwesens ist das ein reines Marketinginstrument. Hier wird ein Begriff verwendet, der in den Medien positiv besetzt ist. Was von dem Anbieter erzählt wird, ist aber völlig absurd. Hier wird mit wenigen Einzeldaten wie dem Geburtsdatum, dem Namen oder dem Beruf ein Persönlichkeitsprofil erstellt, ohne die betreffende Person gesehen oder gesprochen zu haben. Ein Marketinggag, der offenbar aber irgendwie funktioniert. Schon allein die Frage nach dem Geburtsdatum sollte potenzielle Kunden zweifeln lassen. Astrologie ist die am besten widerlegte Pseudowissenschaft unserer Tage. Zwei Menschen, die zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort geboren wurden, weisen keine höhere Übereinstimmung ihrer Persönlichkeiten auf als zwei Personen, die an völlig unterschiedlichen Orten mit Abstand von vielleicht zweieinhalb Jahren geboren wurden. Erstaunlich, dass es überhaupt Menschen gibt, die glauben, dass so etwas funktionieren könnte.

Warum ist ausgerechnet HR so anfällig für diese Spielarten von Managementesoterik?

KANNING Nach einem Vortrag kam einmal ein Personaler zu mir und sagte: Herr Kanning, Sie müssen die Geschichte von HR betrachten. Die Funktion ist aus der reinen Personalverwaltung entstanden. Da brauchte man nicht so viel Fachwissen. Und das ist in vielen Unternehmen noch immer so. In HR arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Qualifikationen – BWL, Jura, Psychologie, Pädagogik, aber auch Menschen, die Lehramt oder Geologie studiert haben und natürlich Personen mit kaufmännischer Ausbildung.

WENIG KONSENS BEI FACHLICHKEIT

Da gibt es naturgemäß wenig Konsens im Hinblick auf die Fachlichkeit. In ein und demselben Unternehmen gibt es Leute, die um den praktischen Wert wissenschaftlicher Erkenntnisse wissen und Kollegen, die glauben, dass ihr subjektives Erleben ein mindestens ebenso starkes Argument wie ein wissenschaftlicher Beleg sei. Es wäre hilfreich, die Wirksamkeit der eingesetzten Verfahren viel häufiger und qualitativ anspruchsvoller zu evaluieren. Dann käme man in vielen Unternehmen zu dem Schluss, dass beispielsweise die Prognosegüte der Auswahlverfahren so gering ist, dass Handlungsbedarf besteht. Würde man Trainingsmaßnahmen oder Coachings richtig evaluieren, müsste man feststellen, dass die meisten ohne irgendeine Wirkung im Berufsalltag zu entfalten verpuffen. Viele fragen im Rahmen der Evaluation nur, wie den Teilnehmenden eine Maßnahme gefallen hat. Das subjektive Erleben eines Trainings korreliert aber zu null mit dem nachweisbaren Lerneffekt und mit der Veränderung des Verhaltens im Alltag. Vielen Verantwortlichen fehlen grundlegende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens. Ich würde beispielsweise niemals erwarten, dass sich das Führungsverhaltens eines Menschen, das über Jahre hinweg funktional war, durch ein zweitägiges Training nachhaltig verändern lässt. Wenn es so einfach wäre, gäbe es keine Psychotherapeuten. Hinzu kommt, dass HR in vielen Unternehmen als eine reine Serviceabteilung betrachtet wird. Man erfüllt einfach die Wünsche der Fachabteilungen, ohne nennenswertes HR-Fachwissen einfließen zu lassen. Bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter in hohen Positionen geht es daher häufig nur noch um die Bespaßung der Manager. Man kauft Methoden ein, die unterhaltsam sind, weil man Angst vor dem Ärger mit den Fachabteilungen oder der Geschäftsführung hat. Also zusammengefasst: Anfällig machen HR die mangelnde Fachlichkeit, die Heterogenität und eine zu große Rücksichtnahme auf Laienwünsche. Dem gegenüber stehen HR-Anbieter mit hoch professionellen Verkäufern, die wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen.

In vielen deutschen Unternehmen ist das nicht strukturierte Interview mit einer intuitiven Entscheidung immer noch das Maß der Dinge. Zu welchen Ergebnissen führt das?

KANNING Es führt dazu, dass man Urteile bildet, die nachweislich nicht sehr valide sind. Validität, also die Qualität der Prognose der künftigen Bewerberleistung, ist die Gretchenfrage der Personalauswahl. Mit unstrukturierten Interviews lassen sich zwischen vier und 14 Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen. Das ist sehr wenig.

PRAKTIKER ÜBERSCHÄTZEN PROGNOSEGÜTE

Praktiker kennen solche Zahlen in der Regel aber nicht. Wir haben 600 Praktiker um eine Schätzung der Prognosegüte gebeten. Die Erwartungen lagen bei 41 Prozent. Die Aussagekraft unstrukturierter Interviews wird also maßlos überschätzt. Sie ist vor allem deshalb sehr gering, weil die Menschen ihrem Bauchgefühl folgen. Und das ist extrem fehleranfällig. So werden zum Beispiel Bewerber, die gut aussehen, systematisch positiver bewertet. Man schreibt ihnen höhere Intelligenz und mehr Sozialkompetenz zu, obwohl dies nichts mit dem Aussehen zu tun hat. Wir wissen, dass Menschen, die groß und kräftig sind, automatisch als führungsstärker wahrgenommen werden. In einem unstrukturierten Interview denke ich mir die Fragen ad hoc aus und es gibt keine klaren Bewertungskriterien. Bei einer kleinen und zarten Person, die sich auf eine Führungsposition bewirbt, wird dann zum Beispiel viel kritischer nachgefragt und die Antworten kritischer beurteilt als bei einem großen, kräftigen Mann. Wir wissen zudem, dass Menschen Bewerber, die ihnen ähnlich sind, systematisch positiver bewerten. Diese und ähnliche Fehler schlagen beim unstrukturierten Interview voll durch. Das Gefährliche ist, dass die meisten Menschen glauben, selbst solche Fehler nicht zu begehen. Sie vertrauen blind ihrer Erfahrung. Dabei gibt es viele Lebensbereiche, in denen man durch Wiederholung nicht besser wird. Die tägliche Aufnahme von Nahrung macht uns beispielsweise nicht zwangsläufig zum Gourmet, und die tägliche Fahrradfahrt zur Arbeit qualifiziert nicht für die Tour de France. Warum sollen wir denn durch das regelmäßige Führen von Einstellungsinterviews zu einem besseren Menschenkenner werden? Wir haben mit mehreren Studien belegt, dass erfahrene Personaler in solchen Situationen genauso viele Fehler machen wie völlige Laien.

Wie sähe ein Auswahlverfahren idealerweise aus?

KANNING Das beginnt bereits bei der Bewerbungsmappe. Was hier typischerweise in deutschen Unternehmen gedeutet wird, ist in der Regel nur sehr wenig aussagekräftig. So glauben Praktiker etwa, dass die Dauer der Berufserfahrung die Leistung zu fast 55 Prozent prognostiziert. In der Realität sind es nur sieben Prozent. Tippfehler im Anschreiben sagen nichts aus über die Persönlichkeit eines Menschen, ebenso Lücken im Lebenslauf. Bewerbungsunterlagen verraten etwas über Fachlichkeit, über akademische oder berufliche Qualifikationen, über Weiterbildung, über Inhalte von Erfahrungswerten. Darauf muss ich mich konzentrieren. Wenn ich alles Mögliche überinterpretiere, begehe ich verschiedene Fehler. Zum einen überschätze ich manche Bewerber. Diesen Fehler kann ich später durch ein strukturiertes Interview wieder beheben. Zum anderen unterschätze ich aber auch viele Bewerber. Diesen Fehler – den sogenannten Fehler der zweiten Art – kann ich später nicht mehr korrigieren, weil die betroffenen Bewerber nicht zum Interview eingeladen werden. Ja, ich registriere diesen Fehler nicht einmal und überschätze daher die Qualität meiner Arbeit. Ich würde also eher liberal an die Bewerbungsunterlagen herangehen und lieber einen Bewerber zu viel einladen als einen zu wenig.

WAS IST NACHWEISLICH VALIDE?

Und ich würde mich immer fragen: Was aus dem Lebenslauf ist nachweislich valide? Das sind zum Beispiel die Inhalte der beruflichen Ausbildung. Die Vielfalt der Erfahrungen ist viel wichtiger als die Dauer in Jahren. Und anschließend sollte man hochstrukturierte Interviews führen. Das heißt, man führt im Vorfeld eine Anforderungsanalyse für die vakante Stelle durch. Dann baut man einen Interviewleitfaden auf. Jede Kompetenz wird mit drei, vier Fragen abgedeckt. Und ich brauche ein Raster für die Bewertung jeder einzelnen Antwort. Etwa 80 Prozent der Fragen sind fixiert und werden jedem Bewerber in gleicher Weise gestellt. Ergänzend wäre es sinnvoll, einen Intelligenztest einzusetzen. Über den IQ lassen sich im Durchschnitt 25 Prozent der späteren Leistung prognostizieren, bei Managementfunktionen sind es im Durchschnitt sogar 45 Prozent. Persönlichkeitstests lassen sich ebenfalls gut einsetzen, wenn sie wissenschaftliche Kriterien erfüllen. Und bei wichtigen Stellen würde ich immer sagen: Machen Sie ein gutes Assessment-Center, das wirklich Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Dann reden Sie nicht nur über Verhalten, sondern können es auch beobachten. Das sind die klassischen Elemente eines guten Auswahlverfahrens.

Inwieweit kann Künstliche Intelligenz bei der Bewerberauswahl helfen?

KANNING Ich denke, dass hier Potenzial liegt. Aber das müsste bitte auch erst einmal belegt werden. Derzeit gibt es Produkte auf dem Markt, die zum Beispiel die Sprache eines Bewerbers oder seine Facebookdaten analysieren und daraus Rückschlüsse auf Persönlichkeitsprofile ziehen. Die Studien, die es aus der Forschung dazu gibt, zeigen allerdings, dass dies kaum möglich ist. Da mag ein Fünkchen Wahrheit dran sein, aber ausreichend valide sind die Daten nicht. KI ist eine interessante Entwicklung, die man sicherlich im Auge behalten sollte. Aber aus Sicht der Forschung ist heute von einem Einsatz in der Diagnostik abzuraten. Aus der Perspektive des Personalmarketings wäre KI ohnehin kontraproduktiv: Wir haben drei Studien zur Akzeptanz solcher Methoden durchgeführt. Sie zeigen übereinstimmend, dass beim Einsatz von KI das Unternehmensimage leidet und die Bewerbungsbereitschaft sinkt. Vielleicht gibt es in fünf oder acht Jahren gute Produkte. Ich würde heute raten, die Füße noch stillzuhalten.

Sie haben unlängst geforscht zum Umgang in Unternehmen mit dem „Du“ und dem „Sie“. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

KANNING Wir haben untersucht, wie die Ansprache im Bewerbungsprozess wirkt. Und wir haben Menschen gefragt, wie sie eine verpflichtende Ansprachekultur im Unternehmen bewerten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Auch ganz junge Menschen, Schüler, Azubis, Studenten, wollen mehrheitlich im Bewerbungsprozess nicht geduzt werden.

ANSPRACHE VERÄNDERT ARBEITGEBERIMAGE

Wir sehen zudem, dass die Ansprache das Image des Arbeitgebers selektiv verändert. Durch das „Du“ wird der Arbeitgeber zwar als mitarbeiterorientierter wahrgenommen. Gleichzeitig ergeben sich aber negative Effekte im Bereich der Leistungsorientierung. Möglicherweise werden also bestimmte Bewerber abgeschreckt. Ein Bewerbungsprozess ist ja auch kein Gespräch unter Freunden, sondern eine prüfungsähnliche Situation. Die allermeisten Menschen, so unser Ergebnis, wollen auch später im Berufsalltag keine Vorgabe, ob sie Kollegen siezen oder duzen sollen. Das sind alles erwachsene Menschen. Die brauchen niemanden, der sie bevormundet. Ein verordnetes „Du“ ändert auch nichts an der Führungskultur, so einfach verändern sich Menschen nicht. Das ist reine Symbolik.

In ihrem Buch „Still“ beschreibt die Amerikanerin Susan Cain die Gedankenlagen, aber auch die Potenziale introvertierter Menschen. Diese stellen immerhin 30 bis 50 Prozent der Bevölkerung. Gibt es ein Bewusstsein für diese Ressourcen?

KANNING Ich kenne keine Studien dazu. Ich würde aber vermuten, dass sie systematisch diskriminiert werden. Meistens wird Personalauswahl aus dem Bauch heraus nach Stereotypen betrieben. Und gerade bei Führungspositionen schaut man dabei auf Dominanz, Souveränität, auf den Machertypen. In der Führungsforschung werden über ein Dutzend Führungsstile unterschieden. Und zu jedem Führungsstil gibt es auch positive Ergebnisse. Entscheidend sind Situation und Kontext. Notwendig ist daher eine gute Anforderungsanalyse. Ich muss mich fragen, was macht den Erfolg einer Führungskraft in unserem Unternehmen aus? Das können auf unterschiedlichen Führungsebenen durchaus verschiedene Eigenschaften sein. Wenn man derartige Persönlichkeitsprofile im Vorfeld erstellt, müsste das Problem der Stereotypisierung verfliegen. Dann erkennt man nämlich: Dieser Mensch ist in fünf Dimensionen sehr gut geeignet. Auf einer sechsten Dimension schneidet er zwar schlechter ab, die ist aber irrelevant für den Erfolg. Ähnlich verhält es sich mit anderen Formen der Diskriminierung. Denken Sie zum Beispiel an Frauen und Männer. Es gibt keine Hinweise darauf, dass Frauen anders führen als Männer. Dass Frauen seltener in Führungspositionen kommen, hat sehr viel mit der Dominanz unstrukturierter Verfahren zu tun, in denen sich die Entscheidungsträger nicht an den Anforderungen der Stelle orientieren, sondern an irgendwelchen Bildern einer typischen Führungskraft, die sie im Kopf haben.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Ausbildung für HR verändern, damit man zu einer solideren Basis kommt?

KANNING Wichtig ist eine flächendeckende Stärkung der Fachkompetenz in HR, an zweiter Stelle steht eine Steigerung der Wertschätzung durch Fachabteilungen und Geschäftsführung. Wenn man die HR-Vertreter im eigenen Haus nicht als ausgewiesene Experten wahrnimmt, können sie auch nichts bewegen. Bei der Fachkompetenz hilft die Forschung: Pro Jahr erscheinen beispielsweise rund 800 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl. Wer möchte, kann hier erfahren, was gut und was richtig ist. Ich plädiere für mehr fachbezogene Weiterbildung: Wie gestalte ich eine professionelle Vorauswahl der Bewerber, wie sieht ein gutes Interview aus? Dementsprechend kann man dann auch professionellere Ansprüche an Berater formulieren. Hier muss man mutiger werden, Qualifikation und Qualität offensiver einzufordern. Für die größeren Unternehmen sehe ich darüber hinaus die Evaluation als ein wichtiges Thema an. Letztlich muss viel professioneller evaluiert werden. Die Evaluation sollte man dabei nutzen wie ein Ingenieur. Wenn dessen Maschine noch nicht optimal läuft, wird eben nachgebessert.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Ende September in Osnabrück.

Bevor wir auf eure agile Betriebsvereinbarung eingehen: Kannst Du uns vorher einmal erklären, wie Verhandlungen einer Betriebsvereinbarung bei euch bisher aussehen?

Landgraf: Wie wohl bei den meisten anderen mittelständischen oder größeren Unternehmen – ganz klassisch: Eine Betriebspartei fordert die andere Seite auf, über ein bestimmtes Thema eine Vereinbarung zu treffen. Üblicherweise wird dann auf der Seite des Betriebsrats eine Verhandlungskommission aufgestellt, Terminvorschläge gemacht etc. Dann unterbreitet eine Seite einen Vorschlag, stellt Forderungen auf und schlussendlich findet man eine akzeptable Vereinbarung. Und wenn nicht, dann geht man in die Einigungsstelle oder lässt das Thema fallen.

Wie viele Vereinbarungen werden so bei Euch geschlossen?

Landgraf: Also unser HR-Management macht nur noch die Konzernvereinbarungen und das sind so etwa 15-20 im Jahr inklusive Anpassungen. Aber bei der Telekom in Deutschland sind es, wenn man auf die Betriebsebene geht, etwa 180 pro Betrieb. Bei sieben Gesellschaften und weiteren Betrieben kommt man da auf eine signifikante Zahl.

Das stimmt. Von wem geht die Initiative in der Regel aus?

Landgraf: Das ist themenabhängig. Im Sachen IT geht es im Grunde immer vom Arbeitgeber aus. Bei den Arbeitszeiten ist es unterschiedlich. Beispielsweise kam der Betriebsrat auf uns zu und sagte, dass eine Vereinbarung für die Einsatzplanung gefunden werden muss, wenn unsere Shops in der Weihnachtszeit länger geöffnet haben. Oder bei dem Thema Reisezeiten gibt es eine aktuellere Rechtsprechung. Da kommt der Betriebsrat auf uns zu. Aber in 90% der Fälle geht es, so schätze ich, doch vom Arbeitgeber aus.

Und wie lange dauert eine Verhandlung?

Landgraf: Ganz unterschiedlich. Bei kleinen Themen 3-4 Monate. Aber das längste waren tatsächlich 2,5 Jahre – das war die Betriebsvereinbarung zum Thema Arbeitszeit.

Und jetzt habt ihr beschlossen, da der Standardprozess eingeübt ist, Ihr das Ganze im agilen Verfahren ausprobieren wollt…

Landgraf: Ja so ungefähr war das. Den Punkt, den wir neu verhandeln wollten, war die Personaleinsatzplanung für die Mitarbeiter, die in unseren Servicecentern die Hotlines betreuen. Wir hatten für das Thema lange eine Betriebsvereinbarung. Weil 2017 aber einige Unternehmen in diesem Bereich verschmolzen sind, passten die neuen Unternehmen nicht mehr zu den bisher gewachsenen Strukturen. Außerdem war uns bewusst, dass viele Interessen zu berücksichtigen sind. Zum einen sind da die Bedarfe der Kunden, die nun mal zu bestimmten Zeiten anrufen. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die sich mehr Zeitsouveränität wünschen. Eine bessere Work-Life-Balance im Schichtbetrieb zu schaffen ist gar nicht so einfach.

Und da war eine agile Herangehensweise die beste?

Landgraf: Ja genau. Wir sind dann mit einem Coach in einen moderierten Workshopmodus gegangen und haben für unsere Arbeit Design Thinking benutzt. Das ist ja tatsächlich sehr an der Arbeit von Designern angelehnt und orientiert sich am Kunden. In diesem Fall sind unsere Kunden eben Mitarbeiter, Betriebsräte, Business und der Telekom-Kunde. Die Herausforderung: Du entwickelst ein Modell, probst es mit Mitarbeitern und basierend auf dem Feedback dreht man dann an den Stellschrauben. Das beinhaltet allerdings auch ein Risiko des Scheiterns. Man kann an den Punkt kommen, wenn die Stellschrauben nicht mehr ausreichen und man feststellt, dass man in die falsche Richtung gelaufen ist. Bisher läuft bei uns alles gut.

Wie kann man sich das Proben denn vorstellen?

Landgraf: Als erstes haben wir unsere Mitarbeiter gefragt, was sie sich überhaupt wünschen, um einen Überblick zu bekommen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Im Anschluss haben wir drei Gruppen gebildet, die dann drei verschiedene Modelle zur Einsatzplanung entworfen haben. Im nächsten Schritt haben wir den Mitarbeitern die Modelle vorgestellt und um Feedback gebeten. Nachdem wir uns auf ein Modell geeinigt haben, wurde das in einem Excel-Sheet gebaut. Das haben wir dann den Mitarbeitern vorgelegt und gebeten, sich selbst in den Einsatzplan einzutragen – wir wollten wissen, ob unser Bedarf an Mende und Lage der Arbeitsstunden von den Mitarbeitern automatisch gedeckt wird. Wenn nicht, muss man wieder neu überlegen, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich selbst entsprechend einzuteilen.

Viel Mitarbeitereinbindung also. Gab es da keinen Ärger mit dem Betriebsrat, der sich möglicherweise übergangen fühlte?

Landgraf: Nein. Natürlich muss man den Betriebsrat formal einbeziehen, denn letztendlich ersetzt der Workshop natürlich keine Verhandlung. Man braucht noch immer seine Zustimmung. Allerdings deckt der Betriebsrat in so einem großen Konzern auch nicht die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters ab und mit unserer Methode nehmen wir alle behutsam mit. Mit dem beschriebenen Vorgehen spart man sich dogmatische Diskussionen darüber, was gut und schlecht ist. Die Diskussion dreht sich vielmehr darum, was probiert werden soll und wie das Feedback ist. Das ist bedeutend zielführender.

Der Prozess ist also schneller und auch besser?

Landgraf: Ich glaube, man hätte auch mit dem klassischen Weg zu einem Ergebnis gefunden. Der Vorteil liegt bei unserem Vorgehen in der schnellen Durchführbarkeit. Wir diskutieren nicht nur theoretische Lösungen, sondern entwickeln zusammen praktische Modelle. Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite verzichten auf das klassische „Muskelspiel“ und packen gemeinsam an. Dass das besser für die Zusammenarbeit ist und zu einem schnelleren Ergebnis führt, liegt auf der Hand.

Gab es Widersand auf der Seite der Betriebsräte?

Landgraf: Nein im Grunde nicht. Es war sogar eine gemeinsame Idee des Gesamtbetriebsrats und des Geschäftsführer Personals. Man muss dazu sagen, dass unser Gesamtbetriebsratsvorsitzender ein innovationsfreudiger Mensch ist und die Betriebsräte grundsätzlich offener für neue Methoden sind. Es ging von Beginn an darum, einen gemeinsamen Arbeitsmodus zu finden. Widerstände gab es kaum. Denn die Mitarbeiter haben uns ja gesagt, wohin sie wollen. Wir waren dann eben angehalten, einen Rahmen zu entwickeln. Aber man muss dazu sagen, dass wir natürlich nicht jedes Gremium des Betriebsrates einbezogen haben und dass es da am Gesamtbetriebsrat ist, das Ergebnis sowie den Prozess an die einzelnen Mitglieder zu vermitteln. Also ein innovativer Prozess, aber das Betriebsverfassungsgesetz gilt eben noch immer.

Beim Thema Arbeitszeit hat die agile Methode gut funktioniert. Wo würde sich die Methode denn NICHT eignen?

Landgraf: Bei IT-Systemen kann ich mir das nur schwer vorstellen. Aber ich bin sehr gespannt auf die DGFP // Jahrestagung „Mitbestimmung 4.0“ am 14. Januar 2020 in Mannheim! Dort gibt es ja auch einige Vorträge zum Thema IT und ich bin gespannt, wie das bei den anderen so läuft.

Zum Abschluss: Nur ein Prototyp oder Rolemodel für die Zukunft?

Landgraf: Wir hoffen, dass das ein Startpunkt für eine neue Ära bei der Deutschen Telekom wird. Wir versprechen uns davon ein Zusammenwachsen verschiedener Unternehmenskulturen. Das Change-Management bei uns war in der Vergangenheit nicht immer einfach und bleibt auch weiterhin eine Herausforderung. Im Februar 2020 wird unser Modell an den Start gehen. Aber wir können jetzt schon sagen, dass es ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien ist – das wollen wir auf jeden Fall so fortführen.

Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Digitaler Reifegrad

Den digitalen Reifegrad in Unternehmen schätzen die befragten Personalentwickler als eher gering ein. Laut 37 % der Teilnehmer liegt keine klare Digitalisierungsstrategie vor. 44 % haben keine klaren Vorstellungen dazu, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird noch geringer eingeschätzt: 52 % der befragten Personalentwickler verfügen über keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung. Aus Sicht von 57 % der Befragten fehlt ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Die Digitalisierung scheint insgesamt noch keine Chefsache zu sein. Aus Sicht von 41 % der Befragten hat die Digitalisierung in der Führungsetage der Personalentwicklung eher keine hohe Priorität.

Mehr Vorteile als Nachteile

Grundsätzlich sind die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv. 84 % der Befragten gehen davon aus, dass diese mehr Vorteile als Nachteile mit sich bringt. Angst vor Überforderung durch die zunehmende Digitalisierung haben nur 15 % der Befragten. Die Befürchtung, durch intelligente Maschinen überflüssig zu werden, ist noch geringer ausgeprägt - insgesamt bejahen nur 10 % diese Gefahr.

Wenig Veränderungen zum Vorjahr

Bei einem Vergleich mit den Ergebnissen des Vorjahrs zeigen sich im Hinblick auf den Aspekt Digitale Reife im Unternehmen keine grundlegenden Veränderungen, lediglich eine sehr leichte Tendenz nach oben. Die digitale Transformation ist in allen Branchen und Sektoren mittlerweile angekommen, nicht nur in der IT- & Telekommunikationsbranche. Die digitale Reife im HRM befindet sich verglichen mit der Unternehmensebene noch immer auf einem eher niedrigen Niveau. Dieses Verhältnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr kaum verändert. Der digitale Reifegrad ist im Bereich HRM gleichgeblieben bzw. zeigt eine ganz leichte Tendenz nach unten. Die Digitalisierung besitzt noch immer nicht überall oberste Priorität bei den Führungspersonen in der Personalentwicklung und auch eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie existiert weiterhin eher weniger.

Die Ergebnisse zeigen, dass ein deutlicher Zusammenhang zum Reifegrad im Unternehmen besteht. Hat die gesamte Organisation noch kein ausgeprägtes Verständnis zum digitalen Wandel, dann stehen auch die Personalentwickler regelmäßig noch ganz am Anfang ihrer Überlegungen. Entsprechend folgt dem geringen digitalen Reifegrad auf Unternehmensebene eine ebenso unterdurchschnittliche Beurteilung des digitalen Reifegrades in der Personalentwicklung.

Step-In, Step-Up sowie Step Forward haben gegenüber Step-Aside aufgeholt

Die Studie erfragte ebenfalls wieder die Bedeutung von Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung. Die Werte bei den drei Strategien «Step Up» (Managementperspektive, den Einsatz von KI-Systemen zu analysieren und (mit)zuentscheiden), «Step In» (KI-Systeme weiterzuentwickeln und zu trainieren) und «Step Forward» deutlich gestiegen sind. Die Step-Forward-Strategie, d.h., in die Entwicklung von Augmentationssystemen einzusteigen und derzeit noch unbekannte Einsatzfelder für die Personalentwicklung zu erschliessen, sehen fast 60 % als ihre Aufgabe an. Damit wird deutlich, dass fast zwei Drittel der Teilnehmenden einen hohen Innovationsanspruch in ihrer Tätigkeit sehen.  Die Nischenstrategie («Step Narrow») war im letzten Jahr noch auf Platz 4 und ist nun deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. «Step Aside», um sich mit beratungsintensiven Leistungen und den damit verbundenen Kompetenzen gegenüber intelligenten Maschinen abzugrenzen, ist nach wie vor die favorisierte Strategie von Personalentwicklern.

Handlungsempfehlungen

Die Autoren der Studie empfehlen folgende Handlungsansätze:

• Digitalisierungsstrategie formulieren: Neue Impulse für neue Wege generieren und das eigene Rollenverständnis klären.
• Digitale Kompetenzen «greifbar» machen: Sinnstiftende Orientierungen und die Frage nach dem «WARUM?» als Motor für Veränderung nutzen.
• Kompetenzen im eigenen PE-Bereich aufbauen: Mit kleinen Veränderungen starten.
• Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft mit Augmentationsstrategien die Entwicklungs-richtung ändern.
• Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: In einem digitalen Ökosystem interagieren.
• Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.
• Die hohen Kompetenzen im Change-Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.

Über die Studie

Diese Studie wurde erstmalig im Jahre 2018 durchgeführt. Die Entwicklung der Studie beruhte auf einem dreistufigen Vorgehen: Experteninterviews, Pretest und standardisierte Onlineumfrage.
Die vorliegenden Ergebnisse beruhen auf der zweiten Durchführung der Studie im Sommer 2019.
Im Zeitraum von Juni bis August 2019 nahmen insgesamt 160 Personen an der Umfrage teil und füllten den Fragebogen aus. Die Stichprobe umfasst im Kern Personalentwickler, von denen sich 44 % in einer leitenden Funktion befinden. 67% der Befragten sind weiblich, die Mehrheit ist älter als 36 Jahre und 66 % haben einen akademischen Abschluss (Master) erworben.

Die gesamte Studie steht kostenfrei unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ zur Verfügung.

Die Partner der Studie

Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil
Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufsbildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und digitale Kompetenzen der Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-betrieb.unisg.ch/de sowie unter scil.unisg.ch/de.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.

Pressekontakt: 

Nina Kaufmann, kaufmann@dgfp.de, Fon: 069 713785-130
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519| Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Der Umfrage zufolge stehen 93% der befragten Unternehmen dem Einsatz von KI in HR positiv gegenüber, 85% der befragten Unternehmen erwarten allgemeine Effizienzsteigerungen. 70% befürworten den Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei Chatbots und in der Vorauswahl von Bewerbern. Lediglich 3% der Befragten nutzen KI bereits heute.

EFFEKTE UND ANWENDUNGSGEBIETE VON KI

Künstliche Intelligenz hat vor allem das Potential, Prozesse schneller, transparenter und effizienter zu gestalten. So nannten 58% der Befragten

Effizienzsteigerung als erwarteten Effekt, jeweils 50% rechnen mit dem Wegfall von Routineaufgaben sowie schnelleren Entscheidungen. Lediglich 31% gaben objektivere Entscheidungen als erwartete Wirkung an.

Anwendungsgebiete von Künstlicher Intelligenz in HR werden in erster Linie im Recruiting bzw. Matching gesehen. Auf die Frage „Bei welchen Aufgaben befürworten Sie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz?“ nannten jeweils 48% die Vorselektion von Bewerbern mittels Chatbots sowie Chatbots für HR-Services, 46% die automatische Analyse von Dokumenten (z. B. Anschreiben), 41% die Erstellung von HR-Berichten für Mitarbeitende sowie 39% die Analyse von Stellengesuchen, um passende Mitarbeitende zu finden.

HR SIEHT GRENZEN IM EINSATZ VON KI

Die Befragten ziehen aber auch rote Linien für den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Diese solle nicht zum Einsatz kommen bei Einstellungs-, Trennungs- oder Konfliktgesprächen. Ebenso soll KI keine finale Entscheidung über Einstellungen, Entlassungen oder Beförderungen treffen. Auch eine Leistungsbewertung der Mitarbeitenden durch Künstliche Intelligenz lehnen die Befragten ab.

DATEN SIND VORAUSSETZUNG FÜR KI

Die Unternehmen scheinen datenseitig derzeit nicht auf Maschinelles Lernen vorbereitet zu sein. Auf die Frage „Sind die relevanten Daten wie Kompetenzprofile für einzelne Berufsbilder bei Ihnen digital vorhanden?“ antworteten 33 Teilnehmer mit nein, 28 mit teilweise und nur 7 mit ja. Bei der Frage nach der elektronischen Erfassung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden antworteten 39 Unternehmen mit nein, 22 mit teilweise und ebenfalls lediglich 7 mit ja.

EMPFEHLUNGEN HINSICHTLICH KI

Den beiden Autoren der Befragung, Dipl. Inform. Stephanie Borgert (Unternehmerin und derzeit forschend an der TU Kaiserlautern tätig) sowie Kai H. Helfritz (Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH), zufolge sollten die Mitarbeitenden im Bereich HR ein grundsätzliches Verständnis für Statistik, Algorithmen und Maschinelles Lernen entwickeln. Gleichzeitig müssten Diskriminierungspotentiale in den verwendeten Daten und potentiell unerwünschte Wirkungen in der konkreten Arbeit mit einem KI-System betrachtet werden.

Um KI erfolgreich einzusetzen, bedürfe es der Kompetenzen und Fähigkeiten, diese Daten zu erheben, zu selektieren und auszuwerten. Datenschutz, Datenkontrolle und Datensicherheit seien dabei elementar.

Wichtig sei weiter, dass von Beginn an Transparenz im Unternehmen herrsche. Im besten Falle bestehe ein starker Dialog zwischen HR, Betriebsrat und IT, um die besten Anwendungen Künstlicher Intelligenz für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu finden.

ÜBER DIE BEFRAGUNG „KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IN HR“

Für die Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ wurden von der TU Kaiserslautern die Mitgliedsunternehmen der DGFP im Zeitraum Mai bis Juli 2019 befragt.

In einer videobasierten Umfrage wurden nicht nur die entsprechenden Informationen abgefragt, sondern gleichzeitig die wissenschaftliche Definition von KI und notwendiges Hintergrundwissen durch Frau Prof. Katharina Zweig (TU Kaiserslautern) in kurzen Videosequenzen erläutert. Den Teilnehmenden wurden zwei verschiedene Umfragen zur Verfügung gestellt, dies in Abhängigkeit davon, ob sie in ihrem Unternehmen bereits KI einsetzen oder nicht. Die vorliegenden Ergebnisse enthalten nur die insgesamt 68 vollständigen Antworten, aufgrund dieser kleinen Stichprobengröße ist die Befragung nicht repräsentativ.

Die Ergebnisse der Befragung befinden sich als kostenfreier Download unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

Berlin, 4. September 2019 „Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, aber es wird in vielerlei Hinsicht eine andere Arbeit sein“, räumte Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, beim DGFP // congress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) mit Horrorszenarien auf, die das Ende der Arbeit heraufbeschwören. Laut dem Fachkräftemonitoring der Bundesregierung werden bis 2025 1,3 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen, aber auch 2,1 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen. Aufgrund der Datenlage gebe es keinen Grund, vom Ende der Arbeit zu reden, jedoch bringe der Strukturwandel massive Verschiebungen mit sich. „Die Schicksalsfrage für die Zukunft der Arbeit ist die der Qualifikation“, betonte der Minister. Das Qualifizierungschancengesetz sei ein Baustein der Nationalen Bildungsinitiative. Die aktuelle weltwirtschaftliche und nationale konjunkturelle Lage wollte der Minister nicht schönreden, will aber mit dem Arbeit-von-morgen-Gesetz Instrumente schaffen, um schnell handeln zu können. Eine Chance sieht er darin, notwendige Kurzarbeit mit Qualifizierung zu verbinden und dies vom Staat fördern zu lassen. „Chance darf nicht umschlagen in Angst“, dafür brauche es auch Schutz durch die Politik. Für die meisten Menschen sei Arbeit nicht nur Broterwerb, sondern Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Der Wert von Erwerbsarbeit für die Gesellschaft dürfe nicht verloren gehen. 

New Work in schwierigen Zeiten

Unter dem Motto „connectingHR“ hatte die DGFP zu ihrem diesjährigen DGFP // congress eingeladen. Am 3. und 4. September 2019 trafen sich rund 350 HR-Entscheider sowie Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik im Berliner Westhafen. „Vernetzen“ war das große Stichwort des Kongresses, auf dem man in verschiedenen Formaten unter anderem den Fragen nachging, wie Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden. Klar wurde einmal mehr: Die Zukunft der Arbeit ist eine Rechnung mit noch vielen Unbekannten. 

Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorständin der Continental AG, verwies auf das „starke Netzwerk hochkarätiger Personaler“ bei der DGFP und versprach, die Stimme der Personaler auch in der Politik weiter zu stärken. Auch Geschäftsführerin Norma Schöwe war überzeugt, dass die DGFP eine zentrale Rolle spielen werde, wenn es darum gehe, politische Rahmenbedingungen für das Personalmanagement handhabbar zu machen. „Der Austausch mit der Politik auf der einen und den Sozialpartnern auf der anderen Seite“, so Norma Schöwe, „sind essentiell, um hier zu tragfähigen Lösungen zu kommen.“ 

Restrukturieren, sanieren und transformieren – viele Herausforderungen treffen das Personalmanagement gleichzeitig. Im Eröffnungstalk thematisierte Personalmagazin-Herausgeber Reiner Straub gemeinsam mit Dr. Ariane Reinhart und Norma Schöwe den spürbaren Konjunkturabschwung sowie die Konsequenzen für das Personalmanagement. „Wir haben eine Verantwortung für die Menschen in diesem Land“, betonte Reinhart. Eine Million Arbeitsplätze würden in der Automobilindustrie alleine nur durch die Elektromobilität verloren gehen. „In dieser Wucht und Geschwindigkeit haben wir alle die technologischen Umbrüche nicht vorausgesehen.“ Zur möglichen Konjunkturkrise komme nun noch eine Strukturkrise. „Ich mache mir wirklich Sorgen, wenn wir nicht die richtigen Antworten finden“, so Reinhart. Unweigerlich kam dabei die Frage, auf, ob und inwieweit die Diskussion um New Work an Relevanz verlieren werde. Die Gefahr einer Rolle rückwärts sei angesichts einer Konjunkturkrise zwar groß, aber es sei wichtig, den Weg von New Work weiterzugehen, appellierte Reinhart. „Gerade im Konjunkturabschwung können wir auf diese Modelle nicht verzichten, wenn wir die Mitarbeiter finden wollen, die wir dringend brauchen.“ 

Qualifizierung ist Chance 

„Lebenslanges Lernen als Aufgabe jedes Einzelnen ist nicht nur eine Verantwortung vom Staat oder der Bundesagentur für Arbeit, sondern vor allem des Individuums“, betonte Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Leiter des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation sowie DGFP-Vorstandsmitglied. Die Angebote zur Weiterbildung seien vorhanden, wichtig ist jedoch, die Menschen in dieser Sache zu begleiten, meinte Dr. Bettina Volkens, DGFP-Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Lufthansa AG in der anschließenden Podiumsdiskussion über Qualifizierung als Chance für Wirtschaft und Gesellschaft. „Jeder braucht ein Bild davon, wo sein Platz in der Arbeitswelt von morgen ist“, erklärte Jörg Hofmann, erster Vorsitzender der IG Metall. Auch er sieht ein Haupthindernis in der fehlenden Weiterbildungsbereitschaft. „Vielen Menschen ist der Nutzen von Weiterbildung für die persönliche und berufliche Entwicklung nicht klar.“ Zwei Drittel der Beschäftigten nähmen nicht regelmäßig an Weiterbildung teil, konstatierte der FDP-Bundestagsabgeordnete Johannes Vogel. Er vermisst eine nationale Weiterbildungsstrategie in der aktuellen politischen Debatte. „Es gibt eindeutig eine Korrelation zwischen Weiterbildungsangebot und -bereitschaft und der Unternehmensgröße“, meinte Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit. Die Finanzierung und Organisation von Weiterbildung sei vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen schwierig. Eine Rolle der Bundesagentur sieht er in Zukunft darin, das Engagement in diesem Bereich zu verstärken. 

Leadership unterliegt dem Wandel

„Veränderung kann nur stattfinden, wenn wir selbst etwas dafür tun“, betonte Janina Kugel, Personalvorständin der Siemens AG. „Wir sind immer viel zu busy, um mal innezuhalten und zu überlegen, welche Ideen wir entwickeln können oder wo wir tatsächlich hinwollen. „Denken tue manchmal auch weh, „deswegen verstecken wir uns gerne hinter den anderen Dingen, die uns beschäftigt halten.“ Führungskräfte müssten lernen, Mitarbeitern Zeit einzuräumen, Dinge zu tun, die vielleicht erst morgen wichtig werden. Veränderung brauche Mut und Freiheit. 

Die derzeitigen Herausforderungen für die Führung seien in etwa so wie ein Reifenwechsel bei 180 km/h auf der Autobahn, machte Prof. Dr. Heike Bruch deutlich. Als Mitglied im DGFP-Vorstand und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen stellt sie in ihrer Forschung immer wieder die Führung auf den Prüfstand. Viele Führungskräfte befinden sich im Zwiespalt zwischen Führungsmotivation und Selbstzweifeln. Dies zeigen die Ergebnisse des Forschungsprojekts „Leadership-Klima-Index“ des Instituts für Führung und Personalmanagement und der Bertelsmann Stiftung. 36 Prozent der Führungskräfte haben Selbstzweifel, und dies in Zeiten, in denen laut Heike Bruch mehr denn je eine starke Führung gebraucht werde. Sie widersprach damit vehement dem verbreiteten Tenor, man müsse im Zuge der Forderung nach neuen Führungsansätzen die Chefs abschaffen. Zwar brauche es keine Führung im Sinne klassischen Command-and-Controls mehr, aber vielmehr eine moderne Führung in der New-Work-Transformation. Überdies stellte Heike Bruch klar, dass das HRM in der neuen Arbeitswelt „Technologie- und Kulturkompetenz weiter ausbauen muss“. Dies ist eine Schlüsselerkenntnis aus der aktuellen Studie „People-Management 2025“, die in Kooperation des Instituts für Führung und Personalmanagement mit PwC und der DGFP entstanden ist. 

St.Galler Leadership Award 2019: Deutsche Bahn erreicht den ersten Platz 

Aus einer Vielzahl von Bewerbungen selektiert und von der St.Galler Leadership Award-Jury ausgewählt, stellten die Deutsche Bahn, Porsche und Schaeffler ihre jeweiligen Leadership-Initiativen vor. Nach den Pitches stand fest: Alle drei Preisträger sehen zurecht mit Stolz auf ihre mutigen und innovativen Leadership-Initiativen - alle zeigen heute schon Impact. Das Live-Voting der Kongressteilnehmer entschied über die Reihenfolge der Initiativen.

Der 1. Platz ging an die Deutsche Bahn, die die Nachfolgeplanung vom klassischen Personalplanungsinstrument zur Leadership-Innovation machte. Den 2. Platz erhielt Porsche für die bemerkenswerte Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Der 3. Platz ging dieses Jahr an Schaeffler für ihre innovative Führungsinitiative „Leadership & Corporate Values“ mit digitalen Elementen wie der Leadership Toolbox, dem Pulse Check und einer Leadership-Simulation.

Mit dem St.Galler Leadership Award wollen die beiden Ausrichter, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien stärken.

Sponsoren & Medienpartner

Der DGFP // congress 2019 mit dem Motto #connectingHR wurde durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH, SAP SE und vyble unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG. ● 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt: 
Anne Wolf, a.wolf@dgfp.de, Fon: 069 713785-136
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

Der Wandel in der Unternehmens- und Arbeitswelt macht auch vor dem Vergütungsmanagement nicht halt. Allein die Frage, wie agile Rollen und sich rasch verändernde Organisationsstrukturen effizient mit einer Funktionsbewertung erfasst werden können, macht dies deutlich. Die Unternehmensberatung hkp/// group ist davon überzeugt, dass weder die Funktionsbewertung obsolet geworden ist noch eine stärkere Differenzierung bei den Festgehältern bereits allerorten besser funktioniert als der individuelle Bonus. Das Cafeteriamodell erlebt dank technischer Möglichkeiten jedenfalls eine Renaissance und mit „Freedom within a frame“ könnten die Unternehmen einen Ansatz gefunden haben, das Dilemma zwischen Standardisierung und Flexibilisierung in der Vergütung aufzulösen. 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt:
Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

• „für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderliche Mittel bereitzustellen sowie Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten und eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen beachtet werden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können“ (§ 3 ArbSchG),
• die allgemeinen Grundsätze zwecks Vermeidung von Gefahren zu befolgen und Quellen der Gefahr zu beseitigen, den Stand der Technik, Medizin und Hygiene einzuhalten, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt am Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen (§ 4 ArbSchG),
• den Arbeitnehmern die Möglichkeit zu bieten, sich je nach Gefahren für ihre Sicherheit und Gesundheit regelmäßig arbeitsmedizinischen Untersuchung zu unterziehen (§ 11 ArbSchG) oder
• Unterweisungen über Sicherheit und Gesundheitsschutz durchzuführen (§ 12 ArbSchG).

Schlussendlich darf ein Arbeitgeber keine Arbeiten zuweisen, die ein Arbeitnehmer aus gesundheitlichen Gründen nicht ausüben darf. Es gilt Schutzmaßnahmen zu treffen, um die Arbeitnehmer vor Gefahren für Leben und Gesundheit zu schützen.

Wird die Fürsorgepflicht verletzt und führt dies zu einer Leistungseinschränkung (sei es dauerhaft oder befristet), haftet der Arbeitgeber für die Folgen. Arbeitgeber sind zudem angehalten, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen, um mögliche Gefahren zu erkennen und diesen entsprechend gegenwirken zu können. Dies bezieht sich auf einen sachgerechten Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld des Unternehmens. Darüber hinaus gibt es jedoch weitere Faktoren, die das Wohl- befinden und somit auch die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers immens beeinflussen.

WELLBEING: ERHALTUNG DER GESUNDHEIT UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT

Über den unmittelbaren Schutz vor Gefahren, Unfällen oder Krankheiten hinaus umfasst das Konzept des Wellbeing weitere Faktoren, die in die Kategorie des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens fallen (Abb.):

• Physische Leistungsfähigkeit Verständnis zum eigenen Gesundheitszustand, Verbesserung der Gesundheit und des Lebensstils, Erkennen von und Umgang mit Krankheiten und Unfällen.
• Emotionale Balance Eigenverständnis der psychischen Gesundheit und Beibehaltung der mentalen Gesundheit, Bewältigung von beziehungsweise Umgang mit Lebenskrisen.
• Soziales Netzwerk Definition und Ausbau eines Beziehungsnetzwerks, in dem zum Beispiel Konflikte besprochen und Alternativen diskutiert werden können. Dieser Faktor ist gerade im Zeitalter der Digitalisierung, wenn direkte persönliche Kontakte eher weniger werden, nicht zu unterschätzen.
• Finanzielle Absicherung Planung und Durchführung der kurzfristigen sowie langfristigen finanziellen Absicherung – im Rentenalter, bei Arbeitslosigkeit, Krankheit, Entfall der Lohnfortzahlung, Unterstützung bei der Schuldenbewältigung.

Somit erfasst Wellbeing als Überbegriff alle Bereiche des persönlichen Wohlbefindens. Störungen in jedem einzelnen dieser Bereiche können die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers vermindern (auch unbewusst) – Alltagsprobleme, ein ungesunder Lebensstil, Notfallsituationen, Krankheiten oder Unfälle. Probleme des Wellbeing können vielfältig sein und auf unterschiedliche, private oder firmenbezogene, Ursachen zurückgehen (Abb.).

Unabhängig von der Art des Problems – finanziell, gesundheitlich oder familiär – kann die Belastung des Arbeitnehmers immens ansteigen und seine Konzentration und effiziente Arbeitsbewältigung beeinträchtigen. Dies können beispielsweise eine drohende Arbeitslosigkeit und die damit verbundenen finanziellen Einbußen eines Familienmitglieds oder des Arbeitnehmers selbst oder die Krankheit eines Familienangehörigen sein. Care Management kann hier gezielt eingesetzt werden, um den Konflikt zu erkennen, Handlungsempfehlungen zu geben und schlussendlich die Leistungsfähigkeit wiederherzustellen. Zentral ist dabei die Prävention respektive die Früherkennung.

PRÄVENTION UND FRÜHERKENNUNG
Mittels Care Management können in solchen Fällen Hilfen bei Alltagsproblemen oder besonderen Anforderungen angeboten werden.Erkennt der Vorgesetzte oder ein Kollege eine Verhaltensoder eine Leistungsänderung, kann je nach vorhandener Servicevereinbarung das Care Management in Auftrag gegeben werden. Üblicherweise wird ein externer Dienstleister aktiv durch den Arbeitgeber informiert und um aktive Kontaktaufnahme mit dem Arbeitnehmer gebeten. Der Arbeitnehmer kann dies annehmen oder ablehnen. Auch eine spätere Annahme ist möglich. Alternativ besteht die Möglichkeit, dass jeder Arbeitnehmer selbst auf den Servicedienstleister zugehen kann. Ob er dies anonym oder mit Namensnennung tut, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Schutz der persönlichen Daten und der Privatsphäre bleibt immer gewährleistet. Der Arbeitgeber erhält keine Informationen, die der Arbeitnehmer nicht freigibt.

Die Beratungsthemen können vielfältig sein: von Kinderbetreuung, Pflege von Familienangehörigen, Schwierigkeiten mit Kollegen oder Vorgesetzten, Überlastung, Scheidung bis hin zur Vermittlung von Unterstützung bei Notsituationen, etwa einem Todesfall in der Familie oder der Überforderung mit Pflege. Auch hier kann ein Care Manager kontaktiert werden, der Lösungsansätze aufzeigt und bei der Umsetzung unterstützt, etwa durch Coaching, Vermittlung von Betreuungs- oder Pflegeplätzen oder rechtlicher Beratung bis zur Postdurchsicht zu Hause.

UNTERSTÜTZUNG IM KRANKHEITSFALL
Sollte der Krankheitsfall eingetreten sein, zielt das Care Management auf eine Reduzierung der krankheitsbedingten Fehlzeiten, um Ausfälle (Kosten und Know-how) so gering wie möglich zu halten. Die Angebote sind vielfältig, von der direkten Betreuung des erkrankten Arbeitnehmers und seiner Familie, über Früherkennung und Prävention bis hin zu Unterstützung in Notfallsituationen. Für den Arbeitgeber umfasst das Care Management unter anderem Schulungsmaßnahmen, Umgestaltung der Arbeitsplätze, Unterstützung beim betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement oder Reintegration von Arbeitnehmern in einem geänderten Job.

Die Vorteile für erkrankte Arbeitnehmer reichen von einer schnelleren Terminbeschaffung bei Fachärzten, über die Begleitung zu Ärzten und Einholung einer Zweitmeinung bis zu seelischem Beistand (auch für die Familie), Überlegungen zu alternativen Heilmethoden und die Diskussion mit den behandelnden Ärzten auf fachlicher Ebene. Dies holt Arbeitnehmer direkt dort ab, wo sie stehen: Je nach Krankheitsbild und Dauer der Krankheit fühlen sie sich unter Umständen hilflos und würden sich über einen Expertenrat freuen. Diagnosen und ihre Folgen oder Behandlungsempfehlungen mögen unklar oder unverständlich sein, und die Frage‚ ob eine andere Behandlung nicht zielführender wäre, bleibt offen.

Ein Care Manager kann bei Arztbesuchen begleiten, Arztberichte lesen, verstehen und übersetzen, weitere Behandlungsmethoden mit dem Arzt diskutieren, er kann Zweitmeinungen bieten oder einholen und verschiedene medizinische Notwendigkeiten koordinieren. Er steht als medizinischer Experte sowohl dem Arbeitnehmer, der Familie als auch dem Arzt zur Seite. Dies kann dazu führen, dass alternative Behandlungsmethoden zumindest diskutiert werden, welche zu schnelleren Heilungschancen führen und damit eine schnellere Rückkehr an den Arbeitsplatz ermöglichen.

Die Konsequenzen einer krankheitsbedingten Fehlzeit liegen jedoch nicht ausschließlich bei dem erkrankten Mitarbeiter (Entfall der Lohnfortzahlung im schlimmsten Fall). Zusätzlich entsteht eine Mehrbelastung bei Kollegen, die Produktivität der Abteilung kann sinken, Qualitäts- und Lieferengpässe können die Folge sein. Gesunde Mitarbeiter werden stärker belastet. Dies kann die Teamund dadurch auch die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen. Es kommt zum Wertschöpfungsausfall, eventuell entstehen Kosten für temporäre Mitarbeiter und Rekrutierungskosten. Auch hier würde ein systematisches Care Management frühzeitig ansetzen.

Mit Care Management können nicht nur Betriebskosten gesenkt werden. Mitarbeiter fühlen sich abgesichert und adäquat unterstützt. Damit steigt die Wellbeing-Wahrnehmung – mit positiven Auswirkungen auf die Motivation der Belegschaft und einem entsprechenden Effekt bei Mitarbeiterbindung, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

WEITERBESCHÄFTIGUNG BEI LEISTUNGSEINSCHRÄNKUNG
Ist eine Leistungseinschränkung unabdingbar, greift das Care Management auch bei den Möglichkeiten der Weiterbeschäftigung ein. So wird diskutiert, was dem Betroffenen angeboten werden kann, um die Weiterbeschäftigung zu ermöglichen. Denkbar sind die Umgestaltung des Arbeitsplatzes oder die Modifikation der Tätigkeit. Dies führt zusätzlich zum Wohlbefinden und zum Sicherheitsgefühl des Arbeitnehmers sowie zu einer Kosteneinsparung aufseiten des Arbeitgebers, dem die Expertise im Unternehmen erhalten bleibt, während Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten entfallen oder minimiert werden.

Weil die Gründe einer Leistungsreduzierung komplex sein können, ist das Erkennen und Finden der entsprechenden Hilfestellung unter Umständen sehr schwierig. Dabei werden Bereiche angesprochen, die auch das Privatleben betreffen können. Eine Hilfestellung durch den Arbeitgeber oder Kollegen wird durch den Arbeitnehmer hier aus Sorge um sein Ansehen nicht unbedingt gewünscht – aber von einem externen Dienstleister möglicherweise gerne angenommen.

Schulungen und Trainingseinheiten fördern das Verständnis dieser Maßnahmen und helfen, die Maßnahmen prozessual zu erfassen. Neben der individuellen Betrachtung der Arbeitnehmer durch den Vorgesetzten oder Kollegen können über Fehlzeitenauswertungen oder Auswertungen von Krankenkassenreports wiederkehrende Handlungsmuster oder Krankheitsbilder im Unternehmen erkannt werden und allgemein Hilfestellung etwa durch Seminare angeboten werden. Aus Datenschutzgründen werden Fehlzeitenreports anonymisiert dargestellt und bedürfen einer Mindestanzahl an fehlenden Arbeitnehmern, damit keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind.

SCHRITTE ZUR ETABLIERUNG EINES CARE MANAGEMENT
Inwieweit ein Care Management die existierenden Benefits ergänzen kann, hängt von der Benefits-Strategie und der Unternehmensphilosophie ab. Im ersten Schritt gilt es vorhandene Informationen (Krankenkassenreport, Fehlzeitenreport, Anforderungen von Betriebsräten etc.) zu sichten, zu erfassen und mit den angebotenen Benefits abzugleichen. Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen (Fachkräftemangel, hohe Fehlzeiten, Mitbewerber im nahen Umfeld)? Welche Mitarbeiter oder Abteilungen sind unverzichtbar für das Unternehmen? Wie möchte sich das Unternehmen zukünftig aufstellen, welche Mitarbeiter sind dafür notwendig?

Entsprechend diesen Anforderungen wird die Unternehmensstrategie festgelegt und Elemente des Care Management können inkludiert werden. Zu prüfen ist auch, welche Gründe sich hinter Fehlzeiten oder Ausfällen verbergen. Was kann zur Minderung der Fehlzeiten beitragen, was wird bereits angeboten? Auf Basis dieser Analysen werden dann zielführende Optionen ausgewählt – von der internen Einbindung von Care-Handlungen über Trainingseinheiten, Resilienz-Workshops bis hin zu externen Angeboten, wie beispielsweise Employee Assistance Programs (EAP), oder die Absicherung im Rahmen von schweren Erkrankungen, Berufs- oder Erwerbsminderungen mit inkludierten Care Managern. Je nach Wahl der Palette sind unterschiedliche Kosten zu berücksichtigen.

FAZIT
Während Arbeitnehmer ihre Entscheidung für einen Arbeitgeber immer stärker auch von weicheren Benefits wie Work- Life-Balance, Fürsorge oder Leadership abhängig machen, stehen auf Unternehmensseite die Gewinnung und der Erhalt der Arbeitskraft unter der Prämisse der Unternehmensprofitabilität im Fokus. Personal ist das teuerste Gut eines Unternehmens, es gilt Ausfälle möglichst zu vermeiden. Sollten dennoch Arbeitnehmer aufgrund von Erkrankung nicht zur Verfügung stehen, ist eine frühestmögliche Rückkehr die Zielsetzung. Ein durchdachtes Care Management hilft zunächst dem einzelnen Arbeitnehmer: Sein Wohlbefinden erhöht sich und damit die Identifikation mit dem Unternehmen sowie schlussendlich die Motivation. Aber auch das Unternehmen profitiert, weil Ausfall- und Rekrutierungskosten sinken. Insofern bringt Care Management einen beiderseitigen Nutzen – für Mitarbeiter und Unternehmen. Das Thema wird zukünftig immer wichtiger, und die Nachfrage nach Unterstützung durch Dritte wächst stetig. •

KONSEQUENT DIE PIPELINE FÜLLEN

Zum einen, indem wir konsequent von unten die Pipeline füllen. Wir haben beispielsweise im aktuellen Traineeprogramm über 50 Prozent Frauen, in der Ausbildung und beim dualen Studium sind es 32 Prozent. Zudem achten wir auch bei den Beförderungen strikt darauf, dass Frauen die gleichen Chancen wie ihre männlichen Kollegen haben. Je nach Abteilung gilt es feste Messgrößen bei Einstellungen und Berufungen in Führungspositionen zu erfüllen. Das Ziel orientiert sich am Anteil von Frauen unterhalb der jeweiligen Führungsebene. Und dieser Anteil ist höchst unterschiedlich. In Ressorts wie der Entwicklung oder der Produktion ist es schwieriger, eine Frau für eine Führungsposition zu finden. Bei mir im Personalwesen sind es inzwischen fast 70 Prozent. Wird das vereinbarte Ziel nicht erreicht, dann wirkt sich dies auch bei der variablen Vergütung aus.

Trotz der hohen Bewerberzahl und der guten Arbeitgebermarke war es nötig, die Quote und bei Nichterfüllung einen finanziellen Impact einzuführen?
HAFFNER Das Thema führt im Management regelmäßig zu spannenden Diskussionen. Klar ist: Die Vorgaben müssen realistisch sein. Wir erwarten dann aber, dass sie konsequent umgesetzt werden. Inzwischen ist das ein gelebter Prozess.

Sie haben in Konstanz und in den USA Jura studiert. Am Anfang Ihrer Karriere bei Porsche spielten aber auch seglerische Kompetenzen eine Rolle…
HAFFNER Ich habe mir während des Studiums als Segellehrer an der Uni Konstanz etwas Geld hinzuverdient. Einmal durfte ich an einem Wochenende als Skipper auf einer Yacht fungieren, mit der ein Porsche-Team einen Ausflug auf den Bodensee machte. Wir haben uns hervorragend verstanden und meine seglerischen Qualitäten scheinen bleibenden Eindruck hinterlassen zu haben. Jedenfalls wurde ich einige Jahre später angesprochen, ob ich nicht zu Porsche in den Personalbereich kommen möchte. Für mich war das keine leichte Entscheidung, denn Anfang der 90er-Jahre war Porsche eher noch ein schwäbisch geprägter Mittelständler, der auch noch große Verluste zu verkraften hatte. Trotzdem verfing bei mir der Mythos der Marke, und ich hatte die tolle Möglichkeit, mir in meiner Wahlstation im Referendariat bei Porsche zu überlegen, was ich in Zukunft gerne machen möchte. Es hat gut gepasst und ich bin geblieben.

Sie waren eine Zeit lang in Wolfsburg bei der Konzernmutter, sind aber ansonsten im Unternehmen geblieben. Haben Sie irgendwann einmal an einen Wechsel gedacht?
HAFFNER Eigentlich nie. In den ersten fünf Jahren bei Porsche habe ich als One-Man-Show das gemacht, wofür heute mehrere Abteilungen zuständig sind. Als das Unternehmen weiterwuchs, durfte ich einen eigenen Bereich aufbauen, der die weltweite Expansion personalseitig begleitet. 1999 kam dann das spannende Projekt Werk Leipzig dazu. Im Jahr 2000 erhielt ich die tolle Möglichkeit, die Personalleitung in unserem Entwicklungszentrum in Weissach zu übernehmen. Nach einem Intermezzo bei der Porsche SE als Verantwortlicher für Personal und Organisation bin ich Ende 2010 zu Volkswagen gewechselt, wo ich für die Betreuung der Topführungskräfte des VW-Konzerns verantwortlich war. So konnte ich noch einmal über fünf Jahre Eindrücke gewinnen, wie ein Großkonzern mit seinen Stakeholdern funktioniert. 2015 gab es für mich schließlich die Möglichkeit, in einer Traumfunktion zu Porsche zurückzukommen. Ich behaupte, es gibt nur wenige Funktionen im Personalwesen, die so spannend und facettenreich sind. Den Wunsch, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, habe ich daher nie verspürt.

Welche Rolle wird HR in Zukunft spielen?
HAFFNER HR erfüllt leider in vielen Unternehmen heute immer noch eine zu stark administrativ geprägte Rolle. Ich habe die Vision, dass sich die administrativen Aufgaben bis 2025 soweit reduzieren lassen, dass sich der Personaler vollumfänglich auf seine zentralen Aufgaben fokussieren kann. Vor allem muss HR die Mitarbeiter und Führungskräfte noch viel intensiver in Veränderungsprozessen begleiten. Gerade bei der digitalen Transformation kommt der HR-Organisation eine sehr bedeutende Rolle zu. Gelingt es HR nicht, die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dann wird dies für die Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsnachteil. Dafür muss die HR-Funktion kompetent aufgestellt und entsprechend qualifiziert sein. Viele Personaler sehen sich aber immer noch in der alten Rolle. Auch bei uns im Unternehmen fällt es dem ein oder der anderen schwer, das tradierte Rollenbild zu verlassen.

Wie kann es gelingen, HRler in die neue Rolle zu bringen?
HAFFNER Wir werden in der neuen Rolle nur ernst genommen, wenn wir mit den Fachbereichen auf Augenhöhe diskutieren können. Dazu müssen wir aber erst einmal unser Produktportfolio erneuern und den eigenen Bereich umfassend qualifizieren, idealerweise als Vorreiter. Im Vordergrund stehen dabei unter anderem Themen wie agiles Arbeiten oder agile Führung. Wir haben als Personaler erst kürzlich über 1 400 Führungskräfte in unseren Führungs-Labs zu den Themen Führung und Kultur geschult. Das kam bei unseren Führungskräften sehr gut an. Ich bin mit meinen Mitarbeitern auch regelmäßig unterwegs, um uns anzuschauen, wie andere Unternehmen die Herausforderungen angehen. Wichtig ist aber auch der permanente Austausch mit den HR-Kollegen des Volkswagen-Konzerns, den ich sehr schätze.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Ende März in Stuttgart.

Von der Pole Position in die E-Mobilität
Die Porsche AG ist der größte und traditionsreichste Sportwagenhersteller sowie das profitabelste Automobilunternehmen der Welt. Das operative Ergebnis legte 2018 im Vergleich zum Vorjahr um vier Prozent auf 4,3 Milliarden Euro zu, der Umsatz stieg um zehn Prozent auf 25,8 Milliarden Euro. Die operative Umsatzrendite betrug 16,6 Prozent. Das Unternehmen lieferte 2018 fast 260 000 Fahrzeuge aus. Für den Stuttgarter Autobauer arbeiten rund 32 000 Mitarbeiter. Seit 2009 gehört das Unternehmen zum Volkswagen-Konzern.

Bis 2023 will Porsche rund 15 Milliarden Euro in neue Produkte investieren und seine Angebote in der Elektromobilität ausbauen. Im September wird mit dem Taycan der erste rein elektrisch angetriebene Sportwagen von Porsche an den Start gehen. Die neue Generation des Kompakt-SUV Macan wird ebenfalls elektrisch angetrieben und damit die zweite rein batteriebetriebene Modellreihe von Porsche sein. Das Unternehmen geht davon aus, dass Mitte des nächsten Jahrzehnts bereits die Hälfte der gesamten Porsche-Produktpalette elektrisch oder teilelektrisch als Plug-in-Hybrid verkauft wird.

Die Studie für Sie zum herunterladen (685 KB .pdf)

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Prof. Dr. Heike Bruch
Professorin für Leadership,
Universität St. Gallen und
Direktorin des I.FPM Universität St. Gallen
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Die Schlagworte Vernetzung, Big Data und Algorithmen finden sich mittlerweile im Zusammenhang mit fast allen HR-Kern- und HR-Unterstützungsprozessen wieder. Der Kernprozess Recruiting ist ganz vorne mit dabei. Nach den Anfängen Mitte dieses Jahrzehnts sind immer mehr „Spurenelemente“ von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting zu entdecken. Uns begegnen Begrifflichkeiten wie „Robot Recruiting“ oder „Data Driven Recruiting“ – und zwar immer häufiger mit dem Hinweis „KI inside“. Die Gleichung „Digitalisierung im Recruiting“ gleich „Recruiting mit KI“ ist jedoch falsch. Zu fragen ist, wie viel „echte“ KI in angebotenen Leistungen enthalten ist.

UNÜBERSICHTLICHE INTERESSENLAGE

In vielen Fällen handelt es sich bei den Leistungen nicht um KI im engeren Sinne, also durch neuronale Netzwerke beziehungsweise „Deep-Learning“-Ansätze gesteuerte Algorithmen (Teetz 2018). Vielmehr handelt es sich um komplexe, aber „nur“ regelbasierte Systeme. Um von „echter“ (selbstlernender) KI sprechen zu können, braucht es regelmäßig Millionen von Daten, damit die „Maschinen“ lernen können. Gerade im Recruiting ist jedoch die Anzahl der Items beziehungsweise Datensätze oft viel zu gering, um KI-basierte Ansätze verfolgen zu können.

Interessant ist zu beobachten, wer über Begrifflichkeiten zu KI spricht oder schreibt. Die originären Stakeholder im Recruiting, also die Recruiter oder potenzielle Bewerber, sind es in der Regel nicht. Über deren wichtige Meinungen und Einstellungen zur Nutzung von Software mit KI-Elementen ist lediglich etwas mittels Befragungen beziehungsweise Studien zu erfahren.

Bei den anderen Stakeholdern (Lieferanten, Berater, die Academia) wird indes nicht immer deutlich, was deren Anliegen ist. Die einen wollen etwas erklären, die anderen etwas verkaufen und noch andere beides. Einige bringen kritische Gedanken zum Thema KI im Recruiting ein, andere wollen etwas überprüfen (bspw. Algorithmen) oder sogar regulieren (Stichwort DIN-Norm). Für die Recruiter ist es schwer, den Überblick zu behalten.

KI-EINSATZ WÄHREND DER CANDIDATE JOURNEY

Betrachtet man die Candidate Journey, dann sind Berührungspunkte eines Bewerbers mit KI bei nahezu allen Prozessschritten heute schon ansatzweise vorhanden – allerdings nicht immer auf den ersten Blick auch erkennbar für den Bewerber. Mit „Data Driven Recruiting“ und in der weiteren Konkretisierung mit „Programmatic Job Advertising“ finden sich auch im Personalmarketing Ansätze wieder, die „lernende Softwaretools“ – wie sie aus dem klassischen Marketing bereits länger bekannt sind (AdTech) – beinhalten.

Das Ausspielen einer Onlinestellenanzeige mithilfe spezialisierter Softwaretools ermöglicht nicht nur einen optimierten Mix der Kanäle, sondern auch eine gezieltere (One-to-One-)Ansprache potenzieller Kandidaten („Candidate Centricity“). Neue Tools helfen Recruitern und Dienstleistern, Bewerber und Kandidaten überall dort aufzuspüren beziehungsweise anzusprechen, wo sie sich im Netz bewegen. In diesen Softwaretools ist häufig tatsächlich KI drin. Dann ist die Software in der Lage, selbstständig zu lernen.

Werden „intelligent gesteuert“ erste Kontaktpunkte mit potenziellen Bewerbern geschaffen, trifft der Bewerber während seiner Candidate Journey beim nächsten Kontaktpunkt auf erstmals für ihn erkennbar „Künstliches“. Das sind zurzeit mehrheitlich aber lediglich „regelbasierte“ Chatbots, die in die Kommunikation mit den Bewerbern eingreifen.

Die nächste Entwicklungsstufe werden „intelligente“ Chatbots sein, von denen sich die ersten im Rahmen des Projekts „CATS“ (Chatbots in Applicant Tracking System) (s. dazu später) in der Erprobungsphase befinden. Künstlich gesteuerte Auskünfte und Befragungen in einer „menschlichen“ Tiefe wird es dann für jene Berufsgruppen geben, zu denen genug Daten vorhanden sind.

Sind Fragen der Bewerber zum Job, Unternehmen oder Bewerbungsprozess beantwortet, folgt im nächsten Schritt die „digitale Bewerbung“. Hier hinterlässt der Bewerber einen deutlichen digitalen Fußabdruck. Je nach Eingangsmöglichkeit einer Bewerbung erreichen die Bewerberdaten nun das Bewerbermanagementsystem. Moderne Systeme organisieren die Bewerbervorauswahl elektronisch und auch bereits mittels Matchingtechnologien. Diese sind allerdings immer noch mehrheitlich regelbasiert, da hier die Zahl der Positivfälle oftmals zu gering ist.

Von diesem Matching merken die Kandidaten selbst meistens nichts. Anders die Recruiter: Sie wissen um den Einsatz der Systeme und akzeptieren in dieser Phase die Vorselektion der Maschine als einen wichtigen Beitrag zur Arbeitserleichterung und Zeitersparnis. Entscheidungen von Software werden von den Recruitern anscheinend dann problemlos akzeptiert, solange es sich um eine Entscheidung handelt, die sie früher nach „Papierform“ getroffen haben.

BESONDERS UMSTRITTEN: KI IN DER DIAGNOSTIK

Komplizierter wird es für die Hauptbeteiligten (Bewerber, Recruiter), wenn es in der Folge an die eigentliche Personalauswahl geht. Hier kommt regelmäßig die Persönlichkeit des Bewerbers als Auswahlkriterium mit ins Spiel. Unternehmen – und hier typischerweise nicht nur die Recruiter, sondern auch die Fachvorgesetzten – wollen die Bewerber besser kennenlernen und sie einschätzen können. Damit sind wir bei der Diagnostik.

In jüngerer Zeit stellen auch Bewerber erhöhte Ansprüche an das Kennenlernen des Arbeitgebers; aktuell wird das unter dem Schlagwort „Cultural Fit im Recruiting“ diskutiert. Elektronische Diagnostikansätze – so hieß das bis vor kurzem – sind schon seit längerer Zeit fester Bestandteil des Recruiting (Onlinetests, Videointerviews etc.). Heute wird für die gleichen Anwendungsformen oft das Wort „elektronisch“ einfach durch „digital“ ersetzt – das ist reines Marketing!

Wirklich neu hinzugekommen sind Anwendungen, die mittels Sprach- oder Gesichtserkennung auf der Basis von KI Aussagen erzeugen, die bislang in der Folge des Einsatzes von klassischen Diagnostiktools (Online- oder Offlinepersönlichkeits- oder Intelligenztests etc.) getroffen worden sind. Hier gibt es eine lebhafte Diskussion darüber, inwieweit solche KI-basierten Tools in der Lage sind, „seriöse“ Ergebnisse zu liefern. Insbesondere die „Gralshüter der Diagnostik“, die wiederum zum Teil auch Anbieter von (klassischer) Diagnostik sind, äußern nicht ganz unbegründet ihre Zweifel an der einen oder anderen KI-Anwendung (vgl. z. B. Kersting 2018; Kanning 2019).

Bei den Recruitern, die am Ende mit über Einsatz und Nutzung von KI-basierten Tools entscheiden, haben wir folgende Formen der Zurückhaltung festgestellt:

• Es bestehen Zweifel an der Qualität beziehungsweise Gültigkeit der von der Maschine getroffenen Aussagen.
• Es besteht ein konkurrierender Wettbewerb zwischen der Einschätzung des Recruiters und der der Maschine.
• Die Recruiter „erahnen“, dass zu irgendeinem Zeitpunkt die Entscheidung ganz allein der Maschine überlassen und damit die eigene Wertigkeit infrage gestellt werden könnte.

Was KI-Anwendungen in der Kombination von Mimikerkennung und Sprachanalyse heute schon recht gut können, ist den Wahrheitsgehalt einer Aussage des Bewerbers zu bewerten. Gerade hier wäre es jedoch wünschenswert, die Akzeptanz beim Bewerber genauer zu untersuchen. Ein Bewerbungsgespräch im Stile eines „Verhörs“ steht bei den allermeisten nicht allzu hoch im Kurs. Aus Studienergebnissen wissen wir allerdings auch, dass es eine nicht unerhebliche Zahl von „Falschaussagen“ in Bewerbungsgesprächen gibt.

Auch bei der Auswertung von Daten zum Zweck der Diagnostik können KI und lernende Algorithmen ergänzend eingesetzt werden. Sieht man sich hier den Status quo an, hat man es schon jetzt mit sehr viel Statistik zu tun. Die ein- bis zweijährige Neukalibrierung der eingesetzten digitalen Diagnosetests sollte eigentlich Standard sein. Von dieser Statistik hin zu selbstlernenden Algorithmen zu gelangen, ist kein sehr großer Sprung mehr.

MARKTBEOBACHTUNGEN ZUR AKZEPTANZ VON KI

Ohne dem Anspruch auf Vollständigkeit gerecht werden zu wollen, liegt mittlerweile eine Reihe von Studienergebnissen zur Digitalisierung beziehungsweise zum Einsatz von KI im Recruiting vor. Nur wenige sind wirklich repräsentativ und können auf ausreichend Breite und Tiefe der Daten beziehungsweise Fallzahlen zurückgreifen und / oder berücksichtigen einen genügend langen Zeitraum. Dennoch enthalten die Studien interessante Informationen zum Stand des digitalen Recruiting. Jeweils mit Blick auf die Bewerber und / oder die Recruiter beziehungsweise das Unternehmen erscheint uns folgende Auswahl von Studien, darunter auch eigene, interessant:

• Im Frühjahr 2017 sind wir bei JobStairs mit einer Expertenumfrage unter rund 50 Partnerunternehmen gestartet. Auf die Frage nach der zukünftigen Bedeutung (bis 2020) einer „automatischen Vermittlung von Bewerbern auf Unternehmensvakanzen durch einen Algorithmus“ lag bei den befragten Recruitern die Zustimmungsquote („sehr hoch“, „eher hoch“) bei rund 82,6 Prozent. Bis 2020 erwarten 47,8 Prozent („sehr realistisch“) einen Recruitingroboter als „Assistenten“; den „Roboter“ als zukünftigen „Kollegen“ sehen 21,8 Prozent der Recruiter als „sehr realistisch“ an (Jäger 2018).
• In der Studie „Recruiting-Strategien 2018“ (Jäger / Meurer 2018) wurde den Themen „Künstliche Intelligenz“ und „Smarte Algorithmen“ im digitalen Recruiting nachgegangen. Lediglich ein Viertel der Personaler gab an, über ausreichend Wissen zu den Einsatzmöglichkeiten und Funktionsweisen von KI und Algorithmen zu verfügen. Bei den Antworten zu der zukünftigen Bedeutung wurde deutlich, dass die Bedeutung der digitalen Technologien für die gezielte Ansprache, Suche und Identifikation mit rund 79 Prozent wesentlich bedeutsamer eingeschätzt wird als für die Personalauswahl (51 %).
• „Lieber Algorithmus als Personaler!“ Dieser Aussage schließt sich noch nicht die Mehrheit der Bewerber an, aber es werden nach unserer Beobachtung mehr. Mit dem Einsatz von Algorithmen im Auswahlprozess können sich mittlerweile rund ein Viertel der Bewerber anfreunden (Weitzel et al. 2018). Frauen vertrauen einer Auswahl per Algorithmus stärker als Männer. Das künstliche Ergebnis sei neutraler und diskriminiere weniger, so die Begründung.
• Eine vergleichsweise geringe Nutzungsquote (10 %) beim KI-basierten Softwareeinsatz durch Recruiter konstatiert eine Studie, die 2018 an der Universität Kassel in Kooperation mit der Personalmarketingagentur Raven 51 und dem Softwareanbieter LogOn erarbeitet wurde (Hennemann / Schlegel / Hülskötter 2018). Demnach halten 81 Prozent der Recruiter KI für zukunftsweisend, sie selbst haben jedoch mehrheitlich (57 %) kein oder nur ein geringes Wissen darüber.
• Eine Studie von Viasto hat bei einer Befragung von mehr als 1 000 Bewerbern rund 25 Prozent Befürworter für den Einsatz von KI im Recruiting ermittelt. Dabei äußerten sich rund 47 Prozent der Befragten skeptisch beziehungsweise sehr skeptisch (17,5 %) zum Einsatz von KI in der Personalauswahl. Allerdings zeigen die Ergebnisse auch einen großen Aufklärungsbedarf: Knapp 80 Prozent der Befragten glauben an einen zunehmenden Einsatz von KI im Recruiting, rund 40 Prozent sind sogar der Meinung, dass KI schon heute bei der Personalauswahl eingesetzt werde.
• In einer Studie der FOM Hochschule für Oekonomie & Management ließen die Studienautoren drei Szenarien zum Einsatz von KI-basierten Tools im Recruiting von 238 Berufstätigen bewerten. „Chatbots bei der Stellenausschreibung einsetzen“ (Szenario 1) erhielt die meisten positiven Bewertungen. Es folgten Szenario 2 „Vorauswahl anhand Bewerbungsdokumenten durch KI“ und Szenario 3 „Persönlichkeitsprofil durch telefonbasiertes Interview mit einer KI“. Ein weiteres Ergebnis lautet: „Vertrauen in die Technologie“ und „Computer Playfulness“ sind wichtige Variablen im Hinblick auf die Akzeptanz von KI-gestützten Softwaretools (Dahm / Dregger 2018).

LESSONS LEARNED IM LABOR

Ergänzend zu diesen Marktbeobachtungen können wir eigene Projekterfahrungen einbringen, die sowohl für Forschungsfragen als auch für die Anwendungsentwicklung von KI-Tools im Recruiting förderlich sind. Dazu zwei Beispiele aus unseren Labors.

Beispiel 1: Vor circa drei Jahren starteten wir den Versuch, die Job-Abo Funktionalität durch selbstlernende Algorithmen zu verbessern. Neben einigen Erfolgen stießen wir schnell auf Probleme, die symptomatisch für das Umfeld Recruiting sind. Mit dem Tool „AI-Match“ gleichen wir bei diesem Job-Abo den Lebenslauf und die Skills eines Suchenden mit den vorhandenen Stellenanzeigen ab. Im Idealfall findet die KI-basierte Software eine sehr gute Passung. Dazu muss sie allerdings viel, gut und lange lernen. Folgende Lernfaktoren müssen dabei berücksichtigt werden:

• Stellenanzeigen sind ein „flüchtiges Gut“, nach circa sechs Wochen sind diese nicht mehr gültig und werden in der Regel auch nicht durch gleiche ersetzt. Um also Aussagen einer Anzeige zu verallgemeinern, gilt es diese „zu normalisieren“ beziehungsweise mit anderen zusammenzufassen. Im Falle von JobStairs nutzen wir dafür die ESCO-Datenbank der EU. Mit der zurzeit zur Verfügung stehenden Datenbankversion lassen sich inzwischen wesentlich bessere Ergebnisse erzielen als mit älteren Versionen.
• In einer ersten Version sollte die Häufigkeit eines Aufrufs aus dem Job-Abo in den Algorithmus zurückfließen. Leider besteht nicht unbedingt immer eine Kausalität zwischen Häufigkeit des Aufrufs einer Anzeige und Passgenauigkeit zum Profil des Suchenden. Leicht kann nachgewiesen werden, dass sehr generische Jobtitel zu einer hohen Klickrate führen, nicht aber auch zu einer hohen Bewerberrate. Diese Herausforderungen kann man jedoch in den Griff bekommen, indem die Absprungrate einer Anzeige mit in den Algorithmus einbezogen wird.

Beispiel 2: Im Rahmen eines im Herbst 2018 gestarteten und vom Land Hessen geförderten Forschungsprojekts der Hochschule RheinMain und der milch & zucker AG soll untersucht werden, wo im Recruiting der Einsatz von intelligenten Chatbots sinnvoll ist – und akzeptiert wird. Bisher werden Chatbots eher für Marketingaufgaben beziehungsweise für die Vermittlung von Informationen in Richtung Kandidat eingesetzt. Wissen wird in einer bestimmten Domäne, wie beispielsweise Praktika für ein bestimmtes Unternehmen, für den Chatbot aufbereitet. Dieser kann dann in der Folge – mehr oder weniger intelligent – auf Fragen des Users antworten.

Das Projekt „CATS“ betrachtet dagegen stärker den administrativen Prozess im Recruiting. Ein erster Ansatz ist die Kommunikation zwischen Fachbereich und HR, die zur Erstellung einer Stellenanzeige notwendig ist. Der Chatbot dient zur Abfrage benötigter Daten, ein durch KI unterstützter Algorithmus soll danach eine erste Anzeige erstellen, die dann weiter verwendet werden kann. Im Projekt werden wir ebenso untersuchen, inwieweit nachgelagerte Prozesse – wie die Bewertung der Kandidaten oder erste Interviews – von Chatbots unterstützt werden können. Hierbei wird nicht nur die technische Machbarkeit überprüft und gegebenenfalls in das Bewerbermanagementsystem „BeeSite“ von milch & zucker integriert, auch die Akzeptanz bei Recruitern und Bewerbern wird mit überprüft.

Es zeichnet sich ab, dass regelbasierte und den Dialog unterstützende Chatbots mit eingebetteten KI-Elementen für bestimmte Einzelaufgaben – wie etwa das Texten, Übersetzen und Parsen von Anzeigen und Bewerberdaten – bisher den praxistauglichsten Ansatz bieten. Nach unserem Forschungsstand muss und kann es momentan noch nicht immer der ganz große Ansatz sein, nämlich Einstellungsvorhersagen (Bewerber) oder Einstellungsempfehlungen (Recruiter) KI-basiert zu generieren.

RESÜMEE: WO WIR STEHEN

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KI Einzug halten wird in den Recruitingprozess, wenn auch nicht sofort in der absoluten Königsdisziplin: Eine „Maschine“ sucht und findet „alleine, selbstständig und gut“ den richtigen Mitarbeiter. Unternehmen sollten sich vielmehr darauf konzentrieren, lästige Routinearbeiten im Recruiting „intelligent“ erledigen zu lassen. Dabei hilft auch die Maßgabe, nicht nach den „Richtigen“ zu suchen, sondern die „Falschen“ auszusortieren. Das ist aus unserer Sicht zurzeit der bessere Ansatz, denn trotz Fachkräftemangel haben die Unternehmen in der Regel immer noch mehr Absagen als Einstellungen.

Die Abbildung zeigt, bis zu welchem Grad Automatisierung oder besser Digitalisierung – mit oder ohne KI – im Recruiting möglich ist. Wir glauben dabei bereits an einen Mehrwert, wenn ein intelligenter Chatbot zur Kommunikation eingesetzt wird und den Recruiter bei folgenden Aufgaben unterstützt: Texten, Übersetzen und Ausspielen von Stellenanzeigen; Abgleich von geforderten und gebotenen Skills; Auswertung von Onlinetests als Ergänzung und Überprüfung der Skillauswertung; Vereinbarung eines ersten Interviews ●


Literatur

Hennemann, l. / Schlegel, L. / Hülskötter, A. (2018): Künstliche Intelligenz in der Personalvorauswahl, raven51.de/studie-kuenstliche-intelligenz-in-der-personalvorauswahl/ (Stand: 31.3.2019)

Jäger, W. (2018): Digitalisierung im Recruiting (Recruiting 4.0), in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 213-223

Jäger, W. / Meurer, S. (2018): Recruiting-Strategien 2018, www.personalwirtschaft.de/assets/documents/Downloads/Studienband-Recruiting-Strategien-2018.pdf (Stand: 31.3.2019)

Kersting, M. (2018): Was König Bewerber denkt. Zur Akzeptanz von Personalauswahlverfahren, in: Personalmagazin, 3, 26-29

Kanning, U.-P. (2019): Sprachanalyse: eine neue Methode der Personalauswahl?, www.haufe.de/personal/hr.management/sprachanalyse:%20eine-%20neue-methode-der-personalauswahl_80_453994.html (Stand: 31.3.2019)

Teetz, I. (2018): Künstliche Intelligenz im Recruiting, in: Petry, T. / Jäger, W. (Hg.): Digital HR, Freiburg, 225-240

Dahm, M. H. / Dregger, A.( 2018): Schöne neue Welt? Wie stehen Bewerber zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting?, in: Personalwirtschaft, Special E-Recruiting, 11, 22-25

Weitzel et al. (2018): Digitalisierung der Personalgewinnung, www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Studien_2018_2_Digitalisierung_der_Personalgewinnung_Digital-Version_20180207_ff_a.pdf (Stand: 31.3.2019)

Die Autoren

PROF. DR. WOLFGANG JÄGER, Hochschullehrer am Fachbereich Design, Informatik und Medien an der Hochschule RheinMain sowie Gründer und Sprecher der Jobbörse JobStairs, Wiesbaden > w.jaeger@djm.de

INGOLF TEETZ, Vorstand der milch & zucker AG, Gießen > ingolf.teetz@milchundzucker.de

FRANK KOHL-BOAS ist seit August 2018 Leiter Personal und Recht der ZEIT Verlagsgruppe. Zuvor war er acht Jahre Personalchef bei Google Deutschland, zuletzt zuständig für Nord- und Zentraleuropa. Kohl-Boas hat Jura studiert und im fortgeschrittenen Manageralter das Stanford Executive Program draufgesattelt. Von 1998 bis 2003 arbeitete er für Unilever; es folgten zwei Jahre als Vergütungsfachmann bei Shell. Dem Bereich Compensation & Benefits blieb er treu, als er 2005 zu Coca-Cola ging. Von 2007 bis 2010 war er für den Getränkehersteller als HR Lead Australia & New Zealand in Sydney tätig. Kohl-Boas engagiert sich unter anderem bei der Deutschlandstiftung Integration und im Beirat für Executive Education der TU München.

Das NETZWERK Unternehmen integrieren Flüchtlinge möchte die Erfolge, die bereits erzielt wurden, am Weltflüchtlingstag am 20. Juni 2019 in Hamburg feiern. Im Vorfeld der Veranstaltung möchten sich das Netzwerk und die UNO-Flüchtlingshilfe ein noch besseres Bild davon machen, wie gut die Integration von Geflüchteten in den deutschen Arbeitsmarkt funktioniert, welche Hürden zu beseitigen sind und welche Erfahrungen Sie als Personaler mit diesem Thema gesammelt haben.

Möchten Sie Ihre Erfahrungen teilen? Hier gelangen Sie direkt zur Befragung.

Aber auch ohne eine kostenpflichtige Anzeige bei einem der kooperierenden Stellenportale können es die Stellenausschreibungen auf Ihrer Karriereseite ganz nach oben in der Jobsearch schaffen. Dabei gibt es einiges zu beachten, was über die bisherige SEO im Recruiting hinausgeht. Mehr noch: Google greift mit seinen Algorithmen nachhaltig in die Prozesse des Personalmarketings und Recruitings ein, z.B. mit der Richtlinie zur Veröffentlichung von Gehältern. Insbesondere in Deutschland bisher unüblich.

Zum Start von Google for Jobs sind nur wenige Unternehmen vorbereitet – gleichzeitig müssen wir uns die Frage stellen: Ist Google for Jobs eine neue Geheimwaffe im Recruiting oder überbewertet? Gemeinsam mit Robindro Ullah, Geschäftsführer des Trendence Instituts und HR-Stratege bei Absolventa, nehmen wir das neue Angebot von Google unter die Lupe: Für welche Zielgruppen ist Google for Jobs besonders interessant? Und was müssen Sie bei einer Einführung beachten? Stellen Sie Ihre Fragen im DGFP // Breakfast Call am 19. Juni. 

Frankfurt am Main, 10. Mai 2019 – Der diesjährige DGFP // congress findet unter dem Motto #connectingHR am 3. und 4. September in Berlin im Westhafen Event & Convention Center statt. Der Name ist Programm: Die DGFP setzt auf das starke Netzwerk ihrer Community und möchte dazu motivieren, mit gemeinsamem Wissen und geballter Kraft die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Anfang 2018 reflektierte Andreas Kluth vom Handelsblatt darüber, dass die Verwendung des Begriffs „Digitalisierung“ eine deutsche Eigenheit darstellt. Im Gegensatz zu den Amerikanern, die mithilfe neuer Technologien über revolutionäre Marktveränderungen nachdenken, steht Digitalisierung in Deutschland immer noch häufig für die inkrementelle Anpassung einzelner Prozesse oder für die Weiterentwicklung hin zu einer „klugen“ Fabrik im Sinne von Industrie 4.0. Im schlimmsten Fall wird die Umstellung von Fax auf E-Mail schon mal als Digitalprojekt verkauft. Doch Geschäftsmodelle und Strukturen vieler Unternehmen bleiben im Kern unverändert. Ein paar digitale Produkte und Prozessveränderungen machen eben noch kein digital transformiertes Unternehmen aus.

Dieser Einstieg in das Thema soll kein undifferenziertes „Deutschland-Bashing“ sein. Natürlich gibt es eine Vielzahl von spannenden Leuchtturmprojekten, die hell durch Messehallen strahlen und in dicken Lettern in Fachpublikationen zu lesen sind. Unternehmen vieler Branchen positionieren sich als digitale Innovatoren und investieren große Summen in Forschung und Entwicklung. CDOs und die entsprechenden Fachabteilungen haben neue Plattformen entwickelt und innovative neue Methoden und Prozesse eingeführt. Dies gilt nicht nur für die Industrie – auch Banken und Versicherungen arbeiten mit großem Aufwand an digitalen Services. Und die Bundesregierung hat Ende 2018 eine, für europäische Verhältnisse, groß angelegte Initiative zur Künstlichen Intelligenz verkündet, für die bis 2012 drei Milliarden Euro bereitgestellt werden.

GENERVT VON DER DIGITAL-INDOKTRINIERUNG

Die Themen rund um die Digitalisierung werden überall wahrgenommen. Teilweise fühlen sich Leute schon genervt von der Indoktrinierung über die Wichtigkeit der Digitalisierung. Doch genau hier beginnt das Paradoxon der Digitalisierung in Deutschland. Trotz der immensen Strahlkraft, die das Thema in der Öffentlichkeit besitzt, wird man den Eindruck nicht los, dass viele Aspekte nicht dort ankommen, wo sie den größten Einfluss haben: bei den Menschen oder, aus Unternehmenssicht, bei Mitarbeitern und Führungskräften. Das ist einerseits verwunderlich, da auf Kongressen und Konferenzen die Bedeutung des Menschen bei der Umsetzung der Digitalisierung wie ein Mantra hervorgehoben wird und Begriffe, die eine rosige Arbeits- und Lernwelt der Zukunft beschreiben, sich fast inflationär entwickeln: New Work, Arbeit 4.0, Upskilling.

Andererseits entspricht die Innenansicht in den Betrieben häufig noch nicht dieser schönen neuen Arbeitswelt, was anhand mehrerer Indikatoren verdeutlicht werden kann. Unternehmen, selbst diejenigen, die sich als Pioniere proklamieren, gelingt es nur schleppend, den digitalen Wandel in die Breite zu bekommen. Zwar sind hochinnovative Abteilungen und Projektgruppen vorhanden, die neue Technologien und Methoden entwickeln, anwenden und vorantreiben. Gleichwohl bleibt hinter den digitalen Sperrspitzen häufig eine überforderte Organisation zurück, die hinsichtlich ihrer Prozesse, der Führungskultur und dem Innovationsverständnis den digitalen Projektgruppen weit hinterherhinkt.

Im Kern agieren weite Teile der etablierten Organisationseinheiten – abgesehen von einigen Artefakten à la farbiger, offener Büros, etwas mehr Homeoffice und einer Menge „Start-up-Sprech“ – im Wesentlichen wie schon vor zwei Jahrzehnten. Häufig fehlt es den Mitarbeitern am tiefgreifenden Verständnis und den konkreten Kenntnissen, die für eine ganzheitliche Transformation notwendig sind. Und trotz der Einrichtung des CDO als Allgemeintransformator darf nicht vergessen werden, dass Prozesse verändern nicht ausreicht. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen mitkommen können.

„DAS HABEN WIR SCHON IMMER SO GEMACHT“

Vor allem in ihren Denkweisen und Einstellungen wird die digitale Zweiklassengesellschaft sichtbar. In vielen Bereichen dominiert die tief verankerte Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. Statt Transparenz zu schaffen, werden Informationen bewusst zurückgehalten und Entscheidungen verschleiert – ein Problem vor allem auf der Führungsebene. Ehrlicherweise muss ebenso festgehalten werden, dass „Agilität“ in vielen Projekten nicht mehr als ein schillernder Kunstbegriff ist. Abgesehen von einigen wenigen Leuchtturmprojekten ächzen die Beteiligten unter bürokratischen Prozessen, Verantwortlichkeitsdomino und chronischem Silodenken. Dabei sollte Agilität vernetzen und Entscheidungen erleichtern.

Möglicherweise herrscht auch der Glaube, der Mensch sei für diesen kontinuierlichen und exponentiellen Wandel nicht gemacht? Zu wenig greifbar ist die Digitalisierung, die die Verantwortlichen aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fordern und voranbringen wollen. Es gibt zu viele Ängste vor Jobverlust, Bedeutungsverlust und insgesamt einer unsicheren Zukunft.

DAS SCHICKSAL VON HR: DIGITAL SEIN ODER NICHTSEIN?

Der Autor dieses Artikels leidet keineswegs unter chronischem Pessimismus. Vielmehr will er mit seiner nüchternen Status-quo-Analyse genau das Gegenteil erreichen: Optimismus oder, genauer gesagt, Optimismus unter HR-Verantwortlichen. Sie sollen wissen, dass viele der genannten Probleme gelöst werden können und vor allem durch HR adressiert werden müssen.

Ob berechtigt oder nicht, in vielen Fällen wird HR als Verwalter wahrgenommen und weniger als führender Gestalter der digitalen Transformation. HR hat in vielen Unternehmen seine Rolle bei der Digitalisierung noch nicht gefunden. Ein Grund mag sein, dass die Digitalisierung in Deutschland zunächst als reines IT- und Produktionsthema gesehen wurde. HR-Verantwortliche durften nicht in dem Maße gestalten, wie sie es eigentlich gewollt hätten. Folgender Mechanismus hat sich eingespielt: Auf C-Level werden Digitalprojekte gefordert und von den Fachabteilungen konzipiert. HR ist dabei häufig nur als mitlaufendes Glied eingebunden, das über bestimmte Anforderungen oder Vorgehensweisen nur noch unterrichtet wird. Auch wenn es hart klingt und zweifelsohne viele Ausnahmen gibt: Im Fußballspiel der Digitalisierung ist HR viel zu häufig Balljunge statt Spielführer.

Dieser Umstand hängt mit der Stigmatisierung der HR-Funktion zusammen. Von technisch-kaufmännischen Fachbereichen wird HR teilweise nach wie vor belächelt. Bezüglich der Digitalisierung gilt die Faustformel, dass dieses Thema in erster Linie Technologie betrifft, während HR für die weichen Faktoren zuständig ist und damit eine untergeordnete Rolle spielt. Ein weitverbreiteter Trugschluss, den das Topmanagement auf die Agenda bringen muss.

Gleichzeitig sollte sich HR aber auch selbstkritische Fragen stellen. Der Ruf, in einem Elfenbeinturm gefangen zu sein, lässt sich auf ein zu geringes Verständnis für die Zwänge des operativen Geschäfts zurückführen. Oft verheddert sich HR in Initiativen, die grundsätzlich interessant erscheinen, aber keinen großen Mehrwert für das Geschäft liefern. Ebenso hat es HR in manchen Bereichen versäumt, eigene Kompetenzen für die Digitalisierung aufzubauen, beispielsweise in der Prozessautomatisierung oder bei Web-based-Tools. Überdies wird HR in manchen Unternehmen vorgeworfen, starre Verwaltungsprozesse statt flexible Serviceorientierung einzuüben.

IN DREI SCHRITTEN AN DIE SPITZE DER BEWEGUNG

Wenn es bei der Digitalisierung im Kern wirklich um den Menschen gehen soll – wie von allen propagiert wird –, welche Unternehmensfunktion wäre dann besser als HR geeignet, diese Herausforderung federführend zu gestalten? Dazu braucht es allerdings ein Umdenken. Zunächst muss die Frage erlaubt sein, in welchen Bereichen HR den größten Mehrwert generieren kann. Wenn sich die Antwort vor allem um die Verwaltung von Personalakten, die Organisation von Betriebssport oder die Abrechnung von Gehältern dreht, dann wird HR in seiner jetzigen Form einen Bedeutungsverlust erleiden, da viele HR-Kernprozesse zukünftig automatisiert abgewickelt werden können.

Aber es muss nicht so weit kommen. HR kann sich in drei Schritten als Gestalter der digitalen Transformation positionieren:

Schritt 1: Die eigene Transformation vorantreiben
Nachdem die Digitalisierung bereits zahlreiche Prozesse in Fertigung und Verwaltung überflüssig gemacht hat, droht auch klassischen HR-Prozessen dasselbe Schicksal. Cloudbasierte Softwarelösungen und kluge Algorithmen setzen HR massiv unter Druck. Dementsprechend muss HR zunächst beweisen, dass es in der Lage ist, eine moderne serviceorientierte Organisation aufzubauen, in der Routineprozesse standardisiert und automatisiert abgewickelt werden und ein hochqualifiziertes HR-Team die Fachbereiche durch persönliche Beratung flexibel und individuell unterstützt.

Hierin liegt eine enorme Chance: raus aus dem „Klein-Klein“, rein in die Rolle der Gestalter, Visionäre und Innovatoren. Die zukünftige HR-Wertschöpfung wird nicht mehr darin liegen, Verwaltungsaufgaben zu übernehmen, sondern den kontinuierlichen Wandel zu gestalten und für den Menschen sinnvoll einzusetzen. Doch nur wenn eine interne Transformation des HR-Verständnisses gelingt, wird es möglich sein, diese Rolle glaubhaft und unternehmensweit auszufüllen. Nur wer sich selbst gewandelt hat, ist fähig, andere beim Wandel zu unterstützen. Dabei geht es um mehr als um Technologieanwendung: Es geht um ein neues Selbstverständnis der eigenen Aufgabe.

Schritt 2: Die neue Rolle definieren und implementieren
Es wird deutlich, dass HR für sich beantworten muss, welche digitale Kompetenzen es selbst benötigt. Wie sieht das Berufsbild eines zukünftigen HR-Mitarbeiters und  Managers aus? Datengetriebene Entscheidungen, ganzheitliches Prozessverständnis entlang vertikal und horizontal integrierter Wertschöpfungsnetze oder auch Blockchain-Transaktionen gewinnen an Einfluss. Nicht nur im Recruiting, sondern auch in der Personalentwicklung müssen zukünftig Unmengen an Daten verarbeitet und interpretiert werden.

Doch die Anforderungen gehen weit über Analytics und Prozessoptimierung hinaus. HR sollte in der Lage sein, die Zukunft zu bewerten und neue Trends früh zu erkennen. Das ist ein zentraler Aspekt, da heutige Technologien einem exponentiellen Verlauf folgen. Beispielsweise gilt es kontinuierlich zu hinterfragen, wie unsere zukünftige Arbeit aussehen wird und welchen Einfluss autonome Systeme und das Konzept der Mensch-Maschine-Kollaboration nehmen werden. HR muss Konzepte wie diese nicht nur als einmaliges Projekt adressieren, sondern dauerhaft verstehen, anstoßen, weiterentwickeln und für die Menschen greifbar machen – auch im Mittelstand. Dies schließt die Gestaltung von Organisationsstrukturen ein, die den Realitäten der Digitalisierung entsprechen und auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet sind. Wenn HR diese Themen umfassend und proaktiv besetzt, kann es sich zur zentralen Schnittstelle des Wandels im Unternehmen entwickeln.

Schritt 3: Unternehmensweit digitale Kompetenz aufbauen
Wir halten fest: HR benötigt zunächst die eigene Transformation, bevor es andere transformieren kann. Diese Logik kann auf das gesamte Unternehmen projiziert werden. Nur diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte, die die Prinzipien und Konzepte hinter der Digitalisierung umfassend verstanden haben und die notwendigen Kompetenzen besitzen, werden auch die zukünftigen digitalen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickeln können. Möchten Unternehmen nicht dauerhaft von Beratern und externen Dienstleistern abhängig sein, dann muss das Know-how, das für die Digitalisierung benötigt wird, intern aufgebaut werden. Schon heute wird deutlich, dass Neueinstellungen nicht ausreichen werden, um digitale Kompetenz in das gesamte Unternehmen einzuspeisen.

Die Aufgabe des systematischen Kompetenzaufbaus muss sich emanzipieren: weg von der weichen Zusatzaufgabe, hin zur essenziellen Kernaufgabe, die darüber entscheidet, wie selbstbestimmt und ernsthaft ein Unternehmen an der Digitalisierung teilhat. HR trägt hierbei Verantwortung, in der gesamten Organisation sicherzustellen, dass digitales Know-how kein exklusives Gut darstellt, das wenigen Experten vorbehalten ist. Fernab der Digitaleinheiten und Innovation Labs existiert in manchen Unternehmen eine „analoge“ Parallelgesellschaft, in der all das nicht akzeptiert wird, was für den „Digital Native“ trivial erscheint. Dieser Aspekt trifft in besonderem Maß auf das mittlere Management zu, das von „oben“ mit visionären Digitalfloskeln gespeist und von „unten“ mit operativen Umsetzungsproblemen konfrontiert wird, ohne genau zu verstehen, wie dieser gordische Knoten zu lösen ist.

DIGITALKOMPETENZ IN 1,8 TAGEN ERLANGEN?

Fehlende digitale Kompetenz ist meist ein Versäumnis der Unternehmen und weniger der betreffenden Personen selbst. Woher sollen Mitarbeiter, die vor vielen Jahren eine Berufsausbildung oder ein Studium abgeschlossen haben, ihre digitalen Fähigkeiten erlangt haben? Bisher fehlt es an systematischen Mechanismen, die das Lernen und Weiterentwickeln aller Mitarbeiter im Unternehmensumfeld nicht nur erlauben, sondern dezidiert fördern, sowohl innerhalb der Tätigkeit als auch außerhalb. Erschwerend kommt hinzu, dass laut Bitkom-Studie von Ende 2018 deutsche Unternehmen durchschnittlich gerade einmal 1,8 Qualifizierungstage gewähren. Jeder kann sich selbst ausrechnen, wie viel digitale Kompetenz in 1,8 Tagen aufgebaut werden kann. Das Weltwirtschaftsforum rechnete in seiner Studie „The future of jobs“ mit einem Lernbedarf von 101 Tagen pro Mitarbeiter bis zum Jahr 2022, was etwa 25 Lerntagen pro Jahr entspricht.

Dem Management muss klar sein, dass sich Digitalisierung nicht nur in Scrum Teams und Innovation Hubs abspielen darf, sondern alle Teilbereiche durchdringen muss. HR kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Es muss diesen Wandel der Unternehmenskompetenzen nicht nur moderieren, sondern auch methodisch und fachlich vorantreiben. Da diese Aufgabe eine enorme Dimension besitzt, braucht es auch neue Mechanismen zur Zusammenarbeit mit internen und externen Experten, die Impulse und spezielles Domänenwissen in diesen Prozess einfließen lassen. Für jeden Mitarbeiter gilt es, bestehende und zukünftige Rollen zu hinterfragen und zu definieren: Welche Profile werden in den Fachbereichen zukünftig benötigt? Wo gibt es besonders dringenden Nachholbedarf? Worin unterscheiden und ergänzen sich die jeweiligen Fähigkeiten? Wie können diese Fähigkeiten angeeignet werden?

Der Kompetenzaufbau für die Digitalisierung wird durch den Umstand erschwert, dass noch viel Unklarheit darüber besteht, was unter Digitalkompetenz eigentlich zu verstehen ist. Auch in dieser Diskussion ist Verantwortung von HR gefragt. Zunächst muss es eine sinnvolle Struktur in diese teilweise willkürlich geführte Diskussion bringen. Dazu gehört die Definition von Kompetenzen als Symbiose bestimmter Fähigkeiten und Fertigkeiten und eben nicht deren synonyme Verwendung.

Man könnte argumentieren, dass der Begriff Digitalkompetenz ablenkend ist, da es im Kern nicht um eine konkrete neue Kompetenz geht, sondern vielmehr um eine neuartige Gewichtung und Zusammensetzung bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten. Somit müsste HR gemeinsam mit den Fachabteilungen das Delta zwischen dem Status quo vorhandener Kompetenzen und den benötigten Rollen der Zukunft definieren. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die voraussetzt, dass HR einerseits ausreichend Informationen über vorhandene Kompetenzen aller Mitarbeiter besitzt und andererseits zukünftig benötigte Rollenbilder von Mitarbeitern und Führungskräften schon kennt.

NEUE KOMPETENZARCHITEKTUR

Jedes dieser Rollenbilder basiert auf bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten. Das Weltwirtschaftsforum sieht bis 2022 wachsende Relevanz unter anderem in den Fähigkeiten des analytischen Denkens, des aktiven Lernens, der Kreativität und des Verständnisses für Technologiedesign. Rückläufige Relevanz zeigt sich in manuellen Fähigkeiten, in Gedächtnisleistungen sowie in der Verwaltung von Ressourcen. Diese pauschalen Tendenzen gilt es auf die jeweiligen Bedingungen von Branchen und Unternehmen herunterzubrechen und zu konkretisieren, um letztlich eine Kompetenzarchitektur zu entwickeln, die unternehmensweit ausgerollt werden kann. Da die zukünftigen Rollenbilder nicht von der Unternehmens- / Digitalstrategie entkoppelt sein dürfen, wird einmal mehr deutlich, wie intensiv HR auf strategischer Ebene in den Transformationsprozess eingebunden sein sollte.

HR wird zum Aufbau der benötigten Kompetenzen eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzpfade für das jeweilige Unternehmen benötigen. Themenauswahl, Anspruchsniveau und didaktisches Konzept können sich zwischen den Rollenbildern stark unterscheiden, da es höchst unterschiedliche Lerntypen unter den Mitarbeitern gibt. Die Entwicklung und Auswahl geeigneter Lernstrategien wird sich zu einer kontinuierlichen Aufgabe entwickeln, die ein hohes Maß an Verständnis für neuartige Lernformate, etwa Hands-on-Workshops, E-Learning oder Augmented / Virtual Reality, voraussetzt.

FAZIT: HR WIRD DRINGEND GEBRAUCHT!

HR wird im digitalen Transformationsprozess dringend gebraucht – nicht als Verwalter, sondern als Gestalter. Bevor es sich dieser Rolle annehmen kann, braucht es einen deutlichen Wandel dieser Funktion, denn die neue Rolle wird HR nicht zufliegen. Hier bestehen eine Hol- und eine Bringschuld. Das Senior HR-Management wird die Rolle des Transformators innerhalb der Unternehmensstruktur einfordern müssen, um gemeinsam mit den anderen Unternehmensfunktionen an einer neuen Logik des Wandels zu arbeiten. Technische Bereiche sollen nicht im Widerspruch zu diesem Ansatz stehen, sondern gemeinsam mit HR eine konsistente Einheit bilden, die stärker als bisher auf die Realitäten des Menschen ausgerichtet ist. Da HR eine mehr als signifikante strategische Rolle im Wandlungsprozess einnehmen muss, wird es zunehmend wichtig sein, dass HR über Netzwerke und Sparringspartner dafür sorgt, nicht nur inkrementelle Änderungen zu integrieren, sondern auch die großen Neuerungen aufzuspüren und strategisch vorzubereiten. ●

Autor:

DR. PHILIPP RAMIN, CEO & Co-Founder, innovationszentrum für industrie 4.0

Autoren:

PROF. DR. WALTER JOCHMANN, Managing Director und Partner, Kienbaum Consultants International, Köln

FRANK STEIN, Consultant, Kienbaum Consultants International, Köln

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM)
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den führenden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unter-nehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Management des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis. https://ifpm.unisg.ch/de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de  

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