DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Sun, 29 Jan 2023 16:38:16 +0000 Sun, 29 Jan 2023 16:38:16 +0000 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-478 Tue, 24 Jan 2023 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #6 – mit Marco Holzapfel https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-6-mit-marco-holzapfel/ Wie er seine Arbeit gestaltet und was er sonst niemanden erzählt Marco Holzapfel (Betriebsdialog) besetzt mit seiner Dienstleistung eine absolute Nische: Er tritt erst in Aktion, wenn er von Betriebsräten und Personalmanagerinnen und Personalmanagern zugleich beauftragt wird, um schwierige Situationen zu lösen. In 7 Fragen in 7 Minuten erklärt er uns, wie er auf dieses Alleinstellungsmerkmal gekommen ist, wie er seine Arbeit gestaltet und was er sonst niemanden erzählt.

Wenn Sie Ihren Job mit einem anderen Beruf vergleichen würden, welcher wäre das?

Marco Holzapfel Eheberater (lacht). Der Grund dafür ist in der Nische zu sehen, die ich mit meiner Dienstleistung besetze. Normalerweise positionieren sich Beratungen für die Seite des Betriebsrats oder die Arbeitgeberseite. Hintergrund ist die Berufsordnung für Rechtsanwälte, nach der Anwälte immer nur eine und nie konträre Seiten zugleich beraten dürfen. Beratungen haben sich entsprechend dieser Logik aufgestellt. Wenn es allerdings schwerwiegende Probleme gibt und sich beide Betriebsparteien verkanten, ist das einzige verbindende Element der Einigungsstellenvorsitzende. Das sind meist externe Richter:innen, die am Ende über den Sachverhalt entscheiden können. Ich selbst kenne aus meiner Karriere beide Seiten und war zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Organisationen sowohl Personalleiter als auch im Betriebsrat tätig, und habe mich irgendwann gefragt: Warum ist das eigentlich so? Warum gibt es eine verbindende Dienstleistung erst im Falle des verhärteten Konflikts? Warum gibt es das nicht viel früher? Und genau diese Nische habe ich mit meinem Dienstleistungsangebot besetzt. Ich begleite beide Seiten zeitgleich in Veränderungsprozessen und schalte mich auch nur ein, wenn ich tatsächlich von beiden Seiten ein Mandat erhalte. Vor diesem Hintergrund wird mir oft gespiegelt, ich sei wie ein Eheberater. 

Was sind die häufigsten Ursachen, dass sie als Berater hinzugezogen werden?

Holzapfel Das sind im Wesentlichen zwei Themenfelder: Das erste ist weniger sachinhaltlich, und vielmehr auf der Beziehungsebene zu verorten. Wenn die Betriebsparteien nämlich feststellen, dass eine Form der Zusammenarbeit gewachsen ist, mit der sie unzufrieden sind und diese als dysfunktional erleben. Aber auch wenn der gemeinsame Wunsch nach Weiterentwicklung und Professionalisierung der Zusammenarbeit besteht, unterstütze ich Arbeitgeber und Betriebsräte gleichermaßen. Das andere sind fach- und sachinhaltliche Fragestellungen rund um § 87 das Betriebsverfassungsgesetz. Gut die Hälfte der Themen belegt dabei sicherlich das Feld der IT-Mitbestimmung sowie Digitalisierung im Unternehmen. In all diesen Themen fungiere ich als gemeinsamer Sachverständiger, Prozessbegleiter und allparteiischer Moderator und helfe, eine faire, ausgewogene und wertschöpfende Betriebsvereinbarung auf den Weg zu bringen. Beide Themenfelder bediene ich entlang den unterschiedlichen Reife- und Entwicklungsgraden – sprich mal ganz von Beginn an, sozusagen noch vor dem Kick-Off des eigentlichen Vorhabens, mal werde ich in laufende Projekte hinzugezogen und mal komme ich kurz vor oder während der Einigungsstelle hinzu. Das Ganze nenne ich „Mitbestimmungslotse“. 

Welchen Praxistipp gibst du besonders gerne?

Holzapfel Bezogen auf die eben genannten Themenfelder sind das zwei Dinge. Erstens: dass sich die beiden Betriebsparteien bewusst und mit Aufmerksamkeit über ihr Zusammenarbeitsmodell verständigen und es kein Zufallsmodell sein darf. Meiner Ansicht nach ist es äußerst ratsam, wenn sich die Beteiligten rund alle sechs Monate gemeinsam hinsetzen und eine Retrospektive zur individuell erlebten Zusammenarbeit durchführen und dabei Prinzipien für die weitere Zusammenarbeit bewusst besprechen und vereinbaren. Zweitens: Wenn die Betriebsparteien erkennen, dass neue oder für die Beteiligten noch unbekannte Themen vor der Tür stehen – denken wir beispielsweise an den Umgang mit Künstlicher Intelligenz im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Hier zeigt sich in der Praxis ein hoher Mehrwert, wenn die Parteien sich einen gemeinsamen Sachverständigen hinzuziehen, der sie auf dem noch unbekannten Terrain lotst. Die unterschiedlichen Perspektiven können und sollen dabei natürlich im Prozess einfließen – das ist ja gewissermaßen die Würze. Aber in solchen Projekten müssen erstmal die gemeinsamen Basics geschaffen werden. Die Verständigung über das Modell der Zusammenarbeit sowie ein Common Ground über Sachverhalte sind beides Merkmale eines wertschöpfenden Verständnisses moderner betrieblicher Mitbestimmung. 

Was möchtest du den Teilnehmenden mit ihrem Case bei der DGFP-Veranstaltung zur Mitbestimmung 4.0 auf den Weg geben? 

Holzapfel Was mir besonders wichtig ist und auch in den vorherigen Punkten schon deutlich wurde, betrifft die Art und Weise im Umgang mit betrieblicher Mitbestimmung. In der Regel sprechen die Betriebsparteien im Hinblick auf Ihre Arbeitstreffen und Termine von „Verhandlungen“. Ich habe mit der Vokabel grundsätzlich kein Problem, aber ich denke es ist produktiver, erst einmal in ein gemeinsames Verstehen einzusteigen und an der Erwartungshaltung anzusetzen. Im Zentrum eines modernen und wertschöpfenden Gestaltungsprozesses sollte immer zuerst der Kunde der Mitbestimmung stehen! Mit Kunde meine ich im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung die Beschäftigten aber auch die Endkunden eines Unternehmens. Diese Einstiegsperspektive kann helfen, um einen gemeinsamen Gestaltungsprozess zu starten und nicht in einer Gewinner-/Verlierer-Logik zu verhaften. Es macht viel mehr Sinn, den (Mitbestimmungs-)Prozess nicht als Pokerspiel zu begreifen, in dem jeder versucht, seine Karten verborgen zu halten, um „gegen“ den anderen zu gewinnen, sondern das Ganze eher als Puzzlespiel aufzufassen, in dem ein gemeinsames Bild mit Wertbeitrag für den Kunden der Mitbestimmung entsteht. Getreu dem Motto „Verhandelst du noch oder gestaltest du schon“, darf Mitbestimmung keinesfalls zum Selbstzweck zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat verkommen.  

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden sie mit Blick auf das Thema der betrieblichen Mitbestimmung und HR ändern? 

Holzapfel Ich habe sogar zwei Wünsche: Gerade wenn ein neuer Betriebsrat auf den Arbeitgeber zukommt, ist es aus meiner Sicht wichtig, dass sich die Arbeitgeberseite viel intensiver mit der Idee der betrieblichen Mitbestimmung auseinandergesetzt und die Zusammenarbeit unter den Vorzeichen eines Stakeholder Ansatzes verortet. Arbeitgeber sollten also nicht eine Antihaltung einnehmen und Mitbestimmung als notweniges Übel ansehen, sondern als Gewinn betrachten und auch mit dieser Haltung Teil der Entwicklung einer wertschöpfenden Mitbestimmungskultur im Unternehmen sein. Auf der anderen Seite wünsche ich mir auch von Betriebsräten, gerade wenn sie sich neu bilden, dass sie sich von Anfang an § 2 des Betriebsverfassungsgesetz orientieren und immer beides im Blick behalten: das Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes – also den Kunden der Mitbestimmung. Das sind meine beiden Wünsche, denn dann würde vieles wertschöpfender funktionieren.

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, ist es …

Holzapfel Dass es nicht die eine Wahrheit gibt. Das habe ich ehrlicherweise erst vor gut zehn Jahren gelernt. Ich bin eher naturwissenschaftlich – geprägt von Physik und Mathematik aufgewachsen. Deswegen habe ich auch immer geglaubt, es gibt nur die eine Wahrheit. Während meiner Ausbildung zum Wirtschaftsmediator habe ich dann gelernt, dass es sowas wie „die eine Wahrheit“ nicht gibt. In jeder Unterhaltung entstehen unterschiedliche Perspektiven und somit Wahrheiten einer Situation. 

Was fast niemand über mich weiß, …

Holzapfel Die meisten sind überrascht, wenn sie mich in Präsenz sehen und feststellen, dass ich 2,03 Meter groß bin. Etwas, das vielleicht wirklich niemand über mich weiß: Ich bin bei Lego hängen geblieben und liebe das. Einmal im Quartal baue ich auf jeden Fall so ein Set zusammen (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-477 Tue, 17 Jan 2023 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #5 – mit Nadine Dopke und Marc Brandt https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-nadine-dopke-und-marc-brandt/ Über Grabenkämpfe, gemeinsame Ziele und Best Practices Nadine Dopke und Marc Brandt sind auf den ersten Blick sehr unterschiedlich. Das zeigt sich auch in ihren beruflichen Rollen: Nadine vertritt beim Paketdienstleister Hermes Human Resources (HR), Marc den Betriebsrat (BR). Damit gehören sie zu rivalisierenden Lagern – scheinbar. Denn tatsächlich verstehen sie sich verdammt gut. In 7 Fragen in 7 Minuten gibt das Tandem einen ersten Vorgeschmack auf ihren Talk auf der DGFP // Jahrestagung Mitbestimmung 4.0 am 7.,9., 14. und 16. Februar 2023. Sie sprechen über Grabenkämpfe, gemeinsame Ziele und Best Practices. Und wie immer erzählen sie uns zum Schluss, was sie sonst niemanden erzählen.

Liebe Frau Dopke, lieber Herr Brandt, Betriebsrat und HR arbeiten oftmals eng zusammen. In welchem Thema oder welcher Zielsetzung sehen sie die größten Gemeinsamkeiten und Synergien?

Marc Brandt Die Arbeitswelt von morgen sinnvoll so zu gestalten, dass beide Seiten – im optimalen Fall alle drei Seiten – glücklich sind. Das ist die Grundaufgabe von Mitbestimmung für mich.

Nadine Dopke Das kann ich so unterschreiben. Vielleicht greife ich jetzt schon etwas vor, aber das ist der Grundstein unseres Erfolgs in der Zusammenarbeit. Wir haben eine Situation geschaffen, in der wir von beiden Seiten im Sinne der Mitarbeitenden und im Sinne des Unternehmens denken. Und eben nicht nach dem Vorsatz gehen, der eine vertritt die Arbeitgeberseite und der andere die Arbeitnehmerseite – beide Seiten sind gleichermaßen in der Lage einen Perspektivwechsel einzunehmen. Das ist völlig unabhängig vom Thema, weil alles auf dem Grundstein gegenseitigen Verständnisses aufbaut.

Brandt Wir leben ja nach den Regeln, die wir bauen; am Ende des Tages sind wir selbst Mitarbeiter. Wir bauen das nicht für Dritte oder müssen uns mit den Folgen eines Beschlusses nie wieder beschäftigen, gegenteiliges ist der Fall. Aus diesem Grund kann es funktionieren.

Nun mal von der anderen Richtung gefragt: Obwohl es damit viele Schnittmengen gibt, besteht immer auch Diskussionsbedarf. Was sind ihrer Meinung nach die häufigsten Ursachen?

Brandt Missverständnisse.

Dopke Genau: Nicht ausgefeilte Kommunikation, kein offenes Sprechen, fehlende Ehrlichkeit. 

Brandt Dafür ist es wichtig, den Freiraum zu haben, auch mal außerhalb des Protokolls zu reden. Etwas, was ich vielleicht nie vor der Belegschaft, meinem Personalchef oder meinem Vorgesetzten sagen würde, im vertrauten Gespräch trotzdem mal zu sagen, gibt meinem Gegenüber die Chance, meine Perspektive besser zu verstehen.

Dopke Vertrauen ist ein gutes Stichwort. Es braucht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen HR und BR und wenn es an dieser Basis fehlt – das ist der Umkehrschluss und beantwortet hoffentlich Ihre Frage – ist das schwierig. Ohne Vertrauen geht es nicht.

Brandt Das heißt aber nicht: Kuschelkurs, sondern: hart und fair in der Sache, aber nie respektlos.

Dopke Nie.

In welchen Situationen wünschen Sie sich für Ihre Positionen mehr Verständnis?

Brandt Wenn ich von mir als Person ausgehe, kann ich sagen: Ich fühle mich wertgeschätzt und es gibt keine „offenen Baustelle“. Und wenn, dann spreche ich das an. Sobald ein Störgefühl auftritt, artikuliere ich es. Das das ist allerdings sehr selten der Fall – gerade zwischen Nadine und mir, was natürlich auch daran liegt, dass wir mittlerweile schon seit sechs Jahren zusammenarbeiten und viele Themen bewegt haben. So verhält es sich aber auch mit vielen anderen in der Personalabteilung. Daran muss man stetig arbeiten, gerade bei Personalwechseln, die wir zurzeit bei uns im Unternehmen erleben, oder eben im Falle von Betriebsratswahlen. 

Dopke Aus meiner Perspektive agieren Personaler immer aus einer Sandwich-Position, d.h. auf der einen Seite sind Personalleitung, Personalstrategie und der Fachbereich und auf der anderen Seite steht der Betriebsrat. Ergo: Das, was der Personaler will, will er in vielen Fällen nicht, weil er es selbst „so schön“ findet. Die Impulse kommen in der Regel aus dem Fachbereich oder aus dem Business. Und das ist der ausschlaggebende Punkt: Wenn ich etwas von Marc in seiner Rolle als Betriebsrat möchte oder bestimmte Themen anstehen, dann erledige ich das immer auch im Auftrag von jemanden. Ggf. bin ich dabei gezwungen, eine Rolle einzunehmen, die ich selbst „blöd“ finde. Marc und ich kennen uns nun aber schon lange genug und eben auch in diesen speziellen Rollen, sodass wir gegenseitiges Verständnis mitbringen. Trotzdem sind solche Situationen eben besonders komplex und herausfordernd für das gegenseitige Verständnis. Und wie Marc schon richtig gesagt hat, ist es in diesen Situationen hilfreich, wenn wir kurz außerhalb des Protokolls sprechen und ich von meiner Seite mal sagen kann: Marc, weißt du was? Ich finde das selbst blöd, aber meine Aufgabe ist es nun mal auch diesen Standpunkt vertreten zu können.

Was möchten Sie den Teilnehmenden mit ihrem Case bei der DGFP-Veranstaltung zur Mitbestimmung 4.0 auf den Weg geben? 

Brandt Es geht nur zusammen – also zusammen für eine Sache oder für eine Lösung ringen; miteinander arbeiten geht leichter als gegeneinander. Positionen niederzukämpfen, das ist das alte Denken, das noch vor 16 Jahren, als ich beim BR angefangen habe, vorherrschend war. Damals hieß es: die dunkle Seite ist der Personalbereich/Arbeitgeber und wir sind die gute Seite der Macht. Und nach diesem Motto sind wir in die Schützengräben gestiegen und haben geschaut, wie viele Millimeter wir von der Gegenseite kriegen. Das ist nicht nur mühselig, so ein Vorgehen endet immer in Kompromissen, unter denen letztlich alle massiv leiden. Ich finde es wesentlich produktiver, gemeinsam auf Lösungen zu schauen und dann im Hinterkopf zu behalten, dass ich auch Auftraggeber oder Klienten habe, für die ich das mache. Kurz gesagt: Lösungen bauen und keine faulen Kompromisse.

Dopke Ich würde mitgeben, Mut zu haben, Dinge anders zu machen, sich mehr zu trauen und dem anderen mehr zu vertrauen. Das heißt in der Praxis dann eben auch, nicht immer nur darauf zu schauen, was ich sagen oder worüber ich informieren muss oder welches Thema eine zwingende Mitbestimmung oder zwingenden Informationsbedarf erfordert, sondern einfach offen über alle anstehenden Themen zu sprechen – unabhängig davon, ob ich muss oder sollte; einfach mal machen. Das erfordert natürlich Mut, Mut anderen zu vertrauen. 

Brandt Formate schaffen, auch das ist wichtig. Denn der regelmäßig niedrigschwellige Austausch hilft, den Menschen hinter der Rolle kennenzulernen. Wir machen zum Beispiel zweimal die Woche Stand Up mit dem Personalrat und allen Betriebsräten. Wer will, kommt – 15 Minuten quick and dirty, keine deep dives. Dadurch haben wir zu jeder Person ein Gesicht und jeder hat mit jedem gesprochen. Vor Corona war das auch in Präsenz möglich. Da standen wir mit 30 Leuten in einem Kreis und haben kurz darüber geschnackt, was ansteht. Das hat das Verständnis für einander enorm bereichert, weil es einen persönlichen Bezug schafft. Es gibt nicht nur Namen, „das ist nicht der Herr Güthlein“ (lacht), sondern: „das ist der Elias“. Elias sieht so und so aus und den grüße ich auch mal. Auf diese Weise sehen wir uns mehr als Menschen als in Rollen. Aber wir vergessen auch nicht, dass wir Rollen haben.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden sie mit Blick auf das Thema der betrieblichen Mitbestimmung und HR ändern? 

Brandt Ich bin mit dem status quo sehr zufrieden und würde aktuell nichts ändern. Wenn die Frage darauf abstimmt, ob im Gesetz irgendwas geändert werden sollte – nein: Das Gesetz lässt genügend kreativen Interpretationsspielraum zu, um all das zu gestalten, was an Aufgaben vor mir liegt. Man muss nur kreativer lesen.

Dopke Dem kann ich nur zustimmen.

Wenn ich in meiner Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat/ HR eines gelernt habe, wäre das…

Dopke … unsere Interessen gar nicht so verschieden sind. Es sind zwar unterschiedliche Blickwinkel, sicherlich, aber: gemeinsam kommen wir weiter als allein. Und in diesem Zusammenhang muss es auch positive Reibereien geben dürfen und man darf den anderen auch mal „blöd“ finden (Marc nickt schmunzelnd). Das gehört alles mit dazu, bedeutet aber nicht, dass ich Marc grundsätzlich blöd finde, nur weil wir mal unterschiedlicher Meinung sind. Man muss den Mut haben, unterschiedliche Meinungen zu vertreten, mit dem Ziel – das ist entscheidend – eines gemeinsamen Ergebnisses. Für mich bedeutet das, sich nicht auf das Gesetz zu versteifen, sondern auf einer sehr vertrauensvollen Basis auf das gleiche Ziel hin zu arbeiten. Und das haben wir: Wir wollen ein guter Arbeitgeber und ein gutes Unternehmen sein.

Brandt Für mich bestand die größte Lernkurve in der Erkenntnis, Rolle und Person zu unterscheiden und zwar sehr bewusst zu unterscheiden, bedeutet: Wir können uns in den Rollen „zoffen“, aber ich „zoffe“ mich nicht mit Nadine. Und das ist etwas, was ich immer wieder erlebe: Dass es vielen noch nicht bewusst ist und diese Klarheit fehlt. Letztlich ist es gut, dass wir konträre Mandate haben, das bereichert nämlich auch die Lösung, weil wir von zwei unterschiedlichen Blickwinkeln und aus unterschiedlichen Erfahrungen heraus auf denselben Gegenstand schauen. Vor diesem Hintergrund war es für mich der größte Sprung, vom „die da“ zum „wir“ zu kommen. Auf die andere Seite zu schimpfen, löst nichts (Nadine nickt zustimmend).

Was fast niemand über mich weiß, …

Brandt Etwas, das ich keinem erzählen möchte? 

Es muss nicht zwangsläufig etwas Delikates sein.

Brandt Also für mich ist es schon etwas delikat, was ich jetzt erzähle: Die erste Platte, die ich als Hardcore Queen-Fan gekauft habe, war von der „Münchner Freiheit“ (beide lachen). Das ist mir jetzt schon hochrot peinlich. 

Dopke Also etwas ganz so Peinliches habe ich spontan nicht auf Lager (beide lachen), aber: Ich bin mit einem Vater aufgewachsen, der ein ganz großer HSV-Fan ist und damit hängt mein Herz im Volksparkstation beim HSV. Ich gehe gern ins Stadion, habe früher selbst Fußball gespielt und war auch Trainerin von einer kleinen Mädchen-Fußballmannschaft.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-475 Fri, 13 Jan 2023 13:00:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #4 – mit Ralf Steuer https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-ralf-steuer/ Geschäftsführer der DGFP 7 Fragen in 7 Minuten #4 – mit Ralf Steuer

 

Zum Start in das Neue Jahr haben wir Ralf Steuer (Geschäftsführer der DGFP) in sieben Fragen in sieben Minuten um Rück- als auch Ausblicke gebeten. In sieben Antworten resümiert, diskutiert und prognostiziert er, was HR in diesem Jahr bewegt hat, im kommenden Jahr bewegen wird und was ihn selbst antreibt. 

 

  1. Lieber Ralf, welchen Filmtitel würdest Du dem Jahr 2022 aus Sicht von HR geben?

„You are wanted“ (lacht) – das hängt aber weniger mit der Fernsehserie mit Matthias Schweighöfer und Alexandra Maria Lara zusammen als mit der Situation, die wir in diesem Jahr am Arbeitsmarkt erlebt haben und mit der sich Unternehmen wohl auch in den kommenden Jahren auseinandersetzen müssen: Überall werden Fach- und Arbeitskräfte gesucht. Das spiegeln nicht nur unsere veröffentlichten Job- und Skill-Barometer in Kooperation mit Textkernel wider (zum Beispiel zur Berufsgruppe HR.) – das bemerke ich tagtäglich, wenn ich in Berlin durch meinem Kiez im Schöneberg laufe: In fast allen Läden sind Aushänge zu sehen, auf denen Posten für Mitarbeitende ausgeschrieben sind. Mein Metzger hat aufgrund der derzeitigen Situation zum Beispiel seine Öffnungszeiten massiv einschränken müssen – sogar die Schließung droht. Der Arbeitskräftemangel ist Realität und war in diesem Jahr in Deutschland für mich so omnipräsent wie selten zuvor.

 

  1. Gibt es für Dich ein HR-Unwort des Jahres?

Tatsächlich gibt es eines: „Bewerber-Ghosting“. Der Wettbewerb nach Arbeitskräften ist nun schon seit längerer Zeit zu beobachten – deshalb brauchen sich Arbeitgebende nicht beschweren, wenn aufgrund der zunehmenden Fluktuation und der vielseitigen Beschäftigungsmöglichkeiten Bewerber*Innen nicht mehr zum Interviewtermin erscheinen – sie müssen handeln und Maßnahmen ergreifen, die schon seit längerer Zeit bekannt sind. Zwei Faktoren, die das sogenannte „ghosting“ bewirken, sind zum Beispiel zu langsame Reaktionszeiten auf Bewerbungen ebenso wie zeitaufwendige Entscheidungsprozesse zwischen HR und Hiring Management. Diese beiden Faktoren werden häufig unterschätzt. Und die Verantwortung wird zu schnell auf die Bewerbenden abgewälzt oder es wird gar von einem Werteverfall neuer Generationen am Arbeitsmarkt gesprochen. Dabei liegt es auch an den Unternehmen, das Commitment auf Seiten der Bewerbenden zu stärken.

 

  1. Was hat dich dieses Jahr in der DGFP besonders stolz gemacht?

In diesem Jahr sind das gleich zwei Dinge:

 

An erster Stelle bin ich stolz darauf, dass wir unser Qualitätsversprechen einlösen konnten: Wir haben den Anspruch, dass unser Portfolio an Veranstaltungen, Formaten und Studien Trends abbildet, antizipiert und vorhersagt. Das ist uns in diesem Jahr eindrucksvoll gelungen und lässt sich zum Beispiel anhand der Teilnehmendenzahl belegen: Wir konnten mehr als 18.000 Personalmanager*innen für unsere Veranstaltungen mobilisieren – das ist eine Teamleistung, auf die ich extrem stolz bin.

 

Das zweite Highlight stellt für mich die sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unserem Vorstand im Jahr zwei nach meinem Antritt dar. Unsere Zusammenarbeit zeichnet dabei besonders aus, dass wir immer im Blick behalten, einen Mehrwert für unsere Mitglieder zu stiften. Wir wollen gemeinsam thematische Impulse setzen, Veranstaltungen und Themen aktiv begleiten, wofür es eine konstruktive Atmosphäre braucht, die eine sachliche Auseinandersetzung ermöglicht und gute Entscheidungen auf den Weg bringt. Das haben wir in diesem Jahr zu jedem Zeitpunkt geschafft und das ist eine bemerkenswerte Errungenschaft, die man nicht hoch genug anerkennen kann.

 

  1. Was sind für Dich die wichtigsten HR-Themen in diesem Jahr, die auch das kommende Jahr bestimmen werden?

Das ist nicht leicht zu beantworten. Tatsächlich kann ich mich in meinen über dreißig Jahren Berufserfahrung im HR-Management nicht erinnern, dass es jemals ein derart buntes Themenspektrum gab, in dem alle Facetten die Agenda bestimmten. Aber natürlich gibt es Themen, die ich auf jeden Fall in die engere Auswahl stellen würde:

 

Das erste Thema ist der Arbeits- und Fachkräftemangel. Dadurch wird der Bedarf an Rekrutierungsexperten im HR-Bereich deutlich steigen. Das lässt sich etwa an einer Studie ablesen, die wir in diesem Jahr mit Textkernel durchgeführt haben. In diesem Zusammenhang sehen wir auch, dass sich bereits in diesem Jahr innerhalb von HR eigene Recruiting-Strukturen etablieren und die Recruiting-Arbeit der HR-Generalisten abgelöst wird. Darüber hinaus denke ich aber, dass sich Recruiting-Strategien und -Methoden kreativ anpassen müssen. Auf der diesjährigen DGFP // Jahrestagung Comp & Ben in München wurden hierzu entsprechende Anreizsysteme vorgestellt, die mit diesen Strategien und Methoden natürlich Hand in Hand gehen müssen. Denn nur wenn es Unternehmen schaffen in umkämpften Berufsfeldern (wie etwa unsere Studie für IT und Softwareentwicklung zeigt) attraktive Beschäftigungsbedingungen und Arbeitsmodelle zu bieten, können sie sich in diesen Engpassprofilen durchsetzen.

 

Das zweite Thema knüpft hieran an: Im nächsten Jahr werden die Mitarbeitendenbindung und das Erwartungsmanagement wichtiger denn je. Umfragen zeigen, dass nach der Pandemie weniger das Gehalt den entscheidenden Ausschlag gibt als Themen rund um die Work-Life-Balance. Hierzu gehören „mehr Zeit für die Familie“, „flexible Arbeitszeiten und flexibler Arbeitsort“, „der Arbeitgeber sorgt für mein Wohlergehen“ und „was ist der Purpose meines Arbeitgebers?“. Diese Themen sind im Vergleich deutlich wichtiger geworden.

Gleichzeitig beobachten wir, dass die Wechselbereitschaft der Beschäftigten noch nie so hoch war, wie das aktuell der Fall ist: Bis zu etwa 50% der Beschäftigten in KMU’s sind nach aktuellen Zahlen wechselbereit – und Mitarbeitende im HO, auch das belegen empirische Kennzahlen, gehören zu der Gruppe, die am stärksten zu einem Wechsel tendieren. Das ist eine riesige Herausforderung für HR. Es müssen die richtigen Instrumente gefunden werden, diesem Wertewandel zu begegnen und Entscheidungen zu treffen, welche Mitarbeitenden gehalten werden müssen. Die Zeit drängt massiv!

 

Das dritte Thema ist für mich in diesem Jahr: ESG (Environment, Social, Governance). Hier haben wir eine Studie in Kooperation mit der Bosten Consulting Group (BCG) durchgeführt, die belegt, dass Unternehmen noch stärker in die Umsetzung kommen müssen: Arbeits- und Gesundheitsschutz, gerechte Vergütung, Weiterbildung, die Wahrung von Menschenrechten oder auch das „geräuscharme“ Managen von Transformationsthemen durch HR – da alles sind strategische Themen, bei denen HR eine maßgebliche Rolle spielen kann. Leider, und auch das zeigt unsere Studie, ist HR dafür noch zu selten in die Unternehmensstrategie eingebunden und hat zu wenig Entscheidungskraft. Jenseits dieser Defizite hat HR aber auch immer einen eigenen Gestaltungsspielraum und ausgehend von den Studienergebnissen besteht Anlass zum Zweifel, ob dieser wahrgenommen wird. Spätestens jetzt müssen drängende Fragen geklärt werden: Sind HR-Bereiche ausreichend vorbereitet? Liegen ausreichend ZDF[EG1]  vor, um Arbeitsweisen und Prozesse nachhaltig zu machen? Agiert HR strategisch genug und wird die People Relevanz deutlich? Hier gibt es aus meiner Sicht großes Potenzial für HR, wobei man auch sagen muss: Es besteht mehr denn je großer Handlungsbedarf.

 

Das vierte und letzte Thema lautet für mich wie auch in den vergangenen Jahren: „HR goes digital“. Manuelle Workarounds und Excel basierte Arbeitsweisen müssen in einer deutlich höheren Geschwindigkeit von cloud-basierten HCM-Systemen abgelöst werden. Auch hier zeigt unsere diesjährige Studie mit BCG (s.o.), dass 58% der Unternehmen noch immer keine HCM-Lösungen eingeführt haben, obwohl 87% der HCM-Nutzer*Innen bestätigen, dass sie damit deutlich unterstützt werden. Das ist paradox und muss sich ändern, denn: Wenn wir auf der einen Seite wissen, dass die Bedeutung von Technologien für HR immens ist, können wir auf der anderen Seite nicht davor zurückschrecken die entsprechenden Investitionen zu tätigen. Genau das ist aber gegenwärtig der Fall: Unternehmen schrecken vor den notwenigen Invests zurück. Darunter leiden letztlich die digitale Kompetenz und auch die Akzeptanz aller Beschäftigten. HR hat hier eine klare Vorbildfunktion und kann ein Zeichen setzen, wenn sie die digitale Transformation in ihrem eigenen Bereich vorlebt. Erst dann kann HR auch die digitale Transformation aller anderen Unternehmensbereiche glaubwürdig vorantreiben, begleiten und unterstützen.

 

Über diesen engeren thematischen Radius hinaus werden im kommenden Jahr zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen natürlich auch die Arbeitsmodelle im Neuen Normal nach der Pandemie, die Aus- und Weiterbildung, Diversity oder auch Next Level Leadership im Blickpunkt bleiben.

 

  1. Was hat das vergangene Jahr einzigartig für die DGFP gemacht?

Zunächst einmal unser Jubiläum: 70 Jahre DGFP. Damit ist für uns auch eine wichtige Erkenntnis gereift: dass der Austausch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus auch nach 70 Jahren noch immer maximalen Mehrwert für die Arbeitspraxis in HR stiftet. Die Erfolgsgeschichte der DGFP ist dabei eng verbunden mit der Erfolgsgeschichte von HR in Deutschland. Unser Verband hat hier zu einigen Meilensteinen beigetragen und wir sind stolz, dass wir es seit der Gründung geschafft haben, immer noch der größte HR-Fachverband in Deutschland zu sein.

 

  1. Welche Veranstaltung erwartest Du mit Spannung?

Zwei Kompetenzforen, die beide im Januar stattfinden, für mich aber nicht den Höhepunkt, sondern vielmehr den Auftakt unseres vielseitigen Programms bilden.

 

Auf der einen Seite betrifft das unsere DGFP // Female Empowerment Conference vom 10 bis 12. Januar. Das Veranstaltungsteam hat sich in der Vorbereitung mit sehr viel Herzblut ins Zeug gelegt und konnte sogar ein Expertenstatement in der Beilage des Handelsblatts platzieren. Das Thema hat (leider) nichts an seiner Aktualität verloren: Zwar erleben wir Fortschritte, andererseits müssen wir auch eingestehen, dass Frauen immer noch in typisch weibliche Verhaltensmuster gedrängt werden. Hier wollen wir mit unseren handverlesenen Speakern zeigen, dass es auch anders geht. Und das wird gut angenommen: An der sehr hohen Teilnehmendenzahl sehen wir, dass das Thema „Gender Equality“ absolut zeitgemäß ist und das HR-Bereiche aller Branchen und Unternehmensgrößen etwas verändern möchten.

 

Das zweite Kompetenzforum, das ich mit Spannung erwarte, ist ein „Spin Off“ aus verschiedenen anderen Themenfeldern und nimmt vom 24. bis 26. Januar „Employee Retention“ in den Fokus. Dabei hat es unser Veranstaltungsteam wieder einmal geschafft, Praxisbeispiele zu kuratieren, die den Spannungsbogen des Diskussionsverlauf sicherlich nicht abfallen lassen.

 

  1. Was motiviert dich in deiner Funktion als Geschäftsführer besonders?

Die Faszination voneinander zu lernen. Wie häufig habe ich mich in meiner Arbeit selbst gefragt, ob wir an den richtigen Themen mit den richtigen Lösungsansätzen arbeiten. Manchmal war es schon hilfreich, einfach nur bestätigt zu werden. Oftmals waren es aber auch Konzepte anderer Unternehmen zu gleichen oder ähnlichen Herausforderungen, die den entscheidenden Impuls für meine Arbeit gaben und viel wichtiger waren, weil sie die Vielschichtigkeit von Themenfeldern aufzeigten. Genau das ist der Reiz meiner Rolle bei der DGFP: für die richtigen, zeitgemäßen und auch drängenden Themen einen Austausch zu organisieren – getreu unserem Motto: „von der Praxis für die Praxis“. Denn so stiften wir einen Mehrwert für das HR-Management aller Branchen und Unternehmensgrößen. Wenn es uns dann noch besser gelingt, die Stimme für HR in Deutschland zu sein und das mit dem besten Team, das man sich vorstellen kann, dann ist das eine maximal schöne Motivation.

 

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein

 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfahrungsaustausch-Gruppen, bieten diverse Veranstaltungsformate digital und in Präsenz an und bündeln in unseren Publikationen sowie Studien aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Weitere Informationen unter www.dgfp.de

 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-474 Tue, 13 Dec 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Stellenmarkt-Studie – Kundenfokus wird wichtiger für Sales Positionen https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-stellenmarkt-studie-kundenfokus-wird-wichtiger-fuer-sales-positionen/ Data Analytics und Digital Skills sind USP für Marketing-Fachleute Berlin/Amsterdam, 13.12.2022. Der Job- & Skill-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Unternehmen Textkernel gibt Einblicke, wie die Nachfrage in den Berufsgruppen Marketing und Sales seit 2019 verlaufen ist und zeigt Entwicklungen und Trends am Arbeitsmarkt auf.

  • Der Fachkräftemangel zeigt sich auch in den Berufsgruppen Marketing und Sales, beide Berufsgruppen werden nach einem starken Wachstum 2021 weiterhin auf hohem Niveau gesucht.
     
  • Die meistgesuchten Berufe sind jeweils Salesmanager und Produktmanager.
     
  • Für Sales-Positionen sind vor allem Professional-Skills mit Kundenbezug nachgefragt
     
  • Im Marketing werden Professional-Skills in Sozialen Medien immer wichtiger; ebenso werden weitere digitale Skills gesucht wie Suchmaschinenoptimierung, E-Commerce oder Digital Marketing
     
  • Für die Berufsgruppen Marketing und Sales sind Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit die am meisten gefragten Soft-Skills; besonders Eigenmotivation erfährt starkes Wachstum
     
  • Die Branchen Handel, Industrie/Technik und IKT weisen für beide Berufsgruppen die meisten Vakanzen auf
     
  • Remote Work wird im Vergleich zum Gesamtmarkt überdurchschnittlich oft ausgeschrieben
     
  • Der Anteil an Teilzeit-Angeboten ist im Vergleich zum Gesamtmarkt gering

Der Fachkräftemangel ist in den Berufsgruppen Marketing & Sales weiter spürbar. Die erhobenen Daten zeigen ein konstant hohes Nachfrage-Niveau nach einem starken Wachstum 2021.
 
Veränderte Anforderungsprofile der Berufsgruppen könnten für die starke Nachfrage dabei eine Rolle spielen: „Seit 2019 werden im Vertrieb Professional-Skills mit Fokus auf den Kundenkontext immer wichtiger“, erläutert Stefan Knichel von Textkernel. Hierzu zählen u.a. Kundenbeziehungen, Verhandlungen, Kundendienst oder Account Management. „Im Marketing sind es Professional-Skills im Bereich der Sozialen Medien, die seit 2019 um 6% angestiegen sind, während allgemeine Marketing-Skills stagnieren“, so Knichel weiter. Darüber hinaus werden digitale Skills, also Suchmaschinenoptimierung, E-Commerce oder Digital Marketing stärker nachgefragt.

Das datengetriebene Management führt außerdem dazu, dass immer öfter der Soft-Skill Analytisches Denken ausgeschrieben wird. Gemeinsamkeiten der beiden Berufsgruppen bestehen im Bereich der Soft-Skills: Insbesondere Kommunikation, Eigenmotivation und Teamarbeit sind gefragt. Dabei ist im Verhältnis zum Jahr 2019 ein signifikanter Anstieg für den Skill Eigenmotivation zu verzeichnen.  

Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie von Seiten der DGFP hebt hervor: „Die Job-& Skill-Barometer geben uns einen tiefen Einblick in die Anforderungen der Unternehmen an die Bewerber/Innen. Im Falle der Berufsgruppe Marketing & Sales sind es beispielsweise die Branchen Industrie/Technik und IKT, in denen die meisten Vakanzen bestehen. Ebenso zeigen die Daten, dass für diese Berufsgruppen deutlich häufiger Remote Work angeboten wird, als dies im Durchschnitt des Arbeitsmarkts der Fall ist.“

Dagegen sind Teilzeit-Optionen seltener. Hier liegt das Marktniveau bei 22 Prozent, wobei der Wert bei Sales-Berufen bei 12 Prozent und bei Marketing-Berufen bei 16 Prozent liegt.


Download der Studie

Download der Pressemitteilung


Der Job- & Skill-Barometer

Der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem auf HR- und Recruiting-Technologie spezialisierten Unternehmen Textkernel herausgegebene Job- & Skill-Barometer zeigt auf Jahresbasis die Veränderungen der in Stellenanzeigen nachgefragten Jobs und der dort genannten Professional Skills sowie Soft Skills. Ziel des Barometers ist es, Trends und Entwicklungen für bestimmte Jobprofile zu erkennen und transparent zu machen. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Nachfrage einzelner Berufsgruppen, sondern zugleich die jeweils geforderten Professional und Soft Skills zu betrachten. Der Job- & Skill-Barometer veröffentlicht in jedem Quartal die Daten einer der folgenden Berufsgruppen: Human Resources, IT, Marketing/Sales und Finance. Initiatoren und Herausgeber des Job- & Skill-Barometers sind die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und Textkernel.

Jobfeed

Die Daten stammen aus Jobfeed, dem Arbeitsmarkt-Analysewerkzeug des Unternehmens Textkernel. Jobfeed durchsucht das Internet täglich nach neuen Stellenanzeigen und macht diese auswertbar – u. a. in Bezug auf die darin verlangten Skills und Qualifikationen. Das Tool untersucht allein für Deutschland regelmäßig mehr als 68.000 Websites und hat seit 2011 bereits über 200 Millionen Stellenanzeigen gesammelt. Dabei bedient es sich modernster Machine-Learning-Algorithmen. Jobfeed ist in der Lage, die gefundenen Stellenanzeigen automatisch auf Duplikate zu überprüfen und so die Anzahl an Vakanzen und die Anzahl der dafür veröffentlichten Stellenanzeigen zu unterscheiden. Die vorliegende Veröffentlichung befasst sich mit der Anzahl der Vakanzen im deutschen Arbeitsmarkt zwischen 2019 und 2022.


Ansprechpartner

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Stephan Menge
VP Sales Europe
Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
Mobil: +49 160 308 21 46
E-Mail: menge@textkernel.de

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
Telefon: +31 (0)6 3900 6451
E-Mail: knichel@textkernel.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Telefon: +49 30 8145543702
E-Mail: helfritz@dgfp.de

]]>
Pressemitteilungen
news-471 Mon, 05 Dec 2022 08:30:00 +0000 The People-Powered Enterprise https://www.dgfp.de/aktuell/the-people-powered-enterprise/ How International Companies Manage New Work You’ve probably heard someone at some time in a leadership position say, “Our employees are our greatest assets”. What does it actually mean when they refer to people as “assets”? In this fast-paced world, especially over the past few years, even the term “employee” has changed. The emergence of new technological changes in organizations such as Quantum and Metaverse, together with the increasing power of the employee, are disrupting the way we work.

Read in our article "The People-Powered Enterprise" in the current issue of PERSONALFÜHRUNG 12/2022-01/2023, how international companies manage New Work.

The article is made available to you free of charge.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-473 Mon, 05 Dec 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: HR-Software einführen? https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-hr-software-einfuehren/ Das richtige HR-Tool gibt es (nicht) Steigende Preise, demografischer Wandel und eklatanter Arbeitskräftemängel: Zurzeit erleben alle Unternehmen ähnliche Herausforderungen. Kein Wunder, dass sie versuchen, transaktionale HR-Aufgaben zu skalieren und transformationale Tätigkeiten auszubauen. Doch warum scheitern so viele Unternehmen daran, HR-Tools innerhalb von Ziel , Termin- und Budgetvorgaben einzuführen?

Das Problem

Laut einer Studie der IT-Beratung ISG (2021) wollen 57 Prozent der befragten Unternehmen bis 2023 eine SaaS- oder hybride Lösung im HR-Management einführen. Mit Vorprojekten, aufwendigen Vendor-Selection-Prozessen sowie Implementierungs- und Lizenzkosten dürfte das jeweils Kosten im sechs- bis siebenstelligen Bereich verursachen. Eine ganzheitliche Change-Begleitung tut not. Umso ärgerlicher ist es, wenn die Einführung Jahre dauert und am Ende doch nicht die erhofften Ergebnisse erzielt.

Die Wissenschaft

Wie wichtig ist das „richtige“ Tool? Mögliche Erfolgsfaktoren zeigt eine Metastudie von Bondarouk, Parry & Furtmueller (2016): Ihre Analyse von 69 Studien zur Einführung von HR-Software ergab, dass menschliche und organisationale Faktoren ähnlich bedeutsam sind wie die Auswahl eines passenden Tools (vgl. Zhou et al. 2022).

Zu den menschlichen Einflussfaktoren gehören – neben der Unterstützung durch das Topmanagement und der Kommunikation zum Tool – die IT-Fähigkeiten der HR-Mitarbeiter*innen. Erfolgskritische organisationale Rahmenbedingungen seien dagegen Planungs- und Projektmanagementroutinen sowie die operative Klarheit im Umgang mit IT-Sicherheit und Datenschutz. Auch die Verankerung von systemischem Denken in der Organisation, die Nutzung agiler Methoden sowie die ausdefinierte Governance entscheiden, ob die Tool-Einführung die gewünschten Ergebnisse erzielt (Thite / Sandhu 2014).

Die Praxis

Ist es also egal, welche HR-Software genutzt wird, solange sie den Zweck erfüllt und die „weichen“ Rahmenbedingungen stimmen? Jein. Denn obwohl nicht allein erfolgsentscheidend, stehen nach Bondarouk, Parry & Furtmueller (2016) Benutzungsfreundlichkeit, geringe Komplexität der Technologie und Kompatibilität mit anderen Tools in gleichem Maße in positivem Zusammenhang mit den erwarteten Vorteilen.

Häufige Fallstricke bei der Systemeinführung in der HR-Praxis sind:

  • Unklarheit über Verantwortlichkeiten für einzelne Bereiche: Alle Beteiligten wollen mitreden und plötzlich weiß niemand, wer zum Beispiel für den Recruiting-Prozess Ende-zu-Ende verantwortlich ist. Es empfiehlt sich, vor Beginn einer Tool-Einführung das gesamte Portfolio von HR-Produkten – auch derer, die nicht direkt in der HR-Abteilung angesiedelt sind – transparent zu machen.
     
  • Unklarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten: Da plötzlich standardisiert werden soll, was über Jahrzehnte individuell ausgehandelt wurde, stolpern Unternehmen mitten in der Softwareentwicklung über die Frage, bei welcher Führungsebene welche Entscheidung eigentlich angesiedelt ist. Abhilfe schaffen klar definierte Verantwortlichkeiten über das gesamte Unternehmen hinweg. Vor allem ist das Einvernehmen bis hin zur obersten Führungsebene darüber wichtig, dass diese Standards flächendeckend angewendet werden.

Insgesamt ist zu beobachten, wie ähnlich die Herausforderungen rund um die Einführung von HR-Software tatsächlich sind. Von der Ausgestaltung der Schnittstellen, der Einbindung von Betriebs- und Personalräten über die Kommunikation und Befähigung bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Systems nach dem Go-live unter Realbedingungen – Organisationen können viel voneinander lernen. Die wichtigste Empfehlung lautet deshalb: Unternehmen sollten sich austauschen, wann immer und so transparent es geht.


Literatur

Bondarouk, T. / Parry, E. / Furtmueller, E. (2016): Electronic HRM: four decades of research on adoption and consequences, in: The International Journal of Human Resource Management, 28 (1), 1-34

ISG (Hg.) (2021): 2021 survey on industry trends in HR technology and service delivery; www.isg-one.com/docs/default-source/default-document-library/2021-industry-trends-in-hr-tech.pdf

Thite, M. / Sandhu, K. (2014): Where is my pay? Critical success factors of a payroll system – A system life cycle approach, in: Australasian Journal of Information Systems, 18 (2), 149-164

Zhou, Y. et al. (2022): e-HRM: A meta-analysis of the antecedents, consequences, and cross-national moderators, in: Human Resource Management Review, 32 (4)
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2022–01/2023.
Autorin: Amelie Stegmüller, Beraterin bei HRpepper Management Consultants, Berlin
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-470 Mon, 05 Dec 2022 08:00:00 +0000 HR Is Playing a Key Role Enabling Sustainability https://www.dgfp.de/aktuell/hr-is-playing-a-key-role-enabling-sustainability/ Sarena Lin, CHRO of Bayer AG, about sustainable corporate management and tomorrow’s working environment Sarena Lin, 51, has been a member of the Board of Management and Labor Director of Bayer AG, Leverkusen, since February 2021. As Chief Transformation and Talent Officer, who was born in Taipei / Taiwan, she is responsible for HR, Strategy, and Business Consulting. Lin studied Computer Science, Strategy, and International Relations at Harvard University, Boston, and Yale University, New Haven. From 1998 to 2011, she worked at McKinsey and held roles such as Managing Partner in Taipei as well as Partner in New York. She then worked at Cargill in Minneapolis until 2017, most recently as President of the Feed and Nutrition business. Prior to joining Bayer, Lin worked at Elanco, where she became a member of the Executive Committee with responsibility for Transformation and Technology.

The war in Ukraine draws attention to one of Bayer’s core businesses, the agricultural sector. Cultivation and protection of crops are essential for world nutrition. Bayer does an important job here. How is this discussed among employees and how does HR management contribute to these discussions?

Sarena Lin We as #teambayer are still shocked by the attack and ongoing war in Ukraine and know that we, as a system critical business that supplies essentials for the food production system, have a big responsibility for the world population. This is closely linked to what our employees are feeling – proud of our relevance and working toward our company vision of “Health for all, Hunger for none”. Since March 2022 our employees and leaders already put our core values into action by showcasing: strong levels of self-organization through donations and offering shelter to those in need; active leadership through our crisis team where HR plays a critical role, seeking quick solutions to ensure the safety and security of our affected employees, both physically and financially; focused support for rebuilding of Ukraine, including future targeted investments and donations, as well as a critical demining machine. All those initiatives are happening in close collaboration with HR and the teams on the ground. Despite the challenging situation for our colleagues in Ukraine – we know that we must stand up for our values and do everything in our power to mitigate the visible effects of war.

For several years glyphosate and Monsanto dominated the headlines of Bayer. How did the workforce cope with that?

Lin Obviously, it is challenging when those discussions become the prevailing external topic when people think about Bayer. The biggest challenge is that the public discussion about glyphosate is rarely fact-based and objective. Being confronted with the common prejudices about it was not easy for our employees. It is important that we follow the principle of being transparent with the facts, educating our employees not only about the scientific facts, but also keeping employees informed about the legal proceedings and allowing for open exchanges. This helps all of us to be better prepared for open and fact-based conversations with colleagues, friends, and relatives. 

You have ambitious sustainability goals – and apparently you are pursuing them successfully: In the benchmark report of the CA100+ investor initiative for 2021, Bayer scored best among 166 companies evaluated. And the ESG rating agency ISS ESG praised Bayer as “Climate Outperformer”. How does HR contribute to your sustainability strategy?

Lin We are very proud of our achievements in ESG. It is great to see our “100m x3” initiatives – supporting smallholder farmers, expanding access to healthcare for underserved communities, and providing women in low- and middle-income countries with access to modern contraception – are making progress and are seeing impact. However, we also know that there is much more to be done.

Focus on the Social and Governance Component

HR is playing a key role enabling our sustainability strategy. We are strongly linked to our sustainability unit and in particular focus on the Social and Governance component. Here we are strongly driving Inclusion & Diversity with our recently launched 2030 I&D commitments. This includes the goal of gender parity throughout management, but also striving for adequate representation of nationalities, sexual orientation, generations, and disabilities within our workforce. We also have been conducting annual analysis of gender pay equity to provide transparency, as well as to holding ourselves accountable for progressing on this important topic. Ultimately, HR plays a key role in creating sustainable leadership. 

Under the motto “Future Strategy for Germany”, your new “Gesamtbetriebsvereinbarung” aims to secure sustainable employment growth at the home location from 2025 onwards. What are the main contents of this package? 

Lin The Future Concept 2025 is centrally integrated into our broader group strategy to strengthen the role of Germany for Bayer. We aim to proactively address challenges Bayer is facing in Germany to create a basis for sustainable, competitive, and growing employment in our home country from 2025 onwards. This whole commitment was developed closely between business, HR, and employee representatives to ensure all perspectives were heard. We are very proud about the key contents across all our businesses, for example leveraging our network of external scientific and governmental partners, building up an e commerce hub, strengthening internal re-skilling and attracting external talents for digital and R&D roles in Germany. 

Leadership today means, above all, guiding employees through the transformation, converging values to them, and linking them to a growth perspective for the company. Have you prepared your executives for this key role? 

Lin Yes. Our leaders are the key to unlock a sustainable transformation. We have articulated a set of leadership expectations for One Bayer to unify and optimize how we lead, coach, and drive performance. We aim to foster an inclusive environment helping us to build trust, have courageous conversations, enhance our speed of execution, empower our teams, and role model our inspirational purpose. We have taken our top leaders through a set of leadership training programs earlier this year, and we are in the middle of rolling out an innovative, virtual leadership program to the rest of our 10K people leaders. 

Engage. Shape. Perform.

More broadly, we are expecting our leaders to lead the cultural transformation for the organization, a transformation we called “Engage. Shape. Perform.”, with the goal of making us a more agile, efficient, and empowered organization.

What can digital tools contribute to transformation? What are your experiences with this?

Lin When we think about the goal of an organizational transformation, we aim to create competitive business products and solutions that benefit society, create an environment where employees are productive and engaged at work, as well as a workplace where processes are efficient, and decisions are fact-based and analytically sound. Digital tools are essential to all these aspects with two major opportunities within HR: better talent management and better employee experience. Artificial Intelligence is an integral part of the future of talent management, contributing to better sourcing of diverse talents, predicting successful candidates, calibrating performance, and providing insights to succession planning. It also brings more objectivity into the process, which is key in establishing the inclusive and diverse environment we aim for. Better employee experience – by integrating app-based tools that allow intuitive self-service and real time information look up. Digital tools allow for much more seamless and enjoyable employee experiences and frees up valuable time of HR professionals to focus on talent strategies and development.

What is the future of working at Bayer? Where and how do we work – and how do we manage?

Lin First and foremost, “future of work” is here now. We won’t go back to the “old normal”. We need to embrace the fundamental changes around the way we work, where we work, and how we work and collaborate. We are rethinking the technologies we use to work and are redesigning workspaces to allow for focused and creative exchange to happen. We are giving more freedom to our employees by enabling remote work, as well as establishing virtual assignments and hiring select talents where we are location agnostic. At the same time, it is key to strike the balance of continuing to encourage employees and teams to foster an exciting workplace, so people want to come together recognizing the benefits of physical connectivity and cultural building.

Create a More Fluid and Dynamic Work Environment

The future of work speaks to a more self-advocating workforce. Future talents will have more confidence in demanding how they work, what they work on, and how they develop. It is going to be the job of our leaders and HR to create a much more fluid and dynamic work environment. 

The boss is the coach – does that also apply to Bayer?

Lin Yes, and it is an integral part of how we want our future leaders to accelerate our cultural transformation and live up to their role as coaches and mentors. Our leaders need to build up the muscles of inspiring with a shared vision, motivating with tangible actions, building organizational capabilities, coaching, and creating an inclusive environment for success, and role modelling and enabling others to follow.

The challenges facing talent management are changing, and strategic HR planning is becoming increasingly important. How do you respond to that?

Lin We are not only transforming business and culture within Bayer but are looking at setting up our HR function for future success. With the buildup of our new Integrated Talent Experience function, we aim to be recognized as the best life science company that develops and accelerates the impact of talents. We therefore are approaching talent management through three major angles: attracting the right talent by leveraging remote and virtual working practices, focusing on critical strategic skills while reimagining the way we conduct Talent Acquisition across the world; developing future leaders with a development led culture as foundation, driving performance differentiation across all levels and more strongly focusing on high quality succession planning; building on technology to allow for automation of standard processes while leveraging AI to enable better, faster, and more inclusive talent decisions

As a global group, Bayer was confronted with the issue of Diversity & Inclusion at an early stage. How did it develop in recent years, where are you today, and what is the next step?

Lin Inclusion & Diversity is not only deeply integrated into our values but also a key focus area for me and my teams. As mentioned before, we set and communicated our I&D commitments for 2030 to drive the needed change and measure ourselves on the development. By setting clear targets across all areas, we are committing to specific actions, such as initiate targeted development programs, mitigate potential bias in the talent management processes, and strengthen I&D capabilities in the organization. We are already being recognized worldwide for our I&D efforts. We were named by Fiercepharma as the #1 Pharma company for DEI 2022 in the U.S., and as the most inclusive place to work in Brazil in 2021, to name a few. And in the German Diversity Index, we have improved again this year and now rank sixth among Dax companies. Great progress so far and still a lot of work ahead of us. 

You are a great example of diversity in a large company – how do you use your own CV to not only preach diversity, but to culturally integrate it into HR policies as an integral part?

Lin It comes down to leading by example – walking the talk. Relentlessly driving the execution of our I&D plan, including reviewing all critical talent processes to remove any biases, ensuring diversity in interview slates as well as interview panel. And being very intentional in how we discuss talent in all situations. Personally, I am actively engaged in our Business Resource Groups as well as various leadership gatherings to share our vision, enable discussions, and to motivate our leaders and employees to be excited about a more diverse, inclusive future. 

Your unit “Leaps by Bayer” supports start-ups in biotechnology with money and know-how. Is this a pure investment or do you expect it to be something like a rejuvenation for the corporate culture?

Lin Leaps by Bayer is focused on tackling fundamental breakthroughs and shift core paradigms in our industries. We aim to tackle ten Leaps that could have greatest impact on humanity – most of which are not possible today. Therefore, we are investing and collaborating with promising start-ups in actively driving the aspired change. These start-up companies are also sources of inspiration for how we want to foster collaboration and innovation across the Group. For example, how do we encourage agile experimentation and celebrate failure; how do we encourage each other to challenge status quo; or how do we foster external collaboration and work jointly across industries and regions to create the best possible outcome.

In 2021, Bayer spent a total of 5.3 billion euros on research and development. What is HR doing to keep up the pace of innovation?
Lin We at Bayer are extremely proud to live to our purpose “Science for a better life” and therefore, the R&D investments are crucial for the development across all our business. 

More Reliable, Effective, and User Friendly

Within HR we are investing heavily in building up our Employee Experience Platforms, collaborating with external AI driven companies to improve our Talent Management approach, developing new state of the art real-time talent cockpits as well as to work together with IT to transform our HR system landscape to be more reliable, effective, and user friendly. This will be a key enabler for our leaders to combine data-based decisions and talent development sustainably. We are also investing in experimentation with new talent models. How do we really do strategic skills planning? How do we identify and assess potential? How do we evolve our HR operating model beyond the traditional Ulrich model to keep up with the changing talent and organization needs?

Bayer is one of the founding members of the “Jugend forscht” competition. How hard is it today to get young people interested in science and technology?

Lin It is more important than ever that we encourage and excite young people to explore the frontiers of science and technology. At Bayer, we are doing a lot to trigger young people’s interest in the fascinating world of science. In Germany, support for “Jugend forscht” continues to be part of this, while in other countries it is our “Science Makes Sense” initiative. Added to this are the diverse activities of our Bayer Science and Education Foundation.

Thank you very much for the interview!

Interview: Ralf Steuer and Christoph Stehr.

Download the interview as a PDF.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 12/2022–01/2023.
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-469 Mon, 05 Dec 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: International HR https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-international-hr/ Ausgabe 12/2022-01/2023 Lange Zeit kannte die HR-Funktion nur zwei Richtungen: aufwärts und auswärts. Personaler wurden strategische Partner des Business, leisteten deutliche Wertbeiträge, schufen Standards für nachhaltige Unternehmensentwicklung in den globalen Märkten. Seit einigen Jahren sind die Herausforderungen enorm gewachsen: Der Klimawandel, die Pandemie und die zunehmende geopolitische Instabilität zwingen die Unternehmen – damit auch das Personalmanagement –, ihr internationales Engagement neu zu bewerten.

Mit unserem aktuellen Heft führen wir vor diesem Hintergrund die entscheidenden Trends in unserem auf Englisch verfassten Schwerpunkt „International HR“ zusammen.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Wie internationale Unternehmen New Work bewältigen und welche damit verbundenen Themen die HR-Abteilungen beschäftigen.
  • Vielfalt ist die Norm: Internationale HR bei der GIZ. 
  • Probleme bei der Kommunikation mit Expats. Warum Manager kulturelle Intelligenz benötigen, wenn sie mit internationalen Teams arbeiten.
  • Erfolgreiches Travel Risk Management ist ein Multi-Akteur-Prozess: Herausforderungen für Reisende und Arbeitgeber.

Soziale Kompetenzen von Führungskräften, Interim-Manager für HR-Funktionen sowie Neues aus Brüssel zum Urlaubsrecht

Bis zu 17 verschiedene soziale Kompetenzen helfen Führungskräften, erfolgreich zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz zu gestalten. Aber wer bringt dieses Rüstzeug wirklich mit?

Außerdem: Wie Interim-Manager Personalabteilungen entlasten und wann Urlaub tatsächlich verfällt.

Im Herausgeberinterview: Sarena Lin, CHRO der Bayer AG, über eine nachhaltige Unternehmensführung und die Arbeitswelt von Morgen.


Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-465 Thu, 24 Nov 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei edyoucated https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-edyoucated/ Die Zukunft lautet Skills Wie meistern wir die digitalen Veränderungen unserer Zeit? Wo setzen wir an, um möglichst viele Menschen in den Skills der Zukunft zu befähigen? Die Mission von edyoucated ist es, Personalentwicklung und Lernen in Organisationen schneller, gezielter und erfolgreicher zu gestalten.

Wer seid ihr und was macht ihr?
edyoucated edyoucated ist eine KI-gestützte, adaptive Lernplattform, die mit ihren personalisierten Lernpfaden den Lernenden die notwendige Orientierung gibt und sicherstellt, dass Lernziele ohne Umwege erreicht werden. Sie ist vollständig modular aufgebaut und lässt sich mühelos in bestehende Systeme wie beispielsweise ein LMS integrieren. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Skills strategisch aufbauen, Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden zufriedenstellen und Lernende ihre Ziele effizienter erreichen. Darüber hinaus unterstützen wir Einzelpersonen, Teams oder ganze Organisationen mit unseren Trainings individuell durch fachliche Experten und Mentoren beim Transfer des Gelernten durch praxisnahe Projekte. Seit 2019 sind wir auf über 40 Mitarbeitende angewachsen und haben bereits Tausende von Lernenden weltweit dabei unterstützt, Weiterbildung personalisierter, effizienter und motivierender zu gestalten.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
edyoucated Lernende sitzen vor demselben Lernmaterial, unabhängig von ihrem eigenen Kenntnisstand. Demotivation und fehlendes Durchhaltevermögen sind die Folge – der gewünschte Lernerfolg bleibt aus. Die Lösung: Personalisierung von Lernerlebnissen und Trainings, beginnend bei den Lernenden. Deshalb vertrauen heute tausende von Teams von führenden Unternehmen wie beispielsweise der Deutschen Bahn, BASF und Fiege Logistics auf edyoucated z.B. um einer großen Anzahl von Mitarbeitenden Zugang zu Skills zu geben, die bisher nicht im Lern-Portfolio des Unternehmens vorhanden sind (z.B. Sustainability, Cyber-Security, Data & Analytics, etc.). Zum einen um den Nutzen der bestehenden Lernlösung im Unternehmen zu maximieren: dazu integriert edyoucated in das vorhandene LMS und kann Lernpfade für Mitarbeitende automatisiert auf Basis von Vorwissen und Zielsetzung personalisieren. Zum anderen aber auch um End-to-end Skill Transformationen in Bereichen wie beispielsweise Data Literacy, Data Management, Agilität, Hybrid Work, etc. durchzuführen; dabei kümmern wir uns um Skill Gap Analysen, Lerninhalte, Trainer, Fachmentoren und die Umsetzung der Trainings.

Was ist Euer USP?
edyoucated Wir bieten eine Vielzahl von Vorteilen für Teams, darunter eine intelligente Skill-Infrastruktur angefangen von einer Skill Taxonomie bis hin zu Skill-Assessments, hochgradig individualisierte Lernpfade und einen Blended-Learning-Ansatz zur langfristigen Verankerung von Wissen im Unternehmen. Mitarbeitende lernen dadurch 2 mal schneller und sind 9 mal erfolgreicher. Teams jeder Größe können so strategischere, schnellere und erfolgreichere Lernmöglichkeiten anbieten als mit herkömmlichen Lernlösungen. Das Ergebnis? Eine Steigerung der Produktivität, der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
edyoucated Viele Unternehmen investieren stark in Personalentwicklung als Reaktion auf den Bedarf an neuen Skills. Leider beantworten die meisten Lernlösungen immer noch drei strategische Fragen nicht. Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Was ist der effektivste und ansprechendste Weg dorthin? Kurz gesagt: Damit die Personalentwicklung strategischer und effektiver wird, muss eine Revolution auf drei Ebenen erfolgen. Erstens brauchen wir eine „Skill Mapping Revolution“. Organisationen müssen beginnen, eine solide Grundlage für Skills aufzubauen – eine Skill Taxonomie. Dies wird es Unternehmen ermöglichen, sich von traditionellen Jobrollen zu lösen und in Skill-Profilen zu denken. Außerdem wird es Personalentwickelnden die Möglichkeit geben, Skills strategisch zu entwickeln, und Lernenden, messbare Lernziele zu setzen. Zweitens brauchen wir eine „Skill Positioning Revolution“. Moderne Tools müssen in der Lage sein, das aktuelle Wissensniveau jedes Lernenden granular zu erfassen und seine Wissenslücken zu identifizieren. Der Schlüssel sind (intelligente) Skill-Assessments. Schließlich brauchen wir eine „Skills Navigation Revolution“. Wir müssen für jeden Lernenden mehr Anleitung auf individueller Ebene bieten und den effektivsten Weg zum nächsten Skill-Erwerb identifizieren. Die Lösung? Adaptive und personalisierte Lernreisen.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

]]>
HR Startups
news-468 Fri, 18 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #3 – mit Henrike Oltersdorf https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-henrike-oltersdorf/ Managerin Themen und Produkte bei der DGFP Henrike Oltersdorf ist seit diesem Jahr bei der DGFP – zum zweiten Mal. Denn vor fast zehn Jahren war sie bereits als Praktikantin bei uns. Nach ihrem Studium der Erziehungs- und Bildungswissenschaft an der FU Berlin und der Universität Hamburg stieg sie zunächst als Trainingskoordinatorin sowie HR-Generalistin bei KPMG ein und war anschließend u. a. in HR-IT-Beratungen tätig. Inzwischen kuratiert, organisiert und moderiert sie einen Teil unserer Veranstaltungen. Heute haben wir sie in Bezug auf das im Januar bevorstehende Kompetenzforum zum Thema Ausbildungsmarketing getroffen und sie gefragt, was die Veranstaltung so besonders macht, was sie über HR und die DGFP denkt und was sonst kaum jemand über sie weiß. 

Liebe Henrike, in einem Satz: Was ist für Dich der Aufhänger zum diesjährigen Kompetenzforum Ausbildungsmarketing?
Henrike Oltersdorf Derzeit erleben wir, dass viele Unternehmen händeringend nach neuen, vor allem den passenden, Auszubildenden und dual Studierenden suchen, weswegen wir mit unserer Veranstaltung zeigen möchten, wie sie ihre Zielgruppen besser erreichen können. Dazu zählen sowohl Online- als auch Offline-Marketingstrategien.

Was macht die Veranstaltung für Dich so einzigartig?
Oltersdorf Auch wenn das auf viele unserer Veranstaltungen zutrifft, zeichnet das Kompetenzforum eine Vielfalt von Organisationen und Organisationsgrößen aus. So haben wir es auch dieses Mal geschafft, Großkonzerne, Mittelständler sowie Vertreter und Vertreterinnen aus der Wissenschaft mit den unterschiedlichsten Ansätzen als Referierende zu gewinnen. 

Worin bestand für Dich die größte Herausforderung bei der Konzeption der Veranstaltung?
Oltersdorf Momentan ist es besonders schwierig, die Bedürfnisse der neuen Generation am Arbeitsmarkt richtig zu deuten. Obwohl ich gefühlt noch ganz nah dran bin (lacht), habe ich während der Programmentwicklung gemerkt, dass ich viele Annahmen revidieren musste. Die neue Generation ist viel auf Social Media-Plattformen wie TikTok unterwegs, was aber nicht bedeuten muss, dass hier auch die lebensrelevanten Entscheidungen getroffen werden. Die Balance zwischen neuen Medienkanälen und analogen Marketingstrategien in die Veranstaltung einzubringen, hat mich deshalb gefordert – ist aber auch gelungen.

HR sollte lieber … heißen.
Oltersdorf Die inzwischen häufig verwendete Bezeichnung „People & Culture“ gefällt mir gut! HR klingt mir einfach zu technisch und wird den Menschen einer Organisation auch nicht gerecht. Deswegen plädiere ich für Begrifflichkeiten, die genau das ausdrücken: Im People Management geht es darum, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und seine Bedürfnisse zu verstehen.

Die DGFP steht für mich für…
Oltersdorf …eine Herzensangelegenheit (lacht). Nach meinem Praktikum habe ich mich sehr gefreut, wieder an den Ort zurückkehren zu dürfen, an dem mir die Arbeit so viel Spaß gemacht und mir das Umfeld in der persönlichen Entwicklung so viele positive Impulse gegeben hat. Und jenseits meines persönlichen Blickwinkels zeichnet sich die DGFP für mich als Netzwerk und als Wissensorganisation aus, die es schafft, auch komplexe HR-Themen professionell und verständlich aufzubereiten.

Was macht Dir an Deinem Job am meisten Spaß?
Oltersdorf Vor meinem beruflichen Einstieg bei der DGFP war ich bereits im HR-Bereich tätig, wobei ich ursprünglich aus der Pädagogik komme. Bei der DGFP habe ich nun die Gelegenheit, beide Welten miteinander zu verknüpfen. Während ich Fachveranstaltungen konzipiere, beschäftige ich mich gleichzeitig mit spannenden HR-Themen. Dabei erhalte ich Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen, Projekte und Cases. Das fasziniert mich am meisten.

Was fast niemand über mich weiß, …
Oltersdorf… dass ich früher als Schwimmtrainerin Eltern-Baby-Kurse gegeben und auch Kindertrainings geleitet habe – noch eine Herzensangelegenheit (lacht).

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-464 Thu, 17 Nov 2022 08:00:00 +0000 Durchstarter: Nachgefragt bei Thankscoach https://www.dgfp.de/aktuell/durchstarter-nachgefragt-bei-thankscoach/ Digitales Business-Coaching für Führungskräfte Thankscoach ist die nachhaltige Coaching Plattform, die es Organisationen ermöglicht ihre Führungskräfte messbar, wirksam und on demand zu entwickeln. Damit helfen sie Organisationen, Transformations- und Wachstumsphasen erfolgreicher zu gestalten.

Wer seid ihr und was macht ihr?
thankscoach Wir sind ein HR-Tech Startup aus Berlin und arbeiten mit unserem interdisziplinären Team daran, Personalentwicklung und Lernen in Organisationen zukunftsfähig zu gestalten. Wir glauben, dass das Lernen dort unterstützt werden sollte, wo es stattfindet – in the flow of work und das on demand. Mit thankscoach haben wir eine digitale Coaching Plattform entwickelt und bieten damit personalisiertes Business Coaching für Führungskräfte. Wir kombinieren einen handverlesenen Pool von Top-Business-Coaches aus der ganzen Welt mit unserer Technologie, um das wirksamste Coaching Erlebnis zu bieten. Die thankscoach Lösung ist einfach, messbar und ohne Mehraufwand bei voller Budget-Transparenz für unsere Kunden skalierbar.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?
thankscoach Wir digitalisieren und standardisieren das Coaching Angebot im L&D-Portfolio unserer Kunden und schaffen damit die Möglichkeit, Führungskräfte personalisiert und anhand ihrer Bedarfe zielorientiert weiterzuentwickeln. Mit der thankscoach Lösungen reduzieren wir den gesamten administrativen Aufwand des Coach Pool Sourcings, Coach-Coachee Matchings und Reportings für die HR- und für Personalentwicklungsabteilungen. Klassische Schulungsprogramme decken häufig nicht den individuellen Bedarf ab. Unsere digitale Coaching Journey orientiert sich zielgenau an den Bedarfen der Führungskräfte und fügt sich nahtlos in den Arbeitsalltag ein. So werden Lernen, Coaching, Feedback, Reflexion und persönliches Wachstum optimal miteinander kombiniert und integriert. Insbesondere in Transformationen und Wachstumsphasen benötigen die Führungskräfte unserer Kundenorganisationen zielorientierte Unterstützung. Zu unseren Kunden zählen bereits Unternehmen aus verschiedenen Branchen wie Lieferando, Shopware oder Teufel. 

Was ist Euer USP?
thankscoach Wir sind keine anonyme Plattform, sondern haben einen handverlesenen Pool an Top Coaches, die alle auf ihre außergewöhnlichen fachlichen Qualifikationen, ihr evidenzbasiertes Vorgehen sowie ihr menschenzentriertes Mindset hin ausgewählt wurden. Zudem fügen sich unsere Technologie und unsere Lösung nahtlos an die Prozesse unserer Kunden an. Von anderen Anbietern in dem Bereich unterscheidet uns, dass unsere Coachees keine extra App installieren müssen, sondern die gesamte Coaching Journey vom Onboarding über das Matching bis hin zur Terminbuchung und dem Video-Coaching über Push-Nachrichten in ihrem Mail-Postfach und ihren Browser ganz einfach funktionieren. Die Coaching Journey wird immer in die bestehenden L&D-Prozesse nahtlos integriert und bietet die Chance, Daten wie etwa Zufriedenheitswerte, Engagement und Entwicklungsstände für HR zu generieren und somit die Steuerung und das Monitoring erheblich zu erleichtern. Darüber hinaus wissen wir um die individuellen Besonderheiten unserer Kundensysteme und legen ein besonderes Augenmerk auf die individuellen Rahmenbedingungen für das Coaching Programms. So ist es wichtig, dass die Coaches die Vision, die Führungsleitlinien und die Kultur unserer Kunden verstehen, um wirksam sein zu können.

Von welchen Entwicklungen geht ihr für die kommenden drei Jahre in eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt ihr angesichts dieser Prognose?
thankscoach Der globale Coaching-Markt und insbesondere die Nachfrage nach digitalen Lösungen in der 1:1 Begleitung ist aufgrund der Pandemie sowie der geopolitischen Unsicherheiten stark gestiegen. Viele globale Konzerne und Organisationen testen bereits das Angebot digitaler Coaching Plattformen und sammeln gute Erfahrung damit. Insbesondere bei internationalen Teams wird unsere Lösung bereits häufig angefragt. Wir gehen davon aus, dass der große Wert von digitalen Coaching Lösungen von wesentlich mehr Organisationen erkannt wird und es daher auch eine signifikante Markterweiterung bis in den KMU-Sektor geben wird. Wir erleben, dass New Work Lösungen und die damit einhergehende Befähigung der Führungskräfte mittels selbstgesteuerten Coachings schon bei kleineren Organisationen ab 50 Mitarbeitenden aktiv angefragt wird. Wir gestalten das Wachstum des Coaching-Marktes aktiv mit und werden unsere Ressourcen in den kommenden Jahren insbesondere auch auf den internationalen Markt konzentrieren.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

]]>
HR Startups
news-466 Mon, 14 Nov 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: Recruiting-Strukturen – ein Benchmark: Studie 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-recruiting-strukturen-ein-benchmark-studie-2022/ Relevante Kennzahlen und Strukturen für ein erfolgreiches Recruiting Relevante Kennzahlen und Strukturen für ein erfolgreiches Recruiting in neuer Studie vorgestellt – Gewinnung neuer Mitarbeitenden ist Core Business und kennzahlengetrieben.

Berlin, 14.11.2022 – Der deutsche Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt, der Arbeitskräftemangel ist allgegenwärtig. Der Druck in den Unternehmen ist damit hoch, das Recruiting effizient und effektiv aufzustellen. Um dies zu erreichen, helfen relevante Daten und Kennzahlen sowie Kenntnisse zu Strukturen der Recruiting Abteilungen. Um eine repräsentative Basis dafür zu ermitteln, haben die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK), die Wollmilchsau GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) von Juni bis August 2022 gemeinsam eine Befragung mit 1.373 Teilnehmenden aus dem HR-Management durchgeführt. Die Kernergebnisse zeigen Folgendes:

  • Recruiting ist Kerngeschäft für Unternehmen: 61 Prozent arbeiten mit einer eigenständigen Recruiting-Organisation und 47 Prozent rekrutieren durch HR-Generalisten.
  • Recruiter betreuen durchschnittlich 27 Positionen gleichzeitig und bis zu 63 Stellen im Jahr. Je höher die Beschäftigtenzahl, desto mehr Stellen fallen pro Recruiter an. Arbeitet das Unternehmen mit dem sogenannten „3-Säulen-Modell“, werden am meisten Stellen gleichzeitig betreut, vor allem aber mehr pro Jahr.
  • Jobbörsen sind immer noch absolute Spitzenreiter bei den Recruiting Kanälen, gefolgt von Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammen.
  • Zeit und Geld treibt auch das Recruiting, daher sind die relevanten KPIs für die Befragten Time-to-Hire und Cost-per-Hire.

Für Kai H. Helfritz (DGFP) als Mitherausgeber ist die Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark“ ein Meilenstein, da sie auch relevante Zahlen für die unter-schiedlichen Unternehmensgrößen bzw. HR-Organisationsmodelle bereithält: „Damit kann sich jedes Unternehmen gemäß seiner Größe und seinem Organisationmodell verorten, und somit seine eigenen Strukturen und Effizienz prüfen.“ Eine Erkenntnis ist u.a., dass „je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Stellen betreut ein Recruiter“, so Kai Helfritz. Am höchsten liegt der Wert (Stelle/Recruiter) bei einer Beschäftigungszahl zwischen 2.500 und 4.999 Mitarbeitenden. 

Prof. Peter M. Wald (HTWK), der die Studie ebenfalls herausgibt, führt das auch auf die HR-Organisationsformen zurück: „Recruiter in Unternehmen, die das „3-Säulen-Modell“ nutzen, betreuen mehr ausgeschriebene Stellen pro Jahr als Recruiter in Unternehmen mit anderen HR-Organisationsformen.“ Die Idee der 3 Säulen – Shared-Services, HR Business Partner und Center of Expertise zu kombinieren – scheint hier positive Früchte zu tragen. Peter M. Wald betont jedoch, „dass dies nicht zwingend heißt, dass das 3-Säulen-Modell das ideale Modell ist, um erfolgreich zu rekrutieren, hier muss jedes Unternehmen seinen Weg finden.“

Darüber hinaus gibt die Studie auch Einblicke in die sogenannten Hiring-Cluster. Als dritter Herausgeber der Studie stellt Jan Kirchner (Wollmilchsau GmbH) hierbei fest: „Im kaufmännisch-administrativen Bereich sehen wir das größte Volumen aller Hiring-Cluster; im Bereich der Spezialisten sind es wenig überraschend IT-Fachleute und Softwareentwickler.“

Schließlich gibt die Studie Aufschluss über die wichtigsten Kennzahlen, wie Kirchner hervorhebt: „Time-to-Hire und Cost-per-Hire sind die einschlägigsten KPIs im Recruiting. Bemerkenswert ist, dass die Zeit bis zur Einstellung die einzige Kennzahl ist, bei der Nutzung und Wunsch nahezu deckungsgleich sind. Bei den restlichen KPIs klaffen zwischen Wunsch und der wirklichen Nutzung noch Lücken.“ 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

Download der Pressemitteilung


Ansprechpartner

Kai H. Helfritz, MBA
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Linkstraße 2, 10785 Berlin
helfritz@dgfp.de

Prof. Dr. Peter M. Wald
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Karl-Liebknecht-Straße 132, 04277 Leipzig
Peter.M.Wald@htwk-leipzig.de

Jan Kirchner
Wollmilchsau GmbH
Beim Strohhause 27, 20097 Hamburg
jan@wollmilchsau.de

]]>
Pressemitteilungen
news-467 Fri, 11 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #2 – mit Dr. Ralph Wiechers https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-dr-ralph-wiechers/ Executive Vice President People Experience, Technology & Data (Deutsche Post DHL) Dr. Ralph Wiechers hat einen beeindruckenden Karriereweg hingelegt: Nach fünfjähriger Beratungstätigkeit bei McKinsey wechselte er 2010 zur Deutschen Post DHL und war dort in verschiedenen Funktionen tätig. Für die DGFP tritt er am 01.12.2022 als Speaker auf dem HR Data Summit 2022 zum Thema „People Data“ auf. Wir haben ihn getroffen und Fragen zur Veranstaltung, seinem Verständnis von HR sowie seinem Werdegang gestellt.

Lieber Herr Wiechers, zum zweiten Mal in Folge ist der Data-Summit die am meisten gebuchte Veranstaltung der DGFP; warum glauben Sie, ist der Andrang so groß?
Dr. Ralph Wiechers Dafür sind meiner Ansicht nach zwei Gründe ausschlaggebend: Auf der einen Seite bildet die Digitalisierung mittlerweile die Grundlage für jede Organisation und jedes Unternehmen. Dafür wiederum sind die Datenbasis und ein effizientes Daten-Management essenziell, was mich zum zweiten Punkt führt, denn hier herrscht in Bezug auf beide Themen eine große Unsicherheit: Wie sieht ein effizientes Daten-Management in der Praxis aus und welche Methoden braucht es dafür? Wer Mathematik nicht gerade als Leistungsfach in der Schule belegt oder einen Statistik-Kurs absolviert hat, denkt, er könne hier schnell überfordert sein. Der Data Summit ist wahrscheinlich deswegen so nachgefragt, weil die Speaker Einblicke geben, welche Methoden, Tools und Kompetenzen in den Unternehmen aufgebaut werden müssen.

Mit meinem Case beim Data Summit möchte ich den Teilnehmenden zeigen, dass…
Wiechers … Mitarbeitende auf der einen Seite zwar nie vollständig digital abgebildet werden können oder sollten, es auf der anderen Seite aber Ansätze und Methoden gibt, mit denen eine zielgerichtete Digitalisierung und Automatisierung erreicht werden kann, die das Leben der Mitarbeitenden erleichtert. 

Wenn Sie über den deutschen Tellerrand hinausschauen, welches Unternehmen inspiriert Sie im Hinblick auf HR-Daten-Strategien und warum?
Wiechers Es gibt sicherlich viele Unternehmen, von denen man im Hinblick auf Data-Strategien etwas lernen kann – jede Organisation setzt letztlich Schwerpunkte, die Impulse für das eigene Data-Management geben können. Gerade im internationalen Vergleich müssen dabei allerdings auch die Unterschiede in der Rechtslage berücksichtigt werden. Der Datenschutz setzt in Deutschland ganz andere Rahmenbedingungen, weswegen es für mich nicht das eine Unternehmen gibt, das ich hier besonders hervorheben könnte, zumal man als Außenstehender auch nie genau weiß, wie es im Unternehmen aussieht. 

HR sollte lieber … heißen.
Wiechers People & Organization, weil die Funktion und Aufgaben deutlicher werden. Die Nomenklatur ist aber nichts, womit ich mich allzu lange aufhalte. Für mich zählt das Ergebnis – konkret, welchen Mehrwert HR für die Menschen und die Organisation leistet. Ob dann ein CHRO künftig zum Chief People Officer wird, ist sekundär.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten – was würden sie in HR ändern?
Wiechers Ich würde die Trennung zwischen IT und HR aufheben, zumindest was technologische Themen rund um Mitarbeiter angeht. Die IT-Systeme in den Organisationen sind schließlich darauf ausgerichtet, dass sie von Menschen bedient werden und ihre Arbeitsroutinen unterstützen. In dieser Betrachtungsweise geht es dann nicht mehr nur um Urlaubsanträge, die digital ausgefüllt werden können, oder um originäre HR-Themen. Es geht um die vollständige Integration von Menschen in einen sich digitalisierenden Arbeitsprozess. Und damit spielen Themen wie People Experience, intuitive Nutzbarkeit und Relevanz eine entscheidende Rolle. Wir bei der Deutschen Post DHL Group haben bereits vieles in dieser Hinsicht auf den Weg gebracht und sehen klare Erfolge.  

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, wäre das Folgendes:
Wiechers Wie wichtig das Dreieck aus den Themen (1) Employee Engagement, (2) Diversity & Inclusion sowie (3) Führung im operativen Bereich ist. Wir haben circa 400.000 operativ arbeitende Kollegen, deren unmittelbare Führungskraft – ein Zustellteamleiter beispielsweise – einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ob sich ein Mitarbeiter zugehörig und angenommen fühlt und motiviert ist, jeden Tag das Beste zu geben. Gerade für Serviceunternehmen wie die Deutsche Post DHL ist es deswegen essenziell, dass alle drei Faktoren des Dreiecks miteinander harmonieren.  

Was fast niemand über mich weiß, …
Wiechers… dass ich inmitten der Weinberge im Ahrtal lebe. Die Region wurde im letzten Jahr zwar stark vom Hochwasser getroffen, doch sie ist immer noch eine Idylle.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-458 Fri, 04 Nov 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Feierabend bitte! https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-feierabend-bitte/ In der mobilen Arbeitswelt ist es (un)möglich abzuschalten Spätestens seit Corona ist mobiles Arbeiten für viele Erwerbstätige normal geworden. Das führt dazu, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatwelt verwischen. E Mails werden zu jeder Uhrzeit beantwortet, die wichtige Präsentation noch schnell nach dem Abendessen finalisiert. Lässt sich in einem solchen Umfeld überhaupt noch abschalten?

Das Problem

Die Art und Weise, wie zusammengearbeitet wird, hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Digitalisierung ermöglicht es, über zeitliche und physische Grenzen hinweg miteinander verbunden zu sein, was Anforderungen an Raum und Zeit neu definiert. Zudem sind viele Erwerbstätige ununterbrochen erreichbar, um mit den steigenden Anforderungen und der erhöhten Arbeitsintensität und  geschwindigkeit mitzuhalten (Reinke / Düvel 2022). Entsprechend verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben, und es fällt schwer, von der Arbeit abzuschalten (Kelliher / Richardson 2019; Kubicek / Tement 2016).

Die Wissenschaft

Das Abschalten von der Arbeit, das heißt die psychologische Trennung von der Arbeit in der arbeitsfreien Zeit, ist entscheidend für den Erhalt der psychischen und physischen Gesundheit, des Wohlbefindens, der Lebenszufriedenheit und der Leistungsfähigkeit von Erwerbstätigen (Karabinski et al. 2021; Reinke / Düvel 2022; Sonnentag / Fritz 2007). Abschalten bezieht sich nicht nur darauf, in der arbeitsfreien Zeit auf arbeitsbezogene Aktivitäten zu verzichten, sondern impliziert, dass die Arbeit mental hinter sich gelassen wird (Etzion et al. 1998). Abschalten ist somit eine Erholungserfahrung, die für Entspannung und die Verarbeitung von Arbeitsstress sorgt. In einer Ruhephase, ohne weitere Anforderungen aus dem Arbeitskontext, kann die Zeit genutzt werden, um Ressourcen wieder aufzubauen (Karabinski et al. 2021).

Die Praxis

Doch wie lässt sich Abschalten gewährleisten, wenn die Grenzen zwischen Arbeits- und Berufswelt nicht mehr klar zu erkennen sind? Mit diesem Wandel gehen auch viele Vorteile einher, die Erwerbstätige zu schätzen gelernt haben. Dennoch sollten Organisationen sich bewusst sein, wie wichtig Abschalten für die Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden ist, und Rahmenbedingungen für dessen Förderung schaffen. 

Gemäß der Metaanalyse von Karabinski et al. (2021) spielt das Thema der aktiven Grenzgestaltung eine zentrale Rolle. Führungskräfte müssen verstehen, dass sie mit ihrem Verhalten und ihren Erwartungen die Grenzgestaltung und Erreichbarkeit ihrer Mitarbeitenden implizit und explizit beeinflussen (Reinke / Düvel 2022). Sie sollten daher gesunde Grenzgestaltung fördern und als Vorbilder agieren. 

Gleichzeitig müssen sich Mitarbeitende mit ihren eigenen Grenzen auseinandersetzen und diese kommunizieren. Maßnahmen wie ein fester Arbeitsplatz im Homeoffice, klar kommunizierte Erreichbarkeitszeiten oder Rituale, die den Übergang in die Freizeit signalisieren, sind einige von zahlreichen Strategien zur aktiven Gestaltung von Grenzen (Reinke / Düvel 2022). Letztlich muss auf organisationaler Ebene eine Kultur geschaffen werden, die eine gesunde Grenzgestaltung ermöglicht. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass Abschalten auch in einer mobilen Arbeitswelt möglich ist. Das lässt sich – gerade angesichts steigender Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen – nicht oft genug wiederholen.


Literatur

Etzion, D. / Eden, D. / Lapidot, Y. (1998): Relief from job stressors and burnout: Reserve service as respite, in: Journal of Applied Psychology, 83 (4), 577-585

Karabinski, T.et al. (2021): Interventions for improving psychological detachment from work: A meta-analysis, in: Journal of Occupational Health Psychology, 26 (3), 224-242

Kelliher, C. / Richardson, J. (2019): Work, working and work relationships in a changing world, New York

Kubicek, B. / Tement, S. (2016): Work intensification and the work-home interface, in: Journal of Personnel Psychology, 15 (2), 76-89

Reinke, K. / Düvel, B. (2022): Always Online: Abschalten in einer mobilen Arbeitswelt, in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 29 (3), 397-407

Sonnentag, S. / Fritz, C. (2007): The recovery experience questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work, in: Journal of Occupational Health Psychology, 12 (3), 204–221

 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2022.
Autorin: Claudia Diederichs, Consultant bei HRpepper Management Consultants, Berlin
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-459 Fri, 04 Nov 2022 08:30:00 +0000 Weg von der Blaupause, hin zu spezifischen Anpassungen https://www.dgfp.de/aktuell/weg-von-der-blaupause-hin-zu-spezifischen-anpassungen/ Struktur der HR-Betriebsmodelle Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich ist in die Jahre gekommen. Die Idee, dass Personalmanagement und Business strategische Partner sind, hat aber nicht an Aktualität eingebüßt. Klassische HR-Betriebsmodelle sind die Referentenorganisation, HR Business Partnering oder People Company. Sie wurden und werden zunehmend von ambidextren, agilen und netzwerkartigen Strukturen abgelöst. Die jüngsten Hybridmodelle versuchen, den Unternehmensaufbau bestmöglich nachzubilden.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Weg von der Blaupause, hin zu spezifischen Anpassungen" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 11/2022, wie sich neue Themen, etwa Nachhaltigkeit, Analytics oder Digitalisierung, auf die Struktur von HR-Betriebsmodellen auswirken.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-460 Fri, 04 Nov 2022 08:00:00 +0000 „Kontrollieren? Das ist der falsche Ansatz“ https://www.dgfp.de/aktuell/kontrollieren-das-ist-der-falsche-ansatz/ Interview mit Oliver Leick, 3M-Personalgeschäftsführer Beim Technologieunternehmen 3M können die Büroangestellten zwischen drei Arbeitsmodellen wählen. „Work Your Way“ heißt das Konzept – es soll eine Kultur des Vertrauens und der Eigeninitiative begründen. Personalgeschäftsführer Oliver Leick lässt sich auch bei anderen Themen der Organisationsentwicklung und des HR-Tagesgeschäfts auf Experimente ein.

Oliver Leick ist seit 2018 Personalgeschäftsführer 3M. Der Düsseldorfer schloss in seiner Heimatstadt die Hochschule mit dem Betriebswirtsdiplom ab. Seinen Studienschwerpunkt Personal pflegte der heute 55 Jährige im Technikunternehmen Epson sowie beim Schädlingsbekämpfer Rentokil Initial und im Textilunternehmen Falke – frühzeitig als Kopf für internationale HR-Arbeit.

Herr Leick, Sie rekrutieren international. Gibt es noch eine Standortpflege, wenn man Leute vom Auszubildenden bis zum Manager in aller Herren Länder sucht?
Oliver Leick Die Verantwortung von Neuss aus umfasst Benelux, Österreich, die Schweiz und Deutschland. Wir haben die Integration der Länder so weit vorangetrieben, dass es in allen Ländern Positionen gibt, die zum Teil auch übergreifend für die komplette Region arbeiten. Das ist der eine Punkt. Doch für bestimmte Funktionen suchen wir auch noch in Fachmedien wie dem Ärzteblatt. So brauchen wir KI-Spezialisten mit Kenntnissen im Medizinsektor für Berlin. Wir nutzen im Recruiting-Prozess ein Tool, das uns nach Eingabe einer Position mit Skills und Ort Informationen darüber gibt, mit welchen Mitteln die Stelle relativ schnell besetzt werden kann. Das geht bis zu Firmennamen fürs Active Sourcing. Mit unserer Mediaagentur wählen wir dann die Medien und Plattformen aus.

Das klingt sehr wirtschaftlich.
Leick So haben wir mit einem Klick eine Einschätzung über den aktuellen Markt.

Sind Sie so von 3M bei Falke im Sauerland gefunden worden?
Leick Nein, das ist eine ganz persönliche Story. Meine Frau hatte 16 Jahre bei 3M gearbeitet. Sie wusste, dass ein Personaler gesucht wird. Ich wollte nach vier Jahren Pendeln wieder in den Raum Neuss – und habe vor jetzt gut vier Jahren hier angefangen.

Auf vielen Wegen rekrutieren

Ist 3M in Schulen aktiv? 
Leick Wir gehen vom Gießkannenprinzip lokaler Schulkooperationen ab und setzen gerade eine Initiative mit dem Start-up Minty Education auf. Wir tragen Experimentierkästen in Schulen, Mitarbeiter arrangieren Workshops. Wir wollen das Thema MINT nach vorne treiben. Wir gehen auf alle Schüler zu, aber besonders stark auf Schülerinnen. 

Tragen Sie die Experimentierkästen auch in Hauptschulen?
Leick Es gibt Standorte, an denen wir gut an eine Hauptschule gehen können. Bei komplexeren Werken kontakten wir dann eher Realschulen oder Gymnasien. Unsere Leute kennen die Schulen und die unterschiedlichen Qualifikationen. Wir haben gerade einen Piloten gestartet.

Wächst der Anteil des dualen Studiums in der Ausbildung?
Leick Wir müssen uns jedes Jahr anschauen, ob wir mit den Berufsbildern, die wir anbieten, die Fachleute ausbilden, die wir in ein paar Jahren brauchen. Deshalb haben wir ein duales Studium im Bereich Gesundheitsmanagement neu eingeführt. In der dualen Ausbildung haben wir gerade noch offene Ausbildungsstellen im Logistikbereich. Azubi-Bewerber kommen nicht mehr so zahlreich wie früher zu unseren Veranstaltungen vor Ort. Wir haben jetzt an zwei, drei virtuellen Messen teilgenommen, gehen verstärkt in die Hochschulen, bieten Praktika an, holen Werkstudierende rein.

Haben Sie spezielle Programme zur Rekrutierung und Integration der Kriegsflüchtlinge aus der Ukraine? 
Leick Nicht auf breiter Front. Mit unserer Ausbildungsleiterin habe ich Anfang des Sommers darüber gesprochen, was wir möglich machen können. Das Thema Geflüchtete begleitet uns nun schon einige Jahre.

Sie nutzen für die geflüchteten Ukrainer das, was Sie schon seit 2015 für Neuankömmlinge eingesetzt haben? 
Leick Ganz genau. Es geht immer in erster Linie um Sprache. Es muss ein Mindestmaß da sein, etwa um die Sicherheitsregeln zu verstehen. Anlerntechniken im Werk und für Jüngere vielleicht eine Ausbildung, das können wir selbst leisten. Da aus der Ukraine vor allem Frauen und Kinder einreisen, ist die Familienbetreuung eine wichtige Frage, wenn die Frauen auf den Arbeitsmarkt wollen.

In der Ukraine haben Sie nur einen Vertrieb, aber in Russland stehen zwei Werke. Was passiert dort mit den Beschäftigten?
Leick In der Ukraine haben wir rund 40 Mitarbeiter, die zum großen Teil zumindest temporär das Land verlassen haben. Einige sind bei polnischen Kollegen untergekommen. Das haben wir unterstützt, auch mit Spenden. Die Geschäftsbeziehungen mit Russland sind aktuell gekappt. Die rund 350 Mitarbeitenden können nichts tun, werden aber noch voll bezahlt. Das klärt die Europazentrale direkt mit Russland.

Anders als Belgien, wo Sie im März 2022 ein Chemiewerk aus Umweltschutzgründen stilllegen mussten.
Leick Wir haben nur Teile stillgelegt. In der Zwischenzeit haben wir die Mitarbeiter ganz normal weiterbeschäftigt, mit Instandhaltungsmaßnahmen. Jetzt produzieren wir wieder.

Das war jetzt ein Ausflug in unangenehmere HR-Themen… 
Leick Mit denen müssen wir uns auch beschäftigen.

Wie ermutigen Sie Beschäftigte, die gerade in ihren Job starten? 
Leick In ihrem Bereich werden sie integriert, lernen die Unternehmenskultur kennen. Wir überlegen kontinuierlich, wie wir virtuelles Onboarding so effektiv hinkriegen wie physisches. Wenn wir jetzt zum Teil full remote einstellen, etwa in Funktionen, die mehr international und global angelegt sind, müssen wir das Onboarding sicherstellen. Wir überarbeiten gerade unser Programm. Unsere Ausbildungsabteilung stößt immer wieder Dinge an wie einen Azubi-Floor in der zweiten Etage, als wir feststellten, dass ein paar Azubis, darunter auch ein Flüchtling aus der ersten Phase 2015, nicht zurechtkamen, weil sie zu Hause sitzen mussten. Egal in  er Abteilung sie arbeiten, die Azubis können hierherkommen, mit entsprechendem Abstand hatten sie während Corona sozialen Kontakt.

Können Sie die 3M-Kultur beeinflussen? Oder setzen Sie nur US-Vorgaben um? 
Leick Wir setzen eigenständig lokale Themen auf. Während Corona haben wir ein Resilienz-Coach-Team aus 14 Kolleginnen und Kollegen aufgebaut, die ansprechbar waren. Diese Coaching-Erfahrenen haben wir innerhalb von zwei Tagen in einem virtuellen Training mit einem Spezialisten qualifiziert. Sie sind ansprechbar, gehen aber auch aktiv in die Bereiche und trainieren – auch Führungskräfte. Auf der anderen Seite sind wir ein globaler Konzern. Unser 3M-Lernsystem ist eines der größten Lernmanagementsysteme weltweit und sehr effektiv. Wir arbeiten mit Work Data, die viele Programmierung dahinter beeinflussen wir nicht. An anderer Stelle wiederum sind wir stark lokal in internationale Themen eingebunden, weil wir hier in Europa anders arbeiten als in Asien und Amerika. In ein internationales Projekt über mehr Flexibilität im Produktionsbereich bringen wir uns ein – und haben den Benefit für die über 3 000 Beschäftigten, die in unseren Werken arbeiten. In Polen kann sich zum Beispiel seit einiger Zeit jeder der 2 000 Mitarbeiter in der Produktion zwei Wochenenden im Jahr blockieren. Die sind heilig, da greifen wir auch bei Schichtplanwechsel nicht ein. Noch ist es eine Idee, aber wir diskutieren, älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen anzubieten, vom Dreischicht- auf Zweischichtbetrieb zu wechseln. Sie müssten dann nicht mehr in die Nachtschicht, wenn sie es nicht wollen.

Zeitliche und örtliche Flexibilität

Größere Veränderungen bieten Sie Büroangestellten mit „Work Your Way“ an, der Wahl zwischen drei Arbeitsmodellen. Wie viele der rund 3 000 deutschen Mitarbeitenden haben sich schon entschieden? 
Leick 94, 95 Prozent.

Welches Modell ist der Renner?
Leick Mit 53 Prozent liegt das hybride Modell weit vorn, in dem die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zwischen einem Tag und vier Tagen pro Woche im Homeoffice arbeiten können. Komplett remote wollen 16 Prozent arbeiten. Wir liegen also jetzt bei knapp 70 Prozent, die wirklich variabel mobil arbeiten. 30 Prozent möchten hauptsächlich vor Ort sein. Auch wer sich für das Modell „Mainly On Site“ entscheidet, kann zwischendurch mal einen Tag im Monat zu Hause arbeiten. Aber eben nicht mit der Regelmäßigkeit wie bei dem hybriden Modell. Freilich müssen die Arbeitsmodelle zu Job und Team in der Verwaltung passen.

Liegen bestimmte Berufsgruppen vorn bei der Wahl der hybriden Modelle?
Leick Das geht einmal quer durch die Bank, vom Sekretariat bis zum Management. Entscheidend ist, was der Job ermöglicht.

Und was machen die HRler? 
Leick Auch im HR hält eine Mischung den operativen Betrieb aufrecht. Wir kriegen noch Post. Wir müssen noch Unterschriften leisten. Jetzt nach dem neuen Nachweisgesetz vermehrt. Wir sind 60 Personalmitarbeiter in 14 Werken und Office-Standorten in Deutschland, den Niederlanden, in Belgien, Österreich, in der Schweiz. Da läuft ohnehin vieles über digitale Kanäle. Trotzdem wollen wir einen Rhythmus hinkriegen, damit wir uns ab und an hier vor Ort treffen. Für den Herbst plane ich eine Rundtour zu den Südstandorten, in die Schweiz, und dann fahre ich über die Werke zurück. Diesen Austausch finde ich wichtig neben den neuen virtuellen Formaten wie dem HR-Quarterly, wo wir alle Mitarbeiter zusammenbringen und darüber informieren, was in den Bereichen passiert und wie die Company finanziell dasteht. Wir stärken die virtuellen Mechanismen mit Austauschfrageformaten und Breakout Groups, die an Themen arbeiten und reporten, wie wir uns weiterentwickeln können. Ich habe gedacht, wenn Corona vorbei ist, rennen uns alle wieder die Bude ein. Das tun sie nicht. Die Digitalisierung geht weiter. Und wir tun gut daran, dass wir uns schon jetzt mit Themen wie Work Your Way stark darauf vorbereiten.

Werden künftig kreative Prozesse am Standort und Routinearbeiten remote erledigt? 
Leick Das ist zu krass formuliert. Corona hat uns gelehrt, dass auch Kreativität virtuell möglich ist. Zufällige Treffen am Kaffeeautomat sind das eine, aber im Endeffekt war es schon vor Corona so, dass sich die rund 400 Mitarbeitenden aus dem Forschungslabor Kontakte suchten zu Kolleginnen und Kollegen im Vertrieb und im Marketing. Jetzt hat man gelernt, gemeinsam virtuell kreativ zu arbeiten, unterstützt von Agile Coaches und einer Gruppe aus dem Mitarbeiterkreis heraus, die sich um das Funktionieren der virtuellen Zusammenarbeit kümmert. Manche sagen, sie haben einen viel intensiveren Kontakt mit ihren Ansprechpartnern, weil alle am Laptop sitzen und sie schnell mal chatten können.

So weit die Psyche. Wie steht es um Arbeitssicherheit und Ergonomie? 
Leick Wir haben ein Tool entwickelt, um zu sehen, wie die Mitarbeiter zu Hause ausgestattet sind. Die Fragen sind sehr detailliert. Die Antworten schaut sich der EHS-Verantwortliche für den Standort an. Wenn die Verhältnisse nicht gegeben sind, erhält der Vorgesetzte eine Information und spricht mit dem Mitarbeiter. Das kann dazu führen, dass der Mitarbeiter komplett ins Büro kommen muss oder vielleicht nur einen Tag zu Hause arbeiten kann, weil einen Tag pro Woche am Küchentisch zu sitzen in Ordnung ist, aber nicht die ganze Woche.

Sind die drei Modelle nur ein Übergang zu Remote total?
Leick Full Remote kann ich mir auch langfristig nicht vorstellen. Es wird gerade viel experimentiert. Denn jeder kann in Absprache mit dem Vorgesetzten das Modell selbst im System ändern. Ich denke, dass mittelfristig fast bis zu 100 Prozent der Mitarbeitenden, die wählen können, in den hybriden Bereich gehen. Wenn es ideal läuft, braucht es noch vier Jahre, bis unser neues Gebäude steht. Wir haben also etwas Zeit für den Innenausbau. Das Office, da bin ich sicher, wird weniger am Einzelarbeitsplatz orientiert und eher Begegnungsstätte sein, zum Teil für kreative Prozesse, zum Teil um soziale Kontakte aufrechtzuerhalten.

Überholt sich die Regel, nach der ich 15 Prozent selbstbestimmt kreativ arbeiten darf, durch Work Your Way?
Leick Überhaupt nicht. Wo ich meinen Job mache und zu welcher Zeit, spielt keine Rolle dafür, dass ich mir eine gewisse Zeit einräumen kann, um Ideen zu entwickeln. Entweder man bringt das Team zusammen oder verbringt die Stunden allein, ob zu Hause oder in der Firma. Entwickler nutzen das stark. So haben wir eine Augmented-Reality-Kunden-Begegnungsplattform entwickelt, die jetzt als globales Projekt nach vorne getrieben wird.

Wie kontrollieren Sie, was rausgekommen ist, wenn sich Mitarbeitende ihre 15 Prozent genommen haben?
Leick Kontrollieren? Das ist der falsche Ansatz. Interessante Ideen transportieren die Mitarbeiter zum Vorgesetzten, zu Kollegen und in die Bereiche. Man guckt gemeinsam, wo passt es am besten hin? Und dann wird präsentiert – und darüber entschieden. Wir machen ungefähr ein Drittel unseres Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre sind. Deswegen müssen wir die Innovationsbereitschaft am Laufen halten. Wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Und jetzt überlegen wir, wie wir das Modell in die digitale Welt heben.

Mischung aus virtuellem und realem Arbeiten 

Wer remote führt, muss seine Führungsphilosophie ändern. Wie überzeugen Sie die Führungskräfte davon, dass die konkrete Arbeit gelingen kann? 
Leick Es gab natürlich speziell am Anfang einige skeptische Führungskräfte. Aber wir haben den Prozess begleitet. Zu den Quartalsmeetings mit den 150 wichtigsten Führungskräften wurden externe Redner eingeladen, die deutlich machten, dass die neue Realität schon da ist. Wir haben diskutiert, in ganz harten Fällen auch in Einzelgesprächen. Jetzt arbeiten wir auf unserer neuen Lernplattform weiter. Bestimmte Learning Tracks sind verpflichtend, auch für Führungskräfte, manche zielen dediziert auf Vorgesetzte ab. Wir bespielen dieses Unternehmenskulturthema lokal und es gibt globale Trainings. 

Die Anforderung, gleichzeitig das operative Management sicherzustellen und zukunftsorientiert kreativ zu sein, trifft Führungskräfte ganz direkt.
Leick Standardisierte Prozesse in der Produktion und in der Verwaltung, die optimiert werden, und die Transformation in die digitale Welt stehen nebeneinander. Der Kreativprozess ist eines der schwierigsten Themen. Aber für mich als HRler gehört es zur Kultur, dass ich mich damit beschäftigen will. Was sinnvoll ist, wollen wir auf die digitale Ebene heben. Physische Meetings wird es weiterhin geben. Die Mischung aus virtuellem und realem Arbeiten ist unumkehrbar.

Bleibt das auch so, wenn Mitarbeitende Standorte oder Bereiche wechseln wollen? Jetzt, wo der Fachkräftemarkt enger wird? 
Leick Durchlässigkeit fördern wir. Darum sind so viele Leute lange bei uns. Wir stellen rund 55 000 verschiedene Produkte in vier unterschiedlichen Business Groups her. Produktionsmitarbeiter wechseln seltener, sie sind lokal oft sehr verbunden. Auch in den anderen Bereichen hilft es, dass die Mitarbeitenden viele Sachen remote machen können. Denn es gibt eine gewisse Umzugsmüdigkeit speziell bei den jungen Deutschen. Wir hatten bei der Suche nach Talent-Acquisition-Nachfolgern einen extremen Fall. Der Kandidat sagte, wenn ich nicht von Anfang an fünf Tage von zu Hause aus arbeiten kann, komme ich nicht. Da gab es keine Einigung. Und wenn Vorgesetzte sagen, dass sie jemanden nicht gehen lassen wollen, wird von HR-Seite vielleicht entschieden: Es ist jetzt Zeit, ihr müsst ihn oder sie freigeben für einen anderen Bereich.

Internationale Erfahrung bleibt unabdingbar

Wenn ich vom dualen Studium komme und will in Ihre Etage, muss ich dann internationale Stationen absolvieren oder kann ich remote von zu Hause aus Karriere machen?
Leick Internationale Erfahrung müssen Sie haben. Auf jeden Fall. Unsere Region umfasst schon mehrere Länder, und ich habe auch direkt mit Kolleginnen und Kollegen in den USA zu tun. Wie Sie internationale Erfahrung gewinnen, das wird vielleicht in Zukunft anders. Früher mussten Sie dafür ins Ausland gehen. Heute arbeiten ohnehin viele Mitarbeiter, auch im HR-Bereich, permanent virtuell mit Kollegen aus anderen Ländern zusammen oder stehen im globalen Kontext. Zukunftsgerichtet denke ich, einen Teil der Erfahrung kann man sich virtuell holen. Obwohl es nicht schadet, in anderen Kulturen gelebt zu haben.

Ich muss also nicht mehr in die USA, um Karriere zu machen?
Leick Es ist zwar förderlich, mal in der Zentrale gewesen zu sein, Netzwerke aufgebaut zu haben. Aber genau das, Netzwerke aufbauen, das geht mittlerweile auch virtuell.

Wird durch digitalisierte Arbeitsmodelle der Bruch zwischen Kollegen und Kolleginnen in der Verwaltung und in den Werkshallen verstärkt? 
Leick Es geht kein Weg daran vorbei, dass die Produktion laufen muss. Doch wir bieten für die Werke kleine Dinge an: Wir produzieren, wenn es geht, nicht an Brückentagen; Mehrarbeit können sich Mitarbeiter auszahlen lassen oder in Freizeit nehmen; Gleitzeitmodelle gibt es auch in der Schichtarbeit; Langzeitkonten können Produktionsmitarbeiter füllen und dann eine Auszeit nehmen.

Was macht 3M mit Qualifikationen, die künftig nicht gebraucht werden, oder mit Ungelernten? Und was mit Jobs, die durch die Transformation entfallen? 
Leick Wir arbeiten in einigen Werken mit Robotertechnik. Doch weil wir Millionen von Euro in deutsche Werke investieren, können wir mehr Leute einstellen oder eben Mitarbeiter auf andere Positionen qualifizieren. Eine Handvoll Mitarbeiter sind in andere Werke gegangen, als ihre Jobs verschwanden. Es hilft, dass fast alle bei uns eine Erstausbildung haben. Vor zwei Jahren haben wir das Beurteilungssystem „Performance Everyday“ eingeführt, mit dem jeder Vorgesetzte mit jedem Mitarbeiter Ziele vereinbart, die monatlich reviewt werden. Das brechen wir jetzt in die Produktion runter. Die Betriebsvereinbarung ist unterschrieben. Wir testen gerade, ob der Zeitraum in der Produktion auf drei Monate festgelegt wird, weil sich Vieles dort nicht so rasch verändert. 

Ist die Beurteilung an einen Bonus gekoppelt?
Leick Unser Bonussystem für die Angestellten basiert auf dem Ergebnis weltweit. Wenn die Company Geld verdient, verteilen wir das. Und wenn die Company kein Geld verdient, eben nicht. In HR ist die Basis das Gesamtergebnis der Company – und die individuelle Performance. Gesprächsergebnisse werden im System eingetragen. Wenn Manager etwas Besonderes leisten, erhalten sie über einen Akzelerator noch mal einen höheren Bonus.

Warum sind Sie bei Individualzielen geblieben, obwohl die Performance nur scheingenau abgebildet werden kann?
Leick Als Guidance für den Mitarbeiter. Am Anfang des Jahres verschriftlichen wir, wohin es gehen soll – verbunden mit der Aufforderung an den Vorgesetzten, regelmäßig mit dem Mitarbeiter ins Gespräch zu gehen und diese Orientierung zu kalibrieren. Der variable Anteil des Gehalts ist nicht riesig, bei mir variiert er zwischen fünf und 20 Prozent. Wir müssen unsere Ergebnisse liefern. Aber entscheidend ist die 3M-Firmenkultur, die mit Wertschätzung, Respekt, Eigeninitiative und Freiheit zu tun hat. Da gibt es wenig dran zu kritisieren. 

Hohe ethische Standards

Und wenn doch, gibt es Beschwerdewege für anonymes Meckern und Whistleblowing?
Leick Wir öffnen Kanäle, wenn Mitarbeiter sich beschweren wollen. Wir sind gerade wieder von Ecosphere als eine der ethischsten Firmen der Welt ausgezeichnet worden. Für unsere Region haben wir einen Compliance-Manager als Ansprechpartner und eine E Mail-Adresse, an die man sich anonym oder mit Namen wenden kann. Das geht ruckzuck bis in die USA.

Da stellt sich gleich die Frage, wie viel Empowerment ein lokaler Standort hat und wo die Zentrale im Rahmen von Governance durchgreift? 
Leick Wenn man es ganz extrem definiert, haben die Lokalen keine Möglichkeit, sich gegen Entscheidungen des Headquarters zu stellen. Es gibt globale Vorgaben und Initiativen. So haben wir das System „Everyday Wins“ eingeführt: Jeder Mitarbeiter kann einem beliebigen Kollegen, der einen guten Job gemacht hat, Punkte zukommen lassen, mit denen der sich kleine Dinge aus dem 3M-Shop bestellen darf. Die Idee ist komplett in den USA entwickelt worden. Auch der Chatbot Max auf der Karriereseite ist gerade von den USA eingeführt worden. Wir sind dafür häufig bei Arbeitsmodellen in Produktion und Technik gefragt.

Gerade da treibt ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit die Unternehmen um. Welchen Beitrag leistet 3M HR für die ESG-Richtlinien? 
Leick Governance wird weitestgehend durch den Compliance-Bereich betrieben. Wir machen Projekte zusammen, etwa zu „be respectful“ aus unserem Code of Conduct. Noch aktiver ist HR im sozialen Engagement und bei der Umwelt. Vor drei Jahren habe ich die Initiative „Care for CER“ ins Leben gerufen. CER steht für Central Europe Region und Care dafür, sich wirklich um diese Region zu kümmern. Mitarbeiter können sich in vier Bereichen engagieren: Bei Wellbeing geht es um das Thema Resilienz. 40 Resilience Allies halten das Thema in der Region am Leben. Eine Healthy-Living-Gruppe wird eine Break-Home-App einführen, mit der Mitarbeiter Sportübungen in ihren mobilen Arbeitstag einbauen können. Die andere Säule ist Work Your Way. Drittens geht es um Kommunikation in unterschiedlichen Formaten. Schließlich haben wir ESG unter dem Titel Sustainability. Wir machen Clean-ups am Rhein, legen vor dem Gebäude eine Blumenwiese für Bienen an und pflegen hinter unserem Logistikzentrum in Jüchen eine Apfelplantage. Azubis haben Vogelkästen gebaut und bemalt. Die haben wir intern für teures Geld versteigert und den Erlös dem NABU gespendet. Für Soziales stellen wir Mitarbeiter von der Arbeit frei. 24 von ihnen kümmern sich hier in Neuss als Mentoren um Flüchtlinge. Wir wollen das jetzt deutschlandweit ausrollen. Unsere dual Studierenden und Azubis haben vergangenes Jahr in Behinderteneinrichtungen geholfen. Außerdem planen wir ein 3M-Impact-Local-Programm: Zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen für fünf Wochen eine NGO. Das sind auch Führungs- und Personalentwicklungsthemen. Eine Gruppe kümmert sich um den Pride Month. Wir haben das Women-Leadership-Forum und die Parental-Gruppe zur Elternzeit. All das hat extern eine große Wirkung – auf die Gesellschaft und auch auf potenzielle Bewerber.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Ruth Lemmer.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 11/2022.
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-457 Fri, 04 Nov 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: HR Operating Model https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-hr-operating-model/ Ausgabe 11/2022 Vor 25 Jahren hat Dave Ulrich in seinem Buch „Human Resource Champions“ das HR-Business-Partner-Modell vorgestellt. Die
Idee war, dass HR sich in erster Linie ums Geschäft kümmern muss. Der Beitrag zum Unternehmenserfolg zählt – und nicht,
wie viele Mitarbeitende eingestellt werden oder ob das Weiterbildungsbudget steigt. In den folgenden 25 Jahren entspann sich eine oft quälende Debatte über den (Selbst‑)Wert der Personalfunktion. Heute, zum silbernen Jubiläum des Ulrich-Ansatzes, darf man erleichtert anmerken, dass diese von (Selbst‑)Zweifeln geprägte (Selbst‑)Findungsphase zum Glück überwunden ist.

Mit unserem aktuellen Heft richten wir den Blick auf die Entwicklungen und Perspektiven des HR Operating Models. Eine grundlegende Erkenntnis: Neue Themen in HR wie Nachhaltigkeit oder Analytics wirken sich auch auf die HR-Betriebsmodelle aus.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • HR-Betriebsmodelle im Überblick: Weg von der Blaupause hin zu spezifischen Anpassungen.
  • Agilität ist kein Selbstzweck. Welche Rollen im agilen HR Operating Model der Deutschen Telekom welche Aufgaben haben.
  • Mehr Dynamik in der People Company. Unternehmerisches Set‑up, neue Steuerungs- und Kompetenzausrichtung.
  • Maximale Mitarbeitererfahrung durch #MaX: die People-Organisation bei Atruvia.
  • Die Digitalisierung bleibt ein Schlüsselthema: HR reagiert mit traditionellen Strukturen auf neue Herausforderungen.


Die Psyche auf dem Radarschirm, Smart Citys sowie Zukunftsthemen im HR-Management

Unternehmen, die auf die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden achtgeben, sind wirtschaftlich erfolgreicher. Entsprechende Programme können auch ein Trumpf im Wettbewerb um Talente sein.

Außerdem: Wie die Digitalisierung der Verwaltungen und ihrer HR-Bereiche dazu beiträgt, zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln und welche Zukuftsthemen das HR-Management bewegen.

Im Herausgeberinterview: 3M-Personalgeschäftsführer Oliver Leick über organisatorische Experimente und das Zusammenwachsen von virtueller und analoger Arbeit.


Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-461 Thu, 03 Nov 2022 08:30:00 +0000 Der Erfahrungsaustausch (ERFA) – beliebter denn je, ob digital oder in Präsenz https://www.dgfp.de/aktuell/der-erfahrungsaustausch-erfa-beliebter-denn-je-ob-digital-oder-in-praesenz/ Mitgliederumfrage der DGFP Seit 1955 bietet die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ihren Mitgliedern vielfältige Möglichkeiten zum fachlichen Erfahrungsaustausch (ERFA). In ganz Deutschland haben mehrere Tausend Personalerinnen und Personalern so die Gelegenheit über Herausforderungen, Best Practices und aktuelle Entwicklungen in HR zu diskutieren – auf Augenhöhe und in einem vertraulichen Rahmen.

Die Pandemie verlagerte die Austauschformate in den virtuellen Raum, dadurch erreichte die DGFP weit mehr Teilnehmende als jemals zuvor. Mittlerweile organisiert die DGFP beides, virtuelle Treffen sowie Treffen in Präsenz, um somit die Vorteile beider Welten nutzen zu können. Eine aktuelle Befragung mit mehr als 500 ERFA-Teilnehmenden zeigt nun für das Jahr 2022: Das Format ist beliebter denn je, digital oder in Präsenz.

Besonders erfreulich ist die hohe Weiterempfehlungsrate, der sogenannte Net Promoter Score (NPS) von 48,70%. In diesem Zusammenhang wurden insbesondere die Organisation, die Inhalte und auch die Moderation der ERFA-Treffen lobend hervorgehoben. Die exklusiven Formate wie der ERFA-Talk, die Vorstellung von Studien oder Gesprächsforen zu aktuellen Themen sollen beibehalten werden. Darüber hinaus soll ein neues Format aufgesetzt werden, das gruppenübergreifende Themen behandelt. 

Mit nahezu 100 verschiedenen Erfahrungsaustauschgruppen und einem Young Professional Network (YPN) bietet die DGFP eine Plattform und Netzwerke für den vertraulichen Austausch auf Augenhöhe. Es engagieren sich im Erfahrungsaustausch Personalerinnen und Personalern aus DAX-Konzernen genauso wie aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Pro Jahr nehmen mehr als 4.000 ERFA-Teilnehmende an ca. 300 Treffen teil. Mit einer exklusiven Online-Community ergänzt die DGFP den Austausch und macht den Erfahrungsaustausch orts- und zeitunabhängiger.

Wir freuen uns über das Interesse der Mitglieder und bedanken uns bei den Repräsentanten der ERFA-Gruppen für ihr großes Engagement. Weitere Informationen zum Erfahrungsaustausch (ERFA) finden Sie hier.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-463 Wed, 02 Nov 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Ralf Steuer bleibt Geschäftsführer der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-vorzeitig-verlaengert-ralf-steuer-bleibt-geschaeftsfuehrer-der-dgfp/ Vorzeitig verlängert Berlin, 02.11.2022 – Ralf Steuers Vertrag als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) wird vorzeitig bis zum Jahr 2026 verlängert.

  • Der Vertrag von Ralf Steuer wurde vorzeitig um weitere drei Jahre verlängert.
  • Bettina Volkens: „Ralf Steuer konnte mit seiner Arbeit an die zuvor eingeleitete Neuausrichtung der DGFP erfolgreich anknüpfen. Mit Blick auf die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen ist uns Kontinuität in der Geschäftsleitung gerade jetzt wichtig. Deshalb haben wir uns für eine vorzeitige Verlängerung seines Vertrags entschieden und sind sehr froh, dass er unser Angebot annimmt.“

Ralf Steuer bleibt Geschäftsführer der DGFP – für weitere drei Jahre. „Ralf Steuer konnte mit seiner Arbeit an die zuvor eingeleitete Neuausrichtung der DGFP erfolgreich anknüpfen. Mit Blick auf die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen ist uns Kontinuität in der Geschäftsleitung gerade jetzt wichtig. Deshalb haben wir uns für eine vorzeitige Verlängerung seines Vertrags entschieden und sind sehr froh, dass er unser Angebot annimmt“, kommentiert Bettina Volkens, Vorstandsvorsitzende der DGFP, die Entscheidung des Vorstands.  
Ralf Steuer ist seit dem Jahr 2021 Geschäftsführer bei der DGFP. Zuvor war er über zwanzig Jahre im Management der Deutschen Lufthansa AG tätig und verantwortete in leitender Funktion wichtige Aufgaben des Personalwesens, u.a. Grundsatzfragen Konzernpersonalpolitik. 

Über den Rückhalt im Vorstand freut er sich, erkennt aber auch die Vorzeichen einer herausfordernden Lage: „Die aufkommende Rezession mit nicht übersehbaren Folgen für die Unternehmen und deren Beschäftigten, Nachhaltigkeitsthemen, die digitale Transformation – HR-Themen stehen mehr denn je im gesellschaftlichen Fokus. Als größter HR-Verband in Deutschland ist es unser Anspruch, sinnvolle Angebote zu schaffen, die unsere Mitglieder in diesen Themen unterstützen. Außerdem möchten wir als Stimme für HR in Deutschland, Meinungsbilder unserer Community noch mehr in den Blickpunkt der Öffentlichkeit rücken. Umso mehr freue ich mich über das Vertrauen des Vorstands.“

Steuers Vertrag läuft nun bis zum Jahr 2026. Dann wird der Vorstand eine neue Geschäftsführung berufen.
 


Ansprechpartner

Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Tel.: +49 152 33 70 33 65
medien@dgfp.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
 

Download der Pressemitteilung

]]>
Pressemitteilungen
news-462 Wed, 02 Nov 2022 08:30:00 +0000 7 Fragen in 7 Minuten #1 – mit Daniel Terzenbach https://www.dgfp.de/aktuell/7-fragen-in-7-minuten-mit-daniel-terzenbach/ Neues Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Im Oktober diesen Jahres hat Daniel Terzenbach die Nachfolge von Christiane Schönefeld im Vorstand der DGFP angetreten. Für unsere Community haben wir deswegen sieben Fragen vorbereitet, die Herr Terzenbach in sieben Minuten beantwortet hat.

Lieber Herr Terzenbach, HR sollte lieber … heißen
Daniel Terzenbach People and Culture – Personal und Kultur, das sind zwei Ankerpunkte, die für den Erfolg eines Unternehmens zwingend miteinander zusammenhängen. Ich glaube, klassisches „HR“ war noch etwas stärker in sachbearbeitenden Tätigkeiten gebunden und vermittelt eine zu ökonomische Sicht auf die Leistung von Menschen. Dagegen wird das Thema der Organisationskultur ein immer größerer Attraktivitätsfaktor, den man untrennbar mit dem Personal einer Organisation denken muss. People and Culture rückt den Fokus noch mehr auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihre Stärken sowie auf Diversität und das ist für mich ganz entscheidend. Ich weiß, dass diese Diskussion ja schon in der Community heiß diskutiert wird.

DGFP steht für Sie für…
Terzenbach … einen riesigen Schatz an Wissen – gerade Wissen im Bereich der Unternehmensführung und von dem, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute, aber insbesondere auch morgen brauchen. Generell besteht die Herausforderung meinem Empfinden nach darin, das vorhandene Wissen über die Arbeitswelt in Bewegung zu bringen und weiterzuentwickeln. Genau hierin sehe ich die DGFP als einen großen Player. 

Was ich immer schon über HR sagen wollte, …
Terzenbach Die klassische Personalabteilung war in der Vergangenheit zwar immer Teil eines Unternehmens, doch fristete sie häufig ein Schattendasein: Sie war hauptsächlich für das „Hiring and Firing“ zuständig und wurde letztendlich häufig auf sachbearbeitende Prozesse marginalisiert. Jetzt geht es darum, Organisationen nach vorne zu bekommen und HR – oder: People und Culture – einen Platz in einer Organisation zu geben, der in der Zukunft und heute im Jahr 2022 viel relevanter ist. Denn mittlerweile dürfte klar sein, dass die Arbeits- und Fachkräftesicherung – sprich: neue Menschen für das Unternehmen zu begeistern, aber insbesondere auch die Kolleginnen und Kollegen nachhaltig an das Unternehmen zu binden – das zentrale Thema der Zukunft ist. In diesem Zusammenhang braucht es über Demografie und all das, was das für uns bedeutet, wohl keine weiteren Ausführungen.

Meine Devise in HR lautet…
Terzenbach … dass der Bereich, der sich um Personal, die Kultur und die Zusammenarbeit kümmert, vielleicht sogar noch stärker als andere Bereiche im Unternehmen seiner Zeit voraus sein muss. Dabei ist allerdings eines wichtig: People and Culture ist kein Selbstzweck, sondern trägt in der Zukunft wahrscheinlich noch viel wesentlicher als in der Vergangenheit dazu bei, dass Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein können. Wir werden Fragen zu neuen Zusammenarbeits- und Kooperationsformen innerhalb und außerhalb der Organisation beantworten müssen. Wie schaffen wir Räume für Innovation und Zukunftsgestaltung durch Alle im Unternehmen? Und insbesondere: Wie schaffen wir es, dass sich dann tatsächlich die richtigen Leute für die richtigen Themen einbringen? Das ist die Grundvoraussetzung für Resilienz von Organisationen, die zukünftig – das haben wir in den letzten drei Jahren gelernt – eine immer wichtigere Rolle spielt, weil Organisationen kontinuierlicher und leider auch dauerhafter als zuvor in Krisen arbeiten werden

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten – was würden sie in HR ändern?
Terzenbach Vielleicht macht es Sinn, einerseits, das mittlerweile stark gewachsene Selbstbewusstsein der HR-Community noch stärker zu nutzen und damit auf der anderen Seite noch mehr Entscheidungen in den Unternehmen durch Personalmanager:innen mitzugestalten. Häufig sehe ich noch – mit meinem Blick aus der Bundesagentur für Arbeit in der Zusammenarbeit mit Unternehmen – dass HR in den letzten Jahren zwar eine zentralere Rolle eingenommen hat, aber in den grundlegenden strategischen Entscheidungen – etwa: wo geht es im Unternehmen hin? – vielleicht noch stärker beteiligt werden bzw. sich einbringen könnte. Denn insbesondere die Bereiche, die sich mit Personal und Kultur auseinandersetzen, wissen aus meiner Sicht, was im Laufe der nächsten Jahre überhaupt an Weiterentwicklungen möglich ist. Genau dieser Blickwinkel auf den Arbeitsmarkt und in die Gesellschaft sollte meiner Ansicht nach noch zentraler in die Mitte der strategischen Unternehmensführung aufgenommen werden.

Wenn ich in meiner Karriere eines gelernt habe, wäre das Folgendes…
Terzenbach Ich beobachte, dass in großen Organisationen – und da ist es unerheblich, ob öffentliche oder private Organisationen – das “Why“ immer weiter in die Ferne rückt, desto näher ich an die Wertschöpfungsebene komme. Damit verlieren wir das Commitment für Entscheidungen und es bleibt nur „die im Headquarter wollen das so…“. Darunter leidet die Qualität sowie Innovation und kontinuierliche Verbesserungspotenziale in der Umsetzung auf der operativen Ebene gehen verloren. Daher sind meine Learnings: Das „Why“, „How“ und „What“ muss immer wieder wiederholt werden – manchmal so lange, bis man sich selbst nicht mehr hören kann. Die Umsetzung funktioniert dann gut, wenn Kolleginnen und Kollegen den Sinn und Zweck einer Entscheidung nachvollziehen können und verinnerlicht haben.

Was fast niemand über mich weiß, …
Terzenbach …dass ich auch französische und luxemburgische Wurzeln habe; ich mich aber schon in der Schule mit beiden Sprachen sehr schwer tat. Mittlerweile muss ich eingestehen, dass ich beides nur noch katastrophal beherrsche, während meine Geschwister es erheblich besser gemacht haben und in beiden Sprachen immer noch fit sind.
 

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-456 Tue, 01 Nov 2022 08:30:00 +0000 Interview zum HR Data Summit 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/interview-zum-dgfp-hr-data-summit-2022/ Christian Lorenz über den bevorstehenden HR Data Summit Christian Lorenz ist ein Tausendsassa: Für die DGFP moderiert er verschiedenste Veranstaltungsformate, die er mit seinem Team entwickelt und kuratiert. Wir sprachen mit ihm über den bevorstehenden HR Data Summit, der in diesem Jahr zum zweiten Mal stattfindet und wie im vorherigen Jahr den größten Mitgliederansturm auslöste und fragten kritisch nach, was die Veranstaltung in diesem Jahr zu bieten hat.

Der HR Data Summit ist der absolute Publikumsliebling der DGFP. Bei näherer Betrachtung des Programms zeigt sich allerdings ein relativ großes thematisches Spektrum: Es geht um People Analytics, strategische Personalplanung und Data Literacy, um nur einige Schwerpunkte zu nennen. Überspitzt gefragt: Schießt ihr dieses Jahr mit der Schrotflinte in den Wald und schaut mal, was ihr trefft oder welche Agenda steht hinter dem Programm?

Christian Lorenz Stimmt (lacht) – auf den ersten Blick mag der Eindruck entstehen. Bei genauerer Betrachtung sind es aber Themen, die gerade im HR-Bereich im engen Zusammenhang stehen: Es geht immer um die Datengrundlage und welche Erkenntnisse daraus gezogen werden können. People Anayltics Personal Controling und strategische Personalplanung werden in Unternehmen personell und organisatorisch zunehmend zusammengezogen. Mit unserem Programm möchten wir zeigen, was man mit Daten in HR machen kann und auf diese Weise geraten eben auch Data Literacy oder Governance-Fragen ins Blickfeld. 

Ein Kritikpunkt in Richtung der DGFP lautet oftmals, dass bei euren Veranstaltungen insbesondere Lösungen von Großkonzernen vorgestellt werden, die für die mittelständische Praxis eine geringe Relevanz haben. Inwiefern ist der Vorwurf mit Blick auf den diesjährigen HR Data Summit gerechtfertigt?

Lorenz Wir haben darauf geachtet, dass wir Mittelständer einbeziehen und entsprechende Cases vorstellen lassen. Klar ist aber auch, dass Cases von größeren Unternehmen überwiegen. Das hängt zum einen damit zusammen, dass die Protagonisten der Szene in diesen Unternehmen arbeiten und zum anderen mittelständisch Unternehmen noch nicht die entsprechende Reife haben. Die gute Nachricht ist aber: Viele der vorgestellten Lösungen lassen sich auf mittelständische Unternehmen übertragen, weil sie in den Konzernen selbst nur in Tochtergesellschaften oder einzelnen Teilbereichen Verwendung finden. Aus meiner Sicht ergeben sich damit drei ganz konkrete Anreize:

  1. Es werden mittelständische Cases vorgestellt,
  2. manche Lösungen der Big Player werden selbst nur in kleinem Umfang genutzt und sind auf mittelständische Unternehmen übertragbar und:
  3. gerade diese Cases geben die richtigen Gedankenstöße für individuelle Lösungen.

Letzte Frage: Der HR Data Summit findet jetzt schon zum zweiten Mal statt – was unterscheidet den diesjährigen Summit vom vorherigen Jahr? Was sind deine persönlichen Highlights?

Lorenz Wir haben es einmal mehr geschafft das „Who is Who“ der Szene auf die Bühne zu bringen und sind damit – denke ich – der einzige Veranstalter in Deutschland, der die Champions League der Data-Spezialisten vereint. Was uns aber besonders am Herzen liegt: Wir haben nicht nur die absoluten Top Manager:innen bei der Veranstaltung; jeder Case, der vorgestellt wird, kommt aus der Praxis für die Praxis. Es werden also nicht irgendwelche Luftschlösser vorgestellt, sondern Cases, die sich in der Praxis bewährt haben. 

Zumindest, was die deutsche Auswahl der Champions League betrifft – vielleicht erlaubst du mir die ketzerische Zwischenfrage: Wäre es nicht an der Zeit für ein international besetztes Line-up? Deutschland ist in Sachen Digitalisierung ja nicht unbedingt ein Vorreiter.

Lorenz (lacht) Touché – das ist schon auch eine Vision, wie wir das Format in Zukunft weiterentwickeln könnten. Aber das wäre vielleicht mehr eine Ego-Sache: Sobald wir über den nationalen Tellerrand hinaussehen, sind die Rahmenbedingungen in puncto Datenschutz nämlich völlig andere. Unter diesen Rahmenbedingungen dürfen Daten umfassender verwendet werden. Diese Einblicke sind per se spannend, aber die Lösungen nicht unbedingt übertragbar. An den jetzigen Buchungen der Veranstaltung sehen wir dagegen, dass wir mit unserem Line-up genau richtig liegen: Zum zweiten Mal in Folge ist der HR Data Summit der absolute Renner und die meist gebuchteste Veranstaltung der DGFP der vergangenen Jahre – das macht uns stolz.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-455 Mon, 31 Oct 2022 08:30:00 +0000 Interview zur Annual Global Mobility Conference 2022 https://www.dgfp.de/aktuell/interview-zur-annual-global-mobility-conference-2022/ Daniel Zinner über Global Mobility Trends und pandemiebedingte Veränderungen Daniel Zinner ist HR-Berater bei der Münchener CLEVIS Consult und als Global Mobility Experte für die DGFP als Repräsentant im Erfahrungsaustausch tätig. Mit uns spricht er über unsere Annual Global Mobility Conference 2022, die er als Moderator begleitete. 

Lieber Daniel, das ist jetzt bereits die vierte Global Mobility-Veranstaltung der DGFP, dabei hat sich seit der Pandemie gerade in diesem Bereich einiges verändert. Worin bestehen für dich die größten Veränderungen?
Daniel Zinner Tatsächlich hat Global Mobility eine 180-Grad-Wende hingelegt: Früher war Global Mobility stark von den Unternehmensanforderungen bestimmt: Bei Bedarf haben sie ihre Mitarbeitenden an Standorte ins Ausland entsendet. Aufgrund örtlicher Gegebenheiten, der familiären Situation und des notwendigen Umzugs mussten Unternehmen kreativ sein, um Mitarbeitenden eine Entsendung schmackhaft zu machen. Daher gingen diese Entsendungen in der Regel mit einem hohen finanziellen Invest einher. Durch das digitale Arbeiten während der Pandemie hat sich das nun umgedreht: Es sind nicht unbedingt nur mehr die Unternehmen, die auf die Mitarbeitenden zugehen, inzwischen sind es die Mitarbeitenden, die an ihre Unternehmen herantreten und fordern, dass sie remote aus dem Ausland arbeiten wollen. Dabei handelt es sich nicht mehr um vereinzelte Mitarbeitende – im Extremfall betrifft es die gesamte Belegschaft.

Damit gibst du mir schon das richtige Stichwort: Was sind denn aktuelle Trends?
Zinner Ich würde drei Trends in den Blickpunkt stellen:

  1.  An erster Stelle steht ganz klar: International Remote Work. Unternehmen müssen hier neue Weg finden, wie sie den administrativen Aufwand und regulatorische Risiken minimieren, die Selbstverwaltung der Mitarbeitenden erhöhen und digitale Lösungen einführen können. Dabei stehen sie unter Druck: Denn Startups und auch etabliertere Unternehmen fahren mit immer größeren Programmen den Standard sukzessive hoch. Flexibilität beim Arbeiten wird so zu einem der zentralen Attraktivitätsfaktoren zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden. Gerade die junge Generation ist stark selbstgetrieben und will ins Ausland – die selfinitiated-assignments werden deswegen zukünftig eine noch viel größere Rolle spielen.
     
  2. Der zweite Trend knüpft hieran an: Unternehmen und ihre Mitarbeitenden brauchen ein neues Mindset. Sie müssen schnell in einen Erneuerungsprozess einsteigen, d.h.: wir erleben zurzeit nicht nur eine digitale Transformation – auch das Mindset der Unternehmen transformiert sich, weil sie begreifen, dass sie im Umfeld von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel neue Anreize setzen müssen. Zu den zentralen Herausforderungen, die es hier zu meistern gilt, gehören die Öffnung für kulturelle Vielfalt sowie die Integration und Inklusion von Mitarbeitendengruppen.
     
  3. Schließlich noch ein Thema, das für Global Mobility extrem wichtig ist: Der Fachkräftemangel. Hier kann Global Mobility natürlich positiv entgegenwirken, insofern auch die Unternehmenskultur mitzieht. So können Fachkräfte, die aus dem Ausland zu uns nach Deutschland geholt werden, entscheidend dazu beitragen, Skill Gaps zu schließen. Aber nochmal: Das geht natürlich nur, wenn in Unternehmen auch eine Kultur der globalen Zusammenarbeit gepflegt wird. 

Mal etwas anders gefragt: Könnte das Thema der Global Mobility angesichts politischer Hintergründe wie dem Ukrainekrieg gegenteilig nicht sogar an Relevanz verlieren? Wird die Globalisierung nicht gar zurückgehen?
Zinner Eine gute Frage, auf die ich zwei Antworten geben möchte (lacht): Es ist zum einen menschlich in Zeiten der Krisen an Deglobalisierung, Dekapitalisierung etc. zu denken, doch im Endeffekt ist das nicht zu befürchten. Tatsächlich sind solche Krisen sogar treibende Faktoren für Global Mobility, wofür die Ukraine-Krise geradezu exemplarisch ist: Auf der einen Seite sehen wir nämlich Flüchtlingsströme aus der Ukraine, auf der anderen Seite führt die Mobilmachung in Russland dazu, dass auch immer mehr Russen ihr Land verlassen wollen. Zum anderen sehen wir etwa in den USA, dass es mehr und mehr zum normalen alltäglichen Leben gehört, regelmäßig den Wohnort zu wechseln. Diese Bewegung wird sich auch noch stärker bei uns durchsetzen und Global Mobility bzw. globale Mobilität weiter befeuern. Begrifflich gebe ich dir aber gerne Recht: Man könnte argumentieren, dass Global Mobility „outdated“ ist. Da Global Mobility mehr und mehr vom Standpunkt der Mitarbeitenden aus denken muss und nicht mehr unternehmensseitig ansetzt, spreche ich lieber von People Mobility. Wir sehen Millionen von Menschen weltweit in Bewegung – dazu gehören unternehmensgesteuerte Entsendungen von Fach- und Arbeitskräften, Studierende, Rentner:innen, Migranten oder sogenannte digitale Nomaden. Es werden neue Lösungsansätze gebraucht, um diese Bewegungen zu steuern, zu administrieren und am Ende den globalen Zusammenhalt der Gesellschaften zu gewährleisten, damit individuelle Zufriedenheit entsteht.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.

Sie teilen mit uns die Leidenschaft für Global Mobility? Dann werden Sie aktiver Teil des DGFP-Netzwerks und tauschen sich mit Gleichgesinnten im Erfahrungsaustausch (ERFA) aus. Melden Sie sich bei Interesse an einem ERFA Global Mobility bei Esther Blume unter blume@dgfp.de.
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-454 Wed, 05 Oct 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Abschied und Nachfolge https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-abschied-und-nachfolge-vorstand/ Im Oktober vollzieht sich ein personeller Wechsel im Vorstand der DGFP Berlin, 05.10.2022 – Christiane Schönefeld legt ihr Ehrenamt als Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) zum 30.09.22 nieder. Hintergrund ist ihre Pensionierung bei der Bundesagentur für Arbeit. Ihr folgt Daniel Terzenbach. 

  • Christiane Schönefeld legt ihr Amt als Vorstand der DGFP vorzeitig nieder
  • als Nachfolger wird Daniel Terzenbach zum 01.10.22 als neues Vorstandsmitglied kooptiert

Christiane Schönefeld kann es – Probleme lösen. In ihrer beruflichen Karriere bei der Bundesagentur für Arbeit stellte sie sich den großen Herausforderungen der letzten zwanzig Jahre: Sie begleitete die Einführung der Hartz-Gesetze ebenso wie die arbeitspolitischen Folgen der De-Industrialisierung des Ruhrgebiets.

Als Vorstandsmitglied der DGFP trug ihr Engagement zur Stabilisierung und Weiterentwicklung der Verbandsarbeit bei, was Bettina Volkens als Vorstandsvorsitzende der DGFP besonders hervorhebt: „Christiane ist eine analytische und kreative Managerin mit großem Sachverstand. In der DGFP war sie ein inhaltlicher Motor und auch auf der menschlichen Ebene ein wichtiger Bezugspunkt für den gesamten Vorstand. Ihr gilt unser aller Dank.”

Auch Ralf Steuer, Geschäftsführer der DGFP, findet lobende Worte für Schönefelds Engagement: „Christiane wird uns fehlen – fachlich und menschlich. Auf der fachlichen Seite hat sie die DGFP klug und fokussiert begleitet. Auf der menschlichen Seite hat sie das Vorstandsteam mit ihrer Persönlichkeit begeistert. Wir wünschen ihr alles Gute für den weiteren Weg.”

Bei ihrem Abschied zieht Schönefeld ein ebenso positives Resümee der Zusammenarbeit: „Die DGFP hat sich in den vergangenen Jahren massiv und nachhaltig verändert und es war toll, diese Phase mitzugestalten. Ich bin mir sicher, dass die DGFP auf diesen Erfolgen aufbauen kann und freue mich, dass Daniel Terzenbach meine Nachfolge antritt. Allen Beteiligten der DGFP gilt mein wärmster Dank.”

Zum 01.10.2022 übernimmt Daniel Terzenbach den Vorstandsposten, der seit 2019 als Vorstandsmitglied der Bundesagentur für Arbeit den Arbeitsbereich Regionen verantwortet.

Terzenbach gilt als Innovator. In den Jahren 2018 und 2019 ehrte ihn das Wirtschaftsmagazin Capital zu einen der 40 Talente in Politik und Staat. Außerdem wurde er im Jahr 2020 vom Handelsblatt und der Boston Consulting Group (BCG) als Vordenker ausgezeichnet. 

Der in Nürnberg lebende Hesse fühlt sich von der Ernennung zum Vorstandsmitglied geehrt und freut sich über seine neue Rolle: „Die DGFP ist der größte HR-Verband in Deutschland und hatte schon immer den Anspruch, den Menschen in den Mittelpunkt der Wirtschaft zu rücken. Das ist gerade in Anbetracht der sich verändernden Arbeitswelt wichtiger denn je und beschäftigt uns als eine der größten öffentlichen europäischen Dienstleisterinnen gleichermaßen. Ich freue mich auf meine neue Rolle und darauf, gemeinsam Synergien zu schaffen, wovon am Ende Alle profitieren.”

Ralf Steuer zeigt sich von der interimsweisen Besetzung überzeugt: „Mit Daniel Terzenbach haben wir einen thematisch bereichernden Mitstreiter für den Vorstand gewonnen – wir freuen uns auf die Zusammenarbeit.” 

Mit der Besetzung Terzenbachs macht der DGFP-Vorstand von seinem Satzungsrecht zur Kooptierung Gebrauch. Danach kann der Vorstand im Falle des vorzeitigen Ausscheidens eines Vorstandsmitglieds ein neues Mitglied mit Stimmrecht in den Vorstand kooptieren. Die formale Berufung als ordentliches Vorstandsmitglied erfolgt im Rahmen der nächsten Mitgliederversammlung im Juni 2023. 
 


Ansprechpartner

Dr. Elias Güthlein
Media Relations
Tel.: +49 152 33 70 33 65

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Linkstraße 2
10785 Berlin
 

Download der Pressemitteilung

]]>
Pressemitteilungen
news-450 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/mitarbeiterbindung-ist-das-neue-recruiting/ Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können Bald werden Jobs, wie wir sie heute kennen, entweder nicht mehr existieren oder gänzlich anders sein. Es entstehen Jobprofile mit neuen Anforderungen. Die Demografie und Trends wie Digitalisierung, Automatisierung oder das Metaverse beschleunigen diesen Wandel. Hinzu kommt das veränderte Verständnis der Begriffe Arbeit, Erfolg und Karriere – auch unter dem Eindruck der Pandemie. HR muss ein Bild entwerfen, das Menschen in den Mittelpunkt menschenwürdiger Arbeit stellt. Und das Recruiting muss dieses Bild in den Arbeitsmarkt, der längst ein Bewerbermarkt ist, hineintragen. Dabei helfen auch digitale Tools.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 10/2022, wie sich die Ansprüche von Mitarbeitenden an Arbeitgeber geändert haben.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-452 Mon, 03 Oct 2022 08:30:00 +0000 Evidenz To Go: Flexibel Ziele erreichen https://www.dgfp.de/aktuell/evidenz-to-go-flexibel-ziele-erreichen/ Der Weg ist (nicht) das Ziel – Was man von Spitzensportler:innen lernen kann Flexible Mitarbeitende, die sich schnell an veränderte Arbeitsanforderungen anpassen, sind wertvolle Ressourcen in einem dynamischen Geschäftsumfeld. Wie lässt sich Flexibilität bei Mitarbeitenden und Führungskräften steigern?

Das Problem

Viele Unternehmen lassen aktive und ehemalige Spitzensportler:innen von ihren Erfolgs , aber auch Leidensgeschichten berichten, um die Belegschaft zu motivieren, zu inspirieren und die Werte des Sports zu vermitteln: Leistung, Teamarbeit und Erfolg. Was können Mitarbeitende von ihnen lernen, um mit unsicheren Bedingungen wirksamer umzugehen? Und wie können Führungskräfte sie dabei unterstützen?

Die Wissenschaft

Nach Dweck und Leggett (1988) gibt es zwei Arten von Zielorientierung: Performance Goal Orientation (PGO) und Mastery Goal Orientation (MGO). PGO bedeutet die Konzentration auf das Demonstrieren von Kompetenz, die durch Impression Management (zeigen, dass man klug ist) und das Übertreffen anderer (normative Bestrebungen) realisiert wird. MGO wird hingegen als Konzentration auf die Entwicklung von Kompetenzen beschrieben, indem sie den Schwerpunkt auf Verbesserung, Lernen und Vertiefung des Verständnisses legt (Grant / Dweck 2003; Urdan / Mestas 2006). 

Immer wieder lesen und hören wir, wie erfolgreiche Athlet:innen den Prozess in den Mittelpunkt ihrer Entwicklung stellen. Niederlagen als Ansporn, Rückschläge als Lernerfahrungen wahrzunehmen und jede Widrigkeit als Möglichkeit zu sehen, besser zu werden – das ist die Essenz von MGO. „What’s Important Now?“ (W.I.N.) lautet das Motto von Football-Trainerlegende Lou Holtz und versinnbildlicht den Fokus auf den Prozess (Holtz 1998).

Solberg et al. (2021) untersuchten, ob Führungskräfte Volatilität und Ungewissheit eher als Entwicklungschance betrachten und einen lernorientierten, problemlösenden Ansatz für die erlebten Herausforderungen wählen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeitende, die für MGO-Führungskräfte arbeiten, in ihren Unternehmen ein „Mastery-Klima“ erleben und dass dies die individuelle Flexibilität erhöht. Da MGO-Führungskräfte aber von Natur aus Motivation aus der Bewältigung neuer Herausforderungen ziehen, tendieren sie dazu, eher aktiv nach schwierigen Aufgaben und Situationen zu suchen, in denen eine größere Entwicklung möglich ist. So kann es passieren, dass Mitarbeiter:innen diese Flexibilität als eher auferlegt statt als intrinsisch motiviert wahrnehmen, was den positiven Effekt des „Mastery-Klimas“ aufheben kann.

Die Praxis

Führungskräfte können Flexibilität fördern, indem sie folgende Tipps beherzigen:

  • Reflektieren Sie Ihre eigene Zielorientierung. Wie zeigen Sie diese, und woran machen Sie sie fest?
  • Stärken Sie eine Kultur des Lernens und der Kollaboration. Hier ist es wichtig, positive Impulse zu verstärken, aber auch selbst als Vorbild voranzugehen.
  • Vermeiden Sie Verhalten, das negative Affekte hervorrufen kann, wie Aufgaben, die den Reifegrad Ihrer Mitarbeitenden übersteigen, zu viel Druck ausüben oder zu hohe Erwartungen artikulieren. 
  • Nur „Eyes on the Prize“ bringt nicht immer das erwünschte Ergebnis. Rufen Sie sich ins Gewissen, wie erfolgreiche Sportler:innen sich auf den Prozess fokussieren, um ihre Ziele zu erreichen, und schaffen Sie so ein Mastery-Klima, das Ihren Mitarbeitenden mehr Flexibilität verleiht und sie resilienter für Unsicherheit und Volatilität macht.


Literatur

Dweck, C. S. / Leggett, E. L. (1988): A social-cognitive approach to motivation and personality, in: Psychological Review, 95 (2), 256-273

Grant, H. / Dweck, C. S. (2003): Clarifying achievement goals and their Impact, in: Journal of Personality and Social Psychology, 85 (3), 541-553 

Holtz, L. (1998): Winning every day, New York

Solberg, E. et al. (2021): Encouraging or expecting flexibility? How small business leaders’ mastery goal orientation influences employee flexibility through different work climate perceptions, in: Human Relations; doi.org/10.1177/00187267211042538

Urdan, T. / Mestas, M. (2006): The goals behind performance goals, in: Journal of Educational Psychology, 98 (2), 354-365
 

Der Fachartikel erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
Autor: Tobias Preuß, Berater bei HRpepper Management Consultants, Berlin
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-449 Mon, 03 Oct 2022 08:00:00 +0000 Zeit der klugen Kompromisse https://www.dgfp.de/aktuell/zeit-der-klugen-kompromisse/ Interview mit Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts Trotz Pandemie und im Zuge des Umbaus der Wirtschaft sind Kündigungswellen ausgeblieben, konstatiert Inken Gallner, die seit Ende Januar 2022 Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts in Erfurt ist. Besondere Aufmerksamkeit müsse dem Thema Qualifizierung geschenkt werden, gesetzliche Regelungen seien dafür nicht unbedingt notwendig. Gallner kann nachvollziehen, dass sich Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber mehr Möglichkeiten für Handlungsweisen online wünschen, insbesondere bei Betriebsversammlungen. Einen Bedeutungsverlust der hiesigen Arbeitsgerichtsbarkeit sieht sie trotz eines stark durch EU Recht überformten deutschen Arbeitsrechts nicht. 

Inken Gallner, 58, wurde am 24. Januar 2022 zur Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ernannt. Frühere Stationen waren die Landesvertretung Baden-Württembergs in Brüssel, das Staatsministerium Baden-Württemberg und das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg. 2007 wurde Gallner zur Richterin am BAG ernannt und dem Neunten Senat zugewiesen. Ab Mitte 2014 leitete sie zwei Jahre lang als Ministerialdirektorin das Justizministerium Baden-Württemberg, anschließend kehrte sie an das BAG zurück. Im Oktober 2017 wurde Gallner zur Vorsitzenden Richterin ernannt und dem Zehnten Senat als Vorsitzende zugewiesen. Zum 25. Januar 2022 hat sie den Vorsitz des Ersten Senats übernommen. Hier ist sie unter anderem zuständig für das Arbeitskampfrecht, das als besonders wenig reguliert gilt.

Frau Gallner, Ihrer Ernennung Anfang 2022 gehen zwei Jahre Pandemie voraus. An den Arbeitsgerichten ist von Corona wenig zu spüren, viel geklagt wird nicht. Wie erklären Sie sich das?
Inken Gallner Wir haben mit deutlich mehr Fällen während der Covid 19-Pandemie gerechnet. Das BAG hat in diesem Bereich zwar einige Entscheidungen getroffen, das sind aber eher Einzelfälle. Ich nenne zum Beispiel den nicht gegebenen Anspruch auf Annahmeverzugsvergütung bei Betriebsschließungen wegen eines Corona-Lockdowns und die Pflicht, während der Arbeit eine Maske zu tragen. Größere Breitenwirkung hatte der für die Zeit der Kurzarbeit gekürzte Urlaubsanspruch. Was nicht eingetreten ist, sind viele Kündigungen, es kam nicht zu größeren Kündigungswellen. Das führe ich vor allem auf das Kurzarbeitergeld und die für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer günstige demografische Situation zurück: den Fachkräftemangel. Homeoffice-Regelungen wurden aus meiner Sicht pragmatisch getroffen beziehungsweise von beiden Seiten in den Betrieben ausgehandelt. Diese klugen Kompromisse mussten nicht vor Gericht gebracht werden.

Ab März 2022 gilt die einrichtungsbezogene Impfpflicht. Wird diese die Arbeitsgerichte mehr beschäftigen?
Gallner Nach meinen Informationen beschäftigt auch die einrichtungsbezogene Impfpflicht die Arbeitsgerichte nicht oder jedenfalls nicht in großem Ausmaß. Offenbar akzeptieren die allermeisten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sie. Wir alle haben während der Covid 19-Pandemie in rasantem Tempo gelernt, wie wichtig gesundheitsschützende Maßnahmen am Arbeitsplatz sind.

Qualifizierungsansprüche ohne Gesetz regeln

Sie haben in einem Interview davon gesprochen, dass beim Umbau der Wirtschaft Kündigungswellen zu befürchten sind. Gibt es aus Ihrer Sicht denn dafür Anzeichen? 
Gallner Nein, ich befürchte im Augenblick keine Kündigungswellen. Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demografie verlangen jedoch aus meiner Sicht, dass sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in ihren Kompetenzen verändern, sich qualifizieren. Das gilt besonders für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in Bereichen arbeiten, die es künftig so nicht mehr geben wird. Gelingt uns dieser Veränderungsprozess, wird es auch nicht zu Kündigungswellen kommen.

In einem Interview sprechen Sie an, die Ansprüche von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf Qualifizierung und Weiterbildung auszuweiten. Seitens der DGFP haben wir den Eindruck, dass die Arbeitsgeber viel dafür tun, damit ihre Beschäftigten neue und zusätzliche Kompetenzen erwerben...
Gallner Ich glaube nicht, dass es wichtig ist, hier eine Regulierung voranzutreiben. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind sich dessen bewusst, dass wir uns in einem epochalen Veränderungsprozess befinden. Aber es wird auch Branchen geben, die – anders als zum Beispiel die Metallindustrie oder die Automobilbranche – aus eigenem Antrieb nicht so weit kommen werden. Hier muss dann über Ansprüche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nachgedacht werden, insbesondere in Tarifverträgen. Tarifvertragliche Ansprüche sind in diesem Bereich aus meiner Sicht vorzugswürdig gegenüber einem Gesetz.

Der DGB fordert, dies im Rahmen des gerade erst reformierten Betriebsverfassungsgesetzes zu tun. Auch die Arbeitgeber sind mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz nicht zufrieden, sie hätten sich beispielsweise gewünscht, dass Online-Betriebsversammlungen und Online-Betriebsratswahlen ermöglicht worden wären. Sie haben einmal gesagt, es sei gar nicht so einfach, ein „gutes Gesetz“ zu machen. Was ist ein gutes Gesetz?
Gallner Dass weder die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber noch die Gewerkschaften mit dem Betriebsrätemodernisierungsgesetz zufrieden sind, zeigt dessen ausgeprägten Kompromisscharakter. Ich habe mit einem „guten Gesetz“ ein handwerklich gutes Gesetz gemeint. Es ist sehr schwierig, eine Vielzahl konkreter, nicht vorhersehbarer Fälle abstrakt abzubilden. Bei neuen Regelungsbereichen muss deshalb manchmal kurz nach Inkrafttreten der Urfassung nachgebessert werden. Das Arbeitsrecht wird nie ohne unbestimmte Rechtsbegriffe auskommen, um möglichst viele Einzelfälle abbilden zu können. Unbestimmte Rechtsbegriffe sind „Segen und Fluch“ zugleich, aber ohne sie werden wir die Komplexität der Sachverhalte nie völlig abgebildet bekommen. 

Vollelektronische Akte in der Arbeitsgerichtsbarkeit 

Die Sozialwahlen werden 2023 online durchgeführt. Spricht aus Ihrer Sicht etwas dagegen, auch Betriebsratswahlen online durchzuführen?
Gallner Wir halten bei politischen Wahlen aus Gründen der Rechtssicherheit bislang an der persönlichen Wahl in der Wahlkabine oder per Briefwahl fest. Ich kann allerdings verstehen, dass sich viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber Online-Betriebsratswahlen aus praktischen Gründen gewünscht hätten. Entscheidend ist, dass sie rechtssicher gestaltet werden können. Darüber muss einfach noch ein bisschen nachgedacht werden, schließlich ist der Betriebsrat als Mitbestimmungsgremium in den Betrieben außerordentlich wichtig, ohne damit die Sozialwahlen herabwürdigen zu wollen. Bei Betriebsversammlungen halte ich es für weniger problematisch, sie online durchzuführen, weil hier ja keine Beschlüsse getroffen werden – jedenfalls nicht in dem Maß, wie es bei Betriebsratssitzungen der Fall ist. Die Betriebsversammlung kann dem Betriebsrat nur Anträge unterbreiten und zu seinen Beschlüssen Stellung nehmen.

Wie steht es um die Digitalisierung der Arbeitsgerichtsbarkeit? 
Gallner Am weitesten sind Baden-Württemberg und Schleswig-Holstein. Hier wird schon mit vollelektronischer Aktenführung in allen Bereichen der Arbeitsgerichtsbarkeit gearbeitet. Beim BAG werden am Ende des Jahres alle zehn Senate vollelektronisch arbeiten. Der Vorteil ist, dass dann mehrere Menschen an der Akte arbeiten können. Die Akte kann mithilfe von Steuerungsmitteln auch besser strukturiert werden. Aber es geht vor allem um den Vorteil, von überall aus auf die Akte zugreifen und gleichzeitig an ihr arbeiten zu können. Eine qualitative Verbesserung der Abstimmungs- und Beratungsprozesse erwarte ich davon nicht, die vollelektronische Akte ist ein rein technisches Hilfsmittel. 

Lassen Sie uns noch einmal auf die Komplexität von Arbeitsgesetzen zurückkommen. Als technisch sehr komplex gilt das Entgelttransparenzgesetz. Die Arbeitsgerichte vor Ort sind erleichtert darüber, dass sie sich in geringerem Umfang als befürchtet damit befassen müssen. Wie sehen Sie das Entgelttransparenzgesetz? 
Gallner Das Gesetz ist auch aus meiner Sicht rechtstechnisch komplex, ihm liegt jedoch eine große tatsächliche Fragestellung beziehungsweise ein großes Problem zugrunde: dass Frauen auf vergleichbaren Positionen häufig noch immer schlechter bezahlt werden als Männer. Das versucht das Entgelttransparenzgesetz durch einen Auskunftsanspruch zu lösen. Allerdings ist das Problem ein so altes und ein so schwieriges, dass hier nicht allein mit dem Entgelttransparenzgesetz gearbeitet werden kann. Wichtig ist vor allem auch die in den Verträgen der Europäischen Union geregelte Entgeltgleichheit von Männern und Frauen.

Hätte man von Anfang an ein anderes Gesetz machen müssen, damit Frauen wirksam einfordern und auch einklagen können, so bezahlt zu werden wie Männer auf vergleichbaren Positionen?
Gallner Als Arbeitsrichterin steht es mir nicht zu, das zu bewerten. Mit dem Entgelttransparenzgesetz ist ein Gesetz gemacht worden, das ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Entgeltgleichheit von Männern und Frauen ist. 

Bei dem das BAG eine nicht unwesentliche Rolle spielt. Das Gericht hat im Unterschied zur Vorinstanz entschieden (8 AZR 488/19), dass ein geringeres Entgelt als das vom Arbeitgeber mitgeteilte Vergleichsentgelt die Vermutung begründet, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts vorliegt...
Gallner Ich verstehe diese Vermutung, die der Senat angenommen hat, als Rechtsanwendung. Sie ist ganz und gar Auslegung des Entgelttransparenzgesetzes und erfolgt hart am Gesetzeswortlaut, am Gesetzeszusammenhang und am Gesetzeszweck.

Arbeitsrecht auslegen und fortbilden 

Aufgabe des BAG sei es, das Arbeitsrecht auszugestalten und fortzuentwickeln, haben Sie im Februar dieses Jahres in den Badischen Neuesten Nachrichten gesagt. Ist das nicht eigentlich Aufgabe des Gesetzgebers? Schließlich spiegeln Gesetze immer auch Interessen, Werte und Mehrheitsverhältnisse wider.
Gallner Dann hätte ich mich missverständlich ausgedrückt. Ich dachte auch, ich hätte den Begriff Ausgestaltung nicht verwandt, jedenfalls meinte ich den Begriff der Auslegung. Aufgabe der Arbeitsgerichtsbarkeit ist es, das Arbeitsrecht, vor allem die unbestimmten Rechtsbegriffe, auszulegen und – wenn nötig – fortzubilden. Auslegung und Rechtsfortbildung müssen sich selbstverständlich in den vom Gesetzgeber gezogenen Grenzen halten. Häufig ist Arbeitsrecht auslegungsbedürftig, unter anderem wegen der vielen unbestimmten Rechtsbegriffe. Und wenn wir Richterinnen und Richter es nicht mit den Mitteln der einfachen Auslegung deuten können, müssen wir es nach deutscher Rechtsmethodik gegebenenfalls fortbilden. 

Was bedeutet „Arbeitsrecht fortbilden“? 
Gallner Das deutsche Recht unterscheidet zwischen Auslegung und Rechtsfortbildung. Recht darf nur unter engen Voraussetzungen richterlich fortgebildet werden. Sehr grob ausgedrückt: Rechtsfortbildung ist nur zulässig, wenn das geltende Gesetzesrecht lückenhaft ist. Eine solche Regelungslücke muss dem Gesetzgeber unbewusst unterlaufen sein. Richterinnen und Richter dürfen nicht ihren Willen an die Stelle des Willens des Gesetzgebers setzen, weil sie eine gesetzliche Regelung für einen rechtspolitischen Fehler und eine andere Regelung für besser halten.

Was ist dabei Ihre spezielle Rolle als Präsidentin des BAG? 
Gallner Meine Aufgabe als Vorsitzende des Ersten Senats ist es, ebenso wie die jeder anderen Richterin und jedes anderen Richters am BAG, das Arbeitsrecht auszulegen und gegebenenfalls fortzubilden. In meiner Brust wohnen seit vielen Jahren zwei Seelen, die der Richterin und die der Verwaltenden: Ich bin als Richterin spruchrichterlich tätig. Seit Anfang 2022 bin ich außerdem Präsidentin und stehe an der Spitze der Verwaltung des BAG. Als Richterin habe ich jedoch keine anderen Aufgaben als jeder andere Richter und jede andere Richterin des Kollegiums im BAG auch.

Das BAG hat zum Arbeitnehmerstatus von Crowdworkern und zu Kurieren entschieden. Wo sehen Sie arbeitsrechtlichen Handlungsbedarf des Gesetzgebers?
Gallner Es wird Sie vielleicht verwundern, aber ich sehe gar nicht so viel Handlungsbedarf seitens des Gesetzgebers. Die Plattformarbeit ist sicher ein Bereich, wo gesetzgeberisches Handeln sinnvoll oder jedenfalls wünschenswert wäre, allerdings vor allem im Bereich der Sozialversicherung. 

„Kluge Zurückhaltung“ des Gesetzgebers

Gleichwohl nimmt die Regulierungsdichte im Arbeitsrecht zu, im Betriebsrätemodernisierungsgesetz geht es erstmals um KI, aktuell ist das Nachweisgesetz erneuert worden, sehr zum Leidwesen der Unternehmen, ein Whistleblower-Gesetz wird kommen und so weiter. Was wären Alternativen zur Regulierung? 
Gallner Ich habe den Eindruck, dass gerade das Betriebsverfassungsrecht nicht systematisch überreguliert ist. Die Novellen waren bisher trotz der massiv fortschreitenden technologischen Entwicklung nicht besonders zahlreich. Sobald jedoch die europäischen Rechtsgeber, also Rat und Parlament, eine Richtlinie machen, die sich an die Mitgliedstaaten richtet, muss das deutsche Recht reguliert werden, muss ein deutsches Gesetz gemacht oder angepasst werden. Es sei denn, es gibt schon ein nationales Gesetz, das ausreicht, um die Richtlinie umzusetzen. Ich habe aber auch kluge Zurückhaltung des Gesetzgebers wahrgenommen, obwohl sich viele eine Regulierung gewünscht hätten.

Wo zum Beispiel? 
Gallner Etwa im Massenentlassungsrecht. Die Paragrafen 17, 18 des Kündigungsschutzgesetzes dürften nicht in allen Teilen der Massenentlassungsrichtlinie der EU entsprechen. Trotzdem ist der Gesetzgeber bisher nicht tätig geworden, sondern vertraut auf unionrechtskonforme Auslegung durch die Rechtsprechung. Ähnliches verzeichne ich im Urlaubsrecht. Das Bundesurlaubsgesetz ist nicht geändert worden, obwohl der Europäische Gerichtshof eine massive Rechtsprechungstätigkeit im Urlaubsrecht entfaltet hat. Der Neunte Senat hat viele Lösungen auf der Grundlage des bestehenden Bundesurlaubsgesetzes gefunden. 

Bekennende Unionsrechtlerin 

Sie haben es angesprochen: Das in Deutschland geltende Arbeitsrecht wird längst nicht mehr nur hierzulande gemacht, das EuGH-Urteil zur Arbeitszeiterfassung in der Sache „CCOO“ zeigt das eindrücklich. Können Sie verstehen, dass Arbeitgeber, die in Deutschland auf Vertrauensarbeitszeit setzen, was viele Beschäftigte ausdrücklich begrüßen, sich ausgebremst sehen, weil in Spanien das Thema Arbeitszeiterfassung eine große Rolle spielt?
Gallner Ich kann gut verstehen, dass die Arbeitszeiterfassung ein Streitthema oder sogar ein Kampfthema ist. Aber Arbeitszeitfragen sind Gesundheitsschutzfragen; die Begrenzung der Arbeitszeit und Ruhezeiten dienen dazu, sich selbst und andere nicht in gesundheitsschädlicher Weise zu beanspruchen. Natürlich ist die Lage in Spanien eine andere als in Deutschland. Aber die Rechtsgeber in der EU haben sich dafür entschieden, die Arbeitszeitrichtlinie so auszugestalten, dass sie das Arbeitszeitrecht in allen 27 Mitgliedstaaten harmonisiert, also unionsweit gleiche Standards gelten. Natürlich ist es für „Dienste gehobener Art“ sehr viel weniger leicht zu akzeptieren, dass die Arbeitszeit begrenzt wird und die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht selbst einfach ohne Weiteres darüber hinausgehen dürfen. 

Sie sind nach eigenen Worten „bekennende Unionsrechtlerin“. Was heißt das?
Gallner Deutsche Richterinnen und Richter müssen immer auch Unionsrichterinnen und  richter sein. Es geht um die Fragen, ob Unionsrecht unmittelbar wirkt, also primäres Recht ist, und wann EU-Richtlinienrecht in das deutsche Recht eingepasst werden muss, also das deutsche Recht unionsrechtskonform ausgelegt oder fortgebildet werden muss. Nationales Recht, das unmittelbar wirkendem Unionsrecht zuwiderläuft, bleibt sogar unangewendet. Der EuGH und die deutsche Arbeitsgerichtsbarkeit wirken bei der Auslegung und Fortbildung des Unionsrechts zusammen, soweit das deutsche Arbeitsrecht unionsrechtlich überformt ist. Umzusetzen waren beispielsweise die Antidiskriminierungsrichtlinien, die sehr weitgehend in das deutsche Recht hineinwirken. 

Sie legen am BAG das deutsche Arbeitsrecht aus und bilden es fort. Fühlen Sie sich dabei nicht eingeschränkt, wenn zunehmend im Rahmen von Vorlagebeschlüssen das Verfahren ausgesetzt und die Sache dem EuGH mit der Frage vorgelegt werden muss, ob die nationale Rechtslage mit europäischem Recht übereinstimmt?
Gallner Wenn es noch keine Antworten des EuGH gibt, ist das BAG als oberster Gerichtshof des Bundes verpflichtet, ein Vorabentscheidungsersuchen an den EuGH zu richten. Die Arbeitsgerichte der ersten und zweiten Instanz können dem EuGH vorlegen, müssen es aber nicht. Das ist kein Bedeutungsverlust, sondern wir sind eben alle Unionsrichterinnen und Unionsrichter. Das ist einfach eine Aufgabenverteilung – nicht mehr und nicht weniger. Wir als Arbeitsrichterinnen und  richter sind daran verhältnismäßig stark gewöhnt, weil das deutsche Arbeitsrecht, in Teilen jedenfalls, schon längere Zeit unionsrechtlich überformt ist. 

Der EuGH verhilft insbesondere dem Antidiskriminierungsrecht effektiv zur Wirksamkeit. Kann generell gesagt werden, dass von den an der Rechtsetzung beteiligten Institutionen der EU eine Verschärfung des Arbeitsrechts herrührt? 
Gallner Das liegt in der Natur der Sache, weil Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die schwächeren Partner und Partnerinnen in einer Arbeitsbeziehung sind. Arbeitsrecht ist weitgehend Arbeitnehmerschutzrecht, sowohl im Unionsrecht als auch im nationalen Recht. Gerne will ich aber einräumen, dass der historische Wille der Rechtsgeber auf europäischer Ebene nicht ganz so gut nachvollzogen werden kann wie bei Gesetzen hierzulande, die Gesetzesbegründungen haben. Beim Antidiskriminierungsrecht kommt hinzu, dass es für uns Deutsche, die dem kontinentalen Rechtskreis angehören, vor Inkrafttreten des AGG ein wenig unvertraut und sogar fremd war. 

Kritischer Blick auf die Vergangenheit

Am BAG wird ein Forschungsprojekt zur Geschichte des Bundesarbeitsgerichts seit seiner Errichtung im Jahr 1954 mit Blick auf mögliche personelle und inhaltliche Kontinuitäten aus der Zeit des Nationalsozialismus durchgeführt. Mögen Sie uns dazu noch etwas sagen? 
Gallner Die erste Stufe des Projekts besteht aus einer Kollektivbiografie der frühen Richterinnen und Richter des Bundesarbeitsgerichts der Geburtsjahrgänge bis 1926. Dabei wird von den Wissenschaftlern untersucht, ob schwere Belastungen gefunden werden, weniger schwere oder gar keine. Im zweiten Teil des Projekts geht es darum zu untersuchen, ob das nationalsozialistische Gedankengut Einfluss auf die Rechtsprechung der frühen Jahre des Bundesarbeitsgerichts hatte. Untersucht wird auch, ob bestimmte Begriffe aus dem Nationalsozialismus, wie etwa der der „Betriebsgemeinschaft“, in die frühe Rechtsprechung eingegangen sind. Damit will ich allerdings nicht ausschließen, dass der Begriff der „Betriebsgemeinschaft“ älter ist als der Nationalsozialismus. Das herauszufinden, ist Aufgabe der Wissenschaftler.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Rainer Spies.

Das Interview erschien zuerst in unserem Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG 10/2022.
]]>
Fachmagazin Personalführung
news-451 Mon, 03 Oct 2022 06:30:00 +0000 Die neue PERSONALFÜHRUNG ist da! Schwerpunkt: Recruiting https://www.dgfp.de/aktuell/die-neue-personalfuehrung-ist-da-schwerpunkt-recruiting/ Ausgabe 10/2022 Als führende Fachorganisation für das Personalmanagement hat die DGFP das Ohr dicht an der Community. Aber auch mit mehr Abstand ließe sich der Ruf, der uns von HR-Verantwortlichen entgegenschallt, kaum überhören: Hilfe! Wie sollen wir bloß unseren Bedarf an guten Leuten (oder überhaupt an Leuten) decken? Das Thema Arbeitskräftesicherung – von Fachkräftesicherung spricht kaum noch jemand, weil Lücken auf allen Qualifikationsebenen klaffen – ist ein Dauerbrenner, wie die Nachfrage nach entsprechenden Veranstaltungs‑, Austausch- und Wissensformaten der DGFP zeigt. Unternehmen suchen „händeringend“, eine schrecklich abgenutzte Redewendung, doch leider trifft sie zu.

Mit unserem aktuellen Heft richten wir deshalb mit dem Recruiting-Schwerpunkt den Blick auf den Beginn der Employee Journey, also jenen entscheidenden Moment, in dem aus möglichen Mitarbeitenden tatsächliche Mitarbeitende werden.

In unserem Schwerpunkt informieren wir Sie über:

  • Mitarbeiterbindung im Fokus: Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte gewinnen können.
  • Die Generation Z gewinnen: Der persönliche Kontakt entscheidet – ein Blick in die USA.
  • Assessment Center: Eine Frischzellenkur für das AC.
  • Teams auf dem Prüfstand. Das Assessment-Center als Auswahlinstrument für Dienstleister.
  • Stellenanzeigen sorgen nur für ein „Grundrauschen“ am Markt. Wie man Talente gewinnt.
  • Recruiting: Materialien für die Personalarbeit.


Bad Leadership, flexible Mitarbeitende in einem dynamischen Geschäftsumfeld und E-Sport zur Steigerung der Team-Performance

Bad Leadership hat viele Gesichter. Welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können, um schlechter Führung entgegenzuwirken, hat ein Team der DHBW Lörrach untersucht. 

Außerdem: Wie sich die Flexibilität von Mitarbeitenden und Führungskräften steigern lässt und E-Sport das hybride Arbeiten trainiert.

Im Herausgeberinterview: Inken Gallner, Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts, über Homeoffice, tarifvertragliche Regelungen zur Qualifizierung und den Zusammenhang von Unionsrecht und deutschem Arbeitsrecht.


Lesen Sie hier die kostenlose gekürzte Ausgabe.

Einzelausgaben bestellen und das Fachmagazin abonnieren können Sie hier. 
 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-453 Thu, 29 Sep 2022 08:00:00 +0000 Pressemitteilung: IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-it-fachkraefte-werden-staerker-gefragt-als-vor-der-pandemie/ Eine hohe Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar Berlin/Amsterdam, 29.09.2022 – Der Job- & Skill-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und dem Unternehmen Textkernel gibt erstmals Einblicke, wie sich die Nachfrage der IT-Fachkräfte seit 2019 entwickelt hat und zeigt die Entwicklungen der diversen Skills auf.

  • IT-Fachkräfte werden stärker gefragt als vor der Pandemie; selbst im öffentlichen Sektor besteht ein Zuwachs der Nachfrage um 62%
  • eine Ausdifferenzierung bei den IT-Kenntnissen und Skills ist deutlich sichtbar
  • ideale IT-Fachkräfte können Kommunikation, Teamarbeit und haben hohe Eigenmotivation; IT-Fachkräfte benötigen mehr und mehr Management-Skills wie beispielsweise Projektmanagement oder Koordinierungsfähigkeiten
  • Softwareentwickler:innen sind am stärksten gefragt, danach folgen Spezialist:innen wie beispielsweise Fachinformatiker:innen, Experten:innen für Systemintegration oder IT Security Engineer sowie Systemingenieur:innen

Der Fachkräftemangel im IT-Bereich bleibt weiter akut. Im Rahmen der Analyse wurden Stellenanzeigen aus über 167.000 Webseiten ausgewertet. 

Die Auswertung interpretiert Kai H. Helfritz als Mitherausgeber der Studie von Seiten der DGFP als Signal: „Der IT-Fachkräftemangel ist seit Jahren eine Herausforderung, der sich nach einer kurzen rückläufigen Entwicklung während der Pandemie nun wieder verschärft. Unternehmen müssen sich überlegen, welche neuen Anreize sie heute setzen können, damit sie die IT-Fachkräfte gewinnen, die sie morgen brauchen.“

Die Studie zeigt auch, was Unternehmen bei der Auswahl ihres IT-Fachpersonals besonders wichtig ist. Hierzu erläutert Stefan Knichel von Textkernel: „Unsere Daten zeigen, dass IT-Expert:innen immer häufiger auch klassische Management-Aufgaben übernehmen – das Anforderungsprofil bei den Soft-Skills wird damit immer diverser.“

Außerdem schlüsselt die Studie auf, in welchen IT-Bereichen, Branchen, und Bundesländern die Nachfrage besonders hoch ist. Dabei zeigt sich etwa, dass Softwarentwickler:innen am dringendsten gesucht werden und die Nachfrage im öffentlichen Dienst mit 62% besonders stark wächst. 

Darüber hinaus thematisiert die Studie, welche Arbeitszeitmodelle, Skills (Professional, Soft- & IT-Skills) sowie Arbeitsmodi (in Präsenz/ mobil) präferiert ausgeschrieben werden. Damit erlaubt die Studie Rückschlüsse, wie sich Unternehmen zukünftig durch bestimmte Anreize von Konkurrenzen abheben können: So werden Teilzeitmodelle noch immer selten ausgeschrieben, wohingegen mobiles Arbeiten in der Regel kein Hindernis darstellt.
 

Hier kann die Studie kostenlos heruntergeladen werden.

Download der Pressemitteilung


Ansprechpartner

Textkernel
De-Saint-Exupéry-Straße 10
60549 Frankfurt am Main

Stephan Menge
VP Sales Europe
Telefon:+49 69 - 50 60 28 - 181
Mobil: +49 160 308 21 46
E-Mail: menge@textkernel.de

Stefan Knichel
Marketing Manager DACH
Telefon: +31 (0)6 3900 6451
E-Mail: knichel@textkernel.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Mobil +49 151 1635 7272
E-Mail: helfritz@dgfp.de

]]>
Pressemitteilungen
news-448 Mon, 26 Sep 2022 11:00:00 +0000 Pressemitteilung: Energiesparen am Arbeitsplatz und im Büro https://www.dgfp.de/aktuell/pressemitteilung-energiesparen-am-arbeitsplatz-und-im-buero/ Unternehmen wappnen sich für die Energiekrise Berlin, 26.09.2022 – Die Blitzlichtbefragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) gibt Einblicke, welche Maßnahmen Unternehmen mit Hilfe des HR-Managements sowie anderer Unternehmensbereiche derzeit ergreifen, um Energieeinsparungen im Büro und Arbeitsplatz zu erreichen.

  • 19% der befragten Unternehmen haben bereits Zielvorgaben eingeführt
  • zu den häufigsten umgesetzten Maßnahmen zählen einschränkende Regelungen von Reisetätigkeiten, Beleuchtung und Raumtemperatur
  • Unternehmen mit viele Büromitarbeitenden setzen Task-Forces ein
  • Maßnahmen im Kontext von Home-Office werden vermehrt abgelehnt 

Energieeinsparungen sind seit der globalen Erwärmung ein virulentes Thema – durch drohende Engpässe in der Versorgung und durch die immensen Preissteigerungen gewinnt es nun an zusätzlicher Brisanz.

Die Blitzlichtbefragung der DGFP gibt erste Einblicke über Zielvorgaben und Maßnahmen. Dabei wurden Unternehmen mit unter fünfzig Büro-Mitarbeitenden bis hin zu Unternehmen mit mehr als 10.000 Büro-Mitarbeitenden befragt. Vorwiegend handelt es sich bei den befragten Unternehmen aus dem Dienstleistungs- (40%) und Industriesektor (38%). Insgesamt gab es 265 Teilnahmen bei der anonymisierten Onlinebefragung; in der Hauptsache haben Personen aus dem HR-Management teilgenommen.

Die Auswertung zeigt Bemerkenswertes, wie Kai H. Helfritz (DGFP) als Herausgeber der Befragung feststellt: „19 Prozent der Unternehmen haben bereits konkrete Zielvorgaben entwickelt und diverse Maßnahmen umgesetzt.”

Zu den wichtigsten Maßnahmen zählen: die Einschränkung von Reisetätigkeiten auf das Notwendigste, Maßnahmen bei der Beleuchtung, Herabsetzen der Raumtemperatur oder die Umstellung von Klimageräten/-anlagen.

Dagegen bleiben Maßnahmen rund um das Home-Office wenig genutzt: Die Mehrzahl der Befragten lehnt Empfehlungen zu vermehrtem Home-Office etwa ab. Hierzu kommentiert Helfritz: “Im Endeffekt verschieben Maßnahmen im Bereich Home-Office die Problematik. So etwas macht möglicherweise nur dann Sinn, wenn dadurch größere Büroflächen zusammengelegt oder sogar geschlossen werden können. Im Zweifel widerspricht eine solche Maßnahme auch der Flexibilisierung des Arbeitens.” 

Darüber hinaus zeigt die Befragung, dass gerade Arbeitgeber mit vielen Bürobeschäftigten Task-Forces auf die Thematik ansetzen, wobei die Erfahrungen aus der Corona-Zeit hierbei hilfreich sind. Dies gilt auch für die bereichsübergreifende Organisation von Maßnahmen, die neben HR auch das Facility-Management, Unternehmensleitung oder das Umwelt-/Nachhaltigkeits-Management einbezieht.

Insgesamt zieht Helfritz ein positives Resümee: “Erfreulich ist, dass das HR-Management gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen bereits wichtige Schritte eingeleitet haben, um der Problematik entgegenzuwirken. Auch Mitarbeitende werden sensibilisiert, z.B. durch Verhaltensregeln oder durch eine entsprechende Kommunikation.“


Ansprechpartner

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) 
Kai H. Helfritz
Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen
Mobil +49 151 1635 7272
E-Mail: helfritz@dgfp.de

 

Download der Blitzlichtbefragung

Download der Pressemitteilung

]]>
Pressemitteilungen
news-444 Mon, 05 Sep 2022 08:30:00 +0000 HR kann systematisches Krisenmanagement https://www.dgfp.de/aktuell/hr-kann-systematisches-krisenmanagement/ Skills, Karriere und Lernen in HR Befragungen von HRlern zeigen, dass sie vielfältige Skills benötigen. Ganz vorne dabei: IT-Kompetenz. Welche Lern- und Karriereschritte Personaler dabei gehen, ist oft eine sehr persönliche Entscheidung.

Lesen Sie in unserem Fachartikel „HR kann systematisches Kriesenmanagement" der aktuellen Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG 9/2022, warum der Erwerb technisch-digitaler Kompetenz in HR immer wichtiger wird.

Der Beitrag wird Ihnen hier kostenfrei zur Verfügung gestellt.

]]>
Fachmagazin Personalführung