Wer seid ihr und was macht ihr?

ONESOME Wir, Anouk, Swantje und Nadine, haben vor einem Jahr gemeinsam gegründet, mit dem Ziel, Coaching zu demokratisieren und damit mehr Menschen den Zugang zu Persönlichkeitsentwicklung zu ermöglichen. Entstanden ist onesome, ein digitaler Coach für Persönlichkeitsentwicklung, der ohne menschlichen Guide auskommt und somit günstiger und jederzeit abrufbar ist. Wir drei verbinden unterschiedliche Kompetenzen. Anouk Harde verbindet psychologisches und technisches Wissen und hat einen Abschluss in Human-Computer-Interaction. Nadine Priessnitz ist unsere Start Up-Expertin und hat ihre Expertise darüber hinaus in Innovationsmanagement und Strategieberatung im HR-Umfeld. Swantje bringt als Geschäftsführerin von connect&develop, eine Beratung in Coaching und Executive Search, die entscheidenden Hintergründe rund um Personalentwicklungsfragen und Coaching mit.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

ONESOME Eine gezielte Persönlichkeitsentwicklung stärkt die Motivation und Zufriedenheit der Menschen und damit auch von Mitarbeitenden in Unternehmen. Es lässt diese zudem im Alltag resilienter und produktiver werden. Bisher wird Persönlichkeitsentwicklung in Form von Coaching jedoch vor allem in den oberen Hierarchieebenen angeboten, da für ein
Unternehmen hier enorme Stundenhonorare anfallen. Ebenso sieht es für Individualtrainings aus. In Zeiten von extremem Wandel – hier sei nur das Stichwort New Work genannt – wird aber der Bedarf an Coaching immer größer. Unsere App ist die
Alternative zum individuellen Coaching – ein digitales Tool zur Persönlichkeitsentwicklung, das die Methoden, Fragen und Ergebnisse aus dem Coaching digital verfügbar macht. Damit können wir den Bedarf der Unternehmen erfüllen, denn onesome ist kostengünstiger und ermöglicht es so, alle auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen.

Was ist Euer USP?

ONESOME Coaching boomt, denn der Bedarf an Persönlichkeitsentwicklung steigt stetig. Bisher gibt es im Markt vor allem Plattformen, auf denen ein automatisches Coach-Matching stattfindet und man Coaches für ein virtuelles Coaching buchen kann. Das ist immer noch nur zu vergleichsweise hohen Kosten möglich. Wir sagen immer, „wir demokratisieren Coaching mit onesome“. Denn durch den digitalen Ansatz machen wir es bezahlbar. Und die Flexibilität ist größer, denn auch zeitlich muss man sich nach niemandem richten. Zusätzlich haben wir größten Wert auf eine User Experience gelegt, die die Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt stellt, nicht das Unternehmen. onesome soll Spaß machen und in die Tiefe gehen. Aber nicht nur das: Mit der Begleitung des Prozesses durch unsere externen Partner im Rahmen von Workshops etc. sind einzelne Ergebnisse darüber hinaus für ein Unternehmen im Sinne von Community-/Teambuilding nutzbar.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

ONESOME Wir sind überzeugt, dass der Bedarf an Coaching immer mehr zunehmen wird. Denn die Welt ist von Wandel geprägt und die Unsicherheiten der Menschen nehmen zu. Zusätzlich wird es für viele von uns immer wichtiger, den Sinn in dem zu sehen, was wir tun und selbstwirksam zu sein. Für diese Erkenntnisse und die nachhaltige Veränderung ist Selbsterkenntnis der Schlüssel. Das heißt, mehr Menschen brauchen eine qualitativ hochwertige Begleitung auf diesem Weg. Das können die Coaches, die es gibt, gar nicht abdecken und die meisten Menschen leider kaum bezahlen. Deshalb ist für uns das Ziel in den nächsten drei Jahren onesome inhaltlich immer weiter auszubauen, um möglichst viele Menschen bei ihren Themen unterstützen zu können. onesome gibt es bereits für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter*innen weiterentwickeln möchten und nachhaltig wirken wollen. Und es wird onesome auch für einzelne Nutzer*innen geben, die Interesse daran haben, sich weiterzuentwickeln und wirksam zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch!

Der Vorstand der DGFP kam erstmalig in der neuen erweiterten Konstellation zusammen. Dr. Bettina Volkens, Vorsitzende des Vorstandes der DGFP betonte, dass die DGFP das führende HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk sei und eine Plattform zum Austausch biete, „wo wir miteinander und voneinander lernen können“. „Im Vorstand der DGFP zu sein heißt aktiv mitgestalten, ob als Speaker auf Veranstaltungen der DGFP oder Impulsgeber und Impulsgeberin für neue Produktideen. Die DGFP Vorstandsmitglieder arbeiten gemeinsam als Team. Wir alle übernehmen persönlich Verantwortung für die Themen, die in die Zukunft reichen. Für mich stehen dabei die Themen Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität und hybride Arbeitsformen im Fokus“, sagt Dr. Bettina Volkens.

Zielsetzung der Klausur war unter anderem die zukünftige Ausgestaltung der inhaltlichen Themen in Bezug auf die Angebote der DGFP. Daraus wurden konkrete Handlungsfelder für jedes einzelne Vorstandsmitglied vereinbart.

„Die Diversität und die unterschiedlichen Biografien der Vorstandsmitglieder sind ein großer Gewinn für die DGFP“, sagt Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP. „Es war ein konstruktiver und positiver Austausch. Die Freude und die Bereitschaft der Vorstandsmitglieder mit ihrer HR-Expertise die Zukunft der DGFP mitzugestalten, war spürbar.“

Einigkeit herrschte bei den Vorstandsmitgliedern, dass die DGFP nicht nur Vernetzung lebt, sondern auch die wichtigste Plattform für HR’ler sei. Stefan Dräger, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Schatzmeister der DGFP sagte: „Wir wollen uns im Vorstand zu den kommenden HR-Themen austauschen und gemeinsam vorantreiben. Das persönliche Treffen war eine Bereicherung und bietet viele Chancen, die wir ergreifen und weiterentwickeln wollen.“ 

Am Ende gab es eine große Übereinkunft zu den Rollen und den Aufgaben des Vorstands insgesamt und jedes einzelnen Vorstandsmitglieds.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

Kontakt:

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
E-Mail: medien@dgfp.de

ilka horstmeier fing 1995 als Trainee bei BMW in München an. Die Diplom-Kauffrau sammelte Erfahrungen in der Personal- und Organisationsentwicklung und verknüpfte diese sehr früh mit operativen Aufgaben in Produktion und Logistik. 2001 wurde sie Leiterin Strategieentwicklung und Produktionskonzepte. Ab 2005 folgten Leitungsfunktionen in den Werken Dingolfing und Regensburg, 2012 die Leitung der Konzerninitiative „Zukunftsfähige Beschäftigungsstrukturen“. Von 2013 bis 2018 war Horstmeier Leiterin Produktion und Planung Motoren und E‑Antriebe bei BMW, danach Werksleiterin in Dingolfing. Seit November 2019 ist Horstmeier, heute 52, Mitglied des Vorstands der BMW AG für Personal- und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektorin.

Sie waren Produktionsleiterin für Motoren und E‑Antriebe bei BMW, haben das Werk Dingolfing geleitet und die E‑Mobilität vorangetrieben. Aber Sie sind keine Ingenieurin, sondern Diplom-Kauffrau. Woher kommt diese Begeisterung für Technik?

ilka horstmeier Technische Innovationen haben mich schon immer fasziniert. Ich war Schülerin am Reinhard-und-Max-Mannesmann-Gymnasium in Duisburg, das nach den Erfindern eines Verfahrens zur Herstellung von nahtlosen Stahlrohren benannt ist. Dieses Verfahren hat einen großen Fortschritt im Maschinenbau gebracht, weil die Drücke besonders in Hochleistungsmaschinen extrem hoch sind und die dafür benötigten Rohrleitungen besonders fest sein müssen. So haben die Brüder Mannesmann vor über 130 Jahren durch ihre Erfindung viele Branchen – von Chemie über Maschinenbau bis Architektur –revolutioniert. Das gleiche Innovationspotenzial sehe ich im Automobilbau und bei BMW. Natürlich gibt es individuelle Mobilität schon seit 100 Jahren, aber uns ist bewusst, dass diese Mobilität sich neu erfinden muss. Wir wollen die Themen Nachhaltigkeit, Vernetzung und Sicherheit in die Zukunft fortschreiben. Das erfordert innovative Lösungen, und die bringt ein Unternehmen wie das unsere hervor.

In BMW-Werk Dingolfing werden in der Produktion von E‑Antriebskomponenten bis zu 2 000 Stellen geschaffen. Woher nehmen Sie in Niederbayern die dafür benötigten Ingenieure und Techniker?

horstmeier In einer Transformation – eine solche durchlebt BMW zweifellos, was E‑Mobilität betrifft – ist die zentrale Frage zunächst: Wie schaffe ich es überhaupt, dass etwas Neues entstehen kann? Welchen Mehrwert können wir mit unseren Entwicklungs- und Produktionsplanungsleistungen, mit unserem Know-how erzielen, um dem Unternehmen ein Produkt zur Verfügung zu stellen, das Kunden begeistert und im Wettbewerb überzeugt? Dies ist uns gelungen, auch mit der Fertigung einer sehr performanten E‑Maschine in Dingolfing. Ganz wichtig ist für uns, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen, sie für den Wandel zu begeistern und ihnen ein breites Angebot an Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu bieten. Bei dieser Transformation geht es auch darum, frühzeitig Entscheidungen zu treffen, was wir künftig nicht mehr tun werden, um Ressourcen für die Veränderung zu haben. Wir haben im vergangenen Jahr entschieden, dass wir unser Motorenwerk in München bis 2024 auslagern werden und stattdessen auf dem Areal in Zukunft vollelektrische Fahrzeuge produzieren werden. Jetzt sind wir dabei, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus München in Dingolfing weiterzuentwickeln und in die Verantwortung für die neuen Kompetenzfelder zu bringen. 90 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wir in Dingolfing in unserem Kompetenzzentrum für Elektroantriebskomponenten einsetzen, kommen aus dem eigenen Haus. Das zeitliche Matching ist dabei eine spannende Herausforderung. Wir müssen den Mut haben, frühzeitig und – was das Motorenwerk in München anbelangt – nicht erst im Jahr 2024 zu entscheiden, wie es weitergeht.

starke arbeitgebermarke

Natürlich hilft auch eine starke Arbeitgebermarke, Talente zu gewinnen – gerade in Krisenzeiten. Wir sind in diesem Jahr bei der Trendence-Studie zum zehnten Mal in Folge zum beliebtesten Arbeitgeber bei den Professionals gewählt worden. Dieses Ergebnis erfüllt uns mit Freude und ist Ansporn zugleich. Wir müssen uns auf die Anforderungen der zukünftigen Generationen einstellen und im Wettbewerb um die Schlüsselqualifikationen der Zukunft bestehen. Deswegen entwickeln wir zum Beispiel unsere Zusatzleistungen weiter, gerade haben wir unser Altersvorsorgemodell umgestellt und noch attraktiver gemacht.

Der Kompetenz- oder Skill-Shift, den Sie beschrieben haben, betrifft einen Großteil der 60 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion. Was ist mit den administrativen und kaufmännischen Bereichen?

horstmeier Die großen Veränderungsthemen Elektrifizierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit betreffen alle Unternehmensbereiche. In der Logistik sind beispielsweise autonome Routenzüge ein großes Thema – da brauchen Sie vielleicht bald weniger Staplerfahrer und stattdessen mehr Spezialisten, die diese Züge programmieren. Genauso kehrt die Hochvolttechnologie in der Montage elektrischer Fahrzeuge ein. Also auch hier findet eine entsprechende Weiterqualifizierung statt. Und ebenso verändert sich in den administrativen Bereichen viel durch die Digitalisierung. Denken Sie zum Beispiel an die Möglichkeiten von Data Analytics. Und unser Kundenerlebnis gestalten wir immer mehr physisch und digital zugleich, wir sprechen hier von „Phygital Customer Experience“. Die IT und das Business wachsen noch enger zusammen. Heute können Sie keinen Prozess mehr gestalten, ohne das Datenmodell dahinter verstanden zu haben. Und weil das Wissen gerade in der digitalen Welt so schnelllebig ist, brauchen wir die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum lebenslangen Lernen und natürlich passende Angebote durch das Unternehmen.

Die Politik will den Verbrenner aus dem Markt drängen. Sorgt das für Unruhe im Unternehmen? Wie geht das Personalmanagement mit der emotionalen Seite des Themas um?

horstmeier Noch gibt es kein Gesetz dazu. Vielmehr handelt es sich um einen Vorschlag der EU‑Kommission, der in den nächsten zwei Jahren zu einem Gesetzgebungsprozess führen wird. Wir sollten vorsichtig damit sein, jetzt schon ein Ausstiegsdatum für den Verbrenner zu verkünden. Trotzdem beschäftigt sich HR bereits jetzt mit der Transformation. Wir sprechen sehr viel mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und merken, wie sehr sie das Thema bewegt.

wandel ist die einzige konstante

Wichtig ist mir, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bei uns eine Ausbildung machen oder jung einsteigen, verstehen, dass noch mehr als in der Vergangenheit der Wandel wahrscheinlich die einzige Konstante im Berufsleben sein wird. Das bedingt permanente Lern- und Veränderungsbereitschaft bei jedem Einzelnen. Dafür müssen wir schon in den Schulen und Universitäten, in der Berufsausbildung die Spur legen. Das ist das eine. Das andere ist, wir müssen den Menschen zeigen, dass wir uns um sie kümmern. Und dass wir verantwortungsvoll mit dieser Transformation umgehen. Noch mal zurück zum Beispiel des Motorenwerks München: Es ist die Wiege von BMW, was den Motorenbau betrifft. Wir haben die Veränderung sehr frühzeitig vorbereitet, mit intensiver Kommunikation, Trainings für die Führungskräfte und konkreten Schritten, wie wir mit jedem einzelnen Mitarbeiter umgehen. Menschen brauchen in der Veränderung Vertrauen und Perspektiven. So können wir die Menschen im Prozess des Wandels mitnehmen. Das heißt, sie brauchen die Sicherheit, dass wir verantwortungsvoll mit dem Thema umgehen. Es ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, die dahintersteht.

Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit fliegen Mitarbeitern nicht einfach so zu. Welche konkreten HR-Instrumente wendet BMW an, um sie zu unterstützen?

horstmeier Für mich ist eine gute strategische Personalplanung das Fundament aller HR-Instrumente. Daraus lassen sich Zukunftsanforderungen sowie qualitative und quantitative Personalbedarfe ableiten. So erfahren wir frühzeitig, wie wir Ausbildung und Qualifizierung weltweit weiterentwickeln müssen. Wichtig ist auch, dass wir nicht nur eine Führungskarriere, sondern seit einigen Jahren auch eine Expertenkarriere anbieten. Viele Experten, ob in der Batterieentwicklung oder im Bereich des autonomen Fahrens, wollen nicht disziplinarische Führungskraft werden, sondern ihr Expertentum konsequent ausbauen. BMW zeichnet sich dadurch aus, dass wir ressortübergreifende Wechsel fördern. Das ist ein ganz starkes Instrument. Nehmen wir das Zusammenspiel zwischen Entwicklung, Einkauf und Produktion: Da arbeiten drei Unternehmensressorts intensiv zusammen, sitzen in einem Gebäude, entwickeln gemeinsam Produkt und Prozess bis hin zur Industrialisierung und Produktion. Bei einer so komplexen Integrationsaufgabe, wie wir sie zu bewältigen haben, können die Menschen nicht in Silos arbeiten.

das produkt und das unternehmen weiterentwickeln

Wenn ich speziell auf das Thema Innovationsfähigkeit eingehe, dann finde ich, dass manche Unternehmen zu kurz springen. Klar ist es wichtig, die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten, der richtigen Kreativität, dem richtigen Mut zu finden. Aber ich glaube, ein Unternehmen muss viel früher ansetzen und sich fragen, ob es auch die richtige Strategie hat. Die BMW Group entwickelt ihre Innovationsstrategie immer weiter, und das auf zwei Ebenen: zum einen die produktbezogene, auf der es um die Frage geht, welches die wichtigen Innovationen beim elektrifizierten, automatisierten Fahren und für das Interieur und Exterieur Design unserer Produkte sind. Und auf der Unternehmensebene geht es darum, wie man Prozesse intelligenter digitalisiert, wie man digitale Geschäftsmodelle entwickelt oder mehr in Richtung eines antizipierenden Systems kommt.

Welche Rolle spielt die Arbeitsumgebung? Das Homeoffice hat eher den Ruf, eine Innovationsbremse zu sein.

horstmeier Sie müssen den Menschen einen Raum geben, ich sage bewusst „einen“ Raum, damit Innovation gelingt. Vergangenes Jahr haben wir unser Forschungs- und Innovationszentrum FIZ Nord eröffnet, ein Gebäude mit einer beeindruckenden Architektur und hoher Funktionalität. Alles ist unter einem Dach, die Büros, die Werkstätten. Es entsteht ein Raum der Vernetzung und Kollaboration, der das Zusammenspiel von Brain und Hardware ermöglicht. Das Arbeitsumfeld kann viel bewegen. Ich sage das aus Herzensüberzeugung, weil ich auch für das Immobilienmanagement bei BMW zuständig bin und damit für People und Places bei BMW. Es gehört aber auch dazu, dass sie in Partnerschaften und in einem Ökosystem agieren, das heute zwingend notwendig ist, um Innovationen auf die Straße zu bringen. Ich denke bei uns vor allem an die Hochschulen, mit denen wir zusammenarbeiten, außerdem die Start‑ups und auch Konsortien. Wir haben gerade mit der TU München einen Lehrstuhl für Quantencomputing ins Leben gerufen. Dies ist eine wesentliche Technologie, die uns neue Möglichkeiten in der Materialanalyse, in der Materialforschung, in der Batteriezellchemie bringt. Das zweite Beispiel ist, dass wir das Quantum Technology and Application Consortium gegründet haben, zusammen mit Firmen wie BASF, Siemens oder Infineon. Wir liefern die Anwendungsfälle, um Quanten Computing industrialisierbar zu machen. Sie müssen Plattformen – ob analog oder virtuell – schaffen und anwendungsorientiert denken. Dann funktioniert Innovation, und dann bin ich mir sicher, dass die BMW Group weiter an der Spitze der Lösungsfindung stehen wird.

Zur Veränderungsfähigkeit einer Organisation gehört ein gewisser Austausch im Sinne von Mitarbeiterfluktuation. Schließlich sollen regelmäßig neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integriert werden. Wie steuern Sie Fluktuation?

horstmeier Tendenziell ist die Fluktuation bei BMW sehr gering. Regelmäßige Umfeldanalysen, der Abgleich mit der Unternehmensstrategie und der Austausch mit den Führungskräften ermöglichen es, frühzeitig und strategisch zu antizipieren, welche Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen. Daraus lässt sich ableiten, welche Talente das Unternehmen braucht. Die Frage ist, ob ein Unternehmen zehn Prozent Fluktuation braucht, um „frisch“ zu bleiben. Ich bin mir nicht sicher. Man muss sehr genau schauen, wie veränderungs- und lernbereit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Es mag Bereiche geben, wo sich Kompetenzfelder schneller drehen. Da könnte eine höhere Fluktuation hilfreich sein. Ich kann mir aber viele andere Bereiche vorstellen, wo ich für hohe personelle Kontinuität nicht undankbar wäre. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Das Motorenwerk in Steyr – für mich ein sehr bekanntes Werk, weil ich in meiner Zeit als Leiterin der Antriebsproduktion dort auch verantwortlich war – verfügt über große Kompetenz in der mechanischen Bearbeitung von Kurbelgehäusen und Zylinderköpfen. Da bin ich sehr froh, dass wir keine hohe Fluktuation haben und das Wissen praktisch von Generation zu Generation übergeben wird.

BMW landet regelmäßig auf vordersten Plätzen in Arbeitgeber-Imagerankings. Auch das ist ein Hinweis auf geringe Fluktuation.

horstmeier Studien zeigen, dass Menschen zunehmend eine sinnhafte Aufgabe haben wollen. Bewerberinnen und Bewerber kommen zu uns, weil wir ihnen genau das bieten. Denn wir machen die individuelle Mobilität elektrisch, vernetzter und nachhaltiger. Und wir entwickeln sie, wir begleiten sie – auch durch die Transformation. Wir sind ein verlässlicher Arbeitgeber. Das spricht sich herum und ist gerade auch attraktiv für junge Menschen. Wir haben einen ausgeprägten Anspruch an Nachhaltigkeit und Verantwortung, das bildet die Grundlage für das Handeln unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Thema Nachhaltigkeit rückt in den Fokus vieler junger Menschen. Im Sinne unserer Grundwerte Verantwortung, Wertschätzung, Offenheit und Transparenz machen wir viele Dinge möglicherweise etwas anders als andere Unternehmen. Die Wahrnehmung sozialer Verantwortung gehört für die BMW Group ebenso zum unternehmerischen Selbstverständnis.

Die Automarke BMW stand bislang vor allem für sportliches Fahren. Nun kündigt der Vorstandsvorsitzende an, das grünste Auto der Welt bauen zu wollen. BMW macht Projekte, die gesellschaftliches Engagement beweisen. Beispielsweise planen Sie, bis 2025 für eine Million Kinder und Jugendliche Bildungsprogramme aufzuziehen. Deutet sich da ein neues Selbstverständnis, eine neue Unternehmenskultur an?

horstmeier Ich würde es nicht als neue Unternehmenskultur beschreiben. Nachhaltigkeit im Bereich des Sozialen, aber auch des Ökologischen sind für BMW seit vielen Jahren ein ganz großes Thema. Natürlich auch ökonomisch, denn Sie brauchen langfristigen Unternehmenserfolg, um weiter bestehen zu können. Das hat uns über die vergangenen 100 Jahre getragen. Ökologische Nachhaltigkeit haben wir unter dem Stichwort Efficient Dynamics seit Jahren umgesetzt, mit der immerwährenden Verbesserung unserer verbrennungsmotorischen Antriebe und der Optimierung unserer Fahrzeuge hinsichtlich Effizienz. Jetzt kommt ein neues Kapitel, wo wir diese Aspekte noch zentraler in der Unternehmensstrategie und in der DNA von BMW verankern. Wir machen BMW nachhaltig. Das heißt, dass wir auf der ökologischen Seite sehr transparent und messbar sind. Wir stecken uns präzise, messbare Ziele Richtung 2030: 50, 80, 20, nämlich 50 Prozent weniger CO2-Ausstoß der Fahrzeuge, 80 Prozent weniger CO2 in der Produktion und 20 Prozent weniger CO2 in der Lieferkette. Darüber hinaus tritt BMW als erster deutscher Automobilhersteller der „Business Ambition for 1.5°C“ der Science-Based-Targets-Initiative bei und verpflichtet sich damit auf einen Kurs, der dem 1,5‑Grad-Ziel zur Begrenzung der globalen Erderwärmung entspricht. Die BMW Group verpflichtet sich außerdem, bis spätestens 2050 über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg klimaneutral zu arbeiten. Das alles zeigt: Die BMW Group ist in der Automobilindustrie Vorreiter im Kampf gegen den Klimawandel.

teil des sozialen gefüges in 140 Ländermärkten

Im Bereich der sozialen Verantwortung ist es für mich zuallererst die Verantwortung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Stichwort Beschäftigungssicherheit. Dazu kümmern wir uns intensiv um Diversität. Wichtig ist ein Arbeitsumfeld, das es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, Beruf und Privatleben intelligent zu vereinbaren und Leistungsfähigkeit zu fördern. Gesundheitsmanagement ist ein weiteres Beispiel. Aber soziale Verantwortung geht weit über das eigene Unternehmen hinaus. Wir arbeiten weltweit in über 140 Märkten, haben mehr als 30 Produktionsstandorte, und wir sind Teil des sozialen Gefüges in diesen Märkten. Deshalb engagieren wir uns intensiv in Bildungsprojekten und in den Bereichen Kultur und Sport. Auch viele unserer Mitarbeiter sind engagiert. Wir verleihen seit zehn Jahren jährlich den Mitarbeiter-Award für soziales Engagement. Für mich ist das nach 27 Jahren bei BMW selbstverständlich.

BMW zählt zu den profitabelsten Unternehmen seiner Branche. Was ist der Beitrag des Personalmanagements zu dieser Erfolgsstory?

horstmeier Ein Automobilkonzern wie die BMW Group mit mehr als 120 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit braucht ein strategisch ausgerichtetes, modernes Personalmanagement. Das haben wir bei BMW nicht erst seit gestern. Auch der Wandel ist für uns nichts Neues. Aber das Ausmaß der Transformation, wie wir sie jetzt durch E‑Mobilität und Digitalisierung branchenübergreifend erleben, ist neu. Und ich bin überzeugt: Wann, wenn nicht jetzt, ist Zeit für HR? Wann, wenn nicht jetzt, muss das Personalwesen eine wichtige Rolle spielen? HR hat gerade in dieser Zeit der Veränderung die Verantwortung, frühzeitig Weichen zu stellen, Entscheidungen einzufordern, zu unterstützen und so die Transformation zu treiben. Für mich hat HR in der Zukunft eine deutlich strategischere Rolle. Wenn ich das Wort Business Partner höre, stelle ich mir jemanden vor, der am Spielfeldrand entlangläuft und hin und wieder mal reinruft. So habe ich das manchmal in der Vergangenheit erlebt. Aber das ist verkehrt. HR ist auf dem Weg zum Business Developer, und das verlangt, dass ich eine Meinung habe, dass ich die Unternehmensstrategie verstehe und die entsprechenden Ableitungen für HR treffe und umsetze.

Kennt BMW eigentlich das Wort Krise?

horstmeier Ich denke, die Finanzkrise 2008/2009 war für uns in gewisser Weise ein Weckruf. Ich war damals im Werk Regensburg, und wir haben uns da das erste Mal seit 15 Jahren mit Kurzarbeit beschäftigt. Es gab in der Tat eine Generation von Führungskräften, die nur die guten Zeiten ab Mitte der 90er-Jahre kennengelernt hat. Es fehlte die Erfahrung: Wie ist es, ein Aufhebungsgespräch zu führen? Wie ist es, Mitarbeitern zu sagen, dass sie ihre Karriereambitionen zurückschrauben müssen? Mit Personalreduktion kannten sich viele Führungskräfte nicht aus. Aber wir haben 2008/2009 schnell gelernt, und das ist, glaube ich, eine starke Fähigkeit von BMW. Wir haben während der Covidzeit gesehen, wie essenziell das Personalwesen war. Wir haben die Sicherheit unserer Mitarbeiter, die Verantwortung für unsere Mitarbeiter mit der Business Continuity verknüpft. Es gab nicht die Option, BMW anderthalb Jahre – wir wussten ja damals noch nicht, wie lange die Pandemie dauern würde – einfach stillzulegen und zu sagen, wir warten, bis Covid vorbei ist, dann machen wir irgendwie weiter. Das war eine hochgradig anspruchsvolle Aufgabe, und viele meiner Kollegen haben das exzellent gemanagt. HR hatte die wesentlichen Stellhebel in der Hand. Expat Management beispielsweise war während Covid eine der anspruchsvollsten Aufgaben. Ich weiß nicht, ob Sie sich annähernd vorstellen können, wie es für Menschen ist, die damals in China waren, sich zu fragen, ob sie im Fall der Fälle einen Platz im Krankenhaus für sich oder ein Familienmitglied bekämen.

Wie schaffen Sie es, die Sozialpartner auf Tarif- und Betriebsebene zu überzeugen, dass kein Weg an der Transformation vorbeiführt?

horstmeier Historisch bedingt pflegen wir eine gute Partnerschaft und lösen die Dinge intern. Wir haben gemeinsam immer den Blick für das große Ganze. Der Dialog ist dabei sehr wichtig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Interessen der Belegschaft miteinander in Einklang zu bringen.

Was hat das Personalmanagement von BMW aus der Coronazeit gelernt?

horstmeier Es war ein unglaublicher Asset, dass wir People und Places in einer Hand hatten. Das heißt, neben dem Personalmanagement lief alles, was Hygiene‑, Sicherheits- und Schutzmaßnahmen an allen Standorten betraf, bei mir zusammen. Wir haben den Aufbau von Impfstraßen gelernt und unsere Stärke unter Beweis gestellt, schnell agieren zu können. Wir haben innerhalb von sechs Wochen eine eigene Maskenproduktion an einem BMW-Standort hochgezogen, weil wir merkten, dass wir ohne Schutzausrüstung gar nicht in der Lage gewesen wären, die Produktion wieder anzufahren.

connected works ist die zukunft

Bei BMW arbeitet ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits in modernen neuen Arbeitswelten, und das nicht erst seit Covid. Die Mobilarbeit ist bei BMW schon seit Jahren gelebte Praxis. Future Work macht sich nicht an der Anzahl an Tagen im Homeoffice fest. Es geht um Führung, es geht um Arbeitsmethoden und agiles Arbeiten, es geht auch um IT-Lösungen, und es geht vor allen Dingen um das Arbeitsumfeld. Deswegen wird BMW künftig keine Vorgaben machen im Sinne von drei, vier Tagen Homeoffice pro Woche oder Monat. Wir werden einen sehr individuellen Ansatz verfolgen, sodass jede Führungskraft mit ihrem Team jetzt einen bewussten Prozess zur Gestaltung der Arbeitsweise festgelegt, ob vor Ort, virtuell oder hybrid. Wir haben dafür Grundprinzipien geschaffen, wir nennen das „Connected Works“. Ideen und Innovationen entstehen vor allem im persönlichen Austausch. Connected Works schafft neue Räume für neues Denken und neue Zusammenarbeit und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens und treibt die Transformation des Unternehmens aktiv voran

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Christoph Stehr.

Mehr erfahren Sie in unserem Fachartikel „Treiber und Anker" aus unserem Themenschwerpunkt „Organisationen im Wandel" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/21. Der Beitrag wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

Wer seid ihr und was macht ihr?

DIGITAL8.AI Mit Digital8.ai wollen wir den Austausch zwischen den Generationen auf ein neues Level zu bringen, den Dialog  fördern. Um die Kunden und Mitarbeiter von morgen besser zu verstehen und sich zukunftsfähig aufzustellen, und das ganze skalierbar durch ein Netzwerk, eine Plattform. Dazu setzen wir in unseren Bausteinen auf einfache und echte Erfahrungen, Erlebbarkeit und Anwendung. Wir führen Millennial Boards ein, machen Co-Creation Workshops, Reverse Montorings, Social Media Strategie, somit einfache und effektive Formate. Bei uns gibt es kein Consulting-Blabla und keine Change-Esoterik. Unser Angebot ist einfach, innovativ und unkompliziert umsetzbar. Wir heben den Austausch mit der zukünftigen Generation auf ein neues Level – echt und aus erster Hand.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

DIGITAL8.AI Den Markt von morgen zu verstehen, dass betrifft alle. Jeder muss sich mit veränderten Kundenbedürfnissen und Mitarbeitenden beschäftigen: Wie erreiche ich junge Leute, wie binde ich diese ein, welche Kommunikationskanäle braucht es, wie verändern sich Produkte? Egal ob Bischöfe der Kirche, Geschäftsführer im Mittelstand, DAX-HR-Abteilungen oder Politiker. Alle müssen sich auf die Kunden und Mitarbeiter der Zukunft einstellen, entsprechend breit ist unser Kundenfeld.

Was ist euer USP?

DIGITAL8.AI Wir bringen als einzige Lösung am Markt eine Plattform für eine skalierbare Anzahl an erstklassigen, authentischen GenZ und GenY-Profilen. Sorgfältig persönlich kuratiert. Wir liefern innovative Formate wie Reverse Mentorings oder Co-Creation-Module und haben dazu dann auch noch den passenden Content – passgenaue, herausragende Talente der digitalen Generation die wir projektbezogen und flexibel hinzuziehen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

DIGITAL8.AI Gerade die Corona-Situation zeigt, wie wesentlich Digitallösungen sind. Mittelfristig wollen wir DIE Plattform für das Erleben und Lernen mit der jungen Generation werden. Das heißt u. a. zusätzliche Produkte wie Research & Panel rausbringen und natürlich immer weiter erstklassige Talente identifizieren und einbinden. Langfristig wollen wir damit die gesamte Talent-Wertschöpfungskette besetzen.

Vielen Dank für das Gepräch!

Digitalisierung der HR-Prozesse und Arbeitsorganisation sind die relevantesten Handlungsfelder für die DGFP-Mitglieder

Weitere Ergebnisse zeigen, dass das Angebot inhaltlich überzeugt und die speziellen Zielgruppen in HR erreicht. In der diesjährigen Befragung wurden als die zukünftigen Themenfelder Digitalisierung von HR-Prozessen mit 94 Prozent, New Work/ Arbeitsorganisation mit 90 Prozent und Organisationsentwicklung/Change Management, HR-Strategie, Personalentwicklung sowie Leadership mit fast 85 Prozent, genannt. 

Die Zukunft wird eine Kombination von digital und Präsenz sein

„Wir sehen deutlich, dass der Wunsch nach einem Mix aus digitalen und analogen Formaten besteht. Der vertrauliche Austausch und das persönliche Miteinander werden im Digitalem vermisst. Wir werden unser Portfolio dahingehend ausrichten, dass wir mit digitalen Formaten schnell auf aktuelle Themen reagieren und gleichzeitig mit Präsenzmodulen unseren Mitgliedern den gewünschten persönlichen Austausch bieten können. Hier werden wir in der nächsten Zeit verschiedene Kombinationen testen, um die passende Kombination zu finden“, sagt Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen, DGFP.

Detaillierte Ergebnisse können über das Mitgliedermanagement erfragt werden. Ansprechpartner ist Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen.

Zum Download der Pressemitteilung gelangen Sie hier.

Kontakt:

Kai H. Helfritz, MBA
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP e.V.
E-Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personalerinnen und Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum der Arbeit. Weitere Informationen unter www.dgfp.de.

Wer seid ihr und was macht ihr?

BREAKLOUNGE Unser Team vereint unternehmerische Erfahrungen aus den Bereichen IT, HR und Unternehmensorganisation. Die rasante Umwälzung der Arbeitssituation im Jahr 2020 in Richtung Homeoffice war die Initialzündung für uns. Die Breaklounge will helfen Hybrid Remote Work dauerhaft erfolgreich zu machen. Wir glauben, dass informelle Gespräche untereinander dazu ein wichtiger Baustein sind. Und diese Gespräche sind das Versprechen der Breaklounge.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

BREAKLOUNGE Damit hybride Arbeitsmodelle dauerhaft funktionieren, müssen sie mehr umfassen als die bisherige Büroarbeit nur eben von zuhause aus. Sie erfordern neue Konzepte für die virtuelle Zusammenarbeit, für die formale und informelle Kommunikation. Wie kann informeller Austausch stattfinden, um Zusammenhänge besser zu verstehen? Wie kann Wissen transferiert werden, wie können neue Ideen wachsen? Und wie können Beziehungen entstehen und gepflegt werden, trotz räumlicher Distanz? Diese Herausforderungen bestehen, insbesondere über das einzelne Abteilungs-Silo hinweg.

Was ist Euer USP?

BREAKLOUNGE Das Besondere an der Breaklounge ist, dass sie persönliche Gespräche im passenden Moment ermöglicht, ohne Termindruck und Terminzwang. In der Breaklounge treffen sich Menschen, die an Austausch interessiert sind und die gerade Zeit für ein Gespräch haben. Drei Aspekte machen den Unterschied: Die Breaklounge ist von Anfang an auf mobile Nutzung ausgelegt. Das heißt: Der Nutzer ist nicht an den Schreibtisch gefesselt, sondern mobil. Die Social Engine schafft Gesprächsgelegenheiten durch intelligentes Nudging (“Anstupsen”). Durch die Nudges bekommt der Nutzer mit, wenn in seinen Gruppen oder zu seinen Themen Gespräche stattfinden. Der Nutzer hört den kommunikativen Herzschlag der Organisation. Auf dem Matching Layer der Social Engine sieht man die gesprächsbereiten Anderen wie auf einer Piazza. Damit kann man sich direkt den Menschen und Gruppen zuwenden die aktuell interessant sind. Besonders wichtig ist uns, dass Gesprächsdaten in der Breaklounge weder gesammelt noch analysiert werden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

BREAKLOUNGE Hybride Arbeitsmodelle sind die Zukunft. Unternehmen brauchen dafür virtuelle Räume, in denen Austausch stattfindet und persönliche Beziehungen gestärkt werden. Überall, wo Teamarbeit und Wissensarbeit im Vordergrund stehen, sind informelle Gespräche wertvoll und keine “verquatschte” Zeit. Das Wissen um Zusammenhänge sowie gute Teamzusammenhalt werden durch die zunehmende Komplexität immer wichtiger für die Produktivität und den Unternehmenserfolg. Mit der Breaklounge verbinden wir zentrale Elemente der hybriden Arbeitswelt: Working Remote. Staying in Touch. Winning together.

Vielen Dank für das Gespräch!

Wer seid ihr und was macht ihr?

HRINSTRUMENTS HRinstruments wurde 2015 von Philipp Lehmayr (M.Sc. Informatik) und Prof. Dr. Simon Werther (Dipl.-Psychologe) gegründet, um die Zukunft des Feedbacks in Organisationen bereits heute aktiv zu gestalten. Als Geschäftsführer leitet Philipp Lehmayr als Informatiker gemeinsam mit dem Betriebswirt Dr. Michael Wendt unser Münchner HR Tech Start-up. Wir sind ein Software-as-a-Service-Unternehmen und bieten unseren Kunden die Möglichkeit digitale Feedbacklandschaften aufzubauen, die umfassend auf die individuellen Anforderungen der jeweiligen Organisation angepasst werden können. Schließlich ist jede Organisationsstruktur, jede Unternehmenskultur und jede Firmenhistorie unterschiedlich, so dass eine Einheitslösung nach dem Gießkannenprinzip nicht funktionieren kann. Unsere Feedback-Toolbox umfasst beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Feedback für Führungskräfte und 360°-Feedback, aber auch neue Ansätze wie Instant Feedback, Peer Feedback und Pulsbefragungen. Damit wird eine ganzheitliche Entwicklung auf Organisations-, Team- und Mitarbeitenden-Ebene erreicht. Unsere Kunden sind aus verschiedensten Branchen von mittelständischen Familienunternehmen bis hin zu DAX-Konzernen.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

HRINSTRUMENTS Vielen Organisationen fehlt das Werkzeug, eine zeitgemäße Partizipation ihrer Stakeholder zu ermöglichen oder sie folgen noch keinem systematischen Ansatz. Auch Agilität als Kulturmerkmal eines Unternehmens und New Work als moderne Arbeitsform erfordern neue Wege der Partizipation und kontinuierliches Feedback. Somit muss sich gerade die Feedbackkultur in Organisationen an diese veränderten Anforderungen anpassen. Beispielsweise steigen die Erwartungen von Mitarbeitenden an Feedback- und Partizipationsmöglichkeiten. Daneben erhöht sich der Bedarf, als Organisationen schnell flexibles Feedback einholen zu können, um beispielsweise agile Teams in ihrer Projektarbeit zu unterstützen. Ein weiteres Einsatzszenario ist die Entwicklung von Mitarbeitenden, die mit unseren digitalen Tools zentralisiert oder selbstgesteuert durch die Mitarbeitenden erfolgen kann. Letztlich geht es natürlich immer auch darum, das Employee Engagement sowie die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation bei unseren Kunden zu steigern.

Was ist euer USP?

HRINSTRUMENTS Unsere Feedbacklösungen können passgenau auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt werden und sind für vielfältige Nutzungsszenarien denkbar. Gerade für mittelständische Unternehmen und Großkonzerne bieten wir modulare, individualisierbare und professionelle Softwarelösungen, die technisch und inhaltlich permanent weiterentwickelt werden. Zudem gewährleisten wir höchste Sicherheits- und Datenschutzstandards und unser Rechenzentrum ist dafür ISO-zertifiziert. Unsere Services werden zu 100% aus Deutschland erbracht, mit unseren eigenen Servern direkt in München. Für unsere Feedbacktools und die zugrundeliegenden evidenzbasierten Fragebögen bündeln wir die breite Expertise eines interdisziplinären Teams aus Betriebswirten, Designern, Psychologen, Informatikern und Kulturwissenschaftlern. Neben unserer Praxiserfahrung wird eine fundierte wissenschaftliche Perspektive integriert, indem wir mit renommierten Hochschulen zusammenarbeiten.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

HRINSTRUMENTS Wir sind davon überzeugt, dass die Bedeutung von Feedback weiter zunimmt. Die Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, wie wichtig Partizipation und Feedback bei zunehmend digitalisierter Zusammenarbeit sind. Gleichzeitig wird der Umfang der Selbststeuerung weiter zunehmen, da Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams selbst am besten wissen, welches Feedbacktool ihnen mit welchen Inhalten zu welchem Zeitpunkt am meisten hilft. Trotzdem werden zentralisierte Feedbackinstrumente wie Mitarbeiterbefragungen oder Pulsbefragungen weiterhin wichtig bleiben. Die Trends werden sich also noch stärker in eine hybride Richtung entwickeln, d. h. digitale und analoge Feedbackinstrumente werden in einer übergreifenden Feedbacklandschaft kombiniert und systematisch integriert. Feedback ist dabei ein Werkzeug in verschiedenen Varianten, das zum richtigen Zeitpunkt für den passenden Anlass gewählt werden kann, um einen maximalen Mehrwert zu bieten.

Vielen Dank fürs Gespräch!

ANGELIKA KAMBECK ist seit 2016 Head of Group HR bei Klöckner & Co SE in Duisburg. Sie berichtet an den CEO des Konzerns, Guido Kerkhoff. Sie absolvierte bei Klöckner & Co eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau und war dort Shipping Manager Transport und Logistics, bevor sie Pädagogik an der Universität Duisburg-Essen studiert und ihren Executive Master of Knowledge Management an der TU Chemnitz gemacht hat. Kambeck war danach Referentin für Wissensmanagement / Corporate Learning bei der Volkswagen AG sowie Program Managerin und Head of Management & Organizational Development bei Eon. 2010 ging sie zu Klöckner & Co zurück und bekleidete in dem Konzern leitende HR-Funktionen.

Frau Kambeck, Sie haben bei Klöckner eine Ausbildung absolviert, nun sind Sie Head of Group HR im Konzern. Was hat sich bei Klöckner & Co spürbar verändert?

ANGELIKA KAMBECK Ich hätte nicht gedacht, dass ich 2010 zu Klöckner & Co zurückkommen werde. Und der Sprung von 2010 bis heute ist enorm, man erkennt das Unternehmen kaum wieder. Es gab transaktionale HR-Arbeit, aber zum Beispiel keine strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Wir haben den Auf- und Ausbau eines modernen, konzernweiten Personalbereichs vorangetrieben, insbesondere in den Bereichen People Strategy, Personalentwicklung, Talent & Performance Management, Recruiting und Employer Branding. Seit dem Start der digitalen Transformation von Klöckner & Co treiben wir zusätzlich unsere grundlegende kulturelle Transformation voran.

Geben Sie uns ein paar Beispiele.

KAMBECK Ein Beispiel, das die transformatorische Wirkung zeigt, ist die Einführung des sozialen Netzwerks Yammer. Bei uns wird es extrem gut genutzt, über 90 Prozent der Belegschaft sind hier vernetzt. Früher gab es nahezu keine übergreifende Kommunikation zwischen den Ländern und nur einmal im Jahr ein Treffen des Managements. Jetzt kann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin aus Brasilien dem Vorstandsvorsitzenden eine Frage stellen – und der antwortet direkt. Wir kommunizieren über Hierarchien und Bereiche hinweg, dadurch gibt es kaum mehr die klassische lähmende Mittelschicht. Die Kommunikation erreicht die Menschen direkt in Echtzeit und ist wesentlich interaktiver. In Gänze kann man sagen: Klöckner & Co hat sich von einem tradierten, überaus hierarchischen, langsamen, wenig kommunikativen Unternehmen vor zehn Jahren verändert in ein modernes mit viel Gestaltungsraum für die Menschen, wesentlich flacheren Hierarchien und einer transparenten und offenen Kommunikation. Gestern erhielt ich eine Frage eines Mitarbeiters über Yammer. Ich habe direkt geantwortet und bekam ebenso eine Antwort. Vor zehn Jahren hätte ich nicht einmal gewusst, dass es den Menschen gibt. In HR treiben wir die Themen voran, die wirklich im aktuellen und zukünftigen Business gebraucht werden. Wir sind dazu in einem permanenten Dialog mit den Stakeholdern und passen unsere Personalprodukte entsprechend an. Woran ist erkennbar, ob ein Kulturwandel gelungen ist? Schlussendlich am veränderten Verhalten, das bei den Menschen im Alltag sichtbar wird. So ist beispielsweise die Interaktion zwischen den Ländern merklich gestiegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerben sich intensiv für unsere Talentprogramme, statt von ihren Vorgesetzten nominiert zu werden. Unsere interne Management Hiring Ratio liegt bei 66 Prozent und unser Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten Jahren von acht auf 16 Prozent verdoppelt, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles ist offener, transparenter und durchlässiger bei Klöckner & Co geworden. Das Unternehmen operiert in einer traditionellen Branche. Das macht Veränderungsprozesse nicht immer einfach, aber einfach kann ja jeder. Es ist und bleibt sehr spannend.

Wie schaffen Sie es, die Pluralität der Kulturen im Sinne der Holding zu steuern und eine gemeinsame Identität zu erzeugen?

KAMBECK Wir haben ja fast überall ein ähnliches Geschäftsmodell, wir kaufen Stahl ein, lagern und bearbeiten ihn und verkaufen ihn wieder. Hört sich einfach an, dieses Modell ist aber aufgrund der dazugehörigen Logistik und immer weiter steigender Kundenbedürfnisse recht komplex. Das ist schon mal eine Gemeinsamkeit. Und dann haben wir natürlich die Strategie: Digitalisierung und Automatisierung sowie operationelle Exzellenz, immer mit unseren Kundinnen und Kunden im Fokus. Diese Strategie, dieser „Nordstern“, ist klar und eingängig formuliert worden. Bei Abweichungen wurde und wird reagiert. Entscheidend ist, diesen Nordstern Digitalisierung als Fixum zu geben, hierzu immer wieder in den Dialog zu treten und dabei gleichzeitig die Eigenständigkeit und Besonderheiten des oder der Einzelnen und des Landes anzuerkennen. Das heißt einerseits feste Leitplanken vorzugeben, andererseits aber auch Freiräume zuzulassen.

Der Onlineumsatz von Klöckner beträgt inzwischen 45 Prozent, Ende 2022 sollen es 60 Prozent sein. Welchen Anteil hat die Personalarbeit an der Entwicklung?

KAMBECK Personalarbeit hat die Aufgabe, die Umsetzung der Strategie zu beschleunigen – und zwar mit dem Fokus, dass es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei gut geht und sie in ihrem Verantwortungsbereich daran mitarbeiten und mitgestalten wollen, können und dürfen. Wir haben angefangen mit der Sichtung des digitalen IQ. Wir hatten 80 bis 90 Development Center in Europa und Amerika im mittleren Management und haben eruiert, wie hoch die Umsetzungs- und wie hoch die digitale Changekompetenz ist. Im Anschluss haben wir gezielt investiert: sowohl in die passenden Lern- und Austauschformate als auch in digitale HR-Tools und Systeme, die den Wandel unterstützen. Es war zudem wichtig, digitale „Galionsfiguren“ und Digital Natives zu rekrutieren. Diese Kompetenzen hatten wir nicht und mussten sie daher von außen ins Unternehmen holen. Mittlerweile haben wir auch intern diese Kompetenzen aufgebaut und erst kürzlich die Position „Head of Digital Transformation“ in UK mit einer weiblichen Führungskraft aus den eigenen Reihen besetzt. Wir haben von Anfang an unser Geschäftsmodell digitalisiert, direkt beim Kunden mit digitalen Tools und Systemen. HR hat dabei mit entsprechenden Maßnahmen der Organisationsentwicklung und dem richtigen internen und externen Recruiting unterstützt. Ein weiterer Schwerpunkt war das Aufsetzen einer Two-Speed-Organisation: auf der einen Seite das herkömmliche Stahlhandelsgeschäft mit den „Steel Guys“ und ihrem fundamentalen und wertvollen Stahl-Know-how, welches weiterhin eine hohe Relevanz für uns hat. Und daneben die „Digital Guys“, die als interne „Schnellboote“ noch stärker nach neuen Geschäftschancen, Optimierungsbereichen und anderen wegweisenden Ideen suchen und diese treiben. Das waren am Anfang zwei Fremdkörper, die wir immer näher zusammengeführt haben, etwa mit unserem internen Austauschprogramm „Digital Experience“. Im Rahmen dieses Programms können interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unsere Digitaleinheit in Berlin besuchen und lernen, an welchen spannenden digitalen Projekten die Kolleginnen und Kollegen von kloeckner.i arbeiten. Das hat die beiden Welten näher zusammengebracht.

Wie haben Sie sich Ihren neuen Employer Brand erarbeitet?

KAMBECK Für den Aufbau der kloeckner.i sind wir damals sehr handverlesen gestartet, da wir noch keine Brand im Markt hatten. Entscheidend war es, unsere Geschichte zu erzählen, wo wir hinwollen und wie ernsthaft wir das angehen möchten. Hinzu kam, dass mit jedem, den wir rekrutiert hatten, unser damaliger Vorstandsvorsitzender ebenfalls ein persönliches Gespräch geführt und seine Strategie und Ziele klar dargestellt hat. Und auch wenn wir im Markt auf verschiedenen Veranstaltungen eingeladen waren, haben wir immer zum aktuellen Stand der Transformation mit all den Lessons Learned berichtet. Zudem ist die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns im Netz als Arbeitgeber transparent bewerten, enorm gestiegen. Mittlerweile sind wir dadurch zu einem beliebten Arbeitgeber geworden.

Was waren die größten Herausforderungen für Sie als „Transformatorin“?

KAMBECK Zunächst einmal würde ich alle, also mein Team und meine HR-Kolleginnen und  Kollegen, als Transformatoren bezeichnet. Denn nur gemeinsam ist uns das gelungen. Entscheidend war, immer ein Ohr an der Basis zu haben und den Wandel intensiv zu begleiten, bestehende Prozesse, aber auch sich selbst, infrage zu stellen und agil zu arbeiten. So adaptieren wir unser Emerging-Leader-Programm für die Führungskräfte der Zukunft jedes Jahr neu. Mir hilft es auch, Konflikte als Chance zu betrachten und moderierend tätig zu sein, dies stärkt meine eigene Resilienz. Nach reibenden Gesprächen sind die Resultate am Ende meist besser und innovativer, als sie sich ein Einzelner erdenken kann. Mit unserer Digital Experience wollten wir unseren Landes-CEOs eine Art „Praktikum“ bei kloeckner.i anbieten. Ziel war es, Impulse aus der Digitaleinheit zu nutzen und kloeckner.i zeitgleich Stahl-Know-how aus erster Hand zu bieten. Diese Idee stieß anfangs auf Widerstand. Man habe dafür keine Zeit und kloeckner.i solle doch lieber von den Ländern lernen. Nach ein paar Gelegenheiten zum Austausch erhielten wir jedoch konkrete Ideen zur zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung. Jetzt wollen alle Landes-CEOs die Digital Experience machen. Dieses Projekt hat mir gezeigt: Es lohnt sich, die Flamme hochzuhalten, auch mal an einer zunächst unpopulären Idee festzuhalten und immer wieder den Dialog zu suchen.

Wie halten Sie die Sozialpartner „bei Laune“, um Veränderungen umsetzen zu können?

KAMBECK Hier gilt es, regelmäßige Information und Beteiligung sicherzustellen und die Interessensgegensätze einfach qua ihrer Funktion anzuerkennen. Bei dem Aufbau von kloeckner.i beispielsweise haben wir den Gesamtbetriebsrat nach Berlin eingeladen und eine Start-up-Tour organisiert. Das hat enorm zum gegenseitigen Verständnis beigetragen. Gute Ideen entstehen am besten im Team. Das hat sich auch bei der Arbeit zu unserer Employer Brand gezeigt. Dafür wollten wir mehr Leute haben, die uns als Arbeitgeber auf Bewertungsportalen bewerten. Schnell kam der Einwand aus dem Team, dass da nur diejenigen schreiben, denen irgendwann mal gekündigt wurde oder die Dampf ablassen wollen. In der Diskussion wurde klar: Dann müssen wir gerade die Leute ermuntern, auf den Portalen aktiv zu werden, die es hier klasse finden. Am Ende hatte jemand aus dem Team den zündenden Slogan für unsere Kampagne: „Wir trauen uns“. Wir trauen uns, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bewertet uns. Seitdem ermuntert fast jede Landesgesellschaft regelmäßig hierzu, und wir antworten auf jede Bewertung.

Typisch für Klöckner ist die Holdingstruktur. Wie binden Sie Ihre Landesgesellschaften mit ein auf dem Weg der Transformation?

KAMBECK Dadurch, dass wir über die schlankeren Strukturen besser im Austausch sind, ist das Einbinden der Landesgesellschaften inzwischen fast schon ein automatisierter Prozess. Jeder weiß immer grob, wer an was arbeitet, und man tauscht sich aus. Und es gibt seit 2016 konzernweite Mitarbeiterbefragungen. Normalerweise umfassen Mitarbeiterbefragungen bis zu 70 Fragen. Das beurteilten einige HR-Kolleginnen und  Kollegen aus den Ländern als zu viel. Dieses Feedback haben wir zum Anlass genommen, uns den Fragebogen nochmal vorzunehmen. Jetzt haben wir 17 Fragen und einen Report, der visuell für jede Einheit immer gleich aussieht. Das macht es einfacher. Wir arbeiten beispielsweise mit dem Farbschema rot, gelb und grün. Das verstehen die Leute. Die Mitarbeiterbefragung ist gemeinschaftlich entwickelt worden und nur deshalb so stark akzeptiert. Wir stellen gerne viele Fragen, um Dinge zu entwickeln: Bist du komplett dagegen auf einer Skala von null bis zehn, oder nur ein bisschen? Beim Emerging-Leader-Programm war Amerika einmal dagegen, das weiterzumachen. Sie hatten Engpässe und konnten deshalb ihre besten Leute nicht länger in das Programm schicken, da ihnen dann die Ressourcen im Business fehlen. Hier habe ich versucht, das Problem neu und präziser zu formulieren, und habe ihnen gesagt: Eigentlich wollt ihr eure guten Leute doch fördern, ihr habt nur keine Kapazitäten. Am Ende kam heraus, dass das Programm zu sehr auf den Vertrieb fokussiert war. Jetzt ist es offen für alle, die Potenzial für Führungslevel drei haben und dies auch wollen. Diese Dialoge gibt es ständig. Das macht einen guten Umgang mit Komplexität aus: Immer wieder hinhören, ein Ohr an der Basis haben und die Leute ernst nehmen. Manchmal muss man aber auch einfach mal sagen: Das ist jetzt so, das wird jetzt so gemacht!

Digitale Transformation ist ein Shift der Kompetenzen, aber nicht jeder wird der Reise folgen können oder wollen. Wie gehen Sie damit gemeinsam mit den Sozialpartnern um?

KAMBECK Wir haben innerhalb von zwei Wochen die Digital Academy als Pilot aufgebaut: digitale Weiterbildung für alle, während der Arbeitszeit. Angefangen mit kleineren Erklärvideos, was Digitalisierung genau bedeutet, was das für Klöckner & Co heißt, was agiles Arbeiten meint und was die Vorteile für uns sind. Später ging es dann um den Ausbau eines breiten Portfolios, technische und digitale Basiskompetenzen, digitale Führung und digitale Geschäftsmodelle. Schließlich galt es, in die Diskussion mit dem Sozialpartner zu gehen: Wir kriegen die Zeit nicht von den Vorgesetzten, und das ist alles online, lieber würden wir wie früher Präsenzseminare anbieten. Dazu hatten wir eine Gesamtbetriebsratssitzung in Deutschland. Die ganze Zeit saß ich da und die Message war: Geht nicht, keine Zeit... Irgendwann habe ich gesagt, was soll ich jetzt noch sagen, dann lassen sie es doch, es zwingt sie doch keiner. Nur: Der Preis ist, dass sie sich nicht weiterbilden. Mit der Digital Academy dagegen bilden sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht nur für Klöckner weiter, sondern auch für andere Arbeitgeber, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren in sich selbst. Und dann war Ruhe im Raum und einer sagte: Vielleicht müssen wir es einfach mal machen. Und falls doch einmal interveniert wurde von einem Vorgesetzten, der es nicht wollte, haben wir das Gespräch gesucht. Wir haben uns aus solchen Gründen auch mal von einer Führungskraft getrennt. Manchmal braucht es solche harten Kulturbrüche als Intervention. Verstehen Sie?

Ja, es wird sehr deutlich, welchen kulturellen Change Sie vollzogen haben. Das ist eine echte Herausforderung.

KAMBECK Wichtig ist auch, sich eine gewisse Ehrlichkeit zu erhalten. Natürlich muss ich mit dem Betriebsrat oder mit anderen Stakeholdern sehr bewusst umgehen, manchmal vorsichtig, manchmal diplomatisch. Manchmal kann man aber auch einfach sagen: Dann macht ihr doch mal was, dann sagt ihr doch als Betriebsrat mal was, pusht ihr mich doch mal. Da haben wir eine gute Streitkultur. Auch ich habe Fehler gemacht und beispielsweise eine Betriebsrätin mal nicht „abgeholt“. Dann entschuldige ich mich. Immer hineinzugehen, wenn etwas passiert, diesen Mut habe ich bei Klöckner gelernt. Diesen Mut hatte ich vor zehn Jahren noch nicht. Da wäre ich immer wieder ausgestiegen aus dem Streitgespräch. Jetzt will ich es genau wissen. Wenn irgendwas nicht stimmt, gehe ich sofort in das Gespräch.

Was nehmen die Klöckner-Führungskräfte bei der Digital Experience mit?

KAMBECK Wir mussten das Programm wegen der Coronabeschränkungen herunterfahren, deswegen konnten bislang leider noch nicht alle Interessierten daran teilnehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben, wie digitale Lösungen bei kloeckner.i gebaut werden und wie die Developer arbeiten; aber auch, wie motiviert sie sind und wie offen die Kultur dort ist. Und natürlich konnten auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre langjährige Stahlhandelserfahrung einbringen. Einer, der es gemacht hat, sagte, es sei für ihn eine faszinierende Lernurlaubsreise gewesen, und er sei in seiner Niederlassung jetzt viel besser in der Lage, dem Kunden die digitalen Lösungen näher zu bringen.

Transformation bedeutet Um-, häufig auch Abbau. Wie gelingt ein sozialverträglicher Personalabbau?

KAMBECK Personalabbau ist nie schön. Das tut weh. Natürlich haben wir einen steinigen Weg hinter uns. Wenn wir es aber nicht gemacht hätten, hätten wir den Fortbestand des gesamten Unternehmens riskiert. HR muss dabei sehr klar erläutern und kommunizieren: Das haben wir vor, wir bauen jetzt so und so viele Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ab. Wir hatten vor zwei Jahren einen Abbau in der Holding um 40 Prozent. Die Führungskräfte mussten uns die Zahl und die konkreten Personen nennen. Wir haben mit den Sozialpartnern gesprochen und einen Sozialplan erarbeitet. Und wir haben gesagt: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden innerhalb der nächsten zwei Wochen informiert und wissen, ob sie dabei sind oder nicht. In den Ländern ist es auch so gewesen: eine klare Richtung geben und dann schnell umsetzen. Aber auch bei denjenigen, die bleiben, müssen Sie die Motivation hochhalten. Dafür zeigte vor allem der Vorstand seine Wertschätzung: Danke, dass Sie da sind, danke, dass Sie mitmachen. Diejenigen, die bleiben, haben ja auch Ängste und wissen, dass so etwas hier in den letzten drei Jahren schon zweimal passiert ist. Folglich fragen sie sich: Wann bin ich dran? Daher wird das Konzept der psychologischen Sicherheit immer wichtiger: unangenehme Wahrheiten aussprechen, Fehler eingestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten  zeigen; aber auch konsequent den Kurs beschreiben und halten. Also als HR und Führungskraft sagen: Es kann bei uns ein Rauf und Runter sein, ich kann dir keine Garantie für einen Arbeitsplatz geben, aber ich kann dir die Garantie geben, dass du schnell informiert wirst und wir dich unterstützen, sobald etwas passiert.

Sie haben eine „junge Horde“ an Bord. Die rufen nach Perspektiven, sonst sind die ganz schnell wieder weg. Wie schaffen Sie das mit Strukturen, die zugleich Bewegung fördern sollen?

KAMBECK In der kloeckner.i ist es sicher schnelllebiger als beispielsweise in einer Landesgesellschaft. Was auf jeden Fall passiert: Wir ermöglichen den Leuten viele schnelle und kleine Entwicklungsschritte, indem wir etwa mit vielen unterschiedlichen Titeln arbeiten. Bei kloeckner.i haben wir auch ein anderes Bonussystem eingeführt als etwa in der Holding. Die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen aber vor allem erklärt bekommen, warum sie was machen. Es reicht heutzutage nicht mehr, ihnen eine Aufgabe zu geben. Vielmehr wollen sie ganz genau wissen, warum sie was entwickeln, wie das in die Gesamtstrategie passt und was ihr Beitrag dazu ist. Führung muss also dazulernen. Wir müssen permanent Feedback geben und erklären, warum. Als Führungskraft konnten Sie vor 15 oder 20 Jahren Ihre Wertschätzung noch mit einem Bonusscheck ausdrücken, das war genug. Das geht heute überhaupt nicht mehr. In den Lagerstandorten ist das allerdings noch mal was anderes. Hier hatten wir das Thema Coronabonus. Diesen haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Lager erhalten, da diese den Lieferbetrieb vor Ort während der Pandemie aufrechterhalten mussten und auch nicht in ein Homeoffice gehen konnten. Das haben wir den Leuten erklärt, und da gab es einen Aha-Effekt: Ja, stimmt eigentlich. Wir fangen übrigens jetzt an, in das Thema alternde Belegschaft zu investieren. Mit einem Senior-Potenzial-Programm wollen wir erhöhte Reflexion in Bezug auf Wertschätzung und Weiterbildung ermöglichen und der älteren Zielgruppe eine Plattform geben. Wir investieren in das Thema Wertschätzung. Wir haben die jungen hereingeholt, wir haben die Emerging Leader, wir reden über Talentmanagement, wir haben die Führungskräfte. Und was ist mit dem High-Performer im Alter von 55 Plus, der vielleicht früher raus will, etwa im Rahmen von Teilzeit, oder aber noch mal einen Karrieresprung machen und noch einmal neue Verantwortung übernehmen will oder seinen Fokus für die späte Karrierephase schärfen will? Ihm dabei zu helfen, sich zu reflektieren, seine Ziele zu schärfen und am Ende einen Plan zu haben, wie es konkret laufen kann. Dafür haben wir das Programm aufgebaut.

Beim Thema Frauen in Führungspositionen haben Sie in einer traditionellen Branche schon viel erreicht: 16 Prozent beträgt der Anteil auf den Ebenen eins bis drei. Was ist der Erfolgsfaktor?

KAMBECK Zunächst einmal muss das von oben gewollt sein. Es ist wichtig, dass es als ernstes und strategisches Thema gesehen wird. Ich bin davon überzeugt, dass mit einer größeren Diversität eine stärkere Innovationskraft verbunden ist. Wir haben mit dem Thema Gender Diversity angefangen und gehen jetzt noch breiter in das Thema. Und dann heißt es wie bei allen HR-Themen: dranbleiben. Am Anfang nimmt es keiner ernst, also weiter dranbleiben und qualitative sowie quantitative Ziele setzen für die Länder-CEOs. Alle Frauen, die wir promotet haben, haben wir sichtbar gemacht und dadurch andere ermuntert. Wir haben Guidelines gesetzt, wenn wir Headhunter hatten: Insgesamt 30 Prozent der Personen auf der Longlist müssen Frauen sein. Wir hatten erst vor Kurzem eine neue Position zu besetzen und dafür zwei sehr gute männliche junge Menschen. Wir haben den Headhunter gefragt, ob er uns nicht auch zwei Frauen empfehlen kann. Und jetzt ist es eine Frau geworden, denn sie war die beste Wahl für die Position. Sie müssen dranbleiben.

In den USA bauen Sie einen weiteren Innovationshub. Ist das Konkurrenz oder Ergänzung für kloeckner.i?

KAMBECK Es ist der nächste logische Schritt, eine Einheit zu bauen, die in dem US-Markt noch zielgerichteter agieren kann. Wir haben ja auch unterschiedliche digitale Tools und wollen sicherstellen, dass die Digitaleinheiten noch stärker mit dem operativen Geschäft vernetzt sind. Diese Einheiten werden weiter wachsen. Wir haben jetzt bei kloeckner.i in Berlin die Schwelle von 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überschritten. Durch die Verschmelzung mit unserer IT in Duisburg kommen weitere 30 hinzu.

Und in den Lagern? Sie wollen Ihren Kunden zusätzliche Produkte beziehungsweise im Bereich der Bearbeitung Leistungen anbieten.

KAMBECK Da hilft uns unsere Vorreiterrolle bei der Digitalisierung und dass wir verstärkt über Plattformen verkaufen. Für dieses Geschäftsmodell bietet es sich an, zusätzliche Partner mit hineinzunehmen, die wiederum die Kundenbasis von Klöckner nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Wir profitieren davon, indem wir dafür eine Vermittlungsprovision bekommen und nicht in die Lagerung von zusätzlichen Produkten investieren müssen. Womöglich müssen wir hierfür kein zusätzliches Personal aufbauen.

Wie steht Ihr neuer CEO zu HR?

KAMBECK Wir sind uns sehr einig beim Thema kulturelle Transformation und dass es gilt, diese weiter nach vorne zu treiben. Die neue Personalstrategie, die sich noch stärker auf Lernen, Talent, Leadership und Purpose fokussiert, haben wir in sehr guter Abstimmung zusammen entwickelt. Herr Kerkhoff ist die zunehmende Bedeutung des People-Themas ganz klar. Wir gehen jetzt nochmal ein bisschen tiefer in den Vertrieb hinein. Die Digital Academy bleibt bestehen und wir rollen gerade unsere Digital Academy Sales zusätzlich aus. Das Emerging-Leader-Programm wird sogar ausgebaut, für mehr Diversity hat er sich sehr stark ausgesprochen.

Transformation kostet Kraft. Wo und wie „tanken“ Sie auf?

KAMBECK Bei mir ist es die Musik, also in einer Rockband gemeinsam kreativ Musik machen, eigene Songs schreiben und mit Menschen teilen. Das Schöne an dieser kreativen Disziplin ist, dass ich dadurch auch für Klöckner & Co mein kreatives Potenzial nutzen und einbringen kann.

Werden wir Sie dann in Duisburg auf der Bühne sehen, wenn das wieder möglich ist?

KAMBECK Ja, schauen wir mal, oder in Berlin. Haben wir auch schon gemacht. Am Ende ist es das Gesamtprodukt des Lebens, was Spaß machen und Kraft geben sollte.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Rainer Spies.

Den Stahlhandel weltweit umkrempeln. Klöckner & Co SE zählt zu den weltweit größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Der Konzern hat 140 Standorte in Europa und Amerika und beschäftigt rund 7 100 Mitarbeiter. 2011 waren es noch 11 400. Die Geschäftstätigkeiten werden durch den Vorstand und die Zentralbereiche der Holding gesteuert und durch die internationalen Landesgesellschaften ausgeführt. Der Konzern hat zum Ziel, seine Liefer- und Servicekette weiter zu digitalisieren und weitgehend zu automatisieren sowie die führende digitale One-Stop-Shop-Plattform für Stahl und andere Werkstoffe in Europa und Amerika zu werden. Die von Klöckner initiierte Plattform XOM Materials agiert aus kartellrechtlichen Gründen unabhängig vom Konzern. Maßgeblich vorangetrieben hat die Digitalisierung Gisbert Rühl, der im Mai 2021 wie geplant den Vorstandsvorsitz an Guido Kerkhoff übergeben hat.

Den Themenschwerpunkt „Digitale HR-Prozesse" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 09/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

Wer seid ihr und was macht ihr?

CO-LEADER Unser Kölner Startup, gegründet von Philipp Spiekermann und Florian Abel, bietet eine digitale Lernplattform, die durch personalisierte Lernpfade und Training-on-the-Job Führungskompetenzen bei Team- und Projektleitern entwickelt. Unser Ziel ist es, Führungskräfte-Entwicklung nachhaltig und zeiteffizient zu gestalten. Ausgangspunkt ist immer eine Potentialanalyse, bei der wir individuelle Führungskompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Kontextfaktoren erfassen. Diese Informationen nutzen wir, um die Lernreise einer Führungskraft auf ihre individuellen Anforderungen zuzuschneiden und nur für sie relevante Inhalte bereitzustellen. Dabei haben Führungskräfte die Wahl zwischen Kompetenzen wie beispielsweise Feedback geben, Delegation oder Selbstorganisation. Auf- und ausgebaut werden die Führungskompetenzen dann in Co-Leaders cloudbasierter Lernplattform. Dazu werden den Team- und Projektleitern unterschiedliche Lernformate wie Videos, Podcasts und Blogartikel zur Verfügung gestellt. Um nachhaltigen Lernerfolg und Praxisbezug sicherzustellen, erhalten sie zudem vielfältige Übungsaufgaben, die sie bei der Selbstreflexion und der alltäglichen Anwendung des Gelernten unterstützen. Begleitet werden die Inhalte der Co-Leader Plattform bei Bedarf durch Webinare, Workshops und Coaching. So werden L&D- bzw. HR-Abteilungen substanziell in der Führungskräfte-Entwicklung entlastet und profitieren von einem vollständigen Programm – einschließlich Kompetenzmessung, digitalen Trainings und Blended-Learning Formaten – das problemlos mit eigenen Maßnahmen kombiniert werden kann.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

CO-LEADER Wir beobachten, dass sich viele Team- und Projektleiter in ihrer anspruchsvollen Rolle unsicher und teilweise schlecht vorbereitet fühlen. Dabei beeinflussen sie in ihren Entscheiderpositionen den Unternehmenserfolg wie kaum jemand sonst. Zugleich sehen wir, dass insbesondere bei kleineren und mittelständischen Unternehmen die Personalabteilungen sehr stark ausgelastet sind und wenig Zeit für langfristig erfolgreiche Führungskräfte-Entwicklung haben. Diese Herausforderung greift Co-Leader auf und hilft KMU mit einer direkt einsetzbaren, vollständigen Lösung zur Führungskräfte-Entwicklung. Bei Co-Leader erhalten sie ein flexibles Entwicklungsprogramm – rein digital oder als Blended-Learning Lösung – das Personalabteilungen deutlich entlastet und nur minimalen Administrationsaufwand erfordert. Die teilnehmenden Führungskräfte profitieren insbesondere von einem zeiteffizienten Ansatz aufgrund personalisierter Lernreisen. Sie verschwenden keine Zeit mehr mit irrelevanten Inhalten und erhalten ganz konkrete Lösungen für ihre alltäglichen Führungsherausforderungen. Co-Leaders Mikro-Lerneinheiten sorgen zudem dafür, dass die vermittelten Inhalte leicht konsumierbar und direkt im Arbeitsalltag anwendbar sind.

Was ist euer USP?

CO-LEADER Unser Produkt zeichnet sich vor allem durch die starke Personalisierung der Lernpfade aus. Die detaillierte und tiefgreifende Potentialanalyse ermöglicht es, die Lernreisen sehr granular auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zuzuschneiden. Dieser datengetriebene Ansatz sorgt somit für eine äußerst zielgerichtete Führungskräfte-Entwicklung ohne Verschwendung von Zeit und Geld für irrelevante Maßnahmen. Des Weiteren ermöglicht Co-Leaders holistischer Ansatz, dass KMU ein auf didaktischen Best Practices basierendes Entwicklungsprogramm leicht umsetzen können, ohne selbst substanziell Zeit und Ressourcen in dessen Ausarbeitung investieren zu müssen.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

CO-LEADER Wir gehen davon aus, dass datengetriebene Führungskräfte-Entwicklung in Zukunft rapide an Bedeutung gewinnen wird. Ein tiefgreifendes Verständnis für Talente, Persönlichkeit und Kontextfaktoren wird dazu führen, dass Online- und Offline-Formate besser auf individuelle Anforderungen eingehen können und dass Führungskräfte effektiver trainiert werden. Passgenaue Inhaltsempfehlungen wie Nutzer sie bereits von Netflix oder Amazon kennen, werden auch in der Führungskräfte-Entwicklung Einzug halten und für bessere Lernerfolge sorgen. Genau diese Entwicklung greift Co-Leaders Lernplattform auf und befähigt Unternehmen bereits heute, ihren Führungskräften personalisierte Lernpfade zu bieten.

Vielen Dank für das Gespräch!

Wer seid ihr und was macht íhr?

PERSOMATCH Wir sind die persomatch GmbH mit Sitz in Bielefeld. Mit unserer Dienstleistung helfen wir bei einem großen Problem, das im Prinzip alle Unternehmen haben: die Mitarbeitersuche. persomatch schaltet Stellenanzeigen von Unternehmen auf Google, d. h. die Stellenanzeigen erscheinen als Google Anzeige. Darüber hinaus optimieren wir die Stellenanzeigen auch aus SEO-Sicht und für Google for Jobs. Die über persomatch geschalteten Stellenanzeigen erscheinen also dreifach: als Google Anzeige, in der Google for Jobs-Box und als organisches Ergebnis – und das auf der ersten Google Seite. persomatch gibt es seit 2017, Tristan Niewöhner ist der Gründer und Geschäftsführer. Mittlerweile haben wir zehn Mitarbeitende.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

PERSOMATCH Wir helfen Unternehmen, schnell und effektiv neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Durch den Fachkräftemangel sind die wenigen potenziellen Bewerber heiß umworben, daher muss ich mich als Unternehmen mit meiner Stellenanzeige sichtbar machen. Die althergebrachten Medien wie Tageszeitungen oder Jobbörsen liefern allerdings keine ausreichenden Bewerberzahlen mehr, diese Erfahrung haben die Unternehmen gemacht. Der Grund dafür ist das veränderte Suchverhalten. Heute wird alles auf Google gesucht – auch der nächste Job. Mit Stellenanzeigen auf Google entsprechen wir dem Suchverhalten der potenziellen Bewerber. Wir konzipieren die Anzeigen so, dass sie auf der ersten Google Seite ganz oben erscheinen. Da über 70% der Jobsuchenden für ihre Suche Google nutzen, ist Google der perfekte Platz für eine Stellenanzeige.

Was ist euer USP?

PERSOMATCH Das ist unser selbst entwickelter und ständig lernender Algorithmus. Bevor wir mit persomatch an den Start gegangen sind, haben wir 25.000 Jobs dahingehend untersucht, unter welchen Schlagworten Bewerber diese Jobs suchen. Häufig entwickeln sich in Firmen sehr eigene „Jargons“ mit teilweise sehr kreativen Stellenbezeichnungen. Diese werden allerdings von niemandem gesucht, man braucht also eine Art Übersetzung. Wir arbeiten pro Stellenanzeige mit 500 bis 900 Keywords. Durch unsere Expertise im Bereich Suchmaschinenmarketing beim Recruiting schaffen wir es, dass unsere Anzeigen auf der ersten Google-Seite ganz oben erscheinen. So werden die Anzeigen von den perfekt passenden Jobsuchenden auf jeden Fall gesehen. Darüber hinaus bietet persomatch den weltweit ersten und einzigen Customer Self Service zur Platzierung von Stellenanzeigen direkt bei Google.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

PERSOMATCH Die Situation des Fachkräftemangels wird sich in den nächsten Jahren nicht entspannen. Durch Corona wird das Thema weiterhin Fahrt aufnehmen: Firmen, die im letzten Jahr erst einmal alles zurückgefahren haben, werden wieder aktiv werden und Branchen, die viele Mitarbeitende entlassen mussten, werden wieder neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen (wie beispielsweise in der Gastronomie). Auch wird den Unternehmen immer bewusster, dass Tageszeitungen und Jobbörsen keine erfolgversprechenden Medien mehr sind, wenn es um die Mitarbeitersuche geht. 90% der Bevölkerung nutzt Google, dort sucht und findet man alles. Über 70% der Jobsuchenden nutzen Google jetzt schon für ihre Jobsuche, und bei den Schulabgängern, die Ausbildungsplätze suchen, sind es sogar fast 85%. Wir erwarten also ein dynamisches und starkes Wachstum und freuen uns jetzt schon darauf, dass unser Team weiter wachsen wird.

Vielen Dank für das Gespräch.

Die Zahl der aktiven Mitglieder steigt kontinuierlich, über 60% aller ERFA-Teilnehmer haben sich bereits in der Online-Community registriert.

„Mit einer eigenständigen Online-Community hat die DGFP ein digitales Tool eingeführt, mit dem alle ERFA-Teilnehmer die Möglichkeit haben, sich zusätzlich orts- und zeitunabhängig zu konkreten Fragen der HR-Praxis auszutauschen, auch über eine App für Mobilgeräte. Die hohe Teilnehmerzahl und das positive Feedback bestätigen uns“, sagt Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP.

ERFA bezeichnet den organisierten Erfahrungsaustausch zwischen den Mitgliedern der DGFP in definierten Gruppen und ist das Kernstück der Mitgliedschaft. In ERFA-Gruppen vernetzen sich Entscheidungsträger und Spezialisten des Personalwesens auf Augenhöhe. Praxiserfahrung, Trends, Entwicklungen und Standards im Personalmanagement stehen dabei im Fokus. Die ERFA-Gruppen sind exklusiv HR-lern der Mitglieder vorbehalten.

Seit dem ersten Lockdown findet der Austausch in den ERFA-Gruppen, die zuvor außschließlich als Präsenzveranstaltung durchgeführt wurden, digital statt. Die Mitglieder erhalten mit der Online-Community zusätzlich einen geschützten digitalen Raum zum Austausch und profitieren von den gruppenübergreifenden Live-Feeds und dem gesamten Community-Netzwerk.

„Mit der Online-Community erweitern wir unser Angebot für unsere Mitglieder. Unsere Vision für den Erfahrungsaustausch ist es, dass sich unsere Mitglieder in Präsenzveranstaltungen, in digitalen Treffen und in der Community bestmöglich und fortlaufend austauschen können – im besten Sinne ein aktives Netzwerk von und für HR“, ergänzt Kai H. Helfritz.

Für weitere Informationen zur Online-Community der DGFP steht Ihnen Kai Helfritz zur Verfügung.

Kontakt:

Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen bei der DGFP e.V.
E-Mail: helfritz@dgfp.de

Wer seid ihr und was macht ihr?

LAWPILOTS Datenschutzpannen, Cyberattacken, Compliance-Verstöße und Arbeitsunfälle finden ihren Ursprung oft bei ungeschulten Mitarbeitenden. Wir bei lawpilots haben es uns daher zur Mission gemacht, Unternehmen zu helfen, die Ursache direkt an der Wurzel zu packen und Mitarbeitende effektiv und nachhaltig zu schulen. lawpilots ist ein führender E-Learning-Anbieter für innovative Online-Schulungen in den Rechtsgebieten Datenschutz, Compliance, Arbeitsschutz und Informationssicherheit. lawpilots wurde von Berater:innen und Rechtsanwält:innen mit dem Anspruch gegründet, alle Beschäftigten auf die rechtlichen Herausforderungen der Digitalisierung vorzubereiten und juristische Lerninhalte verständlich, praxisnah und innovativ zu vermitteln. Unsere Schulungsteilnehmenden empfehlen uns zu 90% weiter, weshalb wir eine gern eingesetzte Lösung im Bereich der Corporate-Schulungen sind.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert ihr mit eurem Angebot?

LAWPILOTS Getreu unserer Mission: Recht. Einfach. Verstehen. setzen wir als E-Learning-Experte da an, wo sich Mitarbeiter:innen schwer tun: der rechtskonformen Einhaltung von Vorschriften. Wir bieten heute über 30 Online-Schulungen in mehr als 30 Sprach- und Länderversionen an und machen dadurch eine qualitativ gleichwertige Schulung vieler Mitarbeitetenden aus allen Abteilungen, Niederlassungen und mit unterschiedlichen Wissensständen möglich. Wir arbeiten erfolgreich mit mehr als 1.000 Kund:innen weltweit zusammen und haben über 500.000 Mitarbeitende geschult. Nach ihren individuellen Bedürfnissen können die Nutzer:innen unsere eigene Schulungs-Plattform auf allen Endgeräten individuell nutzen. Alternativ können sie unsere Schulungen ganz einfach in ihre interne Lernplattform (LMS) einbetten und erfolgreich schulen. Mit unserem Management-Cockpit können große Gruppen von Schulungsteilnehmer:innen einfach und übersichtlich verwaltet und Schulungen nachgewiesen werden.

Was ist euer USP?

LAWPILOTS Wir vereinen Flexibilität mit Emotionen. Unsere Online-Schulungen lassen sich flexibel im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden umsetzen. Dabei verknüpfen wir rechtliche Lerninhalte mit einer spannenden Mischung aus praxisnahen Beispielen, Gamification, Erklärvideos, Experteninterviews und Infografiken. Unsere Wissensvermittlung prägt sich positiv und langfristig bei den Schulungsteilnehmer:innen ein. Mit einer Teilnehmerzufriedenheit von über 90 Prozent setzen wir im Sektor E-Learning neue Maßstäbe. Mit unserem eigenen Learning Management System (LMS) und der großen Auswahl an verschiedenen Schulungsthemen in vielen Sprachen können Unternehmen gleichzeitig viele Mitarbeiter, auch an anderen Niederlassungen und Standorten schulen. Unsere Online-Schulungen sind außerdem mit nahezu allen anderen Learning Management Systemen kompatibel.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?

LAWPILOTS Wir sehen enormes Wachstumspotenzial im Bedarf von E-Learnings. Unternehmen überlegen sich heute noch genauer, wie sie Mitarbeitende effizient schulen können. Gestiegene rechtliche Anforderungen und Forderungen nach zusätzlichen Weiterbildungs- und Schulungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden, eröffnen ganz neue Chancen für E-Learnings. Wir wollen außerdem die digitale Transformation nutzen und Unternehmen mit unserer Lösung unterstützen. Für lawpilots besonders interessant ist die Expansion in andere Länder und Märkte. Es passiert viel im regulatorischen Bereich und das Thema DSGVO wird auch von anderen Ländern adaptiert. Zu nennen ist das LGPD, das brasilianische Datenschutzgesetz, hier arbeiten wir an einer entsprechenden Schulung. In den USA sind wir letztes Jahr, mit dem Kurs zum CCPA für Kalifornien gestartet. In Thailand gibt es ebenfalls seit letztem Jahr ein Datenschutzgesetz.

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„Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe“

Ist das HR-Business-Partner-Modell veraltet?

ULRICH Sich auf das HR Business-Partner-Modell zu beziehen, ohne die Aktualität mitzudenken, ist so, als ob Sie Ihr Handy aus den 1990er Jahren mit den Funktionen des heutigen Smartphones vergleichen. Das HR Business-Partner-Modell hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt und dabei stand eine Frage immer im Fokus: Wie kann HR allen Interessengruppen einen Nutzen liefern? In den 90er Jahren hat HR als Teil des Management-Teams einen festen Platz eingenommen; seitdem haben wir immer weiter recherchiert und Erfahrungen gesammelt, was HR zur Management Team Diskussionen beitragen kann. Zunehmend tragen die Erkenntnisse aus dem HR-Bereich durch Innovationen im Bereich menschlicher Fähigkeiten (Talent, Führung und Betrieb) zum Erfolg für alle internen Interessengruppen (Angestellte, Organisationen, direkte Vorgesetzte) und externen (Kunden, Investoren, Kommunen) bei. Um dies zu gewährleisten ist eine kontinuierliche Verbesserung der HR-Abteilung, ihrer Aufgaben und Mitarbeiter erforderlich. Die Ergebnisse unsere neueste Studie (mit über 29.000 Befragten) zeigen beispielsweise die HR-Kompetenzen auf, die man braucht, um Geschäftsfähigkeiten und HR- Abteilungen aufzubauen, die dann auch Ergebnisse liefern bzw. die zu Geschäftsergebnissen führen (https://www.rbl.net/hrcs-round-8). HR Business Partner sind wichtiger denn je für die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Kann man Führung bewerten?

ULRICH Es gibt einen Unterschied zwischen individuellen Führungskräften und Führungsfähigkeiten innerhalb eines Betriebs. Individuelle Führungskräfte sind von großer Bedeutung und ihr Verhalten kann durch ein 360-Feedback beurteilt werden. Kollektive Führungsfähigkeiten sind jedoch noch wichtiger für die Geschäftsergebnisse und beurteilen die Qualität der Führung, wie diese hilft strategische, kundenorientierte, finanzielle und gemeinschaftliche Resultate zu erzielen. In dem Bericht zum Thema Betriebsleitsystem (Organization Guidance System) werden sechs Phasen zur Bildung von Markenführung beschrieben und aufgezeigt, wie dadurch Interessenvertretern Ergebnisse geliefert werden können (www.rbl.ai). Demnach kann sowohl das Verhalten von individuellen Führungskräften als auch die gemeinschaftlichen Führungsfähigkeiten (was Führungskräfte tun und welche Führung besteht) ausgewertet und die Ergebnisse, die Führungspersonen und Führung hervorbringen, dargestellt werden.

Die Corona Pandemie hat die Art wie wir arbeiten stark beeinflusst. Welche Auswirkungen haben Sie am meisten beeindruckt?

ULRICH Ich hoffe das bleibende Vermächtnis der Corona Krise ist Personalisierung. Erstens, bei der Personalisierung steht die namensgebende Person im absoluten Fokus. Wir können Personalisierung in verschiedenen Aspekten unterteilen in: Emotionen, Empathie, Engagement, Erfahrung und Effizienz. Diese „E-Wörter“ haben Einfluss auf Beziehung und Organisation im Unternehmen gleichermaßen. Ich hoffe, die persönlichen Elemente der Personalisierung werden bleiben, auch wenn sich die Welt Stück für Stück wieder öffnet. Zweitens, Personalisierung bedeutet auch die Schaffung mehr personalisierter Arbeitsverantwortungen. Das wird erreicht durch individuell angepasste Maßnahmen/Interventionen; sowohl auf Angestellten-, als auch auf Betriebsebene.

Auf dem individuellen Level erinnert uns die Diversity-Bewegung daran, dass wir alle unterschiedlich sind. Ein Beispiel: Es ist unwahrscheinlich, dass man an seinem Arbeitsplatz im gleichen Raum mehrere Personen findet, welche exakt die gleiche Kleidung tragen. Personalisierung auf der Arbeit bedeutet, dass obwohl oder gerade, weil jeder unterschiedlich ist, alle etwas beisteuern können, um dem kollektiven Betrieb oder der Gemeinschaft zu helfen. Dieser Beitrag kann eine Perspektive, eine Fähigkeit oder eine Erfahrung sein. Führungskräfte, die Diversity schätzen und gleichsam ein Gefühl der Gemeinschaft aufbauen, schaffen adaptive, innovative und agile Betriebe. Auf dem Level der Organisation lenkt Personalisierung die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von „Benchmarking“, „best practice“ auf Anleitung (dabei fokussieren sich Führungskräfte darauf, was für ihr spezifisches Unternehmen in ihrem individuellen Fall am wichtigsten ist). Es genügt nicht länger die Humankapitalinvestitionen (oder andere Investitionen) eines Unternehmens mit denen eines anderen zu vergleichen; Führungskräfte müssen die einzigartigen (und personalisierten) Humankapitalanforderungen ihrer Unternehmen anhand der erwünschten Ergebnisse definieren. Ein Unternehmen, welches daran arbeitet, seine Strategie von Produkt zu Service oder zu einer mehr digitalen Plattform neu zu erfinden, hat eventuell andere Humankapitalanforderungen als ein Unternehmen, welches daran arbeitet an Marktwert oder Kundenanteil zu gewinnen.

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Frankfurt am Main, 06. Juli 2021. Die nicht-finanzielle Berichterstattung der führenden börsennotierten Unternehmen in Deutschland, speziell zu Personal- bzw. Human Capital Managements (HCM), erweist sich als zerfasert in verschiedenen Berichtsformen, heterogen in den Themen und hoch divers in Qualität und Quantität der Darstellung. Unternehmen berichten sehr selektiv und nur in wenigen Fällen in integrierter Form mit definierten Kenngrößen einschließlich Ziel- und Ist-Werten. Vergleichbarkeit oder auch ein gemeinsames Verständnis von Berichtsinhalten durch etablierte Standards sind selten gegeben. Durchgängig aufgegriffenen Themen wie Vergütung und Mitarbeiterentwicklung stehen Bereiche gegenüber, die gar nicht oder nur in Teilaspekten ausgeleuchtet werden wie zum Beispiel Diversität oder Datensicherheit.

Zu diesen Ergebnissen kommt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021. Die Studie, ein im internationalen Kontext bislang einzigartiges Projekt der Unternehmensberatung hkp/// group mit Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), DIRK - Deutscher Investor Relations Verband und Academy of Labour, hat die Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte der DAX30-Unternehmen für das zurückliegende Geschäftsjahr analysiert. Inhaltlicher Impuls für die Analyse ist der verstärkte Fo-kus von institutionellen Investoren auf HR-Management-Themen im Rahmen einer generell zunehmenden Bedeutung der Bereiche Umwelt, Soziales und Governance (ESG) für Investmententscheidungen.

„Die Stoßrichtung institutioneller Investoren ändert sich massiv. Lag der Fokus zunächst auf der finanziellen Performance, rückten dann Governance-Fragen und eine breitere Sicht auf Nachhaltigkeit in Blickpunkt. Mittlerweile werden durch Investoren, Themen des Human Capital Managements (HCM) stärker denn je priorisiert, zum Beispiel Mitarbeiterfluktuation, Menschenrechte, Diversität oder Frauenquoten“, erläutert hkp/// group Managing Partner Michael H. Kramarsch den Hintergrund der aktuellen Studie. Sein Fazit auf Basis der Ergebnisse: „Die aktuelle nicht-finanzielle Berichterstattung zu HCM-Themen hält den Anforderungen von Investoren nicht stand und ist nicht zielführend im Sinne einer Kommunikation zu Wertschöpfung und Risikomanagement.“

Spezielle Taxonomie als Grundlage für zukünftigen Berichtsstandard
Für die Studie wurde auf Basis internationaler Rahmenwerke eine Taxonomie entwickelt, anhand derer die aktuelle Berichterstattung analysiert wurde und die perspektivisch dazu beitragen kann, das HCM-Berichtswesen zu standardisieren. Basis der Auswertungslogik waren neben gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben die Angaben zentraler ESG-Rahmenwerke wie der Global Reporting Initiative (GRI), International Labour-Organization (ILO), der UN Global Compact (UN GC) und die Sustainable Development Goals (SDG). Ebenso integriert wurden aus Abstimmungsrichtlinien abgeleitete Erwartungen führender Investoren und Stimmrechtsberater.
„Im Ergebnis wurde eine Taxonomie mit 16 HCM-Kategorien erarbeitet“, erklärt Studienleiter Frank Gierschmann: „Die Ergebnisse der Analyse spiegeln sich in diesen Kategorien. Sie können Unternehmen dabei helfen, die eigene HCM-Berichterstattung so zu optimieren, dass sie das Vertrauen von Investoren gewinnen, aber auch von anderen Stakeholdern als Beitrag in der Kommunikation wichtiger nicht-finanzieller Kennzahlen zu verstehen sind“, so der hkp/// group Partner.

Ergebnisse: Überblick & ausgewählte Kategorien
Das aktuelle HCM-Reporting der DAX30-Unternehmen nimmt substanziellen Raum in der Berichterstattung ein, variiert aber stark in Umfang, Timing und Veröffentlichungspraxis. So beläuft sich der Anteil der HCM-Darstellungen in Geschäftsberichten auf rund 14% des Gesamtinhalts. Ein Drittel der DAX-Unternehmen berichtet bereits heute integriert, also ausschließlich im Geschäftsbericht. Die deutliche Mehrheit der Unternehmen tritt mit ihren Nachhaltigkeits- bzw. Personalberichten signifikant später als mit dem Geschäftsbericht an die Öffentlichkeit, zum Teil mit über drei Monaten Verzug.

Neben den Überblicksdarstellungen stellt der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 die Ergebnisse in den Berichtskategorien kompakt mit Text, Grafik und KPIs vor und benennt Best-Practice-Beispiele. Zu den Erkenntnissen in einzelnen Kategorien zählen zum Beispiel:

HCM-Strategie: Viele Unternehmen stellen ihre HCM-Strategie nicht gesamthaft dar. Zudem erfolgt das Reporting meist sehr allgemein, qualitativ beschreibend und ohne klare KPIs. Investoren fordern jedoch entsprechende Informationen, um die Verknüpfung von Geschäftsaktivitäten mit der HCM-Strategie nachvollziehen zu können.

• Diversität & Chancengleichheit bzw. Diskriminierungsfreiheit sind zentrale Inhalte von Geschäftsberichten. Das Reporting ist in der Regel auf den Gender-Aspekt fokussiert. Über die weiteren Themenfelder, zum Beispiel die demografische Verteilung der Belegschaft, wird nur wenig berichtet. Zu kurz kommen auch Ländervergleiche.
• Compensation, Incentives & Benefits werden von allen Unternehmen thematisiert. Abseits der hoch regulierten Angaben zu Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung wird vielfach über Initiativen für eine faire, geschlechtergerechte Vergütung berichtet. Lediglich zwei Unternehmen weisen den Gender Pay Gap als KPI aus. Angaben zu Tarifstrukturen und zur Vergütung von AT-Mitarbeitern sind überraschend selten. Neben betrieblicher Altersversorgung werden weitere Benefits kaum aufgegriffen.
• Data Security: Die Berichterstattung in dieser Kategorie ist insgesamt dürftig. In der Regel werden allgemeine und pauschale Aussagen getroffen. Nur wenige Unternehmen berichten mit Aussagen, die tragfähige Rückschlüsse auf den Stellenwert von Datenschutz und Informationssicherheit erlauben. Es finden sich nur wenige KPIs.
• Aus- und Weiterbildung, Qualifizierung und Engagement sind sehr präsente Themen. Häufig wird Bildung im Kontext von Transformation und Digitalisierung als strategisch wichtig betont. Die meisten Unternehmen berichten über digitale Kompetenzen bzw. Zukunftsfähigkeit sowie digitale Lernangebote. Im Gegensatz dazu wird über Mitarbeiter-Engagement weniger ausführlich berichtet – obwohl nahezu alle DAX- Unternehmen regelmäßig entsprechende Befragungen durchführen und daraus KPIs wie Engagement-Index, Stimmungsindex und Mitarbeiterzufriedenheit ableiten.

Vielfältige Perspektiven auf den Handlungsbedarf für HR, IR und Arbeiternehmervertreter
Für die am Studienprojekt beteiligten Partner DGFP, DIRK und Academy of Labour ergeben sich aus den Studienergebnissen ganz spezifische Erkenntnisse und Handlungsbedarfe. So sieht Kai Helfritz von der DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung - auf Basis der Studie die Relevanz einer sinnvollen qualitativen und quantitativen Berichtslegung zu HR-Themen erwachsen - und einem intensiven direkten Austausch dazu mit Investoren. Er ist überzeugt: „Die aktuelle Stoßrichtung von Investoren wird stärker denn je in den Investorendialog einbinden. Dafür braucht es Kennzahlen, Best Practices und ein abgestimmtes Agieren mit Aufsichtsrat, Vorstand und Investor Relations. Wir werden ein verändertes HR-Reporting im Rahmen der Finanzmarktkommunikation sehen.“

Für die Mitbestimmungsseite konstatiert Tanja Jacquemin, Fachreferentin für Aufsichtsräte und Unternehmensmitbestimmung bei der Academy of Labour, dass der neue Investoren-Fokus Arbeitnehmervertretern in Aufsichts- und Betriebsräten die Chance bietet, sich noch wirksamer im Sinne der Beschäftigten einzubringen. „Und das ist auch im Interesse der Investoren. Denn dort, wo es eine hohe Abdeckung von Beschäftigten durch InteressenvertreterInnen gibt, sind in der Regel die Arbeitnehmerstandards hoch und die entsprechenden von Investoren adressierten Risiken gering“, so die Multi-Aufsichtsrätin. Aus ihrer Sicht kann und muss der Aufsichtsrat als Kontrollinstanz der Verpflichtung zu einer entsprechenden Berichterstattung über die gesetzlichen Forderungen hinaus weiteren Nachdruck verleihen und somit die Rolle der Beschäftigten als am Unternehmen Beteiligte stärken.

Aus Sicht von Kay Bommer, Geschäftsführer DIRK – Deutscher Investor Relations Verband, ist HCM als Thema noch nicht auf der Investor-Relation-Agenda angekom-men. Dass neben dem regulären Reporting zunehmend auch Anfragen zu Kennzahlen und Sachverhalten aus diesem Themengebiet an IR herangetragen werden, sieht er als Chance: „Die aktuellen Entwicklungen in puncto HCM eröffnen der Investor-Relation-Funktion den Spielraum, eigene Standards zu etablieren und damit auch Defizite auf Investorenseite zu kompensieren. IR sollte die sich bietende Gelegenheit im Sinne der eigenen strategischen Positionierung nutzen!“

Hintergrundinformationen zur Studie
Der hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist eine Studieninitiative der hkp/// group unter Mitwirkung von Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), DIRK – Deutscher Investors Relation Verband und Academy of Labour. Analysiert wird die Berichterstattung der DAX30-Unternehmen im zurückliegenden Geschäftsjahr, wobei Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte in die Auswertung einbezogen wurden. Aufgrund der späten Erscheinungstermine wurden die Geschäftsberichte von Delivery Hero und Linde nicht berücksichtigt. Insgesamt umfassen die gelesenen Geschäfts-, Nachhaltigkeits- und Personalberichte über 9.000 Seiten, wovon immerhin knapp 2.000 Seiten Teil des HCM-Reportings sind.

Bezug des Studienreports
Der komplette Report zum hkp/// group HCM Monitor DAX 2021 ist zum Preis von 275 Euro zzgl. MwSt. als PDF-Dokument erhältlich. Kunden der hkp/// group, Mitglie-der der DGFP, des DIRK sowie Unterstützer der Academy of Labour können das komplette Studiendokument zu Sonderkonditionen beziehen. Bestellungen sind per formloser E-Mail an info@hkp.com zu richten.

Kontakt: thomas.mueller@hkp.com, Tel. 0176-10088237

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL ist Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Er studierte zunächst Agrarwissenschaften, dann Politikwissenschaft in Gießen und arbeitete nach seinem Examen als wissenschaftlicher Mitarbeiter am dortigen Lehrstuhl für Internationale Beziehungen. Schäfer-Gümbel trat bereits während seiner Schulzeit der SPD bei. Seine berufliche politische Laufbahn startete er 2001 als Kreistagsabgeordneter im Landkreis Gießen. 2003 wurde er zum Abgeordneten des Hessischen Landtags gewählt und war dort bis 2008 wohnungs- und entwicklungspolitischer Sprecher der SPD-Fraktion. 2009 übernahm er Partei- und Fraktionsvorsitz der hessischen SPD und wurde stellvertretender Parteivorsitzender der SPD im Bund; von Juni bis September 2019 übernahm er als Co-Vorsitzender kommissarisch die Führung der SPD.

Die GIZ arbeitet in weit über 100 Ländern mit derzeit völlig unterschiedlichen Inzidenzen und Restriktionen. Wie hat die Pandemie Ihre Arbeit verändert?

THORSTEN SCHÄFER-GÜMBEL Die Pandemie beherrscht unsere Arbeit in der GIZ. Wir sind in 120 Staaten aktiv, mit rund 23 600 Beschäftigten. Diese haben einen sehr unterschiedlichen Status. Rund zwei Drittel unserer Belegschaft sind nationale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also Kolleginnen und Kollegen aus den Partnerländern selbst. Für uns sind Entwicklungshelferinnen, Entwicklungshelfer, integrierte und rückkehrende Fachkräfte, aber eben auch klassische Tarifangestellte im In- und Ausland im Einsatz. Und das stellt uns vor sehr unterschiedliche Herausforderungen. Zudem sind wir mit einer großen Ungleichzeitigkeit der Entwicklungen konfrontiert. Während sich die Lage in der einen Region entspannt hat, haben wir in einem anderen Bereich deutliche Verschärfungen erlebt. Das geschah und geschieht ständig. Das war für alle Kolleginnen und Kollegen sehr fordernd: Es begann für uns mit dem Ausbruch in China und den Auswirkungen auf unsere Büros und Vorhaben in China und in der Mongolei. Wir waren mit der Pandemie also zu einem Zeitpunkt konfrontiert, als sie in Deutschland noch gar nicht angekommen war. Und klar ist, dass uns die Pandemie in unseren Einsatzländern auch dann noch fordern wird, wenn wir in Deutschland mit den Impfungen schon weit vorangekommen sind. Umso mehr gilt für uns als Unternehmen der Satz, der auch für die Bekämpfung von Corona insgesamt gilt: Die Pandemie ist dann vorbei, wenn sie global vorbei ist. Keine Minute früher.

Mit welchen Veränderungen rechnen Sie dauerhaft?

SCHÄFER-GÜMBEL Lassen Sie mich auf zwei Ebenen antworten: Die Pandemie wird die Entwicklungszusammenarbeit und die internationale Zusammenarbeit verändern. Entwicklungsfortschritte, die wir in den letzten Jahren und Jahrzehnten erreicht haben, wurden zum Teil pulverisiert und zurückgeworfen. Ungleichheit tritt stärker hervor, Hunger und Kinderarbeit nehmen wieder zu. Die Spaltung von Gesellschaften vor dem Hintergrund der ökonomischen Entwicklung steigt. Wir sehen, dass sich Budgetkrisen verschärfen. Das alles hat enorme Auswirkungen für den Kern der Zusammenarbeit in den Partnerländern. Klar ist auch, dass Gesundheitspolitik zukünftig wieder eine größere Rolle spielen wird, eng verbunden mit Fragen der sozialstaatlichen Organisation. Die durch die Pandemie verschärfte soziale Ungleichheit führt zu Verteilungskonflikten. Mein Eindruck ist, dass sich diese negativ auf das Engagement für mehr Klimaschutz und soziale Sicherheit auswirken können. Und andererseits gibt es eine unternehmensinterne Perspektive, was die Veränderungen durch Corona angeht: Es geht um unsere eigenen Unternehmensabläufe, den Arbeitsalltag. Ich gehe fest davon aus, dass wir zukünftig mehr mobiles Arbeiten haben als vor der Pandemie, aber hoffentlich weniger als während der Pandemie. Das häufig postulierte „New Normal“ muss sich noch herausbilden. Wir haben wie viele andere Unternehmen eine steile Lernkurve beim Thema mobiles Arbeiten, hatten aber bereits vor der Pandemie eine Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten mit den Mitbestimmungsgremien. Das hat uns den Start in der Pandemie erleichtert. Ein Booster ist die Pandemie auch für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Es gab im Unternehmen zahlreiche Maßnahmen zur medizinischen und psychologischen Begleitung, aber auch zur Gesundheitsprävention. Das waren zum Teil Initiativen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Bewegungsangebote oder Achtsamkeitsübungen machten, die digital gut funktioniert haben. Das war auch sehr hilfreich, um die Resilienz unserer Teams zu stärken. Für viele war das Gesundheitsmanagement ein Nebenthema, sozusagen „nice to have“. Die Pandemie hat uns ins Pflichtenheft geschrieben, dass das für uns in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Oft sagen wir uns: Pass auf dich auf. In den letzten 18 Monaten haben wir bitter gelernt, wie wichtig dieser Satz ist. Es liegt an uns, dass wir es nicht wieder vergessen.

Wird es vor diesem Hintergrund schwieriger, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, die bereit sind, ins Ausland zu gehen?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben rund 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen. Es ist tatsächlich nicht immer einfach, Stellen zu besetzen. Das hat manchmal fachliche, gelegentlich auch sprachliche Gründe. Das englischsprachige Ausland ist einfacher zu besetzen als das französischsprachige. Durch die Zunahme von fragilen Kontexten in den letzten Jahren sind viele Länder keine Familienstandorte mehr. Gleichzeitig ist die Entsendung ein ganz wichtiges Element für die GIZ als Bundesunternehmen, denn wir setzen vorrangig im Auftrag der Bundesregierung international entwicklungspolitische Vorhaben um. Unsere Präsenz vor Ort ist dafür Voraussetzung. Deshalb werden Entsendungen ein zentraler Aspekt unseres Geschäftsmodells bleiben. Für die Identität und den Erfolg des Unternehmens ist außerdem wichtig, dass es eine Rotation unserer Kolleginnen zwischen Inlands- und Auslandseinsätzen gibt: Es ist wichtig, dass unsere internen Dienstleister wissen, wie das operative Geschäft draußen funktioniert. Und umgekehrt ist es wichtig, dass man im Partnerland die internen Prozesse kennt. Natürlich war und ist die Pandemie hier eine zusätzliche Belastung. Auf der anderen Seite ist die Tätigkeit im Partnerland auch für jeden Einzelnen und jede Einzelne eine große und spannende Aufgabe. Man erlebt viel und kann viel einbringen.

Sie entsenden verschiedene Berufsgruppen – welche sind das?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir beschäftigen viele verschiedene Berufsgruppen und Fachlichkeiten. Die meisten von ihnen, rund 80 Prozent, sind im Ausland tätig. Personalwirtschaftlich können wir dabei im Kern vier Gruppen unterscheiden. Unsere nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie 2 600 entsandte Kolleginnen und Kollegen sind in der Umsetzung der Vorhaben vor Ort verantwortlich, fachlich und administrativ. Außerdem gibt es die Gruppe der Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer und die sogenannten integrierten und rückkehrenden Fachkräfte, die unter anderem über uns in die Länder vor Ort vermittelt werden. Die Entwicklungshelferinnen und  helfer sind unter den im Ausland tätigen internationalen Kolleginnen und Kollegen die kleinere Gruppe. Auf fünf Entsandte kommt etwa eine Entwicklungshelferin beziehungsweise ein Entwicklungshelfer. Die Aufgaben unterscheiden sich konzeptionell, sie sind auch disziplinarisch im engeren Sinne nicht eingeordnet in unsere Struktur. Die Rechtsgrundlage für ihren Einsatz ist durch das EH-Gesetz unabhängig und strikt geregelt. Ihnen wird ein Unterhaltsgeld gezahlt, das eine angemessene, vergleichsweise einfache Lebensführung gewährleistet. Daneben gibt es das Instrument der integrierten Fachkräfte, die von uns nicht disziplinarisch geführt werden, sondern beim Partner beschäftigt und somit auch disziplinarisch unterstellt sind. Also zum Beispiel in die Hierarchie eines Ministeriums in einem Partnerland eingebettet sind und dort beraten. 212 Expertinnen und Experten sind heute als integrierte Fachkräfte im Einsatz. Die größte Gruppe unserer Beschäftigten sind, wie eingangs erwähnt, die nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Gibt es beim Thema Gehalt Konflikte zwischen den nationalen Kräften und den entsandten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein mitbestimmt geführtes Unternehmen mit einem Haustarifvertrag, was zu den Stärken des Unternehmens gehört. Die Regeln und die Tarifierung für unser nationales Personal richten sich nach dem Länderkontext. Da gibt es auch Spielräume, die sind aber nicht groß. Wir agieren auch aus einer entwicklungspolitischen Perspektive. Wir wollen nicht mit überdurchschnittlichen Bezahlungen zu einem „Brain Drain“ beitragen. Natürlich gibt es Spannungsverhältnisse. Wir müssen regelmäßig erklären, dass wir eine Partnerorientierung haben und damit eine Einbettung in die jeweilige ökonomische und soziale Situation des Partnerlands verfolgen. Trotzdem finden Vergleiche zwischen nationalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der einen Seite und Auslandsmitarbeiterinnen und  mitarbeitern auf der anderen statt – bei Personalentwicklung, sozialer Sicherung oder Gehältern. Die Bänderlogik unseres Tarifsystems wird für unser nationales Personal ebenso angewandt wie unser Führungsleitbild von „Kooperation und Führung“.  Unsere nationalen Beschäftigten sind in den letzten Jahren für eine erfolgreiche Entwicklungszusammenarbeit immer wichtiger geworden, und diese Dynamik wird sich so auch fortsetzen. All unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemein ist eine hohe intrinsische Motivation – es macht Sinn, was wir hier tun. Wir sind Teil des Fortschritts in der Welt.

Wie gelingt Kommunikation in einem so internationalen und diversen Unternehmen?

SCHÄFER-GÜMBEL Vorrangig dadurch, dass wir sehr viel kommunizieren (lacht). Im Ernst, wir kommunizieren wirklich viel und regelmäßig. Einerseits zentral über direkte Anschreiben oder das Intranet und zweitens in Linie. Dazu kommen zentrale Kommunikationsformate des Vorstands. Die werden live produziert, aber auch aufgezeichnet. Sie sind mehrsprachig und sehen viel Interaktion vor. In der Pandemie haben wir als Vorstand zusätzlich digitale Sprechstunden angeboten, in denen jeder und jede Fragen loswerden konnte. Gleichzeitig wird in den Teams gut kommuniziert.

Wie reagiert eine behördenähnliche Organisation auf eine Umwelt, die sich immer schneller verändert?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Bundesunternehmen und keine Behörde. Wir sind in etwa so behördenähnlich wie jedes andere große Unternehmen auch. In der Pandemie haben wir zum Beispiel mal wieder unter Beweis gestellt, wie schnell wir sind. Wir haben unglaublich viel bewegt. Interne Prozesse tragen dazu bei. Zum Beispiel unser kultureller Transformationsprozess zu Kooperation und Führung, der sich aus der Belegschaft heraus entwickelt hat. Wir erreichen dadurch ein agileres Miteinander und mehr Aufmerksamkeit und Verantwortung aller für das Gesamtergebnis. Wir verfolgen dabei vier zentrale Prinzipien: Wir wollen erstens gemeinsam Sinn stiften, zweitens Vielfalt leben, drittens flexibel in der Führung sein und viertens experimentieren und neue Wege gehen. Auf Grundlage dieser vier Prinzipien kommen wir Stück für Stück nach vorne.

Bisher waren bei der GIZ etwa 50 Prozent der Arbeitsverträge befristet. Künftig sollen deutlich mehr unbefristete Verträge kommen. Warum? Und vor welchen Herausforderungen stehen Sie dabei?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir wollen zukünftig auf sachgrundlose Befristungen verzichten und Ende nächsten Jahres eine Entfristung bei der Belegschaft mit deutschem Arbeitsvertrag von 75 Prozent erreichen. Die Befristungspolicy hat zu sehr vielen Diskussionen und Belastungen geführt. Gleichzeitig ist sie entscheidend für das Wissensmanagement im Unternehmen. Wir haben bisher eine sehr hohe Rotation und Fluktuation von einer Stelle zur nächsten; aufgebautes Wissen geht dabei verloren. Damit gehen immense Kosten einher. Dazu kommt: Die GIZ ist sehr dezentral gesteuert. Personalentwicklung findet vorrangig nach Bedarf der Vorhaben statt und weniger aus einer Unternehmensperspektive. Das wollen wir verändern, wir brauchen beides. Dazu haben wir gemeinsam mit der Mitbestimmung einen neuen Weg beschrieben. Er führt entlang der Leitlinien „Sicherheit und Flexibilität“ dazu, dass wir flexibel bleiben. Wir kommen aber auch zu einem besseren Miteinander bei der Mitbestimmung und vor allem zu klaren Perspektiven für die Personalentwicklung. Gleichzeitig wird das einen Kulturwandel im Unternehmen auslösen. Eine stabile und klare Beschäftigungsperspektive gibt Sicherheit. Auf dieser Basis ist es einfacher, sich auf Veränderungen einzulassen.

Was tun Sie, um Talente im Unternehmen zu finden und zu fördern?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir haben ein Führungskräfteentwicklungsprogramm sowie Potenzialverfahren auf den verschiedenen Hierarchiestufen. Es gibt viele Möglichkeiten des individuellen Coachings, der Vorbereitung und Weiterentwicklung. Dafür gibt es im Kern zwei Wege bei uns, mit denen wir systemisch gut aufgestellt sind. Das ist zum einen eine konkrete Nominierung für eine Stellenbesetzung. Und auf der anderen Seite gibt es ein Benennungsverfahren, das über die Stabsstellen und Bereiche definiert wird. Den Umständen geschuldet, beschäftigen wir uns derzeit in der Führungskräfteentwicklung besonders mit der Frage, wie Führung im digitalen Raum funktioniert. Digitale Formate verändern Interaktion, Führung und Kooperation. Damit müssen wir umgehen lernen.

Wie haben Sie denn den Wechsel aus der Politik in die Führung eines Unternehmens erlebt?

SCHÄFER-GÜMBEL Kurzweilig. Eigentlich wollte ich mir nach dem Ausscheiden aus dem politischen Mandat Zeit nehmen für den Übergang – richtig aussteigen und im Neuen gut ankommen. Am Ende blieb mir aber gerade mal ein Tag zwischen den beiden Rollen. Mir ist der Einstieg in der GIZ sehr leicht gemacht worden. Ich habe hier sowohl im Vorstand als auch bei vielen Kolleginnen und Kollegen eine sehr offene Haltung vorgefunden. Sie haben mir alle meine Fragen beantwortet. Und ich kann viele Fragen stellen! Ich höre gründlich zu, bevor ich mir eine erste Einschätzung erlaube. Wir haben ein gutes Miteinander, der Umstieg ist gut und störungsfrei verlaufen. Für alles Weitere müssten Sie die Kolleginnen und Kollegen fragen. Ich habe es schon im politischen Raum immer abgelehnt, mir selbst Zensuren zu geben.

Sie haben sich bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter nach dem Studium mit internationalen Beziehungen befasst. Später waren Sie entwicklungspolitischer Sprecher der hessischen SPD. Ist das Amt als GIZ-Vorstand für Sie ein Traumjob?

SCHÄFER-GÜMBEL Die Geschichte fängt noch früher an. Ich habe zunächst Agrarwissenschaften studiert, weil ich Entwicklungshelfer werden wollte. Die Nähe zu internationaler Politik gab es immer schon. Ich bin sehr oft nach Asien, vor allem in die Volksrepublik China, gereist. Das Feld der internationalen Politik halte ich für ein sehr zentrales. Die großen Menschheitsfragen können wir nur gemeinsam lösen. Dafür müssen wir auch verstehen, was den anderen bewegt.

Was ist die größte Herausforderung für HR in der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Ich glaube nicht, dass man das auf einen Punkt reduzieren kann. Es macht einen Unterschied, ob ich über die Kolleginnen und Kollegen mit deutschem Arbeitsvertrag rede oder über die Nationalen vor Ort. Ich habe ganz am Anfang mal vom einheitlichen Personalkörper der GIZ gesprochen. Da zuckten die einen, andere waren völlig begeistert. Ich meinte damit vor allem, dass wir am Ende eine Mannschaft sind. Die Entsandten werden ohne die Nationalen nicht erfolgreich sein, umgekehrt aber auch nicht. Die unternehmerische Fürsorge, aber auch die Erwartungen an Leistungsfähigkeit und Umsetzungsstärke, gelten für alle Beschäftigungsgruppen gleichermaßen. Darunter gibt es Dutzende von Themen. Für die Kollegenschaft in Afghanistan sind völlig andere Dinge wichtig als hier im Inland. Für die jeweiligen Gruppen haben ihre Themen aber Priorität eins. Das ist nicht immer einfach, weil man nicht immer alles gleichzeitig mit derselben Energie bearbeiten kann.

Was ist das entscheidende Asset der GIZ?

SCHÄFER-GÜMBEL Wir sind ein Durchführungsunternehmen, wir sind Wissens- und Kompetenzträger und Politikimplementierer. Wir sind ausschließlich auftragsfinanziert. Wir managen Wissen, Kompetenz und Erfahrung. Das ist die eigentliche Leistung, die wir erbringen. Wir lösen hochkomplexe Probleme, oft mit sehr hohem Tempo. Und manchmal auch mit langem Atem. Unser Personalkörper ist maximal divers, die Vielfalt gut einzubringen, ist für HR eine Herausforderung.

Sie engagieren sich mit der GIZ bei der DGFP. Was ist Ihre Motivation?

SCHÄFER-GÜMBEL Mit Blick auf die großen Veränderungen bei der Befristungspolitik und der Personalstrategie ist es für uns als Unternehmen wichtig, in den stärkeren Austausch mit anderen zu gehen. Gleichzeitig wollen wir auch Themen, die wir sehen, adressieren. Ein Beispiel ist hier sicher die Frage der Gestaltung des mobilen Arbeitens. Wenn wir hier eine bestmögliche Rahmensetzung erreichen wollen, müssen wir in den konzeptionellen Austausch gehen.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führten Ralf Steuer und Werner Kipp Anfang Juni.

Engagiert für eine lebenswerte Zukunft. Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH engagiert sich als Dienstleister für nachhaltige Entwicklung und internationale Bildungsarbeit weltweit für eine lebenswerte Zukunft. Gemeinsam mit ihren Auftraggebern und Partnern entwickelt und plant die GIZ Ideen für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen und setzt sie mit ihnen um. Die GIZ hat ihren Sitz in Bonn und Eschborn. Ihr Geschäftsvolumen betrug im Jahr 2019 rund 3,1 Milliarden Euro. Von den derzeit etwa 23 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in rund 120 Ländern sind fast 70 Prozent als nationale Mitarbeitende vor Ort tätig. Als anerkannter Träger des Entwicklungsdienstes entsandte die GIZ im vergangenen Jahr 483 Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer. Darüber hinaus hat das Centrum für internationale Migration und Entwicklung (CIM), eine Arbeitsgemeinschaft aus GIZ und der Bundesagentur für Arbeit, im Jahr 2020 212 integrierte und 516 rückkehrende Fachkräfte an lokale Arbeitgeber in den Einsatzländern vermittelt beziehungsweise finanziell oder durch Beratungs- und Serviceleistungen unterstützt.

Den Themenschwerpunkt „BUNDESTAGSWAL 2021" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 07-08/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

Volkens, studierte Juristin, war über viele Jahre in verschiedenen Funktionen für den Konzern Deutsche Bahn AG tätig, bevor sie 2012 zur Deutschen Lufthansa AG wechselte. In den sieben Jahren bei der Lufthansa AG hatte sie mehrere leitende Positionen inne. Seit 2020 ist Volkens unter anderem bei Bilfinger SE, Mannheim, Mitglied des Aufsichtsrats und Start Up Gründerin zum Wissensmanagement.

„Ich freue mich auf meine neue Aufgabe und danke dem Vorstand für das Vertrauen. In den letzten Jahren haben wir gemeinschaftlich die inhaltliche Ausrichtung der DGFP gestaltet und kontinuierlich das Portfolio weiterentwickelt. Hieran möchte ich anknüpfen. Mit dem erweiterten Vorstandsteam wollen wir uns auf ausgewählte Themen fokussieren, die wir auch in Kooperation mit den Mitgliedern erarbeiten. Zu nennen sind vor allem die Themen Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität und hybride Arbeitsformen. Besonderer Dank gilt Ariane Reinhart für das große persönliche Engagement. Mit Verve und neuen Impulsen hat sie maßgeblich die Umstrukturierung der DGFP erfolgreich unterstützt und vorangetrieben“, sagt Volkens.

Reinhart ergänzt: „Jedes einzelne Vorstandsmitglied hat die Verantwortung für ein bestimmtes Thema und bringt seine Expertise ein. Als Team haben wir in den letzten Jahren gezeigt, dass wir schnell und auch mutig agieren können. Mit ausgesprochener HR-Expertise, Engagement und Flexibilität, haben wir es gemeinsam geschafft, die interne Transformation zu vollziehen. Wir haben die strukturellen Veränderungen als Chance genutzt und so nachhaltig den Weg für eine erfolgreiche DGFP geebnet. Bettina Volkens, Marion Rövekamp, Stefan Dräger und das gesamte Vorstandsteam werden diesen Weg erfolgreich fortsetzen. Ich möchte mich bei den Mitgliedern, Partnern, Vorstand und Mitarbeitern für die engagierte und gute Zusammenarbeit bedanken. Die DGFP ist und bleibt das führende HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk und ich freue mich auf den weiteren Austausch.“

Stellvertretende Vorsitzende wird Marion Rövekamp und löst in dieser Funktion Norbert Janzen ab. Stefan Dräger wurde in seiner bisherigen Funktion als stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Schatzmeister bestätigt. Dr. Ariane Reinhart wird gemäß des Rotationsprinzips, das für alle neu- und wiedergewählten Vorstandsmitglieder gleichermaßen gilt, den Vorstandsvorsitz abgeben und bleibt weiterhin ordentliches Vorstandsmitglied.

Die Mitgliederversammlung hatte am 4. Juni 2021 über die Zusammensetzung des Vorstands entschieden. Die Verteilung der Ämter obliegt dem Vorstand und bedarf keines Votums durch die Mitglieder.

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Kontakt:
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2
10785 Berlin
E-Mail: medien@dgfp.de

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Berlin / St.Gallen, 24.06.2021. Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) verleihen am 16.11.2021 im Rahmen der DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung den St.Galler Leadership Award. Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken.

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership der Universität St. Gallen, sieht den diesjährigen Award auch vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Herausforderungen im Zuge der Corona-Pandemie und der Vorbereitung auf die Zeit danach: „Im vergangenen Jahr wurden einige Elemente von New Work von einem auf den anderen Tag eingeführt. Dabei lag der Fokus bei vielen vor allem auf technologisch-strukturellen Neuerungen. Um New Work jedoch zu einer Erfolgsgeschichte zu machen, müssen Unternehmen Leadership & Kultur entwickeln. Daher haben wir dieses Jahr besonders jene Führungsinitiativen berücksichtigt, die darauf abzielen, die New Work Culture auch und vor allem in Krisenzeiten mutig, aktiv und nachhaltig zu gestalten.“

Durch die Jury des St.Galler Leadership Awards wurden aus einer Vielzahl von Einreichungen die Finalisten gewählt. Drei Unternehmen haben sich mit ihren innovativen und nachhaltigen Führungsinitiativen als Finalisten qualifiziert: Daimler AG, Swiss Re Gruppe und VDM Metals Group. Die drei Finalisten stellen ihre Initiativen vor der deutschen HR-Community auf der digitalen DGFP // Jahrestagung Personalentwicklung am 16.11.2021 live und digital vor. Mithilfe eines Live-Votings wird dann der Gewinner des St. Gallener Leadership Award 2021 bestimmt.

„Die Pandemie und die damit einhergehende zunehmende Digitalisierung hat Einfluss auf Leadership Aktivitäten. Neben der Digitalisierung von Maßnahmen, stehen Agilität und Flexibilität noch mehr für eine stabile Führungskultur. Wir freuen uns, mit dem St. Galler Leadership Award zur Verbreitung nachhaltiger Führungsprojekte beizutragen und damit wirksame Leadership Projekte in die Praxis bringen zu können,“ sagt Kai H. Helfritz, MBA, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP e.V. und Mitglied der Award Jury.

Die Finalisten des St.Galler Leadership Award 2021 im Überblick

Daimler AG ist einer der weltweit führenden Hersteller von Premium- und Nutzfahrzeugen. Mit ihrem Programm „Führende Transformation“, einem digitalen Format, wird eine tiefe und nachhaltige Denkweise und Verhaltensverschiebung auf allen Ebenen, Geschäftsbereichen und Standorten auf der ganzen Welt unterstützt. Daimler AG bricht damit bewusst mit bestehenden Mustern.

Swiss Re Gruppe ist ein führendes globales Rückversicherungsunternehmen, das 1863 in Zürich gegründet wurde. Mit ihrer erfolgreich etablierten Initiative „Dialogkultur“, die auf eine nachhaltige Führungskultur auf Augenhöhe abzielt, steht sie im Finale. Das Projekt zielt auf eine agile Unternehmenskultur ab. Jeder soll ermutigt werden, als Führungskraft zu agieren und unabhängig von seiner Rolle oder hierarchischen Position, Verantwortung zu übernehmen. 

VDM Metals Group, ein weltweit führendes Unternehmen, dass sich auf die Herstellung von metallischen Hochleistungswerkstoffe, wie Bleche, Bänder, Drähte und Stangen spezialisiert hat, steht mit ihrem Projekt „VDM Führungskompass“, ein ganzheitlicher Ansatz zur nachhaltigen Veränderung der Führungskultur, im Finale. 

St.Galler Leadership Award, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) zeichnet seit 2014 herausragende Leadership-Projekte aus, seit 2016 gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Ziel des St.Galler Leadership Awards ist es, die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien zu stärken. Der Award trägt so zur Verbreitung progressiver Führung bei und fördert damit das Personalwesen in Praxis und Forschung.

Zur Award Jury gehören folgende Experten/Innen: Prof. Dr. Heike Bruch (Professorin für Leadership und Direktorin des I.FPM), Stefan Sigron (Unternehmensentwicklung/CEO-Office GKB, Mitglied der Direktion), Dr. med. Doris Straus (Ärztliche Direktorin, Oberwaid - Kurhaus & Medical Center), Kai H. Helfritz, MBA (Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)), Florian Klages, MBA (Head of People and Culture/ CHRO bei Axel Springer SE), Maren Kroll, MBA (Chief Human Resources Officer bei Mister Spex), Norbert Janzen (Global Director HR-Transformation bei METRO AG), Prof. Dr. Gunther Olesch (ehemals Chief Representative bei PHOENIX CONTACT), Dr. Marc Schlette (Chief Human Resources Officer & Arbeitsdirektor bei thyssenkrupp Materials Services).

Medienpartner des St. Galler Leadership Awards ist die PERSONALFÜHRUNG – das Fachmagazin für Personalverantwortliche.  

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Telefon: +41 (0)71 224 34 70
Mail: contactifpm@unisg.ch

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Über das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) 
Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) zählt zu den füh-renden Institutionen in der Führungs- und Personalmanagementforschung und begleitet Unternehmen in der modernen Führungspraxis. Insbesondere mit den Themen Organisationale Energie, Manage-ment des demographischen Wandels, gesunde Führung und neue Arbeitsformen schlägt die Arbeit des I.FPM eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

„Ich möchte mich bei den ehemaligen Mitgliedern des Vorstands für die jederzeit vertrauensvolle und persönliche Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren bedanken und freue mich auf das Engagement und die Ideen der neuen Vorstandsmitglieder. Wir sind auch in der neuen Zusammensetzung für unsere Mitglieder da und legen unser besonderes Augenmerk auf aktuelle HR-Trends und Themen. Gerade in Transformationszeiten spielt HR eine entscheidende Rolle und ist Wegbereiter im digitalen Wandel“, sagt Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands DGFP und Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, bei Continental AG.

Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP, ergänzt: „Wir freuen uns sehr, dass wir mit den neugewählten Persönlichkeiten für den Vorstand der DGFP unser Netzwerk weiter ausbauen können. Im Namen aller Mitglieder und des gesamten DGFP-Teams danke ich Heike Bruch, die den Vorstand verlässt, für ihr Engagement, ihre Arbeit und Unterstützung. Gemeinsam konnten wir viel erreichen.“

Künftig gehören nach der Neu- und Wiederwahl dem DGFP-Vorstand folgende Personen an:
(Aufzählung erfolgt in alphabetischer Reihenfolge)

• Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart
• Oliver Burkhard, Mitglied des Vorstands, thyssenkrupp AG
• Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender Drägerwerk AG & Co. KGaA, Lübeck
• Norbert Janzen, Global HR-Transformation Leader bei Metro AG
• Dr. Michael Prochaska, Vorstand und Arbeitsdirektor, ANDREAS STIHL AG & Co.KG
• Dr. Ariane Reinhart, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektorin, Continental AG
• Carmen-Maja Rex, Global Head of HR, HeidelbergCement AG
• Marion Rövekamp, Vorständin Personal und Recht, EWE AG
• Thorsten Schäfer-Gümbel, Vorstand & Arbeitsdirektor, GIZ GmbH
• Christiane Schönefeld, Vorstand Ressourcen der Bundesagentur für Arbeit
• Martin Seiler, Vorstand Personal & Recht der Deutschen Bahn AG
• Dr. Bettina Volkens, Beraterin bei Quintum7, Aufsichtsrätin und Gründerin des Start-ups „endee Natural Dialogs“

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Videomeetings sind seit dem Ausbruch der Coronapandemie in vielen Unternehmen ein gelerntes Kommunikationsmittel. Doch sie schützen nicht nur die Gesund. Fabiola Gerpott sieht Zoom, Teams & Co. auch als Chance für fairere und inklusivere Arbeitswelten: „Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten.“ Jetzt aber sei es an der Zeit, sich wieder darauf zu besinnen, welchen Zweck welche Kommunikationsform erfülle. Ob eine E-Mail genügt oder ein anderes Tool genutzt werden soll, rät Gerpott, sollten Führungskräfte aktiv mit den Mitarbeitern besprechen.

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT ist Professorin für Personalführung an der WHU -Otto Beisheim School of Management. Gerpott studierte Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum und Wirtschaftswissenschaften an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Anschließend arbeitete sie bei der Daimler AG im strategischen HR-Management. Daneben promovierte sie in einem Doppelpromotionsprogramm in Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen und Organisationspsychologie an der Vrije Universiteit Amsterdam. Anschließend war sie in Amsterdam als Assistenzprofessorin tätig. Vor ihrem Wechsel an die WHU leitete sie das Fachgebiet Organizational Behavior an der Technischen Universität Berlin als Juniorprofessorin. Im April 2019 wurde Fabiola Gerpott als Professorin auf den Lehrstuhl für Personalführung der WHU in Düsseldorf berufen.

Frau Gerpott, wann haben Sie Ihre Studierenden zum letzten Mal in Präsenz gesehen?

PROF. DR. FABIOLA GERPOTT Zuletzt gesehen haben wir uns im Herbst vergangenen Jahres. Wir hatten Hybridunterricht, das heißt, die Hälfte war im Seminarraum anwesend, die andere Hälfte hat per Zoom teilgenommen. Damals war die Coronasituation noch etwas entspannter. Als ich ab Januar dieses Jahres wieder unterrichtet habe, war alles komplett online, auch Kurse mit bis zu 90 Studierenden. Inzwischen hat sich der Unterricht per Videokonferenz sehr gut eingespielt.

Gab es Friktionen?

GERPOTT Natürlich sind die persönlichen Beziehungen im Klassenraum einfacher zu pflegen als online. Man darf nicht einfach hoffen, dass sich die Studierenden miteinander austauschen, wenn man sie in eine Breakout Group schickt. Das muss man aktiv angehen. Man braucht auch deutlich mehr Zeit, ein sicheres Lernklima zu schaffen, als ich das unter normalen Umständen einplanen würde.

Wie gelingt gute Führung unter diesen Umständen?

GERPOTT Das ist eine Frage, die sehr viel diskutiert wurde. Und ich habe, ehrlich gesagt, immer wieder gestaunt, welche angeblich neuen Konzepte für gute Führung angeboten wurden – als ob plötzlich ein nie dagewesener Führungsstil entwickelt werden muss. Das erstaunt mich deswegen, weil wir in der Forschung sehr genau wissen, welche Dimensionen gute Führung ausmacht; es geht vor allem um eine ausbalancierte, situativ passende Ansteuerung. Man kann sich das vorstellen wie einen Kompass, mit dem man navigiert und der einem in jeder Situation anzeigt, ob man ein bisschen mehr in die eine oder andere Richtung soll. Grundsätzlich gibt es vier Dimensionen von Führung. Da ist als erstes die Aufgabenorientierung, der Frage folgend „Was steht überhaupt an?“. Hier geht es um Organisation, Delegation, Lösungsfindungen für Probleme – eher klassische Managementaufgaben, die gerade in Krisen wichtig sind, um Orientierung zu bieten. Die zweite Ebene ist die Beziehungsorientierung. In Zeiten von Homeoffice und Kontaktbeschränkungen zeigt der Kompass vieler Führungskräfte hier vermutlich etwas mehr Ausschlag. Gerade jetzt ist es wichtig, sowohl eine individuelle Beziehung mit den Mitarbeitern aufzubauen als auch ein Teamgefühl zu schaffen. Man sollte die individuellen Stärken und Schwächen kennen und fördern. Betrachtet man die Zukunft der Führung, in der wir eine Kooperation von menschlichen Führungskräften und Artificial Intelligence (AI) in der täglichen Führungsarbeit sehen werden, ergibt sich eine Handlungsimplikation: Beziehungsorientierung wird die Dimension sein, in der Führungskräfte stärker werden müssen und intensiver ausgebildet werden sollten. Die dritte Dimension ist die veränderungsorientierte oder transformationale Dimension. Hier geht es darum, Visionen aufzuzeigen, Mitarbeitende mitzureißen, zu inspirieren. Das ist im Moment vielleicht etwas in den Hintergrund gerückt, weil die meisten eher damit beschäftigt sind, ihren Arbeitsalltag zu koordinieren. Interessant wird auch hier die Zukunftsperspektive: Was passiert bei Führung mit AI, wenn möglicherweise Maschinen Strategien festlegen? Ist die Führungskraft dann nur noch der Beziehungsmanager oder brauchen wir sie auch für diesen Visionsaspekt? Die vierte Dimension guter Führung hat erst in den letzten Jahren mehr Beachtung erlangt: Das ist die ethisch-moralische Komponente von Führung. Hier geht es darum, eine eigene Haltung zu finden, für die eigenen Werte einzustehen und den Mitarbeitenden klarzumachen, dass man hinter ihnen und dem eigenen Wort steht. Es geht oft auch um Treue zu sich selbst, um Authentizität. Die vierte Dimension fällt häufig hinten runter, weil sich für die anderen drei Dimensionen einfacher Trainings und Konzepte verkaufen lassen. Aufgrund der Skandale der letzten Jahre sollte man das Thema aber auf keinen Fall vergessen.

Welche Botschaften sollten Führungskräfte senden? Ist es sinnvoll, auch über die eigene Unsicherheit in der Pandemie zu sprechen?

GERPOTT Zu dieser Frage gehen die wissenschaftlichen Meinungen tatsächlich auseinander. Auf der einen Seite wird gesagt „Ja, das ist authentisch“, und die Führungskraft vermittelt damit den Mitarbeitenden, dass sie selbst menschlich ist. Das kann motivieren. Auf der anderen Seite warnen einige Studien und weisen darauf hin, dass man den richtigen Grat finden sollte: Gerade in Krisensituationen suchen Menschen Halt und Ideen. Natürlich weiß auch eine Führungskraft nicht alles. Aber es ist ihre Aufgabe, Leitlinien vorzugeben und einen Weg zu zeigen, auf dem man es zumindest versuchen kann.

Welche Führungsstile sind in der jetzigen Zeit besonders sinnvoll?

GERPOTT Gerade jetzt ist es wichtig, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit zu generieren. Wir erleben, dass es die Gefahr der zwei Klassen gibt: Da sind auf der einen Seite diejenigen, die gut im Homeoffice klarkommen und die vielleicht sogar mehr leisten können als vorher. Hier gibt es häufig viel Interaktion mit der Führungskraft. Dann gibt es aber auch die anderen, die sich in einer deutlich schwierigeren Situation befinden. Hier entstehen schnell Konflikte, da diese Mitarbeitenden durch sich selbst oder andere schnell den Stempel des Minderleisters aufgedrückt bekommen. Hier ist es wichtig für die Führungskraft, gegenüber allen einen inklusiven Führungsstil zu leben. Das bedeutet, dass man auf der einen Seite eine Gruppenidentität schafft, ein gemeinsames Wirgefühl und ein Ziel für das Team. Auf der anderen Seite muss aber auch für den Einzelnen noch Raum für Individualität bleiben. Es müssen nicht alle denselben Arbeitsstil haben und ständig alles miteinander machen wollen. Menschen sehen viele Dinge unterschiedlich und das sollen sie auch dürfen.

Für Führungskräfte mit starkem Kontrollbedürfnis ist die jetzige Situation natürlich ein Albtraum.

GERPOTT Tatsächlich haben wir viele Negativbeispiele gesehen mit Unternehmen, die Spyware eingesetzt und per Kamera überprüft haben, ob die Mitarbeiterenden vor dem Computer sitzen. Häufig hat man das als Hilfe für die Belegschaft getarnt. Zum Beispiel ist ein beliebtes Argument, dass man beim konzentrierten Arbeiten unterstütze, indem man verfolge, wie die Mitarbeitenden ihre Zeit mit welchen Aufgaben und Softwarelösungen verbringen. Hier zeigt die Forschung auf ganzer Linie, dass das langfristig nicht zielführend ist. Mitarbeitende versuchen sofort, sich bei Kontrolle Freiräume an anderen Stellen zu schaffen. Hier handelt die Führungskraft viel klüger, wenn sie Freiraum gibt. Es reicht schon ein gefühlter Freiraum. Die Theorie der kognizierten Kontrolle besagt, dass Menschen gerne Sachen beeinflussen, vorhersagen und erklären möchten. Deshalb ist es als Führungskraft wichtig, Partizipation und Einfluss möglich zu machen und ein klares Bild der Zukunft zu zeichnen. Das ist im Moment natürlich schwierig, aber hier kann die Führungskraft zumindest für Transparenz sorgen und Mitarbeitenden den eigenen Beitrag zum großen Ganzen klarmachen. Erst damit wird nachvollziehbar, warum gewisse Aufgaben notwendig sind. Hier sind Führungskräfte als Sinnstifter gefragt.

Welche Rolle spielt im Führungsprozess das Konzept der psychologischen Sicherheit?

GERPOTT Psychologische Sicherheit bezeichnet das Gefühl, dass man in einem Team oder auch gegenüber der Führungskraft wirklich sagen kann, was man denkt, ohne dass man dafür bestraft wird oder das ausgenutzt wird, was man teilt. Dieses Gefühl der psychologischen Sicherheit ist in der Forschung und auch in der Praxis, in der Unternehmensrealität eines der wichtigsten Konzepte der letzten Jahre. Google hat in einer großen Studie untersucht, was Teams erfolgreich macht. Aus der betrachteten Datenmenge war das Gefühl der psychologischen Sicherheit der wichtigste Faktor. Natürlich ist das ist ein sehr fragiles Gefühl, das man schnell kaputtmachen kann. Das sehen wir übrigens häufiger, wenn wir Unternehmen zu dem Thema beraten. Da wird ein Workshop zu psychologischer Sicherheit gemacht, im Anschluss teilen die Mitarbeitenden mehr, und dann finden sie das im vermeintlich sicheren Raum Gesagte aber in der Leistungsbeurteilung wieder. Dann ist es sofort wieder dahin mit dem Gefühl der psychologischen Sicherheit. Also: ein fundamentales Konzept, das aber wegen seiner Fragilität schwierig zu etablieren ist.

Wie wichtig sind die Faktoren Humor und Ästhetik?

GERPOTT Mit Humor haben wir uns in der Führungsforschung erst in den letzten Jahren intensiver befasst. Lachen kann Schmerz lindern, kann den Blutdruck senken und die Immunabwehr verbessern. Es hat sehr viele positive Effekte. Es lohnt sich, wenn Führungskräfte trotz des Ernstes der Lage den Humor nicht verlieren und auch in Zeiten wie diesen den Spaß nicht auf der Strecke lassen. Das hält das Zugehörigkeitsgefühl mit den Mitarbeitern aufrecht. Man muss sich aber auch bewusst sein, dass hier Fingerspitzengefühl gefragt ist. Witze, die auf die Kosten von anderen gehen oder die falsch verstanden werden können, sollte man tunlichst bleiben lassen. Und nicht übertreiben, Humor auf Teufel komm raus wirkt schnell unseriös. Ästhetik wird häufig als Synonym für schön oder auch geschmackvoll verwendet. Im Arbeitskontext gibt es den Bereich der Wirtschaftsästhetik, hier geht es unter anderem um den Einsatz von Kunst zur Personal- und Organisationsentwicklung oder die Gestaltung von Arbeitsplätzen. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass verschmutzte Umgebungen zu mehr unmoralischem Verhalten führen. Der Ort, an dem wir uns befinden, hat einen wichtigen Einfluss auf die eigene Produktivität. Im Büro ist das sicher einfacher zu lösen als im Homeoffice. Hier kann die Führungskraft aber als Rollenvorbild wirken, indem sie beispielsweise in Videokonferenzen auf einen zumindest neutralen Hintergrund sowie gute Stimmqualität achtet und damit in gewissem Maße auch Wertschätzung signalisiert. Und vielleicht hilft ja zum Beispiel ein attraktiver Stifthalter oder ein im Team gemeinsam gestalteter Kalender, das Homeoffice der Mitarbeitenden etwas ästhetischer und zugleich identitätsstiftender zu gestalten.

Welche Kommunikationsmittel sind sinnvoll und effektiv?

GERPOTT Natürlich hat die Zahl der Onlinemeetings sehr stark zugenommen. Es gibt mehr virtuelle Meetings, um die anderen zu sehen und sich auszutauschen. Das war am Anfang der pandemiebedingten Zeit im Homeoffice sicher eine gute Idee. Auf Basis unserer Forschung denke ich allerdings, jetzt ist es an der Zeit, sich wieder mehr darauf zu besinnen: Welchen Zweck möchte ich eigentlich mit welcher Kommunikationsform erfüllen? Und das sollte ich als Führungskraft auch aktiv mit meinen Mitarbeitern besprechen. Brauchen wir für alles ein Videomeeting? Ist manchmal vielleicht eine E-Mail oder ein anderer Kommunikationskanal besser? Auf welche Normen einigen wir uns in Bezug auf die Erreichbarkeit? Viel zu oft entstehen solche Regeln implizit, statt Gegenstand einer expliziten gemeinsamen Diskussion zu sein.

Wer gibt online den Ton an – sind das die, die auch früher im Konferenzraum die großen Redeanteile hatten?

GERPOTT Die Forschung zeigt hier, dass wir mit virtuellen Meetings ein Potenzial sehen für mehr Inklusion und fairere Redeverteilungen. Ja, die Personen, die vorher viel geredet haben, die reden auch immer noch tendenziell mehr, aber insgesamt werden die Redeanteile ausgeglichener. Die virtuelle Arbeitsgestaltung ist auch vor dem Hintergrund der Signalisierung von Status interessant: Im Onlinemeeting hat jeder die gleiche Bildkachelgröße und die gleichen Rechte, keiner muss mehr lange im Vorzimmer der Führungskraft warten. Und das sehe ich als Chance, weil es uns alle auf dem Weg zu faireren und inklusiveren Arbeitswelten voranbringen kann.

Wir haben in den letzten Monaten immer wieder gehört, im Homeoffice leide die Kreativität. Brauchen wir tatsächlich Meetings und Brainstormings, um innovativ zu sein?

GERPOTT Das ist ein gerne geäußerter Grund dafür, warum alle wieder ins Büro kommen sollten. Vor einigen Jahren gab es eine Metaanalyse zum Thema Brainstorming. Dort fand man heraus, dass das freie Brainstorming, bei dem alle zusammensitzen, jeder frei seine Ideen sagt und keiner den anderen kritisiert, gar nicht so produktiv ist. Hilfreicher ist es, wenn jeder die eigenen Ideen erst einmal aufschreibt. Das funktioniert auch virtuell, zum Beispiel mittels Whiteboards oder anderer Kollaborationstools. Sieht man sich die Forschung zum Brainstorming an, könnte das virtuelle Meeting mit solchen Hilfsmitteln bessere Ideen generieren als der Ideensturm in der Kaffeeecke.

Ganz häufig ist im Büro schon in der Sammlungsphase ein Kritiker dabei, der die Ideen niederredet.

GERPOTT Das ist natürlich der schlechteste Fall, beim Brainstorming soll keine Ideen kritisiert werden. Bei einem Meeting im Büro nimmt der Kritiker gerne sehr viel Raum ein. Online kann ohnehin nur eine Person wirklich gut reden, man kann sich nur schlecht ins Wort fallen. Da haben Kritiker etwas weniger die Chance, sich durchzusetzen.

Seit dem vergangenen Jahr spricht man von Zoom-Fatigue. Was steckt dahinter und wie kann man hier Abhilfe schaffen?

GERPOTT Zoom-Müdigkeit beschreibt das Gefühl, dass man ausgelaugt ist nach der Kommunikation in Onlinevideokonferenzen. Dazu gibt es inzwischen auch Forschungsarbeiten, die vor allem vier Gründe sehen. Der erste ist, dass man sehr nah am Gegenüber ist, man hat einen sogenannten Close-up Eye Gaze. Wenn man sich tatsächlich begegnet, empfinden wir jede Distanz unter 60 Zentimetern als zu nah. In Videomeetings hat man dieses Gefühl die ganze Zeit. Der zweite Grund für Zoom-Fatigue ist, dass man weniger Kommunikationshinweise bekommt. Menschen reden in Videomeetings lauter, aber nonverbale Hinweise wie Augenkontakt oder Gesichtsbewegungen sind schlechter erkennbar. Ebenfalls anstrengend ist, dass man sich ständig selbst sieht. Ich empfehle die Selbstansicht am besten auszustellen. Und dann muss man auch noch sehr still sitzen. In normalen Meetings macht man viele Mikrobewegungen, man streckt sich, man steht auf, man holt sich ein Wasser. Die Kamera zwingt die Leute, eine Stunde, zwei Stunden, drei Stunden nur still auf ihrem Platz zu sitzen. Das macht Videokonferenzen so anstrengend.

Wenn die Impfkampagne den Gang ins Büro wieder möglich macht, dürfte es zunehmend hybride Meetings geben, bei denen ein Teil über Video dabei ist, der andere Teil im Konferenzraum sitzt. Was ist hier zu beachten?

GERPOTT Ich denke, alle freuen sich auf die Rückkehr ins Büro und auf das Miteinander mit den Kollegen und Kolleginnen. Büros werden nach der Pandemie mehr zu Räumen werden, in denen man persönlichen Austausch mit anderen Menschen hat. Das Homeoffice werden viele Unternehmen sicher beibehalten für produktive Arbeitszeit, in der viel Konzentration benötigt wird. Wenn ein Teil des Teams allerdings im Konferenzraum zusammensitzt und andere Teammitglieder zu Hause per Kamera dazu geholt werden, riskiert man Nichtinklusion. Ein solches Setting führt dazu, dass diejenigen, die gemeinsam an einem Ort sitzen, zu einer sogenannten In-Group werden, sich näher beieinander fühlen und sich mehr austauschen. Um die Subgruppenbildung zu vermeiden, ist es empfehlenswert, dass man hybride Meetings so durchführt, dass auch alle, die im Büro sind, allein vor ihrem Rechner sitzen. So verhindert man eine Zweiklassengesellschaft.

An HR wird häufig der Wunsch herangetragen, Veränderungen stärker antizipieren zu können. Welche zusätzlichen Skills bräuchte es dafür?

GERPOTT Den Trend zu Big Data, Machine Learning und Algorithmen kann man kritisch sehen, man darf ihn aber nicht übersehen. Personaler brauchen in ihrer Ausbildung mehr und bessere Kenntnisse zur Datenauswertung, um das Feld nicht den ITlern zu überlassen, sondern als „AI-Coach“ für eine motivationsförderliche und humane Gestaltung von Algorithmen tätig zu werden. Auf der anderen Seite sollten wir auch noch stärker kommunikationsorientiert ausbilden, damit HR zum Beziehungsbauer und Vermittler zwischen Mitarbeitenden, Maschinen, und Unternehmensführung werden kann.

Sie haben zahlreiche Auszeichnungen und Stipendien erhalten, könnten heute auch eine hochdotierte Beraterin sein. Wann ist Ihre Entscheidung für die wissenschaftliche Karriere gefallen?

GERPOTT Das war tatsächlich nicht von Anfang an klar. Für meine Bachelorarbeit bin ich bei einem DGFP-Kongress ausgezeichnet worden. Dort habe ich gesehen, dass es viele Personaler und viele Führungskräfte gibt, die wirklich daran interessiert sind, ihr Unternehmen und die gesamte Arbeitswelt besser zu machen, indem sie Evidenz benutzen. Ich fand es sehr motivierend, hier einen Beitrag leisten zu können. Für mich ist damals ein wichtiger Entscheidungsschritt gefallen, in der Wissenschaft zu bleiben. Natürlich weiß man als Bachelorstudent noch nicht, ob das auch funktioniert, aber es war auf jeden Fall ein motivierender Faktor.

Sie waren als Schülerin Mitglied im NRW-Landeskader der Triathleten. Sind Sie heute noch aktiv?

GERPOTT Auf jeden Fall. Man trifft mich noch auf dem Rad an und auch beim Laufen. Meine Leidenschaft liegt ein wenig mehr beim Radfahren, weil man da mehr sieht. Man kann beim Sport viel darüber lernen, wie Karrieren funktionieren und wie auch Herausforderungen im Berufsalltag bewältigt werden können, indem man einfach nur dranbleibt. Oft hilft es nach dem Motto zu handeln, dass die Motivation der Aktion folgt. Man muss erst ins Tun kommen, damit es Spaß macht und man gestalten kann.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Werner Kipp Ende April.

Den Themenschwerpunkt „Personal- und Managementdiagnostik" finden Sie in der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 06/21. Der Fachartikel wird Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

Für Dr. Reiner Piske, Member of the Executive Board, CSO and CHRO, Drägerwerk AG & Co. KGaA ist Vielfalt ein wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens. Die Drägerwerk AG & Co. KGaA ist in mehr als 190 Ländern vertreten, in rund 50 von ihnen mit eigenen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Bereits im Jahr 2008 hat Dräger die ›Charta der Vielfalt‹ unterzeichnet.

„Wir setzen uns für Chancengleichheit ein, unabhängig von ethnischer Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion oder Weltanschauung, Behinderung oder sexueller Identität. Diversität in der Belegschaft, ermöglicht es uns, von unterschiedlichen Persönlichkeiten, Kulturen, Denkweisen und Ideen zu profitieren,“ sagt Dr. Piske.

Vielfalt hat auch in der dualen Ausbildung bei Dräger Tradition. Seit 2017 stellt Dräger in unterschiedlichen Berufsfeldern verstärkt Azubis mit Flucht-Hintergrund ein. „Bei uns kommen viele junge Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammen, um ihre Ausbildung erfolgreich zu absolvieren,“ ergänzt Mathias Reessing, Head of Vocational Training, Drägerwerk AG & Co. KGaA.

Mit der bundesweiten Kampagne „Made in Germany – Made by Vielfalt“ bezieht Dräger seit 2019 gemeinsam mit 49 anderen Familienunternehmen aus Deutschland Stellung für mehr Toleranz und Weltoffenheit. Das Leitmotiv der Kampagne ist ein fried- und respektvolles Miteinander, unabhängig von Herkunft und kulturellem Hintergrund der Menschen.

Annette Ritter, HR-Manager Organisationsmanagement & Reporting sowie Koordinatorin des Arbeitskreises „Generation E(rfahrung)“, Drägerwerk AG & Co. KGaA fügt hinzu: „Wir haben bei Dräger umfangreiche Maßnahmenpakete rund um die Themen "Frauen und Führung" sowie „Familie@Dräger“ in den vergangenen Jahren gestartet. Zudem haben wir speziell für Mitarbeiter mit langjähriger Berufs- und Lebenserfahrung - „Generation E(rfahrung)“ - diverse Aktivitäten initiiert. Besonders stolz blicken wir auf das Seminar „Die Durchstarter“. Es bietet der „Generation E(rfahrung) die Möglichkeit einer interaktiven Standortbestimmung und gibt gleichzeitig spannende Impulse und Tipps für die weitere aktive und bewusste Gestaltung des letzten Drittels des Berufslebens sowie für den Übertritt in den Ruhestand,“ sagt Ritter.

„Diversity für eine offenere Unternehmenskultur und ein stärkeres Miteinander“

Marion Rövekamp, Vorständin Personal & Recht EWE AG setzt bei EWE auf Diversity, „weil wir mit dieser gelebten Vielfalt gemeinsam erfolgreicher sind. Dadurch, dass alle Mitarbeitenden ihre Talente und Fähigkeiten einbringen können, schaffen sie für sich eine persönliche Zufriedenheit und wir für unsere Kunden die besten Produkte. Und das wiederum bringt wirtschaftlichen Erfolg für EWE“.

Dr. Regine Lampkemeyer, Diversity-Beauftragte EWE AG ergänzt: „Seit der Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2018 haben wir bei EWE viel in Sachen Diversity bewegt. Am Anfang haben wir uns darauf konzentriert, den Dialog im Unternehmen zu intensivieren und stärker gesellschafts- und hierarchieübergreifend zusammenzuarbeiten. Parallel haben wir ein Bewusstsein für die Vielfalt geschaffen, die wir bei EWE heute schon haben. Dabei herausgekommen ist eine deutlich offenere Unternehmenskultur und ein stärkeres Miteinander. Über das Erreichte freuen wir uns und bleiben weiter dran.“

Cawa Younosi, Personalchef Deutschland, SAP

„So vielfältig wie unsere Gesellschaft, ist auch die heutige Arbeitswelt. Das ist der Grund, weshalb Empathie und Toleranz immer stärker in den Fokus rücken: Diese beiden Eigenschaften sind der Schlüssel für ein harmonisches Miteinander und dadurch für den Unternehmenserfolg. Diversity umfasst nicht nur das Thema Gender. Unser Portfolio basiert auf dem Prinzip der Intersektionalität und umfasst 7 Dimensionen: Autism at Work, Culture & Ethnicity, Family Dimensions, Gender Equality, Generations, Inclusion, SAP for You. Das ist unser Motto des diesjährigen Diversity Days 2021."

Barbara Thiel, Head of Diversity & Inclusiveness, thyssenkrupp AG

„Wir haben uns zu Beginn unseres Geschäftsjahres wieder ein sehr ambitioniertes 5-Jahres Ziel für Frauen in Führungspositionen gesetzt: Wir wollen in 5 Jahren den „Fair Share“ erreichen, also genauso so viele Frauen auf Führungspositionen haben wie in der Gesamtbelegschaft. Dieses Ziel verknüpfen wir jetzt als ein Nachhaltigkeits-Ziel auch mit der Vergütung.“

Mit einem virtuelle Live-Event für mehr Gendergerechtigkeit und gegen Vorurteile

Thiel ergänzt: „Wir haben den Weltfrauentag 2021 bei thyssenkrupp gefeiert: Mit „Born this way“ von Lady Gaga bis hin zu „Happy“ von Pharrall Williams. Das virtuelle Live-Event handelte von Vorurteilen, Gendergerechtigkeit, Piraten als Rollenbilder und der Frauenquote. Martina Merz unsere (erste) weibliche Vorstandsvorsitzende inspirierte andere Frauen, ihren eigenen Weg zu gehen und sich in einer Männerdomäne durchzusetzen. Und Anne Chow, die erste Woman of Color CEO in der AT&T Gruppe, sprach über „Unconscious Bias“ und teilte einige ihrer Erfahrungen mit Diskriminierung, die sie in ihrer Berufslaufbahn machen musste.“

https://diversity-day.live-team.events/

Für Andrea Euenheim, Mitglied des Management Boards und Chief Human Resources Officer bei METRO AG ist der heutige Diverstiy-Tag positiv konnotiert, denn die METRO AG hat das Ziel, „allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das ganze Jahr über den Raum zu bieten, sich als Persönlichkeiten zu entfalten und somit ihr persönliches Potenzial ausschöpfen zu können“, sagt Euenheim. „METRO als Großhändler ist so bunt wie unsere Millionen Kundinnen und Kunden, deshalb ist LGBT+ Diversity ein elementarer Bestandteil unserer Unternehmenskultur und unserer Werte,“ fügt Euenheim hinzu.

Der „International HR Day“ bietet eine internationale Plattform, die es HR-lern ermöglicht, sich untereinander über HR-Innovationen und neue Organisations- und Leadership-Modelle auszutauschen und sich weltweit zu vernetzten. Die Teilnehmer profitieren von Best Practice Beispiele und den Praxiserfahrungen der Referenten und können gemeinsam über neue Trends in der HR-Branche diskutieren.
Ziel ist es, Veränderungen in der HR-Branche zur Verbesserung des Arbeitslebens zu bewirken, traditionelle Denk- und Arbeitsweisen zu überdenken und zukunftsfähige flexible Arbeitsformen zu diskutieren.

Wann:

Am 20. Mai 2021 findet der „International HR Day“ als online Veranstaltung jeweils von 9:30 Uhr bis 13:00 Uhr (internationale Zeit) und 10:30 Uhr bis 14:00 Uhr (europäische Zeit) statt. Die online Veranstaltung findet in Englisch statt.

Event Details:

Auftakt Keynote
Ásdís Eir Símonardóttir, President of mannaudsfolk (Iceland)

Teilnehmer der Paneldiskussion:
• Even Bolstad, EAPM President, Managing Director of HR Norge (Norway)
• Berna Oztinaz, EAPM Board member and Chair of the Board at Peryön (Turkey)
• Peter Cheese, CIPD Chief Executive and Board member CIPD (UK and Ireland)
• Miglena Ouzounova-Tsekova, President BAPM (Bulgaria)

Abschluss Keynote:

Darko Petrovski, President MHRA (Macedonia)

Folgende Themen stehen im Fokus:

•    Digitalisierung
•    Kompetenzentwicklung
•    Zukünftige Arbeitsmodelle und Formen
•    Recruiting, Management und Strategie
•    Neue Unternehmens- und Arbeitskultur

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Wer seid Ihr und was macht Ihr?

COACHHUB Wir sind CoachHub – Europas größte “mobile coaching cloud” für digitales Coaching. Über unsere Plattform bringen wir alle Mitarbeitenden eines Unternehmens mit +2.500 Top Business Coaches zusammen. Das Coaching findet komplett digital statt, per App oder am PC. Micro-Learning-Aufgaben zwischen den Sessions ergänzen das Coaching, um die Lerninhalte besser zu verinnerlichen und zu vertiefen. Gemeinsam mit führenden Wissenschaftler:innen haben wir ein ganzheitliches Coaching-Framework entwickelt. Durch die Demokratisierung des Coachings entfalten wir das volle Potenzial von Mitarbeitenden: Wir helfen Führungskräften besser zu führen, Teams erfolgreicher zusammenzuarbeiten und jedem Coachee persönlich und professionell zu wachsen. Ein integriertes HR-Dashboard liefert CEOs und Personalleitern messbare Entwicklungsergebnisse und den Return on Investment des Coachings.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

COACHHUB 2018 haben wir erkannt, dass das Potenzial vieler Personen nicht ausgeschöpft wird. Typische Weiterbildungs-Seminare sind zu allgemein, das meiste ist schnell wieder vergessen. Studien zufolge kann man bereits nach 20 Minuten nur noch 60% des Gelernten abrufen. Unser Coaching-Ansatz ist hingegen individuell auf die Bedürfnisse eines Coachees abgestimmt und auf Langfristigkeit ausgelegt. Wir arbeiten mit vielen Unternehmen an der Entwicklung von Führungskräften, wie zum Beispiel Braun, SumUp und Fujitsu, aber auch außerhalb der Führungskräfteentwicklung ist Coaching relevant. Corona hat die Situation verschärft, da klassische Weiterbildung gar nicht stattfinden kann. Der Bedarf an Coaching war vermutlich nie höher als im flächendeckenden Homeoffice und auch das Budget ist da. Unternehmen aller Branchen investieren weiterhin in die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden.

Was ist Euer USP?

COACHHUB Was uns von anderen unterscheidet, ist unser Coaching-Lab, in dem wir unser Coaching-Framework auf wissenschaftlicher Basis entwickeln. Unser KI-Matching-Algorithmus und die Möglichkeit und die individuelle Coach-Auswahl ist ebenfalls ein Alleinstellungsmerkmal; dies sorgt für einen weitaus größeren Erfolg im Matching-Prozess und der Coaching-Journey. Hunderte von Coaches bewerben sich täglich bei CoachHub, wir nehmen für unsere Kunden aber nur die Besten auf. So haben wir eine Coaching-Infrastruktur geschaffen haben, die individuelles Top-Coaching demokratisiert. Das heißt wir sorgen dafür, dass Führungskräfte, High Potentials und Mitarbeitende eines Unternehmens über alle Hierarchiestufen hinweg einen Business Coach an der Seite haben. Und das zu jeder Zeit, dank der einfachen Terminbuchungsfunktion der App sowie einer 24/7 Chatfunktion mit seinem persönlichen Coach.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

COACHHUB Der globale Coaching-Markt hat gerade durch die Pandemie noch einmal einen Schub erhalten und ist mehrere Milliarden Dollar schwer. Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage nach flexiblen und digitalen Coachings noch weiter steigen wird, sobald die Vorteile flächendeckend erkannt sind. Nach unserer letzten Finanzierungsrunde im Dezember haben wir begonnen, auch in den asiatischen und US-Markt einzutreten. Innerhalb weniger Monate konnten wir so den Pool an Business-Coaches bereits mehr als verdoppeln. Bis Ende 2021 planen wir insgesamt 300 Mitarbeitende zu beschäftigen und unsere App und Desktop-Anwendung in noch mehr Sprachen zur Verfügung zu stellen. Nach der europäischen Marktführerschaft streben wir an führender digitaler Coaching-Anbieter weltweit zu werden und somit unsere Vision noch näher zu kommen: Coaching weltweit zu demokratisieren.

Vielen Dank für das Gespräch!

„Flexible Arbeitsmodelle werden sich etablieren. Dafür ist aktivitätsbasiertes Arbeiten, bei dem der Arbeitsort frei gewählt werden kann, elementar,“ sagt Philipp Poppe, Senior Projektleiter von Otto GmbH & Co KG und ergänzt, „Mobiles Arbeiten bleibt über die Corona-Pandemie hinaus ein zentraler Bestandteil der neuen Arbeitswelt, jedoch hat das Büro dabei längst nicht ausgedient, es verändert nur seine Funktion.“

Auf dem DGFP// Kompetenzforum am 18. und 19. Mai stellen Experten ihre Arbeitsmodelle vor und teilen ihre Erfahrungen aus der Praxis mit den Teilnehmern und Teilnehmerinnen. Dabei geht es um zukunftsfähige und umsetzbare Modelle, „die einen funktionierenden und ausgewogenen Mix von Arbeiten in Präsenz und im Homeoffice ermöglichen“, sagt Jörg Schmidt, Konzernpersonalleiter AXA Deutschland. „Bei uns hat niemand mehr einen festen Schreibtisch aber komplett virtuell zu arbeiten, wird sich auch nicht durchsetzen, denn darunter leidet die Verbundenheit und die Innovationskultur,“ fügt Schmidt hinzu.

Stefan Camenzind, Partner und Executive Director bei Evolution Design, geht noch einen Schritt weiter. „Das Post-Covid Büro ist nicht mehr der Ort, an dem man arbeitet, sondern der Ort, welchen sich die Mitarbeiter bewusst für das gemeinschaftliche Arbeiten aussuchen. Dafür müssen sich die heutigen Büroräume wandeln“. Das Büro wird zu einem Ort, „wo das physische gemeinsame Arbeiten und der soziale Austausch einen klaren und offensichtlichen Mehrwert gegenüber dem Mobile Office bietet,“ so Camenzid.

Wie sich die Arbeitswelt verändern wird, welche langfristigen Kriterien bei der Neugestaltung der Arbeitssituation nach der Pandemie wichtig werden und welche rechtlichen Implikationen eine Umgestaltung der Arbeitsplatzkonzepte und hybriden Arbeitsmodelle mit sich bringen, diskutieren am 18. und 19. Mai auf der DGFP // Netzwerkveranstaltung Experten unter anderem aus Großkonzerne wie AXA, Otto, Vodafone GmbH und der Lufthansa Group.

Anmeldungen hier.

Wer seid Ihr und was macht Ihr?

PERSOFAKTUM Wir sind persofaktum aus Köln. Wir haben als „erweitertes“ Start-up zum einen den Service der HR Dienstleister-Recherche etabliert. Hier erhalten Unternehmen, die einen konkreten Beratungs-, Schulungs- oder Trainings-Bedarf haben oder planen, eine Vorauswahl passgenauer HR Dienstleiser. Sie können diese auf unserer Plattform vergleichen und im Anschluss kontaktieren. Durch unseren spezialisierten und neutralen Rechercheservice spart das Unternehmen viel Zeit und sichert sich schon vor dem Beginn eines Projektes eine hohe Dienstleister-Qualität. Parallel mit ein wenig zeitlichem Abstand haben wir eine Interim Management-Vermittlung für Human Resources, Finance & Controlling, Einkauf, Logistik & Supply Chain
aufgebaut. Wir liefern hier mittels eines Online-Bewerbungstools binnen 48 Stunden persönlich selektierte Kandidaten. Oft sind wir sogar schneller.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

PERSOFAKTUM Wir bringen Nachfrage und Angebot in den Bereichen Personalentwicklung (Training, Weiterbildung, Strategie), beratende Dienstleistungen (HR Beratung, HR IT-Themen, HR Strategie, Vergütungsberatung, Employer Branding u.v.m.), Personalberatung bzw. Headhunting und Interim Management zusammen. Aber eben nicht als Datenbank-Modell, sondern hinterlegt mit einer sehr passgenauen, persönlichen Recherche. Wenn man so will, sind wir ein vorgeschalteter Qualitätsfilter für Unternehmen, die externe Dienstleister beauftragen möchten.

Was ist Euer USP?

PERSOFAKTUM Wir bieten keine der Dienstleistungen, die wir für Unternehmen recherchieren, selbst an. Das sichert eine absolute Anbieterneutralität und gleichzeitig, dass wir ausschließlich der besten Lösung (in Form der passgenauesten Anbieter) für den Kunden verpflichtet sind. Wir schauen zunächst gemeinsam mit dem Kunden, was genau gesucht wird, wo die Probleme liegen, was das Ergebnis für den Kunden sein soll. Danach erst recherchieren wir im Markt, welche Lösungen und Anbieter es gibt. Unsere Plattformen dienen dann dem bestmöglichen Vergleich und der Optimierung der Kommunikationsprozesse.
Unsere Vermittlungsmodelle sind darüber hinaus mit die schnellsten und kostengünstigsten im Markt. Wichtig ist sicherlich noch, dass wir ca. 80% unserer Dienstleistung persönlich erbringen. Wir kombinieren also On- und Offline-Service – das Beste aus beiden Welten sozusagen. Wenn man einen passgenau und qualifizierten HR Dienstleister sucht, sollte man als Unternehmen recht frühzeitig mit uns sprechen. Absolute Vertraulichkeit ist bei den teilweise sehr sensiblen Themen selbstverständlich.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

PERSOFAKTUM Sowohl im Consulting als auch im Interim Management erwarten wir erhöhte Nachfrage nach Spezialisten z.B. in der HR oder Supply Chain Digitalisierung oder der Restrukturierung. Hier können wir mit qualifizierten Beratern und Interim Managern helfen. Weiterbildung und Talentmanagement-Themen werden ihren wichtigen Stellenwert wiedergewinnen und sich unserer Meinung nach auch noch weiter ausdifferenzieren. Wir nutzen die aktuelle Phase zur Produktoptimierung unserer Plattformen und setzen den einen oder anderen Kundenwunsch um.

Vielen Dank für das Gespräch!

Cawa Younosi, Personalchef Deutschland unseres Mitgliedsunternehmens SAP: „Wir entdecken gerade technologisch und zwischenmenschlich neue Kommunikationswege. Doch mit den Händen sprechen? Für zahlreiche Menschen mit Höreinschränkung ist das der Schlüssel für eine gleichberechtigte Teilhabe in der Gesellschaft und im Arbeitsleben. Unsere Mitarbeitenden lernten von einem höreingeschränkten Kollegen erste nonverbale Worte und konnten so im nächsten Meeting kommunizieren, selbst wenn sie auf “mute” gestellt waren.“

Dr. Michael Prochaska, Personalvorstand unseres Mitgliedsunternehmens STIHL zum heutigen Tag der Inklusion: „Bei STIHL sind wir der festen Überzeugung, dass Unternehmen eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Diese Verantwortung nehmen wir gerne wahr - u.a. durch eine enge Zusammenarbeit mit den Remstal Werkstätten und den Westeifel Werken. Die Remstal Werkstätten der Diakonie Stetten und STIHL verbindet nun schon seit mehr als 25 Jahren eine besondere Zusammenarbeit. Es begann mit kleinen Montage- und Demontagevorgängen bis hin zum Verpacken verschiedener Werkzeugsätze. Über diese Kooperation hinaus engagiert sich Selina Stihl, stellvertretende Beiratsvorsitzende und Mitglied im Aufsichtsrat von STIHL, seit 2018 im Verwaltungsrat der Diakonie Stetten. Auch mit den Westeifel Werken besteht bereits seit über 40 Jahren eine Verbundenheit. STIHL unterstützt aktiv Arbeitsplätze für Menschen mit Handicap: 45 Mitarbeitende der Westeifel Werke übernehmen die Bearbeitung von rund 40 STIHL Artikeln.“

Dr. Ariane Reinhart, Personalvorständin Continental AG zum heutigen Tag der Inklusion: „Vielfalt und Inklusion sind uns ein besonderes Anliegen. Wir stehen für eine Kultur, die Vielfalt wertschätzt. Sie ist die Voraussetzung für Innovation und unseren zukünftigen Erfolg. Wir arbeiten intensiv daran, die Vielfalt in unserem Unternehmen zu fördern, eine integrative Haltung zu leben und Rahmenbedingungen zu schaffen, die den diversen Bedürfnissen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht werden. Diese integrative Haltung sollen sich nun auch in unserer Konzern-Inklusionsvereinbarung spiegeln, mit der wir alle Maßnahmen unterstützen, um behinderungsspezifische Nachteile im Berufsleben auszugleichen.“

Viele Perspektiven führen zu innovativen Produkten, so Marion Rövekamp, Vorständin Personal & Recht unseres Mitgliedsunternehmens EWE AG zum Tag der Inklusion: „Weil wir bei EWE daran glauben, dass gelebte Vielfalt und Inklusion der Schlüssel für Innovation sind, tragen wir Sorge dafür, dass alle Menschen bei uns ihre Fähigkeiten und Talente einbringen können. Hierfür halten wir vor allem Barrierefreiheit und individuelle Unterstützung für entscheidend. Das gilt nicht nur für Menschen mit einem sichtbaren Handicap – denn im Zweifelsfall haben wir alle gemeinsam, dass wir bei bestimmten Themen Unterstützung gebrauchen können. Wenn möglichst viele Perspektiven in unsere Arbeit einfließen, werden wir auch in Zukunft die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden mit innovativen Produkten bedienen können. Gleichzeitig treiben wir die kulturelle und digitale Transformation unseres Konzerns weiter voran und achten darauf, dass wir alle auf dieser Reise mitnehmen.“

Frank Kaiser, Konzernschwerbehindertenvertreter unseres Mitgliedsunternehmens Continental AG ist froh, dass Schwerbehindertenvertreter und Arbeitgeber zusammen an der beruflichen Teilhabe arbeiten: „Für Menschen mit Behinderungen setzen wir bei Continental ein Zeichen, indem wir unsere Betriebe so einrichten und betreiben, dass die besonderen Belange dieser Beschäftigten in angemessener Art und Weise berücksichtigt werden. Hierzu zählen insbesondere die barrierefreie Gestaltung von Arbeitsplätzen, Verkehrswegen, Orientierungssystemen, Sozialräumen sowie den Zugang zu elektronischen Medien. In der Konzern-Inklusionsvereinbarung von Continental setzen wir uns das Ziel, eine bedarfsorientierte Barrierefreiheit umzusetzen. Ich bin froh, dass wir, die Schwerbehindertenvertretungen und der Arbeitgeber, hier ein gemeinsames Verständnis haben und zusammen an der Verbesserung der beruflichen Teilhabe von Menschen mit Behinderung arbeiten.“

Heidi Sagemann, Leiterin Inklusionsteam unseres Mitgliedsunternehmens EWE AG zum Tag der Inklusion: „Zurzeit arbeiten wir insbesondere daran, unsere E-Learning-Tools komplett barrierefrei zu gestalten. So können von diesen digitalen Möglichkeiten auch blinde und gehörlose Kolleginnen und Kollegen uneingeschränkt profitieren. Wir achten außerdem auf eine einfache, leicht verständliche Sprache. Darüber hinaus unterstützen wir insbesondere im Ausbildungsbereich auch Bewerbungen und Übernahmen von Menschen, denen es schwerer fällt als anderen, sich in den Unternehmensbetrieb einzufügen. Und natürlich gibt es auch in baulicher Hinsicht immer noch Dinge, die an unseren Arbeitsstätten verbessert werden können, damit alle Mitarbeitenden die Orte erreichen können, wo sie benötigt werden. Im März haben wir unseren langjährigen Partner Werder Bremen dabei unterstützt, Einlaufkindern mit Handicap die virtuelle Teilnahme an Fußballspielen mit ihren Helden zu ermöglichen – eine Aktion die wir auf jeden Fall wiederholen werden.“