„Wir appellieren an die Verantwortung des Einzelnen“

02.02.2026

Katy Roewer, Personalvorständin der Otto Group, zur neuen Performance-Kultur im Konzern sowie die Weiterentwicklung von Agilität und crossfunktionaler Zusammenarbeit.

Die Otto Group hat jüngsten Konzernzahlen zufolge den Turnaround geschafft und gibt die strategischen Prioritäten Performance, Profitabilität, Technologiekompetenz, geschafft und Kundenfokus und Diversifikation vor. Katy Roewer, im Konzernvorstand verantwortlich für Personal, Finanzen und Controlling, macht deutlich, dass eine marktführende Technologiekompetenz und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz heute unerlässlich sind. Wichtig ist, die Mitarbeitenden für die Digitalisierung zu begeistern.

Katy Roewer ist seit dem 1. März 2025 im Konzernvorstand der Otto Group verantwortlich für Personal, Finanzen und Controlling. Zuvor hat sie knapp zehn Jahre bei Otto als Bereichsvorständin Service und HR neben dem Kundenservice und der Logistik die Themen Finanzen und Controlling sowie Personal verantwortet. Sie ist Diplom-Kauffrau mit deutsch-französischem Doppelabschluss. 2001 wechselte Roewer von PwC in die Otto Group und hatte dort bis zu ihren Vorstandsaufgaben, die sie in 80 Prozent Teilzeit wahrnimmt, verschiedene Rollen inne.

Frau Roewer, nein, wir fragen Sie jetzt nicht, wie Sie Ihre Funktion in Teilzeit bewerkstelligen… Vielmehr würden wir gerne wissen, was HR von Finanzen und Controlling lernen kann. Vielleicht kennzahlenbasierter zu arbeiten?

Gerade in Zeiten der Veränderung ist es in HR wichtig, sich daran zu messen, welche Ziele in der Funktion verfolgt werden, und diese Ziele so konkret wie möglich zu definieren, um zu erkennen, was schon erreicht worden ist und was noch nicht.

Das ist der Arbeit in datenorientierten Fachdisziplinen wie Controlling und Finanzen immanent und bereichernd auch für HR und eine Performance-Kultur, wie wir sie in der Otto Group anstreben. Dabei geht es um mehr als nur Personalentwicklungsprogramme oder Beurteilungssysteme.

Es geht um das Ineinandergreifen von HR-Arbeit und Tools, Mitarbeiterführung und eben auch gelernten Mechanismen, wie sie aus eher zahlenorientierten Bereichen beigetragen werden können. In meinem Vorstandsbereich gibt es JuristInnen und SteuerberaterInnen genauso wie FinanzexpertInnen und ControllerInnen und eben auch PersonalerInnen. Diese unterschiedlichen Profile bereichern sich gegenseitig und bewirken im Mix sehr viel mehr als allein in ihren Funktionen. Daher setzen wir auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Vernetzung.

“Wir setzen auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Vernetzung. Es geht um das Ineinandergreifen von HR-Arbeit und Tools, Mitarbeiterführung und eben auch gelernten Mechanismen, wie sie aus eher zahlenorientierten Bereichen beigetragen werden können.”
-

Die neue Performance-Kultur

Sie haben zusammen mit der neuen Vorstandsvorsitzenden die „Performance-Kultur“ in der Otto Group ausgerufen. Der Begriff schreckt in Deutschland viele ab, ohne konkrete Ziele und Maßnahmen klingt er allerdings eher „harmlos“. Was genau soll im Konzern zukünftig anders werden?

Wenn wir über Performance-Kultur reden, sprechen wir nicht über HR-Arbeit im klassischen Sinn, sondern über begleitende Kulturarbeit und darüber, den oft negativ behafteten Begriff Leistung positiv zu besetzen. Wir sind doch alle froh, wenn wir in erfolgreichen Unternehmen arbeiten. Wir definieren Unternehmensziele, die sich konkret aus dem jeweiligen Jahresabschluss ableiten, und entwickeln Strategien, um sie zu erreichen. Dann müssen die Ziele so heruntergebrochen werden, dass sie am Ende für jeden einzelnen Mitarbeitenden greifbar sind. Konkret heißt das: Wir definieren am Anfang des Geschäftsjahres mit den Mitarbeitenden Ziele und überprüfen regelmäßig, was funktioniert, was nicht und warum. Und das sind bei KollegInnen im Marketing andere Ziele als für Mitarbeitende im Einkauf oder im Technologiebereich. Auf Teamebene können entsprechend Kollaborationsziele definiert werden.

“Wenn wir über Performance-Kultur reden, sprechen wir nicht über HR-Arbeit im klassischen Sinn, sondern über begleitende Kulturarbeit und darüber, den oft negativ behafteten Begriff Leistung positiv zu besetzen.”
-

Am Ende kann je nach Ebene vieles gemessen werden: In- und Output, eingesetzte Ressourcen oder Umsatz. Wenn Ziele nicht erreicht werden, muss natürlich über Konsequenzen gesprochen werden. Und die erste Konsequenz ist immer, erst einmal zu fragen, was benötigt wird, damit es besser klappt. Wir wollen Performance-Messung entmystifizieren. Es gibt Unternehmensziele, und es gibt persönliche Ziele und Beiträge, die klar erkannt werden können. Und es gibt Mechanismen wie Performance- und Potenzialbeurteilungen, mit denen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden helfen können, ihre Ziele zu erreichen.

Soll die „gute alte“ Zielvereinbarung wieder her, die als Steuerungsinstrument in vielen Unternehmen ad acta gelegt wurde?

Wie früher am Anfang des Jahres Ziele statisch zu definieren und am Ende des Jahres zu gucken, ob überhaupt jemand daran arbeiten konnte, und womöglich noch eine variable Vergütung damit zu verknüpfen, ist längst nicht mehr zeitgemäß. Aber wir brauchen schon Unternehmensziele, die für alle Mitarbeitenden gelten und die, von krisenhaften Entwicklungen abgesehen, stabil für das ganze Jahr sind und auf oberster Ebene im Quartalsrhythmus überprüft werden. Diese Unternehmensziele müssen für die unterschiedlichen Bereiche, auf Team- und Personenebene heruntergebrochen und auf Wochen oder Tagesbasis gesteuert werden. Wichtig ist, dass es anfassbare und klare Ziele sind.

“Wir wollen Performance-Messung entmystifizieren. Es gibt Unternehmensziele, und es gibt persönliche Ziele und Beiträge, die klar erkannt werden können. (...) Wichtig ist, dass es anfassbare und klare Ziele sind.”
-

Um die Mitarbeitenden hin zu einer positiven Performance-Orientierung mitzunehmen, stellen wir nun Mut und Unternehmergeist in den Vordergrund. Performance gelingt nur mit Mut, also etwa eigene Ideen zu äußern und umzusetzen. Das gilt insbesondere für Führungskräfte, die Mut und Fehlerkultur vorleben müssen. Wir stärken die eigene Verantwortung. Wir haben lange die Kollaboration in den Mittelpunkt gestellt. Das war gut und wichtig, führte teilweise aber auch zu einer Verantwortungsdiffusion.

Jetzt appellieren wir bei bestimmten Aufgaben zusätzlich wieder mehr an die Verantwortung des Einzelnen. Dazu gehört im Sinne des Unternehmergeists, als einzelne*r Mitarbeitende*r bewusst eigene Entscheidungen zu treffen. Wir wollen in diesem Kontext noch stärker zu Reflexion anregen, die Mitarbeitenden sollen sich ganz bewusst fragen, was durch ihre persönlichen Entscheidungen besser oder anders wird.

“Performance gelingt nur mit Mut, also etwa eigene Ideen zu äußern und umzusetzen. Und wir appellieren bei bestimmten Aufgaben zusätzlich wieder mehr an die Verantwortung des Einzelnen.”
-

Hat das mit der „neuen Härte“ zu tun, von der im Kontext von Führung und einer stärkeren Betonung von Leistungsorientierung auch in der HR-Community zu hören ist?

Wir haben in der Vergangenheit Hierarchien abgebaut, Silos aufgelöst und die Kollaboration gestärkt. Im Rahmen unseres Kulturwandelprozesses haben wir crossfunktionales Arbeiten, agile Teams und Produktorganisationen in den Vordergrund gestellt. Aber Organisationsmodelle entwickeln sich weiter, und auch agile Methoden und Produktorganisationen haben ihre Grenzen. Insbesondere in Zeiten von Krisen und harten Geschäftsmodelltransformationen müssen Entscheidungen sehr viel schneller und auch mal riskante Entscheidungen von Einzelnen getroffen werden.

Die Frage ist, wie beides vernünftig miteinander kombiniert werden kann. Gerade in Zeiten von geopolitischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unsicherheiten ist es wichtig, Mitarbeitenden Orientierung und Rahmen zu geben, zum Beispiel über konkrete Ziele zu sprechen und in welchem Zeitraum sie erreicht werden sollen. Wie dieser Rahmen ausgefüllt wird, ist jedoch Sache des Mitarbeitenden oder der Teams.

“Im Rahmen unseres Kulturwandelprozesses haben wir crossfunktionales Arbeiten, agile Teams und Produktorganisationen in den Vordergrund gestellt, aber insbesondere in Zeiten von Krisen und harten Geschäftsmodelltransformationen müssen Entscheidungen sehr viel schneller und auch mal riskante Entscheidungen von Einzelnen getroffen werden.”
-

Monetäre Incentives nicht überbewerten

Was bedeutet das für die monetäre Incentivierung? In einigen Unternehmen feiert der individuelle Bonus fröhliche Urständ...

Wir haben je nach Hierarchie-Level und Fachbereich unterschiedliche Modelle. In vertriebslastigen Bereichen brauchen wir die Incentivierung persönlicher Ziele. Auf den höheren Führungsebenen ist dagegen eine Bonuskomponente, die nicht ausschließlich an individuelle Ziele gekoppelt ist, sondern an Unternehmensziele, das effizientere Vergütungsmodell.

Auf der Ebene der Mitarbeitenden spielt die individuelle Zielerreichung eine Rolle, und da setzt auch Vergütung einen Anreiz, aber der ist allgemein weniger stark ausgeprägt als etwa speziell im Vertrieb. Es geht primär darum, das Unternehmen kollektiv voranzubringen. Die Mitarbeitenden sollten daher auch eine Komponente in ihrer Vergütung haben, um am Unternehmenserfolg zu partizipieren. Daneben gibt es Teamprämien und Projektprämien, die den Charakter von Sonderprämien haben.

“Es geht primär darum, das Unternehmen kollektiv voranzubringen. Wir versuchen, Performance und Vergütung miteinander zu koppeln.”
-

Wir versuchen also, Performance und Vergütung miteinander zu koppeln. Man sollte sich aber nichts vormachen: Eine Eins-zu-eins-Kausalität gibt es da nicht zu jeder Zeit und auf jeder Ebene.

Sie erwarten zumindest bei Otto, vielleicht aber sogar in der gesamten Gruppe, eine Präsenz Ihrer Mitarbeitenden von wenigstens 50 Prozent im Büro, was kritische Stimmen nach sich gezogen hat. Sind Mitarbeitende im Homeoffice weniger produktiv?

Nein, davon kann keine Rede sein, die Arbeit im mobilen Office ist weiterhin fester Bestandteil unserer Arbeitswelt. Wir setzen auf einen sinnvollen Mix aus Remote- und Präsenzarbeit. In den Konzerngesellschaften gibt es ganz unterschiedliche Modelle. Für Otto und die Otto Group Holding am Campus in Hamburg gilt ein hybrides 50/50‑Modell. Da es keine festen Anwesenheitstage gibt, sind die Mitarbeitenden weiterhin sehr flexibel, die Teams entscheiden individuell, wann sie remote arbeiten und wann sie ins Büro kommen. Wir sehen, dass bei all den aktuellen Herausforderungen Begegnungen wieder wichtiger geworden sind, durch das unmittelbare Miteinander entsteht ein größerer Halt.

Zusammenspiel zentral – dezentral

Wie richten Sie HR unmittelbar am Geschäftsmodell und so aus, dass sich die Funktion nicht in einer Blase bewegt?

In der HR-Funktion im Konzern verstehen wir uns mit unserer gruppenweiten HR-Strategie als Rahmengeber, etwa im Hinblick auf Diversity und welche Ziele wir hier erreichen wollen. Es geht um konzernweite Themen wie Sozialpartnerschaften, die bereits angesprochene Performance-Orientierung, um Talentmanagement oder lebenslanges Lernen. Darüber diskutieren wir in einem speziellen Forum, in dem alle HR-Verantwortlichen der Konzerngesellschaften vertreten sind und in dem die Ziele übersetzt werden, damit sie dezentral umgesetzt werden können. Natürlich versuchen wir dabei, Synergien zwischen den Gesellschaften wertstiftend zu identifizieren und zu heben.

“In der HR-Funktion im Konzern verstehen wir uns mit unserer gruppenweiten HR-Strategie als Rahmengeber, etwa im Hinblick auf Diversity und welche Ziele wir hier erreichen wollen. Es geht um konzernweite Themen wie Sozialpartnerschaften, (...) Performance-Orientierung, um Talentmanagement oder lebenslanges Lernen.”
-

Wir haben sehr unterschiedliche, unabhängige Einheiten und verstehen uns als Facilitator, der Erfahrungen etwa mit bestimmten Tools oder im Bereich der Organisationsentwicklung im Kreis der HR-Verantwortlichen transparent macht und den Austausch fördert

Können Sie uns ein Beispiel geben?

Wir gehen als HR-Funktion des Konzerns unterschiedlich vor: Im Bereich „Lebenslanges Lernen“ haben wir vor Jahren zentral Lernpfade entwickelt und Technologien zur Verfügung gestellt. Heute gibt es am Markt viel mehr Tools, die auch viel besser geworden sind und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Gesellschaften gerechter werden. Das hat dort individualisierte und bedarfsgerechtere Entscheidungen zur Folge. Gleichzeitig können wir heute in den Konzerngesellschaften selbst entwickelte Lerninhalte über unser eigenes Lern-Ökosystem allen KollegInnnen in der Gruppe zugänglich machen.

Beim Thema Talentmanagement geben wir zentral stärker etwas vor: Wenn im Konzern eine Person als ein Talent gilt, dann braucht sie auch verbindlich einen Entwicklungsplan, der konzernübergreifend gedacht ist. Auch professionelles Exit-Management soll in den Gesellschaften verbindlich gemacht werden. Davor scheuen sich viele. Da ist es ein großer Mehrwert, den Gesellschaften für solch ein Thema die Expertise aus dem Konzern an die Hand zu geben. Wichtig ist auch, Organisationsentwicklung konzernübergreifend als professionelle Disziplin zu verstehen.

Wie sollen sich diese HR-Themen und deren Umsetzung auf den Erfolg des Konzerns niederschlagen? Gerade Organisationsentwicklung scheint dabei ja eine große Rolle zu spielen…

Eine funktionierende Unternehmenskultur wird zu besseren Ergebnissen führen, professionelle Organisationsentwicklung wird dazu beitragen, dass wir in Prozessen besser und effizienter sind. Wir hatten bei Otto vor einigen Jahren eine große Umstrukturierung. Es ging um mehr crossfunktionale Zusammenarbeit. Das sah auf dem Papier alles super aus, hat in der Praxis aber nicht funktioniert. Dann hat der Bereichsvorstand entschieden, die Teams mithilfe von HR-Organisationsentwicklern performant zu machen, was auch gelungen ist.

“Eine funktionierende Unternehmenskultur wird zu besseren Ergebnissen führen, professionelle Organisationsentwicklung wird dazu beitragen, dass wir in Prozessen besser und effizienter sind.”
-

Genau da liegt der Geschäftszweck von HR. Wenn ein professioneller Organisationsentwickler in die Fachbereiche und Gesellschaften hineingeht und wichtige Transformationen begleitet, hat das unmittelbar Mehrwert im Tagesgeschäft. Wir stellen uns regelmäßig die Frage, wie wir unsere Konzerngesellschaften durch Interventionen von HR oder durch neue Methodiken weiter nach vorne bringen. Wenn wir jetzt also definieren, was wir unter Performance-Kultur verstehen, geht es auch um die Frage, wie wir das in neue Führungsleitlinien übersetzen, die verbindlich im Konzern ausgerollt werden.

Was HR beim „Transformationsweltmeister“ bewirkt hat

Im Frühjahr 2025 hat die Otto Group Zahlen für das zurückliegende Geschäftsjahr vorgelegt. Danach ist der Turnaround geschafft und hat sich hoffentlich fortgesetzt im Jahr 2025. Darauf bezogen, aber auch auf den technologischen Wandel der vergangenen Jahre hin zu einer in weiten Teilen digitalen Handels- und Dienstleistungsgruppe, wird die Otto Group als „Transformationsweltmeister“ bezeichnet. Welchen Beitrag hat HR beigesteuert?

Ganz konkret zum Beispiel, indem HR-KollegInnen uns im Bereichsvorstand von Otto, aber auch im Konzernvorstand, begleitet und dabei unterstützt haben, unsere Zusammenarbeit zu verbessern und uns konkretes Feedback, auch aus der Organisation heraus, gegeben haben. Transformation scheitert häufig nicht am fehlenden Zielbild, sondern daran, dass die Leute nicht erreicht werden. Einen echten Spiegel vorgehalten zu bekommen, war und ist sehr wichtig. Man muss sich der Kritik aus der Belegschaft stellen und Situationen aushalten, die für einen persönlich unangenehm sein können. Für KollegInnen, die sich nicht abgeholt fühlen oder die nicht einverstanden sind, müssen wir Antworten haben. Das Wichtigste in einer Transformation ist, mit den Menschen ehrlich zu arbeiten. Aber auch, sich als Vorstand und als HR-Verantwortliche*r regelmäßig zu hinterfragen, ob wir noch auf dem richtigen Kurs sind.

“Das Wichtigste in einer Transformation ist, mit den Menschen ehrlich zu arbeiten. Aber auch, sich als Vorstand und als HR-Verantwortliche*r regelmäßig zu hinterfragen, ob wir noch auf dem richtigen Kurs sind.”
-

Daneben gilt es, die Anliegen der VertreterInnen der Arbeitnehmenden ernst zu nehmen und zu verstehen, wo deren Bedürfnisse herkommen. Da muss ein professioneller Prozess aufgesetzt werden, in dem es darum geht, zu verstehen – und zu erklären –, warum wir als Unternehmen Maßnahmen umsetzen. Der Dialog auf Augenhöhe mit der Arbeitnehmervertretung ist uns sehr wichtig. Wenn ein Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, dann soll er das auch ausüben. Und das geht am besten, wenn er versteht, was wir wollen. In der Transformation werden Prozesse verändert und am Ende mitunter auch Arbeitsplätze abgebaut. Das sind keine Maßnahmen, die auf Konsens ausgelegt sind. Wichtig ist aber, wie wir etwas machen und als Unternehmen klar und ehrlich darin zu sein, was erreicht werden soll.

Die Zahl der Mitarbeitenden der Otto Group ist seit 2019 stark rückläufig, jetzt kommen KI als Gamechanger im Online-Handel und Robotik in der Logistik hinzu. Müssen wir uns an den Gedanken gewöhnen, dass technologischer Wandel mit Verlust von Arbeitsplätzen verbunden ist? Zumal ja auch bei Ihnen von Kostendruck durch Personal die Rede ist und die Otto Group auf Effizienzsteigerung setzt.

Zunächst einmal: Der Rückgang der Mitarbeitendenzahl ist im Wesentlichen auf Veränderungen in unserem Unternehmensportfolio zurückzuführen. Aber ja, wir alle müssen uns daran gewöhnen, dass technologische Veränderungen zu Arbeitsplatzabbau in bestimmten Berufsfeldern führen wird. Es wird Berufsfelder geben, die vielleicht nicht komplett verschwinden, aber in einer anderen Intensität durch Menschen bearbeitet werden, weil Technologie Tätigkeiten abnimmt.

“Wir entwickeln und nutzen KI-Anwendungen für den Menschen – nicht gegen ihn.”
-

Was die KI-Welt bringt und welche neuen Tätigkeitsfelder entstehen, können wir heute noch nicht im Detail absehen. Aber wir sollten uns den Optimismus bewahren. Auch bei uns im Konzern werden sich Tätigkeiten verändern. Dann wird es nicht mehr um das konkrete Ausführen, sondern zum Beispiel um das Steuern von Technologie gehen. Das wird bestimmte Berufsgruppen stärker treffen als andere. Bei alledem halten wir an unserer obersten Prämisse fest: Wir entwickeln und nutzen KI-Anwendungen für den Menschen – nicht gegen ihn.

Welche Fähigkeiten und Skills werden in der Zukunft benötigt bei Ihnen?

Das ist schwer konkret zu sagen. Transaktionale Tätigkeiten werden abnehmen. Wenn es etwa darum geht, Berichte zu schreiben, gegenzulesen und Ähnliches, können KI-unterstützende Mechanismen zum Einsatz kommen. Aber das muss dann auch jemand systematisch aufsetzen und Kontrollen einbauen, es wird Stichproben geben müssen. Da wird sich die Arbeitslast insgesamt vermutlich verändern, und Kapazitäten werden frei. Bei Technologieprofilen zeigt sich schon heute, dass Programmiertätigkeiten zukünftig ganz anders ausgefüllt werden können und weniger ProgrammiererInnen benötigt werden. In diesem Bereich wird es also mit Sicherheit Kapazitätsveränderungen geben, die aber gerade in Deutschland auf einen Fachkräftemangel treffen und bestehende Lücken kompensieren werden.

Nicht alle komplett umschulen, aber befähigen

Was bedeutet technologischer Wandel für das Lernen in der Otto Group?

Ehrlicherweise werden wir nicht jede Berufsgruppe komplett umschulen können. Aus einem Mitarbeitenden in der Logistik wird wahrscheinlich kein KI-Programmierer werden. Aber wir können nicht nur Logistik-KollegInnen so mitnehmen und befähigen, dass sie neue Aufgaben übernehmen wollen und können. Deshalb haben wir in der Gruppe zentral ein digitales Lern-Ökosystem aufgebaut. Wir haben bereits vor Jahren für alle Mitarbeitenden, egal in welcher Funktion, Lernprogramme entwickelt, um die Angst vor digitalen Tools und der digitalen Transformation zu nehmen.

“Wir haben bereits vor Jahren für alle Mitarbeitenden, egal in welcher Funktion, Lernprogramme entwickelt, um die Angst vor digitalen Tools und der digitalen Transformation zu nehmen.”
-

Mitarbeitende zu öffnen für die digitale Arbeitswelt, ist die Basis. Jetzt geht es darum, mit Blick auf KI-gestützte Prozesse zu lernen und diese zusammen mit den Mitarbeitenden neu zu gestalten. Zu fragen, welche Tätigkeiten noch manuell gemacht werden, aber mit neuen Anwendungen technisch erledigt werden könnten und welche Auswirkungen das hat. Dahin entwickeln wir uns gemeinsam. Die Mitarbeitenden werden „on the Job“ lernen und wir als HR leiten ab, wofür sie geschult werden müssen. Das wird sehr individuell sein. Wir bieten die Basisschulung konzernübergreifend an, dann geht es individuell weiter in den einzelnen Funktionen und Gesellschaften.

Wir arbeiten hier von Anfang an sehr partnerschaftlich mit dem Betriebsrat zusammen und probieren Tools aus. Ein Beispiel ist unser interner, datenschutzkonformer KI-Assistent „ogGPT“. Wir haben uns vorgenommen, dass alle KollegInnen die Möglichkeit haben sollen, jeden Tag damit zu arbeiten – allein um die Scheu davor zu verlieren. Wir haben zu ogGPT „Kollegen-helfen-Kollegen-Modelle“ aufgesetzt und bieten digitale Lernpfade und interne AI-Konferenzen an. Darüber hinaus gibt eine lebhafte AI-Community, in der sich KollegInnen zu diesem Thema austauschen, Erfahrungen und Wissen teilen. Wir fördern auch den Besuch externer Veranstaltungen sowie den Austausch mit anderen Unternehmen, um die Ergebnisse intern weiterzugeben. Wir können schneller lernen, wenn wir voneinander lernen, und ehrlicherweise haben alle Unternehmen ja gerade ähnliche Herausforderungen.

HR-Kapazitäten und ‑Kompetenzen umschichten

Welche Bedeutung hat Performance-Kultur in der HR-Funktion selbst, und wie sollen hier mittels IT oder auch KI Leistung und Effizienz gesteigert werden?

Wir führen gerade bei Otto als Pilotunternehmen und mit dem Gedanken, das auf andere Gesellschaften auszurollen, ein neues HR-Tool ein, das unsere Standardprozesse modernisiert, also unsere HR-Prozesse leistungsfähig digitalisiert und effizienter macht. Darüber hinaus überlegen wir bei Otto und unseren anderen Konzerngesellschaften, Aufgaben entlang der Employee Journey zu priorisieren.

“Wir führen gerade (...) ein neues HR-Tool ein, das unsere Standardprozesse modernisiert, also unsere HR-Prozesse leistungsfähig digitalisiert und effizienter macht. Darüber hinaus überlegen wir (...) Aufgaben entlang der Employee Journey zu priorisieren.”
-

Wir können nicht alle Disziplinen in der gleichen Gewichtung machen, weil das nicht immer zur Geschäftsentwicklung und den Herausforderungen der einzelnen Gesellschaften passt. Es gibt Unternehmen, die sich in der Anfangsphase befinden. Da findet eine stärkere Konzentration auf das Recruiting statt und nicht etwa auf Organisationsentwicklung. Andere legen den Fokus auf Talentmanagement und entwickeln hier neue Methoden. Entsprechend müssen in HR Kapazitäten und Kompetenzen umgeschichtet werden und teilweise auch HR-KollegInnen dafür aus- und weitergebildet werden.

Was sind aus Ihrer Sicht und angesichts der beträchtlichen wirtschaftlichen Probleme, die Deutschland hat, die herausragenden HR-Themen in der nahen Zukunft?

Es ist schade, dass in öffentlichen Debatten das Thema Performance-Kultur und Leistungsorientierung meist sehr negativ konnotiert ist. Deutschland hat schon viele Transformationen gemeistert, und wir werden auch diese bewältigen, wenn wir es schaffen, wieder an einem Strang zu ziehen. Das gilt für HR-Arbeit genauso wie für die großen Themen, die durch Politik und Gesellschaft adressiert werden müssen. Wenn wir die Dinge in die Hand nehmen, werden wir auch diese Transformation erfolgreich gestalten.

“HR muss den Finger in die Wunde legen und HR-Arbeit als Kulturarbeit verstehen, die einen Beitrag für Effizienz und eine performante Belegschaft liefert.”
-

Es klingt etwas pathetisch, aber für uns als Unternehmensgruppe fängt es im HR-Bereich an. HR ist Dreh- und Angelpunkt, unsere Belegschaft ist das Herz des Unternehmens. HR schafft die Umgebung, damit dieses Herz gut schlagen kann, und muss reagieren, wenn es aus dem Takt gerät. HR muss den Finger in die Wunde legen und HR-Arbeit als Kulturarbeit verstehen, die einen Beitrag für Effizienz und eine performante Belegschaft liefert. Das ist alles nicht neu, aber es gilt, diese Aufgabe und den Spaß daran wieder neu zu entdecken.

Natürlich ist das alles nicht allein Aufgabe der Personalbereiche. Aber HR ist Enabler und bringt die Expertise mit. Letztendlich geht es immer um Führung. Führungskräfte, Geschäftsführungen und wir als Vorstand treffen wichtige Entscheidungen und vertreten sie vor unseren Mitarbeitenden. Und wenn es dabei um schwierige Transformationen, Umstrukturierungen oder gar Arbeitsplatzabbau geht, ist das kein Spaß.

“HR ist Enabler und bringt die Expertise mit, aber wir treffen wichtige Entscheidungen und vertreten sie vor unseren Mitarbeitenden. Und wenn es dabei um schwierige Transformationen, Umstrukturierungen oder gar Arbeitsplatzabbau geht, ist das kein Spaß.”
-

Dafür gibt es keinen Applaus, und trotzdem müssen wir gerade dann zeigen, ihr seid es uns wert, euch auf Augenhöhe zu begegnen und euch gegenüber ehrlich und klar zu sein. Wenn Geschäftsführungen und Führungskräfte noch stärker erkennen, dass professionelle HR-ManagerInnen sie in ihrer Arbeit und als Bindeglied zur Belegschaft unterstützen können, um die richtigen Worte zu finden und gute Methoden anzuwenden, liegt darin sehr viel Potenzial.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Rainer Spies.