„Agilität ist kein Selbstzweck.“

Viele Unternehmen haben Agilität eingeführt, aber ihre Führung nie verändert. Das ist ein Problem. Wie es besser geht. Kaum ein Managementthema hat Unternehmen in den vergangenen Jahren so beschäftigt wie Agilität. Inzwischen ist es um das Thema ruhiger geworden. Doch mit dem Aufstieg der Künstlichen Intelligenz gewinnen viele ihrer Grundprinzipien neue Bedeutung.

“Der Hype ist vorbei – die Herausforderung nicht”

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Christian Lorenz: Der große Hype um agile Organisationen scheint vorbei zu sein. Spätestens seit dem Aufkommen von KI ist es deutlich ruhiger geworden. Täuscht dieser Eindruck?

Jörg Staff: Nein, ich teile diese Beobachtung. Der Hype ist vorbei, die Grundidee der Agilität aber keineswegs. Im Gegenteil: Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren agile Methoden eingeführt, dabei jedoch unterschätzt, wie tiefgreifend die notwendigen Veränderungen tatsächlich sein müssen, um real Wirkung zu erzielen. Agilität bedeutet eben nicht nur die Einführung neuer Werkzeuge (z.B. Kanban, Scrum), Rollen oder Prozesse. Es geht ebenso um Führung, Entscheidungsstrukturen und Unternehmenskultur. Genau an diesen Punkten sind viele Organisationen nur halbherzig vorangekommen.

Gleichzeitig zeigt die aktuelle Entwicklung rund um Künstliche Intelligenz, wie wichtig diese Grundlagen sind. Wer KI erfolgreich einführen will, braucht eine Organisation, die kundenzentriert ist, schnell lernen und sich anpassen kann. Insofern gewinnt Agilität durch KI eher an Bedeutung, als dass sie an Relevanz verliert.

Christian Lorenz: Hat die KI-Revolution die Diskussion über agile Organisationen also noch einmal verändert?

Jörg Staff: Definitiv. Mittlerweile liegen genügend Erfahrungen aus den ersten großen KI-Einführungen vor. Besonders interessant ist eine Studie des MIT. Sie zeigt, dass 95 Prozent der KI-Pilotprojekte keinen messbaren geschäftlichen Mehrwert erzeugt. Auf individueller Ebene arbeiten Mitarbeitende zwar oft produktiver oder erzielen bessere Ergebnisse. Auf Unternehmensebene bleibt dieser Effekt jedoch häufig aus, weil KI nicht direkt in die Workflows eingebettet wird.

Der Grund liegt selten in der Technologie selbst. Entscheidend sind vielmehr Organisation, Prozesse, Rollen und Führung. Viele Unternehmen sind schlicht nicht lern- und anpassungsfähig genug. Die größten Hürden für eine erfolgreiche KI-Einführung sind deshalb kultureller und organisatorischer Natur.

Aus meiner Sicht lautet die entscheidende Frage heute nicht mehr: Sind wir agil oder nicht? Viel wichtiger ist: Ist unsere Organisation lernfähig genug, um mit Technologien umzugehen, die sich schneller verändern als jeder klassische Planungszyklus?

“Die entscheidende Frage lautet heute nicht mehr: Sind wir agil? Sondern: Sind wir lernfähig?”

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Warum so viele Transformationen stecken bleiben

 Christian Lorenz: Schauen wir noch einmal auf die Agilität selbst. Das Versprechen lautete: mehr Autonomie, mehr Geschwindigkeit, mehr Innovation. Ihr habt dieses Modell in deiner früheren Organisation sehr konsequent umgesetzt. Mit etwas Abstand betrachtet: Was waren die größten Herausforderungen – sowohl bei der Einführung als auch bei der langfristigen Verankerung?

Jörg Staff: Die größte Herausforderung ist der Kulturwandel, das heißt menschlich. machtpolitisch und systemischer Art. Agilität muss Teil der Unternehmensvision, der Strategie und der Führungsprinzipien werden. Die Werte dürfen nicht nur auf Folien stehen, sondern müssen im Alltag erlebbar sein.

Hinzu kommen die typischen Widerstände, die jede größere Transformation begleiten. Besonders kritisch ist dabei die Rolle des Managements. Wenn Vorstand oder Geschäftsführung weiterhin in Silos nach klassischen Jahresbudgets und starren Meilensteinplänen steuern, während sie gleichzeitig Agilität einfordern, entsteht ein Glaubwürdigkeitsproblem. Agiles Arbeiten lässt sich nicht predigen und gleichzeitig nach den Regeln des Wasserfallmodells führen.

Auch das mittlere Management steht häufig unter enormem Druck. Einerseits trägt es weiterhin die operative Ergebnisverantwortung, andererseits soll es den Teams deutlich mehr Eigenverantwortung übertragen. Ohne neue Rollenbilder und attraktive Entwicklungsperspektiven entsteht hier schnell Widerstand.

Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Anreizsysteme. Vergütung, Karrierewege, Rollenmodelle sowie Budget- und Steuerungsprozesse müssen angepasst werden. Solange Erfolg ausschließlich nach klassischen Hierarchien und Planungslogiken bewertet wird, stößt jede agile Transformation früher oder später an ihre Grenzen.

“Das Problem sind selten die Mitarbeitenden.”

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Christian Lorenz: Auffällig ist, dass du die Mitarbeitenden selbst gar nicht als Hauptproblem nennst. Die größten Hürden siehst du vielmehr im mittleren und oberen Management…

Jörg Staff: …genau. Meine Erfahrung ist, dass Mitarbeitende Veränderungen grundsätzlich offen gegenüberstehen. Vorausgesetzt, sie werden frühzeitig eingebunden und transparent und ehrlich informiert. Viele erkennen darin sogar persönliche Chancen. Sie können mehr Verantwortung übernehmen, sich stärker einbringen und ihre fachlichen Kompetenzen besser entfalten. Gerade in agilen Organisationen gewinnen Expertenrollen häufig an Bedeutung und eröffnen neue Entwicklungsmöglichkeiten.

Die eigentlichen Hindernisse liegen aus meiner Sicht deshalb weniger bei den Mitarbeitenden als in den Governance-Strukturen: in Führungsverhalten, starren Hierarchien und einer ausgeprägten Silomentalität, wie sie in vielen deutschen Unternehmen noch immer verbreitet ist.

Der Gummibandeffekt: Warum Unternehmen zurückfallen

Christian Lorenz: Wie groß ist die Gefahr, dass Unternehmen nach einer erfolgreichen Transformation wieder in alte Muster zurückfallen? Gibt es einen regelrechten Gummibandeffekt?

Jörg Staff: Ja, dieses Bild passt sehr gut. Allerdings betrifft dieses Phänomen nicht nur Agilität, sondern nahezu jede größere Transformation. Veränderungsprozesse scheitern häufig oder verlieren mit der Zeit an Dynamik.

Besonders kritisch wird es, wenn Unternehmen unter wirtschaftlichen Druck geraten. Dann werden Entscheidungen wieder zentralisiert, Budgets stärker kontrolliert und vertraute Steuerungsmechanismen reaktiviert. Eigenverantwortung tritt in den Hintergrund, Kontrolle gewinnt wieder die Oberhand.

Ein weiterer Rückfall droht, wenn Karriere- und Rollenmodelle unverändert bleiben. Werden Fachkarrieren nicht den Führungslaufbahnen gleichgestellt oder arbeiten agile Teams weiterhin innerhalb klassischer Governance-Strukturen, entstehen zwangsläufig Zielkonflikte. Dann existieren zwei Betriebssysteme nebeneinander: agile Teams auf der einen Seite und traditionelle Planungs- und Kontrollmechanismen auf der anderen. Auf Dauer funktioniert das nicht.

Hinzu kommt ein weiterer Faktor: Verlassen Schlüsselfiguren die Organisation, die die Transformation maßgeblich getragen haben, fehlt häufig der notwendige Impuls und die Nachhaltigkeit, um den Veränderungsprozess dauerhaft aufrechtzuerhalten.

Erfolgsfaktor Topmanagement

Christian Lorenz: Du hast bereits angedeutet, wie sich ein Rückfall in alte Organisationsmuster verhindern lässt. Dennoch noch einmal konkret gefragt: Wie schafft man es, Agilität dauerhaft zu verankern, sodass sie nicht nur in guten Zeiten funktioniert?

Jörg Staff: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist das Topmanagement. Es reicht nicht, Agilität einzufordern: die Unternehmensführung muss sie selbst vorleben. Das bedeutet: bereichsübergreifend zusammenarbeiten, Verantwortung delegieren, Kontrolle abgeben und Fehler als Teil des Lernprozesses akzeptieren. Kein agiles Theater sondern ein wirklicher Mindset-Wandel.

Ebenso wichtig ist ein systemischer Ansatz. Es genügt nicht, einzelne Teams anders arbeiten zu lassen. Rollen, Prozesse, Organisationsstrukturen und Führungsprinzipien müssen gemeinsam weiterentwickelt werden. Nur wenn alle Ebenen der Organisation berücksichtigt werden, kann eine Transformation dauerhaft wirken.

Außerdem braucht es Geduld. Eine agile Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es geht darum, Denkweisen, Verhaltensmuster und Haltungen zu verändern. Und das dauert Jahre, nicht Monate.

Besonders kritisch sind dabei die Steuerungsmechanismen. Der klassische jährliche Budgetprozess wirkt in vielen Unternehmen wie ein Bremsklotz für agile Arbeitsweisen. Deshalb müssen Wege gefunden werden, langfristige Planung und flexibles operatives Arbeiten besser miteinander zu verbinden.

“Eine agile Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon.”

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Ein weiterer zentraler Punkt sind Karriere- und Rollenmodelle. Neue Fach- und Expertenrollen müssen den gleichen Stellenwert erhalten wie Führungspositionen. Unternehmen brauchen mehrgleisige Karrierepfade – neben Führung beispielsweise auch für Experten und Projektmanager. Erst wenn diese Laufbahnen gleichwertig anerkannt sind, kann sich eine agile Organisation dauerhaft entwickeln.

Agilität gelingt nur, wenn alle an Bord sind

Christian Lorenz: Du hast gerade betont, dass alle mitgenommen werden müssen. Gilt das tatsächlich für die gesamte Organisation? Oder gibt es Bereiche, in denen Agilität wenig sinnvoll ist?

Jörg Staff: Auf der Ebene der Haltung und der Qualifizierung müssen tatsächlich alle eingebunden werden. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sollte verstehen, worum es bei Agilität geht, welche Begriffe verwendet werden und wie die Zusammenarbeit funktioniert. Eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis über die Ziele sind entscheidende Voraussetzungen für jede Transformation.

In der operativen Umsetzung muss man jedoch differenzieren. Nicht jede Funktion eignet sich gleichermaßen für agile Arbeitsweisen.

Besonders sinnvoll ist Agilität überall dort, wo Unternehmen nah am Kunden arbeiten und schnell auf Veränderungen reagieren müssen. Etwa in der Produktentwicklung, Softwareentwicklung, bei digitalen Services, im Innovationsmanagement oder im Portfoliomanagement.

An Grenzen stößt Agilität dagegen in stark regulierten Bereichen, in denen Stabilität, Sicherheit, Qualität oder Compliance höchste Priorität haben. Dort werden klassische Prozesse auch künftig eine wichtige Rolle spielen.

Genau deshalb brauchen Unternehmen ein hybrides Organisationsmodell. Sie müssen lernen, Agilität und Stabilität sinnvoll miteinander zu verbinden. Dafür wiederum braucht es Führungskräfte, die beide Welten verstehen und miteinander verzahnen können.

Woran sich erfolgreiche Agilität messen lässt

Christian Lorenz: Eine Transformation dauert lange. Aber welchen konkreten Nutzen bringt sie am Ende? Gibt es messbare Verbesserungen oder bleibt Agilität letztlich doch eine Glaubensfrage?

Jörg Staff: Nein, sie muss messbar sein. Aus meiner Sicht scheitern viele agile Initiativen gerade daran, dass ihr Erfolg nie konsequent gemessen wird.

Ein zentrales Kriterium ist der Kundennutzen. Agile Organisationen richten ihre Prozesse konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus und integrieren Feedback sehr viel schneller in Produkte und Dienstleistungen. Das lässt sich beispielsweise an Kundenzufriedenheit, Qualität oder Reaktionsgeschwindigkeit messen.

Hinzu kommt eine deutlich höhere Transparenz. Informationen stehen allen Beteiligten schneller zur Verfügung, Entscheidungen werden nachvollziehbarer und die Zusammenarbeit verbessert sich.

Ein weiterer Vorteil liegt im iterativen Arbeiten. Kunden und Mitarbeitende erleben kontinuierlich Fortschritte, statt erst nach Jahren Ergebnisse zu sehen. Das erhöht die Motivation und schafft schneller sichtbare Erfolge.

Mindestens ebenso wichtig ist der menschliche Aspekt. Mitarbeitende können sich stärker einbringen, Entscheidungen mitgestalten und erleben unmittelbar, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten. Dieses Gefühl von Wirksamkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und kann z.B. in Mitarbeiterbefragungen gemessen werden.

Schließlich stärkt agiles Arbeiten auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Cross-funktionale Teams entwickeln gemeinsam Lösungen für den Kunden. Das verbessert nicht nur die Qualität der Ergebnisse, sondern fördert auch Zusammenhalt, gegenseitiges Verständnis und eine gemeinsame Ausrichtung innerhalb der Organisation.

“Viele KI-Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an Organisation, Führung und Kultur.”

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Christian Lorenz: Wir sprechen heute aus der Perspektive von HR. Welche Rolle spielt das Personalmanagement bei einer agilen Transformation und welche Rolle müsste es eigentlich spielen?

Jörg Staff: HR steht in solchen Transformationsprozessen vor einer doppelten Herausforderung. Zum einen muss sich die Funktion selbst verändern, um den Anforderungen einer agilen oder KI-geprägten Organisation gerecht zu werden. Zum anderen sollte sie die Transformation als Mitgestalter aktiv vorantreiben.

In der Praxis sieht das allerdings häufig anders aus. In vielen Unternehmen übernimmt HR vor allem eine unterstützende Rolle und liefert einzelne Dienstleistungen oder Maßnahmen. Als strategischer Co-Architekt der Transformation wird die Funktion dagegen noch viel zu selten wahrgenommen.

Hinzu kommt, dass viele Personalbereiche selbst noch nicht so aufgestellt sind, dass sie diesen Anspruch erfüllen können. Kompetenzen, Strukturen und Arbeitsweisen reichen oft nicht aus, um tiefgreifende organisatorische Veränderungen mitzugestalten.

Wir haben das auch in einer gemeinsamen Studie der DGFP mit Gallup gesehen. Dort zeigte sich, dass sich viele HR-Bereiche selbst nicht als besonders agil einschätzen. Genau darin liegt aber ein zentrales Problem: Wer Kultur, Rollen und Zusammenarbeit verändern will, muss diese Prinzipien zunächst in der eigenen Organisation verankern.

HR muss vom Dienstleister zum Mitgestalter werden

Christian Lorenz: Wo müsste HR künftig ansetzen?

Jörg Staff: Aus meiner Sicht müssen Unternehmen IT, HR und die Gestaltung der Arbeitsumgebung deutlich enger miteinander verzahnen. Digitalisierung betrifft nie nur Technologie. Sie verändert immer auch Prozesse, Rollen und die Art der Zusammenarbeit. Deshalb sollten diese Funktionen nicht isoliert arbeiten, sondern gemeinsam Verantwortung für die Arbeitswelt übernehmen. Nur so entsteht ein echter Mehrwert für die Organisation und die Menschen. Es gibt bereits erste Beispiele. Bei Moderna und Mercedes wurden IT und HR in einem gemeinsamen Verantwortungsbereich zusammengeführt. Solche Modelle zeigen, wohin die Entwicklung gehen kann.

Die Zukunft ist cross-funktional

Christian Lorenz: Gibt es weitere Unternehmen, die diesen Weg konsequent gehen?

Jörg Staff: Ja, allerdings noch vereinzelt. Ich bin überzeugt, dass sich diese Richtung langfristig durchsetzen wird. Sie bedeutet allerdings einen fundamentalen Bruch mit der traditionellen Organisationslogik. Unternehmen sind historisch stark funktional und arbeitsteilig aufgebaut. Die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg ist deshalb alles andere als selbstverständlich.

Ich erlebe das auch im Future of Work Council des IDC. Dort bringen wir regelmäßig CIOs und CHROs großer europäischer Unternehmen zusammen. Schon diese beiden Funktionen sprechen häufig unterschiedliche Sprachen. Sie verwenden unterschiedliche Begriffe, betrachten Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven und verfolgen unterschiedliche Zielbilder. Deshalb beginnt erfolgreiche Zusammenarbeit oft mit den Grundlagen: Was verstehen wir unter einem Prozess? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie beeinflusst Technologie die Arbeit der Menschen und umgekehrt? Wie schaffen wir Wert ? Erst wenn dieses gemeinsame Verständnis entsteht, können IT und HR die Transformation tatsächlich gemeinsam gestalten.

Christian Lorenz: Das ist also kein spezifisch deutsches Phänomen?

Jörg Staff: Nein, überhaupt nicht. Diese Herausforderung begegnet uns international. Der eigentliche Wandel besteht darin, sich von einem stark arbeitsteiligen, funktionalen Organisationsmodell hin zu einer echten cross-funktionalen Zusammenarbeit zu entwickeln. Dafür braucht es vor allem ein neues Mindset und die Bereitschaft, über Bereichsgrenzen hinweg gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.

Christian Lorenz: Vielen Dank für das Gespräch.